#26 planejamento estratégico pessoal

+ entrevista AnA PAulA PAdrão:

dA telinhA Ao mundo dos negócios

www.administradores.com

setembro de 2014 – ano 3 – no 26

+ aCaDÊMiCO Pós-grAduAção no

exterior vAle A PenA?

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4 administradores.com setembro 2014

sumário

Planejamento estratégico Pessoal

38

Evitar estabelecer direção, sentido e propósito para a vida é trilhar um caminho incerto e nocivo na busca de suas realizações pessoais. Se você se esquiva dessas responsabilidades, está na hora de rever e planejar sua vida com estratégias que tragam resultados

17 | casesConhecendo o DNA dos consumidores

14 | insightO grande líder na imprensa popular | por Henry Mintzberg

22 | carreiraFraude no trabalho: como combater essa prática

24 | carreiraVocê é um executivo completo?

Ana Paula Padrão: da telinha ao mundo dos negócios

To leave or not to leave, eis a questão!

entrevista

acadêmico

10

18 O papel da confiança entre diretores e empregados

26 | negócios

7 | feedback

8 | online

9 | Pei, buf! Como elaborar um pitch fantástico?

5administradores.comsetembro 2014

58 | Ponto final

34 | marketingGente que vira marca: o que aprender com o marketing das celebridades

44 | conta aíO que aprendi sobre Administração em uma mesa de pôquer

37 | o Que drucker fariaAs dúvidas dos leitores tiradas com os conceitos do pai da Administração

48 | adm na históriaFrancisco Olympio de Oliveira: marketing e empreendedorismo nos anos 1930

49 | geração de valorEmpreendedor ou empregado? | por Flávio Augusto

50 | mente abertaO que é spam? | por Seth Godin

51 | artigo do leitorGuru da fórmula mágica | por Bruno Teixeira

52 | fora do Quadrado

54 | entretenimento- Curiosidades e humor- Ações para um mundo melhor- Leitura: Super apresentações- Cinema: Getúlio

Administrador, protagonista de mudanças na sociedade | por Walter Sigollo

negóciosQuando risadas se tornam negócios

32

30infográficoO poder dos números

“Não deu tempo”. “Estou sem tempo no momen-to”. Eu já parei de contar quantas vezes escutei es-sas duas frases nos últimos meses. Talvez seja a fala preferida entre os brasileiros nos dias atuais.

E isso não é a toa. Muitas vezes vivemos sobre-carregados de tarefas e atividades. É tanta coisa para resolver que se existisse na vendinha um pro-duto para fornecer mais algumas horas no dia seria sucesso na certa. O mundo dos negócios viveria com hordas de “executivos-zumbis” entupidos de doses excessivas desse misterioso produto e se você não quisesse comprar, não se rendesse a ele, tudo bem, seu chefe certamente compraria para você.

Brincadeiras a parte, administrar 24 horas do dia para produzir tudo que gostaríamos nunca foi tão complicado – inclusive com o nosso dinheiro. E aí, aprender um outro idioma fica para depois, pen-sar em fazer aquela viagem desejada passa para o próximo ano, começar um curso ou pós-graduação que tinha tanta vontade é adiado mais uma vez. Afi-nal, falta tempo, certo?! Falta mesmo?

A verdade é que nos acomodamos em colocar a culpa no tempo, na falta de dinheiro momentânea, mas não buscamos a solução. Esperamos aquele si-nal divino, aquela luz no fim do túnel que faça as coisas acontecerem por si só. E aí, o problema está armado. É por isso que na matéria de capa desta edição você verá um guia sobre planejamento estra-tégico pessoal e como poderá dar os próximos pas-sos para resolver seus obstáculos e fazer tudo que gostaria. Já adianto: isso requer organização, foco, estabelecimento de metas específicas e mudança de postura. Você verá que ainda não dá para comprar tempo, mas podemos fazer com que ele seja bem melhor aproveitado.

Esta edição conta também com uma entrevis-ta muito interessante com Ana Paula Padrão, que

abandonou a bancada dos telejornais para virar empreendedora (pág. 10). No “Conta Aí” (antiga editoria “Gonzo”), colocamos nosso repórter Ravi Freitas para jogar pôquer e tirar lições sobre Administração. Será que ele extraiu algu-ma coisa? A resposta começa na pág. 46. Cursar uma pós-graduação no Brasil ou no exterior? O Brasil deve legalizar a ma-conha? Como fazer um pitch? A reflexão e soluções para essas e outras questões você também poderá achar nesta edição.

Setembro, inclusive, é um mês mais do que especial. Afinal, a regulamen-tação da profissão de administrador completa 49 anos. E o Administradores está preparando muitas agradáveis sur-presas. A primeira é que a nossa revista voltará a ser mensal, ao invés de bimes-tral. Estaremos juntos, compartilhando conhecimento em um espaço menor de tempo. A outra grande novidade é o lan-çamento, em breve, do Administradores Premium, que oferece vantagens exclusi-vas como: e-mail @administradores.com, workshops com os maiores experts do mercado, destaque no portal e o melhor benefício na minha opinião: a assinatura da revista Administradores. Feliz mês do administrador!

Boa leitura!

Fábio Bandeira de Mello editor

A mAlditA fAltA de tempo


EDiToriAL ExpEDiEnTE

CoNtAtoS

Publisher Leandro Vieira [email protected] board member Flávio Augusto silva

redação editor Fábio Bandeira de mello [email protected] rePórteres Agatha Justino agatha@ administradores.com.br, Dandara Costa [email protected], Eber Freitas [email protected], Fábio Bandeira de mello, Lívia maria [email protected], marcela Agra [email protected], mayara Chaves [email protected], ravi Freitas [email protected], simão mairins [email protected], e stwart Lucena [email protected]. revisão Danielle Vieira colaboradores Bruno Teixeira, Daslei ribeiro, Dayvson Carvalho, Fernando Albuquerque, Flávio Augusto, Henry mintzberg, marcelo santos, michael Wade, miguel ángel Canela, pablo Cardona, paula Araújo, raniere rodrigues, sebastian reiche, seth Godin, Walter sigollo e Yih-teen Lee.

arte direção Thiago Castor [email protected] design e ilustração niandson Leocádio [email protected] editor de vÍdeo Daslei ribeiro [email protected]

comercial diretor comercial Diogo Lins [email protected] [email protected] atendimento ao leitor Ana Carolina Alves [email protected]

assinaturaswww.administradores.com.br/[email protected]+55 (83) 3247 8441 corresPondênciaAv. nossa senhora dos navegantes, 415 / 304 - Tambaú - João pessoa - paraíbaCEp 58039-110redação [email protected]


capa Acho maravilhosa a ideia do empre-endedor público. Contudo, é preciso se ter em vista que, em boa parte dos casos, o perfil do empreendedor público vai bater de frente com uma política interessada em travar a pres-tação do serviço. Não podemos nos iludir: o desafio é grande.Segundo Moura

capa 2Todo mundo vai falar agora que é empre-endedor público. MarcoS dc

capa 3 A grande transformação que nosso país necessita será feita através destes – empreendedores no setor público!carloS pécora

perFeccIonISMo O perfeccionismo, neste texto, está sendo tratado de uma forma doentia, e é claro que é prejudicial a todos. Porém, não vejo o perfeccionismo que há em mim, por exemplo, como algo que pode vir a prejudicar a mim e ao meu desem-penho, pois “estar buscando sempre resultados melhores da melhor forma possível” não pode ser tão ruim assim.Walter JunIor

perFeccIonISMo 2 Concordo plenamente com o especia-lista. Vivemos em uma dinâmica onde o tempo é ponto crucial em qualquer âmbito da nossa vida. Primeiro, a maioria mente quanto a esta caracterís-tica, chego a ficar enojada quando ouço isso em entrevistas. O ponto principal é que precisamos dar resultados, e estes, na maioria das vezes precisam ser pra ontem.JoISa Melo

perFeccIonISMo 3Caiu como uma luva, ou um tapa na cara pra me fazer abrir os olhos...renan ScIola

ponto FInal | Você é o únIco reSponSáVelUm dos melhores artigos que já li.Fernanda crIStIna

ponto FInal | Você é o únIco reSponSáVel 2Excelente! O pessoal que está entrando para a faculdade deveria ler esse artigo!aleSSandra olIVeIra

mande também o seu recado Para a administradores através do [email protected]

ponto FInal | Você é o únIco reSponSáVel 3Esse pensamento também pode ser aplicado em nosso trabalho, pois deve-ríamos nos preocupar em fazer sempre algo de excelência e não apenas nos preocuparmos com o salário do fim do mês ou reclamar que a segunda está chegando. Se pensássemos critica-mente com certeza teríamos um país melhor.JeFerSon BatISta

InFográFIco | dInoSSauroS do paSSadoTambém me lembro das bbs com parks 2400, aliás, tenho um modem de bastidor até hoje guardado como saudosismo daquela época.MarcoS roBerto danIlo

entreVISta | eX-agente da cIaEstou lendo o livro e testando as técnicas. Muito divertido e eficaz.roger coutInho

entreVISta | eX-agente da cIa 2O mesmo que um ex-agente da KGB pode ensinar como governar um país.geraldo aMaral

coMo Vender QualQuer coISa eM trêS SegundoS Vender bem é fundamental para qualquer negócio que queira influenciar os clientes indecisos de forma positiva, com o objetivo de tirá-los da indecisão para que comprem o produto/serviço oferecido.leonardo coSta FIorInI


onLinE | www.administradores.com

por que devemoS diAlogAr Com quem odiAmoS

BrASum

CiNCo liçõeS SoBre geStão de CriSe Com o pApA frANCiSCo

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diCAS: CreSCi-meNto peSSoAl e profiSSioNAl

O jornalista Eber Freitas destaca que mesmo não sendo aproveitado, apenas o ato de se dispor ao diálogo revela uma mudança radical de caráter.

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A consultora Débora Martins relata que há algumas mudanças que podem alterar o curso da história de cada um.

O apresentador Renato de Castro mostra as lições que o Papa nos ensinou sobre como tirar sua organização da crise.

A empreendedora Fabiany Lima compartilha a sua experiência de passar pelo processo de aceleração de startups.

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41 21

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apóS concluIr Metade do curSo

a partIr do terceIro período


aso você esteja inserido no universo do empreendedorismo, já deve ter escutado uma centena de vezes o termo pitch. Caso não, calma, explicaremos o que significa e alguns bons motivos para você ter um bem preparado

na manga. Afinal, cedo ou tarde, de forma inesperada ou calculada, você possivelmente precisará usá-lo.

O pitch nada mais é do que uma apresentação curta de um produto. A grande diferença é que ele adota uma metodologia para facilitar a comunicação e entendimento entre quem tem algo a oferecer e as pessoas interessadas

C

Quais são as oportunidades e o mercado que irá atuar? Qual é a sua solução? Quais são os diferenciais em relação ao concorrente? Essas são algumas perguntas que todo o pitch deve responder. Por isso, na apresentação, é importante saber descrever bem o produto ou serviço. Caso seja uma tecnologia complexa, é preciso deixá-lo simples e compreensível. Esse não é o momento para detalhes técnicos do desenvolvimento. “O ponto fundamental é deixar claro o problema através de um dado real e relevante. Quando você não deixa claro o que quer resolver, a apresentação se perde”, indica Luiz Fernando Gomes, organizador e mentor do Startup Weekend.

Uma das principais dificuldades em uma apresentação é conseguir manter a atenção do ouvinte todo o tempo. São muitos fatores que podem levar o receptor a se distrair, isso inclui apresentações chatas. Uma boa forma de prender a atenção é contar histórias. Relatar os apuros passados por um consumidor — para, em seguida, contar como sua solução melhorou a vida dele — é um formato eficiente. Mas cuidado: “não divague, lembre-se que seu tempo é limitado. Escolha os fatos que gerem impacto positivo”, indica Luiz Fernando. Outra boa estratégia é utilizar frases de efeito e impactantes no início da apresentação e que sintetizem bem o negócio.

Cuidado, mas muito cuidado mesmo com os slides. Eles podem fazer com que apresentações fiquem maravilhosas ou horrorosas. Excessos de textos, efeitos exagerados e bonequinhos do clip-art devem ser providencialmente evitados. O ditado: “uma imagem vale mais que mil palavras” também é real em apresentações. Por isso, sempre que possível, substitua uma frase ou um parágrafo por uma imagem. Outra dica é criar um esboço no papel antes de começar a trabalhar no computador. Tente estruturar onde estarão imagens e texto em seus slides - isso pode lhe dar novas ideias e evitar desperdício de tempo.

“Cada investidor e público tem um interesse distinto, assim, é preciso pensar em diferentes formas de atrair o seu ouvinte do momento”, indica o empreendedor Edson Mackeenzy. Por isso, ter duas, três ou até mais versões do mesmo pitch é o ideal. Antes da apresentação em si, descubra qual é o nível de conhecimento do público para adaptar o seu pitch com informações mais avançadas ou básicas. E lembre-se: treino muito. Para encantar em um pitch é preciso mostrar segurança e que você domina bem o assunto.

i - reSpoNdA àS perguNtAS ChAveS

ii – CoNte umA BoA hiStóriA

iii – AlertA AoS slides

iv - teNhA mAiS de um pitch NA CABeçA

por simão mairins | ilustração thinkstock

Como elABorAr um pitch fANtáStiCo?

(geralmente investidores ou compradores). Na maioria das vezes, o pitch é o primeiro contato marcante, pode durar um pouco mais de 30 segundos (pitch elevator) ou até 15 minutos (em apresentações formais), e que o leva posteriormente a novos patamares de negociação e entrosamento.

Como forma de construir um pitch fantástico, o apresentador deve ter um discurso conciso, objetivo e claro. Preferencialmente, com uma história envolvente, expondo seus diferenciais em relação aos concorrentes e projeções do que aquele negócio pode trazer. Separamos quatro pontos essenciais para você fazer o seu pitch fantástico.

edson Mackeenzy, um dos principais experts do Brasil em pitch, mostra outras dicas.


AnA pAuLA pADrão: DA TELinHA Ao munDo Dos

nEGóCiospor paula araújo e lívia maria | imagens divulgação

EnTrEVisTA | ana Paula Padrão


o que a fez tomar a decisão

de sair da ban-cada de um dos

telejornais mais importantes do

país e se dedicar à militância da

causa feminista e ao empreen-

dedorismo?

À causa feminina, eu diria. O feminismo foi um movimento muito importante, mas ele foi substituído por outros. As portas hoje estão muito mais abertas para as mu-lheres do que jamais estiveram e agora é muito mais a questão. É nos sentirmos co-nhecedoras de todo o poder que já temos e usá-lo de forma inteligente para alcan-çar aquilo que se quer.

Eu já queria ter saído há mais tempo, ainda fiz mais quatro anos de bancada na Record, antes de sair há um ano, porque basicamente eu sou uma pessoa que sem-pre está procurando alguma coisa nova para fazer, um desafio novo. Eu acho que jornal com hora marcada é um negócio que não existe mais. Se você considerar que você pode ver notícia na hora que você quiser, do jeito e na plataforma que quiser, o jornal com hora marcada ficou velho, foi ultrapassado. E eu me sentia em uma coisa que não fazia mais sentido e eu queria fazer coisas com mais sentido.

Desde que eu comecei o portal Tempo de Mulher, que em termos de acesso e de ligação com a mulher média brasileira é um sucesso, eu vi quantas possibilidades você tem no mundo digital e como eu poderia usá-lo de uma maneira diferente. Então, eu resolvi empreender de novo e me senti libe-rada desse tempo de telejornal. De fato, é sair da zona de conforto sempre. Era muito confortável estar ali sentada, ganhando bem para isso e eu não sou exatamente uma pes-

atural de Brasília, Ana Paula Padrão teve

uma infância pobre e sem mimos. Pensou em

ser bailarina, mas escolheu tentar o sucesso

em algo que se sentisse mais completa. Já

na carreira de jornalista, ouviu muitos “nãos” antes de iniciar sua

trilha de sucesso como repórter e correspondente internacional

da Rede Globo em Londres e Nova York. Logo depois, faria par-

te da equipe de comentaristas e apresentadores dos telejornais

Jornal Nacional, Bom Dia Brasil e Jornal Hoje, para depois assu-

mir a bancada do Jornal da Globo durante cinco anos.

Ana Paula também comandou o telejornal SBT Brasil e o

programa de reportagens SBT Realidade. Sua última atuação

como âncora foi no Jornal da Record, no qual ficou por quatro

anos antes de abandonar de vez a telinha em busca de novos

ares. Como empresária, fundou a agência de comunicação cor-

porativa Touareg e o portal Tempo de Mulher – plataforma de

comunicação focada no universo feminino. Em abril deste ano,

lançou pela Editora Paralela o livro O amor chegou tarde em

minha vida, que conta as dificuldades da mulher brasileira no

mercado de trabalho, especialmente na década de 1980, e utili-

za a sua trajetória como pano de fundo.

Nessa entrevista exclusiva, Ana Paula revela por que aban-

donou uma carreira de sucesso para seguir novos caminhos e

fala da importância do empreendedorismo feminino.

N

soa que vive na zona de conforto. Eu sem-pre fui assim, mudo muito o tempo todo, in-clusive quem eu sou, com muita frequência.

No que consiste o projeto tempo

de mulher?

O Tempo de Mulher é uma empresa de comunicação com a mulher, em diferen-tes plataformas. A primeira que lançamos foi o portal, que fala com a mulher média brasileira. Ela tem, desde o início, há quase três anos, uma média de 30 milhões de page views por mês – que é muito para o Brasil, um país desse tamanho. Estudamos muito o que ela quer, como ela aprende, conheci-mento, layout, o que ela gosta de ver, como, quais cores, quais fotos, e acho que por isso desde o início foi um sucesso; ela está muito baseada em pesquisa.

Além disso, fazemos eventos para a mulher executiva. A mulher AB e AA que trabalha nas corporações, que precisa de programas para tornar esse trabalho mais confortável, com iniciativas como day-off, licenças maternidade estendidas, mentoria, programas que tornem o fato de ser mulher e ter que administrar vários universos ao mesmo tempo – que é uma coisa típica fe-minina, que a gente chama de tripla jornada – sejam mais simples. A gente não precisa fazer igual nos anos 1980, trabalhar 16 ho-ras por dia imitando os homens e abando-nar uma série de outros universos que são muito importantes para nós.


EnTrEVisTA | ana Paula Padrão

qual é o perfil dessa mulher

média?

A mulher média brasileira é uma mulher que está inserida num contexto muito novo e que mudou muito radicalmente esse contexto de uma hora para outra. Então, vamos pensar historicamente: nos anos 1960, a mulher tinha em média 6,3 de filhos por mulher e 1,4 de estudo por mulher. No período de cinquenta e poucos anos, se passou a ter uma mulher média brasileira com 1,4 filhos e nove anos de estudo. Então, em muito pouco tempo, passou de uma mulher basica-mente dona de casa e que estudava pou-quíssimo, praticamente analfabeta, para uma mulher que tem muito menos filhos e estuda muito mais. Estuda, inclusive, mais do que os homens em qualquer classe social, e ela passou a ter muito poder com isso. Ela ganhou mais tempo.

