9-indicadores da qualidade .pdf

Engenharia da Qualidade e

Normalizao Prof. Enildo Dias

Aula: INDICADORES DA QUALIDADE

ENGENHARIA MECATRNICA

CONTEUDO

Fonte: quality

Indicadores de Qualidade Indicadores da qualidade

Indicadores de produtividade

A medida do Overall Equipment Effectiveness

(OEE) - Eficincia Geral de Equipamento

Lean Manufacturing Conceitos e Aplicabilidade

5s Base e Estrutura do Lean Desperdicios

Ferramentas do Lean

INDICADORES DA QUALIDADE

FORMAS / SISTEMAS DE GESTO

Fonte: quality

LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA)

TPM(OEE)

SEIS SIGMA

ISO

INDICADORES DA PRODUO

Fonte: Quality

INDICADORES DA QUALIDADE

PPM-PARTE POR MILHO

CNQ-CUSTO DA NO QUALIDADE

RNC

8D

DASHBOARD1-INDICADORES PPM E CNQ

(CUSTO DA NO QUALIDADE)

Fonte: quality

Esta Dashboard mostra seus grficos ms a ms por uma barra de rolagem utilizando a mesma planilha. Alm do grfico de CNQ e

PPM mensal (no cando esquerdo da imagem) tambm mostra os top

15 CNQ e PPM em curva ABC junto com seus valores (ao centro da

imagem) e no canto direito o histrico ms a ms dos resultados.

Na parte superior tem a mdia de PPM do ms, o total de CNQ do ms, a meta de PPM, o PPM acumulado e o CNQ acumulado.

Ela j vem programada para controle de 29 itens. Os valores de PPM e CNQ de cada item devem ser colocados manualmente ou podem

criar uma nova planilha na prpria Dashboard onde podero colocar

colunas para os defeitos e valores de cada item que iro gerar o

PPM e CNQ final de cada um deles.

DASHBOARD 1-INDICADORES PPM E CNQ

(CUSTO DA NO QUALIDADE)

Fonte: quality

DASHBOARD2-AVALIAO DE FORNECEDORES

Fonte: Quality

Indicador completo para monitoramento da performance dos

fornecedores da empresa.

Este indicador perfeito para empresas que so certificadas

com a ISO TS 16001, ou para as que querem ter um

monitoramento mais efetivo, pois trabalha com ndices

completos para monitoramento:

- ndice de Qualidade do Produto

- ndice de Qualidade de Entrega

- Paradas de linha no cliente

- ndice de Qualidade do Sistema

- ndice de Qualidade de Assistncia

- PPM

- ndice de Qualidade do Fornecedor, etc

DASHBOARD2-AVALIAO DE FORNECEDORES

Fonte: Quality

DASHBOARD3-HISTRICO ANUAL DA QUALIDADE

Fonte: Quality

indicador que mostrar em um painel ano a ano a performance

dos indicadores da qualidade.

uma tima planilhas para as empresas divulgarem internamente

a performance que vem se obtendo ms a ms e ano a ano.

Os ndices monitorados nesta Dashboard so:

- PPM Interno

- PPM Externo

- CNQ

- RNC Externa

Estes quatro so padro da planilha, mas nada impede que cada um

utilize para qual indicador desejar. Como produo, indce de

entrega, etc

DASHBOARD3-HISTRICO ANUAL DA QUALIDADE

Fonte: Quality

DASHBOARD4-INDICADOR SEMESTRAL DA QUALIDADE

Fonte: Quality

Indicador til para levantamento de dados a mdio prazo.

Nota: Apesar dos indicadores serem elaborados com foco na

qualidade, pode perfeitamente serem modificados para a sua

necessidade.

Por exemplo

MTTR(Mean Time To Repair)-Tempo mdio para reparo

MTBF(Mean Time Between Failures)-Tempo mdio entre as falhas

OEE-Eficiencia Global do equipamento

Ao todo so controlado 8 ndices Internos e externos. So eles:

Internos

- PPM Interno

- Alertas internos

- CNQ

- RNC Interna

Externos

- PPM Externo

- CNQ Externo

- Devolues

- RNC Externa

DASHBOARD4-INDICADOR SEMESTRAL DA QUALIDADE

Fonte: Quality

RNC- RELATRIO DE NO CONFORMIDADE

Fonte: Totalqualidade

Auditor

Responsvel pela

No conformidade

Auditor ou coordenador

da qualidade



RNC-Mal

redigida

RNC Redigida adequadamente



Itens a serem preenchidos pelo Auditor no momento de redigir uma no

conformidade.

