10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

10 passos para o gerenciamento eficaz do portfólio de produtos e serviços

1 IDENTIFICAR MERCADO TOTAL, MERCADO DISPONÍVEL, NICHOS DE MERCADO E CONCORRÊNCIA

Estudar o mercado e seccioná-lo em busca de foco é uma tarefa prioritária e obrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa, em qualquer segmento ou indústria.

O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinado segmento da indústria pode gerar e absorver.

Para esta tarefa, é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade, já que o mercado total é disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem pelos mesmos clientes.

Um dos desafios do planejamento estratégico e de marketing é definir os segmentos de mercado em que sua empresa NÃO atuará.

A porção do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca é a do chamado mercado disponível, que representa uma fração do mercado total e que é também compatível com sua capacidade de criar, produzir e vender seus produtos e serviços.

Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado disponível, a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação de mercado que almeja conquistar.


O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas:

• Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preço médio dos produtos e serviços oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preço médio, obtém-se o potencial total em grana que poderá, eventualmente, transformar-se em faturamento para sua empresa.

Controlando estas duas variáveis, volume e preço médio, a empresa poderá decidir sobre o volume total de investimentos que deverá ser empregado na operação conforme sua capacidade de gerar faturamento.

Na prática, a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o ponto onde suas vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que é o somatório dos custos e despesas operacionais.

Encontrado o ponto de equilíbrio, determinam-se as metas de vendas, de margem, de crescimento e participação de mercado.

EXEMPLO

Ponto de Equilíbrio em Valores:

Valor total das despesas fixas, dividido pela % da margem de contribuição.

1. Valor total das despesas fixas = R$ 5.000,00;

2. % Margem de contribuição = 30%;

3. Ponto de Equilíbrio: R$ 5.000,00 / 30% = "R$" 16.666,67.

Ponto de Equilíbrio em Quantidades: Valor total das despesas fixas, dividido pelo valor da margem de contribuição.

1. Valor das despesas fixas = R$ 5.000,00;

2. Valor da margem de contribuição = R$ 6,00;

3. Ponto de Equilíbrio em Qtde.: R$ 5.000,00/R$ 6,00 = 833 unidades.


A CONCORRÊNCIA Sua empresa tem concorrentes!

Mais importante que contra-atacar, a empresa deve antecipar os movimentos de seus concorrentes.

Inteligência Competitiva

Mapear a concorrência significa sucessivamente, incansavelmente e disciplinadamente: colecionar, armazenar, organizar e analisar dados de todo o ecossistema formado por parceiros, fornecedores e clientes.

Depois de mapeado, o próximo passo é classificar a concorrência conforme suas competências. Identificar suas forças e suas fraquezas. Desta forma, fica mais fácil entender de onde virá o ataque.

EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO

Colecionar: dependendo da dinâmica do mercado, escolha as informações que são críticas. Se estiver num mercado cuja decisão se dá por preço, selecione preço. Se valor agregado...

Armazenar: armazenar informações determina tendências de comportamento que podem ser importantes na tomada de decisão. Se seus concorrentes lançam seus produtos em certas épocas do ano, antecipe-se.

Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. Portanto, organize-as num “painel de controle”, um dashboard, de forma compreensível.

Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vêm do mercado e que geralmente passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a mesa. Entenda como se fosse previsão do tempo. Você tem que se preparar antes de sair de férias.

É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva o dado analisado deve obrigatoriamente ser transformado em ações, caso contrário não é inteligência.

Tomar risco bem informado transforma inteligência competitiva em diferencial competitivo.


2 GERENCIAR O CICLO DE MATURAÇÃO NATURAL DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS - CICLO DE VIDA

Qualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação bem definidos que vão desde seu lançamento, evoluindo para compreensão e adoção até seu desaparecimento ou substituição.

Para simplificar o gerenciamento do portfólio seja de produtos, de serviços ou ambos, o ciclo foi dividido em quatro etapas relacionadas:

• Ao comportamento de compra no lançamento;

• À velocidade na adoção;

• Ao perfil do cliente em cada etapa;

• À vida útil do produto ou serviço ao longo do tempo.

Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa.

Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preço de um determinado produto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade, novos clientes o adotam e conseqüentemente os volumes aumentam. Na fase seguinte, os preços e as margens diminuem até que o produto entre na sua fase natural de obsolescência e a partir daí deve ser substituído por uma nova versão ou um novo produto.

Um fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução de produtos e serviços com as tecnologias e inovações utilizadas por eles.


