NOME DO PROFESSOR : Marcelo Beneti COORDENADOR DE GESTÃO: - Nelson Gerbelli COORD.RESP. P/ NÚCLEO DE GESTÃO PED. E ACADÊMICA –

MATERIAL DE LOGÍSTICA E GESTÃO

DE MATERIAIS

Aluno ___________________________________ Nº ___Turma ____ Habilitação _________

GRÁFICO DENTE DE SERRA. ELEMENTOS DA CURVA DENTE DE SERRA

A Curva dente de serra é um gráfico que mostra a evolução da quantidade em estoque de um item ao longo do tempo.

A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um gráfico em que a abscissa é o tempo decorrido (t), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade em unidades desta peça em estoque no intervalo do tempo (t). Este gráfico é chamado dente de serra.

Quantidade

consumo

Reposição

Tempo (T) Este ciclo será sempre repetitivo e constante se: o Não existir alterações de consumo durante o tempo t; o Não existirem falhas que provoquem um esquecimento de comprar; o O fornecedor não atrasar a entrega do produto o Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitado pelo controle de qualidade.

Considerando que na prática estas condições não ocorrem com uma freqüência, deve-se criar um sistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero durante algum período.

Quantidade em estoque

Tempo

t1 t2 TE

Ponto de nova

encomenda

Declividade = taxa de demanda (consumo do estoque) TE = Tempo de espera ou de aquisição ou lead time t = data de pedido da mercadoria

Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque não será a solução mais adequada. Se determinássemos um ponto e, em conseqüência, uma quantidade que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de entrega, as rejeições na qualidade e as alterações do consumo, a probabilidade de o estoque ir a zero, e assim não atender as necessidades de consumo/vendas, seria bem menor.

Graficamente - dente de serra utilizando o estoque mínimo (segurança)

Quantidade

consumo

Reposição

Estoque Mínimo (Segurança)

Tempo (T)

Deve-se ter bastante critério e bom senso ao dimensionar o estoque de segurança. Nunca esquecer que ele representa capital empatado e inoperante.

Dimensionamento dos níveis de estoque • Estoque Mínimo (Segurança) • Ponto de Reposição (Pedido) • Estoque Máximo • Lote de Compra

Nível estoque

Estoque Máximo

Consumo Lote Compra

Ponto Pedido

Estoque Mínimo

Tempo (T)

TR

É importante lembra os reflexos do estoque mínimo na determinação dos níveis de estoque e na imobilização de capital.

Estoque Mínimo, também chamado de estoque de segurança, é a quantidade mínima que deve existir em estoque, para manter ininterrupto o fluxo de venda e/ou consumo. Estas situações anormais podem ser, entre outras: • Atraso na entrega por parte do fornecedor • Falta de material no mercado • Aumento das vendas e/ou consumo na produção

O estabelecimento de uma margem de segurança é o risco que a empresa está disposta a assumir com a ocorrência de falta de estoque. • Estoque mínimo elevado pode gerar grau de imobilização financeira elevada e

elevação dos custos. • Estoque mínimo reduzido pode acarretar perda de vendas e paralisação da

produção.

Pode-se determinar o estoque mínimo através de:

a) Fixação de determinada projeção mínima (projeção estimada de consumo) - 2 dias, 10 dias, 15 dias, 20 dias, 30 dias etc.

b) Cálculos e modelo matemáticos

ESTOQUE MÍNIMO – FÓRMULA SIMPLES

E. Mínimo = C.M.M x K

C.M.M = Consumo Médio Mensal

K = fator de segurança arbitrário - é proporcional ao grau de atendimento desejado (G.A) para o item.

Exemplos:

Consumo Médio Mensal = 100 Grau de Atendimento = 60% Estoque Mínimo = 100 x 0,60 = 60 unidades

Qual será o novo estoque mínimo e a provável conseqüência, em percentual, se aumentarmos o grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais?

G. A = 60% E. Mínimo = 60

G. A = 90% E. Mínimo = 90

Aum/o 30 p.p Aumento = 30

Aumento = (30/60) x 100 = 50%

A elevação do grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais resultará no acréscimo do estoque mínimo em 50%.

O grau de risco será de 1 – 0,9 = 0,1 ou 10% (dez por cento)

Consumo Médio Mensal = 100 Grau de Atendimento = 90%

G.A = 1 - RISCO

Estoque Mínimo = 100 x 0,90 = 90 unidades

Qual será o novo estoque mínimo e a provável conseqüência, em percentual, se reduzirmos o grau de atendimento em 30 pontos percentuais?

G. A = 90% E. Mínimo = 90

G. A = 60% E. Mínimo = 60

Redução = 30 p.p Redução = 30

Redução = (30/90) x 100 = 33,3%

A redução do grau de atendimento em 30 pontos percentuais resultará na redução do estoque mínimo, em 33,3%.