Ela associa estudo diretamente com ascensão social e, portanto, quer que os filhos estudem mais do que ela, porque sabe que eles estarão inseridos em con-textos mais favoráveis ao conhecimento. E é uma mulher que hoje trabalha. Ela deixou de ter tempo. Em compensação, conseguiu poder, e quando eu falo po-der é dinheiro, que isso é muito impor-tante para realizar os sonhos, que eram sonhos da família: uma TV nova, uma viagem para o exterior, escola particular e universidade para os filhos... Ela tem muito poder nesse sentido, porque põe praticamente metade da renda dentro de casa. O que ela tinha de poder acumula-do nas decisões domésticas, levou para outras decisões. Ela é hoje praticamente a única decisora de tudo dentro de casa: que carro ou computador irá comprar, que plano de saúde vai fazer, planejar viagem de férias, decidir como vai ser a educação dos filhos.

praticamente a chefe da casa...

Pois é, mas ela não faz como a gente nos anos 1980, de ficar mostrando que tem poder. É uma mulher muito conservado-ra, muito gregária e muito familiar. Então, ainda que ela tenha mais poder, ela não diz isso o tempo inteiro, ela não anuncia isso como uma vitória pessoal. A vitória pessoal é a família unida. Então, se ela

Todo mundo trabalha muito e cada vez mais porque inclusive você pode traba-lhar remotamente, que era uma coisa impossível nos anos 1980. O que mudou é que nos anos 1980 a gente não tinha modelo feminino para copiar e o univer-so masculino parecia muito glamouroso. Homem é muito bom em marketing e ele vendeu o mundo do trabalho como um mundo muito bonito: o poder, as grandes reuniões, as decisões, o dinheiro – tudo isso tinha um poder muito fascinante para nós e era isso que a gente queria. Então, a gente assinou um contrato que dizia o seguinte: vai sair de casa, vai trabalhar, mas ninguém vai notar que não estamos fazendo algumas das coisas. Mas não lemos as letrinhas miúdas lá no contrato que diziam: isso é pesado, não dá tempo!

Tempo não é uma coisa elástica, você não pode comprar. A morte não vende tempo. Então, a mulher acabou estafada, estressadíssima. As meninas mais jovens que viram a mãe trabalhar demais, como um homem, que viram mulheres mascu-linizadas, sem companheiro... Produção independente era um termo dos anos 1980 que dizia: eu não preciso de um ho-mem para ter um filho. Eu acho que isso mudou, a gente encara o feminino, os desejos, as ambições fora do trabalho de outra maneira. Trabalho não é 100% da vida, ele é uma parte muito importante, mas tem várias outras que são importan-tes também e têm que ser atendidas para que a gente se sinta bem.

Ninguém disse: mulher você tem que cuidar da casa, você tem que ter filhos, você tem que ter um companheiro. A

você disse que nos anos 1980

as mulheres trabalhavam 16

horas por dia. isso acontece

ainda hoje, porém de outra

maneira, ou você acha que

mudou?

considera um bom marido, ainda que ele ganhe menos, ela vai dar a ele status para que não se sinta inferiorizado diante dos filhos. Ela é muito poderosa, mas não diz que é muito poderosa e eu acho que é isso que engana tanta gente. Se eu fosse polí-tico, eu só conversaria com essa mulher, porque é ela que vai decidir o que será o Brasil daqui a 30 anos. Ela está decidindo nesse momento, então é importante saber o que ela pensa e conversar com ela.


Na verdade, a primeira vez que eu em-preendi não foi por desejo, mas por opor-tunidade. Eu trabalhava no SBT e o meu acordo com a casa era que a partir de um determinado momento eu passaria a fa-zer programas longos, documentários, e eu propus que isso fosse feito a partir da minha própria empresa; eu entregaria o documentário pronto. E eu abri a Touareg Conteúdo, que é uma empresa hoje muito voltada para a comunicação interna das empresas. É claro que a gente usa muito o vídeo que é do nosso expertise, mas ela surgiu muito por oportunidade. A Tempo de Mulher foi diferente. Ela surgiu por um desejo de realizar a comunicação que eu queria com as mulheres, dizer o que eu pensava sobre isso e colocar o meu exem-plo a ser seguido.

Não. Na verdade, às vezes atrapalha. Às vezes o cliente só quer o job se for com a Ana Paula e eu não consigo executar todas as 45 tarefas que uma empresa pede, então às vezes atrapalha mais do que me ajuda. E eu sou uma empreendedora como qualquer outra do Brasil. Tenho as mesmas dificul-dades, pago a mesma quantidade absurda de impostos, tenho os mesmos problemas, sofro da mesma burocracia, preencho a mesma quantidade de papéis e no fim eu tenho um faturamento muito inferior ao que eu deveria ter, porque estamos em um país onde o empreendedorismo ainda não é levado a sério. A nossa cultura não é a do empreendedorismo ainda.

quais foram as principais

dificuldades que você encontrou

no caminho para se con-

solidar como empreendedo-ra? As experi-

ências na área de jornalismo

a ajudaram de alguma forma?

Como surgiu o interesse

pelo empreen-dedorismo?

partir dos anos 2000 nós olhamos para trás e dissemos: puxa, abri mão de coi-sa demais para ser como um homem no trabalho. As mulheres compreenderam isso, talvez as empresas ainda não per-ceberam que a mulher precisa de muita coisa para ser feliz. O homem “comparti-mentaliza” melhor – trabalho é uma coi-sa, casa é outra, chopp com amigo é ou-tra e felicidade ainda é outra. Já nós não precisamos extrair felicidade de cada caixinha dessas e a empresa que não en-tender isso vai começar a perder talento feminino. Já está perdendo. No sentido de não ser cultural. Nos países

em que a cultura empreendedora é mui-to forte, uma criancinha faz suco de limão para vender na rua, para arrecadar dinhei-ro para alguma coisa, e no Brasil isso não é feito. Até muito pouco tempo atrás, o empresário era visto como lobo mau, que explorava a pobre mão de obra iletrada do país e tinha lucros absurdos para si. Não se via o empreendedor como uma pessoa que estava ajudando o país a crescer, a se de-senvolver, e que estava beneficiando uma mão de obra com um treinamento que de outra forma não poderia ter. Então, acho que essa é uma cultura diferente de mudar, precisa de uma geração, duas, talvez três... Mas acho que está começando a mudar, os mais jovens querem empreender, as mulhe-res querem empreender...

O Brasil tem um dos maiores índices de intenção no mundo de empreendedo-rismo feminino e isso é uma ótima notícia! São as mulheres dizendo: empresa, você não me serve, você não me dá o que eu preciso e eu quero controlar melhor a mi-nha agenda. E empreender é uma maneira de fazer isso. É claro que isso é mais so-nho do que mundo real. Não é fácil desse jeito, mas acho que isso está mudando. O empreendedorismo está sendo visto de outra maneira. É fácil? Não, é muito difí-cil. Cada empreendedor é um guerreiro.

em que sentido?

Várias coisas podem ser feitas: as esco-las podem ajudar a mudar a cabeça das crianças, as famílias podem tratar esse assunto de outra forma e o governo pode desburocratizar muita coisa que hoje ain-da é muito complexa.

o que preci-sa fazer para

mudar?

Estamos em um país onde o empreendedorismo

ainda não é levado a sério. A nossa cultura não é a empreendedora ainda.


O empreendedor se tornou o grande herói da mídia desde a década de 1970. Entre pesquisa e curiosidades, nota-se que, décadas depois, sua essência e seus traços continuam muito semelhantes.

e todos os es-critos a respei-to de espírito empreende-dor, a maioria

tem sido popular – no espírito da visão de gerência do “gran-de líder” – e pode ser encontra-da na imprensa popular ou nas biografias e autobiografias de famosos figurões da indústria e outros líderes notáveis. O es-pírito empreendedor pode, por exemplo, ser acompanhado a cada duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o sucesso nos negócios à visão e ao comportamento pessoal do líder heroico. “O CEO Jack Smith não se limitou a deter a hemorragia”, era uma manche-te da Fortune, em 17 de outu-bro de 1994. “Com o aumento das vendas de carros, ele tor-nou a GM saudável de novo”. Tudo sozinho!

A perSoNAlidAde empreeNdedorAUm segundo corpo de litera-tura sobre espírito empreen-dedor, provavelmente o maior em termos de conteúdo empí-rico, focaliza a personalida-de empreendedora. Manfred

insiGHTEMPRENDE-

DORISMO O grande líder na imprensa pOpular

DA pesquisa de Gartner, porém, su-

gere que os hipomaníacos e os empre-endedores compartilham uma série de aspectos menos atraentes. Por exemplo, são inquietos, se irritam facilmente com os menores obstáculos, são propensos a agir impulsivamente com pouco discer-nimento e, como regra, não dão atenção às reações negativas que suas ações justificadamente ocasionam. Em vez de reconhecer que pode haver diferenças honestas de opinião, com frequência sen-tem-se perseguidos por aqueles que não concordam com eles.

Evidentemente, embora os empreen-dedores muitas vezes apresentem traços desagradáveis (como a maioria das pes-soas), o que é de maior interesse para os pesquisadores é de onde vêm essas ca-racterísticas. Em um livro intitulado The Organization Makers, Collins e Moore (1970) apresentaram um quadro fasci-nante do empreendedor independente, com base no estudo de 150 deles.

Os autores acompanharam suas vidas desde a infância, desde a educação formal e informal, até os passos que eles deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes psicológicos reforçaram suas análises. O que emergiu foi um retrato de pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a infância por poderosas necessi-dades de realização e independência. Em algum ponto da sua vida, cada um dos em-preendedores enfrentou um rompimento

Kets de Vries, por exemplo, referiu-se ao empreendedor como “o último cavaleiro so-litário” em um artigo de 1977, e publicou outro em 1985 so-bre “O Lado Sombrio do Es-pírito Empreendedor”. Quase 30 anos depois, John Gartner (2005) foi surpreendido pela similaridade entre a descrição didática de pacientes “hipo-maníacos” na psiquiatria e as descrições de empreendedo-res da internet na imprensa.

Ele compilou os traços básicos da hipomania e per-guntou então a dez CEOs da internet se aqueles aspectos descreviam precisamente o típico empreendedor dessa área. Os entrevistados em ge-ral concordaram que os tra-ços clínicos que descreviam os hipomaníacos caracteri-zavam os empreendedores. Por exemplo, tanto os hipo-maníacos quanto os empreen-dedores costumam ser caris-máticos e persuasivos; estão cheios de energia; não preci-sam de muitas horas de sono; e canalizam sua energia para grandes e audaciosas ambi-ções que, eles acreditam, vão mudar o mundo.

www.coachingourselves.comwww.impm.org

henry mintzberg é um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade, com 16 livros publicados, quase todos considerados referências na área. Ele é professor na McGill University, cofundador do International Master’s Program in Practicing Management, usado por institutos de ensino em Administração no Canadá, Inglaterra, Índia, China e Brasil. Mintzberg também é responsável pelo desenvolvimento do curso CoachingOurselves, que em solos brasileiros é gerenciado pelo Grupo A.

por henry mintzberg | ilustração thinkstock

| Texto extraído do livro: Safari da Estratégia


(“deterioração do papel”) e foi então que partiram por conta própria.

CArACteríStiCASEntre as várias características atribuídas à personalidade empreendedora, estão as fortes necessidades de controle, de independência e de realização, ressenti-mento em relação à autoridade e à ten-dência a aceitar riscos moderados. Como Baumol resumiu o conhecido estudo de McClelland (1961), o empreendedor não é um “jogador” ou um “especulador”, “não essencialmente um homem que es-colha correr riscos”, mas um “calculista”. (como veremos logo, porém, nem todos

os observadores aceitam essa opinião).Ao examinar a personalidade “em-

preendedora”, vários autores fizeram uma comparação com a personalidade “administrativa”. Stevenson e Gumpert sugerem, por exemplo, que, “na tomada de decisões, os administradores e empre-endedores com frequência procedem com uma ordem muito diferente de perguntas”.

O administrador típico pergunta: quais recursos controlo? Qual estrutura deter-mina o relacionamento da nossa organi-zação com seu mercado? Como posso mi-nimizar o impacto dos outros sobre minha capacidade de desempenho? Qual opor-tunidade é apropriada? O empreendedor

tende a perguntar: onde está a oportunida-de? Como aproveitá-la? De quais recursos necessito? Como ganho controle sobre eles? Qual estrutura é a melhor?

Com relação à “orientação estraté-gica”, Stevenson e Gumpert descrevem o empreendedor como “constantemente sintonizado com mudanças ambientais que possam sugerir uma oportunidade favorável, ao passo que o administrador quer preservar recursos e reage de for-ma defensiva às possíveis ameaças para neutralizá-las”.

Além disso, os empreendedores “passam rapidamente da identificação da oportunidade para sua perseguição. Eles


são como os camelôs com guarda-chuvas que surgem do nada nas esquinas de Ma-nhattan, mal começa a trovejar”. Assim, suas ações tendem a ser “revolucionárias, visando ao curto prazo”, em comparação com as ações “evolucionárias” dos admi-nistradores, “com longa duração”.

A busca pela “personalidade” em-preendedora tem seus críticos. Mitchell et al. (2002) dizem que os esforços para encontrar características psicológicas que sejam comuns e únicas entre os em-preendedores são um fracasso. Admi-tindo que a personalidade empresarial típica pode não existir, muitos escritores voltaram sua atenção para o modo como pensam os empreendedores.

Uma pesquisa feita por Busenitz e Barney concluiu que, embora os empre-endedores sejam inclinados ao “excesso de confiança”, isso “pode ser especial-mente benéfico na implementação de uma decisão específica e na persuasão de outros a aderirem com entusiasmo”. De fato, “a janela de oportunidade mui-tas vezes já teria se fechado quando to-das as informações necessárias se tor-nassem disponíveis para uma tomada de decisão mais racional”.

Quais são, então, as principais carac-terísticas da abordagem dessas perso-nalidades na geração de estratégias? Há alguns anos, eu sugeri quatro:1. No critério empreendedor, a geração

de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades. A organi-zação empreendedora focaliza oportu-nidades; os problemas são secundários. Como escreveu Drucker: “O espírito em-preendedor requer que as poucas pesso-as boas disponíveis sejam alocadas para oportunidades, e não desperdiçadas na ‘solução de problemas’”.

2. Na organização empreendedora, o po-der é centralizado nas mãos do executivo principal. Collins e Moore descreveram o fundador-empreendedor como “caracte-rizado pela falta de disposição para sub-meter-se à autoridade, a incapacidade de trabalhar com ela e à consequente neces-sidade de escapar dela”. Acredita-se que o poder esteja com uma pessoa capaz de comprometer a organização com cursos de ação ousados. Ele ou ela pode gover-nar por decreto, baseando-se no poder pessoal e, às vezes, no carisma.

3. A geração de estratégia na empre-sa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente, em face da in-certeza. A estratégia move-se para diante na organização empreendedora pela to-mada de grandes decisões – os “golpes ousados”. O executivo principal procura condições de incerteza em que a organi-zação pode obter consideráveis ganhos.

4. O crescimento é a meta dominante da organização empreendedora. De acordo com o psicólogo David McClelland, o em-preendedor é motivado, acima de tudo, pela necessidade de realização. Como as metas da organização são simplesmente a extensão daquelas do empreendedor, a meta dominante da organização que ope-ra de modo empreendedor parece ser o crescimento, a mais tangível manifesta-ção de realização.

Tanto os hi-pomaníacos quanto os em-preendedores costumam ser carismáticos e persuasivos; estão cheios de energia; não precisam de muitas ho-ras de sono; e canalizam sua energia para grandes e audaciosas ambições.


Com um mercado cada vez mais dispu-tado, ter ao lado ferramentas que aju-dem empresas a conhecer bem seu pú-blico e criar experiências diferenciadas pode ser um diferencial para o sucesso.

Uma forma bastante usada para conseguir essas informações é atra-vés de pesquisas pontuais. Geralmente jovens com uma prancheta, caneta e formulário na mão param pessoas na

rua, ou dentro das lojas, para coletar informações sobre idade e classe social, entre outras questões. A pesquisa, de fato, não agrada todo mundo. Muitos consumidores veem tal abordagem como invasiva e até constrangedora. Pelo lado da organização, algumas possuem custos elevados para serem feitas e apenas trazem uma realidade momentânea.

Vendo uma brecha nesse mercado, uma startup no Rio Grande do Norte lançou uma solução de pesquisa automatizada, contínua e não invasiva, que pode revolucionar essa área: a Blueye. A partir de uma câmera instalada em um ponto estratégico da loja e um sis-tema em plataforma cloud, é possível gerar em tempo real o fluxo e informações das pessoas que passam em frente à câmera.

“O nosso sistema é capaz de identificar o gênero, faixa etária, grupos familiares e o momento em que a foto foi tira-da. Com essas informações, a empresa poderá direcionar suas ações para o público real, mensurar resultados de ações promocionais, comparar taxa de conversão entre lojas, tendo maior inteligência de mercado e diferencial competitivo”, indi-ca Álvaro Barbosa, COO e gestor de TI da Blueye.

Tudo começou com uma ideia do administrador e desen-volvedor Rodolpho Neri. Em-preendedor desde os 17 anos e com longa experiência na área de segurança e Tecnologia da Informação, ele aproveitou esse know-how para criar a tecnolo-gia usada na Blueye. “Comecei a fazer análises do sistema de Segurança e cheguei a essa tec-nologia que permite identificar sexo e idade de quem passa em frente à câmera. Pensei inicial-mente focar em algo voltado à segurança com identificação fa-cial, no entanto, pivotamos essa ideia e vimos que esse sistema, caso fosse focado no varejo como uma ferramenta para uma pesquisa inteligente, poderia ser bem melhor aproveitado e

eficiente”, destaca Rodolpho.Com um pouco mais de um

ano, a Blueye já vem alcan-çando bons resultados. Ela faz parte da primeira acelera-dora do Nordeste (Mandaca.ru), conquistou o 2º lugar na Demo Brasil – Nordeste, uma das principais competições voltadas para startups no Bra-sil, e ficou entre as primeiras startups da Missão Londres, do consulado britânico. “Te-mos também 15 clientes con-solidados, mas por alguns in-tegrarem franquias ou redes, nossa previsão é que esse número se multiplique rapi-damente. Esperamos chegar a 300 empresas que utilizam nosso serviço até o próximo ano”, finaliza Rodolpho.

Com uma tecnologia desenvolvida no Brasil, a startup Blueye busca oferecer um serviço de pesquisa de mercado

automatizado para qualquer tipo de loja e empresa.

Empresa brasileira cria solução que pretende revolucionar a maneira como as empresas fazem pesquisa de mercado.

por fábio bandeira de mello | imagem acervo pessoal

caseBlueye

temPo de mercadoUm ano

o Que fazPesquisa de mercado a partir

de identificação facial. Clientes monitorados em tempo real.

Público-alvoQualquer estabelecimento

comercial.

cases

COnheCendO O dna dOs COnsumidOres

CAsEs | blueye

ACADêmiCo | estudar Fora

Cursar uma pós-graduação no exterior é o sonho de muitos brasileiros. Com a possibilidade de bolsas e convênios, está cada vez mais fácil. Entretanto, é necessário sair do país

para fazer uma pós-graduação de qualidade?

to leave or not to leave, eis a Questão!

por agatha justino | ilustração thinkstock



rederick Taylor é o pai da Administração.

