a. andrade & j. p. rossetti tendências: governança, sustentabilidade e cidadania corporativas...

A . Andrade & J . P . Rossetti

Tendências: Governança,

Sustentabilidade e Cidadania Corporativas

Tendências: Governança,

Sustentabilidade e Cidadania Corporativas

Adriana de Andrade SoléPlanejamento Corporativo USIMINAS


1 - Desafios e mudanças impactando o mundo

corporativo.

2 - Governança Corporativa:

- Fatores determinantes das novas tendências do mundo corporativo

- Síntese da evolução do processo

3 - Cinco grandes tendências percebidas

4 - Responsabilidade Corporativa: dimensões e estágios

5 - Novas fronteiras da estratégia empresarial

Roteiro da apresentação


COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO


Governança. Sustentabilidade. Cidadania.

5. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

Mobilidade global. Conectividades.

4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS

Expansão. Indicadores sociais.

3. POPULAÇÃO

Eficiência. Limites de expansão. Distribuição da riqueza.

2. CRESCIMENTO E INOVAÇÕES

Ecossistemas. Água. Outros recursos.

1. CAPITAL NATURAL

Fatores críticosCinco áreas de ocorrência de fatores críticos


ECOSSISTEMAS Degradação. Extinção de espécies.

ÁGUA Escassez crescente. Necessidade aumenta duas vezes mais que a

população.

OUTROS RECURSOS Declínio de reservas conhecidas. Exaustão acelerada.

1. CAPITAL NATURAL




EFICIÊNCIA Melhor utilização. Reciclagens. Nanotecnologia. Desmaterialização.

LIMITES DA EXPANSÃO Expansão anual do PMB: US$1 trilhão. Demanda crescente de energia e materiais. Emissões poluentes e lixos dobram a cada duas décadas.

DISTRIBUIÇÃO DA RIQUEZA Expansão em termos globais. Crescentes diferenças na distribuição: 1% dos mais abastados tem

mais que os 50% mais pobres.

2. CRESCIMENTO E INOVAÇÕES




EXPANSÃO Declinante, em termos relativos. Desafiante, em termos absolutos: mais de 2 bilhões em

20 anos.

INDICADORES SOCIAIS Urbanização: 60 milhões a mais a cada ano, uma Paris

por mês. Expectativa de vida crescente. IDH avança, mas pobres absolutos são 2,8 bilhões.

3. POPULAÇÃO




MOBILIDADE GLOBAL Globalização. Fluxos reais e financeiros crescentes interfronteiras.

CONECTIVIDADES Acesso crescente a informações e oportunidades. Cadeias de suprimentos global-localizadas. Propriedade globalmente mais dispersa. Novos negócios, novos arranjos societários. Fusões, aquisições, cisões, alianças: escalada sem

precedentes.





As 100 maiores empresas do mundo têm receitas

anuais que excedem o PIB de 50% das nações- estado

do mundo. A GM tem a mesma receita anual da Austria. Cinco empresas na Inglaterra recebem 50% de tudo o

que os britânicos gastam. Mais de 40% do controle de cada um dos 12 setores

industriais globais mais importantes, como têxtil e o de

mídia , estão nas mãos de 5 corporações ou menos. Dez corporações controlam quase todos os aspectos

da cadeia alimentar mundial.




PODER DE FOGO DAS ORGANIZAÇÕES


GOVERNANÇA Fairness, disclosure, accountability, compliance. De shareholder para stakeholder.

SUSTENTABILIDADE Compromissos ambientais. Gestão ecoeficiente.

CIDADANIA Direitos humanos, seguridade , trabalho infantil e escravo. Engajamento: sensibilidade para a inclusão.

5. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA




CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: ABRANGÊNCIA E DIVERSIDADE

CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: ABRANGÊNCIA E DIVERSIDADE

VALORES. Sistema de valores que rege as organizações, em sua rede de relações internas e externas.

PODER. Sistema e estrutura de poder, que envolve a estratégia, as operações, a geração de valor e a destinação dos resultados.

