UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DE

RIBEIRO PRETO

O planejamento da implantao de Lean Office na administrao

pblica: estudo de caso em uma agncia reguladora brasileira

Juliana Pascualote Lemos de Almeida

ORIENTADORA: Professora Simone Vasconcelos Ribeiro Galina

Ribeiro Preto

2012

JULIANA PASCUALOTE LEMOS DE ALMEIDA

O planejamento da implantao de Lean Office na administrao

pblica: estudo de caso em uma agncia reguladora brasileira

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado Faculdade de Economia,

Administrao e Contabilidade da

Universidade de So Paulo como parte

dos requisitos para obteno de ttulo de

Bacharel em Administrao.

rea de concentrao:

Produo enxuta

Orientadora: Prof. Dra.

Simone Vasconcelos Ribeiro Galina

Ribeiro Preto

2012

Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

Almeida, Juliana Pascualote Lemos de

O planejamento da implantao de Lean Office na

administrao pblica: estudo de caso em uma agncia

reguladora brasileira. Ribeiro Preto, 2012.

69 p. : il.

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado Faculdade de

Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto/USP.

rea de concentrao: Produo enxuta.

Orientadora: Galina, Simone Vasconcelos Ribeiro.

1. Mentalidade enxuta. 2. Escritrio enxuto. 3. Agncia reguladora brasileira.

Nome: ALMEIDA, Juliana Pascualote Lemos de

Ttulo: O planejamento da implantao de Lean Office na administrao pblica: estudo de

caso em uma agncia reguladora brasileira

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Faculdade de Economia, Administrao e

Contabilidade da Universidade de So Paulo

como parte dos requisitos para obteno de

ttulo de Bacharel em Administrao.

Aprovada em: ____/____/____

Banca examinadora

Prof. (a) Dr. (a): _____________________________________________________________

Instituio: _____________________________ Assinatura: __________________________

Prof. (a) Dr. (a): _____________________________________________________________

Instituio: _____________________________ Assinatura: __________________________

Prof. (a) Dr. (a): _____________________________________________________________

Instituio: _____________________________ Assinatura: __________________________

Aos meus pais, ao meu esposo e aos meus

professores e orientadores que muito me

incentivaram.

RESUMO

ALMEIDA, J. P. L. de. O planejamento da implantao de Lean Office na administrao

pblica: estudo de caso em uma agncia reguladora brasileira. 2012. 69 f. Monografia

(Graduao) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto,

Universidade de So Paulo, Ribeiro Preto, 2012.

A mentalidade enxuta aplicada a processos administrativos no uma novidade para a

literatura. Porm, o planejamento de implantao de Lean Office um tema pouco

abordado em artigos cientficos, principalmente aplicada ao setor pblico brasileiro.

Este trabalho tem como problema de pesquisa a verificao da presena de

particularidades ou especificidades no planejamento da aplicao de Lean Office nos

servios de natureza pblica, e seus objetivos so: analisar como ocorre o

planejamento da implantao do escritrio enxuto numa agncia reguladora brasileira

e investigar os ajustes necessrios para sua implantao. Para tanto, o mtodo utilizado

foi o estudo de caso, pautando-se em trs fontes de evidncia: a entrevista, os

documentos e os registros em arquivo. A partir das anlises e dos resultados

adquiridos, possvel constatar algumas adequaes realizadas, nesse caso, para

superar as particularidades existentes em rgos pblicos federais como esse,

relevantes ao planejamento de implantao de Lean Office.

Palavras-chave: Mentalidade enxuta. Escritrio enxuto. Agncia reguladora brasileira.

ABSTRACT

ALMEIDA, J. P. L. de. The Lean Office implementation planning in the public

administration: a case study of a Brazilian regulatory agency. 2012. 69 f. Monografia

(Graduao) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto,

Universidade de So Paulo, Ribeiro Preto, 2012.

The Lean Thinking applied to management processes is not new in literature.

However, Lean Office implementation planning is a subject rarely discussed in

scientific papers especially in the case of Brazilian public sector. The research problem

of this work is to verify the presence of features or peculiarities in the planning of

Lean Office implementation in the public sector. Its objectives are to analyze how is a

Lean Office implementation planning in the case of a Brazilian regulatory agency, and

to investigate the necessary adjustments for its implementation. Therefore, the method

used was the case study, based on three sources of evidence: interviews, documents

and records on file. From the analyses and the results obtained, it is possible to observe

some adjustments made to Lean Office implementation planning to overcome the

peculiarities of federal agencies.

Keywords: Lean Thinking. Lean Office. Brazilian regulatory agency.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Os conceitos relativos ao Sistema Toyota de Produo......................................... 20

Figura 2 - Mtodo de implantao do escritrio enxuto ........................................................ 33

Figura 3 - Procedimentos detalhados de estudo de caso ........................................................ 42

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Resultado das buscas em bases de dados de artigos cientficos............................ 16

Quadro 2 - Os cinco princpios de Lean Thinking sob a tica de Lean Service ...................... 24

Quadro 3 - Desperdcios de superfcie e desperdcios de liderana ....................................... 27

Quadro 4 - Modelos, conceitos e ferramentas gerais da mentalidade enxuta teis para a

implantao de Lean Office .................................................................................................. 34

Quadro 5 - Roteiro de pesquisa ............................................................................................ 39

Quadro 6 - Resumo dos resultados ....................................................................................... 46

Quadro 7 - A abordagem dos cinco princpios no planejamento do escritrio enxuto ............ 48

Quadro 8 - Planejamento da metodologia de implantao do escritrio enxuto ..................... 54

LISTA DE SIGLAS

BPM Business Process Management

FCS Fatores Crticos de Sucesso

JIT Just-in-Time

TPS Toyota Production System ou Sistema Toyota de Produo

SUMRIO

1. Introduo ........................................................................................................... 12

2. Formulao do problema de pesquisa .................................................................. 15

2.1 Justificativa ...................................................................................................... 15

2.2 Objetivos .......................................................................................................... 17

2.2.1 Objetivos especficos .................................................................................. 17

3. Reviso da literatura ............................................................................................ 18

3.1 Lean Thinking ................................................................................................... 18

3.2 Lean Office ....................................................................................................... 25

3.3 Os desperdcios para o office ............................................................................ 26

3.4 Mtodo, modelos, conceitos e ferramentas para a transformao do Office ....... 29

3.5 Lean Office aplicado ao setor administrativo pblico ........................................ 34

3.6 O surgimento e o papel da agncia reguladora brasileira ................................... 35

4. Metodologia de pesquisa ..................................................................................... 37

4.1 Classificao da pesquisa .................................................................................. 37

4.2 Definio do caso a ser estudado ...................................................................... 38

4.3 Levantamento e anlise de dados ...................................................................... 38

5. Resultados e anlises ........................................................................................... 43

5.1 Resultados do estudo de caso ............................................................................ 43

5.1.1 Caracterizao da agncia reguladora e da superintendncia alvo ............... 43

5.1.2 Planejamento de aplicao do escritrio enxuto .......................................... 44

5.2 Anlises ............................................................................................................ 50

6. Concluses finais ................................................................................................ 55

6.1 Limitaes da pesquisa e sugestes para estudos futuros .................................. 56

Referncias bibliogrficas .......................................................................................... 57

APENDICES ............................................................................................................. 62

ANEXOS .................................................................................................................. 67

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1. INTRODUO

O cenrio competitivo contemporneo marcado por uma aguda recesso

internacional, que indica ntida necessidade de se guiar a competitividade atravs de alguns

Fatores Crticos de Sucesso (FCS), tais quais: minimizao de custos, minimizao de tempo

de processamento, melhoria da qualidade de produtos e servios e flexibilizao

organizacional, de acordo com Scalera (2012). Segundo o mesmo autor, isso d margem

aplicao dos conceitos da mentalidade enxuta, sendo notado, em diversos casos, o

desempenho altamente competitivo de organizaes que adotaram os princpios de Lean

Thinking. Nesse caso, as empresas estenderam os conceitos da manufatura enxuta ou Lean

Production, formando a mentalidade enxuta, de acordo com Salvador e Silva (2012).

O Lean Thinking ou mentalidade enxuta, segundo Arruda e Luna (2006), trata de um

conjunto de ferramentas para tornar as empresas mais competitivas e teve sua origem com o

TPS ou o Toyota Production System (Sistema Toyota de Produo), iniciado no Japo, logo

aps a Segunda Guerra Mundial, na dcada de 1950, na companhia Toyota (GODINHO

FILHO e FERNANDES, 2004). Nesse perodo, a produo japonesa era reduzida e faltavam

recursos, contexto organizacional muito diferente do contexto de empresas como Ford e

General Motors (LIKER, 2005). Por isso, o objetivo de eliminar desperdcios era bastante

relevante para o pas, segundo Godinho Filho e Fernandes (2004).

De acordo com Liker (2005), a Toyota se destacou por sua qualidade e eficincia, pela

primeira vez, na dcada de 1980 e o TPS se tornou um modelo de manufatura competitivo e

agregou, entre outros, os seguintes conceitos: Just-in-Time (JIT), Jidoka, Heijunka,

estabilidade e padronizao de processos e Kaizen, de acordo com Liker e Morgan (2006). Os

gestores optaram por adotar esses novos conceitos e tcnicas com o objetivo de alcanar, entre

outros, resultados operacionais, tais como: maior nvel de qualidade, reduo de custos,

aumento da flexibilidade, reduo da variabilidade e reduo dos tempos (ABDI;

SHAVARINI; HOSEINI, 2006).

Nascido do TPS, o Lean Thinking no facilmente implantado e requer princpios a

serem seguidos, de acordo com Womack e Jones1 (2004). Eles elaboraram cinco princpios

para a adoo de Lean Thinking, sendo eles: a determinao de valor para o cliente final, a

identificao do fluxo de valor particular aos produtos, a adoo de fluxo contnuo, a adoo

1 WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean thinking Banish waste and create wealth in your corporation. Nova Iorque: Simon & Schuster, 1996 Texto Original. Para este estudo foi usada a verso traduzida indicada nas referncias bibliogrficas.