O grau de risco será de 1 – 0,6 = 0,4 ou 40% (quarenta por cento)

Curva ABC

O princípio da curva ABC ou 80-20 foi observado por Vilfredo Pareto, na Itália, no final do século passado, num estudo de renda e riqueza, segundo o qual, uma parcela apreciável da renda concentrava-se nas mãos de uma parcela reduzida da população, numa proporção de aproximadamente 80% e 20% respectivamente. Na administração esse princípio tem tido larga aplicação pela constatação de que a maior parte das vendas é gerada por relativamente poucos itens da linha comercial da empresa, ou seja, 80% das vendas provêm de 20% dos itens da linha de produtos. Embora esta não seja uma relação exata para toda firma, é verdade que há uma desproporção entre o valor de vendas e o número de itens. Em termos de suprimento de matéria prima pode-se construir uma curva análoga, ou seja, que 20% dos insumos correspondem a 80% da despesa de compras.

5.1. Conceituação

É um critério de classificação utilizado para distinguir a importância de cada item do

estoque segundo o valor do investimento feito nele.

Observa-se empiricamente que uma pequena parte dos itens é responsável pela maior parte dos investimentos. (Regra 80/20)

Lei de Pareto referenciada como regra 80/20 (tipicamente 80% do valor do estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os tipos de itens estocados). 5.2. Planejamento, Aplicação e Montagem

Os itens são classificados em:

- Itens Classe A: são aqueles 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor do estoque. São os itens mais importantes, que devem receber atenção especial.

- Itens Classe B: são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total.

- Itens Classe C: são aqueles itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam cerca de 10% do valor total de itens estocados.

Procedimento de classificação:

- Coleta de dados: identificação do item, à quantidade consumida ou projetada para o período e valor unitário;

- Para cada item, determinar o investimento anual (preço unitário x consumo anual) que ele acarreta;

- Ordenar os itens, do maior para o menor investimento; - Calcular a porcentagem que cada item representa no investimento total

e, em seguida, as porcentagens acumuladas; - Fazer a divisão em classes A, B e C.

OBS.: Após a identificação dos itens, há a necessidade de focar esforços de gerenciamento nos itens classe A. Elaborar estratégias para reduzir os custos dos itens A é fundamental para a redução de custos. Portanto, é essencial rever as funções relacionadas a compras, transportes, armazenagem e produção. Alguns exemplos importantes que atuam estrategicamente nesses itens são:

- centralização da área de compras no caso de materiais comprados, aproveitando sinergias e aumento do poder de negociação;

- alianças com fornecedores e clientes; - análise de eficiência e possíveis perdas na cadeia de abastecimento, seja

no transporte, armazenagem ou produção.

A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número (Carvalho, 2002, p. 226).

Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc.

Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de

prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor.

Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com a curva ABC

Parâmetros de observação da curva ABC

A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes áreas:

• giro no estoque; • proporção sobre o faturamento no período; • margem de lucro obtida.

Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):

• de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período);

• de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado período);

• de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período).

Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de organização para organização nos percentuais descritos.

O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da aplicação dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.

Como se obtém a curva ABC?

Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens que serão analisados, conforme sua importância relativa no grupo.

A montagem dos grupos pode parecer um pouco trabalhosa, mas pode ser que ela seja feita uma única vez, ou mesmo muito esporadicamente. Os itens de cada grupo permanecem enquanto permanecerem as condições que possam afetar os itens (consumo; vendas; preços; etc.). A montagem dos grupos pode ser feita em duas etapas (vamos continuar com o exemplo de um controle de estoques):

1ª Etapa:

- relaciona-se todos os itens que foram consumidos em determinado período (1); - para cada item registra-se o preço unitário (2) e o consumo (3) no período considerado (se a análise fosse sobre vendas, ou sobre transporte, ao invés de consumo seria usada a quantidade vendida, ou a quantidade transportada, etc.); - para cada item calcula-se o valor do consumo (4), que é igual ao preço unitário x consumo; - registra-se a classificação (5) do valor do consumo (1 para o maior valor, 2 para o segundo maior valor, e assim por diante).

Exemplo, considerando um controle de estoque, composto de dez itens:

Material(1) Preço Unitário(2)

Consumo(3) Valor do Consumo(4)

Classificação(5)

Mat1 1,21 123 148,83 4 Mat2 11,90 15 178,50 3 Mat3 3,64 89 323,96 2 Mat4 5,98 12 71,76 5 Mat5 11,20 75 840,00 1 Mat6 11,98 6 71,88 7 Mat7 1,60 22 35,20 10 Mat8 0,38 84 31,92 9 Mat9 5,12 19 97,28 6 Mat10 21,60 3 64,80 8

2ª Etapa - ordena-se os itens de acordo com a classificação (5); - para cada item, lança-se o valor de consumo acumulado (6), que é igual ao seu valor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior; - para cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), que é igual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de consumo acumulado do último item.

