lean accounting
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LeanLean AccountingAccounting
Going LeanGoing LeanCongresso Lean Thinking
HOTEL SOLVERDE, ESPINHO, 14-15 MARÇO 2007
www.profitability.pt
Sistemas financeiros alinhados com o “Lean Thinking”
Pontos prévios...Pontos prévios...• Não vamos fazer
demonstrações financeiras;• Não vos vamos “afogar” em
números!• Não vamos ofender os
estimados profissionais da contabilidade, finanças e afins;
• Não vamos “tirar” o emprego aos professores de contabilidade analítica!
• Nem queremos ‘inventar’uma “nova ordem” no mundo da contabilidade...
Factos (de ontem e de hoje)...Factos (de ontem e de hoje)...• As bases da contabilidade analítica foram estabelecidas em 1930, e pouco
mudaram, desde então!• As regras foram estabelecidas numa realidade de produção em massa, com
a procura muito maior que a oferta!• Nessa premissa, todo o inventário era um activo porque, à cabeça, já estava
vendido (ou quase)!• Media a eficiência da mão de obra porque:
Mão de obra70%
Materiais20%
OntemOntem HojeHoje
Custos Indirectos10% Mão de obra
15%Custos Indirectos
25%
Materiais20%
Lean Production... grandes mudanças?Lean Production... grandes mudanças?• O que nos pedem...
– Organizar os processos em “Value Streams”;
– Considerar o inventário como o nosso maior inimigo;
– Comprimir as cadeias de valor (reduzindo tempos de ciclo, até);
– Definir valor na óptica do cliente;
– Não produzir mais do que o cliente quer;
– Fluxo [flow] e produção “puxada”;
• O que fazemos...– Contabilizamos por secções,
com contabilidade analítica;– Contabilizamos o inventário
como activo!!!– Avaliamos a ‘eficiência’ da
produção, com base em standards desactualizados;
– Orçamentamos com base em custos padrão;
– O caos instala-se quando uma máquina/ linha pára!
– Cálculos e decisões com base em “lotes económicos” e/ou optimizados;
Porquê o “Lean Accounting”?Porquê o “Lean Accounting”?• Para suportar/ promover as iniciativas do “Lean
Production”, em vez de as ‘atrasar’;• Para basear a informação sobre custos em números
reais, que toda a gente seja capaz de perceber;• Para permitir melhores decisões sobre:
– Orçamentos;– Rentabilidade;– Decisões “make/ buy”;– Investimentos em novos equipamentos;– Redução de custos;
• Para simplificar os processos, reduzir transacções financeiras e eliminar desperdícios!
Porquê o “Lean Accounting”?Porquê o “Lean Accounting”?
“Para mim, os custos existem
para ser reduzidos, e
não calculados!”
“For me, costs exist to be lowered, notcalculated!”
Taiichi OhnoPai do Toyota Production System
Resultados...Resultados...• O programa de reestruturação da Ford Motor
Company (Way Forward) prevê o encerramento de 16 fábricas e a eliminação de 44.000 postos de trabalho.
• A Toyota anunciou recentemente a abertura da 8ª fábrica nos Estados Unidos da América e está a instalar mais uma fábrica no sul de França;
• Mais... A Toyota anunciou que em 2007, muito provavelmente, irá alcançar a meta estabelecida para 2010 [“Undisputablenumber 1”]
• Ainda mais... Anunciou que o seu resultado líquido [2006] aumentou 17.2%, com um aumento de vendas de 13.4%, em relação ao ano anterior.
E ainda assim...E ainda assim...• O nosso ambiente de negócio
vai manter-se severo, com os aumentos dos preços de matérias primas e a intensificação da concorrência.”
• “No entanto, desejamos alcançar resultados que excedam os nossos últimos resultados financeiros, enquanto continuamos a investir no crescimento futuro”.
Katsuaki WatanabePresidente da Toyota
Objectivos do “Lean Production”...Objectivos do “Lean Production”...
• Transformar encomendas em lucros, tão cedo quanto possível…– Diminuir o tempo que decorre
desde a compra, ou produção, atéao pagamento pelo cliente.
• Aumento dos lucros…– Redução de custos e aumento das
vendas. • Utilização inteligente dos
recursos disponíveis…– Pessoas, equipamentos,
Instalações, investimentos, inteligência...
...é tudo aquilo pelo que o CLIENTECLIENTE estádisposto a pagar!
Valor Adicionado...Valor Adicionado...
Objecções típicas ao “Lean Accounting”…Objecções típicas ao “Lean Accounting”…• “É preciso demasiada disciplina”• “Leva muito tempo a implementar”• “Pois é... Mas o POC...o GAAP...o SOx”• “O meu processo é muito complexo.
Tem demasiadas variáveis incontroláveis: fornecedores impostos, absentismo, problemas da qualidade….”
• “O meu processo necessita de grandes dimensões de lote”
• “Isto não faz sentido, na minha indústria”
• “Não é clara, a forma como o ‘leanaccounting’ se vai integrar com o meu sistema MRP/ ERP/ SAP/ BAAN….”
Uma boa razão para o “Lean Accounting”?Uma boa razão para o “Lean Accounting”?
“Os problemas com que nos deparamos, hoje em dia, não podem ser resolvidos ao mesmo nível intelectual que tínhamos, quando os criámos!”