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da produo puxada e a melhoria contnua rumo perfeio. A aplicao desses princpios ao

setor de servios e ao setor pblico base da abordagem Lean Office (SGANZERLA2, 2004

apud SCALERA, 2012).

De acordo com Benatti et al. (2007), ao longo dos anos, as organizaes se depararam

com reas administrativas bastante lentas e desconexas da dinmica seguida pelos processos

de produo, e a prtica indicou a necessidade de solues para a melhoria dos processos de

apoio. Por meio das aplicaes de Lean Office, afirma Benatti et al. (2007), o TPS ajuda a

descomplicar o ambiente administrativo e seus processos.

Lean Office ou escritrio enxuto a aplicao dos princpios enxutos no ambiente

administrativo que fornece capacidade para aperfeioar o fluxo de trabalho e reduzir os

desperdcios das reas administrativas, e pode ser aplicado a diversos setores (TAPPING;

SHUKER, 2003 e ALMEIDA, 2009). Com o intuito de promover a sua aplicao, Tapping e

Shuker (2003) desenvolveram uma metodologia que integra os modelos, conceitos e

ferramentas da mentalidade enxuta e indica os seguintes passos: comprometer-se com a

mudana; escolher o fluxo de valor; aprender sobre lean; mapear o estado atual; identificar

medidas de desempenho lean; mapear o estado futuro; criar planos de Kaizen; e implantar

planos de Kaizen. A partir de sua implantao, os funcionrios tornam-se capacitados para

realizar melhorias em tempo real e a organizao se torna mais sensvel ao mercado, mais

produtiva e bem sucedida (ENGLE, 2012).

Cada vez mais, os conceitos de produo enxuta so aplicados a uma diversidade de

organizaes industriais e os resultados positivos desse crescimento fortalecem a

oportunidade de sua aplicao em setores no manufatureiros (TURATI; MUSETTI, 2006).

Acrescenta-se que o Lean Office pode promover resultados positivos para o setor

administrativo pblico, por exemplo, atravs da reduo de custos e maior agilidade, criando

valor adequado para o cidado, reconhecido como o cliente final (TURATI; MUSETTI,

2006).

Tendo isso em vista, o objetivo deste trabalho analisar o planejamento da

implantao do escritrio enxuto no servio pblico. Mais precisamente, o intuito analisar

como ocorre o planejamento de Lean Office numa agncia reguladora brasileira e investigar as

adequaes necessrias para sua implantao num rgo pblico federal.

O presente trabalho est organizado da seguinte maneira: formulao do problema de

pesquisa (aborda a justificativa para o recorte temtico e lana o objetivo e os objetivos

2 SGANZERLA, P. The Service factory: how to apply the management industrial logics to the service sector

through lean thinking. Sistemi & Impresa, n. 9, 2004.

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especficos deste estudo); reviso da literatura (descreve o recorte temtico em partes que

fazem sentido para a compreenso do assunto e para a anlise dos resultados e as concluses);

metodologia de pesquisa (define a pesquisa, o caso a ser estudado e o levantamento e a anlise

de dados); resultados e anlises; concluses finais; referncias bibliogrficas; e apndices e

anexos.

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2. FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Considerando o contexto anteriormente apresentado, destaca-se que o

desenvolvimento deste trabalho emerge do seguinte problema de pesquisa: H

particularidades ou especificidades no planejamento da aplicao de Lean Office nos servios

de natureza pblica? Assim, tm-se as seguintes perguntas de pesquisa norteadoras do estudo

para uma instituio pblica:

1. Como os princpios de Lean Thinking so planejados?

2. Qual o mtodo de implantao de Lean Office?

3. Quais modelos, conceitos e ferramentas de Lean Office so definidos para uso?

2.1 JUSTIFICATIVA

Sabe-se que a mentalidade enxuta resulta em habilidades para os colaboradores diretos

e em um modo compartilhado de reduzir desperdcios (WOOD, 2004), sendo essas vantagens

necessrias no s para o setor fabril, mas para qualquer setor da economia, podendo a

mentalidade enxuta ser usada, tambm, para melhorar o ambiente administrativo,

formalizando o que se denomina Lean Office (ALMEIDA, 2009).

Hines, Martins e Beale (2008) e Turati e Musetti (2006) mostraram, atravs de seus

respectivos casos, a aplicabilidade da mentalidade enxuta ao ambiente administrativo ou ao

escritrio dos servios pblicos. Com base nisso, vale ressaltar a importncia do

planejamento, que se apresenta como uma das funes da administrao e, segundo Sobral e

Peci (2008, p. 7), trata-se da especificao dos objetivos a serem atingidos, da definio das

estratgias e aes que permitam alcan-los, e do desenvolvimento de planos que integrem e

coordenem as atividades da organizao.

Apesar da importncia dada funo de planejamento, o planejamento da implantao

de Lean Office no setor pblico um tema pouco explorado pela literatura relacionada a Lean

Office, de acordo com as pesquisas realizadas em bases de dados de artigos cientficos. No

caso, o planejamento da aplicao de Lean Office em agncias reguladoras um tema ainda

mais raro na literatura dessa rea, ainda com base nas buscas realizadas. Sobre o planejamento

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de Lean Office os resultados relativos a artigos cientficos, neste contexto, so nulos, de

acordo com os resultados das pesquisas em bases de dados de artigos cientficos, expostos no

Quadro 1.

Quadro 1 - Resultado das buscas em bases de dados de artigos cientficos

Palavras-

chave Base de dados Filtros de pesquisa

Nmero de resultados que

abordam o planejamento

de implantao de Lean

Office

Nmero de resultados

que abordam o

planejamento de

implantao de Lean

Office no setor

pblico

Lean Office

planning

Business Source Complete

2002 - 2013 0 0

ScienceDirect

Journals

0 0 Business,

management and

accounting

2002 - 2013

ScienceDirect

Journals

0 0 Engineering

2002 - 2013

Emerald

Palavras-chave

0 0 Resumo

2002 - 2013

Dessa forma, parece pertinente para um trabalho acadmico exploratrio, abordar o

planejamento da aplicao de Lean Office em um caso brasileiro, referente ao setor pblico,

mais especificamente, referente a uma agncia reguladora. Este trabalho contribui com a

apresentao de um caso desse tipo, e atravs deste, possvel constatar a existncia de uma

iniciativa brasileira, nesse contexto. A literatura relativa a esse assunto escassa, mas j existe

uma metodologia para a implantao de Lean Office, o que direcionar o estudo e funcionar

como base de comparao para o caso.

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2.2 OBJETIVOS

Os objetivos deste trabalho so norteados pelas perguntas de pesquisa apresentadas,

anteriormente. Por meio dele, pretende-se analisar como ocorre o planejamento da

implantao do escritrio enxuto numa agncia reguladora brasileira e investigar os ajustes

necessrios para sua implantao num rgo pblico federal.

2.2.1 OBJETIVOS ESPECFICOS

A partir dos objetivos gerais apresentados, na seo anterior, so destrinchados os

objetivos especficos que orientam este trabalho, a saber:

1. Verificar como os princpios da mentalidade enxuta so abordados no planejamento da

implantao do escritrio enxuto;

2. Verificar como os passos definidos para a implantao do escritrio enxuto so

planejados com base nas seguintes variveis: comprometimento, fluxo de valor,

aprendizagem, mapeamento de processos, indicadores de desempenho e melhoria

contnua; e

3. Identificar os modelos, conceitos e ferramentas, definidos atravs do planejamento,

que sero utilizados pela agncia reguladora para a implantao do escritrio enxuto.

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3. REVISO DA LITERATURA

A reviso da literatura traz uma ampla conceituao para as abordagens Lean Thinking

e Lean Office e destrincha seus aspectos mais importantes e sua relao. Na seo sobre Lean

Thinking, alm de uma conceituao, realizada uma contextualizao e so apresentados os

princpios para a adoo da mentalidade enxuta. Complementarmente, abordam-se, na reviso

da literatura, os conceitos de Lean Office, os desperdcios aos quais a mentalidade lean se

prope a eliminar com foco no escritrio enxuto, o mtodo de implantao, os modelos, os

conceitos e as ferramentas de Lean Office que promovem a transformao e os aspectos da

introduo de Lean Office em servios de natureza pblica. Tendo em vista o caso estudado

neste trabalho, o ltimo tpico aborda uma contextualizao do desenvolvimento das agncias

reguladoras no Brasil.

3.1 LEAN THINKING

De acordo com Corra e Gianesi (1996), a gesto de operaes, ao lanar mo de uma

estratgia de manufatura, assumiu o objetivo de sustentar a companhia no alcance de

vantagem competitiva sustentvel e, dessa forma, os recursos de manufatura precisam ser

gerenciados, pensando-se nas seguintes prioridades competitivas: custo, velocidade,

flexibilidade, confiabilidade e qualidade.

O Lean Thinking, nascido do Sistema Toyota de Produo, uma rea de pesquisa

importante para a gesto de operaes, que ataca os principais problemas de produo (ABDI;

SHAVARINI; HOSEINI, 2006), sendo eles problemas de qualidade, problemas de quebra de

mquinas e problemas de preparao de mquinas, de acordo com Corra e Gianesi (1996). O

sistema JIT, por exemplo, torna esses problemas visveis e tem como objetivo a melhoria

contnua do processo produtivo, trazendo melhorias para o mesmo no alcance de maiores

nveis de qualidade, confiabilidade e flexibilidade e no alcance de menores lotes e tempos de

preparao, segundo os ltimos autores citados.

luz do estudo de Abdi, Shavarini e Hoseini (2006), o termo lean, que significa

enxuto, descreve fazer mais com menos, e a abordagem enxuta apresentou tcnicas de

gesto surgidas na indstria automobilstica japonesa que consumia menos recursos em

comparao com a produo em massa. Arbs (2002) menciona que tais tcnicas

contriburam para ganhos em eficincia, rapidez de resposta e flexibilidade em produo, por

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meio da gesto baseada em processos, eliminao de desperdcios e implantao de processos

de forma flexvel e, dessa forma, promoveram a diversificao de produtos, a reduo de

custos, a produtividade, a rapidez de entrega, os baixos nveis de estoques e a qualidade

tima.