Exemplo:

Material(1) Valor do

Consumo(4)

Valor do Consumo

acumulado (4)

% sobre valor total

acumulado(4)

Classificação ordenada(5)

Mat5 840,00 840,00 45,06 1 Mat3 323,96 1.163,96 62,44 2 Mat2 178,50 1.342,46 72,02 3 Mat1 148,83 1.491,29 80,00 4 Mat4 71,76 1.563,05 83,85 5 Mat9 97,28 1.660,33 89,07 6 Mat6 71,88 1.732,21 92,92 7 Mat10 64,80 1.797,01 96,40 8 Mat8 31,92 1.828,93 98,11 9 Mat7 35,20 1.864,13 100,00 10

Para a definição das classes A, B e C, adotando-se o critério de que A = 20%; B = 30% e C = 50% dos itens. Sendo, no exemplo 10 itens, 20% são os dois primeiros

itens, 30% os três itens seguintes e 50% os cinco últimos itens, resultando, assim, os seguintes valores: - classe A (2 primeiros itens) = 62,44%; - classe B (3 itens seguintes) = (83,85% - 62,44%) = 21,41%; - classe C (5 itens restantes) = (100% - 83,85%) = 16,15%;

Obs.: Se tivéssemos, por exemplo, 73 itens ao invés de 10, para A = 20%, seriam os 15 primeiros itens; B = 30%, seriam os 22 itens seguintes; e C = 50%, os 36 restantes. Para o exemplo acima, se quiséssemos controlar, digamos, 80% do valor do estoque, teríamos que controlar apenas os quatro primeiros itens (já que eles representam 80,00%). O estoque (ou as compras, ou o transporte, etc.) dos itens da classe A, tendo em vista seu valor, devem ser mais rigorosamente controlados, e também devem ter estoque de segurança bem pequenos. O estoque e a encomenda dos itens de classe C devem ter controles simples, podendo até ter estoque de segurança maiores. Já os itens da classe B deverão estar em situação intermediária.

O uso da curva ABC nas empresas

O princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza ( 80% ) nas mãos de uma pequena parcela da população ( 20% ).

A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX.

O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais baratos e potentes tem possibilitado o surgimento de "softwares mais amigáveis" que conduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de dados, muitas vezes requerido por este tipo de análise, principalmente em ambientes industriais.

A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.

Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.

A Técnica ABC

Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.

Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:

• Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual. • Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual

intermediário. • Classe C : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual

baixo.

Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C.

Embora reconheça-se que tais percentuais de classificação possam variar de empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC no qual uma pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.

Apesar da configuração acima ser válida como "padrão típico", em se tratando de curva ABC a classificação não deve ter como regra rígida ser composta por três classes.

Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual, este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item.

A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem ser utilizados como critérios qualificadores numa análise ABC:

- custo unitário;

• cuidados de armazenagem para um item; • custos de falta de material; • mudanças de engenharia (projeto).

Classificando os Estoques e Determinando Prioridades

Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequentemente para determinar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através

dela torna-se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é com freqüência um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais.

Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de gestão.

Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais minucioso destes itens é compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe C não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples. Já os itens que foram classificados como B poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C.

Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar a formação de estoques por demanda dependente – ex: modelos como MRP e Kanban, como para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques por demanda independente – ex: modelos como ponto de pedido, reposição periódica ou estoque mínimo.

É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos de análise onde busca-se priorizar o estabelecimento do que é mais ou menos importante num extenso universo de situações e, por conseqüência, estabelecer-se o que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmente no que diz respeito às atividades de gestão de estoques.

Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar aspectos diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e aquisição, poderá trazer distorções quanto à classificação de importância e estratégias de utilização dos mesmos.

JUST IN TIME

O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição

competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos.

O JIT é as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um método para

gestão da produção. Como se pode perceber pela designação o controla da produção é feito enquanto o bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, o

controlo é feito pelos próprios operários, como veremos mais adiante.

Como se sabe o Japão é pequeno, muito populado e pobre em recursos. É por isso que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de stocks e de peças defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de

recursos que têm que ser disponibilizados para manter esses armazéns.

Como surgiu

O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva. Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais, ao longo do processo produtivo. Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time seja intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais empresas americanas e européias se têm convencido que esta filosofia é composta de práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. Isto não significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final é a eliminação total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nível de

qualidade superior. Tradicionalmente os stocks são considerados úteis por protegerem o sistema produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção dos fluxos de produção (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não deverão existir stocks nem espaços de armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão de esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições.

DEFINIÇÃO DE JUST IN TIME

Apesar de, segundo o JIT, se produzir uma pequena gama de produtos o crescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece a produzir um determinado produto, mas depois pode montar outra fábrica e produzir outro produto. E então o sistema de lotes perde a vantagem da variedade. O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peças mesmo a tempo de serem montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peças. A idéia dos japoneses é produzir pequenas quantidades para corresponder à procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vários para o caso de virem a ser necessários. Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar o equilíbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e os custos de preparação das máquinas. Custos de transporte estes, que englobam o custo de armazenamento e de manutenção desse material. A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e a produção querem baixar os custos de preparação e evitar paragens na produção produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente carreto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado baixo para que a produção não tenha que parar muitas vezes. Este é designado por "quantidade econômica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ). Uma das maneiras de se reduzir o EOQ é baixar os tempos de preparação das máquinas, transformá-las, ou mesmo produzir as suas próprias máquinas. Pode parecer estranho, mas vejamos um exemplo: em 1971 a Toyota iniciou uma cruzada para baixar os tempos de preparação. Nessa altura demorava 1 hora para preparar uma prensa de 800 toneladas que era usada para moldar capôs e pára-choques. Após 5 anos de trabalho intensivo, esse tempo foi reduzido para 12 minutos, enquanto que na mesma altura um concorrente americano necessitava de 6 horas para o mesmo trabalho. No entanto, a Toyota não parou por aqui! Eles queriam atingir um tempo mais baixo, menos do que 10 minutos, e conseguiram atingir tempos de menos de 1 minuto! Será possível? Conseguir preparar máquinas gigantes em menos de 10 minutos, em segundos? Tanto é que a Toyota o fez, e hoje em dia outros o fazem. No caso das prensas de 800 toneladas tratou-se "somente" de alterar a máquina de forma a que uma peça feita deslizasse por um dos lados, ao mesmo tempo em que do outro lado entrava a nova chapa a ser moldada. No Japão até os pequenos fabricantes chegam a produzir as suas próprias máquinas. No entanto, no ocidente isso não acontece assim, é sabido que não se