Organizao auditada

Processo auditado

Data da emisso da no conformidade

Momento da observao da no conformidade: auditoria interna, auditoria

externa, visita de campo, relato de colaborador, indicador fora da meta, etc.

Graduao da no conformidade: Maior ou menor(prximo slide).

Requisito no conforme: poder ser um requisito normativo, legal, contratual

ou de algum procedimento da organizao. Eu sugiro que nessa etapa voc

escreva no s o nmero, mas tambm o requisito por extenso, isso facilitar o

entendimento e a tomada de aes futuras.

A evidncia objetiva: Quais so as provas que foram verificadas e que

apresentam desacordo com o requisito avaliado.

RNC-MAIORES(FALAHAS SISTEMICAS) E MENORES


No conformidades maiores referem-se a falhas sistmicas no SGQ, em geral, quando um requisito inteiro da norma no atendido.

Exemplo: no existncia de um processo de verificao, anlise e registros de

equipamentos de monitoramento e medio, ou se todos os equipamentos de

monitoramento e medio no possuem identificao de seu estado de verificao e

registros mantidos.

Outro exemplo, quando no so armazenados nenhum registro de competncia de

colaboradores, no existe processo sistemtico para contratao de acordo com

competncias pr - estabelecidas.

Outro exemplo: Quando falhas existirem nos produtos que esto para ser

entregues aos clientes, ou quando uma no conformidade coloca em risco a vida

de pessoas ou tem alto potencial de causar impacto ambiental.

No conformidades menores so falhas pontuais, quando, por exemplo, um nico equipamento de monitoramento e medio no est com a

identificao do seu estado de calibrao ou quando registros de

competncia de um determinado colaborador no esto arquivados.

Em geral, quando existirem no conformidades maiores a necessidade de auditoria de follow-up (acompanhamento) ser necessria para acompanhar

a implementao das aes corretivas e preventivas.

RNC-OUTROS INDICADORES DE PRODUO


Outros itens a serem depois preenchidos pelo auditado numa fase posterior:

Responsvel pela no conformidade

Correo

Ao Corretiva

Finalmente o Auditor ou Coordenador da Qualidade completariam com

Status da Implementao e Verificao da Eficcia das Aes Corretivas

FERRAMENTA 8D-SOLUES DE PROBLEMAS


A metodologia 8D uma das melhores maneiras de se resolver uma No

Conformidade, e embora seja uma forma um tanto complexa de trat-las, faz

com que a gente aprenda muito sobre cada problema abordado.

Conhecida tambm como MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de

Problemas) e outros nomes, a metodologia 8D, cujo nome se origina do

ingls 8 DO - ou seja, 8 aes na verdade uma forma sistemtica de aplicao de vrias ferramentas da Qualidade. Ela complementa e integra

essas ferramentas, potencializando seu alcance.

Para utilizar e aplicar a metodologia, necessita treinamento adequado.



Vamos conhecer agora o processo das oito aes:

1 Formar uma equipe: Primeira e importante ao do processo, a formao da equipe que ir tratar o problema deve levar em conta as competncias necessrias em cada caso. Essas pessoas

vo usar seus conhecimentos para encontrar a causa e a soluo mais adequada para uma

No Conformidade. Como os problemas no so iguais, a equipe que vai tratar de cada um tambm no precisa ser sempre a mesma. No esquea de definir um lder para conduzir o processo!

2 Descrever o problema: Do qu afinal estamos falando? importante que toda a equipe tenha um bom entendimento sobre o problema tratado, onde ocorreu, como se manifestou, qual o tamanho do estrago... Toda informao bem vinda nessa hora, e s depois que no houver mais

dvidas sobre o que ocorreu ou est ocorrendo que vamos passar para o prximo passo.

3 Ao imediata: Claro que ningum quer conviver com um problema... Mas a soluo definitiva dele pode levar algum tempo. Por isso, nesse momento devem ser tomadas aes de conteno

ou correo, que vo proteger os interessados (processo ou cliente) dos efeitos do problema. como um torniquete, que funciona para estancar um sangramento, mas no a soluo

definitiva para o ferimento. Fique atento durante essa fase, pois ela pode at dar pistas da soluo

definitiva! Portanto, o monitoramento das aes imediatas muito importante.