Segundo Lee et al. (2008), logo aps a Segunda Guerra Mundial, o TPS tornou-se

crtico na determinao da forte presena do Japo no mundo, figurando um produtor

altamente eficiente de produtos de qualidade, dcadas depois. A inovao estabelecida pelo

TPS foi relevante para a histria da produo.

Segundo Liker e Morgan (2006) existem quatro conceitos referentes ao Sistema

Toyota de Produo (Figura 1). O primeiro deles o JIT que torna o fluxo de materiais mais

rpido atravs de processos, reduzindo estoques atravs de instrues dos consumidores

(Kanban) receber a pea certa, no lugar certo e na hora certa (forma um dos pilares da

mentalidade enxuta). O segundo conceito, Jidoka, sustenta os fluxos produtivos contnuos,

estveis, sem defeitos e de baixo nvel de desperdcios a mquina deve parar quando se

identifica algum problema (tambm forma um dos pilares da mentalidade enxuta). O terceiro,

Heijunka, cria um fluxo de ordens niveladas e um nvel de carga de trabalho para desenvolver

estabilidade e padronizao de processos (forma a base da mentalidade enxuta). Por fim, o

Kaizen promove a melhoria contnua. Os resultados desse esquema de conceitos, elaborado

por Liker e Morgan (2006), so: melhor qualidade, baixo custo, menor lead time tempo de

processamento de pedidos ou tempo de entrega, segundo Ballou3 (2006) melhor nvel de

segurana e maior moral.

O Sistema Toyota de Produo, criado por Ohno4 (1988 apud PINTO, 2008), originou

a abordagem Lean Thinking, a qual pode ser aplicada em qualquer setor de atividade

econmica, de acordo com Pinto (2008). De acordo com este ltimo autor, o resultado da

evoluo do TPS para Lean Thinking acrescenta ao esquema da Figura 1 dois outros pilares: a

gesto da cadeia de fornecimento e o servio ao cliente (o servio como vantagem

competitiva).

3 BALLOU, R. H. Business Logistics/Supply Chain Management. 5 ed. Pearson Education, 2004 Texto Original. Para este estudo foi usada a verso traduzida indicada nas referncias bibliogrficas. 4 OHNO, T. The Toyota Production System: beyond large scale-production. Productivity Press, 1988.

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Figura 1 - Os conceitos relativos ao Sistema Toyota de Produo

Fonte: Liker e Morgan (2006, p. 7)

O termo Lean Thinking foi usado pela primeira vez como conceito de gesto

empresarial por James Womack e Daniel Jones em 1996, como um sistema de gesto

orientado para a criao de valor atravs da eliminao de desperdcios (PINTO, 2008). Na

abordagem enxuta, o desperdcio identificado como a atividade humana que absorve

recursos, mas que no agrega valor para o cliente final (WOMACK; JONES, 2004). Eliminar

desperdcio uma maneira de desenvolver processos e procedimentos, o principal objetivo de

Lean Thinking (PINTO, 2008), sendo a prpria mentalidade enxuta um poderoso antdoto

contra o desperdcio (WOMACK e JONES, 2004).

Slack, Chambers e Johnston (2009) apresentam os sete desperdcios conforme a

Toyota, desenvolvidos por Ohno (1997), e afirmam serem os mesmos aplicveis em vrios

tipos de operaes, sejam elas de manufatura ou de servios. Abdi, Shavarini e Hoseini (2006)

tambm descreveram tais desperdcios, a saber:

1. Superproduo: produzir mais do que o imediatamente necessrio (SLACK,

CHAMBERS; JOHNSTON, 2009); produzir para manter a ocupao dos recursos

humanos empregados, mesmo gerando lotes excessivos (ABDI, SHAVARINI;

HOSEINI, 2006).

JIT Kaizen Jidoka

Heijunka

Processos estveis e padronizados

Maiores nveis de

qualidade, segurana e

moral e menores custos e

lead time

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2. Tempo de espera: esperar por materiais e por autorizaes (ABDI, SHAVARINI;

HOSEINI, 2006); eficincia de mquina e eficincia de mo-de-obra so formas

comuns para avaliar tempos de espera de mquinas e mo-de-obra,

respectivamente, e o tempo de espera de materiais mais disfarado (SLACK,

CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

3. Transporte: transportar documentos entre departamentos e movimentar materiais

(ABDI, SHAVARINI; HOSEINI, 2006) no agregam valor e necessrio, para

reduzir este desperdcio, aproximar estgios do processo (SLACK, CHAMBERS;

JOHNSTON, 2009).

4. Processos inapropriados: usar embalagens desnecessrias e equipamentos

inadequados (ABDI, SHAVARINI; HOSEINI, 2006); algumas operaes existem

apenas devido a um projeto ou manuteno ruim, que podem ser suprimidos

(SLACK, CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

5. Estoque ou inventrios desnecessrios: produzir mais do que o demandado pelo

cliente (ABDI, SHAVARINI; HOSEINI, 2006).

6. Movimentao desnecessria: o operador pode aparentar ocupao, mas ele pode,

atravs dessa ocupao no gerar valor (SLACK, CHAMBERS; JOHNSTON,

2009).

7. Produtos defeituosos: gera desperdcio de qualidade e um custo elevado (SLACK,

CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Ohno (1997) tratou da anlise do desperdcio e orientou que, nesse tocante,

importante focar no aumento da eficincia, sendo que este s faz sentido a partir da reduo

de custos e, para isso, necessrio usar o mnimo de mo-de-obra, para que seja produzido

apenas o que for solicitado; e necessrio observar a eficincia de cada operador componente

das linhas de produo, de modo isolado, para depois constatar a eficincia geral.

Alm de resultar em uma forma compartilhada de se pensar na eliminao dos

desperdcios, discutidos anteriormente, Wood (2004) afirma que Lean Thinking resulta em

habilidades para as pessoas de todos os nveis da empresa, melhorando as formas de trabalho

e simplificando fluxos de atividades, uma vez que se fundamenta, de acordo com Liker

(2005), em referncia aos 4Ps de Lean Thinking, em: filosofia de longo prazo, processos

adequados, desenvolvimento de pessoal e parceiros e soluo contnua de problemas.

Para atingir esses fundamentos e os resultados mencionados importante seguir os

princpios de Lean Thinking propostos por Womack e Jones (2004). Estes ltimos autores

mencionados elaboraram cinco princpios para as empresas que desejam adotar a mentalidade

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enxuta como abordagem de trabalho. Eles so descritos a seguir, de acordo com os mesmos

autores que os elaboraram:

1. Especificao de valor - o ponto de partida para o estabelecimento da mentalidade

enxuta e ele pode ser determinado apenas pelo cliente final, sendo significativo em

termos de um bem ou de um servio especificamente. Quem o cria o produtor que

deve oferecer o produto ou o servio certo e de maneira correta. Porm, definir o

valor, trata-se de algo difcil e torna-se importante entender o que significa valor,

deixar de se preocupar apenas com as prprias necessidades, pensar no produto todo,

aceitar a necessidade de repensar o valor e, aps a definio do produto, definir

(verificando recursos e esforo para produzi-lo, caso no exista desperdcio) o custo-

alvo. No caso, organizaes enxutas definem o preo de venda questionando quanto

podem reduzir do custo com a aplicao de mtodos enxutos. A anlise das atividades

que compem o fluxo de valor garante o alcance do custo-alvo.

2. Identificao do fluxo de valor - o fluxo de valor concretiza-se como o conjunto de

aes necessrias para que o bem ou o servio passe por trs tarefas gerenciais crticas.

So elas: tarefa de soluo de problemas (concepo, projeto at lanamento do

produto no mercado); tarefa de gerenciamento de informao (pedido at entrega do

produto); e tarefa de transformao fsica (matria-prima at entrega de produto

acabado). O fluxo de valor deve ser identificado para todos os processos da empresa.

Atravs dessa etapa, possvel enxergar os desperdcios e concluir que muitas

atividades geram valor, outras no o criam, mas so inevitveis e um terceiro tipo

tambm no o cria e pode e deve ser evitado. Se a atividade no identificada, ela no

pode ser gerenciada e nem melhorada.

3. Estabelecimento do fluxo de valor - aps a determinao de valor, a identificao do

fluxo de valor e a eliminao das atividades que no agregam valor, deve-se estimular

o fludo das atividades restantes. Para tanto, a filosofia departamental (adepta

formao de lotes), deve ser combatida, uma vez que, as atividades fluem mais

eficientemente quando h contnua nfase nos produtos e em suas necessidades ou

quando projeto, pedido e entrega ocorrem em um fluxo contnuo. Porm, complexo

o fluxo de valor e o seu entendimento e, portanto, o fluxo contnuo pode no acontecer

da maneira mais simples. O fluxo pode ser aplicado a qualquer atividade e,

geralmente, impacta positivamente nos custos, pois reduz o consumo de recursos. Para

faz-lo fluir necessrio, concomitantemente, enfatizar o objeto real, ignorar os

limites das unidades departamentais e repensar prticas e ferramentas (eliminar

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retrofluxo, sucata e paralisao). Porm, aplicar tcnicas para proporcionar o fludo de

produtos inteis, gera apenas desperdcio.

4. Estratgia pull - deixar que o cliente puxe o produto que significa fazer o que ele diz

ser necessrio ou que um processo no deve produzir sem que o cliente ou o prximo

processo solicite. Para entender melhor a lgica, basta caminhar contrariamente ao

fluxo normal do produto, levando a demanda do processo ao processo imediatamente

anterior.

5. Busca pela perfeio - as organizaes devem, constantemente, buscar a excelncia e,

para isso, elas devem aplicar os quatro princpios da mentalidade enxuta, anteriores,

serem capazes de cruzar a lacuna entre a realidade atual e a perfeio, e decidir sobre

quais formas de desperdcios sero primeiramente atacadas, atravs do desdobramento

de diretrizes (Hoshin Kanri). O estmulo mais importante perfeio a transparncia,

pois todos os membros da rede enxuta tm a possibilidade de enxergar tudo mais

claramente e se torna fcil descobrir novas maneiras agregar valor. Outro estmulo aos

esforos de melhoria o feedback imediato e positivo para funcionrios que realizam

melhorias.