deve mexer nas máquinas, principalmente porque estas são produzidas por grandes companhias com provas dadas de qualidade. Mas essas máquinas têm normalmente um caráter genérico e, assim, os tempos de preparação são considerados um dado adquirido e não há nada a fazer em relação a isso.

OBJETIVOS .

Just in Time - JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria

do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando há

problemas nos estágios anteriores a sua produção final.

Just in Time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário

ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada.

O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma

possível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a otimização dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contínua. Estas metas

que juntas resultarão no objetivo final.

O Just in Time tem também como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada através da redução dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando há problemas nos estágios de produção. Ao se reduzir o estoque, os problemas que antes não afetavam a produção, torna-se agora visíveis, podendo, assim serem

eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produção.

ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO COM A ABORDAGEM TRADICIONAL DA ADMINISTRAÇÃO.

A implementação do sistema JIT requer um enfoque sistêmico, no qual uma série de aspectos da empresa tem que ser modificada. Não é apenas uma questão da aplicação de uma técnica específica, mas, antes de mais nada, mudanças em vários campos, alguns dos quais são pré-requisitos para implantação da filosofia

JIT. Entre estes aspectos podemos citar.

Comprometimento da alta administração: o sucesso da implantação do JIT não pode ser obtido sem nenhuma implantação clara da crença da alta

administração n o sistema JIT. Mudanças de atitude em toda a empresa são necessárias para integração das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidade global voltada para a resolução de problemas. Programas de treinamento neste sentido devem ser suportados pela alta administração. Os procedimentos para

autorização de investimentos de capital para aprimoramento dos processos devem ser claramente estabelecidos e simplificados.

Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar

o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérios competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular,

medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de

equipamentos e volume de produção são contra-recomendadas.

Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada para reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais costumam

ser responsáveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser de responsabilidade da própria produção. Entre eles, a qualidade, a manutenção (ao

menos parte da manutenção preventiva), o balanceamento das linhas e o aprimoramento dos processos.

Organização do trabalho: a organização do trabalho deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e

o trabalho em equipe.

Conhecimento dos processos: a compilação de fluxogramas de materiais e de informação para todas as atividades, seja na área de manufatura, seja de projeto,

seja de escritório, seguido da eliminação metódica das atividades que geram desperdícios ou apenas não agregam valor, é pré-requisito importante. Em

particular, a aplicação desses procedimentos nos processos de preparação de equipamentos é um pré-requisito fundamental. Ênfase nos fluxos: tanto na administração de escritórios como de manufatura deve ser criada estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ ou informações. Estas

estruturas devem facilitar os seguintes aspectos:

Estabelecimento de sistemas simples de controle as produção, baseados no relacionamento cliente-fornecedor entre as células; alocação da responsabilidade

pela célula é uma equipe.

Implementação passo a passo a passo do sistema Kanban, célula a célula, com estoques de segurança temporários, eliminando-os gradativamente, assim

como o sistema tradicional de controle;

Definição clara da responsabilidade pela qualidade de cada célula, fornecendo técnicas de medida e avaliação e qualidade;

Criação de uma estrutura organizacional leve, com, a passagem de funções

da mão-de-obra indireta para a mão-de-obra direta;

Estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho das células coerentes com a filosofia IT como: taxas diárias de rotação de estoques, lead time

representativo da célula, percentual diário de atendimento do programa de produção, atingindo as metas diárias de qualidade em peças defeituosas por

milhão, entre outras.

CARACTERÍSTICAS.

Características do Just in Time.

Um sistema de produção que adapta a filosofia Just in Time deve ter determinadas características, as quais formam aspectos coerentes com os

princípios do Just in Time. Entre várias características realçamos as seguintes:

O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente ଠprodução de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de obter com a filosofia Just in

Time,

O layout do processo de produção deve ser celular,¬ dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinada gama de operações de produção, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produção (células) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a movimentação e o tempo

consumido com a preparação das máquinas e equipamentos,

A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia¬ dos encarregados e no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-

se a linha, se for necessário, até que os erros sejam eliminados.

A produção deve basear-se em grupos de trabalho, onde¬ trabalhadores multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que serão

utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione é indispensável que todos os produtos que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os erros são facilmente detectados quando se

trabalha com pequenas quantidades),

A responsabilidade pela qualidade é transferida para a¬ produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adaptando os princípios de controle da qualidade total (a redução de stock e a resolução de problemas de qualidade

formam um ciclo positivo de melhoria contínua); assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção,

É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo, como¬ forma de conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que não

acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades que geram valor ao produto devem ser utilizados de

forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos,

O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve ser¬ uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos freqüentes e

confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade.

