79123677 apostila de logistica

Logística empresarial – FACIG/ Robson Vieira

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FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS DE IGARASSU – FACIG

7º período Administração

Disciplina: Logística Empresarial

Profº. Mestre: Robson Vieira

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..................................................................................................................................4

OBJETIVO.....................................................................................................................................6

TEMAS...........................................................................................................................................7

1. TERMINOLOGIA E DEFINIÇÕES DA LOGÍSTICA...........................................................8

1.1 Evolução do conceito de Logística.................................................................................................8

2. HISTÓRIA....................................................................................................................................8

3. EVOLUÇÃO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS....................................................................8

3.1Logística, antes de 1950.................................................................................................................9

3.2 Logística, entre 1950 –1970..........................................................................................................9

3.3 Logística além de 1970.................................................................................................................10

4. ATIVIDADES DA LOGÍSTICA...............................................................................................12

4.1 Atividades primárias.....................................................................................................................12

4.2 Atividades de apoio......................................................................................................................13

5. LOGÍSTICA NO BRASIL E NO MUNDO.............................................................................14

6. A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NAS ECONOMIAS...................................................14

7. LOGÍSTICA NA ECONOMIA GLOBALIZADA..................................................................16

7.1 Fatores que levam ao Mundo sem fronteiras...............................................................................16

7.2 Desafio da Globalização..............................................................................................................17

7.3 Mercados e Concorrência............................................................................................................17

7.4Barreiras financeiras....................................................................................................................17

7.5Canais de distribuição...................................................................................................................17

8. O LUGAR DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES.........................................................18

9. ESTRATÉGIA DE ESTOQUE.................................................................................................20

9.1 Princípios e funcionalidades........................................................................................................20

9.2 Produção.......................................................................................................................................20

9.3 Atacado.........................................................................................................................................20

9.4 Varejista......................................................................................................................................20

9.5 Estoque médio..............................................................................................................................20

10. INFRA-ESTRUTURA DE TRANSPORTE.............................................................................21

10.1 Movimentação de produtos........................................................................................................21

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10.2 Embarcadores e destinatários....................................................................................................21

10.3Transportadoras..........................................................................................................................21

11. CARACTERÍSTICAS DOS MODAIS DE TRANSPORTE.................................................22

11.1 Ferroviário.................................................................................................................................22

11.2 Rodoviários................................................................................................................................22

11.3 Aquaviário.................................................................................................................................23

11.4Dutoviário....................................................................................................................................24

11.5Aerovário.....................................................................................................................................24

12. CONCEITO DE LOGÍSTICA INTEGRADA.........................................................................25

12.1Paradoxo da Logística.................................................................................................................25

12.2 Entendendo o conceito de logística integrada...........................................................................26

12.3 Importância dos Canais de distribuição.....................................................................................26

13. O QUE É UMA CADEIA DE SUPRIMENTO?......................................................................28

14. OBJETIVO DA CADEIA DE SUPRIMENTO.......................................................................30

15. FASES DE DECISÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTO......................................................30

15.1 Estratégias ou projeto da cadeia de

suprimento..........................................................................30

15.2 Planejamento da cadeia de suprimento.......................................................................................30

16. VISÃO DOS PROCESSOS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO...................................31

17. ESTRATÉGIA COMPETITIVA E DE CADEIA DE SUPRIMENTO................................32

17.1 O Desempenho da Cadeia de Suprimento: Atingindo Alinhamento e Escopo

Estratégicos...................................................................................................................................32

18. ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO...........................................................33

18.1 Etapas básicas para atingir o alinhamento

estratégico................................................................33

18.2 Escopo intraoperacional dentro da empresa: a visão de redução de custo

local..................................................................................................................................................34

18.3 Escopo intrafuncional dentro da empresa: a visão de redução do custo por

função.................................................................................................................................................34

18.4 Escopo interfuncional dentro da empresa: a visão de aumento do lucro da

empresa...............................................................................................................................................34

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18.5 Escopo interfuncional entre as empresas: a visão de aumento do excedente de cadeia de

suprimento..........................................................................................................................................34

19. EXCELÊNCIA NAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS.............................................................36

20. A IMPORTÂNCIA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE

LOGÍSTICA...............................................................................................................................37

20.1 O papel da informação na logística...........................................................................................37

20.2 Sistemas de Informações Logísticas..........................................................................................37

20.3 Sistema Transacional.................................................................................................................37

20.4 Controle Gerencial.....................................................................................................................37

20.5 Apoio à Decisão........................................................................................................................37

20.6 Planejamento Estratégico..........................................................................................................37

21. SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL..........................................................................39

22. SUPPLYCHAINMANAGEMENT........................................................................................40

22.1 Conceito de Supply Chain Management (SCM)……………………………………………....41

23. OPORTUNIDADES OFERECIDAS PELO SCM..................................................................42

24. IMPLEMENTANDO O CONCEITO DE SCM: BARREIRAS E ALTERNATIVAS DE

SOLUÇÃO..............................................................................................................................42

25. DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT...............................44

26. LOGÍSTICA REVERSA..........................................................................................................46

26.1 Objetivo.....................................................................................................................................46

27. SÍNTESE.....................................................................................................................................47

28. EXERCÍCIOS.............................................................................................................................48

29. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................49

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INTRODUÇÃO

O grande desafio de qualquer nação que busca uma representação significativa no cenário econômico mundial e uma afirmação positiva no processo de crescimento de sua infra-estrutura é a criação de estruturas sólidas que estabeleçam padrões de crescimento e o surgimento de fatores internos que propiciem um ambiente de credibilidade às instituições nacionais.

As características fundamentais dessas estruturas presentes, principalmente, em países desenvolvidos fundamentam-se em princípios políticos e econômicos que garantem às empresas operarem de forma eficiente. Nesses países, os riscos são milimetricamente calculados, os custos previsíveis, a carga tributária coerente às atividades e os orçamentos garantidos aos setores e à manutenção de seus atendimentos aos clientes internos e externos.

Não obstante, o Brasil tem investido em condições, ainda que de forma tímida, ou até mesmo, tenta acompanhar a dinâmica dos países estruturados política e economicamente, em ações estratégicas com objetivos e metas traçados em longo prazo, mantendo assim, a política econômica e o equilíbrio dos investimentos financeiros internos e externos.

Desta forma, se estabelece uma cultura desenvolvimentista, nos setores ativos da economia brasileira, com a introdução de programas1 que incentivem o crescimento e que também, busquem “destravar” o processo de alavancagem interna. Wanke (2003; 56), destaca “o período de cerca de dez anos, que se iniciou com a implementação do plano real em 19942, representou uma época de grandes avanços para a logística brasileira”.

Tais investimentos convergem no sentido de se conseguir uma eficiência maior na sua competitividade oferecendo preços melhores dos produtos ofertados e um aumento na qualidade de atendimento às necessidades de consumo interno e externo por meio das exportações. O setor produtivo e o sistema de escoamento de toda a produtividade passam a obedecer a uma lógica, fazendo uso da gestão pró-ativa, pautada em serviços eficientes de transportes, armazenagem e

1 “O conjunto de investimentos está organizado em três eixos decisivos: infra-estrutura logística, envolvendo a construção e ampliação de rodovias, ferrovias, portos, aeroportos e hidrovias; infra-estrutura energética, correspondendo à geração e transmissão de energia elétrica, produção, exploração e transporte de petróleo, gás natural e combustíveis renováveis; e infra-estrutura social e urbana, englobando saneamento, habitação, metrôs, trens urbanos, universalização do programa Luz para Todos e recursos hídricos”. (http://www.brasil.gov.br/pac/infra_estrutura: 2008) 2 “A estabilização econômica trazida pelo plano despertou as grandes empresas para a importância fundamental da logística na criação e manutenção de vantagem competitiva”. “Nesse contexto se desenvolveu a indústria de prestadores logísticos que vem crescendo de forma extraordinária nos últimos anos”. (WANKE: 2003; 56)

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http://www.brasil.gov.br/pac/infra_estrutura


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movimentação de produtos, ou seja, a utilização de uma logística capaz de aperfeiçoar a capacidade produtiva das indústrias e as distribuições de matérias-primas e produtos acabados.

“Existe uma clara percepção nas empresas de que a logística representa um papel estratégico, pois contribui para gerar vantagem competitiva sustentável. Tal vantagem advém do fato de que os clientes vêm dando importância crescente aos serviços logísticos em suas avaliações sobre os fornecedores” (WANKE: 2003; 56).

Atualmente, sabe-se, que a possibilidade de eficiência e excelência em qualquer atividade produtiva ou prestação de serviços, só ocorrerá se existirem formas que garantam a capacidade de entrega da matéria-prima e/ou produtos acabados mediante o gerenciamento da cadeia de suprimentos3. Portanto, nos moldes atuais, em que se encontram as grandes indústrias, no mundo globalizado, a gestão da cadeia de suprimentos é encarada como um ponto de extrema importância em questões de caráter puramente estratégico.

O atendimento eficiente às necessidades e expectativas dos clientes e fornecedores só será garantido se existir um empenho sistemático por parte dos elementos formadores da cadeia de suprimentos e a união da qualificação profissional com os procedimentos técnicos. Partindo deste princípio básico, será formada, dentre outras, uma estrutura setorial descentralizada e equipes especializadas, porém, focadas em ações e metas que colocam o cliente no cerne de suas ações.

Pernambuco. Foco das atenções.

Dentro de nossa realidade local, Pernambuco tradicionalmente reflete em suas características geográficas, o grande potencial econômico-financeiro no Nordeste. Foi assim no período de domínio Holandês “com a Companhia das Índias Ocidentais estabelecida em Recife” como descreve o pesquisador Ricardo Almeida em matéria no Jornal do Comércio de 13 de março de 2008, relatando também, a busca pelas empresas na profissionalização e qualificação de pessoal e, conseqüentemente, de suas atividades.

O incremento de novos projetos locais de grande dimensão pontua o momento atual como sendo a alavancagem de um processo anteriormente estagnado. As atividades logísticas atualmente, em nosso cenário, despontam de forma diferenciada nunca vistas antes onde os seus resultados já são mensurados diariamente, haja vista, a grande procura pelos cursos técnicos e os cursos de especialização neste segmento de mercado.

A qualificação profissional é algo indispensável. Sendo assim, a Logística como rede de articulação e integração de processos técnicos e não técnicos, surge no ambiente competitivo – mercado globalizado – como ferramenta para implantação do diferencial nas organizações. Neste sentido, Pernambuco atrai cada vez mais possibilidades de aprimoramento das atividades logísticas e enfatiza a gestão dos fluxos nessas redes vislumbrando no mercado algo extremamente promissor, desde que a logística torne-se uma ferramenta de alta aplicabilidade e bem administrada.

3 Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, direta e indiretamente, no atendimento do pedido de um cliente. O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de suprimentos é satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades da cadeia de suprimentos iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente satisfeito paga pela compra. O termo cadeia de suprimentos representa produtos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes (CHOPRA, MEINDL: 2003 ; 03).