Hipocrátes, da Medicina e Grócio, do

Direito. O que não se sabia, é que a

pós-graduação no Brasil também

tem seu genitor: Newton Sucupira. Foi em 1965 que,

com pareceres seminais, o então Ministro da Educação

implantou o regime de pós-graduações no ensino superior.

De acordo com Sucupira, esses estudos se difundiam pelo

mundo como uma consequência natural do progresso do

saber, já que, segundo ele, seria impossível proporcionar

treinamento completo e adequado para muitas carreiras

nos limites dos cursos de graduação.

F

Desde então, a oferta de programas de pós-graduações aumentou e o aluno tem a possibilidade de escolher entre se especializar dentro do Brasil ou no exterior, recebendo ajuda do governo e de instituições que financiam a viagem dos estu-dantes. As vantagens de embarcar para estudar fora são bem propagandeadas: o aluno entrará em contato com uma nova cultura, aperfeiçoará um idioma estrangeiro e, ainda, ganha-rá mais conhecimento dentro da sua área. Entretanto, o ro-mantismo do “estudar fora” muitas vezes ilude e faz com que os graduados fechem os olhos para as oportunidades que o próprio país oferece, além de outras armadilhas, como a de revalidação do diploma.

ACADêmiCo | estudar Fora


um retrAto dAS póS-grAduAçõeS No BrASilDe acordo com o último levantamen-to do Ministério da Educação, por meio das avaliações feitas pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), entre 2010 e 2013, o Brasil teve 23% de crescimento na quan-tidade de programas de pós-graduação. Dos 3.337 programas de pós-graduação existentes no país, 406 (12%) têm padrão de qualidade internacional.

“A princípio, existem graduações boas e ruins, tanto no Brasil como no ex-terior. É preciso muito cuidado na esco-lha do programa, pois uma pós boa pode abrir muitas oportunidades e ser, de fato, um diferencial. Mas uma pós ruim pode significar tempo e dinheiro desperdiçado. No caso dos mestrados (profissionais ou não) e doutorados, o sistema de avaliação da CAPES é bastante confiável. Ele se de-senvolveu ao longo de um largo período de tempo, sempre contou com um forte envolvimento da comunidade acadêmi-ca e um compromisso institucional sério. É apontado como um dos sistemas mais bem sucedidos no mundo, por isso, um

mestrado ou doutorado com notas de 5 a 7 pela Capes é uma garantia bas-tante confiável de qualida-de”, afirma a Profa. Dra. Elizabeth Balbachevsky, vice-coordenadora do Nú-cleo de Pesquisas em Polí-ticas Públicas da USP.

Na área de Admi-nistração atingiram essa média os cursos ofere-cidos pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Fundação Ge-túlio Vargas do Rio de Ja-neiro, ambas com nota 6. Receberam nota máxima (7) os cursos da Universi-dade de São Paulo (USP) e Fundação Getúlio Var-

gas de São Paulo. Além destes, outros 145 cursos da área foram recomendados e reconhecidos pelo Ministério da Edu-cação. Formação dos professores, pro-

dução intelectual e infraestrutura estão entre os quesitos avaliados. “Os progra-mas lato-senso, especializações e MBAs já têm uma qualidade mais difícil de se aferir. Ainda assim, há vários muito bons, bem avaliados inclusive por rankings internacionais. Para áreas específicas, esses rankings funcionam até bem, pois avaliam coisas similares, que, para se-rem bons, precisam ter características similares. Assim, vale a pena olhar nos rankings e avaliações externas para se ter uma idéia. O principal é tomar a in-formação em avaliações específicas, pois às vezes uma universidade não é tão bem colocada nos rankings, mas tem um pro-grama específico muito bem avaliado. O inverso pode acontecer. É perfeitamente possível encontrar um programa ruim, ul-trapassado e pouco relevante dentro de uma universidade que, tomada em con-junto, tem uma boa avaliação. Isso vale tanto para programas no Brasil como no exterior”, completa a professora.

eStudAr No BrASil x eStudAr forA Com a diversidade de cursos no Brasil e pelo mundo, opções de financiamento e de bolsas, geralmente o jovem recém--formado e o profissional que buscam se especializar ficam em dúvida sobre em qual devem se matricular. Ao final, a ideia de viajar sobressai, entretanto é preciso planejamento e, ainda, pesquisar se vale a pena buscar no exterior uma experiência que se pode adquirir no próprio país.

“Meu plano inicial era de fazer um mestrado em Londres. Estudaria na London College of Communication, uma grande instituição na área de Co-municação, sem dúvidas. Comecei a me preparar financeiramente; o curso custa em média R$ 35 mil e teria que me pro-gramar em relação à moradia - em ca-pitais como Londres e Paris, o preço do aluguel pode ser bem alto. Além desses dois investimentos, calculei que precisa-ria de cerca de R$ 24 mil para me sus-tentar durante essa estadia. O problema é que para conseguir o visto, eu precisa-ria comprovar ter essa renda – o valor da pós-graduação e mais o equivalente

O romantismo do “estudar fora”, muitas vezes ilude e faz com que os graduados fechem os olhos para as oportunidades que o próprio país oferece.


a nove meses de estadia em Londres, considerando mil libras por mês - 30 dias antes de entrar com o pedido. Essa quantia precisaria ficar parada na minha conta durante todo mês”, afirmou a jor-nalista Fernanda Maia.

Fernanda afirma que em meio ao processo de aplicação para a London College passou a se informar sobre ou-tros cursos dentro do Brasil e optou por cursar sua pós-graduação na Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP). “Claro que eu conheço todos os benefícios de se estudar no exterior. Não vou ser hipócri-ta e dizer que não gostaria. Entretanto, eu avaliei os gastos e também as vantagens, coloquei em uma balança. No Brasil, eu não ficarei longe do mercado e gastarei menos do que iria gastar fora, fazendo um curso de boa qualidade e reconheci-do. Além disso, evitarei o drama da reva-lidação”, disse a estudante.

Por outro lado, Luciana Boschi, di-retora da Dom Graphein Consultoria, reafirma as vantagens de se fazer um curso no exterior. “Uma pesquisa da Universidade Estadual de Campinas tra-çou ‘a representatividade da formação acadêmica no exterior sobre a elite que assume postos de lideranças, seja no se-tor privado ou no público’. Mesmo não havendo um viés de homogeneidade so-cial ou intelectual, percebemos que, es-tatisticamente, as pessoas que assumem postos de liderança têm em seu currículo estudos no exterior. Por tudo isso, não acredito em romantização. E também acho que existe, por parte das empre-sas, grande receptividade com pessoas com essa bagagem. Sem sombra de dú-vidas, pessoas que tiveram esta vivência acabaram desenvolvendo uma linha de raciocínio diferente daquelas que não tiveram a mesma oportunidade. E posso afirmar, pela minha observação com as empresas às quais presto serviço, elas dão grande valor à vivência internacio-nal”, disse a consultora.

A ArmAdilhA dA revAlidAção doS diplomAS Um dos maiores problemas de cursar uma

pós-graduação no exterior não se mani-festa nem antes ou durante o curso, mas sim depois, com a volta do estudante ao Brasil. Revalidar o diploma é um dos pro-cessos mais caros e burocráticos enfren-tados pelo intercambista. Geralmente, o mercado não exige reconhecimento legal dos cursos no exterior. Entretanto, aque-les que desejam entrar na carreira pública ou acadêmica devem ter paciência para enfrentar as etapas do processo, que pode durar meses ou anos.

A revalidação de diplomas estran-geiros cabe às universidades públicas ou privadas que ofereçam cursos de pós-gra-duação que tenham disciplinas, carga ho-rária ou linhas de pesquisa ao curso feito em outro país. Entretanto, cada instituição tem seus critérios de avaliação e uma taxa referente ao custeio das despesas admi-nistrativas, um valor que por não ser prefi-xado varia por universidade. Por exemplo, na USP, entrar com o pedido de revali-dação custa R$ 1.530, caso seja aceito, ainda é necessário o pagamento de outra taxa para retirada do diploma. Já na UNB, a taxa administrativa para mestrado é de R$ 700 e para doutorado R$1.200. Existem ainda instituições que cobram mais caro.

Ainda assim, o pagamento é apenas parte da inscrição e não uma garantia de que o diploma será revalidado. Uma Co-missão Especial deverá analisar a equiva-lência do curso, se houver dúvidas quanto à similaridade, a universidade aplicará provas com o objetivo de atestá-la. Na prática, o processo parece ser fácil, po-rém, Myrtis Azevedo, à frente do ReVali-de, que presta assessoria em revalidação de diplomas, afirma que não é tão simples. “Trabalho há dez anos na área, e hoje decidi oferecer os serviços apenas a es-tudantes de medicina, porque se tornou praticamente impossível revalidar um di-ploma estrangeiro em outras áreas no Bra-sil. Mesmo com os incentivos do governo para que o jovem vá estudar fora e mesmo quando as universidades são convenia-das, é impressionante a burocracia. Quem termina um mestrado fora e volta para re-validar seu conhecimento esbarra nesse processo. Um dos casos mais chocantes que acompanhei foi de uma professora de

Matemática que chegou à gastar R$ 10 mil para revalidar o diploma e não conseguiu, no final. E todos nós conhecemos as difi-culdades atravessadas pelos professores no Brasil. A cobrança dessas taxas é ab-surda”, declarou Myrtis.

Para Elizabeth Balbachevsky, o prin-cipal problema do sistema de reconheci-mento de diplomas no Brasil não é a de-mora ou a burocracia, mas sim a incerteza dos resultados. Segundo ela, o sistema brasileiro para reconhecimento de di-plomas é arcaico e padece de um sério problema institucional. “Tudo isso acon-tece porque a revalidação depende da boa vontade de um professor (ou um comitê de professores) para dar um parecer fa-vorável. E nada, absolutamente nada, garante que essa boa vontade vai existir. Esse resultado não tem nada a ver com a qualidade do curso feito no exterior: eu já tive alunos de doutorado que tiveram seus mestrados, feitos em instituições de altíssimo prestígio como a London School of Economics ou a Universidade de Jeru-salém, recusados! E isso porque era um mero reconhecimento acadêmico. Quan-do um professor dá o parecer negativo, não há o que fazer, a não ser começar o processo novamente em outra universida-de. A chance de isso acontecer aumentou mais recentemente porque o mestrado tem mudado muito no exterior, e o mes-trado brasileiro ainda mantém um padrão mais estável e antigo, centrado no modelo acadêmico”, diz a professora.

Elizabeth classifica como irracional a exigência de que os cursos no Brasil e exterior sejam similares. “Ora, uma razão possível para alguém fazer um curso no exterior é justamente o fato de que não há cursos similares aqui. Essa situação é completamente irracional, pois podemos jogar fora o investimento de anos, tanto do estudante como de sua família, e até dinheiro público, pois o fato da pessoa ter recebido uma bolsa de estudos do governo brasileiro não é garantia nenhuma de que o diploma seja reconhecido. Coisas como essa precisam ser consideradas quando se escolhe um programa de pós. Isso vale tanto para o Brasil como para programas no exterior”, finaliza Balbachevsky.

CArrEirA | ética

Conheça algumas fraudes comuns no mundo corporativo e veja como eliminá-las.

ses, enquanto 62% acreditam que sua empresa poderia fazer parte de um ato corrupto.

Mas o que contribui para que os profissionais cometam atos fraudulentos? O adminis-trador Antonio Gesteira, sócio--diretor de Forensic Services e Consultoria de Riscos da KPMG no Brasil, indica que um dos motivos da fraude no ambiente de trabalho está relacionado à

Tão perto de nós, a falta de ética no trabalho se cons-titui numa situação presente nas empresas. Pelo menos é o que nos levam a crer estatísti-cas numa recente pesquisa da KPMG sobre corrupção empre-sarial, realizada com 500 altos executivos. O levantamento aponta que 55% dos empresá-rios disseram ter sido vítimas de fraudes nos últimos 15 me-

impunidade em crimes de corrupção

não vem de hoje e, infelizmente,

convivemos com ela todos os

dias. É só vermos os jornais para,

vez ou outra, nos depararmos com os escândalos

que envolvem diversos membros da classe política

brasileira. No entanto, a falta de ética não é uma

exclusividade do ambiente político. Ela também pode

ocorrer nas empresas, podendo passar despercebida

por muito tempo… até a bomba estourar.

A

por mayara chaves | ilustração thinkstock

fraude no trabalho: como combater essa Prática


pressão por resultados, metas agressivas e o retorno financeiro associado a atingir um determinado número do orçamento.

“Em alguns casos, a motivação para cometer uma fraude, além do risco de perder o emprego, pode vir acompanha-da da possibilidade de ganho financeiro. A ausência de controles internos nas em-presas promove a adoção de práticas de corrupção, suborno ou até mesmo adulte-ração de resultados nos sistemas contá-beis, financeiros e de tributos. A fraude, na maioria dos casos, depende não só de uma, mas de um grupo de pessoas, consi-derando os aspectos da delegação de po-der e conflito de segregação de funções”, destaca Antonio Gesteira.

frAudeS mAiS ComuNS NAS empreSASSendo, infelizmente, um tipo de crime comum no mundo dos negócios, a fraude pode ocorrer das mais variadas formas e ter diversas finalidades. A especialis-ta Flavia Oliveira, da AFO Advocacia, aponta que “as principais fraudes no ambiente de trabalho são praticadas em concordância entre subordinados e che-fia para vantagens pessoais”. Ela cita oito tipos de fraudes:

1. Plano ou acordo com um concorrente em relação a preços, licitações, descon-tos, promoções, abatimentos e termos e condições de vendas;

2. Planos ou acordos com concorrentes para repartir clientes, demarcar territó-rios, controlar ou limitar a produção ou as pesquisas;

3. Planos ou acordos com concorrentes com a finalidade de se abster de fazer ne-gócios com determinada empresa ou res-tringir seus negócios com essa empresa;

4. Acordos de vendas casadas;

5. Contratos com exigência de exclusi-vidade;

6. Vendas abaixo do custo;

7. Fraudes contábeis, como manipulação,

falsificação ou alteração de registros ou do-cumentos, de modo a alterar os registros de ativos, passivos e resultados; apropriação indébita de ativos; supressão ou omissão de transações nos registros contábeis; registro de transações sem comprovação e adoção de práticas contábeis inadequadas;

8. Suborno de fornecedores para a com-pra de materiais ou aprovação de mate-riais no controle de qualidade.

CoNSequêNCiAS e ComBAteComo a maioria das práticas criminosas, a fraude numa empresa, mais cedo ou mais tarde, vem à tona. E, em decorrência disso, quem protagoniza essas ações acaba res-pondendo por isso, tanto perante a justiça, como diante da própria empresa, por meio da demissão por justa causa. No entanto, algumas companhias optam por não tomar medidas legais ou mesmo qualificar como justa causa a demissão do profissional. “Muitas vezes, as empresas não usam a jus-ta causa com medo da exposição negativa”, afirma o especialista Paul Peter Boilesen, expert em combate a fraudes.

Percebe-se, então, que com a fraude, tanto perde o profissional quanto a empre-sa. A imagem de ambos fica comprometida e há também que se arcar com os danos financeiros e de relações de negócios, que podem ser devastadores. Daí vem a im-portância do combate e prevenção a essa prática. “A principal forma de combate às práticas fraudulentas é pela cultura empre-sarial, disseminando de forma consistente campanhas contra as pequenas atitudes, às fraudes mais comuns e cotidianas, assim criando um ambiente que inibe tais ações”, esclarece Fernando Segato, sócio da Hallx Auditoria, Consultoria e M&A (Saiba mais no box ao lado).

O incentivo a uma construção ou refor-ço da cultura corporativa é essencial para a promoção da ética e da transparência das relações e práticas empresariais. Compa-nhias e profissionais bem sucedidos são reconhecidos tanto por sua competência como pela honestidade de suas atitudes e é isso que possibilita a construção da con-fiança e do reconhecimento por parte dos clientes e da sociedade como um todo.

combatendo as Práticas fraudulentas

Com base nas dicas dos especialistas, veja uma lista com algumas atitudes que podem evitar que empresas e profissionais se envolvam em fraudes:

– estabelecimento de normas de conduta e de ética;

– prevenção e detecção da fraude por meio da criação de canais anônimos de denúncia;

– atitudes de transparência partindo da alta gestão;

– Implantação de programas de ética e de controles internos envolvendo todos os profissionais presentes nas relações da companhia;

– Intolerância a “jeitinhos”;

– Manter o compromisso de todos, por meio de educação continuada;

– aplicações de sanções a quem praticar essas ações.

dica de filme

enron apresenta a ascensão e queda da corporação do ramo de petróleo e gás natural, principal-mente pelas fraudes.



CArrEirA | alto Posto

A liderança sustentável envolve o equilíbrio de aspectos da saúde psicológica, emocional e física.

por michael wade | ilustração niandson leocádio

você é um executivo comPleto?


Independentemente da de-finição, no entanto, um verda-deiro executivo tem de manter um desempenho no mais alto nível durante um longo perí-odo de tempo. E, no mundo corrido de hoje, não é algo muito fácil de fazer. O des-gaste físico e psicológico do executivo é bastante comum – exemplos são o “colapso” e a “licença por estresse”. Nos últimos anos, casos trágicos de suicídios também abalaram o mundo dos negócios.

Ser um alto executivo hoje em dia é mais do que ter um emprego em tempo integral. A função exige total dedicação e comprometimento na busca in-cessante pelo desempenho or-ganizacional. A lacuna de in-formação entre o momento em que ocorre algo e o momento em que a empresa é obrigada a agir praticamente desapare-ceu. O executivo líder de hoje vive em um mundo sempre ligado, sob uma constante de-manda por sua atenção.

Embora a situação possa estar piorando, ela não é nada nova. Há anos falamos sobre a importância do equilíbrio entre trabalho/vida. No entanto, esse termo sugere uma separação irreal entre “trabalho” e “vida”. Para os executivos, o trabalho é uma parte importantíssima da vida – não há separação. Não faz sentido pensar que um

executivo possa ter uma “vida” saudável para compensar um “trabalho” estressante e insalu-bre. Na verdade, a chave para os executivos é otimizar e re-forçar o desempenho em suas atividades de trabalho e não--trabalho, assim se tornando um executivo mais completo.

Um executivo completo é aquele que mantém um equi-líbrio entre sua saúde física (dieta saudável e exercício físi-co rotineiro), saúde emocional (experiências enriquecedoras com a família e amigos, bem como a realização de ativida-des, como hobbies) e saúde psi-cológica (administrar o estresse e manter a motivação), dentro e fora do trabalho. Há inúmeros benefícios de se manter esse equilíbrio. Uma pesquisa feita por Tony Schwartz e Catherine McCarthy, do The Energy Pro-ject, mostrou que funcionários que participaram de um curso de Administração de Energias relataram grandes melhoras nos relacionamentos com clien-tes, produtividade e satisfa-ção pessoal. Outras empresas, como a Ernst & Young, Sony e Deutsche Bank, tiveram os mes-mos resultados, mostrando que executivos em boa forma psico-lógica, física e emocional têm melhor desempenho e tomam decisões mais acertadas.

Porém, não é fácil atingir o equilíbrio do executivo comple-

to e, na verdade, muitas empre-sas acabam conspirando con-tra. Há uma atitude comum que esses aspectos “mais suaves” da vida são de responsabilida-de exclusiva e pessoal do exe-cutivo e devem ser perseguidas fora do horário de trabalho. O exercício deve ser feito antes ou depois do trabalho, e hob-bies ou férias longas são vistos como atos de deslealdade.