4 Procurar as causas: Aqui comea o trabalho investigativo. Cada provvel causa deve ser analisada, at que entrem num consenso sobre qual a mais provvel, a causa raiz do problema. uma fase em que todos aprendem muito sobre os mecanismos das causas, e todas as

sugestes devem ser consideradas. Cada membro da equipe contribui com sua viso do problema e

possveis aes corretivas podem ser identificadas. Uma delas ser a arma eficaz para matar o

problema!


Fonte: Total qualidade

5 Verificar as aes corretivas: As melhores aes corretivas propostas no passo 4 devem ser testadas na prtica para confirmar se resolvem o problema sem trazer consequncias inesperadas ou indesejadas, como um custo elevado no processo, criao de um

gargalo, etc... Se for preciso, voltamos prancheta e refazemos o passo 4.

6 Implementar aes corretivas: Definidas as aes que realmente eliminam o problema, hora de implement-las de forma permanente. aqui que a soluo oficializada. Para garantir, convm acompanhar o desempenho do processo por mais um

tempo e estabelecer os controles necessrios para garantir sua eficcia.

7 Prevenir reincidncias: Quando um problema solucionado consequentemente ocorrem mudanas na rotina. Se essas mudanas no forem bem tratadas, corremos o risco de ter nosso velho amigo aparecendo de novo... Aqui o momento de mudar

procedimentos, especificaes e ITs, fazer treinamentos para fixar a nova

forma adotada de trabalho, conscientizar os envolvidos.

8 Comemorar!!! Pensa que brincadeira? A ao final do processo 8D realmente essa, afinal tanto trabalho deve ser reconhecido! Felicitar a equipe funo do lder e dos superiores, e o resultado obtido deve ser divulgado a todos. Isso incentiva as pessoas a

participarem de futuros processos e dissemina o conhecimento na organizao.

EXEMPLO-FERRAMENTA 8D-SOLUES DE PROBLEMAS

Fonte: Total qualidade


Fonte: Quality


DASHBOARD5-INDICADOR MENSAL DA PRODUO

Fonte: Quality

Este um indicador de desempenho da

produo.

Ao todo so controlados 4 ndices nesta Dashboard:

- Desempenho dirio (Mostra graficamente o dia a dia da

produo);

- Produo total por turno;

- Porcentagem de cada turno em relao a produo total e

- Eficincia mensal dos turnos

DASHBOARD5-INDICADOR MENSAL DA PRODUO

Fonte: Quality

OEE - INDICADOR DE PRODUO

Fonte: Lean 6 sigma -Werkema

OEE- OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

EFICCIA TOTAL DO EQUIPAMENTO

INDICADOR DE MANUTENO (GERENCIAMENTO) DA

PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM) QUE MEDE O GRAU DE

EFICCIA NO USO DE UM EQUIPAMENTO.

A OEE CALCULADA A PARTIR DA MULTIPLICAO DOS VALORES DAS SEGUINTES TAXAS:

TAXA DE DISPONIBILIDADE, QUE MEDE AS PARADAS CAUSADAS POR FALHAS NOS EQUIPAMENTOS E POR AJUSTES ,PERCENTUALAMENTE AO TEMPO PROGRAMADO.

TAXA DE DESEMPENHO, QUE MEDE AS PARADAS RELATIVAS `A VELOCIDADE DE OPERAO, O FUNCIONAMENTO EM VELOCIDADES MAIS BAIXAS DO QUE A DETERMINADA E PEQUENAS

PARADAS DE ALGUNS SEGUNDOS.

TAXA DE QUALIDADE, QUE REPRESENTA AS PERDAS GERADAS POR REFUGO E RETRABALHO, PERCENTUALMENTE AO TOTAL DE ITENS PRODUZIDOS.

OEE = DISPONIBILIDADE X DESEMPENHO X QUALIDADE

Exemplo:Se a taxa de disponibilidadeA

OEE CALCULADA A PARTIR DA

MULTIPLICAO DOS VALORES DAS

SEGUINTES TAXAS:

OEE EFICIENCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Fonte: Lean 6 sigma -Werkema

Exemplo: Se a taxa de disponibilidade de 93%,a taxa de

desempenho 98% e a taxa de qualidade igual a 96% ento

a OEE ?