INSTRUMENTOS. Conjunto de instrumentos legais que objetiva a excelência da gestão e a proteção dos direitos das partes interessadas em seus resultados.

MONITORAMENTO. Sistema que permite a gestão estratégica da organização e o efetivo monitoramento de direção executiva.

RELACIONAMENTO. Práticas de relacionamento entre acionistas, conselhos e diretoria executiva, objetivando otimizar o desempenho da organização.

PROPÓSITOS. Conjunto de valores, princípios, regras e processos, que rege o sistema de poder e os mecanismos de gestão das empresas, assegurando que elas atendam a um dado elenco de propósitos privados e sociais.

DISCIPLINA. Sistema de governo, gestão e controle das organizações, que disciplina suas relações com as partes interessadas em seu desempenho.


SISTEMASDE VALORES

EXPRESSÕES-CHAVE EM GOVERNANÇA CORPORATIVAEXPRESSÕES-CHAVE EM GOVERNANÇA CORPORATIVA

PROPÓSITOS ESTRATÉGICOSPROPÓSITOS

ESTRATÉGICOS

PRÁTICAS DE GESTÃOPRÁTICAS DE GESTÃO

RELACIONAMENTOENTRE PARTESINTERESSADAS

RELACIONAMENTOENTRE PARTESINTERESSADAS

ESTRUTURADE PODER

ESTRUTURADE PODER

SISTEMASDE VALORES


GOVERNANÇA CORPORATIVA:MODELOS DE REFERÊNCIA

GOVERNANÇA CORPORATIVA:MODELOS DE REFERÊNCIA

Modelos Dimensões diferenciadoras

Origem anglo-saxônica. Objetivos mais estritamente vinculados aos interesses

dos acionistas: valor, riqueza e retorno. Indicadores de desempenho centrados em

demonstrações patrimoniais e financeiras. Crescimento, riscos e retornos corporativos:

avaliações e aferições essenciais. Origem nipo-germânica. Conjunto ampliado de interesses: geração abrangente

de valor. Leque mais aberto de atores: integrados no foco

corporativo. Amplo conjunto de indicadores de desempenho. Além dos resultados patrimoniais e financeiros (que

se mantêm essenciais), olhos voltados também para responsabilidade social e cidadania corporativa: enfatizadas e avaliadas.

SHAREHOLDER

STAKEHOLDER


GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO

SISTEMA DE RELAÇÕESGOVERNANÇA CORPORATIVA COMO

SISTEMA DE RELAÇÕES

DIREÇÃOEXECUTIVA

ACIONISTAS CONSELHOS

Rel

atór

ios

finan

ceiro

s

trans

pare

ntes

.

Riq

ueza

e re

torn

os m

axim

izad

os.

Estratégias de negócios e funções.

Relatórios de desempenho.

Cap

ital.

Expectativas.

Homologação, supervisão

e avaliação da estratégia.

Avaliação, controle, influência.

Fluxo de informações.

Modelos shareholder


Modelos stakeholder

DIREÇÃOEXECUTIVA


Rel

atór

ios

finan

ceiro

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trans

pare

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.

Riq

ueza

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torn

os m

axim

izad

os.

Estratégias de negócios e funções.

Relatórios de desempenho.

Cap

ital.

Expectativas.

Homologação, supervisão

e avaliação da estratégia.

Avaliação, controle, influência.

Fluxo de informações.

Atendimentos definidos pelos Conselhos.

Deveres e direitos compartilhados.

Benef

ício

s

com

parti

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eis.

Def

iniç

ão d

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laçõ

es.