Para ensinar aspectos de liderança, algumas escolas de negócios focam unicamente o lado intelectual dos negó-cios – estratégia, estruturas organizacionais e como atingir objetivos concretos. Cursos que tratam especificamente da saúde psicológica, física e emocional dos executivos são vistos como superficiais e frouxos demais.

mudeA.G. Lafley, lendário CEO da Procter & Gamble, discute bas-tante sobre a importância para os executivos de fazer exercí-cios e refletir, e que os geren-tes mais eficazes sabem que a liderança é mais do que apenas resolver negócios. Ela envolve também a maximização de sua motivação e força mental, ou, segundo a neuropsicóloga Helle Bundgaard, tornar-se um “superusuário do seu cérebro”. Além disso, exige cuidar de sua saúde física, ou “lembrar do fato de que você tem um corpo”, como diz o psicólogo esportivo Steven MacGregor. Estes e outros especialistas en-sinam aos executivos truques e dicas para extrair o benefício máximo da dieta e exercícios praticados durante os rigores de um dia de trabalho agitado no escritório ou em uma via-gem de negócios.

Para ser um líder de negó-

cios é necessário também elevar a sua saúde emocional por meio do encontro com a felicidade e o descobrimento do significado maior do seu trabalho. Jørgen Vig Knudstorp, CEO da LEGO, mostra que os executivos e as empresas podem manter-se an-tenados e eficazes nos negócios ao tratar o trabalho como uma espécie de “jogo sério”, enga-jando a aprendizagem, a re-solução criativa de problemas e a diversão.

Sem dúvida, bater metas e lidar com pressão é fundamen-tal para o executivo, e assim permanecerá. Mas vimos que empresas e escolas de negócios têm “espremido” demais os exe-cutivos, às vezes literalmente. Despedir ou contratar um novo executivo é algo caro e rompe com uma sequência de trabalho. É do interesse de empresas in-teligentes manter seus executi-vos em boa forma por um longo período, e esperamos que esse seja o primeiro passo para de-senvolver uma nova geração de executivos completos.

michael wade é professor de innovation and strategic information management no

imD. Ele codirige o maior programa do imD: orchestrating Winning performance, para

indivíduos e equipes. A edição de Lausanne do evento este ano será entre 15 e 20 de

junho e inclui atividades diárias focadas na saúde física, psicológica e emocional do

executivo completo.

omo você definiria um executivo

de alto desempenho? Seria uma

pessoa que toma decisões difíceis

com informações incompletas?

Um líder que inspira os outros a terem desempenho

superior? Ou, talvez, alguém que seja capaz de

articular claramente uma visão de longo prazo? Um

executivo de alto desempenho faz tudo isso, e mais.

C

nEGóCios | conFiança

o PaPel da confiança entre

diretores e emPregados


Um fator vive em linha tênue frequente quando falamos em empresas: a confiança. O ato de acreditar ou duvidar pode ser rapidamente alterado, ainda mais quando há culturas diferentes na mesma organização. Uma pesquisa feita pela IESE revela até que ponto essa influência pode afetar o desempenho no trabalho.

Assim assegura o estudo em que participamos: “Por que os diretores adotam compor-tamentos que geram confian-ça?”, onde pesquisamos 741 diretores e 2.111 empregados de 18 países das principais regiões culturais do mundo. O estudo, publicado na revista Personnel Psychology, revela como as diferenças culturais influenciam na percepção da confiança e na relação entre diretores e empregados, fato-res chave no desempenho de uma organização.

CulturAS iNdividuAliStAS vS ColetiviStASO xis do assunto é o contraste entre as culturas individualis-tas – baseadas na equidade, o interesse próprio e os resul-tados imediatos –, e as cole-tivistas – em que são priori-tários os objetivos do grupo sobre os individuais. Estudos prévios tinham concentrado na construção de confiança a

fato de construir relações de

confiança tem, em longo prazo,

efeitos muito positivos para o

desempenho dos indivíduos e da

empresa em seu conjunto. Portanto, para formar

líderes globais, as companhias devem prestar

atenção a esse detalhe, mas sem perder de vista

as restrições culturais.

O

por sebastian reiche, yih-teen lee, miguel ángel canela e pablo cardona | ilustração thinkstock

partir dos intercâmbios dire-tos entre chefes e subordina-dos, um modelo muito ligado às sociedades ocidentais, de estilo individualista.

No entanto, essa pesquisa aborda a construção como um processo relacional, em que a confiança não só aumenta graças à relação pessoal en-tre ambas as partes, mas tam-bém graças a uma conduta pró-social generalizada, que inclui ações que beneficiam outros membros da empresa e a organização em seu con-junto. Essa abordagem inte-gra melhor os valores das so-ciedades coletivistas, em que a confiança afetiva não é tão necessária no momento de gerar reciprocidade.

De fato, os resultados in-dicam que, nas culturas coleti-vistas, os diretores não neces-sitam de vínculos afetivos para corresponder à conduta pró--social dos empregados. Isso não significa que os vínculos sejam subestimados, mas sim

que a reciprocidade não é con-siderada uma obrigação mo-ral; por isso, não é necessário um esforço prévio para assen-tar a confiança na relação.Além disso, a investigação constata que a confiança afe-tiva adquire mais importân-cia quando o comportamento pró-social se orienta para indivíduos concretos do que quando se orienta para a or-ganização em geral.

mAximizAr BeNefíCioS Para que a organização seja be-neficiada, a conduta pró-social deve surgir de uma preocupa-ção genuína pelos demais, no lugar do interesse próprio ou da expectativa de retorno. Portan-to, se trabalharem em um país coletivista, os diretores que já enfrentam culturas individualis-tas devem superar o incômodo que possam gerar entre seus subordinados com uma conduta pró-social antes de estabelecer uma relação de confiança.

Caso sejam fortes as in-terações generalizadas, isto é, aqueles em que as pessoas se ajudam sem saber quando, como ou quem as correspon-derá, os diretores poderão criar vínculos mais integradores do que com outras formas de inter-câmbio social.

As empresas podem fomen-tar esse tipo de intercâmbios dando protagonismo aos mes-

mos nos processos de seleção e avaliação e por meio do exem-plo de seus diretores.

CoNtrA A CorreNte Essas sugestões contrastam com as abordagens da maioria de empresas, que não as con-templam por medo de que os di-retores fiquem expostos e se tor-nem vulneráveis à manipulação. No entanto, esse efeito pode ser evitado se os diretores aprende-rem a avaliar corretamente as motivações subjacentes dos em-pregados, de acordo com suas especificidades culturais.

sebastian reiche e yih-teen lee são professores de Direção de pessoas nas organizações do iEsE Business school.

miguel Ángel canela é professor de Análise de Decisões do iEsE Business school.

Pablo cardona é professor do CEiBs.

http://www.ieseinsight.com/


(deBAte)ConTrAponTo | maconha

O tema sobre legalizar ou não

a maconha volta e meia vem à

tona, principalmente quando em

algum lugar do mundo passa a

ser permitido o seu uso. Casos

como a legalização da maconha no

Uruguai, o Estado do Colorado se

tornar o primeiro dos EUA a vender

para recreação, e a autorização

da Justiça para importação de

um remédio derivado da droga

a uma menina com epilepsia

reacenderam esse debate.

Convidamos dois especialistas no

tema para argumentarem os pontos

positivos e negativos dessa liberação.

por marcelo faria e fernando albuquerque | ilustração thinkstock

argumentação a favor da guerra às drogas se baseia em três questões básicas: moral (uso das drogas em si), econô-

mica (aumento do poder econômico dos traficantes) e social (aumento na criminalidade). Entretanto, tais argumen-tos não correspondem à realidade e à teoria econômica. Explico os motivos.

Na questão moral, temos visões filosóficas de três autores diferentes: Hobbes, para o qual nascemos em estado de guerra, com o estado sendo neces-sário para impor a moral e a ordem; Rousseau, para o qual nascemos como “bons selvagens” e somos corrompidos pela civilização; e Locke, para o qual nascemos livres para atuarmos como desejarmos, com o estado natural não sendo bom ou ruim, apenas anárquico. No ponto de vista liberal, baseado em Bastiat e Locke, temos três direitos naturais (vida, liberdade e propriedade) e qualquer violação a um destes direi-tos constitui uma agressão. Em outras palavras: o estado não deve dizer o que você pode ou não inserir em seu próprio corpo e você deve ser livre para fazê--lo, desde que não entre em conflito com os direitos naturais de outra pessoa.

Na questão econômica, a proibição às drogas faz com que apenas produtores dispostos a enfrentar os riscos legais de venda atuem no mercado, gerando disputas de território, ausência de defesa legal – impulsionando o tráfico de armas – e corrupção de policiais. Abrir tal

mercado levaria a uma óbvia competição dos atuais monopólios que o dominam com novos produtores – e até mesmo atuais usuários que resolvessem plantar suas próprias drogas – minando o poder dos atuais cartéis do tráfico ao aumentar a concorrência e reduzir os preços. Isso já tem acontecido nas regiões de plantio de drogas no México, onde o poder dos cartéis das drogas tem caído desde que estados americanos como o Colorado legalizaram o uso recreativo da maco-nha, principal produto destes cartéis.

Na questão social, a proibição das bebidas alcoólicas nos EUA, entre 1920 e 1933, e a atual guerra às drogas mostra-ram um aumento no número de homicí-dios e roubos, tanto pelo aumento das disputas entre traficantes, policiais e usu-ários, quanto pela necessidade da polícia utilizar seus recursos escassos – tempo, recursos humanos financeiros – para combater as drogas ao invés de crimes mais graves. No Colorado, que legalizou o uso recreativo da maconha há pouco mais de quatro meses, houve redução no número de crimes violentos (homicí-dios, estupros e sequestros) de 6,9% em comparação com o mesmo período de 2013, enquanto crimes contra a proprie-dade (furtos em geral) caíram 11,1%.

A sociedade brasileira precisa superar o preconceito e discutir de forma pragmática os aspectos morais, sociais e econômicos da questão. Desestatizar a maconha é salvar milhares de vidas e retirar milhões de pessoas da influ-ência dos atuais cartéis de drogas.

A

você é a favor da legalização da maconha?

Sim!

marcelo Faria é presidente do instituto Liberal de são paulo e bacharel em Administração de Empresas pela

universidade de são paulo.


(deBAte)

nicialmente, embora existam defensores para ambas as circunstâncias, é importante destacar a diferença entre (i)

legalização da droga e (ii) descrimina-lização do consumo. Enquanto que a descriminalização alude à atipicidade do consumo individual da droga (consu-mir), a legalização está relacionada em tornar a droga lícita em todos os seus aspectos (do plantio à comercialização).

Dentro do Ordenamento Jurídico vigente, ambas as condutas são tipificadas criminalmente nos artigos 28 e 33 da Lei nº 11.343, de 23 de agosto de 2006, a qual, entre outros aspectos, estabelece normas para repressão à produção não autorizada e ao tráfico ilícito de drogas. Atualmente, existem projetos de leis recém apresen-tados que não apenas descriminalizam o consumo, mas também regularizam o con-trole, a plantação, o cultivo, a colheita, a produção, a aquisição, o armazenamento, a comercialização e a distribuição da droga.

No entanto, mesmo que tal projeto de

lei seja aprovado e sancionado, este pade-cerá de inconstitucionalidade por violação a diversas disposições contidas na Cons-tituição Federal, com destaque especial para o artigo 196, segundo o qual “a saúde é direito de todos e dever do Estado”. É importante atentar que a vida é um direito indisponível, devendo-se compreender neste a saúde do indivíduo, a qual consiste em elemento para a sua preservação.

Com efeito, pesquisas demonstram que são diversos os malefícios que a maconha ocasiona aos seus usuários, tais como perda de memória, câncer (pulmão, laringe, boca e testículo), problemas respiratórios (bronquite e tosse), além de taquicardia, ataque cardíaco e acidente vascular cerebral.

Além dos efeitos físicos do uso da maconha, há ainda os efeitos psicológicos da droga, cujo princípio ativo se trata de uma substância psicoativa denominada Tetrahidrocanabinol, que atua diretamen-te no cérebro do usuário, provocando alucinações e delírios persecutórios.

INão!

Fernando albuquerque é especialista em Direito processual Civil pela Faculdade Farias Brito, tem mBA em Direito Tributário pela Fundação Getúlio Vargas e é sócio do escritório imaculada Gordiano

sociedade de Advogados.

Nesse aspecto, denota-se que os efeitos nocivos da maconha transcendem a “indi-vidualidade” do usuário, haja vista que, es-tando este sob efeito da droga, expõe ter-ceiros a riscos. Feitas tais considerações, acredito que devam ser mantidas as tipi-cidades criminais relativas à maconha.


O primeiro grande numerólogo e matemático conhecido da história foi Pitágoras, 400 a.C., mas desde tempos imemoriais, egípicios, chi-neses, gregos e romanos já eram adeptos do estudo arquetípico dos números ou da nume-rologia. Hoje, os números estão em pratica-mente tudo – e isso inclui os vários campos da Administração: do Marketing às Finanças, da Teoria Clássica à Moderna. Separamos alguns casos que fazem os números serem tão pode-rosos, principalmente no mundo empresarial.

O pO d3rdOsnú me rOs—texto dandara costa | ilustração niandson leocádio

O valOr de ser O númerO Iniciar algo conta inúmeros pontos e dá bastante vanta-gem a quem o faz, tornando-o memorável devido ao sentimen-to de surpresa suscitado pela inovação. Analisemos o exemplo do astronauta Neil Armstrong, notabilizado por ter sido o primeiro homem a pisar o solo lunar. Todos se lembram de sua declaração a respeito da viagem espacial: “Um pequeno passo para o homem, um grande salto para a humanidade”.

Contudo, quem se lembra do nome do segundo astronauta a realizar a mesma proeza, Buzz Aldrin? E que dizer do terceiro? Ser o primeiro é uma condição privilegiada reconhecida mun-dialmente. Para os marqueteiros, essa é uma das forças mais poderosas em branding.

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a regência dO A Terra é habitável por ser o terceiro planeta do nosso sistema solar, não sendo nem tão quente nem tão gelado. O poder do número três vem da evolução do cérebro humano, que se desenvolveu como parte do nosso sistema de proteção. Gostamos de ter opções, no entanto, não muitas. Três opções são suficientes para que não escolhamos nem a mais quente nem a mais gelada. Mais do que isso confunde nosso cérebro no momento da escolha.

Nos negócios e no marketing es-tratégico, ao analisarmos o mer-cado, sempre o categorizamos em três níveis: A, B e C; quente, morno e frio; alto, médio e baixo. Na maioria dos mercados, há três líderes de quem nos lembramos, como, por exemplo, no mer-cado automobilístico norte--americano: GM, Ford, e Chrysler (Fiat). São três as categorias das medalhas olímpicas: ouro, prata e bronze. Além disso, na música, a terceira nota de toda escala gera a harmonia primária que os ouvidos humanos acham prazerosa de ouvir.

33

dedOs na mãO

Em uma mão e em um pé pos-suímos cinco dedos, o mesmo número médio de memorização do cérebro humano. A ideia de contagem com base no cinco vem desde a pré-história. A conferên-cia de animais ou armas sempre era feita de cinco em cinco, com riscos em madeira ou nós em cordas. Hoje, crianças aprendem a contar com o auxílio da mão.

No mundo empresarial, o cinco também tem a sua relevância. De acordo com a relação de fatias de mercado e lucratividade desenvolvida pela consulto-ria Boston Consulting Group, companhias cuja participação dos lucros representa 20% ou mais de um mercado interno são quase sempre rentáveis. Ou seja, coincidência ou não, em um setor, geralmente há cinco empresas relevantes.

55 elementOs fundamentais dO marketing Em várias culturas, sete é um número que traz sorte. São sete as maravilhas do mundo, sete continentes, sete anões e sete pecados capitais. Para criar uma estratégia de marketing, muitos partem do conceito dos 4 Ps (produto, preço, promoção e praça); contudo, atualmente é disseminado nos cursos de Administração que o “marketing mix” na verdade engloba sete elementos: pesquisa de mercado, imagem corporativa, estratégia de posicionamento, produto, preço, distribuição e promoção.

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centavOs Seja como for, o poder dos 0,99 é inegável, seja qual for a época. Mas por quê? Um estudo realizado pela Escola Rutgers de Administração de Empresas, em Nova Jersey, constatou que os preços terminados em 99 passam aos consumidores a impressão de preço redondo com um leve abatimento.

Na década de 1960, Dave Gold e sua esposa possuíam uma loja de bebidas e frios no sul da Ca-lifórnia que vendia vinhos pelos seguintes preços: US$ 0,79, US$ 0,89, US$ 0,99 e US$ 1,49. O casal notou que as garrafas de US$ 0,99 faziam bem mais sucesso que os demais, daí surgiu a fran-quia “99 Cents Only” (apenas 99 centavos, em português). Mais recentemente, a partir de 2003, Steve Jobs salvou a indústria mu-sical do aniquilamento, ao adotar o conceito dos “99 centavos” na venda de músicas pela internet.

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negócios | humor

Porta dos Fundos, Dona Irene, Bode Gaiato. Se você nunca ouviu falar em nenhum desses comediantes que transformam humor na web em dinheiro, está na hora de

conhecê-los e de – ironicamente – levá-los a sério.

por marcela agra | ilustração niandson leocádio

Quando risadas se tornam negócios


Quer no Facebook, YouTu-be ou em um misto de televisão com web, são inúmeras as pla-taformas de humor que viraram negócios no Brasil: Porta dos Fundos, Dona Irene, Bode Gaia-to, Gina Indelicada, Não Salvo, Jesus Maneiro, Não Faz Senti-do, Ajuda Luciano e tantos, tan-tos outros. Através de acordos publicitários, monetização de visualizações e visitas, criação de merchandising próprio e outras formas de transformar risadas e sucesso de público em dinheiro, esses criadores de conteúdo cômico para internet cresceram e desenvolveram aquilo que começou com uma boa ideia e recursos limitados, em empreendimentos.

Superando formatos cômi-cos ultrapassados e batidos, os vídeos e páginas dedicadas a piadas se dão bem como ne-gócio porque atraem grande número de fãs e espectado-res, seduzindo o interesse de anunciantes. A verdade do humor mais autoral e menos enlatado contribui para criar empatia no espectador/leitor. A página Bode Gaiato (no Facebook), por exemplo, foi criada por um morador de Re-cife/PE, e faz piadas em forma

ma câmera e um computador. Um script cômico. Por vezes, nada de script, apenas confiança na graça natural do momento.

Uma postagem no Youtube, no Facebook, algumas visualizações, alguns likes. Um certo ânimo para fazer de novo. Um pouco mais de curtidas, acompanhadas de compartilhamentos. Mil visualizações. “Isso pode dar certo”. Assim, com quase nenhum dinheiro e uma ideia na cabeça, somados a muito esforço e criatividade, surgem grandes negócios humorísticos na internet.

U

de tirinhas com cenas tipica-mente vistas em Pernambuco e regiões próximas. O sucesso da fan page entre nordestinos se dá por causa dessa identi-ficação, que acontece naquele momento em que o internauta ri e compartilha a postagem porque já passou pela situação e diz “minha mãe é igual” ou “isso já aconteceu comigo”.