Abdi, Shavarini e Hoseini (2006) apresentam os cinco princpios sob a tica do Lean

Service, que, segundo Arbs (2002), trata-se do aproveitamento da aplicao de Lean

Thinking em empresas que executam servios (vide Quadro 2).

P g i n a | 24

Quadro 2 - Os cinco princpios de Lean Thinking sob a tica de Lean Service

Princpios Lean Service

Especificao de valor para o

servio

Trata-se de um princpio chave para a gesto de servios,

sendo que envolve a determinao do nvel de customizao

exigido pelo cliente final. O uso da abordagem enxuta na

combinao de marketing de servios cria uma caixa de

ferramentas poderosa para o gerente de servios.

Identificao do fluxo de valor

Trata-se de um princpio adequado para organizaes de

servios, pois quaisquer delas possuem um ou diversos

processos e o uso da abordagem enxuta ajuda a refinar e

desenhar ou melhorar toda a cadeia de valor.

Implantao do fluxo de servio

A abordagem enxuta em manufatura tem comportamentos

intuitivos e elimina o fluxo entre os recursos humanos e, em

servios, o comportamento o contra intuitivo, mas se

facilitam a compreenso e a orientao.

Fornecimento alinhado demanda

Sendo necessrio prever o comportamento do consumidor, a

abordagem enxuta reduz a ambiguidade e o retrabalho nas

relaes interpessoais. Para manter o fornecimento alinhado

demanda, necessrio prever o comportamento de demanda do

cliente final. Mas as empresas de servios encontram um

paradoxo: flexibilidade versus eficincia e o antdoto o uso

de ferramentas e conceitos enxutos.

Busca pela perfeio

A perfeio em servios acontece em relao s pessoas e

comportamentos e significa obter vantagem com a

transparncia gerada pela execuo dos princpios anteriores

(eliminando os comportamentos que no criam valor).

Adaptado de: Abdi, Shavarini e Hoseini (2006, p. 193)

A aplicao dos cinco princpios descritos, nesta seo, ao ambiente administrativo de

empresas de servios e da administrao pblica a base para a abordagem Lean Office, que

ser discutida na seo seguinte (SGANZERLA, 2004 apud SCALERA, 2012). Segundo

Salvador e Silva (2012), verificado o sucesso da aplicao da mentalidade enxuta no setor

industrial, o que demonstra a capacidade de sua aplicao, tambm, em processos

P g i n a | 25

administrativos, sendo as peculiaridades de processos, identificadas por meio de modelos,

conceitos e ferramentas prprios da mentalidade enxuta. De acordo com Antoniolli e Carlos5

(2010 apud SALVADOR; SILVA, 2012, p. 1) o Lean Thinking tambm pode ser aplicado

aos processos administrativos, e tem o objetivo de aprimorar o fluxo de valor nestes

processos, tornando-os enxutos, ou seja, compostos por atividades essenciais e benficas para

a empresa.

3.2 LEAN OFFICE

A aplicao dos princpios enxutos no ambiente administrativo denominada Lean

Office ou escritrio enxuto, segundo Tapping e Shuker (2003). O Lean Office tem capacidade

de aperfeioar o fluxo de trabalho e de suprimir os desperdcios comuns em reas

administrativas (SERAPHIM; SILVA; AGOSTINHO, 2010).

Para promover melhor entendimento da aplicabilidade da mentalidade enxuta no

ambiente administrativo, Drickhamer (2004) prope a observao do escritrio como uma

fbrica de papeis, em que a ordem de compra comparada a uma pea de estoque que vai

passar por etapas de processamento, ser depositada em uma mesa e aguardar 99% de sua

vida. Assim, os processos manuais do ambiente administrativo aproximam-se dos mtodos de

produo tradicionais, sendo que os colaboradores diretos criam lotes de documentos

representantes de pedidos, que podem permanecer abertos por dias, semanas ou meses, antes

de serem concludos (ENGLE, 2012).

O escritrio enxuto capaz de tornar o fluxo de trabalho e as informaes mais

visveis (DRICKHAMER, 2004), mas, um contraponto que, na rea administrativa, a maior

parte das atividades refere-se gerao de informaes, e esse aspecto dificulta a

identificao de desperdcios (OLIVEIRA, 2007).

Ainda assim, Engle (2012) aponta que a abordagem lean pode ter sucesso no ambiente

administrativo, mas, para isso, so necessrias pessoas responsveis pela implantao que

sejam treinadas, e equipes dispostas a assumirem o compromisso para atingir melhorias. O

Lean Office possibilita a reduo do desperdcio da superproduo de documentos impressos,

a reduo do tempo de prestao de servios, a restrio do movimento excessivo de pessoas

entre reparties, a melhoria do uso de recursos humanos subutilizados, a reduo dos nveis

5 ANTONIOLLI, P. D.; CARLOS R. C. L. Princpios Lean Office em gerenciamento de projetos com base

no PMBOK - estudo de caso. In: XVII SIMPEP (Simpsio de Engenharia de Produo): Bauru, 2010.

P g i n a | 26

hierrquicos e a minimizao dos custos de armazenamento de documentos (SCALERA,

2012).

3.3 OS DESPERDCIOS PARA O OFFICE

Segundo Seraphim, Silva e Agostinho (2010), os sete desperdcios, normalmente

identificados no ambiente fabril, podem ser localizados no ambiente administrativo, mas a

identificao de desperdcios no escritrio pode ser relativamente mais difcil, devido

natureza intangvel do fator informao, de acordo com Oliveira (2007). H diversos tipos de

desperdcios listados por vrios autores com base na literatura.

Lareau (2002) indica a existncia de dois tipos de desperdcios: desperdcios de

superfcie e desperdcios de liderana. No Quadro 3, so apresentados e descritos os

desperdcios do ambiente administrativo, segundo Lareau (2002), considerando-se, tambm,

as descries realizadas por Almeida (2009) e por Oliveira (2007).

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Quadro 3 - Desperdcios de superfcie e desperdcios de liderana

Desperdcios de superfcie

Desperdcios de pessoas As organizaes no conseguem aproveitar o potencial que reside

em todos os grupos de trabalho.

Desperdcio de alinhamento de

objetivos

O esforo despendido pelas pessoas que trabalham com objetivos

desalinhados e o esforo requerido para corrigir o problema e produzir

um resultado satisfatrio.

Desperdcio de atribuio O esforo usado para completar uma tarefa desnecessria ou

inapropriada.

Desperdcio de espera Os recursos perdidos quando uma pessoa aguarda por informaes,

reunies, assinaturas, retornos, cpias ou conserto de computador.

Desperdcio de movimentao Toda a movimentao que no agrega valor.

Desperdcio de processamento Qualquer trabalho no desempenhado idealmente.

Desperdcios de processos

Surgem durante a execuo de processos de negcios como

resultado do desenho de processos e das deficincias na sua

execuo.

Desperdcio de controle

Energia usada para supervisionar e monitorar o trabalho de outras

pessoas para assegurar-se de que elas esto executando a sua funo da

maneira esperada, sem quaisquer melhorias sustentveis de longo-

prazo geradas pela superviso e monitoramento.

Desperdcio de variabilidade Os recursos despendidos para compensar erros de variabilidade no

tempo de realizao de processos atrasados.

Desperdcio de alterao

O esforo de arbitrariamente mudar um processo, sem o entendimento

de todos os seus efeitos, e de compensar ou corrigir consequncias

inesperadas da mudana.

Desperdcio estratgico

O valor perdido como resultado do emprego de processos que

satisfaam objetivos de curto-prazo e as necessidades dos clientes

internos, no se atentando para as necessidades dos stakeholders.

Desperdcio de confiabilidade O esforo necessrio para realizar a correo de resultados

imprevisveis, devido a causas desconhecidas.

Desperdcio de padronizao A energia desperdiada, porque o trabalho no feito da melhor

maneira por todos os seus responsveis.

Desperdcio de subotimizao Os processos competem entre si e geram um resultado subtimo.

Desperdcio de programao Os recursos so desperdiados devido m programao das

atividades.

Desperdcio de soluo

alternativa

Os recursos usados para criar e manter processos informais que

substituem os processos oficiais ou que se confundem com outros

processos informais, e tambm os recursos utilizados para corrigir os

erros causados por este sistema.

Desperdcio de fluxo desigual

Os recursos investidos em material ou informao que se acumula

entre as estaes de trabalho (passa por perodos de espera at o

processamento).

Desperdcio de verificao O esforo usado para inspeo e retrabalho.

Desperdcio de erro Os recursos empregados para realizar novamente o trabalho que no

pde ser aproveitado devido a um erro.

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Desperdcios de informao A perda de valor causada pela no otimizao da informao.

Desperdcio de traduo O esforo necessrio para alterar dados, formatos e relatrios entre as

etapas de processos ou donos de processos.

Desperdcio por perda de

informao

Os recursos necessrios para reparar as consequncias ou completar a

falta de uma informao-chave.

Desperdcio de hand-off O esforo necessrio para transferir informaes ou materiais

internamente organizao, que no esto completamente integrados

cadeia de processos executados.

Desperdcio de irrelevncia O esforo aplicado para lidar com informaes desnecessrias ou

necessrio para corrigir os problemas que isso pode vir a gerar.

Desperdcio da falta de

acurcia

O esforo usado para criar informaes incorretas ou para lidar com

suas consequncias.

Desperdcio de ativos Utilizao no otimizada de materiais e bens.

Desperdcio de inventrio

Os recursos aplicados antes do servio ser solicitado, os materiais que

no esto em uso e os materiais prontos para entrega que permanecem

em espera.

Desperdcio de estoque em

processo Os recursos que esperam para serem processados na etapa seguinte.

Desperdcio de ativo fixo Os equipamentos e prdios no usados de forma maximizada.

Desperdcio de transporte O transporte de materiais e de informaes, exceto aqueles utilizados

para entregar valor aos clientes.

