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IMPLICAÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM PRÁTICAS DE

CONTROLADORIA DE UMA EMPRESA FAMILIAR

Juliana Souza, (G), Unespar – Câmpus de Campo Mourão, [email protected] Lorena Lansa, (G), Unespar – Câmpus de Campo Mourão, [email protected]

Cristina Hillen (OR), Unespar – Câmpus de Campo Mourão, [email protected]

RESUMO: A controladoria ou práticas de controladoria são decorrentes da cultura organizacional, que por sua vez é refletida no modelo organizacional, ou seja, no modelo de gestão, informacão e decisão. Assim, considerando a ausência de um departamento específico de controladoria, a pesquisa tem como objetivo verificar como a cultura organizacional de uma empresa familiar influencia na formalização da controladoria enquanto unidade da estrutura formal. A pesquisa caracteriza-se como um estudo diagnóstico por meio de uma pesquisa quali-quanti, justificando-se por permitir conhecer o modelo organizacional decorrente da cultura de uma empresa familiar e seus reflexos na estrutura da controladoria. Os dados foram coletados por meio de questionários estruturados aplicados a uma amostra de funcionários; gerentes e proprietários da empresa objeto de estudo, que depois de tabulados, foram tratados estatísticamente através do software Excel. Serão ainda realizadas entrevistas junto aos gestores proprietários, e depois de transcritas, categorizadas para realização da análise. Os resultados que fazem parte de uma investigação mais ampla e ainda em andamento, evidenciaram que o conservadorismo e a insegurança com relação a novos profissionais administrando a empresa, impedem a formalização da controladoria como departamento, preferindo os proprios sócios deliberarem as práticas de Controladoria a colocar terceiros exercendo essa função. Palavras-chave: Cultura Organizacional; Controladoria; Empresas Familiares.

INTRODUÇÃO

A cultura organizacional é um conceito visto como normas e atitudes comuns de indivíduos

e grupos dentro de uma organização. Com um mundo tão globalizado e crescente, se faz necessário

entender o funcionamento das empresas, bem como empresas familiares e sua adaptação ao

crescimento. Pires e Macedo (2006) enfatizam que a cultura esta relacionada à diversidade de

características de cada indivíduo. Sendo assim a cultura expressa rituais, valores, mitos crenças e isso

influencia o modo de ser e agir de cada um, caracterizando a mesma, pela sua capacidade de

aprendizado, compartilhando e interrelacionando diferentes esferas em um mesmo grupo.

As práticas e as funções da controladoria em empresas familiares possibilitam conhecer e

acompanhar quais crenças e valores podem influenciar nos negócios e nos controles da organização.

Mosimann & Fisch (1999) reportaram que a empresa como sistema é formada por pessoas, cujas ações

estão presentes nos vários subsistemas. Nas empresas familiares, há situações em que parte dos

membros da família estão envolvidos nos negócios. São, geralmente, membros da família que

participam na política, na sociedade local e, até mesmo, em outros negócios. Consequentemente,

existem também outros interesses, o que torna complexo o relacionamento dos sistemas família-

empresa.

IX EPCT – Encontro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 27 a 31 de Outubro de 2014

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Desta forma, a pesquisa teve o objetivo de verificar como a Cultura Organizacional de uma

empresa familiar, caracterizada como indústria de produtos alimentícios, influencia na formalização da

controladoria enquanto unidade da estrutura organizacional, classificando-se assim como um estudo

diagnóstico por meio de uma pesquisa quali-quanti, cujos dados foram coletados mediante aplicação

de questionário estruturado e tratados estatísticamente por meio do software Excel.

A presente pesquisa justifica-se pela relevância das empresas familiares. Lethbridge (1997)

destacou que, apesar de sua importância, estima-se que a média histórica mundial de empresas

familiares que sobreviveram até a terceira geração atinja, no máximo, 10%, pois, além dos desafios

enfrentados por qualquer tipo de empresa, as familiares enfrentam também as dificuldades trazidas

pela relação entre a família e os negócios. Neste contexto conhecer a estrutura formal da empresa e as

práticas desenvolvidas por ela se torna algo importante, pois estes fatores em conjunto dão suporte ao

processo de gestão.