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Investimentos estruturadores como o complexo Portuário de Suape oferecem aos operadores logísticos e empresas que desempenham atividades logísticas a oportunidade de ampliar seus negócios a partir do surgimento de outras novas empresas que estão se instalando em Pernambuco. Para os operadores logísticos, que são prestadores de serviços especializados em gerenciar e executar grande parte das atividades logísticas na cadeia de abastecimento, investir em infra-estrutura, mão-de-obra e qualificação profissional é, e sempre será a melhor diretriz para se estabelecerem no mercado. Sendo assim, estas condições refletem o interesse das empresas no potencial local, Pernambucano e no aperfeiçoamento de suas atividades, seja pela manutenção, fidelização ou até mesmo a conquista de novos mercados.

OBJETIVO

O objetivo desta disciplina é proporcionar ao aluno a compreensão e a importância do planejamento da cadeia de suprimentos em qualquer empresa. O aluno será capaz de entender e visualizar como um bom gerenciamento da cadeia de suprimento pode representar uma vantagem competitiva às empresas. Sendo assim, deverá entender como as falhas no planejamento e na operação da cadeia de suprimentos podem afetar o desempenho da mesma.

Dentro dessa estrutura estratégica, iremos abordar determinados conceitos históricos e evolução da logística, enfatizando as atividades relacionadas ao estoque, transporte, informação e instalações como condutores-chave do desempenho da cadeia de suprimento. Nosso objetivo é que o aluno, a partir dos conceitos explicitados e os dados administrativos práticos, possam utilizá-los para melhorar o desempenho da cadeia. A utilização desses conceitos, principalmente durante o curso, irá requisitar o conhecimento das metodologias de logística. Esperamos contribuir para o aluno embasamento teórico necessário, para que ele possa compreender e analisar criticamente a problemática da cadeia de suprimento.

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TEMAS

A logística veio de origem militar, designando estratégias de abastecimento aos exércitos nos campos de combate, visando suprir a necessidade de distribuição de armamentos, medicamentos, alimento e vestuários. Sempre adequados ao momento certo, no tempo devido, evitando a falta ou escassez dos objetos necessários a guerra e mantendo as estratégias necessárias.

Atualmente o termo vem sendo muito usado, pois a gestão da cadeia de suprimentos pode significar a diferença entre a empresa eficiente e lucrativa da deficitária e ineficiente. Desta forma, proporcionar um bom desempenho na armazenagem, estoque e distribuição dos produtos. Reduzindo custos, prazo de entrega e mantendo a qualidade dos produtos. Os serviços logísticos estão em constante evolução, oferecendo serviço informatizado, equipamentos específicos na busca da melhor qualidade logística, neste sentido, todo conteúdo exposto em nosso material de ensino, dispõe dos seguintes propósitos:

Fundamentos, histórico, conceitos, objetivos e relevância da logística; Globalização; Escopo da logística; Inter-relações com os processos que compõem a organização; SCM – Supply Chain Management (conceitos e aplicações); e, Habilidades para gestão da cadeia de abastecimento (enfoque sistêmico, gestão do

conhecimento, pensamento criativo)

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1. TERMINOLOGIA E DEFINIÇÕES DA LOGÍSTICA

A palavra Logística deriva do francês, do verbo loger alojar - Logistique Logística. O termo é de origem militar e que significa a arte de transportar, abastecer e alojar tropas (a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou administrativos).

1.1 Evolução do conceito de Logística

Com o passar do tempo o significado foi se tornando mais amplo, chegando a abranger outras áreas como a gerência de estoques, armazenagem e movimentação. Pela definição do Council of Logistics Management, "Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes”.

2. HISTÓRIA

Desde os tempos bíblicos os líderes militares já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e geralmente distantes, eram necessários grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados aos locais de combate onde eram necessários um planejamento, organização e execução de tarefas logísticas, que envolviam a definição de uma rota, nem sempre a mais curta, pois era necessário ter uma fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos (Dias, 2005, p. 27).

Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino, os militares com o título de ‘Logistikas’ eram os responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra dividindo-a em dois ramos: a tática e a estratégia. Não se falava especificamente da logística. Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada apenas às atividades militares. Após este período, com o avanço

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundial

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia

http://pt.wikipedia.org/wiki/T%C3%A1tica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Suprimentos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Equipamentos

http://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%81gua_pot%C3%A1vel


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tecnológico e a necessidade de suprir os locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas organizações e empresas civis.

3. EVOLUÇÃO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS

A Logística nasceu com a própria evolução da humanidade. Nos primórdios dos tempos, o homem era um ser que somente caçava e coletava frutos para consumo próprio, portanto ele comia seu alimento no local onde foi conseguido. Com o tempo, o homem foi se socializando e criando a necessidade de estocar alimentos para uma família ou clã. Com isso surgem as primeiras atividades Logísticas.

Com o aprimoramento das técnicas de cultivo, o homem passou a aumentar a necessidade de administrar melhor suas sobras. Assim, houve a época em que era necessário construir os armazéns de grãos, criação de animais, levar as sobras para a feira, etc. Com isso, a Logística passou a ganhar importância relevante para os agricultores da época.

Porém, foi na área militar que a Logística alcançou seu maior crescimento, através das grandes campanhas principalmente na Europa. Na época, como as batalhas eram numerosas, a necessidade de se levar suprimentos para as tropas eram grandes. Nenhuma tática militar poderia deixar de fora os aspectos logísticos.

No campo empresarial, a Logística tomou uma forma mais consistente com a Revolução Industrial. Na época, quando as empresas começaram a surgir e a necessidade por novos produtos era uma constante, a Logística foi o alicerce fundamental para a sustentação do sistema.

Novaes e Caixeta quando descrevem de forma sucinta essas fases iniciais da aplicabilidade dos serviços logísticos relatam que até pouco tempo, dentro do ambiente coorporativo, o acompanhamento e o monitoramento sistemático se dava principalmente nos ativos físicos prevalecendo na gestão dos grandes armazenadores de produtos alimentícios o que seria a “era pré-logística” cuja ênfase dada era maior nos custos existindo assim pouca visão estratégica.

Mais adiante, os gestores passaram a investir, e ainda investem em sistemas de ERP´S (Enterprise Resource Planning) no intuito de se obter dados em tempo real sobre a situação de seus estoques. Atualmente, esta forma de gestão continua avançando, mas, com o apoio de sistemas que propiciam tomadas de decisões fundamentadas não somente em informações pontuais, por exemplo, o quanto se tem em estoque de um determinado produto, mas sim, “o que?” e “quanto?” se deverá ter em estoque que dê condições de maximizar a qualidade nos serviços prestados.

As características dos sistemas de apoio à decisão são conseqüências do aprimoramento do conceito de logística integrada, caracterizada por Caixeta (2001; 109) como sendo a “segunda era” “vislumbrando os aspectos relativos à qualidade e nível de serviço”, ou seja, “aquilo” que pode ser otimizado a partir do fluxo de dados gerados por sistemas ERP´S e do trabalho de filtragem que viabiliza a apuração de informações concretas para planejamentos de curtos e longos prazos.

Diante do constante aprimoramento do conceito e da aplicabilidade da integração dos processos logísticos, surge o Supply Chain Management – SCM que para Caixeta caracteriza “a era neologística compreendendo o momento atual, a ênfase é no desempenho”.

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3.1 Logística, antes de 1950

Neste período, a Logística ainda não era uma área definida. Ao invés disso, observamos que as atividades logísticas desta época estavam totalmente divididas entre os demais departamentos. Portanto, era função da produção gerenciar os transportes, o Marketing e/ou Financeiro se responsabilizavam pelos estoques e os processamentos de pedidos eram de responsabilidade do setor comercial.

3.2 Logística, entre 1950 – 1970

O período entre o início dos anos 50 até a década de 60 representa a época de decolagem para a teoria e a prática logística. O ambiente era propício para as novidades no pensamento administrativo. Já se foi a época em que as empresas abandonaram a teoria do foco no produto em rumo da teoria do foco no cliente graças ao surgimento do Marketing. Porém nesta época a distribuição física era muitas vezes subestimada e colocada de lado como algo de pouca importância.

Outro fator interessante que surgiu na época foi a determinação do papel do transporte aéreo como elemento de escoamento de produtos. Porém um estudo mostrou na época que o alto custo não seria o fator determinante para o não uso do serviço. Ao invés disto era considerado o custo total, dando o nome da teoria que conhecemos até hoje.

Paralelo a isso, quatro condições-chaves encorajaram a criação da disciplina na época:

Alterações dos padrões e atitudes da demanda: O país deixava de ser rural para se tornar urbano. As fazendas deram lugar a conglomerados urbanos onde novas necessidades de consumo mudavam a forma de se comportar do consumidor. Houve um salto muito grande na época. Brasília foi construída, as montadoras se estabeleceram definitivamente no país, a tecnologia permitiu fabricar produtos cada vez melhores diminuido os custos, etc. A população começava a demandar por variedade. Automóveis eram vendidos em cores diferentes, por exemplo. Com isso, os sistemas de distribuição mudaram radicalmente.

Pressão por custos nas indústrias: Uma crescente necessidade de redução de custos nas empresas levou os executivos a olharem a Logística como sendo a ultima fronteira para isso. Com um país de fronteiras continentais, as empresas nacionais passaram a administrar melhor seu sistema de distribuição, que eram bastante onerosas.

Avanços na tecnologia de computadores: Em meados da década de 70, as empresas começaram a entender como os computadores poderiam auxiliá-las a serem cada vez mais competitivas. A cada ano se torna mais difícil administrar os estoques em função das variedades e movimentação de produtos e, diante disso, nasceram nesta época, os primeiros programas que gerenciavam os estoques, faziam simulações, etc.

A experiência militar: Como foi dito anteriormente, os militares já encaravam a Logística de forma diferente antes mesmo das empresas se darem conta disso. A Logística militar incluiu atividades como aquisição, definição de especificações, transporte e administração de estoques aos quais hoje pertencem à definição de Logística.

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3.3 Logística além de 1970

Com o crescimento do uso da Logística, as empresas começaram a se beneficiarem dela como forma de se tornarem mais competitivas. Os princípios básicos estavam estabelecidos e a aceitação do campo transcorria vagarosamente, pois as empresas estavam mais interessadas na geração de lucros. A competição mundial começou a crescer e o comércio internacional era uma evidência forte.

Além disso, ocorreu a grande crise do petróleo em 1973 promovida pelos países membros da OPEP. Com isso, os custos se elevaram na medida em que os mercados se contraíram naturalmente. A inflação no país crescia a taxas exorbitantes, corroendo cada vez mais o poder aquisitivo da população.

As empresas passaram então a administrar melhor os suprimentos. Houve um interesse maior na redução de custos, produtividade e qualidade, ao passo que a inflação deixava o custo do capital mais caro. O cenário levou as empresas a focarem também na questão da Logística integrada. Esta começava a ser entendida dentro do contexto mais amplo da administração de materiais.

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Logística Empresarial

Suprimento Físico(Administração de Materiais)

Distribuição Física

Fornecedores

Fábricas Clientes

}

Previsão Demanda

Compras

Planej. Requirimentos Planej. Produção Inventário produção

Armazenagem

Manseio de Materiais Embalagem Ind.