A gestão do ciclo de maturação deve orientar o posicionamento da empresa no mercado. Em cada fase devem-se considerar a harmonia e o balanço entre:

1. Construção de marca;

2. Geração de demanda;

3. Desenvolvimento de canal de vendas.

Equilibrados, posicionamento e precificação estabelecem a competitividade da empresa, visto que direcionam as forças de vendas e marketing em determinada direção.

A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e serviços do mercado impacta positiva ou negativamente no resultado geral da empresa.

EXEMPLO

Abaixo, veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de cada fase do ciclo de maturidade.

ENTUSIASTAS

Na fase de introdução os chamados early adopters e entusiastas são os que entram primeiro no mercado. Eles representam um grupo pequeno de consumidores, pioneiros no uso de determinadas tecnologias, mesmo que ainda estejam em fase de teste ou “beta teste”. Estes normalmente demandam somente tecnologia, ou seja, muitas vezes nem sabem ao certo o real benefício do que estão adquirindo.

VISIONÁRIOS

Este grupo é seguido pelos visionários, um grupo um pouco maior que o anterior. A diferença está em como encaram as inovações. Os visionários pensam em como vão utilizá-las para ganhar competitividade contra seus concorrentes. Vêem como oportunidade de diferenciá-los por meio da inovação.

PRAGMÁTICOS

Conforme a tecnologia amadurece e conseqüentemente o custo inicial é reduzido, entram no mercado os consumidores mais pragmáticos. São os que representam maior volume de compras. Normalmente estão em busca de soluções convenientes para seus problemas. Apesar de adotarem rapidamente as inovações, não tomam risco, buscam por tecnologias testadas e comprovadas.

CONSERVADORES

E por último está o grupo dos consumidores conservadores, que são os últimos a entrar no mercado e que não admitem risco. Esperam que as tecnologias estejam 100% testadas, com custo bem reduzido. São extremamente cautelosos tanto na compra quanto na adoção e dependência. Ainda existe parte deste grupo que são os tradicionalistas, para quem a tradição é mais valiosa que a inovação. Normalmente, são forçados a adaptar-se às novas tecnologias.


3 ENQUADRAR PRODUTOS E SERVIÇOS CONFORME SUA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO E POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE MERCADO

Planejamento significa pensar na frente.

O portfólio de uma empresa é na prática um conjunto de unidades de negócios independentes que, juntas, representam a empresa em seus aspectos de vendas, marketing, financeiro e operacional. Se pudéssemos tirar uma fotografia das unidades de negócio, teríamos na foto a imagem das competências essenciais ou forças desta empresa no mercado.

Dependendo do estágio de maturação do produto, uma unidade de negócio pode, por exemplo:

• Receber mais investimentos em marketing e vendas;

• Redefinir estratégia de produtos;

• Descontinuar produtos.

Existem duas ferramentas simples e práticas que auxiliam tanto no mapeamento quanto no gerenciamento durante a evolução decorrente do ciclo de maturação natural dos produtos e serviços.

A gestão cuidadosa e disciplinada em cada fase, ou ciclo, evita surpresas como: deterioração natural do portfólio, perda de participação de mercado, perda de receita de vendas, etc.

A matriz GE-MAckinsey, combina ATRATIVIDADE DE MERCADO de determinado conjunto de produtos relativamente aos produtos do portfólio da sua empresa. Dependendo do quadrante, pode-se determinar o rodmap (mapa da evolução do produto) concernente às melhoras que devem ser feitas para que o mercado tenha maior aceitação.


A matriz BCG está organizada em duas dimensões: “PARTICIPAÇÃO DE MERCADO” combinada com “CRESCIMENTO DE MERCADO”. De acordo com o quadrante em que o produto está situado, obtém-se uma postura que determina e prioriza ações específicas de marketing e vendas.

ESTRELAS

Alto potencial de crescimento de mercado com alta (relativa) participação de mercado. São geradores de margem. A continuidade dos investimentos para manutenção da participação de mercado dos produtos "estrela" é fundamental e recompensada financeiramente quando eles se transformam em "vacas leiteiras".

VACA LEITEIRA

Baixo potencial de crescimento de mercado com alta participação de mercado. Neste quadrante os produtos são geradores de caixa. Não há necessidade de novos investimentos, uma vez que já foram feitos em sua fase “estrela”. Nesta fase maximizam-se os esforços de vendas.

ABACAXI

Baixo potencial de crescimento com baixa penetração de mercado. Estes são os que normalmente distraem a empresa e, além de tudo, custam caro na forma de obsolescência, retorno, insatisfação etc. Elimine rapidamente este tipo de produto de seu portfólio.