OUTRAS PARTES INTERESSADAS

GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO SISTEMA DE RELAÇÕES

GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO SISTEMA DE RELAÇÕES


(Aberto a um conjunto maior e mais abrangente de propósitos e de resultados

internos e externos)

STAKEHOLDER AVANÇADO

(Aberto a partes interessadas diretamente envolvidas nas cadeias

de negócios)

STAKEHOLDER RESTRITO

SHAREHOLDER ESTENDIDO

(Voltado para interesses internos ampliados)

MODELOS DE REFERÊNCIA: UMA SÍNTESE EM QUATRO DIMENSÕES

MODELOS DE REFERÊNCIA: UMA SÍNTESE EM QUATRO DIMENSÕES

SHAREHOLDER LIMITADO

(Centrado em interesses internos restritos)


ABRANGÊNCIA DOS PROPÓSITOS E PROCESSOS COMO FUNÇÃO DOS MODELOS

ABRANGÊNCIA DOS PROPÓSITOS E PROCESSOS COMO FUNÇÃO DOS MODELOS

SHAREHOLDER LIMITADO

STAKEHOLDER RESTRITO

STAKEHOLDER AVANÇADO

SHAREHOLDER ESTENDIDO

Crenças, valores, princípios, práticas.

Missão, visão, focos estratégicos.

Fatores críticos de sucesso.

Atores e partes interessadas envolvidas.

Indicadores de desempenho considerados.


DAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADASDAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADAS

Claramente estabelecido.

Geralmente ampliado.

Estágio mais avançado.

Não definido com clareza.

Geralmente limitado.

Estágio minimalista.

MODELO DE GOVERNANÇA

CA como hierarquia superior. DE subordinada a diretrizes de alto alcance emanadas do CA.

Processo sucessório sob responsabilidade do CA.

Presença do CEO nas reuniões do CA limitada à pauta de apresentação dos resultados.

Estratégia gerada pela DE, mas com forte envolvimento do CA na emissão prévia de expectativas.

DE como hierarquia superior. CA como órgão de expressão secundária.

Processo sucessório conduzido pelo CEO.

CEO conduzindo efetivamente as reuniões do CA.

Estratégia gerada pela DE, com reduzido envolvimento do CA na definição prévia de guide lines.

PODER DO CA

CORPORAÇÕES GOVERNADASCORPORAÇÕES GERENCIADASCATEGORIAS


DAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADASDAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADAS

Monitora e analisa mudanças externas de alto impacto nos negócios e na gestão.

Negociação CA/DE na homologação da estratégia. Rumos compartilhados.

Desempenho da DE avaliado a partir de parâmetros estratégicos, com clara subordinação do business plan às estratégias homologadas.

Focado no desenvolvimento de oportunidades de negócios de alta relevância, como aquisições, alianças e fusões.

Funcionamento regular de comitês técnicos. Conselheiros presentes e organização aberta para busca de informações. Solicitações regulares e aceitas como prática contributiva.

Pauta de trabalhos não inclui acompanhamento sistematizado do ambiente externo.

Homologação da estratégia geralmente garantida. Ausência de restrições.

Avaliação do desempenho da DE limitada ao cumprimento do business plan e aos orçamentos operacionais.

CA examina oportunidades trazidas pela DE. Discreta proposição de projetos impactantes.

Funcionamento regular de comitês técnicos com presença de conselheiros. Mas discreto envolvimento na busca pessoal de informações.

ENVOLVIMENTO DO CA

CORPORAÇÕES GOVERNADASCORPORAÇÕES GERENCIADASCATEGORIAS


A CRIAÇÃO (2002) DO G M I – GOVERNANCE METRICS INTERNATIONAL


POSICIONAMENTO E OBJETIVOS Agência de atuação global e independente. Classificação das empresas quanto a critérios de Governança

Corporativa. Pesquisas e consultoria para corporações, bolsas de valores e outras

associações.

METODOLOGIA Fundamentada nos princípios recomendados por instituições e

colegiados OCDE. ICGN. Commonwealth Association for Corporate Governance. Business Roundtable.

Sete critérios de classificação, subdivididos em 600 parâmetros. Campo de variação de índice: 1 (mais baixo) e 10 (mais alto).