Inventário prod. acab

Plan. distribuição Proces. ordem Transporte Serviço ao cliente

}

}

}

}

Distribuição Física

Gerenciam. Materiais

Logistica Integrada

1950 1970 1990 1980 1960

Controle Produção

2000

}

Gerenciam. Logístico

Administração Materiais Logistics do Negócio

Ambiente

Foco da Indústria

Foco da Logística

Volume Vendas e MKT Des. Capital Competição Globalização

Custos Serviço Lucratividade Qualidade Tempo

Estoque Distribuição Produção Compra/prod. Venda

Processo/Negócio


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4. ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

A Logística possui atividades primárias que são (1) transportes, (2) Manutenção de estoques e (3) Processamento de pedidos. Porém existem também as atividades de apoio que são (1) Armazenagem, (2) Manuseio de materiais (3) Embalagem de produção (4) Obtenção (5) Programação de produtos (6) Manutenção da informação.

4.1 Atividades primárias

Transportes: Considerada por muitos a atividade mais notória e conhecida no meio empresarial, os transportes é a atividade básica que trata da movimentação de materiais tanto interna como externamente. Ela absorve cerca de 2/3 dos custos logísticos. Os transportes agregam valor de lugar.

Manutenção de estoques: Muitas vezes não é viável providenciar produção ou entrega instantânea a clientes. Para se atingir um grau de disponibilidade maior, é necessário manter estoques. Eles servem como amortecedores entre a oferta e a demanda. Porém o uso extensivo pode acarretar num aumento nos custos logísticos na ordem de 2/3. Os estoques agregam valor de tempo.

Processamento de pedidos: Os custos com processamento de pedidos são geralmente inferiores aos demais, porém ela consiste em uma atividade primária por ser um elemento crítico para se levar produtos aos clientes o mais rápido possível.

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Cliente

Processamento dos pedidos

dos clientes (inclui transmissão)

Manutenção

de Estoqu

e


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4.2 Atividades de apoio

Armazenagem: Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques. Envolve problemas como localização, dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação de estoque, projeto de docas ou baías de atração e configuração do armazém.

Manuseio de materiais: Está associada com a armazenagem e a manutenção de estoques. Refere-se à movimentação de materiais nos locais de estocagem. São problemas importantes: seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para a formação de pedidos e balanceamento da carga de trabalho.

Embalagem de proteção: Um dos objetivos da Logística é movimentar produtos sem danificá-los de forma econômica. A Logística auxilia na definição da melhor embalagem.

Obtenção: É a atividade ligada à compra de insumos de fornecedores, deixando estes insumos disponíveis para o sistema logístico. Consistem em itens desta atividade a escolha de fornecedores, as quantidades, programação de compras e a forma que o produto é comprado.

Programação do produto: É a atividade que lida com a distribuição (saída). Refere-se às quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando devem ser fabricadas.

Manutenção de informações: Nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Manter uma base de dados é a função principal desta atividade. Onde estão os clientes, volumes de vendas, padrões de entrega, etc.

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Todas estas atividades harmoniosamente combinadas contribuem efetivamente para o Nível de Serviço.

5. LOGÍSTICA NO BRASIL E NO MUNDO

As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação, análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e adequação dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor - Efficient Consumer Response), entre outros.

Apesar dessa evolução até a década de 40, havia poucos estudos e publicações sobre o tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas começaram a se preocupar com a satisfação do cliente, foi então que surgiu o conceito de logística empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos 70 assistem à consolidação dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning), Kanban e Just-in-time.

Após os anos 80, a logística passa a ter realmente um desenvolvimento revolucionário, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalização, pela alteração da economia mundial e pelo grande uso de computadores na administração. Nesse novo contexto da economia globalizada, as empresas passam a competir em nível mundial, mesmo dentro de seu território local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de operações para moldes mundiais de operação.

6. A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NAS ECONOMIAS

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Nível de ServiçoNível de Serviço

http://pt.wikipedia.org/wiki/Processos

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gest%C3%A3o_dos_pedidos&action=edit&redlink=1


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Se nas empresas a Logística hoje é vista como uma área importante, o que dizer de uma economia como um todo? Na verdade a Logística acaba assumindo um papel definitivo no desenvolvimento de nações importantes como o caso dos Estados Unidos.

Só para se ter uma idéia, neste país o custo com Logística é de aproximadamente 10% do PIB, ou seja, a cada 100 dólares produzidos lá, gasta – se 10 dólares nas mais diversas atividades logísticas. Levando-se em conta que o PIB dos EUA é de 1,1 trilhão de dólares, pode-se imaginar o gasto com esta área. Comparando os custos logísticos em relação às vendas, algumas pesquisas apontam uma média de 8,57%, ou seja, a cada 100 dólares vendidos, gasta – se 8,5 dólares com a Logística. Porém esse índice muda de país para país. Veja a tabela que mostra esse índice de alguns países:

Custos Logísticos em relação às vendas (%)País % das vendas

França 8,71Alemanha 12,02UK 7,74Holanda 6,74USA 7,63Média 8,57

Na verdade, os Custos Logísticos são responsáveis pelo segundo maior custo para a empresa, só perdendo para o custo do próprio produto. Com isso podemos imaginar como é importante

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Vendas

Custos Logísticos


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gerenciar bem esses custos, pois uma má administração pode acarretar uma super precificação dos produtos, tornando – os poucos competitivos.

Em se tratando de Brasil, estima-se que os custos logísticos representem cerca de 16% do PIB, sendo somente o transporte responsável por 6,5%. Nosso esquema de transporte se apóia muito no modal rodoviário. Como as estradas do país estão em péssimas qualidades, isso também é um fator que onera os preços dos produtos, pois gasta-se mais com manutenção, combustível, onerando o frete. Se as condições fossem diferentes, os custos das mercadorias poderiam diminuir em até 4% em média, só por conta dessa má conservação.

7. LOGÍSTICA NA ECONOMIA GLOBALIZADA

Operações globalizadas aumentam os custos e a complexidade da Logística. Quanto às complexidades, as operações globalizadas aumentam a incerteza e diminuem a capacidade de controle. A incerteza decorre de distâncias maiores, de ciclos mais longos e de menor conhecimento do mercado. Os problemas de controle resultam da utilização constante de intermediários, além da regulamentação governamental na forma de exigências alfandegárias e de restrições comerciais.

Esses desafios, que são típicos da logística globalizada, complicam o desenvolvimento de sistemas eficientes e eficazes. Não obstante, a globalização não pode ser evitada no mundo atual. Portanto, a logística deve enfrentar e resolver esses desafios e suas complexidades. Por outro lado, há fatores que motivam e facilitam a globalização e acarretam operações logísticas sem fronteiras.

7.1 Fatores que levam ao Mundo sem fronteiras

As empresas são motivadas a expandir as operações globalizadas a fim de poderem crescer e sobreviver. As operações globalizadas são também facilitadas pelo desenvolvimento de novas tecnologias e capacitações. Os cinco fatores que levam às operações globalizadas são o crescimento econômico, a abordagem de cadeia de suprimento, a regionalização, a tecnologia e a desregulamentação.

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Crescimento econômico: a partir da Segunda Guerra Mundial, as empresas de muitos países industrializados tiveram aumentos de receitas e de lucros anuais superiores a 100%. Esse ritmo de crescimento resultou da combinação do aumento da penetração no mercado, da expansão de linhas de produtos, da expansão geográfica das transações dentro dos próprios países, da eficiência das operações e do crescimento dos mercados decorrente de altas taxas de natalidade.

Abordagem da cadeia de suprimento: o segundo fator adoção, em larga escala do conceito de cadeia de suprimento por parte de produtores e distribuidores. Historicamente, os executivos sempre se concentraram na redução de custos de aquisição e de custo de fabricação de suas empresas. As despesas incorridas por outros membros da cadeia de suprimento não eram, normalmente, consideradas importantes nas decisões logísticas e de fornecimento de produtos.

Regionalização: como foi dito anteriormente, a necessidade de desenvolver novos mercados, para sustentar o crescimento, foi a razão mais forte que encorajou as empresas a buscar clientes fora do país. A escolha individual de empresas desejosas de expansão recaiu geralmente em países da mesma região geográfica. Para promover o comércio regional e proteger as empresas nacionais de concorrência externa, os países passaram a formalizar relacionamentos por meio de tratados.

Tecnologia: a tecnologia de comunicação e de informação representa o quarto fator que estimula as operações internacionais. A comunicação de massa, atuando nos mercados, expôs os consumidores internacionais aos produtos estrangeiros, estimulando a convergência de necessidades e preferências globalizadas.

Desregulamentação: a desregulamentação de uma série de indústrias-chave é o quinto fator que leva a um mundo sem fronteira. As duas primeiras atividades desregulamentadas nos Estados Unidos foram finanças e transportes.

7.2 Desafio da Globalização Embora muitas tendências levem a operações sem fronteiras, algumas barreiras importantes continuam impedindo a logística globalizada. Três dessas barreiras são significativas: mercados e concorrência, barreiras financeiras e canais de distribuição. O crescente comércio internacional exige que os executivos de logística adquiram consciência global e uma perspectiva globalizada. Devem ter conhecimento das barreiras logísticas mencionadas, considerar soluções alternativas e ter habilidade para aplicar soluções em ambientes não tradicionais.

7.3 Mercados e Concorrência

Os mercados reais potenciais, bem como a concorrência, dificultam a entrada de concorrentes, a disponibilidades de informações, e causam problemas pra a formação de preços. Um exemplo de barreira física é a prática européia da presença local, que exige o estabelecimento de instalação e produção ou meios de distribuição próprios no mercado, antes do acesso a este. Um exemplo de barreira legal é a prática japonesa de permitir que os varejistas locais “votem” se aceitam ou não novos varejistas, principalmente estrangeiros, no mercado.

Escassa disponibilidade de informação é outra barreira à logística globalizada. Além de limitada disponibilidade de informação sobre as dimensões do mercado, a demografia e a concorrência, há

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pouca informação coordenada a respeito de exigências de importação e de documentação. Além disso, a formação de preços e as tarifas alfandegárias são outro tipo de barreira comercial. Os preços internacionais são fortemente influenciados pelas taxas de câmbio.

7.4 Barreiras financeiras

As barreiras financeiras à logística globalizada decorrem de dificuldades de previsões e de infra-estruturas institucionais. Previsão, tarefa que não é fácil em qualquer situação, é particularmente difícil em ambientes globalizados. O desafio das previsões no próprio país é predizer as vendas em unidade ou valor, com base em tendências de clientes, em atividades da concorrência e em sazonalidades. Num ambiente globalizado, esses desafios somam-se às complexidades relacionadas a taxas de câmbio, a atividades alfandegárias e a políticas governamentais.

7.5 Canais de distribuição

Diferenças em canais de distribuição relativamente à padronização de infra-estrutura e acordos comerciais são uma terceira barreira enfrentada pela logística. Questões relacionadas à padronização de infra-estruturas abrangem diferenças em transportes, equipamentos de manuseio de materiais, instalações portuárias e de armazenagem, bem como diferenças em sistemas de comunicação.

8. O LUGAR DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES

Como vimos, as empresas vem desenvolvendo atividades logísticas há muitos anos. Uma visão moderna prega um rearranjo destas atividades de forma tal que o gerenciamento seja facilitado. A Logística na verdade se relaciona mais freqüentemente com duas áreas da empresa: Marketing e Produção, porém existem outras interligações importantes, como a da área de custos, por exemplo.