Desperdcios de liderana

Desperdcio de foco A energia e a ateno de um funcionrio no se focam nos objetivos

crticos da organizao.

Desperdcio de estrutura

Os comportamentos, as expectativas, os procedimentos, os rituais, os

regulamentos, os cargos e as prioridades no so reforados para a

reduo de desperdcios e h diferena entre a estrutura organizacional

da empresa e os elementos fundamentais das organizaes de classe

mundial.

Desperdcio de disciplina

(alinhamento entre atividades

planejadas e executadas)

Os esforos necessrios para corrigir as falhas criadas atravs da

negligncia ou da deteriorao de processos.

Desperdcio de propriedade

(controle sobre o prprio

trabalho)

O desperdcio da oportunidade de melhorar o sentimento de controle

sobre o trabalho por parte do colaborador direto.

Elaborao prpria, adaptado de: Lareau (2002); Almeida (2009); e Oliveira (2007)

Aps verificar os tipos de desperdcios, coerente ressaltar que o esforo para a sua a

reduo dentro dos escritrios no to simples e nem to bvio, mas com empenho e

dedicao na aplicao de mtodos, fica claro que os resultados podem ser positivos,

devendo-se, para tanto, focar a empresa como um todo e os funcionrios continuamente

cultivar o ambiente de melhoria contnua, segundo Oliveira (2007).

P g i n a | 29

3.4 MTODO, MODELOS, CONCEITOS E FERRAMENTAS PARA A TRANSFORMAO DO

OFFICE

A transformao de processos administrativos em processos enxutos j tratada pelas

organizaes, mas a transferncia dessa mudana, advinda da manufatura, para o ambiente

administrativo no simples e h poucos relatos de experincias da aplicao dessa

abordagem neste ambiente (SERAPHIM; SILVA; AGOSTINHO, 2010 e OLIVEIRA, 2007).

Um dos estudos mais importantes para o entendimento da implantao do escritrio

enxuto, desenvolvido por Tapping e Shuker (2003), prope o Value Stream Management for

the Lean Office, que se constitui de oito passos para a implantao de Lean Office. Tapping e

Shuker (2003) orientam e clareiam a implantao do escritrio enxuto, atravs de uma

metodologia, que integra modelos, conceitos e ferramentas. A seguir, so descritos cada um

dos passos propostos por Tapping e Shuker (2003):

1. Comprometer-se com a mudana: constitui-se de comunicao, permisso

experimentao e flexibilidade na aplicao de ferramentas, sendo essencial a

aquisio de apoio da alta administrao para a realizao da mudana.

2. Escolher o fluxo de valor: constitui-se da escolha do fluxo de valor e, para tanto, no

se deve realizar a melhoria dos processos individualmente sem a completa viso do

fluxo de valor. Primeiramente, o fluxo de valor deve ser compreendido, um plano de

melhoria deve ser criado e, por fim, os processos devem ser melhorados em relao ao

fluxo de valor e com base no plano de melhoria.

3. Aprender sobre lean: os conceitos e termos associados mentalidade enxuta devem

ser bem entendidos, antes do mapeamento do estado atual, da identificao de medidas

de desempenho e do mapeamento do estado futuro. Para tanto, deve haver treinamento

e a criao de um plano de aprendizagem.

4. Mapear o estado atual: este passo exige a compreenso sobre os conceitos e

ferramentas de Lean Office como pr-requisito proveniente do passo anterior para

expor as unidades de fluxo de trabalho e de informao atravs do uso de um conjunto

de smbolos e cones.

5. Identificar medidas de desempenho lean: este passo exige a determinao de mtricas

que ajudaro a atingir os objetivos da mentalidade enxuta, promovendo a melhoria

contnua e a eliminao de desperdcios.

P g i n a | 30

6. Mapear o estado futuro: este passo exige a identificao de todas as ferramentas da

mentalidade enxuta, incluindo trs fases: a fase de entendimento da demanda do

cliente, a fase de implantao do fluxo contnuo para que o valor desejado pelo cliente

seja estabelecido, e a fase de nivelamento (distribuir igualmente o trabalho). O

mapeamento do estado futuro dever indicar onde sero usadas as ferramentas lean.

7. Criar planos de Kaizen: este passo no exige a criao de um mapa de estado futuro

impecvel ou de planos de Kaizen perfeitos, mas exige que o plano seja bom o

suficiente para ser iniciado. Diversas modificaes sero realizadas neste passo, sendo

seu objetivo realizar uma chamada para a ao, desenvolvendo um ordenado plano de

Kaizen.

8. Implantar planos de Kaizen: significa a execuo, seguindo as trs seguintes fases:

preparao (realizada no stimo passo), implantao e acompanhamento dos planos de

Kaizen.

Para apoiar estes passos, percebe-se que relevante compreender a importncia da

modelagem de processos, uma vez que necessrio o mapeamento de processos do estado

atual e do estado futuro. Segundo ABPMP (2009, p. 26), a modelagem de processos

inclui um conjunto fundamental de habilidades e processos que permitem s

pessoas compreenderem, comunicarem, avaliarem e administrarem os

principais componentes dos processos de negcio. A rea de conhecimento

de modelagem de processos fornece uma viso geral dessas habilidades,

atividades e principais definies, juntamente com uma compreenso da

finalidade e dos benefcios da modelagem de processos, uma discusso dos

tipos e usos dos modelos de processos, tcnicas, ferramentas e padres de

modelagem.

Neste momento, como sustento modelagem de processos, vlido ressaltar a

importncia da orientao para processos, que surgiu em consonncia reduo da fora de

estruturas organizacionais funcionais e reala a melhoria da cadeia de valor (REIJERS, 2006).

Barros Neto e Nobre (2009) afirmam que a melhoria dos processos necessria s empresas

para elevar o seu nvel de competitividade no mercado. O processo, segundo Albuquerque e

Rocha (2007), um conjunto lgico de atividades que transforma entradas em sadas e os

processos de negcio, segundo Davenport (2005), o modo como uma companhia promove

seus objetivos organizacionais. De acordo McCormack et al. (2009), ao evoluir na gesto por

processos a organizao garante melhor controle de resultados, melhor previso de metas,

P g i n a | 31

melhor previso de custos, melhor previso de desempenho, maiores ganhos em eficincia e

melhor gerenciamento de sua capacidade de inovar.

Alm dos passos para a implantao do escritrio enxuto e da importncia da

modelagem de processos e da orientao para processos verificados, o livro escrito por

Tapping e Shuker (2003) mostra como preparar a estratgia de implantao da abordagem

enxuta, por meio do uso de alguns modelos, conceitos e ferramentas j consolidados na

produo enxuta, tais quais: sistema 5S, Takt Time, FIFO, Heijunka, Kanban, Metodologia

A3, Mapa de Fluxo de Valor e Fluxo Contnuo, descritos a seguir, segundo Tapping e Shuker

(2003), Kimsey (2010), Sobek e Jimmerson (2004) e Rother e Shook (2003).

Sistema 5S: processo de melhoria, sumarizado em cinco palavras japonesas que tm

como inicial comum, a letra S, para criar um ambiente de trabalho que dever

satisfazer critrios de controle visual e enxutos. Atravs desta ferramenta, devem-se

classificar os componentes de um local de trabalho e remover os itens desnecessrios

(podem ser livros, arquivos, ferramentas, entre outros); ordenar os itens necessrios

para que haja um acesso fcil e eficiente aos mesmos; manter a limpeza do local de

trabalho; padronizar, por meio da criao de diretrizes para a manuteno da

organizao, da ordem e da limpeza, tornando os padres bvios; e sustentar, o que

envolve a educao e a comunicao para garantir que todos seguiro os padres

estabelecidos atravs do sistema 5S. Este sistema aborda as seguintes questes do

escritrio: quanto tempo gasto para realizar o seu trabalho, hoje?, quanto tempo

foi gasto buscando informaes, arquivos e outros?, quanto tempo foi gasto andando

para obter impresses, fax, arquivos, entre outros?, quanto de papel gasto no seu

escritrio? e h erros cometidos devido a informaes obsoletas ou inapropriadas?.

Takt Time: o ritmo de demanda do cliente que pode ser calculado atravs da relao

entre o tempo de operao disponvel e a quantidade total de tempo requerida pelo

cliente, assim, determinando quo rpido um processo precisa ser para atender

demanda do cliente.

FIFO: significa First In, First Out e se trata de um modelo de controle de trabalho

aplicado com o intuito de garantir que o trabalho mais antigo, chamado de first in, seja

o primeiro a ser processado (first out). uma prtica interessante para o ambiente

administrativo, pois nos processos administrativos provvel que haja diferenas em

cada trabalho, incluindo requisitos de tempo alocados sobre eles.

Heijunka: balanceamento da carga de trabalho a ser realizada no perodo equivalente a

um dia com a capacidade de completar o trabalho, sendo que esse sistema possibilita a

P g i n a | 32

distribuio da carga de trabalho em propores pautadas na demanda, fatorando em

volume e variedade de servios.

Kanban: sistema criado para a produo enxuta com o intuito de gerenciar o fluxo de

unidades de trabalho dentro e fora do ambiente de trabalho. Refere-se ao uso de um

carto de controle de inventrio na estratgia puxada que remete a um modo de

controle visual que se utiliza de cartes para disparar ao e reabastecimento. capaz

de reduzir o tempo de fila em at 50% ou mais. No ambiente administrativo, o mais

importante do uso do Kanban so suas aes de sinalizao, incluindo muitos

detalhes.

Metodologia A3: ferramenta nomeada assim, pois um relatrio escrito em papel de

nomenclatura mtrica relativa ao tamanho A3, sendo este o maior tamanho de papel

que pode caber em uma impressora e ser copiado, e assim, compartilhado com um

grupo. Funciona como uma orientao organizada para a soluo de problemas, por

meio de um processo rigoroso, armazenando os problemas deste processo e as

propostas de melhoria.

Mapa de Fluxo de Valor: esta ferramenta faz o uso de papel e lpis e ajuda a enxergar

e a entender o fluxo de material e de informao atravs do fluxo de valor. Ela pode

ser tanto uma ferramenta de comunicao, quanto uma ferramenta de planejamento de

negcios ou de gerenciamento do processo de mudana. Suas etapas so: desenho do

estado atual, desenho do estado futuro, que so aes superpostas, e criao de plano

de trabalho e implantao, auxiliando no alcance dos princpios da mentalidade

enxuta.

