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A ADMINISTRAO PBLICA GERENCIALBliska, Anita Vera

Vicente, Ernesto Fernando Rodrigues *Economista e Mestre em Contabilidade pela PUC/SP

abliska@usp.br / abliska@uol.com.br*Contador e Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA-USP

ernest@usp.br / e.fernando@uol.com.brFaculdade de Sertozinho FASERT

Departamento de Administrao.Av. Antonio Paschoal, 1954. CEP 14170-700. Sertozinho-SP-Brasil

ResumoA administrao pblica, no Brasil e na grande maioria dos pases, enfrenta um

desafio difcil de suplantar : como utilizar na gesto pblica as tcnicas de gestovencedoras na atividade privada ?

O objetivo deste artigo apresentar o uso de indicadores de gesto dedesempenho, relacionados ao planejamento estratgico utilizados na iniciativa privada, nagesto pblica denominada aqui de administrao pblica gerencial, com o principal focolocalizado na atuao dos servidores pblicos, sejam eles gerentes ou no, que esto, namaior parte do tempo, envolvidos com tarefas e questes que so produtos do formalismoburocrtico, o que acaba por lev-los a perder de vista os resultados que deveriamapresentar em favor da sociedade.

Palavras-Chave Publicizao, Governana, Governabilidade

Cruzando Fronteras: Tendencias de Contabilidad Directiva para el Siglo XXI

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1 Introduo

O governo no pode ser uma empresa mas pode se tornar mais empresarialGerald Caiden 1

Desde o final da dcada de 70, a reforma do Estado se tornou palavra de ordem em

quase todo o mundo. O antigo consenso social a respeito do papel do Estado perde foras.

A introduo do modelo gerencial no setor pblico faz parte deste contexto.

Quatro so os fatores scio-econmicos que contriburam para detonar a crise do

Estado contemporneo. O primeiro foi a crise do petrleo em 1973, e depois retomada com

mais fora em 1979, na segunda crise do petrleo. O fato que a economia mundial

enfrentou um grande perodo de recesso, no mais retomando os nveis de crescimento das

dcadas de 50 e 60. O estado entra numa grave crise fiscal nesse momento de escassez.

A crise fiscal o segundo fator a enfraquecer os alicerces do antigo modelo de

Estado. Aps crescerem por dcadas, os governos no tinham mais como financiar seus

dficits. Portanto na linguagem da poca, chega-se ao estado de ingovernabilidade : os

governos esto inaptos para resolver seus problemas. o terceiro fator.

Por fim, a globalizao e todas as transformaes tecnolgicas que reorientaram a

lgica do setor produtivo tambm afetaram o Estado. Na verdade o enfraquecimento dos

governos para controlar os fluxos financeiros e comerciais, somado ao aumento do poder

das multinacionais resultou na perda de parcela significativa do poder dos Estados

nacionais de ditar polticas macroeconmicas.

Foi neste contexto de escassez de recursos pblicos, enfraquecimento do poder

estatal e de avano de uma ideologia privatizante que o modelo gerencial se implantou no

setor pblico. Coube aos conservadores ingleses e aos republicanos americanos a iniciativa

de introduzir um modelo gerencial puro, em que prevalecia o ngulo meramente

economicista cortar custos como fim ltimo.

A reforma do Estado envolve quatro problemas que, embora interdependentes,

podem ser distinguidos :

um problema econmico-poltico a delimitao do tamanho do Estado;

outro tambm econmico-poltico, mas que merece tratamento especial aredefinio do papel regulador do Estado;

1 Caiden, Gerald. (1991): Administrative reform comes of age. Walter de Gruyter, Berlin/New

York.

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um econmico-administrativo a recuperao da governana ou a capacidadefinanceira e administrativa de implementar as decises polticas tomadas pelo

governo; e

um poltico o aumento da governabilidade ou capacidade poltica dogoverno de intermediar interesses, garantir legitimidade, e governar.

Na delimitao do tamanho do Estado esto envolvidas as idias de privatizao,

publicizao e terceirizao. A questo da desregulao diz respeito ao maior ou menor

grau de interveno do Estado no funcionamento do mercado. No aumento da governana

h um aspecto financeiro : a superao da crise fiscal; um estratgico: a redefinio das

formas de interveno no plano econmico-social; e um administrativo: a superao da

forma burocrtica de administrar o Estado. No aumento da governabilidade esto includos

dois aspectos : a legitimidade do governo perante a sociedade, e a adequao das

instituies polticas para a intermediao dos interesses.