1. Responsabilidades do Conselho.

2. Controles Internos e Transparência.

3. Direitos dos Acionistas.

4. Remunerações (Conselhos e Executivos).

5. Controle pelo Mercado.

6. Base Acionária e Diluição do Capital.

7. Comportamento e Reputação Corporativa.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DAS CORPORAÇÕES

CORPORAÇÕES HIGH RATED.

CORPORAÇÕES AVERAGE

RATED.

CORPORAÇÕES LOW RATED.

NÍVEIS DE CLASSIFICAÇÃO

(em relação à médiado universo avaliado)


G M I – 2002MÉDIA DOS ÍNDICES POR

PAÍSES

G M I – 2002MÉDIA DOS ÍNDICES POR

PAÍSES

6,3100,0%1.608TOTAL

7,27,1

7,06,96,35,85,85,34,34,24,24,24,1

3,5

1,96,3

62,33,00,31,91,81,80,21,51,01,62,4

14,0

30101

1.00248

5302929

424162639

225

CanadáReino UnidoEstados UnidosAustráliaFinlândiaAlemanhaSuéciaItáliaPortugalHolandaEspanhaSuíçaFrança

Japão

% s/ TotalTotalG M I Médio

Número de CorporaçõesPaíses


TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIATRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA

1. A CRIAÇÃO DE VALOR

1. A CRIAÇÃO DE VALOR

A Governança é um relevante Valor Corporativo, mas,por si só, ela não cria valor.

A criação de valor ocorre quando temosum negócio atrativo e bem gerenciado.

Neste caso, as melhores práticas de Governança Corporativa

permitirão uma gestão ainda melhor, maximizandoa criação de valor para acionistas e

outras partes interessadas.



2. O “CONFLITO DE AGÊNCIA”

2. O “CONFLITO DE AGÊNCIA”

A Governança Corporativa surge para superar o “conflito de agência” presente quando se dá a separação entre

a propriedade e a gestão: os interesses dos gestores nem sempre estão alinhados

com os dos titularesda corporação.

As melhores práticas de Governança Corporativa proporcionam:

Direcionamento estratégico. Monitoramento da direção.

Alinhamento Acionistas-Direção.

Mas exigem: Conselhos atuantes e eficazes.

Conselhos qualificados e comprometidos.



3. A ALAVANCAGEM DO CRESCIMENTO

3. A ALAVANCAGEM DO CRESCIMENTO

Instituições estimulantes e confiáveis, bons fundamentos macroeconômicos

e disponibilidade de recursos competitivos são fatores quealavancam o crescimento das nações.

Mas um dos complementos mais importantes desta trilogia éum clima de negócios saudável, gerado pelasmelhores práticas de Governança Corporativa.

Evitando:

Abusos de poder e “conflitos de agência”.

Erros estratégicos. Gestão deficiente.

Fraudes corporativas.

Promovendo:

Confiança no mundo dos negócios. Crescente canalização de recursos

para o mercado de capitais. Amplo envolvimento da sociedade no

processo de expansão da economia.


O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃOO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Atributos e posturas dos Conselheiros

Atributos e posturas dos Conselheiros

INTEGRIDADE Postura ética. Senso de justiça. Eqüidistante em

relação a partes interessadas. INDEPENDÊNCIA

Para propor, questionar, decidir.

Ausência de conflitos de interesse.

Juízos imparciais. PROFISSIONALISMO Decisões

fundamentadas. Proposições

eficazes. Questionamentos

produtivos.

ENVOLVIMENTO Tempo. Compromisso. Foco em resultado.

CONHECIMENTO Em gestão e

negócios. Visão do todo. Experiência.

COMPETÊNCIA

DECÊNCIA


A DIREÇÃO EXECUTIVAA DIREÇÃO EXECUTIVA

O CEO: atributos e posturas

O CEO: atributos e posturas

COMPROMISSO Crenças da

corporação. Riqueza/retorno

dos acionistas. Interesses de

outras partes.

EFICÁCIA Pensamento

estratégico. Resultados: equilíbrio

entre curto-longo prazos.

Estratégia e operações alinhadas.

CAPACITAÇÃO

Visão sistêmica.

Multifuncional,

generalista.