Marketing 3.0: o aliado do huMor eMpreendedorMuitas empresas, por percebe-rem a autenticidade presente no humor, passaram a investir em um marketing mais leve, menos engessado, que faz graça com o seu produto ou serviço. A percepção desse fenômeno e a consequente mudança na forma de fazer marketing contribuem para os negócios cômicos na internet, estabelecendo novas alternativas de publicidade: ao invés de figuras públicas re-citando textos decorados, de forma nada autêntica, temos histórias criativas envolvendo os produtos divulgados. Xuxa, a “rainha dos baixinhos”, fazendo propaganda do hidratante Mo-nange, por exemplo, não “cola” mais. O espectador sabe que

ela não usa o produto e acaba se sentindo ridicularizado pelo publicitário. “O humor em nos-sas propagandas é um formato de comunicação, não mais uma tendência. Estamos falando de uma mudança de ciclo, como houve do marketing 1.0 para o 2.0; hoje se fala em marke-ting 3.0. O brasileiro é muito criativo, e outros países, que eram referência em marketing e propaganda, hoje buscam em nossos escritórios o formato de comunicação que fazemos, incorporando humor”, afirma Ariana Lenz, professora de Marketing na Universidade Ca-tólica de Santa Catarina, que faz parte do Grupo PUC-PR.

Uma das marcas pioneiras em apostar fichas nesse novo marketing foi a rede de res-taurantes Spoleto. Após um ví-deo sátira feito pelo Porta dos Fundos, canal humorístico no YouTube que tem mais de oito milhões de inscritos, fazendo pouco do atendimento em res-taurantes fast food (o vídeo não citava o Spoleto, mas era obvia-mente sobre a franquia), Edu-ardo Ourivio, sócio da rede, de-cidiu inovar. Ao invés de levar a sério a brincadeira e apelar para meios judiciais contra os humoristas, o empresário pediu para que o vídeo tivesse o nome mudado de “fast food” para “Spoleto” e contratou a trupe para criar uma réplica, brincan-do ainda mais com a situação.

Hoje, com o leque de ca-nais, mídias e entretenimento, é muito fácil mudar de canal, seja na TV ou no YouTube. “Comento com alguns clientes e em sala de aula, que atual-mente é mais divertido assistir aos comerciais, do que a alguns programas de televisão que ain-da não entenderam essa forma inteligente, criativa e super bem

humorada de vender”, diz Aria-na Lenz. Segundo ela, vender um produto no contexto da co-média é uma ótima opção para criar um relacionamento entre consumidor e marca.

Essa ligação com o marke-ting é fundamental na constru-ção da comédia como empre-endimento. O Bode Gaiato, por exemplo, incorpora em suas ti-rinhas humorísticas anúncios de marcas locais, fazendo marke-ting sem perder sua irreverên-cia característica. Dona Irene, comediante de um canal local de Mossoró/RN, é garota-pro-paganda da Eletro Shopping, aparecendo nos comerciais te-levisivos da rede de lojas. A pá-gina Ajuda Luciano, que divulga posts e comentários engraçados encontrados no perfil do apre-sentador Luciano Huck, criou camisetas com os posts mais memoráveis da página. Quer fazendo divulgação própria ou para outras marcas, os humo-ristas encontram suas maiores oportunidades de negócios nes-se novo modelo de marketing.

Como ser levado a sério fazendo piada na internet, en-tão? Visibilidade, regularidade e autenticidade. A visibilidade do canal Porta dos Fundos foi o que incentivou o Spoleto a in-vestir em um marketing feito por eles, e isso se aplica a todos os criadores de conteúdo citados. O sucesso de público dessas plataformas é o que as torna interessantes para anunciantes. A regularidade de posts fará o conteúdo perdurar na memória do espectador, gerando enga-jamento e fidelidade. Enfim, autenticidade. Fazer humor não deve ter como fim exclusivo o ganhar dinheiro. As boas opor-tunidades de negócios surgirão para aqueles que criarem algo novo, genuíno e particular.


por marcela agra | imagem thinkstock

marketing | Exposição

gente Que vira marca: o Que aprender com

o marketing das celebridades


Novos rostos aparecem nos tabloides toda semana, mas a maioria cai no esquecimento. Aqui desvendamos o segredo de marketing dos que aproveitam a fama e permanecem em evidência.

ocê já ouviu falar em uma moça

chamada Kim Kardashian? Não?

Pois está na hora de conhecê-

la. “Por quê?” – talvez você

pergunte. Para começar, de acordo com a Forbes,

no período de junho de 2012 a junho de 2013, US$ 15

milhões líquidos se somaram à sua fortuna, que já

passa dos US$ 50 milhões. A fonte de sua renda são

reality shows sobre sua vida, produtos desenvolvidos

com seu nome, além de anúncios com grandes

marcas internacionais. Juntamente com suas

irmãs, ela tem uma rede de lojas de roupas e

acessórios chamada Dash, com unidades em Miami,

Los Angeles e Nova York. As irmãs Kardashian

desenvolveram ainda perfumes, linhas de roupa

para grandes lojas de departamento e maquiagem

para drogarias. O império (e patrimônio) da família

só aumenta e se consolida.

A construção de uma marca pessoal, e no caso citado aci-ma, familiar, é um processo delicado e complicado. Isso por-que criar um negócio em cima de uma personalidade real, e não inventada especificamente para representar um produto ou empresa, joga com a privacidade e cotidiano da vida de alguém. Não é fácil se expor dessa forma. Celebridades que

não ficaram conhecidas por sua profissão, mas se fizeram simplesmente por saber apro-veitar os 15 minutos de fama são ainda mais intrigantes nesse sentido. Grazi Massafe-ra e Sabrina Sato, por exem-plo, levam o título infame de ex-bbb’s, mas souberam escapar do eventual esqueci-mento, transformando caris-ma em dinheiro.

Na terra do Tio Sam, a cultura das celebridades é ainda mais forte e comum: famílias inteiras – como os Kardashians – ganham fama por serem um pouco fora do convencional, estarem envol-vidos com pessoas famosas ou por qualquer outro moti-vo aparentemente irrelevan-te. Inúmeros reality shows e a hiperexposição que eles proporcionam transformam pessoas quaisquer em cele-bridades da noite para o dia, especialmente com a ajuda das redes sociais. O que faz algumas delas permanece-

rem em evidência, enquanto a maioria cai no esquecimento, é o x da questão. Conhecer essa resposta pode mudar a forma como vemos e fazemos marketing.

de personal stylist à realeza de hollywoodKim Kardashian era só mais um rosto bonito em Holywood. Trabalhava como stylist de al-guns famosos e era amiga de Paris Hilton, herdeira dos ho-téis Hilton. O que colocou seu nome no mapa foi um vídeo ín-timo de relações sexuais com seu ex-marido, que vazou na internet em 2007. Apesar do estresse e transtornos vindos do fato, Kim conseguiu trans-formar a má fama em oportu-nidade de negócios. Sua famí-lia assinou um contrato para um reality show no canal E! naquele mesmo ano, e a partir dali ganhou visibilidade.

“Keeping Up With the Kar-dashians” (em tradução livre,

V


“Acompanhando os Kardashians”), que já está no ar há sete anos, virou um hit, dando origem a outros programas de te-levisão sobre a vida deles. Desde então, a fama do clã, especialmente a de Kim, cresceu exorbitantemente, tornando a fa-mília uma das mais ricas e proeminentes do mundo das celebridades.

Onde o marketing entra nessa his-tória toda? Hoje o nome Kardashian significa luxo internacionalmente, mas nem sempre foi assim. Foi um trabalho de construção de marca, de branding. A exposição da família no programa gerou fãs e não clientes, e o engajamento dos primeiros é sempre muito maior. “Os fãs são os consumidores mais fi-éis, por isso é importante encantá-los, dar a eles possibilidades diferen-ciadas, permitir o contato mais próximo dele com o ídolo, fornecer informa-ções em primeira mão… É como criar um progra-ma de fidelização para um produto ou serviço, por exemplo, tomando todo o cuidado para que se pos-sa angariar novos fãs”, afirma Karla Ikeda, pós--graduada em Marketing e autora do e-book Profissão: famoso – como gerenciar imagens de sucesso.

Um ponto-chave da ascensão é, por-tanto, o sentimento de identificação que os Kardashian causam nas pessoas. O consu-midor, que é na verdade fã, não compra produtos Kardashian ou endossados pela família porque eles são de boa qualidade ou suprem as suas necessidades, sim-plesmente, mas porque eles remetem a modelos fashion e de lifestyle que soam mágicos, mas ainda assim autênticos, alcançáveis. “Uma mulher que compra roupas da Kardashian Kollection não está comprando um vestido, mas a chance de parecer e se sentir uma Kardashian”, diz Meredith Coburn, professora de Marke-ting na DePaul University, em Chicago.

A interatividade e exposição são ou-

tros fatores decisivos para o sucesso. Kim Kardashian sabe manter os fãs entretidos e interessados nela, usando esses aspectos. Sua página oficial no Facebook tem mais de 20 milhões de curtidas, e os seguido-res da socialite no Twitter também passam desse número. As redes sociais possibili-tam a aproximação com os admiradores, funcionando também como plataforma para sua imagem comercial. Se ela posta no Instagram uma foto usando o mais novo look da sua coleção de roupas, meninas do mundo inteiro imediatamente procuram

saber onde comprá-lo. A imagem de vida vendida através de redes sociais é atrativa para mulheres, que desejam imitá-la, e para homens, que desejam alguém como ela. O que há de tão sedutor na vida de Kim?

o segredo do sucessoCelebridades são como empresas, e suas próprias imagens são a marca que vendem. As que alcançam o sucesso e permanecem em posição privilegiada, o fazem graças a alguns elementos espe-cíficos. “Manter-se em evidência acaba sendo uma consequência de três pilares básicos: talento, carisma e um bom ge-renciamento de carreira [...]. Se falta um desses elementos, o artista não se sustenta ou, ainda que se mantenha na mídia por meio de hiperexposição, sua

A principal vantagem em associar uma marca a uma celebridade é a

possibilidade de usufruir de seu brilho e credibilidade.

imagem acaba não sendo tão bem vis-ta”, afirma Ikeda.

Como já falado, a identificação é ou-tro fator essencial na construção de uma imagem de sucesso. Por isso tantas ce-lebridades e artistas são utilizados em campanhas publicitárias, o que, de fato, traz benefícios para ambos os lados. “A principal vantagem em associar uma marca a uma celebridade é a possibili-dade de usufruir de seu brilho e credibi-lidade (ou admiração) junto ao público para alavancar a venda de produtos e

serviços”, aponta Ikeda. É o que acontece também com o jogador de futebol Neymar Jr., um fenômeno do marketing nos últimos anos. Sua imagem agrega verdade aos produtos e marcas que ele representa, por despertar nas pessoas um sentimento de empatia.

Como aplicar em outros tipos de negócios, então, os princípios usados por pessoas que transformaram seus nomes em marcas? Meredith Coburn resume em alguns passos: abrace o branding, desenvolvendo sua marca e a forma como as pessoas a enxergam; concentre-se na mensa-

gem – qualquer que seja o assunto, Kim Kardashian se manifesta, ela é parte da “conversa”. Mantenha-se ativo nas redes sociais, interagindo com os fãs, dando in-formações importantes, pedindo a opinião deles. Kim não só posta fotos dos seus tra-balhos como modelos ou dos seus looks na web, mas faz perguntas e pede feedback de seus seguidores, o que gera engajamento.

Por fim, abuse da criatividade e reno-ve-se sempre. Quando os fãs menos es-peram, Kim Kardashian anuncia um novo projeto, algo diferente, que empolga seus admiradores e parceiros de negócios. Por causa desse hábito, somado às estra-tégias de marketing, o que começou com um reality show e uma loja de roupas, se transformou num império internacional de mais de US$ 50 milhões.

marketing | Exposição


Marcelo, é uma super tentativa de moderni-zação e uma tendência forte de implemen-tação nas empresas, principalmente nas de tecnologia da informação, onde foi criado pelo ex-empreendedor Brian Robertson, essa técnica compreendida como uma “Tecnologia Social”. Ela é democrática e se remete à participação das pessoas no pro-cesso de tomada de decisão, a serem mais criativas, autônomas e muito transparentes em suas posições. Vejo que tudo está muito relacionado à influência do Capital Intelec-tual, à expansão da mente e da inteligência, que foram muito bem definidos por Peter Drucker – o poder do uso da inteligência das pessoas para maior participação e co-operação nas organizações. Esse modelo não enfatiza os cargos das pessoas, mas suas responsabilidades e o reconhecimento pela dedicação e trabalho em conjunto.

Temos uma série de títulos de Drucker e sobre ele que merecem ser lidos. Eu reco-mendo toda a sua obra, mas posso listar al-guns títulos como: As 5 perguntas essenciais que você deverá fazer sobre a sua empresa, O gerente eficaz, Inovação e espírito Empre-endedor, a tríade: O homem, A sociedade, A administração, e A profissão de administra-dor. Outros títulos imperdíveis são Drucker em 33 Lições e o Legado vivo de Peter Dru-cker. Existem muitos outros, mas acredito que você tenha um bom início com esses. Considero as leituras clássicas fundamen-tais para o embasamento da formação do administrador. Em suas respectivas áreas, temos os melhores autores, como Philip Kotler em Marketing, Michael Porter em Estratégia, Jim Collins em Liderança, Ad-ministração de Richard Daft, e Administra-ção de Schermerhorn Jr, John R.

Marcos, essa é uma grande inquietação de todos os profissionais, após a fase da rotina, como: que caminho seguir? Como ganhar mais? Qual conhecimento preciso dominar a mais para permanecer em meu emprego? E por aí vai. Afirmo para você, o melhor a fazer é manter o equilíbrio. Vivemos a era da criatividade, da inovação, das startups, da independência financeira e, naturalmen-te, das incertezas, ansiedades e ambições. A ascensão social de nossa sociedade e o fortalecimento do nosso capital intelectual nos situam exatamente com dúvidas como a sua, porém, você não pode desprezar sua potencialidade. Verifique se é nessa área que você quer trabalhar, se vai te deixar mais feliz, e aí sim vá fundo. Não há erro nessas escolhas, Drucker diria para você estimular o espírito empreendedor, e somar os novos conhecimentos às suas atividades.

Peter Drucker sempre defendeu a demo-cracia, foi um estimulador do empreende-dorismo à luz do pensamento de Shumpeter e, com uma visão particular sobre o futuro, defendeu a sociedade de consumo como modelo de sustentabilidade econômica em forma de cadeia, ou seja, o capitalismo baseado na distribuição de renda e na res-ponsabilidade. Em suas aulas, expressava sua indignação em relação à corrupção e ao enriquecimento ilícito por parte de grandes líderes e empresas gigantes que visualizavam apenas o lucro acima de tudo. Drucker percebeu a importância das novas realidades econômicas e sociais, o avanço dos países asiáticos e também a sociedade pós-capitalista, fator primordial e exclusivo para a sociedade e também seus governan-tes repensarem o mundo.

Atuo há quase dez anos na área fiscal tributária, porém, estou infeliz. Dois anos atrás tive uma experiência na área administrativa e gostei. Estou para iniciar também um MBA em gestão de pessoas e de negócios. Na verdade, são várias perguntas. Devo mudar? Será que estou no caminho certo com o que faço?marcos josé santos

CArrEirA

sEm hiErArQuiA

Gostaria de saber mais sobre o modelo de gestão sem hierarquia, ou holocracia. Esse é um modelo que pode se aplicar a qualquer tipo de negócio ou se limita a certas áreas e/ou tamanho da empresa.marcelo henrique

Não é bem uma pergunta, mas gostaria de indicação de livros para os administradores em formação.sanzio fillemon

LEiTurA

Qual o modelo político-econômico mais van-tajoso segundo o Pai da Administração? lourival conrado

O QuE Drucker

fAriA?

tire suas dúvidas através da ótica

dos pensamentos de Peter Drucker,

considerado o pai da administração

moderna. Basta enviar a sua pergunta,

curiosidade ou questionamento para

[email protected]

o responsável pelas respostas é o professor raniere rodrigues dos santos, diretor geral da the Drucker society of Brazil – recife, coordenador de extensão na Faculdade dos guararapes e um dos principais pesquisadores de Peter Drucker no Brasil.

por raniere rodrigues

DÚViDas | DruCKEr rEspoNDE

sisTEmAs


por eber freitas e lívia maria | imagens simão mairins

caPa | EsTrATégiA

E v i ta r E s ta b E l E c E r d i r E ç ã o , s E n t i d o E p r o p ó s i t o pa r a a v i d a é t r i l h a r u m c a m i n h o i n c E r t o E n o c i v o n a b u s c a d E

s u a s r E a l i z a ç õ E s p E s s o a i s . s E v o c ê s E E s q u i va d E s s a s r E s p o n s a b i l i d a d E s , E s tá n a h o r a d E r E v E r E p l a n E j a r

s u a v i d a c o m E s t r at é g i a s q u E t r a g a m r E s u lta d o s .


omos todos sonhadores inatos, possuidores de desejos e aspirações. Casar, ter filhos, fazer aquela tão esperada viagem, conseguir o cargo na

empresa que sempre imaginou, comprar aquele carro com o motor potente, ter o reconhecimento em seu trabalho. Por mais variado que seja, fazer projeções é uma característica intrínseca de todo o ser humano. Mas, como conquistar todos os nossos sonhos no curto período de tempo que nos é dado pela natureza? Como atingir satisfação plena na vida quando, muitas vezes, na velocidade imposta pelo dia a dia, estamos em busca de quantidade e não qualidade?

S

Muitas pessoas esperam um sinal divino, que as coisas caiam do céu, seja pela simples acomadação ou por esperar que tudo irá me-lhorar por si só. No geral, existe uma dificuldade em, após identificar uma necessidade, dar um próximo passo para resolver o problema. Um “culpado” bastante apontado nesses momentos é o tempo: “eu ainda não fiz isso porque não tive tempo” é uma frase que provavel-mente você já deve ter escutado algumas vezes (se você mesmo já não a repetiu). No entanto, o que muitas vezes se esquece é que nós mesmos somos os grandes responsáveis pela realizações de nossos sonhos e aspirações – e que, com dedicação, trabalho árduo e plane-jamento, é possível realizar boa parte deles.

Da mesma forma que empresários e empreendedores têm suas metas de vendas e lucros para seus negócios, é necessário estabele-cer objetivos pessoais claros e alcançáveis. Se o gestor não possui uma vida pessoal organizada e estrategicamente pensada, dificil-mente conseguirá comandar uma empresa ou sua própria carreira de maneira funcional.


P R I M E I R O P A S S OPara dar início a um planejamento estra-tégico pessoal, você deve, primeiramen-te, estar ciente da sua situação de vida. Esta capacidade de autoconhecimento e autoanálise lhe dará discernimento para diferenciar quais são os seus desejos e objetivos sinceros, separando-os daque-les que “foram passados ao longo da vida como ‘ideais a serem alcançados’”, afirma Heloisa Capelas, coach e especialista em Psicodinâmica Aplicada aos Negócios.

Quando se faz planos, entretanto, é necessário pensar na vida como um todo. Para o educador Tom Coelho, não existe sucesso se não olharmos uma série de fa-tores que afetam vários comportamentos e momentos da nossa rotina, que ele ca-racteriza como “sete vidas” (veja o box). “Integrar, conciliar e harmonizar vários elementos da nossa vida pode significar o caminho mais curto para você encontrar o sucesso e a felicidade”, afirma.