CONSIDERAÇÕES GERAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Para Schein (1984, p. 12 apud Freitas 1991, p. 7), a cultura organizacional pode ser

entendida como:

[...] o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar, e sentir-se em relação àqueles problemas.

A cultura organizacional surge através da interação entre membros de uma mesma

organização, que acabam por desenvolver um conjunto de valores e crenças próprios. E é este

conjunto de elementos que auxilia a empresa em suas atividades e na solução de possíveis problemas

de integração. Desta forma, quando todos os membros compartilham dos mesmos valores e trabalham

em prol de um único objetivo a cultura é considerada predominantemente forte, favorável em

organizações onde o processo de transformação é lento.

Elementos da Cultura

Com relação aos elementos que contemplam a Cultura Organizacional, classificam-

se os seguintes: Valores, Crenças e Pressupostos; Ritos, Rituais e Cerimônias; Estórias e

Mitos; Tabus; Heróis; Normas e por fim, Comunicação.

Responsáveis por definirem tudo o que é importante para que a organização alcance o

sucesso, os valores não devem ser alterados, mas sim definidos e adaptados conforme as mudanças e


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crescimentos, respeitando sempre a qualidade de seus produtos e a excelência no atendimento,. A

organização encontra nos valores uma fonte de força (FREITAS, 1991). Com relação as crenças, de

acordo com Crozatti (1998, p. 09), estas são tidas “como verdades concebidas ou aceitas a partir da

observação de fatos e pela convivência em um grupo de pessoas”. Os ritos, são executados

necessariamente para êxito das atividades classificadas como: produção, compras, vendas, etc. Não

menos importante, as cerimônias, são os encontros formais e informais dos funcionários, que segundo

Crozatti (1998), são importantes para fortalecer a cultura da organização, pois através deles os valores

são colocados em público, renovados e reafirmados por todos os membros da organização.No que diz

respeito aos mitos, estes, tem a função de incentivar os funcionários enfrentarem os problemas. “Os

mitos se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas pelos

fatos” (FREITAS, 1991, p. 26). As estórias, no entanto, “[...] são simbólicas e flexíveis, podendo ser

reinterpretadas e mudadas de acordo com a situação em que devem ser aplicadas.” (FREITAS, 1991,

p. 27). Os tabus, por sua vez, dizem respeito aos comportamentos proibidos e orientam sobre o modo

como as coisas não devem ser feitas (FREITAS, 1991).

Com relação aos heróis, estes são vistos como os personagens que representam a força e os

valores da organização (FREITAS, 1991). Enquanto a organização da empresa é conduzida pelos

administradores, são os heróis os responsáveis pela sua criação, já que possuem coragem e persistência

em fazer o que todos desejam, porém tem medo de tentar. As normas por sua vez, escritas ou não, são

regras que orientam os comportamentos aceitos (FREITAS, 1991).

Por fim, tem-se o processo de comunicação, que segundo Freitas (1991), é utilizado para a

manutenção da cultura, sendo composto por redes de relações e papéis formais e informais.

Identificação da Cultura

Considerando-se a definição do autor, a presente pesquisa embasou-se no trabalho de Deal &

Kennedy (1982, apud Freitas, 1991, p. 48-49), que sugere a realização de dois tipos de análises. A

primeira diz respeito aos aspectos que podem ser vistos de fora, consistindo em:

• Estudar o ambiente Físico, [...] comunica o orgulho que a organização tem de si própria [...]; • Ler o que a Companhia Fala de sua Própria Cultura: os relatórios, entrevistas e reportagens fornecem bons indícios a respeito de como a organização se vê. • Testar como a Companhia Cumprimenta os Estranhos à Organização: formal ou informalmente, relaxado ou ocupado, elegante ou não descritível. • Entrevistar as Pessoas da companhia sobre a história, como foi seu começo, por que a companhia é bem-sucedida, como explicar o seu crescimento, que tipo de pessoas trabalham nela, quem realmente vai avante, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar, como é um dia médio de trabalho, como as coisas são feitas, etc.; • Observar como as Pessoas Usam o seu Tempo, e comparar o que elas dizem com o que elas fazem.