Como se vê, a Logística está estrategicamente posicionada entre duas áreas importantes da empresa. Enquanto a produção tem como foco principal produzir bens com qualidade ao menor custo possível, o Marketing se preocupa em dar lucros para a empresa. Na intermediária do fluxo há todas as atividades de estocagem, manuseio e transportes de materiais feitos pela produção e vendidos pelo marketing. Algumas atividades, no entanto são comuns para as áreas afins. A Logística se encontra bastante integrada, com atividades em comuns com as áreas discriminadas. Portanto é salutar que profissionais de áreas diferentes gerenciem estas atividades sob o foco sistêmico.

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ORGANIZAÇÃO

PRODUÇÃO

Atividades típicas:Controle de qualidade;Planejamento detalhado.Manuseio interno.Manutenção de equipamentos.

Atividades de interface:Programação de produção.Localização industrial.Compras.

LOGÍSTICA

Atividades típicas:Manutenção de estoques.Processamento de pedidos.Armazenagem.Manuseio de materiais.

Atividades de interface:Padrões de níveis de serviço.Formação de preços.Embalagem.Localização de depósitos

MARKETING

Atividades típicas:Promoção / propaganda.Pesquisa de mercado.Administração da força de venda

Interface Logística - Produção

Interface Logística - Marketing


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9. ESTRATÉGIA DE ESTOQUE

Do ponto de vista da Logística, decisões que envolvem estoque são de alto risco e de alto impacto. O comprometimento com determinado nível de estoque e a subseqüente expedição de produtos para mercado, em antecipação de vendas futuras, acarretam várias atividades logísticas. Sem um estoque adequado, a atividade de marketing poderá detectar perdas de vendas e declínio da satisfação dos clientes. Por outro lado, o planejamento de estoque também tem papel crítico para a produção.

9.1 Princípios e funcionalidades

A formulação de políticas de estoque requer conhecimento do papel do estoque nas áreas de produção e de marketing das empresas. A melhoria na gestão desses estoques é devida à ênfase gerencial que o assunto tem recebido e a adoção de estratégias baseadas em prazos, por exemplo, o JIT (Just in Time) 4·.

9.2 Produção

Para o fabricante, o risco relativo ao estoque tem uma dimensão em longo prazo. O investimento do fabricante em estoque começa com matérias-primas e componentes incluem estoque de produção em processo e termina em produtos acabados.

9.3 Atacado

A exposição dos atacadistas ao risco é menor do que a dos fabricantes, mas é mais profunda e de mais longa duração do que a dos varejistas. Geralmente, atacadistas compram de fabricantes grandes quantidades a varejistas. Quando os produtos são sazonais, os atacadistas são forçados a formar estoque com grande antecedência às vendas, aumentando a profundidade e a duração do risco.

9.4 Varejista

Para os varejistas, o gerenciamento de estoque é fundamentalmente uma questão de compra e venda. Compram uma ampla variedade de produtos e assumem risco substancial no processo de comercialização. O risco dos varejistas, quanto aos estoques, pode ser considerado amplo, mas não profundo. Por causa dos altos aluguéis de imóveis, os varejistas dão especial ênfase à rotação ou giro do estoque e à lucratividade direta do produto. A rotação do estoque é calculada como quociente das vendas anuais sobre o estoque médio.

9.5 Estoque médio

O estoque médio compreende a quantidade de materiais, componentes, estoque em processo e produtos acabados normalmente mantidos em estoque. Ao se definir uma política, o nível de estoque adequado deve ser determinado para cada instalação física. O estoque médio é formado pelos seguintes componentes:

4 A estratégia JIT é uma modalidade de suprimento em que fornecedores entregam materiais à medida que são consumidos na produção, proporcionando um investimento tendente a zero em estoque.

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Estoque Básico: O estoque básico é a porção do estoque médio que se recompõe pelo processo de ressuprimento. No início de um ciclo de atividades, este estoque está em seu nível máximo. O estoque médio existente logo após o ressuprimento é chamado estoque básico.

Estoque de Segurança: Uma parte do estoque médio é composta pelo estoque de segurança, destinado a armazenar o impacto de incertezas. O estoque de segurança é usado somente no fim dos ciclos de ressuprimento, quando há demanda mais alta do que a esperada ou os períodos de ressuprimento são mais longos. Dada a necessidade de estoque de segurança, o estoque médio é igual à metade da quantidade do pedido de ressuprimento, mais o estoque de segurança.

Estoque em Trânsito: o estoque em trânsito, que é objeto de cuidados especiais, representa o estoque que se encontra em viagem ou aguardando transporte já sobre veículos. Estoque em trânsito é condição necessária no processo de ressuprimento de estoque. O estoque em trânsito introduz dois fatores de complexidade na cadeia de suprimento. O primeiro é o fato de que, muitas vezes, deve ser pago sem que possa estar disponível. O segundo é o fato de o estoque em trânsito estar normalmente associado a alto grau de incerteza, porque muitas vezes os embarcadores não dispõem de informações sobre a localização de veículos e sobre data e hora de sua chegada.

10. INFRA-ESTRUTURA DE TRANSPORTE

A funcionalidade do transporte tem duas funções principais: movimentação e armazenagem de produtos.

10.1 Movimentação de produtos

O transporte é necessário para movimentar produtos até a fase seguinte do processo de fabricação ou até um local fisicamente mais próximo ao cliente final, estejam os produtos na forma de materiais, componentes, subconjuntos, produtos semi-acabados ou produtos acabados. O transporte movimenta produtos para frente e para trás na cadeia de agregação de valores.

10.2 Embarcadores e destinatários

O embarcador e o destinatário têm o objetivo comum de movimentar mercadorias da origem até o destino em determinado tempo, ao menor custo possível. Os serviços incluem tempos de coleta e de entrega especificados, tempo de trânsito previsível, perda e avaria zero, bem como faturamento e troca de informação precisa e em tempo hábil.

10.3 Transportadoras

A transportadora, como intermediária, tem uma perspectiva um pouco diferente. Ela tem com objetivo aumentar sua receita bruta mediante a transação, ao mesmo tempo minimizando os custos necessários para concluir a transação. A transportadora sempre cobra a taxa mais alta aceitável pelo embarcador (ou destinatário) e minimiza os custos de mão-de-obra, combustível e desgaste de veículos necessários para movimentar as mercadorias. Para atingir esse objetivo, a transportadora tenta obter flexibilidade no tempo de entrega e coleta, para permitir que cargas individuais sejam consolidadas em movimentações econômicas.

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11. CARACTERÍSTICAS DOS MODAIS DE TRANSPORTE5

Os cinco tipos de modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário, o aquaviário, o dutoviário e o aéreo. A importância relativa de cada tipo pode ser medida pela distância coberta pelo sistema, pelo volume de tráfego, pela receita e pela natureza de composição do tráfego. Cada tipo modal é abordado levando em consideração sua importância.

11.1 Ferroviário

As ferrovias sempre detiveram a maior quantidade de toneladas-quilômetro de transporte dentro dos EUA continental. Em decorrência do surgimento antecipado de uma extensa rede ferroviária conectando praticamente toda a sociedade e municípios, as ferrovias dominaram a tonelagem de transporte intermunicipal até uma época posterior à Segunda Guerra Mundial. Essa superioridade individual adveio da capacidade de transportar grandes cargas de forma econômica e de oferecer serviços freqüentes, que colocavam a ferrovia em uma posição até certo ponto monopolista. Entretanto, com o advento da competição acirrada das transportadoras rodoviárias após a Segunda Guerra Mundial, as receitas brutas e as toneladas-quilômetros das ferrovias começaram a declinar.

A capacidade de transportar de maneira eficiente uma grande tonelagem por longas distâncias é a principal razão para que as ferrovias continuem ocupando um lugar de destaque na receita bruta e na tonelagem. Entretanto, mesmo sendo bastante utilizada para se transportar grandes volumes de matéria-prima, principalmente minério de ferro, a malha ferroviária no Brasil encontra-se defasada e com pouca disponibilidade de investimentos reestruturadores que possam facilitar o transporte não só desses materiais, mas também, na combinação de transporte de cargas com outros modais e no deslocamento de produtos acabados e pessoas.

11.2 Rodoviários

Comparadas ao sistema ferroviário, as transportadoras rodoviárias necessitam de investimentos fixos relativamente pequenos em terminais e operam em rodovias com manutenção pública. Embora o custo com taxas de licença, impostos ao usuário e pedágios seja grande, essa despesas estão diretamente relacionadas com a quantidade de quilômetros e veículos operados. As características das transportadoras rodoviárias favorecem as atividades de produção e distribuição e o transporte a curta distância de alto valor.

Não é novidade para ninguém que no Brasil o modal rodoviário prevalece sobre os demais modais de transporte. Faltam estatísticas recentes, mas estima-se que atualmente o transporte rodoviário responda por 65% do total de cargas transportadas no país. Colaboram também, para formação destes dados, o histórico de serviço e a capacidade insuficiente dos outros modais e a falta de regulamentação do setor de transportes.

A última pesquisa do IBGE, em 2001, apontava a existência de 47.579 empresas de transportes, número 37% superior ao apurado na pesquisa realizada em 1999, que contabilizava a existência de 34.586 empresas. Esta mesma pesquisa apurou que em 1992 eram 12.568 empresas, portanto, houve um aumento de 279% no número de empresas em menos de 10 anos! Estima-se que sejam cerca de 72.500 empresas atualmente, sendo 12.000 delas com mais de 5 funcionários.

5 Este assunto será aprofundado na disciplina Administração de Transportes e Distribuição no módulo II deste curso.24


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Os serviços de transporte passam por um processo de “comodização”, ou seja, praticamente não existem diferenças significativas entre as opções existentes e as decisões da grande maioria dos clientes baseiam-se única e exclusivamente no custo.

11.3 Aquaviário

As vias marítimas e fluviais são o meio de transporte mais antigo. Os veleiros originais foram substituídos por barcos a vapor no início de 1800 e pelo motor a diesel nos anos 20. A principal vantagem do transporte Aquaviário é a capacidade de movimentar cargas muito grandes. As embarcações de alto-mar, que são geralmente projetadas para serem utilizadas em oceanos nos grandes lagos ou rios, e se restringem aos portos apropriados a seu calado. Por outro lado, as barcaças com motor diesel, que normalmente operam em rios e canais, possuem uma flexibilidade muito maior.

Presença do modal aquaviáro no Brasil. Tendência de crescimento em número de navios nos últimos 10 anos.

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1996 1999 2002 2004 2005 2006

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ChinaAustrália

EUA Brasil

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As principais desvantagens do transporte aquaviário são a rapidez e o alcance de operação limitada. A menos que a origem e o destino da carga sejam adjacentes a uma via navegável, é necessário um transporte suplementar por via férrea ou caminhão. O transporte típico por vias navegáveis inclui produtos de mineração e commodities básicas a granel, como produtos, químicos, cimento e alguns tipos de produtos agrícolas.

A baixa velocidade do transporte interno fluvial poderá proporcionar uma forma de armazenagem em trânsito, se integrando ao projeto do sistema como um todo.

11.4 Dutoviário

Modal responsável por uma significativa parcela em movimentação em toneladas-quilômetro de petróleo e óleo bruto. Além do petróleo, o gás natural é outro importante produto transportado pelas dutovias. Os dutos também são utilizados para o transporte de produto químicos manufaturados , de materiais secos e pulverizados a granel, como cimento e farinha em suspensão aquosa, além de esgoto e água em cidades e municípios.