“The problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at, when we created them.”
Ou seja....Ou seja....
“Pensar é um dos trabalhos mais difíceis que existe,e é por isso que, provavelmente, tão poucos o fazem!”
“Thinking is the hardest work there is,which is, probably, why so few engage in it.”
Henry Ford
“Lean Accounting” – como implementar“Lean Accounting” – como implementar
• Tesouraria ou lucros…– Decida, rapidamente, qual dos
dois é a sua prioridade.– Se necessita de ‘tesouraria’,
elimine inventários e venda bens tangíveis, rapidamente.
– Se o objectivo é o aumento de lucros, remova os desperdícios da cadeia de valor, de forma incessante e persistente!!!!
– Contabilize os custos por “cadeia de valor” [value streamcosting];
– Mude devagar!!!!
Integração Estratégica...Integração Estratégica...• Estamos a falar de uma nova forma de “medir” as operações;• Em vez de medir:
– Eficiência da mão-de-obra directa– Taxa de utilização dos equipamentos– Variações aos standards– Cumprimento do orçamento– Taxa de mão-de-obra em comparação com as vendas
• Passamos a ter que medir:– Tempos de ciclo– Cumprimento do plano de produção– “Throughput” [quantidade de trabalho realizado num determinado
período de tempo]– Rotação de inventários– Taxa de serviço– Custos de cada cadeia de valor [value stream costs]
• ...de forma completamente integrada!!!
...
Aumentar vendas
Aumentar vendas
Aumentar quota de mercado
Aumentar quota de mercado
Aumentar tesourariaAumentar tesouraria
ReduzirpassivoReduzirpassivo
Melhoria ContínuaMelhoria Contínua
Qualificaçãodas pessoas
Qualificaçãodas pessoas
Estratégias
Crescimentodas vendas
Crescimentodas vendas
Tesouraria operacionalTesouraria
operacional
Satisfaçãodos clientesSatisfação
dos clientes
Dias de inventárioDias de
inventário
Vendas/ empregado
Vendas/ empregado
Sugestões/ pessoa
Sugestões/ pessoa
% pessoas emactiv. melhoria% pessoas emactiv. melhoria
Satisfação empregadosSatisfação
empregados
ObjectivosEstratégicos
+ “output” c/ mesmos recursos
+ “output” c/ mesmos recursos
Reduzir “Lead time”
Reduzir “Lead time”
Reduzir inventárioReduzir
inventário
Aumentar Produtividade
Aumentar Produtividade
Reduzir prazos de recebimentoReduzir prazos
de recebimento
Aumentar participaçãoAumentar
participação
Desenvolver pessoas
Desenvolver pessoas
Eliminar acidentesEliminar
acidentes
Qualidade perfeita
Qualidade perfeita
Metas dascadeias de valor
Vendas/ empregado
Vendas/ empregado
Taxa de serviçoTaxa de serviço
Nº dias“dock-to-dock”
Nº dias“dock-to-dock”
Custo médio/ unidade
Custo médio/ unidade
Nº dias p/ recebimentoNº dias p/
recebimento
Nº pessoas em activ. melhoriaNº pessoas em activ. melhoria
PolivalênciaPolivalência
Nº Acidentes trabalho
Nº Acidentes trabalho
% Bem à 1ª% Bem à 1ª
Objectivos dascadeias de valor
...
Vendas/ empregado
Vendas/ empregado
Taxa de serviçoTaxa de serviço
Nº dias“dock-to-dock”
Nº dias“dock-to-dock”
Custo médio/ unidade
Custo médio/ unidade
Nº dias p/ recebimentoNº dias p/
recebimento
Nº pessoas em activ. melhoriaNº pessoas em activ. melhoria
PolivalênciaPolivalência
Nº Acidentes trabalho
Nº Acidentes trabalho
% Bem à 1ª% Bem à 1ª
Objectivos dascadeias de valor
Reduzir tempos de ciclo
Reduzir tempos de ciclo
Cumprir plano de produção
Cumprir plano de produção
Fluxo de uma peça
Fluxo de uma peça
5S’s &Gestão Visual
5S’s &Gestão Visual
FormaçãoFormação
SegurançaSegurança
Eliminar variabilidade
Eliminar variabilidade
Metasdas Células
Promover o fluxo
Promover o fluxo
StandardizaçãoStandardização
Cumprimentode prazos
Cumprimentode prazos
Mudança rápida de ferram.tas
Mudança rápida de ferram.tas
Qualidadena fonte
Qualidadena fonte
Aumentar envolvimento
Aumentar envolvimento
Aumentar a polivalênciaAumentar a polivalência
Melhorar SegurançaMelhorar
Segurança
Gestão visualde inventáriosGestão visualde inventários
Factores Críticosdas Células
Relatório “dia/ hora a hora”
Relatório “dia/ hora a hora”
WIP/ SWIPWIP/ SWIP
Bem à 1ªBem à 1ª
% Melhoria% Melhoria
Classificação5S’s
Classificação5S’s
MatrizPolivalência
MatrizPolivalência
Indicador de segurança
Indicador de segurança
OEEOEE
Objectivosdas Células
Alguma [boa] literatura...Alguma [boa] literatura...
ISBN 1-56327-243-1 ISBN 0-97280-990-2