DÚVIDA

Alto potencial de mercado com baixa penetração de mercado. Estes tipos de produtos devem ter uma estratégia bem clara. Utilizam muito os recursos humanos e principalmente os financeiros da empresa. Normalmente possuem margem de contribuição negativa. Estes produtos devem permanecer no portfólio por período determinado, ou passam para "estrelas" ou devem ser eliminados.


4 CATEGORIZAR POR FAIXA DE PREÇO, PÚBLICO-ALVO E CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

Depois de identificados utilizando a matriz BCG ou GE...

É recomendado agrupá-los por categoria. Normalmente uma categoria é formada por vários tipos de produtos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica.

EXEMPLOS

• MotoCross • Carros com tração 4x4 • Notebooks ou desktops • Livros científicos ou profissionais

O próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas faixas de preço, dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo.

Normalmente, existem três faixas de preço para cada categoria de produtos. São elas:

• Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo, design, conteúdo etc.

• Mediana (ou mainstream) são os produtos que normalmente são taxados por terem bom “custo versus benefício”.

• Barato (ou low-end) atribuído aos produtos chamados populares.

EXEMPLOS

NOTEBOOKS

PREMIUM

• Câmera • 4G de memória • Wireless • Widescreen • Bluetooth

R$ 5.000,00

MEDIANO

• 1G de memória • Wireless • Tela de 13 polegadas • Sistema operacional pré-

instalado

R$ 3.500,00

BARATO

• 512 de memória • Processador de baixo

desempenho • Sem sistema operacional

básico para iniciantes

R$ 2.000,00


Evoluindo no modelo acima, a próxima etapa é estimar o volume de vendas em unidades para cada faixa. Além do preço, os volumes de vendas em unidades e as margens também variam.

GRUPO FAIXA DESCRIÇÅO VALOR

UNITÁRIO R$

VOLUME EM

UNIDADES MARGEM

NOTEBOOKS

PREMIUM

• Câmera

• 4G de memória

• Wireless

• Widescreen

• Bluetooth

5.000,00 1000 un.

25%

MEDIANO

• 1G de memória

• Wireless

• Tela de 13/14 polegadas

• Sistema operacional pré-instalado

3.500,00 2.000 un. 15%

BARATO

• 512 de memória

• Processador de baixo desempenho

• Sem sistema operacional

2.000,00 5000 un.

7%

Adicionando mais um nível complexidade...

Nesta etapa deve-se articular qual o tipo de canal de vendas que deverá escoar o produto com maior fluidez, ou seja, o canal que tem mais afinidade com o público-alvo e sua respectiva faixa de renda.

A área de vendas da empresa deve ter uma política de canais coerente que proteja a margem de seus distribuidores e representantes, evitando conflitos por preço que aniquilam as margens.


A política de canais deve contemplar:

1. Disponibilizar grupos de produtos específicos de acordo com o tipo de canal e afinidade com o público-alvo;

2. Estratégia de precificação, política de rebate ou bonificação consistente;

3. Material de apoio às vendas;

4. Treinamento e capacitação do canal;

5. Programas de estímulo para os vendedores dos canais.

GRUPO FAIXA DESCRIÇÅO VALOR

UNITÁRIO R$

VOLUME EM

UNIDADES MARGEM

CANAL DE VENDAS

NOTEBOOKS

PREMIUM

• Câmera

• 4G de memória

• Wireless

• Widescreen

• Bluetooth

5.000,00 1.000 un.

25%

Revendas Especializadas

MEDIANO

• 1G de memória

• Wireless

• Tela de 13/14 polegadas

• Sistema operacional pré-instalado

3.500,00 2.000 un.

15%

Revendas focadas em empresas

BARATO

• 512 de memória

• Processador de baixo desempenho

• Sem sistema operacional

2.000,00 5.000 un.

7%

Varejos populares com capacidade de financiamento


5 IDENTIFICAR PRODUTOS E SERVIÇOS CORRELATOS

Independentemente do tipo de indústria, os produtos e serviços podem ser de duas naturezas:

• PRODUTOS-BASE: são produtos ou serviços que formam a base de uma categoria

específica ou ainda determinam uma experiência dentro desta categoria. Normalmente estes produtos estão diretamente relacionados à competência essencial da empresa que o produz.

• PRODUTOS CORRELATOS: são os que agregam valor ao produto base. Normalmente, os produtos correlatos geram receita de vendas incrementais aos produtos base além de terem melhor margem.

EXEMPLO


TEORIA DA CAUDA LONGA

A teoria da cauda longa (long tail) coloca um fim no preconceito quanto ao conjunto de produtos de pouco volume. Normalmente a receita gerada por este grupo de produtos é equivalente à receita gerada pelos produtos mais requisitados.