OEE = 0,93 x 0,98 x 0,96= 0,875 ou 87,5%

OEE EXEMPLO DE CLCULO

Fonte: Org e gerencia da Manuteno-Valdir Cardoso de Souza

OEE - INDICADOR DE PRODUO


DIVERSOS

OUTRAS PLANILHAS

http://www.projetoqualidade.com/planilhas.html

Planilha - Registro de inspeo

Planilha - Indicador de Aes Corretivas e

Preventivas

Matriz de Priorizao SETFI (similar ao GUT)

Planilha - Ata de Reunio

Planilha - Grfico de CNQ (Custo da No

Qualidade)

Planilha - Indicador de Devolues

Planilha - Desempenho da Linha de Produo

Indicador PPM Externo x Curva ABC

Indicador Interno da Qualidade - PPM

Indicador Defeito x Custo

Formulrio de Planejamento Individual de

Treinamento

Anlise Crtica de Documentos

Indicador de Performance Entradas x Sadas

Formulrio Estudo de Causas especiais

Matriz Check List - Fechamento de 8D

Indicador Estatstico do RH

Matriz de Treinamento

Indicador Externo da Qualidade

Check List - Controle de Ferramental

Relatrio de Liberao Para Incio de

Produo

Matriz de Versatilidade

Planilha Carta de Cep - Mdias e Amplitudes

Matriz Cronograma para Auditorias

FSP - Formulrio para Soluo de Problemas

Formulrio de 8D (Masp)

Matriz de Priorizao - GUT

Questionrio de 5S

Matriz dos 5 porqus

Matriz de Plano de Ao 5w2h

LEAN MANUFACTURING-MANUFATURA ENXUTA

Fonte: Quality

LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING-ORIGEM

Enga de tempo e

Mtodos : MO no possuia

instruo p/ planejar o

trabalho.

Produo em massa : Qto maior a produo

melhor.

Facil de fabricar e

consertar .

STP : -Reduo desperdicio (viso de

valor do cliente)e foco nos

processos de >valor .

-Alto envolvimento e

comprometimento das pessoas

LEAN MANUFACTURING-CARACTERSTICA/ORIGEM

As caractersticas fundamentais da manufatura enxuta:

Definio: Sistema de gesto de produo focada na eliminao de

desperdcio nas atividades que no agregam valor e baseada na

viso do cliente final.

Baseado na evoluo do STP

principalmente aps crise do

petrleo de 1973.

Bibliograf Ocidental- A mquina que mudou o mundo-(5princpios)

Nesta poca, o engenheiro chefe da

Toyota Motor Company, Taiichi

Ohno, j estava desenvolvendo o

Sistema Toyota de Produo

LEAN MANUFACTURING-OS 5 PRINCPIOS

Filosofia

do

Modelo

Toyota

Significa colocar um fluxo no processo de manufatura, os equipamentos ou processos so dispostos em clula permitindo

operar e supervisionar vrios processos, melhorando a

produtividade.

Os 5 princpios do Lean. 1. Valor-determinar precisamente o valor por produto

especifico.

2. Cadeia de valor- identificar a cadeia de valor para cada

produto. Mapeamento e analise de aes(3 tarefas

gerenciais). Aliana fornec.

A-Soluo problemas(concepo ao lanamento)

B-Gerenciamento da Info(pedido a entrega)

C-Transf fisica (MP ao prod. Acabado)

3. Fluxo-Fazer fluxo sem interrupes (foco produto, s/

acum.,TRF-troca de ferramenta)

4. Sistema puxado-Deixar cliente puxar e estabilizar a

demanda.

5. Perfeio-Circulo vicioso dos 4 anteriores

ESTRUTURA DA PRODUO LEAN MANUFACTURING

CONCEITO DE MUDA E VALOR NO LEAN MANUFACTURING

Lean

Versus

Muda

Agregador de valor(5/95) = 5% e os 8 tipos de desperdcio/muda= 95%. Muda (oposto de valor) versus Lean.

BASE DA ESTRUTURA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Padronizao

Estabilidade

Os Pilares do STP estabelecem processos estveis envolvendo os 4Ms

(mo de obra, mquina, material e

mtodo) para produzir produtos com

qualidade que satisfao aos requisitos

do cliente, auxiliado pelo sistemas

5S,TPM(OEE), Heijunka (nivelamento de

produo).

A padronizao o mtodo usado para indicar os procedimentos para execuo

das tarefas de um processo, de modo

que os resultados possam ser

alcanados e mantidos , sendo factvel

de melhorias continuas( Kaizen) .

ESTRUTURA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

TPM (Total

Productive

Maintenance/

Management)

8PILARES-objetivo garantir que os equipamentos de um processo

produtivo sejam sempre capazes de

executar as tarefas necessrias de

modo a no interromper a produo

tendo o envolvimento de todos os

membros da equipe.