O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo dos materiais. O sistema de programação e controle de produção está

baseado no uso de "cartões" (denominado método Kanban) para a transmissão de informações entre os diversos centros produtivos.

O Just in Time possui também algumas características de caráter social relacionadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo fracasso da implementação de um sistema Just in Time são, em

última análise, os responsáveis departamentais e setoriais. A eles cabe a missão de reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa sem o interesse das pessoas,

nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.

Vantagens do Just in time

As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas através da análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos.

Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just

in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As

características do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pela melhoria do processo produtivo favorecem a

redução dos desperdícios. Existe também uma redução significativa dos tempos de preparação (setup), além da redução dos tempos de movimentação.

Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura das causas dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores são treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a

verificação da qualidade (sabem, portanto, o que é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote inteiro for produzido com peças defeituosas,

o tamanho reduzido dos lotes minimizará os produtos afetados.

Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos

trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações dos produtos. Através da manutenção de níveis de stocks muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos

componentes obsoletos.

As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a sua imediata resolução. Também, o baixo nível de stocks e a redução dos tempos

permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz.

LIMITAÇÕES DO JUST IN TIME.

As principais limitações do Just in Time estão ligadas à flexibilidade do sistema produtivo, no que se refere à variedade dos produtos oferecidos ao

mercado e à variação da procura a curto prazo. O sistema Just in Time requer que a procura seja estável a curto prazo para que se consiga um balanceamento

adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contínuo e suave. Caso a procura seja muito instável, há a necessidade de manutenção de stocks de produtos acabados a um nível tal que permita que a procura efetivamente sentida

pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.

Como o método Kanban prevê a manutenção de certo stock de componentes entre os centros de produção, se houver uma variedade muito grande de produtos

e componentes o fluxo de cada um não será contínuo, mas sim intermitente, gerando stocks elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma

série de princípios do Just in Time, comprometendo a sua aplicação.

Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a conseqüente complexidade das gamas de produção. O princípio geral de transformação do processo produtivo numa linha contínua de fabricação e

montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produção não poder ser estabelecido.

Também a redução do stock pode aumentar o risco de interrupção da

produção em função de problemas de gestão de mão-de-obra, como, por exemplo, greves tanto na fábrica como nos fornecedores.

RESUMO

Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.

O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção enxuta.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.

Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.

A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106).

As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.

O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.

Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é o Kanban.

KANBAN

Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível .

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.

O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produção.

A técnica japonesa denominada de KAN BAN, integrada no conceito JUST IN TIME, hoje largamente difundida quando se fala sobre produção ou administração de estoque, nasceu na maior fábrica automobilística do Japão, a TOYOTA, está idéia a brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idéias e conceitos sistematizando-os e difundiu para o resto do mundo, traduzindo para língua inglesa.

O fundamento básico desta técnica, está baseado em manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados. O KAN BAN (etiqueta ou cartão), traz como grande inovação o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produção/execução (just in time). O sucesso deste comportamento está na ênfase dada no processo de manufatura nivelado e de automação - "jidoka" - AUTOCONTROLE.

A integração deste fluxo é denominado de produção no momento exato (just in time), isto significa produzir somente os itens necessários na quantidade necessária e na hora certa.

Como resultante a força de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente, obtendo-se aumento da produtividade e a redução de custos.

Apenas para ilustração, a TOYOTA em 1980, manteve estoque médio inferior a 3 dias.

O grande interesse que desperta esta técnica é na redução sensível dos custos. Maior disponibilidade de capital de giro, isto é a diferença entre RECEITA/DESPESA DE IMOBILIZAÇÃO. Outras submetas estão embutidas no sistema como:

• controle de qualidade, versatilidade a responder à flutuações da demanda em termos de quantidade e variedades;

• qualidade assegurada, garantia de suprimento somente de unidades "boas" nos processos subsequentes;

• reconhecimento da condição humana, isto é, os recursos humanos estão diretamente ligado ao sucesso dos objetivos e resultados.

Outros conceitos relevantes são adotados, de aplicação sem precedentes em outros sistemas, a saber:

• SHEJUNKA - FLEXIBILIDADE DA MÃO-DE-OBRA;

• SOIKUFU - PENSAMENTO CRIATIVO OU IDÉIAS INVENTIVAS/INOVADORAS.

Outros conceitos práticos estão inseridos no sistema, contribuindo com sucesso nesta performance:

• o próprio sistema Kan Ban integrado no conceito Just in Time; • capacidade de adaptação às variações da demanda (razoável alterações na

linha de produção); • redução do tempo de preparação de máquinas e execução de produção; • padronização das operações e balanceamento das linhas (apesar das

irregularidades); • lay out do posto de trabalho e operários com multifunções, adaptação da

mão-de-obra à flexibilidade decorrente; • aperfeiçoamento das rotinas através dos grupos e elevação do MORAL dos

trabalhadores (CCQ); • sistema de controle visual, a informação é expressa (autocontrole); • sistema de administração por funções, a qualidade das partes (início) é igual

a do todo (fim).