Conceitual.

COMPORTAMENTO POSITIVO

Líder, “campeão da causa”.

Estabilidade pessoal.

Resistência a pressões.

CAPACIDADE DE DECISÃO

Aversão a ambigüidades.

Enfrentando riscos. Assumindo

responsabilidades.

CAPACIDADE DE ESCUTA

Aberto à interação. Busca por

alinhamentos. Atento a

questionamentos.

INTEGRIDADE Postura ética. Credos e

valores definidos.

Interesses corporativos prevalecem sobre pessoais.


A instalação de círculo virtuoso

A instalação de círculo virtuoso

1. Maximização da criação

de valor.

2. Superação dos “conflitos de agência”.

3. Alavancagem do crescimento

econômico.

1. Maximização da criação

de valor.

2. Superação dos “conflitos de agência”.

3. Alavancagem do crescimento

econômico.

Desenvolvimento e adoção

das melhores práticas de

Governança Corporativa.

Desenvolvimento e adoção

das melhores práticas de

Governança Corporativa.


O PROCESSO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA O PROCESSO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

AVANÇOS E RECONHECIMENTOSAVANÇOS E RECONHECIMENTOS

A Governança Corporativa nasceu e

cresceu nos Estados Unidos e

Inglaterra (foco shareholder) e no

Japão e Alemanha (foco

stakeholder).

No último triênio (2000-02) passou

a ser adotada em crescente número

de países, de todos os continentes:

Desenvolvidos.

Emergentes.

AVANÇOS G7: “Governança Corporativa é o mais

novo pilar da arquitetura econômica global”.

Banco Mundial/FMI: “Adoção das melhores práticas de Governança Corporativa é fator de recuperação dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises de confiança e de aversão ao risco”.

OCDE: “Visibilidade, difusão e adoção da Governança Corporativa é fator determinante de desenvolvimento em suas três dimensões – econômica, ambiental e social”.

RECONHECIMENTOS


FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS

FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS

Fatores externos às corporações,

que pressionam por redefinição de conceitos

e redirecionamento de ações.

Fatores internos,

presentes e atuantes

dentro das corporações

NOVAS TENDÊNCIAS

MUDANÇAS

NOVAS REALIDADES


FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Internos

FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Internos

Reestruturações societárias:

Privatizações.

Fusões e aquisições.

Alianças e associações.

Cisões.

Separação de papéis:

Gestão do patrimônio.

Gestão dos negócios.

Conselhos e direção.

Processos sucessórios.

Disfunções: ganância (controladores), corrupção e fraudes.

Profissionalização: modelos mais avançados de gestão.

Formalização e controle de melhores práticas.

Alinhamentos:

Formulação da estratégia.

Operações.


FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Externos

FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Externos

Regulação legal, mais abrangente e mais severa.

Complexidade crescente do ambiente de negócios. Cenários de incerteza e riscos. Novos temas relevantes. Novos desafios.

Condições requeridas para a sustentabilidade global.

Organizações ativistas: Direitos de minorias. Inclusão social. Gestão ambiental.

Presença de outras partes interessadas: Público interno. Parceiros da cadeia de negócios. Comunidades próximas.

Papéis mais ativos: Acionistas não controladores. Investidores institucionais. Órgãos reguladores das práticas corporativas.


GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO


PERÍODOS PERCEPÇÕES, PRESSÕES E AVANÇOS

FASE EMBRIONÁRIA

Após-guerra aanos 80.

Forte e desbalanceada presença da Direção Executiva.

Conselhos não independentes e pouco atuantes. Desatenção para com direitos de acionistas não

controladores. Associativismo (acionista, empresas de capital

aberto, conselheiros).

O DESPERTAR

Anos 80

Corporações gerenciadas, não governadas. Mudanças globais em gestação: macroalianças

nacionais e reestruturações setoriais. Exigências crescentes: papéis e

responsabilidades redefinidas.