TOTAL envolvimento de todos ( operadores at alta administrao)

Produtividade total do equipamento- eliminao das 6 grandes perdas:

pequenas paradas, perdas de

velocidade, quebras, refugo, retrabalho

e tempo de setup.

focaliza o ciclo total do equipamento. PRODUTIVA- produo eficiente MANUTENO- Manter os processos

confiveis e produo contnua

TPM


PILARES(JIT E KANBAN)

KANBAN

Kanban um termo japons que significa sinal usado como controle visual para que fornea as informaes

necessrias para controlar um sistema

puxado permitindo que um produto seja

fabricado ou um item seja retirado

somente quando um carto Kanban

assim o determinar.

Just in Time (JIT)

Significa produzir o item necessrio na hora necessria na quantidade esperada ,qualquer

outra coisa acarreta em muda/desperdcio.

Regras: Produzir somente o que o cliente tenha feito pedido,

Nivelar a demanda mantendo um fluxo contnuo (evitar picos de trabalho)

Utilizar as ferramentas visuais de indicao de necessidade do cliente (Kanban).

Maximizar a flexibilidade de pessoas e mquinas

Componentes do JIT: Produo puxada, Heijunka (nivelamento de produo)e Kanban

PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Produo em massa x Lean

Heijunka (nivelamento de produo)

Procurar a estabilidade e evitar as

flutuaes no fluxo do produto (mura

ou falta de regularidade ) deve se

misturar os modelos a serem

produzidos, mantendo a flutuao

da montagem final em zero.

No nivelamento, os volumes

produzidos so feitos os menores

possveis, em contraste com a

produo em massa tradicional, em

que o maior considerado o melhor

(OHNO, 1997).

SMED-TROCA RAPIDA DE FERRAMENTA

Shigeo Shingo inventou o sistema SMED (Single-Minute Exchange of Die

ou Troca Rpida de Ferramentas- TRF) no qual o tempo de preparao de

mquinas deve ser completado em, no mximo, nove minutos e 59

segundos.

Setup podem ser divididos em dois grupos :

Setup interno So as atividades que ocorrem enquanto a mquina est parada.

Setup externo- as operaes que podem ser realizadas com a mquina em

funcionamento. Este corresponde ao principal fator que deve ser

desenvolvido nas preparaes de equipamento ,pois no implica em perda

de tempo de produo. Mapear as atividades convertendo as de setup

externo para interno.

JIDOKA-PILAR DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Jidoka Autonomia/ Equipos com

sabedoria humana

Termo criado pela Toyota que significa autonomao.

Fornecer aos operadores e s mquinas a habilidade de detectar quando uma

condio anormal ocorreu e interrompem

o trabalho.

Possibilita que as operaes, construam a qualidade do produto em cada etapa do

processo e separa os homens das

mquinas para um trabalho mais

eficiente.

.Equipos com sabedoria humana

1. Verifica qualidade

2. Habil a parar quando houver

problema e alertas para estes

problemas

3. Integrado a mquina anterior e

posterior

HOSHIN-PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Melhoria Contnua A filosofia Lean manufaturing, sugere a definio das estratgias de

melhorias que indicam dois caminhos Kaizen e PDCA ,que no so

excludentes. possvel, por exemplo, recorrer a uma estratgia e

depois passar para outra. O importante manter o foco no contnuo

monitoramento dos processos, atravs da utilizao do ciclo de

Deming (ciclo PDCA ou PDSA). Melhoria

contnua

HOSHIN-PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Kaizen Termo japons que significa melhoria

contnua, uma metodologia para o

alcance de melhorias rpidas que

consiste no emprego organizado do

senso comum e da criatividade para

aprimorar um processo indivial ou

fluxo de valor.

PDCA Prope uma discplina cientfica

necessrias para a pesquisa

,questionando como podemos fazer

determinda ao ou operao de

uma melhor forma criando um

ambiente participativo.

Mtodo de gesto enraizada na

cultura Lean que promove a

utilizao de experiencia e do

comportamento atual em aes

primordiais do gestor para melhores

prticas do dia a dia.

P (Plan = Planejar): Estabelecer metas e definir os mtodos .

D (Do = Executar): Tomar iniciativa, treinar, implementar, executar o

planejado conforme as metas e

mtodos.

C (Check = Verificar): Verificar os resultados.

A (Action = Agir): Fazer correes se necessrio ou iniciar novo ciclo

de melhoria.

FIM

OBRIGADO!!!

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