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O segundo aspecto é relacionado aos aspectos internos, tais como:

• Entender o Sistema de Progressão de Carreiras: o que faz um empregado ser promovido, como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade; • Quanto Tempo as Pessoas Ficam em Determinado Cargo, particularmente na administração média; • Atentar para o Conteúdo dos Discursos e Memorandos; • Particular atenção deve ser dada às Anedotas e Estórias que circulam através da rede cultural.

Desta forma, após a análise desses dois aspectos, internos e externos é possível identificar a

cultura da organização; seus valores; crenças; heróis; normas. Através da cultura, a empresa estabelece

seu modelo organizacional, que vem a ser o objeto de estudo da Controladoria.

CONSIDERAÇÕES GERAIS DA CONTROLADORIA

Atualmente a controladoria vem ganhando espaço e contribuindo incisivamente para a

tomada de decisão. É algo novo no Brasil que está em fase de consolidação devido às várias áreas que

congrega e da consequente falta de padronização na literatura e no contexto empresarial (OLIVEIRA;

PEREZ JR.; SILVA, 2013; SOUZA; BORINELLI, 2009).

Na visão de Almeida; Parisi; Pereira (2001, p. 344):

A controladoria enquanto ramo do conhecimento, [...] é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de sistemas de Informações e Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas.

Com relação ao objeto de estudo da Controladoria, Borinelli (2006, apud Souza; Borinelli,

2009, p. 12) afirma ser as organizações seu objeto-alvo, já que esta estuda o modelo organizacional

como um todo. Um aspecto fundamental de seu objeto de estudo é o modelo de gestão, que de acordo

com Souza; Borinelli (2009, p.12) “compreende o conjunto de crenças, valores e princípios dos

proprietários de uma empresa ou dos gestores de uma entidade, conjunto este que norteia a forma

como será gerida a organização.” Sendo assim, o modelo de gestão representa as principais

determinações dos gestores para indicar como a empresa será gerida, a fim de cumprir com eficácia

sua missão. Para Souza; Borinelli (2009, p. 29), “[...] a missão é o escopo bem definido das intenções

que a empresa almeja; são os desejos dos acionistas descritos para uma determinada finalidade; o

propósito da continuação da entidade.”

Com relação a estrutura da Controladoria, esta “[...] deve estar ligada aos sistemas de

informações à gestão, tanto dos aspectos rotineiros como dos gerenciais e estratégicos.” (OLIVEIRA;


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PEREZ JR.; SILVA, 2013, p. 7). Independentemente do porte ou ramo da empresa é necessário que

ela possua uma estrutura e organização de informações pontuais, para assim assegurar a eficácia no

processo de gestão.

As atividades e funções características da Controladoria, por sua vez são aquelas que fazem

parte da sua essência, e o que muda de uma entidade para outra são as formas de distribuir essas

atividades e funções pelas diversas unidades organizacionais servindo para apoiar o desenvolvimento

de resultados,gerindo informações e subsidiando o processe de gestão, desta forma se faz importante

que as funções da Controladoria sejam exercidas tanto nas empresas de grande, como nas de médio e

pequeno porte. Principalmente pelas dificuldades econômicas intrínsecas à sua estrutura

organizacional, são as pequenas e médias empresas que mais necessitam dos instrumentos de controle

gerencial.

Práticas de Controladoria

Se estabelecem as práticas de controladoria, iniciando-se com a missão, os objetivos, as

funções e finalizando-se com a definição dos instrumentos a serem utilizados pela controladoria, que

de acordo com Souza; Borinelli (2009), compreendem métodos, critérios e sistemas de custeio;

métodos de mensuração e avaliação de medidas de desempenho; filosofias e modelo de gestão

utilizados no desenvolvimento das atividades e funções de controladoria. Nas empresas com

característica familiar, as práticas de controladoria são desempenhadas de acordo com área de

abrangência, procedimentos padronizados, funções e instrumentos da controladoria e conforme as

crenças e os valores do sistema familiar e isso pode influenciar na implantação de um departamento

especifico que desempenhe o papel da controladoria com delegações de funções e responsabilidades.

METODOLOGIA

A presente pesquisa caracteriza-se como um Estudo Diagnóstico realizado na empresa X,

visando identificar como a cultura organizacional influencia na formalização da controladoria

enquanto unidade da estrutura organizacional. Segundo Martins e Lintz (2000, p. 40), “a pesquisa

diagnóstico é um tipo especial de investigação aplicada que se propõe explorar o ambiente, levantando

e definindo problemas.”