A MATURAÇÃO

Anos 90

Indignação: fraudes e escândalos corporativos. Relatórios produzidos por comissões e

organizações multilaterais. Empowerment dos Conselhos. Pressões de órgãos reguladores e associações. Elaboração de Códigos de Melhores Práticas. Governança Corporativa: síntese de avanços

conceituais e práticas de gestão.





A GRANDE TRANSIÇÃO

Novo século, nova era corporativa

Assimilação do conceito e das práticas de Governança Corporativa:

Pelas corporações.Pelo mercado de capitais.

Avanços na compreensão de novas responsabilidades: ambientais e sociais.

Desenvolvimento de novos códigos:Sustentabilidade Corporativa.Cidadania Corporativa.


Adoção de Códigos de Melhores Práticas de

Governança Corporativa, focados em quatro

compromissos essenciais: fairness,

disclosure, accountability e compliance.

REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS


1. RUMO ÀS MELHORES PRÁTICAS1. RUMO ÀS MELHORES PRÁTICAS


Adesão aos requisitos exigidos pelo mercado

de capitais e por agências de rating para

diferenciação das corporações a partir das

práticas de Governança Corporativa adotadas.



2. BUSCA POR NÍVEIS DIFERENCIADORES2. BUSCA POR NÍVEIS DIFERENCIADORES


Ampliação dos modelos shareholder de

Governança Corporativa (centrados nos

objetivos de riqueza e de retorno dos

Acionistas) na direção de modelos

stakeholder (abertos para a inclusão

de objetivos de Outras Partes Interessadas).



3. AMPLIAÇÃO DOS MODELOS3. AMPLIAÇÃO DOS MODELOS


Inclusão nos macroobjetivos corporativos

centrados na gestão dos negócios e de seus

resultados (Governança Corporativa)

de mais duas dimensões estratégicas

complementares: a ambiental (Sustentabilidade

Corporativa) e a Social (Cidadania Corporativa).



4. DIMENSÕES COMPLEMENTARES4. DIMENSÕES COMPLEMENTARES


Abertura do leque de compromissos em direção

a um Código de Melhores Práticas de

Responsabilidade Corporativa, resultante da fusão

de três dimensões estrategicamente conectadas:

econômico-financeira, ambiental e social.



5. ABERTURA DO LEQUE DE COMPROMISSOS:5. ABERTURA DO LEQUE DE COMPROMISSOS:

A assimilação do conceito abrangente de responsabilidade corporativa


A ABERTURA DAS FRONTEIRAS CORPORATIVAS: AÇÕES INTERNAS E EXTERNAS INTEGRADAS À ESTRATÉGIA E

ÀS OPERAÇÕES

A ABERTURA DAS FRONTEIRAS CORPORATIVAS: AÇÕES INTERNAS E EXTERNAS INTEGRADAS À ESTRATÉGIA E

ÀS OPERAÇÕES

RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE CORPORATIVACORPORATIVA

GOVERNANÇA CORPORATIVA


DIREÇÃOOUTRAS PARTES

INTERESSADAS

SUSTENTABILIDADECORPORATIVA

TRANSFOR- MAÇÃO

RECURSOS

PRESERVAÇÃO

CIDADANIA CORPORATIVA

INCLUSÃOSOCIAL

DIREITOSHUMANOS

AÇÕES ESTRUTURAIS


GOVERNANÇA CORPORATIVAGOVERNANÇA CORPORATIVA

Adesão aos níveis

diferenciados definidos pelo

mercado.

Sensibilidade às avaliações

das agências de rating.

Ampliação do raio de alcance:

da tríade acionistas-conselho-

direção para outras partes

interessadas.


SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA

Recursos: equilíbrio de longo

prazo entre transformação e

preservação.

Processos: retornar, reciclar,

reprojetar, reduzir (os 4 Rs).

Produtos: tecnologias

reducionistas.


CIDADANIA CORPORATIVACIDADANIA CORPORATIVA

Sensibilidade para uma das

questões cruciais do século XXI: a

redução da exclusão

socioeconômica.

Ações estruturais, voltadas para

educação, comportamento, ética.