Num mundo digitalizado, virtualizado, etc., o custo de manter os produtos de menor volume é o mesmo. Portanto, o benefício de oferecer aos consumidores um espectro maior de produtos vale a pena.

Diferentemente do passado, quando os esforços de vendas estavam associados diretamente a um vendedor ou a uma loja com custos fixos altíssimos, hoje com novos canais de vendas, como televendas e e-commerce, é mais fácil justificar economicamente a manutenção destes produtos menos populares e explorar ao máximo suas receitas incrementais.

Outro fator que reforça a manutenção deste modelo de negócio é o aparecimento de mídias mais fragmentadas e segmentadas que atuam sobre nichos específicos de consumidores e empresas gerando demanda para qualquer tipo de produto, independentemente do seu volume.

Distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume é classificado de forma decrescente.


6 MONETIZAR O PORTFÓLIO

Evoluindo conforme o exemplo da tabela anterior. O somatório entre receitas vindas dos produtos base e dos produtos correlatos representa o valor total do potencial de receitas de vendas que um determinado portfólio de produtos pode potencialmente gerar. A monetização permite, ao longo dos meses, monitorar a corrosão e o crescimento do portfólio. Facilita para o gerente de produto no planejamento antecipado de novas estratégias de produto para que a rentabilidade continue crescendo.

Para que a corrosão e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preços médios de custo do produto, e não o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e correlatos na tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos impostos. Recomenda-se utilizar o conceito de CMV, custo da mercadoria vendida. Neste caso, quando a empresa considerar as novas versões ou novos lançamentos, poderá monitorar os outros custos que estão embutidos no custo final do produto, como a cubagem que afeta o custo de armazenamento e transporte.

A partir daí, aplica-se o percentual de margem desejado ou necessário para cada faixa de produto. Recomenda-se usar o conceito contábil de margem de contribuição. Neste caso, é mais fácil entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos deve ter para que os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcançadas.

Somando tudo novamente, já com as margens aplicadas, obtêm-se o potencial total de receita de vendas e também a margem média gerada pelo portfólio. As margens individuais vão certamente variar conforme a faixa, estratégia de preços, volume, natureza do produto, tipo de canal etc.


7 TRAÇAR ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO

A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis relacionadas ao planejamento do portfólio.

Falta de coerência na estratégia de preço promove

a guerra de preços que destrói a rentabilidade do canal de vendas

Teoricamente, qualquer produto ou serviço deveria ter margem de contribuição positiva. Mais que positiva, o conjunto de produtos e serviços somados deve ter margem de contribuição suficientemente positiva para no mínimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu ponto de equilíbrio.

Na prática, a estratégia de precificação se dá por uma combinação entre as variáveis internas da empresa relacionadas à rentabilidade e desejo de lucro versus as condições que o produto ou serviço encontrará no mercado

EXEMPLO:

• PRAZO DE PAGAMENTO Impacta diretamente o capital de giro. Em muitas situações, o prazo de financiamento da venda é maior que o prazo de pagamento de fornecedores gerando déficit de capital de giro.

• LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS O nível de descontos exigidos por clientes é incompatível com a margem mínima necessária para que o produto seja rentável. No entanto, para um produto entrante, o desconto pode ser a única forma de ganhar participação de mercado.

• DESCONTOS SOBRE VOLUME Descontos devem ser atrelados a volume incremental de vendas para compensar a perda de margem. Normalmente, este tipo de descontos é dado posteriormente ao cumprimento de determinada meta de volume de vendas.


ALGUNS CASOS REAIS

Apple

Quando a Apple reduziu o preço do iPhone em 30% após dois meses do lançamento, os primeiros compradores, os mais leais (early adopters) que enfrentaram longas filas ficaram indignados com a redução dos preços e exigiram de Steve Jobs um desconto e um pedido de desculpas.

Editoras brasileiras de livros científicos e técnicos

Para combaterem a cópia “Xerox” ilegal de livros tiveram que:

• Lançar livros customizados para universidades focadas em estudantes com baixa renda. O livro customizado é uma combinação de vários capítulos de vários livros diferentes com preço bem acessível.

• Estão estudando a introdução de conteúdo seccionado, ou seja, o estudante compra pela internet capítulos de livros indicados pelos professores e imprime legalmente com autorização do autor que recebe seus direitos pela cópia.

Microsoft

Windows Starter Edition da Microsoft voltado para mercados emergentes e usuários iniciantes, que, ao comprarem seu primeiro PC básico, levam uma versão limitada do Windows por um preço muito menor. A versão para estudantes e professores do Office, também da Microsoft, possui preço diferenciado.