2 Administrao gerencial

Um modelo de administrao gerencial pressupe uma instituio com seus corpos

diretivo e funcional comprometidos com a misso institucional, orientados para a

efetividade dos resultados da atuao da organizao, em geral, e de suas aes, em

particular, e para a valorizao dos recursos pblicos de que dispem (financeiros ou no),

sendo reconhecidos pelos resultados apresentados.

A Administrao Pblica enfrenta hoje um grave problema: os servidores, sejam

eles gerentes ou no, esto, na maior parte de seu tempo, envolvidos com tarefas e questes

que so produtos do formalismo burocrtico, o que acaba por lev-los a perder de vista os

resultados que deveriam, cada indivduo e cada instituio, apresentar em favor da

sociedade. Assim, a gesto das instituies pblicas - inacessvel, centralizada e rgida -

tornou-se um fim em si mesma, orientada basicamente para processos e tarefas, ao invs de

resultados. O que decorre dessa situao, entre outras conseqncias, :

o desperdcio de recursos pblicos;

o desperdcio das capacidades e competncias dos servidores, que sofrem,ainda, a inibio de seu potencial criativo; e

a distncia entre a deciso e a ao, em prejuzo do atendimento aos clientes eusurios.

A transio do atual modo de gesto para uma administrao gerencial requer uma

srie de aes especficas para a fase de implementao e outras que garantam a

continuidade do novo modelo de gesto. Essas aes devem assegurar:

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a conscincia e o comprometimento de todos com a misso;

a melhoria dos mecanismos de gesto, de forma a garantir:

- resultados que atendam s demandas dos clientes e usurios; e

- reduo dos custos operacionais;

o incentivo ao desenvolvimento da capacidade dos servidores de pensar e agirde forma estratgica, ou seja:

- atuar de forma pr-ativa e preventiva;

- trabalhar com diferentes alternativas;

- enxergar a instituio como um todo e no fragmentada em

departamentos, tarefas ou atividades;

- compreender o ambiente no qual a instituio se situa, dentro da

Administrao Pblica;

- trabalhar em equipe e valorizar apoios e parcerias; e

- ter capacidade de responder a desafios e introduzir inovaes;

o estabelecimento de uma relao de trabalho baseada no desempenho.

2.1 Planejamento e efetividade

Para que uma instituio cumpra com efetividade sua misso, imprescindvel que

suas aes decorram de um planejamento organizado e permanente, baseado na conscincia

sobre as polticas e diretrizes pblicas s quais a organizao se vincula, no conhecimento

das expectativas de clientes e usurios, levando em conta as condies e meios de que

dispe.

preciso abandonar a cultura do planejamento ocasional e adotar o planejamento

como um exerccio permanente e sistemtico. Os exerccios de planejamento de ocasio

podem at produzir bons documentos, mas, inexistindo uma conscincia sobre a

importncia de se estabelecerem rumos precisos para a instituio, os oramentos acabam

por definhar dentro de gavetas ou decorar estantes, sem nunca resultarem em aes de

melhoria, em direo ao futuro desejado para a organizao.

Um planejamento que d consistncia atuao da instituio deve-se iniciar com

as definies estratgicas e fechar o seu primeiro ciclo com a definio de metas claras e

especficas, que traduzam as aspiraes institucionais em aes prticas, que lhe permitiro

caminhar, de fato, na direo desejada. A partir desse primeiro ciclo de definies,

preciso rever periodicamente o ambiente, as ameaas e as oportunidades que se apresentam,

de forma a poder prever situaes que possam vir a interferir no que foi planejado, o que

possibilitar a reviso, tanto de estratgias, quanto de aes.

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2.2 Planejamento e participao

Para que as aes resultantes de um planejamento se realizem, concretizando a

implementao das polticas pblicas formuladas, imprescindvel que cada servidor tenha

plena conscincia da misso institucional e pleno conhecimento dos resultados globais

desejados, de forma a poder identificar qual o espao de sua contribuio individual para

que esses resultados sejam alcanados.

Um dos fatores crticos para garantir o sucesso e a continuidade de uma

administrao gerencial a valorizao dos servidores, que deve ser garantida, no s pela

remunerao mas, sobretudo, pelo compartilhamento das informaes, por investimento

permanente em capacitao e pela disponibilidade de um espao de participao,

integrando-os ao processo de planejamento, no que diz respeito elaborao de metas,