A natureza de uma dutovia é singular, se comparada a todos os outros tipos de transporte. Os dutos operam 24 horas, sete dias por semana, com restrições de funcionamento apenas durante mudança do produto transportado e manutenção. Ao contrário dos outros modais, não existe nenhum “contêiner” ou “veículo” vazio de retorno.

11.5 Aeroviário

O mais novo tipo de transporte, porém menos utilizados, é o aéreo. A vantagem desse tipo de transporte está na rapidez de entrega das cargas. Uma carga que percorre costa a costa, por via aérea, requer apenas algumas horas de vôo, em contraste com outros tipos de transporte, que levam dias para chegar a seu destino. O alto custo do transporte aéreo, porém, torná-o um meio de transporte extremamente caro; entretanto, esse aspecto pode ser compensado pela grande rapidez, que permite que o custo de outros elementos do projeto logístico, como armazenagem ou estoque, sejam reduzidos ou eliminados.

Como necessitam de amplo espaço aberto, os aeroportos não estão normalmente integrados com outros tipos de transporte, com exceção das rodovias. Entretanto, há um interesse cada vez maior em integrar futuramente o transporte aéreo com outros modais e construir aeroportos “exclusivamente de carga”, a fim de reduzir o conflito com as operações que envolvem passageiros.

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12. CONCEITO DE LOGÍSTICA INTEGRADA

12.1 Paradoxo da Logística

A logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo, uma das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem abandonou a economia extrativista, e deu início as atividades produtivas organizadas, com produção especializada e troca dos excedentes com outros produtores, surgiram três das mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte.

A produção em excesso, ainda não consumida, vira estoque. Pra garantir sua integridade, o estoque necessita de armazenagem. E para que a troca possa ser efetivada, é necessário transportá-lo do local de produção ao local de consumo. Portanto, a função logística é muito antiga, e seu surgimento se confunde com a origem da atividade econômica organizada.

O que vem fazendo da Logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e o segundo de ordem tecnológica.as mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes.

Globalização significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos locais ao redor do mundo. As implicações desse fenômeno para a logística são várias e importantes. Aumentam o número de clientes e os pontos de vendas, crescem o número de fornecedores e os locais de fornecimento, aumentam as distâncias a serem percorridas e complexidade operacional, envolvendo legislação, cultura e modais de transporte. Tudo isso se reflete em maiores custos e aumento da complexidade logística.

O impacto sobre a logística não poderia ser maior. Aumento no número de insumos e de fornecedores, maior complexidade no planejamento e controle da produção, maior dificuldade para custeio de produtos e para planejar e controlar os estoques, maior dificuldade na previsão de vendas. Tudo isso se refletindo em maiores custos e mais complexidade logística.

Mudanças no ambiente competitivo e no estilo de trabalho vêm tornando cliente e consumidores cada vez mais exigentes. Isso se reflete em demanda por níveis crescentes de serviços logísticos. A forte pressão por redução de estoques vem induzindo clientes institucionais para compras mais freqüentes e em menores quantidades, com exigência de prazos de entrega cada vez menores, livres de atrasos ou erros.

Por outro lado, o consumidor final, com seu estilo de vida crescentemente marcado pelas pressões do trabalho, valoriza cada vez mais a qualidade dos serviços na hora de decidir que produtos e serviços comprar. A demora ou inconsistência na data de entrega, ou a falta de um produto nas prateleiras do varejo, crescentemente implica vendas não realizadas, e até mesmo a perda de clientes. O surgimento da Internet e das aplicações de e-commerce tem contribuído significativamente para aprofundar esse comportamento.

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Em seu conjunto, esse grupo de mudanças econômicas vem transformando a visão empresarial sobre Logística, que passou a ser vista não mais como uma simples atividade operacional, um centro de custos, mas sim como uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva.12.2 Entendendo o conceito de logística integrada

Na base do moderno conceito de Logística Integrada está o entendimento de que a Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. Segundo o conceito de marketing mix, ou composto mercadológico, a estratégia de marketing é definida com base na ênfase relativa dada a cada uma de quatro variáveis, ou seja, produto, preço, promoção e praça.

Decisões sobre praça dizem respeito ao estabelecimento de uma política de canais de distribuição que implica, entre outras coisas, a formalização de padrões de serviços, para cada um dos canais utilizados no processo de distribuição. Por padrões de serviço entende-se um conjunto de varáveis como disponibilidade de produtos, prazos de entrega, consistência dos prazos, flexibilidade do serviço, serviço pós-venda etc.

12.3 Importância dos Canais de distribuição

Uma vez estabelecidos os canais de distribuição e seus respectivos padrões de serviço, cabe a Logística a missão de estruturar-se para garantir seu cumprimento. Portanto, a política de serviço ao cliente dever ser vista como um componente central da estratégia de marketing, que sob o ponto de vista operacional se transformar em uma missão a ser cumprida pela organização logística. Contudo, atender simplesmente aos padrões de serviço não é suficiente. Serviços custam dinheiro e consomem recursos, e, portanto devem ser executados de forma eficiente.

Com os recursos hoje em dia disponíveis, é possível, em princípio, atender a qualquer nível de serviço, desde que não haja limitações de recursos ou preocupações com custos. Basta, por exemplo, consignar grandes volumes de estoque junto aos clientes, manter uma frota de veículos em constante prontidão, e possuir recursos abundantes de informação e comunicação. No entanto, a não ser em situações muito especiais, tal política é economicamente inviável. O atual clima de competição exige que se atinja um dado padrão de serviço ao menor custo possível. Surge aí o segundo conceito importante para o entendimento da Logística Integrada, ou seja, o conceito de sistema.

Um movimento em qualquer um dos componentes do sistema tem, em princípio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema. A tentativa de otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva a otimização de todo o sistema. Ao contrário, leva a subotimização. Tal princípio é normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o princípio das compensações, ou perdas e ganhos.

O formato do canal de distribuição é definido depois de se pensar como serão distribuídos os produtos criados e seus níveis desde a manufatura até o consumidor final caracterizando-se, desta forma, à extensão e a amplitude, representada pelo número de empresas que nela atuam.

Novaes, ao diferenciar extensão e amplitude, acrescenta que tal escolha de definição de canal dar-se-á a partir do momento em que se define também o tipo de produto a ser distribuído descrevendo

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assim, três tipos de amplitude caracterizando a “profundidade” de alcance / distribuição dos produtos, os quais são:

Distribuição exclusiva ou amplitude unitária: existe apenas uma empresa atuando em cada região pelo fabricante do produto;

Distribuição seletiva ou amplitude múltipla, mas controlada: seleção de várias empresas pelo fabricante do produto na comercialização;

Distribuição intensiva ou amplitude múltipla, aberta: distribuição dos produtos através do maior número de revendedores.

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13. O QUE É UMA CADEIA DE SUPRIMENTO?

Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, diretos ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao mesmo, entre outras. Considere, por exemplo, um cliente que entra numa loja Wal-Mart para comprar detergente. A cadeia de suprimentos começa com o cliente e sua necessidade de obter o produto. O próximo estágio dessa cadeia é a loja Wal-Mart, que o cliente procura. A Wal-Mart abastece suas prateleiras usando um estoque que pode ter sido fornecido por um depósito de produtos acabados, administrados pela própria empresa ou por um distribuidor que utiliza caminhões fornecidos por terceiros. O distribuidor, por sua vez, é abastecido pelo fabricante, por exemplo, a Procter & Gamble, (P&G). A fábrica da P&G recebe a matéria-prima de diversos fornecedores, que podem, por sua vez, ter sido abastecidos, também, por outros fornecedores. Por exemplo, o material fornecido para a embalagem pode vir da Tenneco, que pode receber matéria-prima de outros para fabricar as embalagens.

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P&G ou outro fabricate

Fabricante de plástico

Cliente quer detergente e vai até a

Wal-MArt

Loja da Wal-MArt

CD da Wal-Mart ou terceiro

Embalagens da Tenneco

Indústria química (p. ex.:companhia de petróleo)

Indústria de madeira

Indústria química (p. ex.:companhia

de petróleo)


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Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo de informações, produtos e dinheiro (fundos) entre diferentes estágios. Cada estágio da cadeia de suprimentos executa diferentes processos e interage com outros estágios da própria cadeia. A Wal-Mart fornece ao cliente o produto, bem como, as informações sobre o preço e disponibilidade. O cliente transfere fundos a Wal-mart que, por sua vez, transmite dados sobre ponto-de-venda e pedidos de reabastecimento ao centro de distribuição (CD). O CD envia o pedido de reabastecimento à loja utilizando os caminhões.

A Wal-Mart transfere fundos ao distribuidor após o reabastecimento. O distribuidor também fornece informações sobre preços e prazos de entrega à Wal-Mart. Fluxos semelhantes de informação, de material e monetário acontecem em toda cadeia de suprimento. Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell Computer pela internet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente, a página na Web que registra o pedido do cliente, a linha de montagem da Dell e toda sua rede de fornecedores. A página na Web oferece ao cliente informação relacionada ao preço, a variedade e a disponibilidade de produtos. Após a escolha do produto, o cliente acessa informações sobre o pedido e paga pelo produto.

O cliente pode acessar a página, mais tarde, e acompanhar o andamento do pedido. Os estágios subseqüentes da cadeia de suprimento utilizam a informação do pedido do cliente para poder atendê-lo. Esse processo envolve um fluxo adicional de informações, de produtos e monetário entre os vários estágios da cadeia de suprimento. O cliente é o componente essencial dessa cadeia. O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de suprimento é satisfazer as necessidades do

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Fabricante de Papel


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cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades dessa cadeia se iniciam com o pedido do cliente e terminam quando o mesmo paga pela compra. O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricante, distribuidores, lojistas e clientes. E importante visualizar os fluxos de informações, monetário e de produtos em ambos os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que apenas um responsável é o envolvido em cada estágio. Na realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos distribuidores. Por tanto a maioria das cadeias de suprimento é, na verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar o termo como rede de suprimento para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimento.

Não é necessário que todos os estágios apresentados na figura acima façam parte da cadeia de suprimento. O projeto mais adequado dependerá tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada estágio para satisfazer tais necessidades.

14. OBJETIVO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. Este valor gerado por uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia para atender o seu pedido. Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará fortemente ligado à lucratividade da cadeia de suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento.

A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelos estágios da cadeia de suprimento. Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida será a cadeia de suprimento. O sucesso da cadeia deve ser mensurado em termos de lucratividade da cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio isolado.

15. FASES DE DECISÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTO

O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas decisões relacionadas ao fluxo de informações, de produtos e monetário. Essas decisões se encaixam em três categorias ou fases, dependendo da freqüência de cada decisão e do período de execução de cada fase.

15.1 Estratégias ou projeto da cadeia de suprimento

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Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Distribuidor

Distribuidor

Distribuidor

Varejista

Varejista

Varejista

Cliente

Cliente

Cliente


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Durante essa fase, a empresa decide como estruturar a cadeia de suprimento. Determinar qual será a configuração da cadeia e quais processos cada estágio deverá desempenhar. As decisões tomadas durante essa fase são também conhecidas como decisões estratégicas para a cadeia de suprimento. Tais decisões são tomadas pelas empresas e incluem: local; capacidade de produção e das instalações para armazenagem; produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais; meios de transporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedição e o sistema de informação que será adotado. A empresa deve garantir que a configuração de sua cadeia de suprimento possa apoiar seus objetivos estratégicos durante essa fase.