OPERACIONALIDADE DO SISTEMA

Usualmente o Kan Ban é um cartão colocado num envelope retangular de vinil. São usados 2 tipos principais de cartão:

• Kan Ban de requisição; • Kan Ban de ordem de produção.

O Kan Ban de requisição detalha a quantidade que o processo subsequente deve retirar.

O Kan Ban de ordem de produção determina a quantidade que o processo precedente deve produzir.

Estes cartões circulam dentro da fábrica, entre as fábricas do grupo e dentro das fábricas cooperativas. Os Kan Ban fornecem informações de retirada de peças e produção, a interação destas operações promovem o equilíbrio da situação just in time.

O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado qualquer, vai à linha de usinagem retirar as peças, portanto um Kan Ban de requisição deixa no local um outro Kan Ban de ordem de produção.

PRODUÇÃO SINCRONIZADA

Vamos considerar a sincronização da produção pelo uso de um Kan Ban, supondo que um processo de fabricação de motores deve produzir 100 unidades por dia.

O processo subsequente requer 5 motores em cada lote, por um Kan Ban de requisição.

Estes lotes são retirados 20 vezes por dia, e que corresponde a 100 motores.

Caso ocorra necessidade de diminuir em 10% esta produção, como um procedimento de sincronização de planejamento de produção, o processo final neste exemplo, retiraria motores 18 vezes por dia. Se ao contrário fosse um aumento de 10% na produção, os Kan Ban seriam retirados 22 vezes por dia.

NIVELAMENTO DE PRODUÇÃO

A produção nivelada minimiza a variação na quantidade retirada de cada peça ou componente produzida em cada posto de produção, a velocidade de produção é constante ou a quantidade é fixa em função do tempo.

EXEMPLO DE NIVELAMENTO

Numa linha de produção para produzir 10.000 veículos, em 20 dias de 8 horas, prevendo:

• 5.000 sedans • 2.500 cupês • 2.500 peruas

Dividindo estes números por 20 dias de operação, teremos, 250 sedãs, 125 cupês e 125 peruas por dia, isto é a regulagem de produção nivelada por Kan Ban / Just in Time em termos de média diária de cada tipo de carro.

PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS

O ponto mais difícil na promoção nivelada é a preparação. O bom senso diz que a redução de custos pode ser obtida na racionalização das tarefas. Veja exemplo conseguido nas linhas de produção de estamparia obtida na TOYOTA.

• 1954 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 horas • 1964 - o tempo médio de preparação de prensas è 30 minutos • 1974 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 minutos

OPERAÇÃO EM MULTIPROCESSO

Cada operário deve estar preparado para operar 3 (ou mais) máquinas ou tarefas distintas, exemplo: torno, fresa e furadeira, com isso o operário conhece melhor o produto, as ausências de mão-de-obra não penalizam setores, o operário é melhor remunerado, aprimora conhecimentos, adquire espírito coletivo, etc.

MELHORIA DAS ATIVIDADES

O sistema como um todo é integrado, os operários questionam as tarefas e processos, a qualidade está acima de tudo, e através dos CCQs, aperfeiçoam o

sistema, corrigem falhas, superam desafios, integram a empresa e são recompensados.

CONFIANÇA E RECIPROCIDADE

O Kan Ban integrado no conceito Just in Time, está embasado na confiança e na reciprocidade de ação das partes, a qualidade é inerente ao processo, o início de fazer bem é o resultado final do bem feito. A inspeção da qualidade no recebimento de itens é praticamente dispensado, visto que o próprio pedido ou solicitação insere a confiança e a reciprocidade intrinsecamente.

DADOS COMPARATIVOS - JAPÃO E OUTROS PAÍSES

HOMENS/HORA NA FABRICAÇÃO DE VEÍCULOS EMPRESAS/PAÍSES Nº EMPREGADOS VEÍCULOS/DIA H/HORA VEÍCULOS

TOYOTA 4.300 2.700 1.6 EUA 3.800 1.000 3.8

SUÉCIA 4.700 1.000 4.7 ALEMANHA 9.200 3.400 2.7

MELHORIA NA QUALIDADE DE TRABALHO ANO TOYOTA JAPÃO EUA 1960 41 13 07 1965 66 13 05 1970 63 13 06

PROPOSTA DOS EMPREGADOS X ACEITAÇÃO NO JAPÃO

ANO QUANTIDADE SUGESTÃO QUANTIDADE SUGESTÃO POR EMPREGADO % DE ACEITAÇÃO

1965 9.000 1,0 39 1970 40.000 2,5 70 1973 247.000 12,5 76 1976 380.000 15,3 83

MRP

Material Requirement Planning (planeamento das necessidades de materiais (português europeu) ou planejamento das necessidades de materiais (português brasileiro),PNR) tem vindo a ser usado para dar significado a MRP e a MRP II (Manufacturing Resource Planning). Introduzido inicialmente, o MRP foi sendo desenvolvido até se tornar MRP II que já tem em conta aspectos relacionados com finanças, compras e marketing. Este sistema, nomeadamente o MRP, tornou-se um conceito popular nos anos de 1960 e 1970 (Breve História do MRP).