Segundo os especialistas, entretanto, olhar e privilegiar apenas a principal di-mensão de um objetivo é um dos maiores erros na hora de colocar em prática um plano de vida. Quando se mantém uma vi-são limitada da vida, perde-se o que acon-tece paralelamente e isso pode significar a perda de oportunidades que adicionariam novas perspectivas.

“Os dois únicos fatos verdadeiros para qualquer pessoa são que você nasce um dia e vai morrer em algum outro dia. O que acontece entre essas duas datas depende de seu modo de vida”, reflete Tom Coelho. Não adianta fazer planos na esfera financei-ra ou profissional e gastar toda sua energia na realização desse sonho para, no fim, es-tar exausto fisicamente e emocionalmente.

O R G A N I Z A Ç Ã O P E S S O A L E P R O F I S S I O N A LO administrador Douglas Duran, hoje aos 60 anos de idade, precisou organizar a vida desde cedo. Aos 7 anos, já trabalha-va como engraxate, passando a vendedor de frutas na estação de trem e, depois, entregador. Seu passado em nada lembra a atual posição de vice-presidente de fi-nanças do grupo editorial Abril e CEO da

quantas vidas você tEm?

5. sociEdadE E comunidadEComo ser social, não podemos e nem conseguimos viver isolados do contato interpessoal. Par-ticipar de encon-tros com amigos e colegas de trabalho é essencial para aprender a conviver com as diferenças e exercitar habili-dades importantes para a conquista de objetivos.

6. bEns E possEssão“A maioria de nós, mortais, associa a felicidade ao bem-estar, este ao conforto, este à posse de bens materiais”, diz Coelho. Porém, o problema está em privilegiar o material em detrimento das outras áreas da vida. Acumular riqueza não é tudo, porém uma parte importante na busca da felicidade.

1. saúdE E EsportEColocar o corpo em primeiro lugar não é questão de egoísmo ou narcisismo, mas de necessidade. “Mantendo-se bem você estará apto a buscar o melhor em todas as suas demais vidas”, afirma Tom Coelho.

2. Família E aFEtividadEQuando se está psicologicamente saudável, é possível transmitir esses bons sentimentos para aqueles que o rodeiam. Além disso, cultivar relaciona-mentos doentios atrasa o desenvol-vimento da sua vida como um todo.

3. carrEira E vocaçãoTrabalhe com o que gosta. Executar tarefas que lhes são prazerosas impul-siona a produtividade e o deixa mais perto dos objetivos a serem alcançados.

4. cultura E lazErTire um momento para se divertir. Tra-balhar até a exaustão – mesmo que seja com algo que lhe dê prazer – o torna cego para novas ideias. Re-laxar a mente ajuda a trazer novos olhares e a tomar decisões sem se sentir pressionado.

7. mEntE E EspíritoAté mesmo aqueles que não possuem nenhuma crença religiosa, acreditam que a mente é uma das mais poderosas ferramentas que pos-suímos para transpor obstáculos, nos superarmos e nos compreendermos.

Aparentemente óbvia, a pergunta acima nos faz pensar a forma que compartimentalizamos as diferentes áreas da nossa existência: em nichos que, em uma análise superficial, não interagem entre si. Tom Coelho, em seu livro Sete Vidas, contesta a inexistência desse relacionamento e afirma: é preciso construir um equilíbrio entre todas as áreas para alcançar objetivos e sonhos. Abaixo listamos as sete áreas que precisam de cuidados mútuos para não transformar seus planos em meras listas de afazeres.

caPa | EsTrATégiA


DGB, a holding de logística do grupo. A experiência o ensinou uma lição valiosa: é possível se projetar para o futuro, mas planejá-lo não é tarefa fácil.

Duran conta que sempre foi organizado e para controlar as contas diárias comprou um caderno de anotações. “Abri várias colunas, do primeiro ao último dia do mês, onde anotava meus gastos reais e o ba-lanço diário do que estava sobrando ou faltando para cumprir meus objetivos”, comenta.

Enquanto que, para Douglas, estruturar a vida pes-soal foi o que ajudou em sua carreira, para José Ru-bens a necessidade surgiu através do seu próprio ne-gócio. Quando abriu o “Guia-se Negócios” a ideia era ter um guia de anúncios para as cidades de cada um dos sócios, porém, a sociedade eventualmente desmo-ronou. O administrador, analisando os concorrentes, percebeu que as empresas do setor não contavam com uma organização adequada nas áreas de atendimento ao cliente e desenvolvimento de produtos e serviços. “Decidi que nosso compromisso principal deveria ser com os resultados do cliente”, relembra.

Para conseguir alinhar seu posicionamento com as novas diretrizes da empresa, Rubens precisou reestru-turar sua vida. “Eu penso o seguinte: eu preciso ser feliz, meus colaboradores precisam ser felizes, meus franqueados precisam ser felizes e os clientes e os usuários precisam também”.

Da sua experiência, ele ressalta que é preciso de-finir bem o que você quer para transmitir com facili-dade e exatidão para o público. “Não adianta a sua missão de vida ser diferente ou se contrapor à missão da empresa. O planejamento só funciona se a cultura, missão, visão e valores estão bem alinhados, pessoal e profissionalmente”, finaliza.

G E R A Ç Ã O Y , P L A N E J A M E N T O E C A R R E I R AUma das dificuldades que os jovens esbarram na hora de se planejar é a falta de visão em longo prazo e o imediatismo pelos resultados exigidos por eles mesmos. Duran culpa a formação da “geração Ins-tagram”, com sua “arrogância e falta de humildade”, pelas frustrações que encontram pelo caminho, prin-cipalmente no profissional. “Eles não conseguem se sentir satisfeitos com o trabalho porque acham que são os melhores”, critica. “Fazem parte de uma ge-ração que sempre teve tudo nas mãos e não apren-deu a ter certas responsabilidades e a dar valor ao que tem. Eles não acham que precisam se esforçar para atingir o sucesso”.

As mudanças ocorridas no estilo de vida da popu-lação criaram, na visão de Duran, uma necessidade de planejamentos que sejam em curto prazo, de no

máximo 12 meses. O especialista em fi-nanças pessoais Maurício Galhardo com-partilha da opinião e aconselha a sempre estipular prazos para suas metas, dessa forma, atribuindo o valor desse sonho na sua vida: o que é mais importante e preci-sa ser realizado primeiro? “Quando você coloca data, está mudando a situação de um sonho para um objetivo e a coisa co-meça a ficar mais palpável”, explica.

Por isso, todo planejamento, por mais que tenha um foco, deve ser flexível. Mui-tas vezes nos deparamos com situações que fogem ao nosso controle e que neces-sitam de tomadas de decisões que alteram o futuro. A partir do momento que você estabelece um objetivo a ser alcançado, não se deve fechar os olhos para as outras oportunidades que surgem no meio do ca-minho e que devem ser consideradas.

A P A N h A d O T E ó R I C OSabe aquela história contada por Sun Tzu de vencer a guerra antes da batalha? Ou melhor, de evitar a todo custo a própria batalha para vencer a guerra? Essa é uma das melhores imagens para se ter em men-te quando o assunto é estratégia. “Não procures vencer teus inimigos à custa de combates e vitórias”, recomenda. Quan-do um general domina todas as variáveis envolvidas no conflito, sua vitória é certa; quando deixa ao acaso, corre o risco de ficar à mercê do inimigo ou de simples-mente medir forças no campo de batalha.

Faz sentido. Um conflito tem um cus-to alto para vitoriosos e derrotados, e a estratégia é a melhor maneira de encer-rar o combate com a menor quantidade de baixas possível, o mais cedo que pu-der – se possível, antes de começar. No mundo corporativo, pode-se calcular as baixas em tempo gasto, profissionais en-volvidos, horas trabalhadas, refeições, salários, benefícios e – o mais importante – o timing do mercado. “Pior do que ter uma estratégia rasa é não ter estratégia”, afirma o executivo e professor de Admi-nistração Carlos Alberto Júlio.

Antes de pensar na estratégia, no entanto, é necessário entender o plane-jamento. Como essa palavra é mastigada

muitas mEtasatrapalham?É preciso que se estabeleça uma quantidade de metas que você possa lidar sem pressão, para que não desista no meio do caminho. À medida que suas realizações vão acontecendo, pode-se incluir novos objetivos a serem perseguidos. Se um de seus objetivos é grande demais, foque apenas nele por um momento. Pense e estude todas as possibilidades e, sempre que possível, distrinche-o em pequenos (porém não muitos) outros marcos idealizadores. Ajuda na visualização se você escrever todos os sonhos em um papel em branco. “É importante ver que quando a pessoa escreve isso, você percebe o que não está fazendo. É muito comum encontrar pessoas que parecem saber o que querem, mas em nenhum momento pararam para pensar nisso”, indica o especialista Maurício Galhardo.


como Faz?Rebouças explica que, bem ou mal, cada empresa tem sua estratégia. E, bem ou mal, cada qual aplica de uma maneira que lhe parece melhor, independente se isso é feito de forma eficiente e eficaz. Porém, quando há uma forma – um esquema definido e fielmente executado –, diferentes metodologias tendem a englobar os elementos fundamentais de uma estratégia bem consolidada. E isso vale para a vida pessoal. São quatro etapas no planejamento estratégico: diagnóstico, missão, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação.

ad infinitum nas salas de aula dos cursos de Adminis-tração, não é necessário um aprofundamento maior nestas páginas. Henry Mintzberg, autor de Ascensão e queda do planejamento estratégico destaca cinco for-mas de compreender o conceito:

1. Planejamento é pensar o futuro;2. Planejamento é controlar o futuro;3. Planejamento é tomada de decisão;4. Planejamento é tomada de decisão integrada e,

o mais importante;5. Planejamento é um procedimento formal para

produzir um resultado articulado na forma de um sis-tema integrado de decisões.

“O que capta a ideia de planejamento acima de tudo é sua ênfase na formalização, a sistematização do fe-nômeno ao qual se pretende aplicar o planejamento”, explica. A formalização, de acordo com Mintzberg, é a chave. Pode se referir a “decompor”, “articular” mas, principalmente, “racionalizar” o processo. Significa, trocando em miúdos, pegar um papel, lápis e criar uma representação gráfica do que está estruturado em sua mente. “Acima de tudo, o planejamento é caracterizado pela natureza de decomposição da análise – reduzindo situações e processos a suas partes”.

Planejar torna-se, portanto, uma ferramenta es-sencial para coordenar e mensurar a produtividade, racionalizar os processos e, sobretudo, antecipar o futuro. De modo básico, o planejamento se subdivide em estratégico, tático e operacional, conforme o tipo de decisão que se precisa tomar, segundo notação de Djalma Rebouças no livro Planejamento Estra-tégico. “De forma resumida, o planejamento estra-tégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa”, relata.

Apenas grandes empresas devem planejar e pensar estrategicamente seu futuro? A resposta é não. Segundo Júlio, pequenas empresas e até mesmo as pessoas em sua individualidade devem ter noções de estratégia sem precisar recorrer a teorias e méto-dos complexos. Assim, pode-se dizer que qualquer planejamento de vida em nível pessoal é estratégi-co – uma vez que uma pessoa é indivisível, não dá para determinar que seu cérebro coordene e planeje e que suas mãos façam o trabalho operacional. O sistema já é perfeito, não tem o que melhorar. Resta saber o que você quer, e como chegar lá.

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apps para ajudar no planEjamEnto Em divErsas situaçõEs

íconE do app

d isp on ívEl Em p ort uguês

vErsão gr at ui ta

pl ataFormas

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diagnóstico

Parece frívolo, mas é determinante ter um objetivo que possa ser alcançado por etapas, “pois somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia apresen-tada”. No diagnóstico, são definidos também a visão e os valores da empresa. Em um nível pessoal, pode-se considerar os valores como os princípios consolidados durante a criação e formação do indivíduo, e a visão como suas aspirações – algo que requer uma boa dose de autoco-nhecimento.

Ao final do diagnós-tico, você irá obter as seguintes informa-ções:

Forças Quais são os meus pontos fortes e como posso utilizá-los melhor;

FraquezasQuais são os meus pontos fracos e como torná-los irrelevantes ou adequá-los;

oportunidadesQuais são as oportu-nidades que tenho e como aproveitá-las;

AmeaçasQuais são as ameaças que vou enfrentar e como evitá-las ou superá-las.

instrumEntos

objetivo O que você pretende, afinal, atingir. Para esse destino é que de-vem ser direcionados os seus esforços;

DesafiosFeitos que precisam ser conquistados, porém com um prazo, e quantificáveis;

metasPassos, também quantificáveis, para se chegar aos desafios e objetivos;

projetosTrabalhos que devem ser executados com resultados espera-dos, considerando os recursos e tempo que deverão ser gastos;

planos de açãoReunião das partes comuns dos projetos, direcionadas ao objetivo.

controlE E avaliação

“Por mais bela que seja a estratégia, esporadicamente você deve analisar os resultados”, dizia Winston Churchill. E essa é a etapa a ser cumprida antes de reiniciar o ciclo. Você deve criar indicadores para avaliar o desem-penho, o quanto você se desviou do objetivo, desafios, metas e pro-jetos e, então, tomar uma atitude com as informações dispo-níveis. Por fim, esses resultados devem ser acrescentados ao planejamento estra-tégico, e o processo recomeça.

missão

Também requer auto-conhecimento. Rebou-ças define a missão como o “motivo central da existência”. Ou seja, o que você quer fazer, para quem você quer fazer e por quê. Os propósitos vão informar quais são os setores dentro da missão onde você vai atuar – ou já atua. Depois são montados os cenários do futuro, com base nas infor-mações coletadas até então e nas projeções. Com isso, você vai saber se posicionar estrategicamente diante do que você quer ou espera para o futuro.

trip advisorAuxilia mochileiros e viajantes em geral com base em indica-ções de pessoas que já visitaram os lugares indicados, com base em fotografias e comentários.

iOS, Android, Windows Phone, Windows 8.1, Nokia

tripsharECom 500 mil alterna-tivas de hospedagens em 20 mil cidades pelo mundo, o app fornece um ambiente onde o usuário pode planejar tanto viagens com vários itinerá-rios quanto passeios simples.

trElloApresenta a proposta de ser uma alternativa às versões virtuais do post-it, permitindo o gerenciamento intui-tivo e prático das listas de tarefas do dia a dia.

WundErlistPermite a criação de listas diversas, incluindo de tarefas. É possível sincronizar as listas em diversos dispositivos, mas algumas opções só estão disponíveis na versão paga.

monEyWisEAplicativo com alguns anos de estrada, tem como ponto forte a parte visual. Os gráficos facilitam a compreensão e gerenciamento das finanças. Foi eleito pelo LifeHacker como “O Melhor Aplicativo de Monitoramento de Orçamento para Android”.

guiabolsoSe propõe a ser uma solução completa na área de planejamento financeiro pesso-al – possui inclusive sincronização com o internet banking ca-dastrado, mas apenas para conferência de saldo e extrato.

pockEtÉ um aplicativo que sincroniza endereços da web salvos em sua conta entre diversos dispositivos. A versão paga salva as páginas web para sempre – mesmo se forem retiradas do ar.

balancEd scorEcardA metodologia dispen-sa apresentações para os administradores. O aplicativo para iPad auxilia na criação de gráficos e monitorar a estratégia empre-sarial. O preço é um pouco mais salgado do que a média dos apps: US$ 24,99.

Web, Android, iOS, Kindle Fire, Win-dows 8

Android

Web/Browser, Android, iOS, Windows Phone, Black-berry, WebOSe S60, Desktop

AppStore Mac, Chrome-book, Web, Android, iOS, Kindle Fire

Web, iOS

iOS (apenas iPad)

v I A G E N S T A R E F A S F I N A N Ç A S P R O d u T I v I d A d E


conta aí | jogATiNA

O repórter da administradores teve uma missão: jogar muitas rodadas do carteado mais popular do planeta e descobrir a relação do jogo com o campo dos negócios. O resultado dessa jornada você acompanha a seguir.

por ravi freitas | imagens thinkstock

o Que aprendi sobre administração em uma mesa de pôQuer


o Que aprendi sobre administração em uma mesa de pôQuer

uando se é adolescente, poucas coisas são tão divertidas quanto fazer tudo que nos foi ensinado a não fazer. E uma dessas diversões, que descobri ainda jovem, era apostar. Sem dinheiro suficiente para sair

de casa todos os finais de semana (afinal, ser jovem é caro), costumávamos trocar notas de R$ 10 por moedas dos menores valores possíveis para jogar pôquer: quanto mais moedas de 5 e 10 centavos, melhor.

Q

Minha paixão pelas cartas do baralho não era uma coisa nova. Desde pequeno brincava de seja lá o que fosse com elas: tentar ser mágico (horas perdidas tentando adivinhar as cartas escolhidas pelos meus parentes), jogar paciência (de verdade, não esse for-mato do computador), relancinho (alguém lembra?). Aos 10 anos, aprendi a jogar sueca com meu avô e vencer de toda a família nas festas. Bom, isso até eu descobrir o mundo do pôquer.

Mas o meu “relacionamento” com as cartas foi de idas e vindas. Nos separamos, até, recentemente, surgir uma pergunta na redação: o que se aprende de Administração em uma partida de pôquer? E, com toda minha vasta experiência no campo dos carteados, me ofereci a responder.

Preciso admitir, eu realmente nunca havia parado para pen-sar que fosse possível aprender algo sobre Administração em um jogo que envolve administrar riscos, ler oportunidades, se preparar para o pior, ter estratégias em longo prazo... é, eu re-almente nunca tinha pensado bem no assunto.


engravidando nove mulheres”. A paciência é algo tão impor-tante para um bom administra-dor quanto respirar ou saber escrever. É só você parar para pensar nas grandes empresas. Nenhuma – por mais dinâmico que o mercado seja hoje – con-segue se tornar um player do mercado da noite para o dia.

Então, nunca entre esperan-do receber a maior recompensa possível no início. Aliás, para receber as boas recompensas, é necessário saber o quanto apostar. O que nos leva ao nos-so próximo ponto...

Finanças: coMo saber quando investir o MíniMo ou quan-do dar all-inApós algumas partidas e ao olhar para minha carteira, per-cebi algo que já havia me es-quecido: eu sempre tinha mais dinheiro na minha época de pôquer. Quando eu era um ávi-do jogador (e por ávido quero dizer jogar três a quatro parti-das ao vivo por mês e algumas online), eu conseguia passar o mês com minha mesada! Hoje, mesmo trabalhando, o dinheiro vai se esvaindo. E sim, isso ti-nha a ver com o pôquer.

Durante o jogo, diversas decisões são feitas sobre o que fazer com o seu dinheiro. Se você tem dez mil em fichas, bom, apostar 500 não é muita coisa, né? Mas se você possui apenas mil, os 500 já são a me-tade de tudo que você possui. Correr riscos é empolgante, mas quanto mais você se arris-car em coisas desnecessárias (como um 2 e 9 de diferentes naipes na mão), menos você vai ter para se arriscar com coi-sas que realmente importam.