15.2 Planejamento da cadeia de suprimento

Como resultado dessa fase de planejamento, as empresas definem um conjunto de políticas operacionais que lideram as operações de curto prazo. Para as decisões tomadas durante esta fase, a configuração da cadeia de suprimento determinada na fase estratégica, é fixa. Essa configuração estabelece restrições dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. As empresas iniciam a fase de planejamento com uma previsão de demanda para o ano seguinte ou um período de execução semelhante em diferentes mercados. O planejamento inclui decisões sobre: quais os mercados deverão ser supridos e de quais locais; sobre a construção de estoques; a terceirização da fabricação; as políticas de reabastecimento e estocagem a serem seguidas; as políticas que serão desempenhadas em relação a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido, e a periodicidade e dimensão das campanhas de marketing.

16. VISÃO DOS PROCESSOS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO

A cadeia de suprimento é uma seqüência de processos e fluxos que acontecem dentro e entre diferentes estágios da cadeia, e que se combinam para atender à necessidade de um cliente por um produto. Há duas maneiras de visualizar os processos realizados na cadeia de suprimento:

Visão cíclica: os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimento.

Visão push/pull (puxados/empurrados): os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em duas categorias, acionados em resposta aos pedidos dos clientes (pull) ou em antecipação aos pedidos dos clientes (push).

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Ciclo de pedido do

cliente

Ciclo de reabasteciment

o

Ciclo de fabricação

Ciclo de suprimentos

Clientes

Varejista

Distribuidor

Fabricante

Ciclos Estágios


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17. ESTRATÉGIA COMPETITIVA E DE CADEIA DE SUPRIMENTO

17.1 O Desempenho da Cadeia de Suprimento: Atingindo Alinhamento e Escopo Estratégicos

A estratégia competitiva de uma empresa define o conjunto de necessidades do consumidor que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e serviços. Por exemplo, Wal-Mart tem como objetivo oferecer uma grande variedade de produto de boa qualidade e preços baixos. A maioria dos produtos vendidos na Wal-MArt é comum, (passando de eletrodomésticos a vestuário), e pode ser adquirida em qualquer outra loja. O que a Wl-Mart oferece, é preço baixo e disponibilidade de produtos. A cadeia de valor começa com o desenvolvimento de novos produtos, que cria especificações para os mesmos. Marketing e vendas geram demanda, divulgando as prioridades do cliente ao quais os produtos e os serviços deverão satisfazer. Além disso, o marketing leva o input do consumidor de volta ao desenvolvimento de novos produtos. Utilizando as especificações do novo produto, as operações transformam os inputs em outputs para a produção da mercadoria. A distribuição tanto pode levar o produto ao cliente quanto trazer o cliente ao produto. O serviço responde às solicitações do cliente durante ou após a venda. Essas são funções essenciais que devem ser

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realizadas para que se obtenha êxito na venda. Finanças, contabilidade, tecnologia da informação e recursos humanos apóiam e facilitam o funcionamento da cadeia de valor. Para colocar a estratégia competitiva da empresa em prática é necessário que todas essas funções desenvolvam sua própria estratégia uma vez que cada uma tem o seu papel. Estratégia, nesses casos, refere-se ao que cada função tentará fazer particularmente bem. Uma estratégia de desenvolvimento de produto especifica o portfolio dos novos produtos que a empresa vai tentar desenvolver. Determina também, se o trabalho será realizado internamente ou com serviços terceirizados. Uma estratégia de marketing e vendas especifica como o mercado será segmentado e como o produto será posicionado, divulgado e que preço terá. Uma estratégia de cadeia de suprimento determina a natureza de obtenção de matérias-primas, o transporte para a empresa, a fabricação do produto ou da operação para prover o serviço e a distribuição do produto ao consumidor, juntamente com eventuais serviços posteriores. Pela perspectiva da cadeia de valor, a estratégia da cadeia de suprimento especifica o que operações, distribuição e serviço deverão tentar fazer particularmente bem. Somando a isso, em cada empresa, as estratégias serão delineadas para finanças, contabilidade, tecnologia da informação e recursos humanos.

18. ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

O alinhamento estratégico significa que ambas as estratégias, competitiva e de cadeia de suprimento, possuem os mesmos objetivos. Refere-se à compatibilidade entre às prioridades do cliente, satisfeitas pela estratégia competitiva, e às habilidades da cadeia de suprimento, que a estratégia da cadeia visa criar.

Todas as funções que integram a cadeia de valor de uma empresa contribuem para seu sucesso ou fracasso. Tais funções não são operadas isoladamente. Uma única função não é capaz de assegurar o sucesso da cadeia. O fracasso, porém, em uma delas pode levar a derrocada total da cadeia. Esse fracasso pode acontecer durante a coordenação das estratégias e a realização do alinhamento estratégico, ou vir a ocorrer quando da execução das mesmas. Os sucessos ou fracassos das empresas estão assim, estreitamente ligados aos seguintes tópicos:

A estratégia competitiva e todas as estratégias funcionais devem ser alinhadas para formarem uma estratégia global coordenada. Cada estratégia funcional deve apoiar outras e ajudar a empresa a alcançar o objetivo de sua estratégia competitiva.

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As diferentes funções em uma empresa devem estruturar apropriadamente seus processos e recursos para que possam executar essas estratégias com êxito.

18.1 Etapas básicas para atingir o alinhamento estratégico

I. Entender o cliente: primeiramente, a empresa precisa entender as necessidades do cliente em cada segmento visado. Tais necessidades ajudam a empresa a definir o custo desejado e os serviços exigidos. Em geral, a procura de clientes de segmentos diferentes pode variar de acordo com diversas características:

A quantidade de produto necessária em cada lote; O tempo de resposta que os clientes estão dispostos a tolerar; A variedade de produtos necessários; O nível de serviço exigido; O preço do produto; A taxa esperada de inovações no produto.

II. Entender a cadeia de suprimento: existem vários tipos de cadeias de suprimento e cada uma dessas cadeias é projetada para desempenhar diferentes tarefas com sucesso. A empresa deve entender para qual tarefa sua cadeia de suprimento foi designada. A responsividade da cadeia de suprimento é a habilidade que a cadeia tem de realizar o seguinte:

Responder a amplos escopos de quantidades exigidas; Atender com lead times curtos; Manejar uma grande variedade de produtos; Produzir produtos altamente inovadores; Atender a um nível de serviço muito alto.

III. Realizar o alinhamento estratégico: se houver qualquer incompatibilidade entre o que a cadeia de suprimento realiza com sucesso e as necessidades dos clientes, a empresa precisará reestruturar sua cadeia de suprimento para apoiar a estratégia competitiva ou, então deverá alterar sua estratégia.

18.2 Escopo intraoperacional dentro da empresa: a visão de redução de custo local

O escopo mais limitado no qual o alinhamento estratégico pode ser alcançado é o de uma operação dentro de uma área funcional de uma empresa. É a isso que se refere o escopo intraoperacional dentro da empresa. Aqui, cada operação dentro de cada estágio de uma cadeia de suprimento planeja sua estratégia independentemente.

18.3 Escopo intrafuncional dentro da empresa: a visão de redução do custo por função

As operações dentro da cadeia de suprimento incluem, entre outras, a fabricação, a armazenagem e o transporte. Com o escopo intrafuncional dentro da empresa, o alinhamento estratégico é ampliado para abranger todas as operações que integram uma função. Nessa situação, o gerente do depósito na reduz mais os seus próprios custos, enquanto o gerente de transportes minimiza os seus custos independentemente.

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18.4 Escopo interfuncional dentro da empresa: a visão de aumento do lucro da empresa

A grande falha da visão intrafuncional é que diferentes funções podem possuir objetivos conflitantes. Com o passar do tempo, as empresas notaram essa falha percebendo, por exemplo, que marketing e vendas se concentravam na geração de receita e a fabricação e distribuição focavam na redução dos custos. As ações executadas pelas duas funções entravam muitas vezes em conflito e prejudicavam o desempenho total da empresa. As empresas perceberam a importância em expandir o escopo do alinhamento estratégico por todas as funções dentro da empresa. No escopo interfuncional o objetivo é maximizar o lucro da empresa.

18.5 Escopo interfuncional entre as empresas: a visão de aumento do excedente de cadeia de suprimento

O escopo de o alinhamento estratégico interfuncional dentro da empresa possui duas grandes falhas. A primeira origina-se do fato de que o único fluxo de caixa positivo para a cadeia de suprimento ocorre quando o cliente paga pelo produto. Todos os demais fluxos de caixa são meramente remanejamentos das contas dentro da cadeia de suprimento e são somados aos custos da cadeia. A diferença entre o que o cliente paga e o custo total gerado por toda a cadeia de suprimento representa o excedente da cadeia. O excedente da cadeia de suprimento representa o lucro total a ser dividido por todas as empresas que integram a cadeia de suprimento. O aumento no excedente da cadeia de suprimento eleva a quantia a ser dividida entre todos os membros dessa cadeia.

O escopo interfuncional dentro da empresa faz com que cada estágio da cadeia de suprimento tente maximizar seus próprios lucros, o que não resulta necessariamente no aumento do excedente da cadeia. O excedente da cadeia de suprimento é elevado apenas quando todos os estágios da cadeia de suprimento coordenam juntos sua estratégia. Isso ocorre com o escopo interfuncional entre as empresas, no qual todos os estágios da cadeia de suprimento coordenam sua estratégia em todas as funções para garantir que juntos eles possam atender às necessidades do cliente da melhor maneira possível e maximizar o excedente da cadeia de suprimento.

A segunda grande falha do escopo dentro de uma das empresas foi percebida na década de 1990, quando a velocidade se tornou um grande impulsionador do sucesso da cadeia de suprimento. Atualmente, cada vez mais empresas bem-sucedidas, não por vender produtos mais baratos ou porque têm a melhor qualidade ou ainda porque seus produtos garantem melhores resultados, mas porque conseguem responder rapidamente às necessidades do mercado e levar o produto certo, ao cliente certo, no tempo certo.

Essa inclinação à velocidade forçou as empresas a questionarem o que determina o tanto de velocidade que os clientes demandam. Quando essa questão é analisada, a resposta para a maioria das empresas está dentro de seus próprios domínios. Os atrasos mais significativos, entretanto, originam-se na interface entre as fronteiras de diferentes estágios de uma cadeia de suprimento. Portanto, o gerenciamento dessas interfaces tornou-se crucial para oferecer velocidade aos clientes.

O escopo dentro das empresas restringe o foco estratégico dentro de cada estágio da cadeia de suprimento, fazendo com que as interfaces sejam esquecidas. O escopo entre as empresas força cada

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estágio da cadeia de suprimento a enxergar toda cadeia de suprimento e avaliar o impacto de suas ações em outros estágios e em outras interfaces.

19. EXCELÊNCIA NAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS

A mesma dinâmica que torna importante o desenvolvimento de processo baseados no tempo faz com que se torne fundamental a adoção de sistemas de mensuração de desempenho que sejam ágeis, abrangentes e consistentes. A Logística opera num ambiente de grande diversidade, sejam em termos de produtos, clientes, mercados, ou áreas geográficas. Portanto, para acompanhar as operações de forma adequada, e tomar decisões corretas e a tempo, é fundamental desenvolver sistemas de monitoramento de desempenho. As empresas de excelência logística possuem verdadeira obsessão com mensuração de desempenho.