Quanto ao objetivo, a pesquisa apresentada insere-se ao conceito exploratório, onde a

empresa teve especificamente seu controle e cultura explorados, bem como o conhecimento de seus

gestores-proprietários quanto as práticas de controladoria adotadas. De acordo com Beuren (2009),

“por meio do estudo exploratório, busca-se conhecer com maior profundidade o assunto, de modo a

torná-lo mais claro ou construir questões importantes para a condução da pesquisa.”


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Em relação a abordagem da pesquisa, esta caracteriza-se como quali-quanti, e a coleta de

dados através dela envolve tanto a obtenção de informações numéricas (método quantitativo) como

informações de texto (método qualitativo), de forma que os dados finais representem tanto

informações quantitativas como qualitativas (CRESWELL, 2007).

Para o desenvolvimento da pesquisa foram aplicados questionários estruturados a uma amostra

de nove participantes, sendo três sócios administrativos; quatro gerentes e dois encarregados

responsáveis pelos departamentos, contábil/fiscal e pessoal. Os questionários foram divididos em três

partes, sendo a 1ª parte composta por perguntas estruturadas da caracterização da amostra, abrangendo

a idade; cargo ocupado e a experiência profissional na empresa. A 2ª parte, por sua vez, compreendeu

perguntas estruturadas relacionadas à cultura organizacional. Nesta parte foram realizadas perguntas

estruturadas com base na escala Likert, onde foi solicitado aos respondentes avaliarem com nota de 1 a

5 as questões apresentadas, sendo 5 concordo totalmente; 4 concordo parcialmente; 3 não concordo,

nem descordo; 2 descordo parcialmente e 1 descordo totalmente. Com relação ao conteúdo, o

questionário foi dividido por tópicos, contemplando a estrutura formal da empresa, de modo a

compreender como estão distribuídas as unidades organizacionais, bem como, aspectos da cultura

organizacional relacionados aos gestores e aos funcionários. Por fim, a 3ª parte abrangeu perguntas

estruturadas relacionadas a controladoria. A escala Likert novamente serviu de base para a realização

das perguntas estruturadas, porém a avaliação solicitada aos respondentes contou com três (3)

alternativas: sim; não; não sei responder, de modo a identificar quais as práticas de controladoria são

realizadas pela empresa. Os resultados obtidos através dos questionários foram tabelados via software

Excel e depois aplicada técnica de estatística descritiva, a fim de promover melhor compreensão e

análise dos dados, buscando responder de forma coesa e precisa o problema de pesquisa.

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Caracterização do objeto da pesquisa

O objeto de estudo, que nesta pesquisa será denominada empresa X, está inserida no ramo do

comércio de alimentos. Localizada na região centro-oeste, é constituída por uma matriz e três filiais

distribuídas em três diferentes cidades. Está voltada para a industrialização e comercialização de

produtos alimentícios.

A empresa configura-se como Sociedade Limitada e foi constituída em 1966, quando o

patriarca da família deu início à comercialização da farinha de mandioca, até então, o único produto

comercializado, ainda produzido de maneira artesanal e rudimentar. Em 1971, com o falecimento de

seu fundador, a família deu continuidade aos negócios, e a farinha deixou de ser a principal produção,

dando espaço para comercialização de novos produtos alimentícios. A empresa conta hoje com


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enorme variedade de produtos, estando segmentados no mercado como farináceos, amidos, enlatados,

doces e cereais. A comercialização de seus produtos abrange todo o território nacional e grande parte

deles já conquistaram o mercado externo.

A empresa tem como missão “produzir e vender produtos de excelentes qualidades, a preços

e prazos competitivos”. E como valores têm-se: a qualidade dos produtos e serviços; pontualidade de

entrega; ética comercial; profissionalismo; comprometimento e transparência; tecnologia atualizada;

treinamentos; terceirização; atendimento ao produtor e aos motoristas; produtividade; lançamento de

novos produtos; comunicação adequada e consciência ambiental.

Estrutura Organizacional

A empresa dispõe de um organograma formalizado que pode ser caracterizado como funcional.