Então, para conseguir esclarecer essa questão, decidi voltar a jogar. Liguei para os meus amigos (e isso seria uma oportu-nidade ótima para vê-los, já que as intem-péries da vida fizeram com que esse gru-po de amigos se reunisse com a mesma frequência que alguém vai ao dentista). Trocamos as notas de R$ 10 por moedas, compramos petiscos e bebidas para nos mantermos acordados e logo coloquei o motivo da reunião na mesa: “o que eu posso aprender sobre Administração jogando pôquer?”. Claramente teríamos que pensar um pouco fora da caixa para chegar às conclusões que queríamos al-cançar – e assim o fizemos.

Depois de alguns encontros para a jogatina, um deles de quase seis horas sem interrupções e já vendo o sol nascer, chegamos às conclusões que você irá ler a partir de agora.

paciência: coMo não Focar apenas eM uM royal straight FlushDesde o início de meus dias como jo-gador de pôquer, meu sonho era con-seguir o Royal Straight Flush, a melhor mão possível do jogo. Combinando uma sequência de Ás, K, Q, J e 10, todos do mesmo naipe, você automaticamente ga-nha a mão, ou seja, leva a mesa.

Apesar de comum nos filmes (o que me fez buscar incessantemente por essa mão, afinal, se o James Bond conseguia, por que eu não poderia também?), obter um desses na vida real não era nada fácil. Mais do que difícil, a probabilidade de acontecer é de uma em 650 mil. Em todos meus anos de pôquer, eu nunca vi acontecer, seja comigo ou com alguém na mesa.

Então foi daí que tirei minha primeira lição. Assim como nem todas as cartas que eu receber no pôquer vão se tornar um Royal Straight Flush, nem tudo na vida profissional e pessoal acontece quanto de-sejamos tão imediatamente.

Há uma frase do “legendário” e “folcló-rico” investidor Warren Bufett que destaca o seguinte: “por maior que seja o talento ou o esforço, algumas coisas exigem tempo: não dá para produzir um bebê em um mês

conta aí | jogATiNA


Call, isso é, pagar a aposta mínima, já é um gasto. Fazer isso com uma mão que não vale a pena se encaixa em duas cate-gorias: ou você arrisca demais por algo que não vai trazer o re-torno que precisa para compen-sar, ou é um blefe, e essa última parte cobriremos já já.

O oposto de correr ris-cos a todo o momento é não se arriscar de jeito algum. E isso também não vai te levar a nada, afinal, “correr riscos” faz parte da vida de um admi-nistrador. Algumas mãos são boas o suficiente para valer a pena a aposta. Dar all in (confiar todas as suas fichas) no mesmo 2 e 9 de diferentes naipes é tão errado quanto dar fold em dois K, isto é, desistir de uma mão promissora. Dê all in naquilo que você con-fia! Acredita no retorno e está seguro de que sua proposta é rentável? Aposte suas fichas.

Marketing: coMo Fingir que tenho dois ases na Mão coM uM 3 de paus e uM 7 de espadasBlefe é um dos principais elementos do pôquer. Saber vender o seu produto como sendo totalmente superior a todos os outros é uma habi-lidade que poucos possuem. Mas, bem mais que blefar, saber reconhecer um blefe é tão importante quanto; o que na vida de um administrador é saber quando não comprar ou aceitar um produto. Afinal, o blefe, no fim das contas, tem como fundamento a men-tira e a atuação.

Muito comum na rotina de administradores e empreen-dedores, as “propostas irre-cusáveis”, ou seja, as que pro-

metem demais e nada cumprem, também estão no pôquer. Mãos vencedoras são mascaradas de mãos ruins, para que to-dos apostem e caiam.

Dar raise, ou melhor, aumentar a aposta feita pelo seu adversário, é uma das maneiras mais comuns de blefe. Pen-sar duas vezes ao ver isso acontecer é importante, afinal, não é porque aquela empresa diz que seu produto é bom que você deva acreditar. No fim das contas, se você vacila e alguém consegue fazer você cair, saber se reerguer e ter um pla-no B para tudo que estiver ocorrendo é sempre o mais indicado. O que nos faz pensar no último ponto...

estratégia e prepara-ção: ou coMo reagir a uM par de ases na Mão do seu adversárioVocê se viu encurralado no pior momen-to possível: seu adversário tem um par de ases na mão e já fez uma quadra com os outros dois ases que saíram durante o flop, isto é, as cartas que ficam sobre a mesa. O que fazer? Se desesperar? Não, assim como no pôquer, no mundo dos ne-gócios precisamos sempre de um plano B. Mesmo que essa última medida seja desistir. Não tem como vencer com essa mão? Dá fold e deixa para a próxima.

Conhecer as pessoas com quem você está lidando, conhecer o mercado que você quer se aprofundar, conhecer o as-sunto sobre o qual sua empresa vai focar, tudo isso ajuda. Saiba se preparar e mon-tar uma estratégia de crescimento para sua empresa. Saiba observar o mercado e se mova antes dele.

Saiba também colocar dentro da sua estratégia o gasto de suas fichas. Apesar de termos falado disso na parte de finan-ças, aqui estamos falando do uso das fichas antes da partida começar. Seja precavido com o que vai gastar. Se algo der errado, saiba que a culpa foi sua. A falta de prepa-ração e estratégia tanto no pôquer quanto nos negócios é um dos principais motivos para perder todas as fichas apostadas. Por-que no fim, assim como a Administração, o pôquer não é um jogo de azar.


Francisco olympio de oliveira: marketing e empreendedorismo nos anos 1930

aDministraDor na História | FrANCisCo oLympio

embalagem rosa com letras brancas é

inconfundível. Assim como o cheiro e os

diversos usos do Leite de Rosas. Pre-

sente há 85 anos no mercado, a marca

pode se considerar uma das mais tradicionais do Brasil.

Carioca de berço, a Leite de Rosas nasceu inspirada nos

seringais amazonenses onde trabalhava seu fundador,

Francisco Olympio de Oliveira.

A

O ex-seringalista se mudou para o Rio de Janeiro após o início da crise da borracha e, aos 52 anos, lançou no mercado um cosmé-tico feminino cuja fórmula foi desenvolvida por um amigo farma-cêutico, que lhe vendeu os direitos de comercialização.

O líquido feito à base de álcool e cânfora passou a ser pro-duzido e embalado pelo próprio Francisco e sua esposa na ga-ragem de casa, no bairro de Laranjeiras, Zona Sul da cidade. Para não incomodar a vizinhança, ele martelava as caixas de madeira apenas no horário em que o bonde passava.

Em 1929, ele obteve o direito de produzir e comercializar o produto batizado de Leite de Rosas. A família, então, se mudou para o bairro do Jardim Botânico onde foi instalada a sede da empresa e o primeiro funcionário foi contratado. Para divulgar o cosmético, Francisco usava o rádio e pregava cartazes pelos postes da cidade durante a madrugada, ignorando a proibição no período do Estado Novo de Getúlio Vargas.

Entretanto, essas não eram as únicas estratégias de marketing adotadas pelo em-presário. Francisco passou a patrocinar artistas famosos como Orlando Silva e Elza Marzulo, além de convidá-los para serem “o rosto da mar-ca”, como foi durante mui-to tempo a cantora Carmen Miranda. Ousado, Francisco Olympio patrocinou concur-sos como o Miss Brasil e de-safiou os costumes da época ao ser o primeiro a colocar modelos de biquini em seus anúncios e a contratar mu-lheres na posição de gerên-cia da empresa, fazendo com que elas recebessem salários mais altos que os dos homens.

O filme It fez com que a atriz Clara Bow se consagras-se como a primeira “It girl” do mundo. Conhecendo a força do termo, a marca lançou seu slo-gan “O preparado que dá it” e rapidamente o Leite de Rosa se

tornou um dos produtos mais desejados no Brasil na década de 1920. A empresa também foi a primeira a popularizar as grandes promoções interativas com os consumidores, dentre elas a “Escreva uma carta para Judy Garland”.

Após a morte de Francisco Olympio, em 1961, a empresa passou a ser comandada por Henrique Ribas, genro do fun-dador. Sob o seu comando, na década de 1980, a empresa se expandiu e passou a investir nos mercados do Norte e Nor-deste. Ele diminuiu os custos da produção trocando as em-balagens de vidro para o plás-tico e reforçou a identidade da marca substituindo o branco pelo rosa. Hoje, a companhia continua sendo gerida pela fa-mília de Francisco Olympio e aposta em novas linhas de de-sodorantes e cremes hidratan-tes, sem perder o caráter tra-dicional do Leite de Rosas.

1942 1961

1955 20141929

morre Francisco olympio e seu genro assume o comando da empresa

Abertura da primeira fábrica Leite de rosas

Leite de rosas patrocina o concurso miss Brasil

A marca é consagrada como uma das mais

tradicionais do Brasil

A empresa Leite de rosas é registrada e passa a comercializar seus produtos

aos 52 anos, o ex-seringalista Francisco olympio de oliveira se mudou do amazonas para o rio de Janeiro para fundar uma das marcas mais queridas do Brasil, a Leite de rosas.

linHa do tempo

por agatha justino | imagem divulgação

2003

1976

Lançamento de novas e

modernas linhas de produtos

Lançamento do Talco Barla


empreendedor ou empregado?por flávio augusto | ilustração niandson leocádio

lucro e o prejuízo são a justa remuneração pelo capital de risco investido, dimensionados unicamente pela performance do empreendedor em seu negócio. O

salário é a remuneração mensal, sem risco, pelo tempo especializado empregado, dimensionado pela oferta e procura no mercado. Vamos analisar os prós e contras dos dois cenários:

o lado do eMpreendedor

• O empreendedor deve colocar em risco um di-nheiro conquistado que tem aplicado. Se pegar um empréstimo, ele é responsável pelo pagamento, por isso, não apresenta garantias. Isso se chama risco.

• Em troca, ele não tem limites em seus ganhos, caso seu negócio prospere. O que estabelece o seu ganho é sua performance e não uma remuneração estabelecida pela oferta e procura do mercado.

o lado do eMpregado

• Não emprega capital. Emprega o seu tempo. Seu salário e direitos trabalhistas são garantidos por lei.

• Tem o seu ganho medido pelo mercado, podendo assim ficar limitado por circunstâncias que não dependem dele.

O que vou dizer agora não é uma regra, pois isso é bem pessoal. Essa é apenas a minha opinião através da qual fiz algumas escolhas em minha vida.

O principal benefício de ser empregado é não ter o risco. Agora, analisemos isso. Será que realmente não há nenhum risco? A empresa pode demiti-lo ao preço de apenas um aviso prévio de 30 dias mais 40% de multa sobre o FGTS. A empresa pode quebrar e você sequer receber os seus direitos.

Sua área de atuação pode ter um excesso de

O

geração De VaLor

OPÇÕES

Flávio Augusto é um dos principais ícones do empreendedorismo no Brasil. Em 2011, criou o projeto Geração de Valor, que utiliza as redes sociais para compartilhar sua experiência com os jovens e profissionais que desejam chegar mais longe na carreira.

oferta de mão de obra desvalorizando o setor. Sua profissão pode ser extinta com a criação de novas tecnologias. O empregado pode ter um chefe com o qual não há identificação, prejudicando sua carreira. Pode ser substituído por profissionais mais jovens e mais baratos. O empregado pode ser vítima de “puxadas de tapete” de colegas, etc.

O fato de ter o salário determinado pelo mer-cado e não por sua produtividade, ficando a mercê de fatores externos, em minha análise, nunca me agradou nem um pouco. Se, na moral da história, como empregado, eu tivesse meu ganho limitado, não seria tão sem riscos assim. Então, assumir de vez os riscos empreendendo em troca de maiores oportunidades sempre me agradou muito mais.

Se eu voltasse aos meus 18 anos, duro como eu sempre fui, eu não teria nenhuma dúvida. Faria tudo da mesma maneira. Em minha empresa, eu estimulo os meus funcionários a empreenderem por meio de uma franquia. Os meus executivos empreendem ao meu lado. Escrevo este texto para que você reflita e analise o caminho que se adéqua mais ao seu perfil. Infelizmente, muitos apenas seguem a boiada e sequer fazem essa análise.


mente aBerta

spam

seth godin escreveu 13 livros que foram traduzidos em mais de 30 línguas. Cada um tem sido best-seller. Ele escreve sobre a revolução pós-industrial, a forma como difundir ideias, marketing, parar de fumar, liderança e, acima de tudo, como mudar tudo.

o que é spam?por seth godin | ilustração niandson leocádio

pam é uma mensagem comercial, não solicitada, imprevista e irrelevante, enviada em massa. O e-mail que você não pediu para receber, o lixo egoísta em

meio aos comentários que tenta vender algo, a ligação eletrônica em celulares promovida por uma empresa que se supõe ser o Google Maps.

Alguns spamers (autores dos spams) vão lhe dizer que tudo que você precisa fazer é optar/ escolher. Mas, claro, o grande problema com o spam é que ele requer uma ação do destinatário, ação esta que, possivelmente, não pode ser medida em escala (quantas vezes por dia nós temos que optar comunicar com negócios que nunca pedimos para ver – em primeiro lugar, que nunca pedimos para saber a respeito?). Pessoas são inteligentes o suficiente para saber que quando os spams passam a ser aceitos profissionalmente e socialmente, todos os sistemas abertos desmoronam.

Spam está nos olhos do espectador – de quem vê – e é aí que entra minha definição de marketing de permissão: se a pessoa com quem você está se comunicando sentiria sua falta caso você não aparecesse, você tem permissão. Por outro lado, só porque você sabe o e-mail ou o telefone de alguém por ter aprendido a automatizar um captcha ou a hackear um fórum de discussão, não significa que você seja bem-vindo lá.

O que responder para o empresário que diz: “claro, está bem, mas como você conseguiu permissão primeiramente? Para começar, como eu posso ser notado sem mandar spams para as pessoas?”. As duas respostas: 1- gaste algum dinheiro e banque anúncios socialmente aceitáveis em escala, chamados de publicidade; ou 2- “fale a dez pessoas”.

É fácil contar quantas vendas você realizou com uma lista de spam. Mais difícil, porém, mais importante, é contabilizar de quantas pessoas você perdeu a confiança. Confiança, como sabemos, é a essência da conectividade e da transação, e spam é o dispositivo radioativo antitruste.

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guru da Fórmula mágicapor bruno teixeira | ilustração niandson leocádio

ltimamente o que mais vemos sendo publicado por empresas especializadas em consultorias miraculosas são fórmulas prontas para o sucesso, passo

a passo para ser isso ou aquilo, várias e várias coisas que, segundo suas promessas, trarão o sucesso a partir de determinada receita.

Como vivemos num mundo bombardeado por informações, acabamos caindo nas garras dos gurus das fórmulas mágicas. Acontece assim: estamos navegando pela internet e, de repente, aparece uma publicidade ou até mesmo um post, dizendo revelar o segredo que mudará a sua vida para sempre.

Claro que não estou generalizando que esse tipo de informação não é útil, pois a experiência compartilhada por alguém de sucesso irá dar um norte mais claro na vida de quem deseja seguir um caminho parecido, mas o que vemos ultimamente são pessoas seguindo fielmente as receitas que deram certo para outras pessoas; pessoas que são totalmente diferentes e viveram vidas completamente diferentes.

Uma pessoa não pode definir a fórmula do sucesso para outra. O sucesso, seja lá como

U

confira a versão ampliada desse artigo em:

adm.to/formulamagica

queremos o seu texto publicado aqui na revistacadastre-se em administradores.com e publique artigos em sua conta. os textos mais interessantes serão selecionados e poderão estar na próxima edição da Administradores.

artigo Do Leitor

SUCESSO

for, é um estado de espírito do qual somente o próprio ser pode idealizá-lo ou tê-lo já realizado. Como definir o que é sucesso? Sucesso para uma dona de casa, por exemplo, pode ser sempre deixar o seu lar aconchegante para receber quem ela ama, para um jovem pode ser trabalhar no Google e não importa em qual cargo, para outros pode ser o empreendedorismo ou criar um projeto revolucionário. Cada um deve encontrar o que é sucesso para si e, para isso, o nível de autoconhecimento deverá ser elevadíssimo.

O grande problema é a perda do controle da própria vida. O ser humano tende a querer respostas prontas, seja quando consulta um amigo, quando desabafa com a família ou até mesmo navegando na internet. Para ter uma vida grandiosa não é preciso ter a resposta para tudo e sim fazer as perguntas certas nas horas certas. Por que isso é importante para mim? Qual o significado disso para minha existência? Isso me torna importante? E a pergunta que é mais interessante: estou cumprindo minha missão de vida?

Cuidado com os gurus das fórmulas mágicas. A fórmula até pode ser mágica para ele, mas é óbvio que não será para você! Encontre sua própria fórmula mágica.

Bruno Teixeira é técnico em Recursos Humanos no Metrus Instituto de Seguridade Social, administrador do site Opção Estratégica, apaixonado por Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional.


Já imaginou uma peça de roupa à prova de odores que cuida da sua saúde? Pensando nisso, uma startup desenvolveu a omsignal — cami-seta que mede sua respiração e coleta informações sobre o ritmo cardíaco, frequência e atividade respiratória, dedu-zindo se você está ou não estressado. além disso, a camiseta feita com fibras especiais elimina os odores da transpiração do dia a dia, evitando que o seu nível de estresse aumente.

o carbon não é um smartwatch, mas sim um relógio comum com “pode-res especiais”. ele utiliza a luz solar para gerar ener-gia e a transfere para objetos que precisam de carga. ou seja, ele capta a luz solar, trans-forma em energia e carrega smartpho-nes, tablets e afins. o produto é à prova d’água e busca Us$ 15 mil em doações. Para receber um carbon na pré-ven-da, o contribuinte precisa depositar Us$ 75 na conta do projeto, no kicks-tarter.

Fora doquadrado

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Sabe aquela ideia mirabolante que você já teve, mas nunca tirou do papel? Então, foi exatamente o oposto o que fizeram os responsáveis por esses 12 produtos a seguir. Para realizarem suas ideias incomuns, eles tiveram algo em comum: buscar financiamento popular através do crowdfunding (e tiveram sucesso).

essa é para os pre-guiçosos de plantão. a Lifx smart Light é uma lâmpada inteli-gente que é contro-lada via aplicativo no smartphone. através desse app é possível mudar a intensidade da claridade e a cor da luz. a ideia foi publicada em 2012 no kickstarter, arreca-dando mais de Us$ 1,2 milhão, quando necessitava “apenas” de Us$ 100 mil. a Lifx é vendida por Us$ 99.

omsigNAL

o Dash entrou na vibe dos objetos smarts. o pequeno aparelho é um fone de ouvido inteligente, que transmite ao usuário informações como a distância percorrida em um exercício, sua velocidade média, gasto calórico, entre outros. o Dash tam-bém bloqueia o som, além de permitir que o som externo chegue aos ouvidos mesmo com o aparelho sendo usado. o projeto arre-cadou mais de Us$ 2,8 milhões, quando a meta era de Us$ 260 mil.

DAsh

LiFx smArT LighT

FLyKLy smArT WhEEL

a Flykly smart Wheel é uma roda inteligente que transforma uma bici-cleta simples em um produto hightech. ela atua forçando a corrente para que a bike se movimente, permitindo ainda controlar a velocida-de máxima através de um aplicativo. caso seja roubada, ela envia a atual localização para o smartphone do ver-dadeiro dono, além de travar a roda. cerca de Us$ 700 mil foi o arrecadado no crowdfunding. a roda está em pré--venda por Us$ 590.

o Doorbot é um dispositivo similar às campainhas tradicionais de hoje, mas é equipado com uma câmera rotativa, alto-fa-lante, microfone e uma conexão Wi-Fi. a ideia é simples: saber quem toca a sua campainha (ou quem tocou, já que a câmera grava as imagens e arquiva na memória quando ativada). graças ao crowdfunding, a Bot Home automa-tion arrecadou o dinheiro e colo-cou o Doorbot em produção. o valor do equipamento é de Us$ 199,00.