Para alcançara excelência logística, torna-se necessário conseguir ao mesmo tempo redução de custos e melhoria do nível de serviço ao cliente. A busca simultânea desses dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo o qual existe um trade-off inexorável entre custos e qualidade de serviços, ou seja, a crença de que melhores níveis de serviço implicam necessariamente maiores

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custos, as empresas que conseguem alcançar a excelência logística tendem a quebrar esse paradigma. O que lhes permite alcançar tal feito é um conjunto de características:

Sucesso do cliente; Integração interna; Integração externa; Processos baseados no tempo; Mensuração abrangente; e, Banchmarking.

A identificação das melhores práticas estejam elas onde estiverem, e sua adaptação para as condições do próprio negócio, tem-se revelado um procedimento fundamental para manter competitividade no longo prazo.

Embora razoavelmente conhecidos, os fatores que determinam a excelência logística exigem grande esforço e criatividade para serem implementados. Diferentemente da moderna visão sistêmica baseada na lógica da integração, a tradição logística sempre foi a da fragmentação. Por quase um século, as organizações produtivas vêm sendo dominadas pelo paradigma taylorista da especialização funcional. Dentro dessa visão, cada área da organização funciona como um silo especializado, aos quais objetivos funcionais são determinantes no processo decisório. A maioria dos sistemas de avaliação de desempenho reforça esse comportamento.

A implantação do moderno conceito de Logística integrada exige substanciais mudanças culturais e organizacionais, assim como significativos investimentos em tecnologia de informação. O sucesso dependerá, em última instância, de persistência, paciência, habilidade de negociação e conhecimento dos responsáveis pelo processo.

20. A IMPORTÂNCIA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE LOGÍSTICA

O avanço da tecnologia de informação (TI) nos últimos anos vem permitindo às empresas executarem operações que antes eram inimagináveis. Atualmente, existem vários exemplos de empresas que utilizam a TI para obter reduções de custo e/ou gerar vantagem competitiva.

Atualmente existe uma verdadeira agitação no que diz respeito à implementação de sistemas de gestão empresarial, conhecidos como ERP, do inglês Enterprise Resource Planning. Não são apenas as grandes empresas que têm oportunidade para implementação desta solução; há pacotes de todos os tamanhos e para vários orçamentos. Estes sistemas visam basicamente permitir a empresa "falar a mesma língua", possibilitando uma gestão integrada. Com isso, relatórios gerenciais com

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informações diferentes estão com seus dias contados. Mas e a logística? Como ela está sendo abordada?

20.1 O papel da informação na logística

O fluxo de informações é um elemento de grande importância nas operações logísticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, movimentações nos armazéns, documentação de transporte e faturas são algumas das formas mais comuns de informações logísticas.

Antigamente, o fluxo de informações baseava-se principalmente em papel, resultando em uma transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa a erros. O custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso, permitem aos executivos poder contar com meios para coletar, armazenar, transferir e processar dados com maior eficiência, eficácia e rapidez.

A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações proporcionam uma oportunidade de reduzir os custos logísticos através da sua melhor coordenação. Além disso, permite o aperfeiçoamento do serviço baseando-se principalmente na melhoria da oferta de informações aos clientes.

Tradicionalmente, a logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do canal de distribuição. O fluxo de informações muitas vezes foi deixado de lado, pois não era visto como algo importante para os clientes. Além disso, a velocidade de troca/transferência de informações limitava-se à velocidade do papel.

20.2 Sistemas de Informações Logísticas

Os sistemas de informações logísticas funcionam como elos que ligam as atividades logísticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas. Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimentos.

Podemos considerar como hardware desde computadores e dispositivos para armazenagem de dados até instrumentos de entrada e saída do mesmo, tais como: impressoras de código de barras, leitores óticos, GPS, etc. Software inclui sistemas e aplicativos / programas usados na logística.

Os sistemas de informações logísticas possuem quatro diferentes níveis funcionais: sistema transacional, controle gerencial, apoio à decisão e planejamento estratégico. O formato piramidal apresentado sugere que a implementação de um sistema transacional robusto é a base que sustenta o aprimoramento dos outros três níveis.

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20.3 Sistema Transacional

É a base para as operações logísticas e fonte para atividades de planejamento e coordenação. Através de um sistema transacional, informações logísticas são compartilhadas com outras áreas da empresa, tais como: marketing, finanças, entre outras.

20.4 Controle Gerencial

Este nível permite com que utilize as informações disponíveis no sistema transacional para o gerenciamento das atividades logísticas. A mensuração de desempenho inclui indicadores: financeiros, de produtividade, de qualidade e de serviço ao cliente.

20.5 Apoio à Decisão

Esta funcionalidade caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar atividades operacionais, táticas e estratégicas que possuem elevado nível de complexidade. Sem o uso de tais ferramentas, muitas decisões são tomadas baseadas apenas no feeling, o que em muitos casos aponta para um resultado distante do ótimo. Entretanto, se elas forem usadas, existe significativa melhoria na eficiência das operações logísticas, possibilitando, além do incremento do nível de serviço, reduções de custos que justificam os investimentos realizados.

20.6 Planejamento Estratégico

No planejamento estratégico as informações logísticas são sustentáculos para o desenvolvimento e aperfeiçoamento da estratégia logística. Com freqüência, as decisões tomadas são extensões do nível de apoio à decisão, embora sejam mais abstratas, menos estruturadas e com foco no longo prazo. Como exemplo, podemos citar as decisões baseadas em resultados de modelos de localização de instalações e na análise da receptividade dos clientes à melhoria de um serviço.

21. SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL

Cada vez mais empresas brasileiras de médio e grande porte e de vários setores da economia vêm implementando sistemas de gestão empresarial - ERP. Este tipo de sistema visa resolver problemas de integração das informações nas empresas, visto que antes elas operavam com muitos sistemas,

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caracterizando em alguns casos "uma verdadeira colcha de retalhos", o que inviabilizava uma gestão integrada. Além disso, a implementação de um sistema ERP permite que as empresas façam uma revisão em seus processos, eliminando atividades que não agregam valor.

Os custos com aquisição e implementação destes pacotes variam, em geral, entre R$ 400 mil e R$ 20 milhões. Estes valores dependem principalmente do tamanho da empresa (número de usuários e instalações) e de sua operação (módulos escolhidos do sistema). Em geral, estima-se que para cada R$1 gasto com a aquisição da licença são gastos R$2 com consultoria e entre R$0.5 e R$1.5 com equipamentos. Algumas das principais empresas fornecedoras deste tipo de software no mundo já estão no Brasil. A SAP além de ocupar a liderança mundial neste mercado como podemos observar na figura 2, também ocupa esta posição no Brasil com 38% das vendas de licença de software, por outro lado a Datasul, possui o maior número de clientes com 23% do mercado.

22. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca a função de operações. O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo um conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT (Just in time) CEP (Controle Estatístico do Processo) QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da Função Qualidade), Kanban e engenharia simultânea. Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, essa técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha desse turbilhão de mudanças, dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas.

O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviço de distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidado nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto em nível conceitual quanto de aplicação.

O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo em nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e, em nível acadêmico, o conceito ainda pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, umas simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.

Em contraposição a essa visão restrita, existe uma crescente percepção de que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, há uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do negócio deveriam ser incluídos nessa atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para formulação do produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e que são críticas para a implementação do SCM.

O que parece claro é que esse novo conceito chegou para ficar. Os extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem se obtidos pela utilização correta do conceito indica que as empresas têm obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM, como Efficient Consumer Response (ECR) nos setores de produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick Response (QR) nos setores de confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria dos serviços na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$ 30 bilhões.

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No Brasil, a onda do SCM começou a espalhar-se no final da década de 90 impulsionada pelo movimento da logística integrada que vem-se acelerando no país. Maior prova disso é o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que só em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados da faz de projetos-piloto, apontaram para um potencial de redução de custos.

Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado desse novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para a sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir para um melhor entendimento dessa poderosa, mas ainda pouco conhecida ferramenta gerencial.

22.1 Conceito de Supply Chain Management (SCM)

Para melhor compreender o conceito de Gerenciamento da cadeia de Suprimentos, o SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição (visto no subitem12.3, no conceito de Logística Integrada) já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing. O conceito pode ser definido como o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa.

Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em dois grupos: e membros especializados. Membros primários são os que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, destruidores e varejistas. Membros secundários são os que participam indiretamente, basicamente por meio da prestação de serviços aos primários, não assumido o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadoras de serviços logísticos integrados.

O que muitas empresas buscam nesse processo é o foco em sua competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das operações produtivas. Uma das principais conseqüências desse movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos.

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23. OPORTUNIDADES OFERECIDAS PELO SCM

Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas intencionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM 1997, cerca de 25% das apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Mangement.

O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e de coordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes.

24. IMPLEMENTANDO O CONCEITO DE SCM: BARREIRAS E ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO

Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda, da complexidade e da dificuldade de implantação do conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto no nível dos procedimentos internos, quanto no nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto tem-se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das atividades por meio da estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos.

Entre os processos de negócios chave para o sucesso de implantação do SCM, os sete mais citados encontram-se listados:

I. Relacionamento com os clientes: desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torná-los atrativos para aquela classe de clientes;

II. Serviço aos clientes: fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições;

III. Administração da demanda: captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;

IV. Atendimento de pedidos: atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado;

V. Administração do fluxo de produção: desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;

VI. Compras / suprimento: gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho;

VII. Desenvolvimento de novos produtos: buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.

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Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento ampliada necessita um canal de informações que conecta todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a integração. O problema é que elas os estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar visibilidade às informações do ponto-de-venda (PDV), em tempo real ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.

Os resultados que se esperam da utilização de sistemas que automatizem o SCM são:

Reduzir custos de desperdícios; Aumentar a eficiência; Ampliar os lucros; Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento; Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores; Desenvolver serviços de valor acrescentado que dão a uma empresa uma vantagem competitiva; Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o menor custo; Manter o menor estoque possível.

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Fornecedor nível 2 Compras

Gerência materiais

ProduçãoDistribuição

físicaMarketing e

vendasCliente / consumo

Fornecedornível 1

Fluxo de materiais

Relacionamento com clientesServiço ao cliente

Administração da demandaAtendimento dos pedidos

Administração do fluxo de produçãoSuprimentos / compras

Desenvolvimento e comercialização

Processos do Supply Chain

Indicadores de desempenho

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estoque

http://pt.wikipedia.org/wiki/Clientes

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lucro

http://pt.wikipedia.org/wiki/Efici%C3%AAncia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Custo


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25. DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT6

O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada representando uma integração interna da atividade, o SCM representa sua integração externa, incluindo uma série de processos de negócios que interligam os fornecedores aos consumidores finais.

Em linhas gerais, o campo da Logística evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuição física de materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos em sua totalidade e as atividades de compras, administração de materiais e distribuição. Assim, não se limita a uma única função dentre as estudadas em Administração, como o Marketing ou as operações, mas representas, de fato, uma área de integração desses distintos enfoques.

Em pesquisa realizada com as maiores autoridade em Logística nas universidades americanas, os professores John L. Kent Jr. e Daniel J. Flint estudaram a evolução do pensamento na área e apontaram cinco eras ou etapas principais.