Figura 1Organogramada Empresa X

Dos cinco sócios, três são diretores, cada qual responsável pelas funções desempenhadas pelas

diretorias Administrativa, Financeira e Industrial, que juntas compõem o conselho diretor através da

qual é realizada a administração geral da empresa.

O quarto sócio tem a função de responsável químico da qualidade dos produtos, enquanto que

o último trabalha na função de advogado da empresa.

ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesta seção, foram avaliados alguns pontos com relação a estruturada formal da empresa.


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Quadro 1: Estrutura Formal

Fonte: Elaborado pelas autoras.

Os níveis hierárquicos e o poder de aprovação dos gestores estão claramente estabelecidos

(7-78%) e o poder de decisão está intimamente ligado ao percentual de participação de cada gestor (6-

67%). Outro ponto relevante diz respeito a administração dos departamentos em geral, que encontram-

se sob responsabilidade dos proprietários e herdeiros (9-100%) e o fato de todos eles serem membros

da mesma família (9-100%), evidenciando assim a cultura familiar da empresa. Importante ressaltar

alguns critérios que a empresa considera no momento da contratação: o local de moradia (7-78%) e a

formação do candidato (8-89%). Em seguida temos o quadro 2 que trata dos aspectos da cultura

organizacional relacionados aos gestores.

Quadro 2: Aspectos da cultura Organizacional Relacionados aos Gestores


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Fonte: Elaborado pelas autoras

A empresa demonstra grande empenho em atender com excelência seus clientes (9-100%),

reconhecendo-os como peça principal para seu crescimento no mercado, além disso, priorizam a

qualidade dos produtos oferecidos (8 – 89%), independente da quantidade produzida, visando a

satisfação dos mesmos. Em relação ao papel dos gestores, considera-se sob responsabilidade dos

mesmos, o serviço ao cliente e a qualidade dos produtos oferecidos (9-100%); estratégia e

planejamento empresarial (7-78%) e geração de oportunidades para os funcionários (7-78%). Outro

ponto importante, diz respeito ao nível de conhecimento dos respondentes sobre os processos chaves

da organização (9-100%), demonstrando a capacitação por parte dos colaboradores em relação as

tarefas desenvolvidas em cada setor da empresa, além disso, demonstram conhecimento dos pontos

fortes e fracos de seus concorrentes (6-67%).A empresa possui vários canais formais de comunicação

(7-78%), o que facilita a interação entre os colaboradores e consequentemente a transmissão da

cultura. Importante ressaltar que a empresa possui uma missão definida (6-67%), entretanto, nem

todos os respondentes a conhecem, e dos que sabem da sua existência apenas 44% deles a

compreendem. A missão é responsável por condicionar a atuação da organização e definir os objetivos

que esta almeja alcançar, devendo ser seguida por todos os seus membros (SOUZA; BORINELLI,

2009).

Com relação ao estilo de gerência, os índices indicam divergências de opiniões.

Considerando que o modelo de gestão compreende o conjunto de crenças, valores e princípios dos

proprietários, que norteiam a forma como a organização será gerida ( SOUZA, BORINELLI, 2009, p.

12), conclui-se que a gestão da empresa não é participativa pois nem todos expõem suas ideias, o

que vem a interferir no cumprimento com eficácia da missão. No que diz respeito ao planejamento das

reuniões 56% discordam parcialmente ao passo que 44% concordam que estas são planejadas com

antecedência, demonstrando falta de comunicação entre os gestores enquanto principais interessados,


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o que vem afetar na tomada de decisão, sendo estas na maioria das vezes discutidas em reuniões (8-

89%). Em relação as mudanças ocorridas dentro da empresa, apesar do nível de concordância (3-

33%), o maior percentual apresenta discordância (5-55%), apontando que o processo de transformação

não é rápido e tão pouco imediato. Vale ainda ressaltar, que a alternativa referente a solução de

problemas apresentou nível de concordância (5-55%) e discordância (3-33%) ao mesmo tempo, da

mesma forma que os objetivos de produtividade, mostraram índices divergentes, 56% concordaram

enquanto 44% discordaram. a empresa precisa dedicar-se mais no cumprimento de suas metas e na

solução de pendências que podem vir a prejudicá-la futuramente. Essa observação vale também no que

diz respeito à implementação de possíveis projetos, onde a empresa apresenta um índice de

discordância (8-89%).