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41 CArBoN

por stwart lucena | fotos divulgação

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o oUYa é um console de games que deseja disputar espaço com os já consagrados Xbox e Playstation. seu diferencial é que, por ter sido financia-do pelo público, ele é bem mais barato que os outros (Us$ 99 nos eUa) e ainda irá disponibilizar os jogos de graça. o oUYa é o segundo projeto que mais captou dinheiro na história do kickstar-ter, atrás apenas do já citado Pebble. os Us$ 950 mil necessários se tornaram Us$ 8,5 milhões.

Para os amantes da natureza que moram em apartamentos, por exemplo, o smart Herb traz uma novidade. o projeto foi criado para cultivar plantas dentro de casa. com ele você não precisa regar o solo, a base já dá os nutrientes necessários para as plantas. também não precisa expor a luz, os LeDs já fazem isso. a ideia precisava de Us$ 75 mil e arrecadou Us$ 625 mil. as bases estão à venda por Us$ 99.

o Pebble é o respon-sável pela campanha mais bem sucedida do site kickstarter. ele nada mais é que um relógio inteligente e precoce, que che-gou ao mercado antes mesmo dos smar-twatches de grandes empresas como samsung, Lg e apple. Para a construção da tecnologia foi pedido Us$ 100 mil, e a cam-panha arrecadou 10 milhões de dólares. o Pebble foi uma das atrações principais da consumer elec-tronics show, feira de tecnologia realizada em Las Vegas, em janeiro de 2014.

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o oculus rift é um equipamento de re-alidade virtual para games, criado para que os jogadores mergulhem em um universo virtual. o projeto pediu Us$ 250 mil em doações, arrecadou quase 10 vezes isso, mais de Us$ 2,4 milhões. o oculus rift tem sen-sor de movimentos e imagens em 3D, que se movem conforme o usuário mexe sua cabeça. em março, o Facebook “colocou” os óculos e apostou na compra do pro-jeto por dois bilhões de dólares.

ilustrações e de-senhos nunca mais serão os mesmos. a 3Doodler é uma caneta capaz de desenhar em três dimensões. a tinta dela é um tipo sim-ples de plástico que derrete e constrói um desenho em 3D de acordo com os movimentos do usuário. a técnica é similar às pistolas de cola quente: o plástico sólido é colocado, sai derretido e endu-rece. os criadores pediam Us$ 30 mil para desenvolver a caneta. receberam Us$ 2,3 milhões. a 3Doodler é vendida por Us$ 99.

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a narrative é um pequeno apare-lho que – quando programado – tira uma foto a cada dois minutos. as fotos são armazenadas na web e podem ser vistas através de um aplicativo para smartphones. o aparelho é pequeno e pode ser preso à roupa em um click. a empresa queria Us$ 50 mil para produzir a câmera, abocanhou Us$ 500 mil em doações. as câmeras são comercializadas por Us$ 279 no site da narrative.

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entretenimento | CuriosiDADEs, humor E susTENTABiLiDADE

Mkt de guerrilha

A Save the Children tem como característica fazer ações fortes, que criem uma compreensão emocional do trabalho da instituição – que é ajudar crianças em áreas de desastres ou de guerra. Seguindo essa linha, a ONG fez uma ação para lá de diferente na Estação Central de Copen-hagen, na Dinamarca, simulando uma missão de resgate a uma menina de 12 anos soterrada. O objetivo era fazer com que os transeuntes interagissem digitalmente através do Instagram

Uma empresa norte-americana criou um pequeno sensor que identifica rapidamente a composição de comidas e medicamentos. Batizado de Scio, o aparelho é formado por um leitor molecular que identifica as matérias orgânicas dos produtos e envia as informações para o smartphone do usuário. Basta acionar o sensor e direcioná-lo para a substância, pronto! O resultado pode ser compartilhado nas redes sociais, “prato cheio” para usuários do Instagram. Mas, que fique claro, o sensor lê apenas substâncias. Nada de tentar ler a mão do amigo.

sangue novo, vida nova?

Cientistas da Universidade da Califórnia des-cobriram que transfusão de sangue pode dei-xar você mais jovem. Não, não funciona como uma máquina do tempo, mas ratos idosos que receberam sangue de ratos jovens curaram danos cerebrais e problemas cognitivos liga-dos à idade. Apesar da falta de explicação, os estudiosos acreditam que tenha a ver com as proteínas e a forma com que elas acordam as células-tronco. Os pesquisadores acreditam que há possibilidade da cura para males ad-vindos da idade, como o Alzheimer, mas ainda não foram feitos testes em humanos.

Pensando em combater a “mão leve” dos ladrões de celulares, Apple, Google e Microsoft resolveram se unir. As gigantes da tecnologia irão adicionar o recurso kill switch em seus smartphones a partir de julho de 2015. O objetivo da ferramenta é simples: inutilizar os telefones caso sejam roubados, frustrando – em parte – a ação dos bandidos. O iOS 7 já permite que o usuário realize o travamento permanente do iPhone, mesmo se o sistema operacional for reinstalado. Algo parecido é encontrado no Android, mas nele o sistema é burlado facilmente.

até desaparecerem os escombros digitais no vídeo. As reações, em relação ao vídeo, mostravam a dramaticidade que a campanha conseguiu provocar naqueles que a viam. A agência responsável foi a We Love Talent.

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tudo que teM no seu aliMento e reMédio

apple, google e MicrosoFt unidos


descomplicando

Founder e co-FounderCriadores da empresa. Além do fundador e idealizador do projeto (founder), seus sócios, caso existam, também podem ser chamados de co-founders.

pivotarConsiste em uma mu-dança de curso estrutu-rado para testar novos modelos de negócio inicialmente pensado para uma startup.

equityEtapa em que a startup atinge relevante estabilização e tem seu capital aberto, é inserida como marca em bolsas de ações ou até mesmo torna-se atrativa para venda.

açÕes para uM Mundo Melhor

huMor

Quem vê aquelas plantas de energia eólica, com coletores que parecem moinhos de vento, não imagina que existe um trabalho de coleta de dados por trás de tudo. Assim como acontece com as plataformas de petróleo, por exemplo, os aerogeradores têm uma estrutura complexa e geram muitos, muitos dados. E para processar e analisar esses dados, são necessários programas de computador altamente complexos e caros, certo? Em geral, sim. Mas um grupo de engenheiros decidiu fazer diferente: criou um software livre e gratuito para trabalhar com esse tipo de dados e gerar informações competitivas para a indústria de energia eólica.

O Vayu – batizado em homenagem à divindade hindu dos ventos – facilita a criação de fluxos processuais, reúne informações de geolocalização das torres, e tem várias outras funcionalidades interessantes para engenheiros da área. “Sempre gostamos de software livre, somos mais programadores do que vendedores”, afirma Ricardo Zely, engenheiro que deu o pontapé

soFtware gratuito Faz análise de dados gerados por usinas eólicaspor eber freitas | imagem divulgação

inicial no projeto.Apesar de não ser cobrado

nada do usuário final, Ricardo garante que todo o projeto é tocado de forma independente, com três pessoas na equipe – sendo dois programadores e um responsável pela parte jurídica e comercial. “Queremos uma relação bem pura, interessada no usuário. Para gerar lucro, pensamos em trabalhar com espaços para publicidade, ou angariar patrocinadores para financiar o projeto”, explica.

Mas para quê um software para tratar os dados de energia eólica? O engenheiro explica: “na energia eólica, o vento é o combustível. Se alguém for construir uma usina eólica, precisa conhecer a região e os ventos profundamente – para cada tipo de vento, existe um aerogerador diferente, por

exemplo”, detalha. “É muito comum haver problemas na medição, como falhas, baterias descarregadas ou até a própria demora na comunicação desses problemas. Um software é importante para garantir a qualidade do projeto”, diz Ricardo.

Atualmente, a energia gerada pelos ventos compõe 2,38% da matriz energética brasileira. Ou seja, não está no centro das atenções, como a hidrelétrica, que responde por 63% da energia que consumi-mos e a energia gerada por usi-nas de base térmica, acionadas nos últimos meses para suprir a baixa geração por conta da seca nos reservatórios. Con-tudo, métodos alternativos e sustentáveis de gerar energia sempre são benquistos. O Vayu já está disponível na versão beta (www.vayuwind.com).

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BlockBusters

entretenimento | LEiTurA E CiNEmA

leitura

super apresentaçÕes

Você já precisou fazer uma apresentação para seu trabalho? A probabilidade de a resposta ser sim é quase 100%, pois usamos apresentações para tudo: vender um projeto, mostrar os resultados de um setor, motivar uma equipe, na faculdade...

E como encantar sua plateia - ou o seu chefe - fazendo apresentações incríveis? O livro Super Apresentações, do Joni Galvão e Eduardo Adas, respon-de a pergunta facilmente. A obra mostra com um didático passa a passo como fazer algo realmente surpreendente.

O livro é inspirado no trabalho realizado pela empresa SOAP, fundada em 2003, que produz apresentações para diversas organizações, conciliando design e consultoria. Com uma linguagem jovem e descolada, ela introduz con-ceitos explicando quem é sua empresa, o que faz e mostra alguns cases reali-zados – inclusive com os slides feitos!

A segunda parte é uma explicação de como fazer uma apresentação no “estado da arte”. Prepare-se para esquecer aqueles modelos prontos! Nessa parte, uma curiosidade é como se começa: em vez de ir direto ao Power Point, você primeiro faz um diagnóstico de quem será seu público-alvo, para entregar algo que eles realmente se interessem. Agora vamos aos slides? Ainda não. Primeiro incorpore o roteirista que há dentro de cada um de nós e no Word escreva a história que você irá apresentar. A história, o storytelling, inclusive, é algo amplamente defendido pelos autores e o grande diferencial entre apresentações chatas e aquelas no estado da arte.

Chegamos à parte mais rica des-se livro: um detalhado passo a passo de cada etapa de uma apresentação profissional. São elas: roteiro, identidade visual, criação visual dos slides, sobre o apresentador e finaliza com as ferramen-tas de apoio (aí sim, o Power Point).

Dayvson Carvalho é um mineiro que gosta dos tradicionais pães de queijo e acredita no esforço alinhado à criatividade para surpreender a todos. Criou um currículo diferente que está no www.dayvsoncarvalho.com.br.

estante

FaceBook Marketing

eMpreendedorisMo – plano de negócios eM 40 liçÕes

O livro mostra que estratégias adotam líderes do cinema, tv, música e esportes para obter vantagem competitiva e como construir um negócio em torno desses produtos.

Campus Elsevier, 320p. r$ 54,90 Editora Novatec, 360 p. r$ 75,00 Saraiva, 257p. r$ 49,90

A autora reuniu o que os profissionais de Marketing, empreendedores e interessados na área precisam saber para obter sucesso trabalhando com o Facebook.

A obra traz os principais componentes de um plano de negócio, com orientações específicas, objetivas e práticas para quem está em um empreendimento nascente.

Panda Books, 184p. R$ 47,92

Fica muito fácil entender cada parte, pois além de explicar o conceito de forma inteligente, há muitos exemplos de sucesso - e de insucesso também! - e histórias de seus clientes, como o apresentador Marcos Mion ou o piloto Luciano Burti. Ao longo do conteúdo, dúvidas que sempre vêm à nossa cabeça, como quantos slides ter em uma apre-sentação e o que colocar para chamar a atenção do público são sanadas.

O Super Apresentações não com-partilha o ditado “casa de ferreiro, espeto de pau”, pois tudo que ele mostra, utiliza durante o livro, seja no design cativante e diferente de cada página ou nas explicações divertidas, como na vez em que foi feita a “pior apresentação do mundo”, com o obje-tivo de não deixar ninguém cochilar.

Centenas de dicas, como bons – e alguns gratuitos – bancos de imagens ou para onde olhar enquanto estiver de frente para mil pessoas é um toque que faz esse livro ter um lugar cativo em sua escrivaninha. Preparado para surpre-ender na próxima apresentação?

por dayvson carvalho | imagem divulgação

por anita elberse

por camila porto de camargo

por marcos hashimoto e cândido borges


cineMa

getúlioComeça com uma voz rancorosa que diz: “eu fui um ditador e não me arre-pendo”, para depois revelar um rosto cansado e marcado pelo tempo. Por vezes, a liderança pode ser tentadora, mas tem seu preço, uma pressão vinda de todos os lados, corroendo por dentro, isolando-o de tudo e todos, até mesmo dos seus entes queridos. Ao menos é essa a sensação que você tem ao sair do filme Getúlio (2014), de João Jardim.

O longa é um thriller político com o recorte dos últimos 19 dias da vida do então presidente eleito, agora pelo próprio povo, Getúlio Dornelles Vargas (Tony Ramos, em uma interpretação excep-cional). Tem seu início com o atentado frustrado à vida do jornalista, político e principal opositor governamental, Carlos Lacerda (Alexandre Borges) em 5 de agosto de 1954, culminando com a morte do major-aviador Rubens Florentino Vaz.

O fato se tornou o estopim de uma campanha difamatória contra o presidente, onde o próprio Lacerda veio a público acu-sar Vargas como mandante do crime em um discurso transmitido ao vivo pela tele-visão, exigindo a renúncia do Governo. A administração de Getúlio é posta em che-que na frente do próprio povo. Ataques di-retos de políticos da oposição, da imprensa e em particular pelas forças armadas.

“Trabalhadores do Brasil”, assim Getúlio endereçava todos os seus dis-cursos. Uma relação íntima entre líder e seu povo é criada (uma característica de ditadores), mas é quebrada quando os indícios apontam que o mandante do atentado a Lacerda foi um dos seus homens de confiança. O povo rompe com seu amado líder e o torna vilão, através de jogadas midiáticas da oposição.

Cercado por inimigo, a única fuga que Getúlio possui é a companhia da filha, Alzira Vargas (Drica Moraes), revelando

o homem por trás do ícone. Desmis-tificando o imponente líder em pai de família, um ser humano triste e cansado, afetado cada vez mais pela pressão do seu ambiente, tendo que absorver tudo para ele, sem ter mais ninguém de confiança para compartilhar o fardo da liderança.

Já em uma situação insuportável, a pressão era para que o presidente renun-ciasse ou simplesmente se licenciasse. Após Getúlio ter abdicado de tomar qualquer posição ofensiva em sua defesa, a única saída possível ao presidente parece ter sido o suicídio. O filme dá a entender que antes de qualquer coisa esse ato foi uma ação política, um martírio em nome do legalismo, um último movimento no complexo jogo político que o cercava.

O filme acaba se tornando um reflexo involuntário do cenário político atual, com suas intrigas de Estado, corrupções expostas e as influências dos meios de comunicação. Mas João Jardim não é imparcial em relação ao seu personagem--título. O filme retrata um Getúlio, mesmo com a sua autoridade no olhar e rispidez em suas ações, que nada mais é que um personagem íntegro, que desconhecia absolutamente todos os planos do Anjo Negro - seu chefe de segurança pesso-al e principal suspeito do mandato do crime, assim o inocentando do atentado.

Talvez a fuga de Getúlio Vargas tenha sido vista como a mais fácil, como também a escolha de João Jardim de caracte-rizar o personagem como um grande defensor do bem que é estigmatizado por seus inimigos. Um “produto” muito mais fácil para ser vendido ao grande público, o mesmo público que ainda está em busca de uma figura paterna, ausente desde Getúlio Vargas.

Daslei ribeiro é um video maker que não quer entrar pra história tão cedo.

por daslei ribeiro | imagens divulgação

O filme retrata a intimidade de Getúlio Vargas, então presidente do Brasil, em seus 19 últimos dias de vida.


PontoFiNAL

49 ANOS

Walter sigollo é presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo – CRA-SP.

profissão de administrador comple-ta 49 anos neste mês de setembro. Ao longo desses anos, acontece-ram vários avanços em prol do desenvolvimento da função, no

entanto, ainda há muito o que fazer. A Administra-ção profissional é essencial e devemos trabalhar para mudar a percepção das empresas públicas e privadas, das instituições de ensino, das enti-dades e demais setores da sociedade em relação a essa questão. A responsabilidade é grande.

A Administração, apesar de ser uma profis-são ainda jovem, já encontra o seu lugar conso-lidado como a preferência entre os estudantes. Segundo o último Censo da Educação Superior, é a campeã entre os matriculados no Brasil. O curso teve mais de 800 mil matrículas em 2012, de acordo com o Inep (Instituto Nacional de Estu-dos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira).

É nossa função demonstrar aos jovens admi-nistradores a responsabilidade da área em que estão ingressando e intensificar as ações em prol da qualificação e do desenvolvimento profissional. Nossas instituições de ensino superior precisam de atualização permanente e o governo deve criar instrumentos que incentivem a qualificação; as empresas também precisam fazer a sua par-te e investir no desenvolvimento desses jovens que irão ingressar nos quadros profissionais.

Sabemos que boa parte das deficiências de uma organização, seja nas empresas públicas ou privadas, pode ser superada por meio da admi-nistração profissional. Em meio aos problemas de gestão que encontramos nas empresas e no país, há muito que se pensar sobre a responsabilidade de gestores capazes de administrar as organizações.

Frente a isso, a partir deste ano, os administra-dores passaram a contar a Certificação Profissional

Apor Experiência, na ênfase Recursos Humanos. A inédita iniciativa do Sistema Conselhos Federal e Regionais de Administração (CFA/CRAs) – de ca-ráter não obrigatório – tem o objetivo de facilitar a inserção dos profissionais capacitados no mercado, com foco na qualidade do trabalho e atualização permanente. Posteriormente, as próximas áreas oferecidas serão Finanças/Orçamentos, Merca-do/Marketing e Materiais/Logística/Produção.

Buscamos incessantemente cumprir as nos-sas metas consolidando a presença do CRA--SP e ampliando a nossa representatividade nas regiões mais importantes do Estado. Atuamos fortemente na captação de registros, fortale-cendo o trabalho de fiscalização e defesa da nossa profissão. Estamos preocupados em ofe-recer ferramentas de gestão que melhorem a performance das atividades do administrador e divulgamos as melhores práticas de gestão.

Nossa missão é zelar pela ética profissional, promover a cidadania, defender a sociedade em um entendimento alicerçado na certeza de que é necessário substituir amadores por ad-ministradores socialmente responsáveis.

Eu não poderia deixar de dizer que sabe-mos que são muitos os desafios para a área de Administração, porém, os administradores são agentes de mudanças, acostumados a alterar os rumos das empresas para torná-las mais com-petitivas. Não é diferente em nosso Conselho.

Creio que o principal desafio continua sendo mostrar que, para exercer a profissão, é preciso ser qualificado e estar habilitado para isso. O cami-nho rumo à eficiência da administração pública e privada requer a conscientização e determina-ção de toda a classe para mostrar à sociedade o papel fundamental do administrador quando se fala em eficácia e eficiência de gestão.

por walter sigollo | ilustração niandson leocádio

administrador, protagonista de mudanças na sociedade


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#26 planejamento estratégico pessoal

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