Fluxo Contnuo: na administrao, JIT ou Fluxo Contnuo a produo de trabalho de

acordo apenas com o que necessrio, quando necessrio e na quantidade necessria,

no mais e no menos. As vantagens deste conceito e de suas ferramentas se resumem

em: menores lead times, reduo do work-in-progress, reduo do tempo de fila,

habilidades para identificar problemas e corrigi-los, menor frustrao do funcionrio,

fcil deteco de problemas, entre outros.

A Figura 2 e o Quadro 4 resumem o mtodo de implantao o escritrio enxuto,

desenvolvido por Tapping e Shuker (2003), e os modelos, conceitos e ferramentas gerais da

mentalidade enxuta teis para a implantao de Lean Office, respectivamente.

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Figura 2 - Mtodo de implantao do escritrio enxuto

Elaborao prpria, adaptado de: Tapping e Shuker (2003)

Almeida (2009) percebeu em seu estudo a versatilidade de aplicao de Lean Office e,

consequentemente, de seu mtodo, modelos, conceitos e ferramentas gerais, provenientes da

mentalidade enxuta, no se restringindo apenas ao fluxo de informao do setor industrial,

mas em seus respectivos casos, a sua aplicao expande-se para o setor hospitalar pblico e

privado, para o setor de universidades e para os servios do setor pblico, como comprovado

por Kim et al. (2006), Casey (2007), Radnor et al. (2006), Tischler (2006), Hines, Martins e

Beale (2008) e Turati e Musetti (2006).

Implantar planos de Kaizen

Criar planos de Kaizen

Mapear o estado futuro

Identificar medidas de desempenho lean

Mapear o estado atual

Aprender sobre lean

Escolher o fluxo de valor

Comprometer-se com a mudana

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Quadro 4 - Modelos, conceitos e ferramentas gerais da mentalidade enxuta teis para a

implantao de Lean Office

Ferramentas Descrio

Sistema 5S

Trata-se de um processo de melhoria atravs do qual se classificam os componentes

de um local de trabalho e removem-se os itens desnecessrios; ordenam-se os itens

necessrios; mantm-se a limpeza do local de trabalho; gera-se padronizao; e sustentam-se as etapas anteriores.

Takt Time Trata-se do ritmo de demanda do cliente, calculado atravs da relao entre o

tempo de operao disponvel e a quantidade total de tempo requerida pelo cliente.

FIFO Trata-se de um modelo de controle de trabalho aplicado com o intuito de garantir

que o trabalho mais antigo seja o primeiro a ser processado.

Heijunka Trata-se do balanceamento da carga de trabalho a ser realizada no perodo

equivalente a um dia com a capacidade de completar o trabalho.

Kanban Trata-se de um sistema criado para a produo enxuta com o intuito de gerenciar o fluxo de unidades de trabalho dentro e fora do ambiente de trabalho.

Metodologia A3

Trata-se de uma ferramenta organizada para a soluo de problemas, por meio de

um processo rigoroso, armazenando os problemas deste processo e as propostas de

melhoria.

Mapa do Fluxo

de Valor

Trata-se de uma ferramenta que ajuda a enxergar e a entender o fluxo de material e

de informao atravs do fluxo de valor, assumindo o papel de uma ferramenta de

comunicao, de planejamento, de negcios ou de gerenciamento do processo de

mudana.

Fluxo Contnuo Trata-se da produo de trabalho de acordo apenas o que necessrio, quando

necessrio e na quantidade necessria, no mais e no menos.

Elaborao prpria, adaptado de: Tapping e Shuker (2003), Kimsey (2010) e Sobek e

Jimmerson (2004)

3.5 LEAN OFFICE APLICADO AO SETOR ADMINISTRATIVO PBLICO

O setor pblico fortemente caracterizado pela presena de processos lentos e

burocrticos (ANACLETO; ELY; FORCELLINI, 2010). Segundo Turati e Musetti (2006),

trata-se de um composto de organizaes, que empregam milhares de pessoas, possuem

como clientes todos os cidados e buscam atender s suas necessidades de educao, sade,

transporte, habitao, dentre outros.

Turati e Musetti (2006), ao realizarem um estudo sobre a aplicao de conceitos da

produo enxuta ampliada para o que chamam de processos administrativos no setor pblico,

verificaram que Lean Office pode apresentar bons resultados para o setor administrativo

pblico, que se caracteriza basicamente por uma estrutura funcional frequentemente marcada

por interrupes, tendo entre seus intentos o aprimoramento do fluxo de trabalho e a

eliminao de desperdcios de reas administrativas.

P g i n a | 35

Porm, Radnor e Walley (2008) verificaram a existncia de sete barreiras para o

sucesso da aplicao dos princpios enxutos no setor pblico do Reino Unido, a saber:

Falta de foco claro no cliente;

Excesso de procedimentos;

Pessoas trabalhando isoladamente;

Excesso de alvos;

Falta de conscincia de direo estratgica;

Crena geral de que os funcionrios esto sobrecarregados e so mal pagos; e

Falta de entendimento dos efeitos de variao, falta de viso sistmica e falta de

entendimento de fluxo do processo.

Apesar dessas barreiras, Turati e Musetti (2006) sugeriram que a mentalidade enxuta

contribui para a qualidade, a reduo de custo e a velocidade dos servios entregues aos

clientes-cidados ou usurios dos servios promovidos pelo setor pblico.

3.6 O SURGIMENTO E O PAPEL DA AGNCIA REGULADORA BRASILEIRA

Segundo Paula (2005a), a Reforma do Aparelho do Estado iniciou-se no Reino Unido

e nos Estados Unidos, durante os governos de Margareth Thatcher e de Ronald Reagan,

respectivamente, sendo esta reforma caracterizada basicamente por desregulao, privatizao

e associao com as prticas gerencialistas. No Brasil, de acordo com a mesma autora, esse

movimento iniciou-se, de fato, na dcada de 1990, estimulado pela crise do nacional-

desenvolvimentismo e pela persistncia de aspectos patrimonialistas e autoritaristas do Estado

brasileiro.

A reestruturao do Aparelho do Estado brasileiro seguiu as recomendaes indicadas

pelo Plano Diretor da Reforma do Estado, desenvolvido por Bresser-Pereira (ex-ministro do

Ministrio da Administrao e Reforma do Estado), e assim, atividades estatais foram

divididas em: atividades exclusivas do Estado (realizadas pelas secretarias de formulao de

polticas pblicas, pelas agncias executivas e pelas agncias reguladoras); e atividades no

exclusivas do Estado (PAULA, 2005a).

Segundo Paula (2005b), as atividades exclusivas do Estado, que comps junto s

atividades no exclusivas do Estado a estrutura ps-reforma, associada s atividades de

legislao, regulao, fiscalizao, fomento e formulao de polticas pblicas, as quais

pertencem ao chamado ncleo estratgico do Estado e so realizadas pelas secretarias

P g i n a | 36

formuladoras de polticas pblicas, associadas aos ministrios; pelas agncias executivas,

associadas prestao de servios e execuo de atividades de natureza estatal; e pelas

agncias reguladoras, focos deste estudo. Estas so responsveis pelas empresas pblicas e

realizam atividades de regulamentao e regulao da prestao de servios pblicos,

tambm, pelo setor privado (PAULA, 2005b).

Complementarmente ao conceito apresentado na frase anterior, as agncias

reguladoras so entidades autrquicas que abrangem as funes normativa, administrativa e

jurisdicional (MOTTA, 2003). Em 1996, houve o estabelecimento da legislao brasileira

relativa Reforma do Estado e, na esfera federal, foram criadas as agncias reguladoras.

Atualmente, existem dez agncias reguladoras no Brasil. Elas foram criadas como rgos

independentes, de acordo com Nunes, Ribeiro e Peixoto (2007) e o seu papel limita-se ao

estabelecimento de regras apropriadas prestao de servios de natureza pblica para regular

a atividade econmica e proteger o interesse coletivo (SANTOS, 2010).

O presente estudo se deu com a participao de uma agncia reguladora brasileira

sede, especificamente, em uma de suas superintendncias relacionadas a normas e

regulamentos.

P g i n a | 37

4. METODOLOGIA DE PESQUISA

Nesta seo, h uma classificao do estudo, a definio do caso a ser estudado e a

definio dos aspectos de levantamento e a anlise de dados.

4.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

O presente estudo trata-se de uma pesquisa aplicada, pois tem o objetivo de gerar

conhecimentos para aplicao prtica e dirigidos soluo de problemas especficos (SILVA

e MENEZES, 2000, p. 20); de uma pesquisa qualitativa, pois considera que h uma relao

dinmica entre o mundo real e o sujeito (...) e a subjetividade do sujeito que no pode ser

traduzida em nmeros (SILVA; MENEZES, 2005, p. 20); e de um estudo de caso, pois

caminha para um estudo profundo e exaustivo de um objeto de maneira que se permita o

seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 1991 apud SILVA; MENEZES, 2005, p. 21 e

22).

luz do estudo de Yin (2001), quando se questiona o como ou o por que dos

fenmenos, o estudo de caso o mais indicado entre os demais mtodos. Neste estudo,

procurou-se analisar como o planejamento da aplicao de Lean Office em uma agncia

reguladora brasileira. Sendo o estudo de caso a estratgia de pesquisa adotada para este

trabalho, ressaltam-se as seis fontes de evidncia, segundo Yin (2001), sendo elas:

documentos, registros em arquivos, observao direta, entrevistas, observao participante e

artefatos fsicos. O presente estudo adotou como fontes de evidncia a entrevista, os

documentos e os registros em arquivos. A entrevista foi realizada com o gerente tcnico

responsvel pelo planejamento e implantao de Lean Office na agncia e os documentos e

registros em arquivos foram apresentados por ele tambm.