A seguir no quadro 3, apresenta-se os aspectos da cultura organizacional relacionados

aos funcionários.

Quadro 3: Aspectos da Cultura Organizacional Relacionados aos Funcionários

Fonte: Elaborado pelas autoras


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A empresa demonstra grande respeito para com os seus funcionários (9-100%) e com relação

as estratégias, o índice de concordância (6-67%) é o mais relevante, apontando que as mesmas são

discutidas com os colaboradores afim de fazê-los compreender a importância de seus trabalhos e a

contribuição para os resultados (6-67%), além disso, é permitido aos funcionários questionarem seus

líderes sobre processos já estabelecidos (6-66%). Outro ponto importante, diz respeito a como os

funcionários são promovidos, que de acordo com a grande maioria dos respondentes acontece

exclusivamente pelo desempenho das suas atividades (7-78%). Em relação as normas, assim que

contratados, os novos colaboradores recebem instruções das regras que precisam respeitar (6-66%). As

normas escritas ou não, são regras que orientam os comportamentos aceitos (FREITAS, 1991).

Embora com percentual negativo (2-22%), grande parte dos respondentes concordam (7-77%) que os

colaboradores estão sempre bem vestidos. Essa divergência indica que apesar das regras estabelecidas,

não existe nenhuma com relação a vestimenta e se existente, não é totalmente respeitada. Através dos

resultados percebe-se que encontros formais e informais são comuns entre os colaboradores da

empresa (6-67%), e isso faz com que a cultura se fortaleça cada vez mais, pois são através deles que os

valores são colocados em público, renovados e reafirmados por todos (CROZATTI, 1998). Outro

ponto importante está relacionado aos valores que orientam o comportamento dos funcionários (6-

67%). O resultado demonstra, que a empresa tem seus valores estabelecidos e que os utilizam para

guiar o comportamento de seus colaboradores. Os valores definem tudo que é importante para que a

organização alcance o sucesso (DEAL E KENNEDY, 1982, apud FREITAS, 1991). Importante

ressaltar que a empresa mostra-se compreensível quando seus funcionários tem ideias que não

funcionam (8-89%), por outro lado, apresenta um percentual negativo (6-66%) em relação as

recompensas oferecidas ao desenvolverem novas ideias. É necessário, portanto, que a empresa

valorize as ideias desenvolvidas por seus colaboradores, e através de recompensas incentive-os. O

plano de carreira é uma forma de incentivar os funcionários a se dedicarem e se comprometerem com

as atividades da empresa, porém o índice negativo (6-67%) aponta que a empresa não oferece a todos

uma oportunidade de crescimento profissional.A empresa precisa atentar-se a questões relacionadas

ao valor que é atribuído aos seus funcionários e as oportunidades que lhes criadas, e isso inclui o

tempo dedicado para falar com eles, indicador este, que suscitou discrepância entre os respondentes,

apresentando em um mesmo momento concordância (4-44%) e discordância (4-44%). Os funcionários

devem ser mais encorajados a comprometer-se com as mudanças da empresa e treinados para se

tornarem capacitados em assumir as funções que lhes são atribuídas, tendo em vista o percentual

negativo (5-55%) apresentado nas respostas. Vale ainda ressaltar, que a empresa necessita atentar-se a

importância do alinhamento do candidato à cultura da empresa no momento do recrutamento, que

apesar de ter apresentado um índice positivo, mostra um percentual relevante (2-22%) que não


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considera importante. Ao selecionar funcionários com valores essencialmente compatíveis com os da

organização, esta última garante que sua cultura permaneça viva e atuante (ROBBINS, 1999).

Por fim, tem-se o quadro que trata das atividades realizadas na empresa.

Quadro 4: Atividades Realizadas na Empresa

Fonte: Elaborado pelas autoras.