História

O predecessor do MRP foi uma metodologia titulada de sistema de solicitação trimestral, que foi aprofundada por George Plossl e Oliver Wight em 1967. Durante o fim da segunda guerra mundial e meados de 1950, várias indústrias produtivas desenvolviam planos de produção baseados apenas na carteira de pedidos firmes dos clientes. Neste período a economia americana rebentava devido à escassez deixada pela guerra. O aumento da procura lançava uma enorme quantidade de pedidos pendentes, e por vezes era freqüente 12 a 18 meses de pedidos colocados. Esta circunstância apropriada fez com que as indústrias trabalhassem com base em trimestres, sendo por isso o sistema assim denominado.

Os pedidos pendentes serviam de previsão a procura que, por serem muitos, não necessitavam ser previstos, apenas estudados numa base trimestral e ser colocados na produção. No fim da década de 1950 e início de 1960, esta situação chega ao fim e, a previsão da procura torna-se cada vez mais importante, visto que os pedidos começavam a faltar e as empresas necessitavam antecipar a futura procura, ou seja, as empresas começaram a produzir para criar estoques. No ano de 1958 Magee retrata três elementos básicos que encara como necessários para um sistema de controlo da produção:

• Previsão da procura, expressa em unidades de capacidade de produção; • Ordens de produção ou orçamento inicial; • Metodologia de controlo para decisão da velocidade de reposição dos

estoques nos níveis orçamentados, quando ocorrem falhas na procura, originando excessos ou falta dos mesmos.

A partir desta data surgiram muitas técnicas entre estas, o CPM, PERT, PLC, ROP etc. No início de 1960 o planejamento da produção e controle dos stocks estava pronto para o MRP. As técnicas e a documentação eram então conhecidas e os computadores avançavam tecnologicamente permitindo acesso aos dados necessários.

Os marcos importantes do desenvolvimento do MRP fora então:

• 1959: American Bosch Company desenvolve o primeiro sistema de MRP em lotes;

• 1961 – 1962: J. I. Case desenha o primeiro sistema de re-planejamento seletivo com a direção do então diretor de produção, Dr. Joseph A.Orlicky;

• 1965 G. R. Gedye declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro devia ser:

o Utilizar da melhor forma possível para tornar mínimo o tempo perdido;

o Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos dos clientes honrando as promessas;

o Conservar o trabalho em processo e os estoques de produtos

acabados no mínimo de forma consistente com os objetivos dos dois itens anteriores.

Nas décadas seguintes, surgem evoluções até uma época chamada de cruzada do MRP. O sistema foi discutido em corporações locais, regionais e até nacionais nos Estados Unidos, e os artigos viram freqüentes a partir de 1970. Até que surge o MRP II, atualmente conhecido como ERP, tendo, dentro de si, os respectivos módulos MRP e CRP (Breve História do MRP).

MRP

O MRP é um sistema computarizado de controlo de inventário e produção que assiste a optimização da gestão de forma a minimizar os custos mas, mantendo os níveis de material adequados e necessários para os processos produtivos da empresa.

Este sistema possibilita às empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que são necessários e em que momento, assegurando os mesmo que sejam providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos de produção. O MRP utiliza como informação de input os pedidos em carteira, assim como a previsão das vendas que são provêm da área comercial da empresa

Quando utilizar o MRP

Os sistemas MRP são usualmente implementados quando uma ou mais condições das seguintes se verificam:

• Quando a utilização (procura) de material é descontinua ou altamente instável durante o ciclo normal de operação de uma empresa. Esta situação é tipicamente classificada como produção intermitente ou operação job shop, ao contrário de um processo continuo de produção ou mesmo produção em série;

• Quando a procura de material depende directamente da produção de produtos acabados ou de outro inventário específico. O MRP I pode ser visto como componente primário do planeamento da produção onde, a procura pelos componentes ou materiais depende da procura do produto final;

• Quando o departamento de compras e os seus fornecedores, bem como as próprias unidades de produção da empresa possuem a flexibilidade para satisfazer encomendas e entregas semanalmente.

Vantagens do MRP

Algumas das vantagens de um sistema MRP (Mesquita):

• Diminuição dos stocks; • Controle Melhor da produção e das encomendas; • Processo Hierárquico; • Integração das várias áreas funcionais (ERP); • Estrutura formal de dados e procedimentos; • Simulações; • Integração JIT/MRP;

Desvantagens do MRP

O MRP I tem alguns contratempos e desvantagens que devem ser examinados minuciosamente por qualquer empresa que considere adoptar o sistema em questão. O MRP I não tem tendência a optimizar os custos de aquisição dos materiais. Como os níveis de stock são estabelecidos ao mínimo possível, os materiais têm que ser comprados em quantidades pequenas e de uma forma mais frequente, o que resulta num incremento dos custos de aquisição (ou também conhecidos como custos de aprovisionamento). Maiores custos de transporte são causa efeito visto que, a empresa está menos apta a descontos de encomendas de grandes quantidades. A empresa tem que comparar antecipadamente a redução nos seus custos de posse de material em stock face aos aumentos nos custos associados a encomendas frequentes e de pequenas quantidades.