O entrevistado ocupa a funo de gerente tcnico na rea de Gerncia Tcnica de

Processos Internos da superintendncia alvo, relacionada a normatizao e regulao. Ele

trabalha na agncia h aproximadamente trs anos e se estabeleceu, recentemente, no cargo de

gerente tcnico. Em relao a este cargo, o entrevistado responsvel pela percepo da

necessidade de se conhecer e gerenciar os processos, pela iniciativa de criao da rea e pela

disseminao dos conceitos de escritrio enxuto, assumindo responsabilidade completa em

relao ao planejamento e aplicao de Lean Office na superintendncia. Ele tem experincia

em relao ao tema, desde que entrou no mercado de trabalho, tendo trabalhado na aplicao

P g i n a | 38

dos conceitos da mentalidade enxuta em uma empresa de grande porte do ramo de

eletrodomsticos e, posteriormente, em duas empresas de consultoria, nas quais coordenou e

gerenciou diversos projetos. Alm disso, quanto sua titulao, ele mestre em Engenharia

de Produo com nfase em Produo Enxuta e Lean Office.

4.2 DEFINIO DO CASO A SER ESTUDADO

Para definir o caso a ser estudado, aps verificar a versatilidade de aplicao de Lean

Office e sua aplicabilidade aos servios realizados pelo setor pblico, por meio do

levantamento bibliogrfico, foram considerados casos de agncias reguladoras que se

encontravam em fase de planejamento da aplicao de Lean Office em alguma de suas reas,

sendo um contexto pouco explorado pela literatura de Lean Office, como mencionado. A

agncia reguladora selecionada para o estudo de caso ser denominada Agncia A e uma de

suas superintendncias finalsticas, por meio de sua gerncia tcnica, empenhou-se no

planejamento da aplicao do escritrio enxuto. Assim, foi possvel acompanhar um

planejamento de implantao do escritrio enxuto em uma superintendncia de uma agncia

reguladora brasileira, atravs das fontes de evidncia mencionadas.

4.3 LEVANTAMENTO E ANLISE DE DADOS

De acordo com Churchill Jr. e Peter (2000), os dados primrios so coletados

especialmente para o propsito de uma investigao, sendo retirados da amostra para realizar

uma inferncia estatstica. Os dados secundrios, segundo os mesmos autores, so

provenientes de fontes estruturadas de investigaes realizadas com outros propsitos. Neste

trabalho, para que fosse possvel desenvolver os objetivos especficos definidos foram usados

dados secundrios, obtidos atravs da reviso da literatura, e dados primrios, obtidos atravs

do estudo de caso.

O levantamento de dados primrios foi pautado em um roteiro de pesquisa que

desdobrou os objetivos especficos, sustentados por proposies embasadas na reviso da

literatura, em proposies de estudo de caso. Para verificar a veracidade das proposies de

estudo de caso, estas foram transformadas em perguntas estruturadas para coleta de dados

primrios, conforme pode ser visualizado no Quadro 5. Outras perguntas importantes para o

entendimento do caso foram anexadas ao formulrio de perguntas para entrevista (vide

P g i n a | 39

Apndice A). Isso possibilitou nortear no s a entrevista, como o acesso a documentos e

registros em arquivos.

Quadro 5 - Roteiro de pesquisa

Objetivos

especficos

Levantamentos

bibliogrficos

Proposies de estudo

de caso Perguntas estruturadas

Ob

jeti

vo e

spec

fic

o 1

6

O valor pode ser determinado apenas pelo cliente final

(WOMACK; JONES, 2004) e

envolve a determinao do

nvel de customizao exigido

pelo cliente final (ABDI;

SHAVARINI; HOSEINI,

2006).

O planejamento do escritrio enxuto prev a

determinao de valor

para os usurios dos

servios regulados e do

nvel de customizao

exigido por eles.

Como planejada a

determinao de valor para

o usurio?

J existem esforos postos

em prtica para a realizao

deste princpio?

O fluxo de valor deve ser

identificado para todos os

processos da empresa

(WOMACK; JONES, 2004).

O planejamento do

escritrio enxuto prev a

identificao de todos os

processos da rea.

Como planejada a

identificao do fluxo de

valor?

J existem esforos postos

em prtica para a realizao

deste princpio?

Para estabelecer o fluxo

contnuo, devem-se ignorar os

limites das unidades

departamentais e repensar

prticas e ferramentas

(WOMACK; JONES, 2004).

O planejamento do

escritrio enxuto prev o

estabelecimento do fluxo

contnuo e, para isso,

ignora os limites das

unidades departamentais

e repensa prticas e

ferramentas.

Como planejado o estabelecimento do fluxo

contnuo?

Como a equipe responsvel

lida com os limites

departamentais?

Prticas e ferramentas so

repensadas para a aplicao

do escritrio enxuto?

Para manter o fornecimento

alinhado demanda,

necessrio prever o

comportamento de demanda do cliente final (ABDI;

SHAVARINI; HOSEINI,

2006).

O planejamento do

escritrio enxuto prev o

comportamento de demanda dos usurios dos

servios regulados.

Como planejada a

previso do comportamento

de demanda do usurio?

J existem esforos postos em prtica para a realizao

deste princpio?

O estmulo mais importante

perfeio a transparncia,

pois todos os membros da rede

enxuta tm a possibilidade de

enxergar tudo mais claramente

e se torna fcil descobrir

novas maneiras de agregar

valor (WOMACK; JONES,

2004).

O planejamento do

escritrio enxuto prev a

manuteno da busca pela

perfeio.

Como os princpios

anteriores sero mantidos

aps a aplicao do

escritrio enxuto?

6 Objetivo especfico 1: verificar como os princpios enxutos so abordados no planejamento da implantao do

escritrio enxuto.

P g i n a | 40

Objetivos

especficos Levantamentos bibliogrficos

Proposies de estudo

de caso Perguntas estruturadas

Ob

jeti

vo e

spec

fic

o 2

7

O comprometimento com a

mudana constitui-se de

comunicao, permisso

experimentao e flexibilidade

na aplicao de ferramentas,

sendo essencial o apoio da alta

administrao (TAPPING;

SHUCKER, 2003).

O planejamento do

escritrio enxuto inclui o

comprometimento com a

mudana.

Como ser estabelecido o

comprometimento com a

mudana?

A escolha do fluxo de valor

constitui-se da compreenso do

fluxo de valor, da criao de um plano de melhoria e da melhoria

dos processos com base no fluxo

de valor e no plano de melhoria

(TAPPING; SHUKER, 2003).

O planejamento do

escritrio enxuto inclui a escolha do fluxo de

valor.

Como ser realizada a

melhoria dos processos no ambiente administrativo

dessa rea?

O aprendizado sobre lean o

entendimento dos conceitos e

termos associados mentalidade

enxuta e, para tanto, deve haver

treinamento e criao de planos

de aprendizagem (TAPPING;

SHUKER, 2003).

O planejamento do

escritrio enxuto inclui

treinamento e criao de

planos de aprendizagem

sobre os conceitos e

termos associados

mentalidade enxuta.

H planos de aprendizagem

sobre a mentalidade

enxuta?

Quais sero as formas para

promover o aprendizado

sobre os conceitos e termos

associados mentalidade

enxuta?

J existem esforos postos em prtica para a sua

disseminao?

O mapeamento do estado atual

exige o aprendizado sobre lean

para expor as unidades de fluxo

de trabalho e as unidades de

informao, atravs do uso de

metodologias (TAPPING;

SHUKER, 2003).

O planejamento do

escritrio enxuto inclui o

mapeamento do estado

atual.

Ser realizado um

mapeamento do estado

atual? Como?

Quais metodologias sero

usadas para realizar esse

passo?

A identificao de medidas de

desempenho lean significa a

determinao de mtricas para o

alcance dos objetivos da mentalidade enxuta (TAPPING;

SHUKER, 2003).

O planejamento do

escritrio enxuto inclui a

identificao das

medidas de desempenho lean.

As medidas de desempenho

foram definidas ou sero

definidas, nessa fase?

Como elas foram ou sero definidas?

O mapeamento do estado futuro

acontece a partir do

entendimento da demanda do

usurio, da implantao do fluxo

contnuo e do nivelamento da

carga de trabalho (TAPPING;

SHUKER, 2003).

O planejamento do

escritrio enxuto inclui o

mapeamento do estado

futuro.

Ser realizado um

mapeamento do estado

futuro? Como?

7 Objetivo especfico 2: verificar como os passos definidos para a implantao do escritrio enxuto so

planejados com base nas seguintes variveis: comprometimento, fluxo de valor, aprendizagem, mapeamento de

processos, indicadores de desempenho e melhoria contnua.

P g i n a | 41

Objetivos

especficos Levantamentos bibliogrficos

Proposies de estudo

de caso Perguntas estruturadas

Ob

jeti

vo e

spec

fic

o 2

A criao dos planos de Kaizen

a preparao para a

implementao dos planos de

Kaizen, e inclui diversas

propostas de modificaes,

chamando para a ao (TAPPING; SHUKER, 2003).

O planejamento do

escritrio enxuto inclui a

criao de planos de

Kaizen.

Sero criados planos de

Kaizen? Como?

A implementao dos planos de

Kaizen ocorre aps sua criao, e

se resume a implantao e

acompanhamento (TAPPING;

SHUKER, 2003).

O planejamento do

escritrio enxuto inclui a

implementao de planos

de Kaizen.

Como os planos de kaizen

sero implantados e

acompanhados?

Ob

jeti

vo e

spec

fic

o 3

8 A estratgia de implantao da

abordagem enxuta inclui a

utilizao de modelos, conceitos

e ferramentas, tais quais: 5S,

Takt Time, FIFO, Heijunka,

Kanban, Metodologia A3, Mapa

de Fluxo de Valor e Fluxo

Contnuo (TAPPING; SHUKER,

2003).

O planejamento de

aplicao do escritrio

enxuto inclui a definio

de modelos, conceitos e

ferramentas para serem

utilizados na estratgia

de sua implantao.

Quais modelos, conceitos

ou ferramentas foram

definidos para auxiliar na

implantao do escritrio

enxuto?