Neste quesito, a empresa demonstra realizar diversas atividades de controle, responsáveis

pela geração de informações que mais tarde contribuem de maneira geral para o resultado da mesma,

podemos perceber isso ao observar as questões referentes à realização dos registros contábeis (8-89%);


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registro, apuração e controle de impostos (8-89%); registro e controle dos bens da organização (8-

89%), como sendo atividades realizadas pelo departamento contábil; análise e contratação de seguros

(8-89%), que de acordo com os respondentes é desenvolvida pelo setor Financeiro e desenvolvimento

e implementação de sistemas de informação (8-89%), realizado pelo setor de Tecnologia da

Informação. Vale ressaltar, que algumas atividades apesar de apresentarem resultados positivos,

suscitou discrepância entre os respondentes.

Portanto, a empresa demonstra realizar todas essas atividades, porém, nem todos os

respondentes tem conhecimento sobre a existência delas. Vale ainda ressaltar, a necessidade da

empresa melhorar a comunicação entre seus colaboradores, tendo em visto, que somente a minoria

conhece os departamentos responsáveis por cada atividade em específico.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao fim desta pesquisa conclui-se que a controladoria e suas práticas podem ser

desenvolvidas de diversas formas dentro uma empresa. Sua missão é subsidiar todas as etapas do

processo de gestão, desenvolvendo condições para a realização da gestão econômica por meio do

suprimento de informações. A cultura, por sua vez, responsável por moldar o comportamento de todos

os membros de uma organização, compreende o conjunto de crenças, valores e princípios que

norteiam a forma como a organização será gerida, ou seja, seu modelo de gestão, este que por sua vez,

vem a ser principal objeto de estudo da Controladoria.

É possível afirmar que todos os objetivos do trabalho foram alcançados. Embora que de uma

forma sucinta a empresa possui uma estrutura formal bem organizada, onde as atividades são

distribuídas de acordo com as funções desempenhadas por cada setor e formalmente representada em

organograma.

Com relação ao segundo objetivo que propunha identificar os elementos culturais, foram

apontados como valores prezados pela empresa, a excelência no atendimento ao cliente e a qualidade

dos produtos oferecidos. As normas, também fazem parte de sua cultura, pois assim que contratados

os novos colaboradores recebem instruções das regras que precisam respeitar. No que diz respeito,

aos meios de comunicação, a empresa possui vários canais formais pelos quais os colaboradores

comunicam-se, facilitando assim, a interação e consequentemente a transmissão da cultura. Esses

elementos servem para guiar o comportamento dos componentes da empresa em seu dia-a-dia de

trabalho, fazendo com que as ações estabelecidas, direcionem o alcance dos objetivos.

Quanto ao nível de conhecimento dos gestores sobre práticas de Controladoria, concluiu-se

que nem todos os respondentes conhecem sobre os processos chaves da organização, tão pouco sobre a


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distribuição dos departamentos e as funções desempenhadas por cada um deles, fato este, demonstrado

pela divergência de respostas.

Com relação ao quarto e último objetivo, sobre o desenvolvimento das práticas de

controladoria, constatou-se que a empresa conta com vários departamentos desempenhando funções de

controle. Portanto, mesmo com ausência de um departamento especifico a empresa adota práticas de

controladoria.

A empresa tendo uma administração centralizadas nos sócios e herdeiros tendo uma cultura

familiar, ocasionando ausência de profissionais capacitados a administração do negocio.

Desta forma, considerando o problema de pesquisa, como a cultura organizacional de uma

empresa familiar influencia na formalização da controladoria enquanto unidade organizacional,

conclui-se que o conservadorismo, interfere nas mudanças e consequentemente na implantação de

novos projetos. Sendo a Controladoria uma estrutura ligada aos sistemas de informações à gestão, os

sócios sentem-se inseguros em colocar o patrimônio da família nas mãos de novos funcionários,

preferindo deliberarem as práticas de Controladoria a colocar terceiros exercendo essa função.

Importante ressaltar, que mesmo possuindo uma estrutura formalizada de acordo com sua

realidade, existem aspectos que precisam ser melhorados dentro da empresa, incluindo a comunicação

entre funcionários e gestores, bem como, a valorização e incentivo aos serviços de seus colaboradores.

Além disso, a empresa precisa atentar-se a sua missão, devendo divulgá-la aos colaboradores, pois

apesar de definida, nem todos os respondentes a conhecem, e dos que sabem de sua existência, poucos

são aqueles que a compreendem.

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