Outra desvantagem do MRP I é o potencial perigo duma redução ou mesmo paragem da produção que pode adver de factores como problemas de entrega não previstos e escassez de material. A existência dum stock de segurança fornece à produção alguma protecção contra imprevistos. Como os stocks de segurança são reduzidos, este nível de protecção é perdido. A desvantagem final do MRP I é devido à utilização de pacotes de software standardizados que, podem ser dificeis de adaptar a situações específicas de produção de uma determinada empresa. O software tem então que ser adaptado e modificado pela empresa de forma a que consiga satisfazer as necessidades únicas de determinada situação.

Estas desvantagens podem ser facilmente eliminadas através de uma parametrizacao do software utilizado. Nele podem ser definidos estoques de seguranca e lotes minimos de compra, que reduziriam dramaticamente os efeitos citados acima.

Aplicação Prática

Numa melhor compreensão da aplicação do MRP a um determinado produto, podemos observar os tópicos relevantes que integram o processamento do produto, nomeadamente (MRP - Planejamento das necessidades dos materiais):

• Itens pais e itens filhos; • Estrutura do produto; • Lista de materiais “indentada”; • Detalhe das necessidades brutas dos materiais; • Previsões das vendas; • Cálculo ou “explosão”de necessidades líquidas de materiais.

Realizando a sua aplicação prática a uma caneta e aos seus componentes (MRP - Planejamento das necessidades dos materiais):

Estrutura dentada do produto

Registo básico no MRP

Registo da movimentação de existências no sistema MRP.

Relações hierárquicas no MRP e movimentação de exis tências

MRP II

O MRP I ainda é usado nos dias de hoje por bastantes empresas mas, este tem vindo a ser desenvolvido, adaptado e expandido de forma a incluir elementos de compras, financeiros, e marketing. Esta nova versão é chamada MRP II (manufacturing resource planning).O MRP II (manufacturing resource planning ou planeamento dos recursos de produção) incluí um conjunto completo de atividades envolvendo o planejamento e controle de operações de produção.

Componentes de um sistema MRP II

O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem:

• Planejamento de produção; • Planejamento das necessidades; • Calendário geral de produção; • Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I); • Compras.

Vantagens do MRP II

• Redução de estoques; • Maior rotação de estoques; • Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente; • Redução nos custos de aquisição de material; • Redução nos tempos de mão-de-obra.

Aplicação de um Sistema MRPII

A implementação de um sistema MRP II não se constitui, no seu âmago, e na generalidade, uma tarefa inteligível, compreendendo, na maioria das vezes, um espaço temporal de aprendizagem que poderá alcançar os 24 meses. Os dados oficialmente reconhecidos designam uma taxa de êxito (classe A de acordo com a classificação da consultora norte-americana Oliver Wight) nas implementações de apenas 25%. Nesta etapa, a empresa estará habilitada a executar simulações do tipo what-if, sendo que o sistema MRP proporciona um melhor entendimento das inter-relações estabelecidas em atividades como vendas, finanças, produção e suprimento. No entanto, para que uma empresa alcance este limiar, tem de procurar subjugar diversos fatores críticos, os quais se constituem a partir de uma composição limítrofe de aspectos técnicos e humanos, entre os quais (Barbastefano,1996):

• Apoio dos altos cargos das empresas e organizações; • Definição translúcida de metas e objetivos; • Cooperação e comunicação interdepartamental; • Visibilidade da implementação; • Programa de treino profissionalmente construtivo e educação; • Staff comprometido e motivado; • Conhecimento dos princípios de MRP II, especialmente pelos elementos

constituintes do sector de vendas; • Adequação de hardware e software; • Validade e incorruptibilidade dos dados; • Expertise em Tecnologia de Informação;

FLUXO DE INFORMAÇÕES (ENTRADA E SAÍDA) MRP

Circuito fechado de informações do MRP II

Características do sistema MRP II

1. É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que pode influenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de não criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mão-de-obra na resolução de problemas.

2. O MRP II é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não considera as restrições de capacidade dos recursos.

3. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fixos para efeito de programação; como conforme a situação da fábrica, os lead times podem mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, os dados usados podem perder à validade.

4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como : atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.

As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; ao nível de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no processo.

No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se citar : a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de informações integrado, pondo em disponibilidade um grande número de informações para os diversos setores da empresa.

Bowman (1991) e Corrêa & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha uma implementação bem sucedida de um sistema MRP II :

• possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que

podem medir seu desempenho; • um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e

funcionamento do sistema; • possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas

de produtos, registros de estoques e lead times

Lead time

Lead time ou tempo de aprovisionamento , em português europeu, é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. A definição mais convencional para lead time em Supply Chain Management é o tempo entre o momento de entrada do material até à sua saída do inventário (Lambert et al., 1998, p. 347, pp. 503-506, pp. 566-576). Em resultado da definição mais genérica, lead time é, muitas vezes, confundido ou tem até o mesmo significado que ciclo (Lambert et al., 1998, p. 116), tack time e deadline, entre outros.]

O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. Deve ser levado em consideração em todas as atividades, pois está associado ao custo da operação.