Detalhadamente, ressalta-se que o estudo de caso foi realizado em partes. Na primeira

parte, houve uma conversa inicial com o gerente tcnico para a verificao de alinhamento do

caso com o objetivo de pesquisa. Secundariamente, documentos sobre o planejamento

estratgico da Agncia A e sobre suas caractersticas gerais, como misso, viso, valores,

poltica associada, definida por lei, e organograma (vide Apndice D) foram acessados.

Adquiridos conhecimentos sobre a agncia, as perguntas de entrevista foram

elaboradas com base no roteiro de pesquisa e foi respondida at a Parte VI (vide Apndice A),

em um primeiro momento, como previsto. As dvidas surgidas, no intervalo de uma semana,

entre o incio e a finalizao da entrevista, foram enviadas via correio eletrnico e mais

documentos e registros em arquivos foram acessados. Foram disponibilizados, por exemplo,

um mapa de identificao e cadastro de processos (vide Anexo A), o mapa de demanda de

melhoria de processos de negcio (vide Anexo B) e modelos de treinamentos e contedos

sobre conhecimentos importantes para a mudana e sobre a Metodologia A3 (vide Apndice

B e Apndice C).

8 Objetivo especfico 3: 3. Identificar os modelos, conceitos e ferramentas, definidos atravs do planejamento,

que sero utilizados pela agncia reguladora para a implantao do escritrio enxuto.

P g i n a | 42

Aps o relato dos resultados adquiridos at o momento anterior, na semana seguinte, a

segunda parte do formulrio de perguntas foi respondida, e finalmente, os resultados foram

completamente relatados e, em seguida, analisados. Vale ressaltar que o conjunto de

resultados e anlises foi validado pelo entrevistado, o gerente tcnico da superintendncia

alvo do planejamento, garantindo alta confiabilidade para o presente trabalho. Os

procedimentos de estudo de caso realizados so apresentados na Figura 3.

Figura 3 - Procedimentos detalhados de estudo de caso

Semana 1 - 16 a 22 de setembro Conversa inicial sobre a convenincia do caso

Semana 1 - 16 a 22 de setembro Acesso a documentos de caracterizao da agncia

Semana 2 - 23 a 29 de setembro Elaborao da entrevista

Semana 2 - 23 a 30 de setembro Realizao da primeira parte da entrevista

Semana 3 - 30 de setembro a 6 de outubro Soluo de dvidas via correio eletrnico

Semana 3 - 07 a 13 de outubro Acesso a documentos e registros em arquivos

Semana 3 - 07 a 13 de outubro Relato de resultados e anlises

Semana 4 - 14 a 20 de outubro Realizao da segunda parte da entrevista

Semana 5 - 21 a 27 de outubro Relato de resultados e anlises

Semana 6 - 28 de outubro a 3 de novembro Validao dos resultados e anlises pelo gerente tcnico

P g i n a | 43

5. RESULTADOS E ANLISES

Neste tpico, so apresentados os resultados obtidos por meio dos procedimentos

metodolgicos, determinados na seo anterior, e as anlises convenientes sobre tais

resultados.

5.1 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO

Esta seo traz os resultados adquiridos atravs das fontes de evidncia indicadas. O

primeiro subitem realiza uma descrio da agncia reguladora, que no pde ter seu nome

identificado, e uma descrio da superintendncia alvo deste estudo. Trata-se de uma forma

de caracterizar a agncia de modo mais especfico, beneficiando o estudo, em relao ao que

foi apresentado at o momento, sem, no entanto, revelar a sua identidade, e de especificar

alguns aspectos da rea alvo do estudo. Em seguida, os resultados sobre o planejamento de

implantao do escritrio enxuto foram, tambm, apresentados.

5.1.1 CARACTERIZAO DA AGNCIA REGULADORA E DA SUPERINTENDNCIA ALVO

Segundo dados adquiridos atravs da entrevista e por meio de documentos e registros

em arquivos, como agncia reguladora independente, os atos administrativos relativos

Agncia A visam a manter a continuidade na prestao de um servio pblico de mbito

nacional; zelar pelo interesse dos usurios; e cumprir a legislao pertinente ao sistema por

ela regulado.

A fim de atender a essas e outras metas, sua estrutura organizacional foi arquitetada

segundo o modelo funcional, sendo que suas reas, denominadas superintendncias, e suas

funes so bem definidas. Trata-se de uma estrutura bastante hierarquizada, formada por

cinco nveis hierrquicos, sendo o nvel mais alto formado pela diretoria, que possui carter

deliberativo e decisrio, e os demais nveis, do mais ao menos elevado, superintendncia,

gerncia, gerncia tcnica e coordenadoria, que tm carter executivo.

Quanto ao gerenciamento de processos, este realizado de modo distinto entre as

prprias superintendncias da agncia. Os esforos para a gesto de processos e as linguagens

de modelagem de processos so descoordenados e no h garantia de que todas as

superintendncias tenham os seus processos mapeados. Assim tambm, as iniciativas de

P g i n a | 44

mapeamento de processos na agncia so assncronas e espordicas e ocorrem atravs de

instncias superiores, como a diretoria, dos trabalhos de consultores contratados ou da

auditoria interna. Entretanto, essas iniciativas no garantem o conhecimento e o

gerenciamento dos processos no longo prazo.

A superintendncia alvo deste estudo a mais metdica e avanada em relao s

demais quanto ao gerenciamento de processos, sendo ela a nica que possui uma gerncia

tcnica dedicada a isso. A superintendncia exerce funes principais ou finalsticas dentro da

agncia. A gerncia tcnica responsvel pelo mapeamento desta superintendncia, por sua

vez, uma rea interna dedicada somente a essa atividade e, portanto, tem funo de apoio.

Dentro da superintendncia trabalham cerca de 120 funcionrios e dentro da gerncia tcnica

trabalham seis funcionrios.

Ressalta-se que o que se busca nessa superintendncia no a orientao para

processos, mas sim o reconhecimento de que a identificao dos processos etapa necessria

para controlar e planejar o trabalho da organizao. Atravs da identificao e da criao de

mtricas para medir o fluxo, atrelam-se a avaliao das propostas de mudana nos

procedimentos de trabalho, o planejamento de capacitao e a conformidade com as diretrizes

da superintendncia. O papel da gerncia tcnica para esta superintendncia se confunde com

o papel do escritrio enxuto.

5.1.2 PLANEJAMENTO DE APLICAO DO ESCRITRIO ENXUTO

Esta seo resume como se deu a deciso por aplicar o Lean Office e como se

constituiu a equipe responsvel da gerncia tcnica. Logo, os resultados relativos aderncia

dos princpios de Lean Thinking ao planejamento de aplicao de Lean Office e como os

mesmos sero aplicados, nesta superintendncia, foram expostos. A indicao do mtodo, dos

modelos, conceitos e ferramentas a serem aplicados, segundo o planejamento, realizada em

seguida.

5.1.2.1 Deciso e formao da equipe responsvel

A deciso de aplicao de Lean Office em uma superintendncia finalstica da Agncia

A se deu por influncia do entrevistado, que possui experincia no tema. Quando surgiu a

oportunidade de o mesmo chefiar uma rea relacionada a processos, decidiu-se que os

P g i n a | 45

conceitos de gesto e melhoria de processos, assim como da gesto da mudana, basear-se-

iam nos conceitos de escritrio enxuto.

Assim, foi criada uma gerncia tcnica destinada a essas determinaes,

especificamente, com o propsito de identificar os processos da superintendncia e de

melhor-los, a fim de garantir o alcance dos resultados pretendidos em um perodo de tempo

menor e com menores custos, gerando menos retrabalho (isso inclui a reduo ou a

eliminao de desperdcios no ambiente administrativo da superintendncia).

Desde que o propsito e a gerncia destinada a execut-lo (comunicao do

entrevistado sobre a criao da gerncia tcnica e de sua responsabilidade) foram

estabelecidos, o planejamento de aplicao do escritrio enxuto foi iniciado. A partir disso,

constituiu-se uma equipe responsvel para a gerncia recm-formada. Como se trata de uma

rea nova, o entrevistado teve a oportunidade de criar a sua prpria equipe, sem a necessidade

de herdar uma gerncia j constituda. Com isso, foram selecionadas pessoas da prpria

agncia, advindas ou no de outras superintendncias ou mesmo unidades, e uma delas

proveniente da universidade. O perfil desejvel era pessoas com boa inteligncia analtica e

focadas para o resultado. A gerncia foi formada por seis pessoas, sendo quatro engenheiros,

um contador e um estagirio da rea de informtica. Formada a equipe da gerncia tcnica, ao

longo do planejamento, treinamentos e reunies de exposio de conhecimentos relacionados

ao tema lean esto sendo realizados, para garantir o apoio necessrio equipe responsvel.

Eles continuaro a ser realizados aps o planejamento.

O planejamento encontra-se em sua finalizao e os resultados, descritos a seguir,

referem-se ao tratamento dos desperdcios, ao alinhamento do planejamento com os princpios

da mentalidade enxuta e ao mtodo de implantao, aos modelos, conceitos e ferramentas

determinados no planejamento.

O Quadro 6 resume os resultados gerais sobre a agncia reguladora, a

superintendncia e a gerncia tcnica, como forma de facilitao da compreenso dos

resultados de estudo de caso, verificados at o momento, por meio da tcnica de retomada

desses resultados.

P g i n a | 46

Quadro 6 - Resumo dos resultados

Foco Resultados

Agncia A Possui estrutura organizacional funcional e hierarquizada

Possui baixo nvel de orientao para processos

Superintendncia Possui maior nvel de orientao para processos em relao s demais reas

Gerncia tcnica

Possui o propsito de implantar o escritrio enxuto para melhorar os processos do

ambiente administrativo

Possui uma equipe diversificada formada por pessoas voltadas para resultados

Realiza treinamentos e reunies de exposio de conhecimentos de apoio

5.1.2.2 Tratamento dos desperdcios no planejamento

Alguns tipos de desperdcios so tratados com prioridade no planejamento do

escritrio enxuto da superintendncia. De acordo com a entrevista, o desperdcio de estoque

em processo, que significa a informao parada esperando ser processada um desperdcio de

s