Sustentação das conquistas

sociais: a seguridade em suas

múltiplas dimensões.


AS TRÊS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

AS TRÊS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

CIDADANIA CORPORATIVA

SUSTENTA-BILIDADE

CORPORATIVA

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Adesão aos níveis diferenciados definidos pelo mercado.

Sensibilidade às avaliações das agências de rating.

Ampliação do raio de alcance: da tríade acionista-conselho-direção para outras partes interessadas.

Recursos: equilíbrio de longo prazo entre transformação e preservação.

Processos: retornar, reciclar, reprojetar, reduzir (os 4 Rs)

Produtos: tecnologias reducionistas.

Sensibilidade para uma das questões cruciais do século XXI: a redução da exclusão socioeconômica.

Ações estruturais, voltadas para educação, comportamento, ética.

Sustentação das conquistas sociais: a seguridade em suas múltiplas dimensões.

RESPONSABILIDADECORPORATIVA


OS TRÊS ESTÁGIOS DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

OS TRÊS ESTÁGIOS DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

ESTRATÉGICO

Abordagem da Responsabilidade Corporativa integrada à estratégia.

Integração das diretrizes de Governança, de Sustentabilidade e de Cidadania.

Ampliação consciente das fronteiras corporativas: assimilação e internalização do conceito de empresa válida.

Adesão a certificações de interesse global: alta sensibilidade ao ativismo responsável.

Alavancagem do poder corporativo: Engajamento na definição de

projetos nacionais de desenvolvimento.

Co-gestão do equilíbrio político-institucional.

Compromisso transgeracional: ações corporativas compatíveis com a garantia de provisões das gerações futuras.

AMPLIADO Além da conformidade

legal: Adesão a critérios de

rating. Fairness, disclosure,

accountability como credos praticados.

Foco em maximizar atributos positivos.

Certificações mais abrangentes: adesão pioneira a causas de interesse externo.

Leque mais aberto de fatores-chave de sucesso.

MINIMALISTA Conformidade legal,

compliance: Questões societárias. Questões ambientais. Questões sociais.

Foco em minimizar impactos negativos.

Certificações de interesse corporativo, nas três dimensões.

Definição restrita de fatores-chave de sucesso


UMA SÍNTESE CONCEITUAL: MATRIZ DOS ESTÁGIOS E DAS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

UMA SÍNTESE CONCEITUAL: MATRIZ DOS ESTÁGIOS E DAS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

Desenvolvimento vertical: dimensões

incorporadas

CIDADANIA CORPORATIVA Inclusão. Ações estruturais. Sustentação das conquistas.

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Equilíbrio transformação-

preservação. Os quatro Rs. Reducionismo.

Desenvolvimento horizontal:

estágios mais avançados

GOVERNANÇA CORPORATIVA Níveis diferenciados. Avaliações high rated. Ampliação do raio de alcance.

ESTRATÉGICO

Internalização do conceito de empresa válida

AMPLIADO

Além da conformidade:

adesão a avanços

MINIMALISTA

Conformidade legal

Estágios

Dimensões


AS NOVAS FRONTEIRAS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA (1)

Partes Interessadas X Objetivos


Partes Interessadas X Objetivos

Restritas (Governança shareholder oriented)

Alcance

Interno

Alcance

Externo

PARTES INTERESSADAS

OBJETIVOS

Concepções estendidas

Concepções restritas

Ampliadas (Governança stakeholder oriented)



Espaço X Tempo


Espaço X Tempo

Ambiente corporativo

Horizonte operacional

Horizonte transgeracional

ESPAÇO

TEMPO

Concepções estendidas

Concepções restritas

Ambiente de negócios

Horizonte estratégico

Ambiente macro


Um mundo melhor é possível; para asatuais e futuras gerações.

Mas ele dependerá da adoção consciente e urgente dos

princípios em gestação, da Responsabilidade Corporativa

a. andrade & j. p. rossetti tendências: governança, sustentabilidade e cidadania corporativas...

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