A primeira era, denominada “do campo ao mercado”, teve seu início situado na virada para o século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A principal preocupação, no caso, era com questões de transporte para escoamento da produção agrícola.

Rotulada de “funções segmentadas”, a segunda era, estendendo-se de 1940 ao início da década de 60, sofre grande influência militar. Não é por acaso que o próprio termo logística tem raízes na movimentação e na garantia de abastecimento de tropas nas guerras. O pensamento logístico estava voltado, aqui, para a identificação dos principais aspectos da eficiência no fluxo de materiais, em especial as questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da separação de bens.

A terceira era, denominada de “funções integradas”, vai do início da década de 60 até os primeiros anos da década de 70. Como seu nome indica, trata-se do começo de uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos côo custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuição física para englobar aspecto mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial. É interessante observar que é neste período que se presencia o aparecimento, tanto no ensino, quanto na prática da Logística, de um gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e distribuição, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais.

A era seguinte, estendendo-se do início dos anos 70 até meados dos anos 80, corresponde ao “foco no cliente” com ênfase na aplicação de métodos quantitativos às questões logísticas. Seus principais focos são as questões de produtividade e custos de estoques. É exatamente neste período que se irá identificar uma intensificação do interesse pelo ensino e pesquisa da Logística nas escolas de administração.

A quinta era, que vai de meados da década de 80 até o presente, tem ênfase estratégica, como indica o rótulo que lhe foi atribuído: “a logística como elemento diferenciador”. Identificada como a 6 Artigo publicado originalmente na revista Tecnologística, ago. 1998.

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última fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas, é aí que surge o conceito de Supply Chain Mangement , cujo plano de fundo é a globalização e o avanço na tecnologia da informação. Esse período, no qual nos encontramos, implica maior preocupação com as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes funções, além de maior destaque das considerações logísticas no mais alto nível de planejamento estratégico das corporações. Outra questão que ganha relevância, nos dias, atuais, é a inclusão da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logísticos, como por exemplo, as questões ecológicas.

E no contexto dessa evolução do pensamento em Logística, o que se pode dizer do ensino na área? É ele hoje coerente com o conceito de Supply Chain Management? Que disciplinas a formação em Logística deve contemplar para atender às exigências que um profissional vai enfrentar na empresas moderna?

Todas as iniciativas mais avançadas e eficazes para o ensino da Logística parecem ter uma característica em comum: a grande interação com os profissionais da área, trazendo a experiência do mundo real para dentro das salas de aula. Assim, pensamento, pesquisa e prática em Logística aliam-se para formar a nova geração de profissionais e desafiá-los a aplicar o que até aqui se propôs e fez e a desenvolver novas e mais engenhosas soluções para os problemas logísticos.

O novo ambiente competitivo e a evolução comercial trazem notáveis oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na área de Logística. Há ainda dezenas de barreiras a serem superadas no processo de integração, e uma delas é falta de mão-de-obra, tanto no operacional, quanto no gerencial, em Logística. À medida que as empresas aumentem suas bases operacionais nos países que compõem a aliança, passarão a demandar o desenvolvimento e a implementação de estratégias logísticas baseadas no conceito de Supply Chain Management e, obviamente, irão requerer profissionais capazes de implementá-las.

Assim, a formação em Logística desempenha um papel fundamental na criação desse ser potencializado em três grandes linhas principais:

A aquisição do conhecimento necessário para desenvolver a Logística como uma função superior, para assim poder exercê-la com a máxima eficácia, utilizando em cada momento as técnicas e ferramentas necessárias, da forma mais adequada;

A compreensão da função logística com uma perspectiva global e estratégica da empresa e, portanto, com visão integradora e generalista de sua função. Isso implica a prática de novos sistemas de indicadores para avaliar a gestão integrada;

A gerência de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira efetiva uma posição de liderança sobre suas equipes, atiçando a integração e o compromisso das pessoas. Especialmente, é preciso desenvolver no dirigente a habilidade para estimular e incentivar o trabalho em equipe e, sobretudo, o interfuncional.

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26. LOGÍSTICA REVERSA

É a área da logística que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo ou descarte.

Com base na definição de logística, logística reversa é o processo de planejamento, implementação e controle, eficiente e eficaz, do fluxo de matérias primas, estoque em processamento e produtos acabados, assim como do fluxo de informação, desde o ponto de consumo até ao ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte final adequado.

26.1 Objetivo

O objetivo principal da logística reversa é o de atender aos princípios de sustentabilidade ambiental como o da produção limpa, onde a responsabilidade é do “berço à cova” ou seja, quem produz deve responsabilizar-se também pelo destino final dos produtos gerados, de forma a reduzir o impacto ambiental que eles causam. Assim, as empresas organizam canais reversos, ou seja, de retorno dos materiais seja para conserto ou após o seu ciclo de utilização, para terem a melhor destinação, seja por reparo, reutilização ou reciclagem: os 3R.

Enquanto o termo logística reversa é normalmente usado, outros nomes têm sido introduzidos como “distribuição reversa” e logística verde”. A logística verde está ainda muito longe de ser concretizada em larga escala. O meio ambiente não é uma preocupação prioritária da indústria em geral. A exceção é quando a distribuição reversa abre novas oportunidades de mercado baseadas nas preocupações sociais crescentes com o descarte e a reciclagem.

Tanto para os especialistas em logística como para os não especialistas, fica um pouco difícil entender qual os impactos das atividades logísticas no meio ambiente. Assim é conveniente lembrar o conceito da logística como uma atividade que cuida do gerenciamento de materiais e produtos em geral, envolvendo, entre outras atividades: compras, transporte, distribuição, movimentação, armazenagem, embalagem e gestão de facilidades. A Logística Verde ou Ecologística é a parte da logística que se preocupa com os aspectos e impactos ambientais causados pela atividade logística. Por se tratar de uma ciência em desenvolvimento ainda existe uma grande confusão conceitual a respeito deste tema.

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http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=3R&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Reciclagem

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_limpa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Material

http://pt.wikipedia.org/wiki/Embalagem

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica

http://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%81rea

http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Going_Backwards.gif


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SÍNTESE

Dada a importância nos processos e nas atividades logísticas, todo conteúdo aqui exposto, é repassado de forma clara e sucinta, os conceitos hoje estabelecidos ao tema principal, objeto central da disciplina Logística: Fundamentos e Evolução. Foram descritos no decorrer do texto, a evolução do conceito de Logística e suas aplicabilidades dentro de sistemas organizacionais.

Considera-se então, os conceitos aqui trazidos aprofundados em suas propostas, associando o incremento dos exemplos abordados em sala ao pleno entendimento de como um prestador de serviços logísticos, dentro de um cenário altamente competitivo, trabalha em função da satisfação das necessidades e anseios dos clientes e ainda, administra questões mais complexas como a cultura organizacional.

Tais características são relevantes a qualquer modelo de gestão e, principalmente, ao SCM que busca nas relações pré-estabelecidas pela cadeia de suprimentos uma interatividade entre os clientes e fornecedores e a compreensão de como essas relações podem se afirmar criando assim, um ambiente fortalecido por práticas concretas. Talvez, o desafio mais relevante esteja ligado às mudanças de atitudes, quebras de paradigmas e principalmente, ao fortalecimento das relações entre os membros da cadeia de suprimentos que desenvolvem suas atividades em ambientes onde a diversidade cultural é a principal barreira para o desenvolvimento de atividades gerenciais e conseqüentemente do Supply Chain Management.

Portanto, fazer parte de uma rede complexa e cheia de articulações não é fácil, pois, o desafio implica em mudanças, muita flexibilidade nos processos de gestão dos recursos físicos e financeiros, dos valores tangíveis e intangíveis presentes nas atividades de prestação de serviços logísticos que se encontram dispostos atualmente, no mercado mundial e também brasileiro.

EXERCÍCIOS

1. Qual a origem e significado da palavra Logística?2. Novaes e Caixeta descrevem a Logística em três eras: a primeira era ou “era pré-logística”, a

segunda era e a terceira, essa conhecida como “era neo-logística”. Qual a ênfase dada em cada uma dessas eras e em qual momento o cliente está posicionado como foco nas atividades logísticas?

3. Com que sentido a Logística se apresenta dentro do cenário competitivo?

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4. Qual o papel da informação nas atividades Logísticas?5. Diante da evolução do conceito de Logística, em que grau de importância você, técnico em

Logística, considera as aplicações das atividades logísticas dentro de uma organização nos moldes atuais?

6. Como técnico em Logística, como você enxerga a sua empresa em relação às atividades logísticas as quais ela desempenha?

7. Em que circunstância a globalização influenciou nas atividades logísticas?8. Quais os principais processos que devem acontecer para implementar um modelo de

gerenciamento da cadeia de suprimento – SCM?9. Quais as principais características da Logística integrada e em que ela se difere do Supply

Chain Management?10. Quais os resultados esperados com Supply Chain Management?11. O que é uma cadeia de suprimentos e quais são os seus objetivos?12. Qual a importância de um canal de distribuição dentro da cadeia de suprimentos?13. Mudanças no ambiente competitivo e no estilo de trabalho vêm tornando cliente e

consumidores cada vez mais exigentes. Neste sentido, qual o papel da logística como diferencial competitivo?

14. As empresas são motivadas a expandir as operações globalizadas a fim de poderem crescer e sobreviver. Como essas operações globalizadas podem ser facilitadas?

15. Como você caracteriza a estratégia competitiva de uma loja de departamento como a Riachuelo? Quais as necessidades dos clientes a serem supridas?

16. Que grau de responsividade seria mais adequado a cadeia de suprimento?17. Estoques existem por ser impossível conhecer a demanda futura dos consumidores. Estes

devem ser eficientes para garantir a disponibilidade das mercadorias no momento em que eles são considerados. Cite e explique pelo menos duas ações que devemos tomar em nosso estoque, para que consigamos atender as necessidades de nossos clientes, sem gerar aumento nos custos logísticos.

18. Explique por qual motivo podemos afirmar que Pernambuco tem uma boa infra-estrutura de modais, para ser considerado um pólo logístico.

19. Explique por qual motivo, uma exigência nos níveis de serviços, por parte das empresas é um fator de complexidade da Logística.

20. Qual a necessidade de se manter produtos em estoque?21. Por que a manutenção dos estoques é tão cara?22. Por que a função Just in Time (JIT) é uma filosofia, em vez de uma técnica?23. Onde estão os estoques em transito no canal de suprimentos e qual a melhor forma de

controlá-los?24. Cite algumas indústrias nas quais o planejamento agregado seria particularmente importante.25. O que você entende por estratégica competitiva?26. O que você entende por alinhamento estratégico e qual os principais requisitos para

implementá-lo?27. O que você entende por Logística reversa e qual o seu objetivo?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação – São Paulo: Prentice Hall, 2003. 465 p. ISBN 85-87918-24-9

FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística empresarial: a perspectiva brasileira – São Paulo: Atlas, 2000 – (Coleção COPPEAD de Administração)

MOURA. Reinaldo A. Atualidades na logística – São Paulo : IMAM, 2003.

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

SLACK, Nigel; JOHNSTON, Robert; CHAMBERS, Stuart. Administração da produção. 1. ed. 10. reimp. – São Paulo: Atlas, 2006.

VIANA, João José. Administração de Materiais: um enfoque prático – 1. ed. – 6ª reimpressão – São Paulo: Atlas, 2006.

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