Passagem aérea

Os compradores que melhor planejam suas viagens pagam tarifas bem inferiores comparativamente aos que chegam no último minuto no aeroporto.

Diferenciação de preços por idade

Idosos e crianças também são beneficiados com preços especiais em cinemas, matinês, ônibus etc.


SIMULAÇÃO DE FORMAÇÃO DE PREÇOS

Não existe mágica, nem engenharia financeira na formulação de preços. A variável que pode ser manipulada é a relativa à margem.

A elasticidade da margem estará diretamente relacionada aos custos e despesas da empresa e estará submetida ao valor do produto aceito pelo mercado.


8 CUIDADOS COM A CORROSÃO NATURAL DO PORTFÓLIO

Exemplo típico de corrosão do portfólio

Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual baseada em sua experiência, misturada com intuição, com o “cheirinho” do mercado. Ele, de alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time de vendas por meio do famoso chicote.

Outra situação típica, definida popularmente como “entubada”, se dá quando a meta é definida pelo presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o gerente de vendas, por não ter planejado seu destino, é “entubado” com um número mágico, e, a partir daí, não adianta espernear.

Independentemente do cenário, o importante é que o gerente de vendas tenha o “pulso das vendas e do mercado” mediante de uma previsão bem estudada, o forecast, de vendas. Que deve no mínimo conter:

• Informações de tendências de mercado por categoria de produtos;

• Volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos de canais de vendas;

• Custo do produto;

• Margem esperada por tipo de canal de vendas;

• Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.

Veja na tabela abaixo um exemplo de corrosão monitorada pelo processo de monetização do portfólio.

SITUAÇÃO DO PORTFÓLIO EM JANEIRO DE 2008


SITUAÇÃO DO PORTFÓLIO EM DEZEMBRO DE 2008

Neste cenário, cairá o custo do produto, bem como suas margens. Como resultado, ficaram comprometidos o faturamento e a rentabilidade geral do portfólio.

Com este tipo de monitoramento em mãos o gerente de vendas, apoiado pelo gerente de produtos, pode tomar uma decisão muito mais previsível sobre as receitas futuras que serão geradas e suas respectivas rentabilidades divididas por tipo de canal de vendas.

Este é o cenário ideal!

O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os sócios da empresa uma estimativa de vendas apoiada em dados históricos, tendências de mercado e principalmente baseada no real potencial de receitas que o portfólio de produtos e serviços atual pode gerar.

Ficam felizes também o gerente de produção e as operações que conseguem planejar os custos e despesas da empresa, conforme o faturamento proposto por vendas.


9 CUIDADOS PARA NÃO CAIR NO ABISMO DA INOVAÇÃO OU NO ABISMO DA RUPTURA

O ABISMO DA INOVAÇÃO

Almejar ser reconhecido como inovadora ou geradora de tendências (trendsetter) é um benefício exclusivo para empresas geradoras de conhecimento, ou de tecnologia, ou então de empresas que têm como parte de sua missão a ousadia de determinar novos padrões de comportamento nas pessoas e empresas.

Normalmente, esta seleta categoria de empresas pesquisa, desenvolve e lança produtos e serviços inovadores por sua conta e risco.

A natureza do seu negócio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e outra boa dose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dará muito bem em todos os aspectos. Caso contrário, os investimentos vão literalmente pelo ralo do esgoto. (Crossing the Chasm e Inside the Tornado, por Geoffrey Moore).

Se passarem pelo “abismo”, ao qual estarão sempre submetidos (gráfico abaixo), os produtos normalmente atingirão seu pico em grande estilo, ou seja, sem concorrência, e se tornarão altamente rentáveis e muitas vezes transformarão as marcas que os carregam em verdadeiras lendas. Outro sintoma típico é o valor de suas ações que disparam.

O iPod e iPhone são dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratégia extremamente bem implementada e liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs.

Ambos os produtos representaram verdadeiros breakthroughs, termo em inglês usado quando “o mundo” muda seu comportamento de uso de determinados “utensílios” ou tecnologias. Steve Jobs também adotou a mesma postura quando comandava a Pixar, que deu um grande trabalho para Disney, que, para manter o nível de competitividade, teve que desembolsar vários bilhões de dólares para comprá-la.


O ABISMO DA RUPTURA

Apesar de todo o cuidado e precisão que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar nos ciclos, curvas de adoção e curvas de maturidade da indústria, a qual a empresa pertence, ainda existem as ameaças de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponíveis no mercado, mudando completamente o perfil e o status das existentes. (Disrruptive technology. Catching the wave - Clayton Christensen).

EXEMPLOS

• Fotografia digital, CDs, DVDs, VOIP, notebooks, MP3, redes sem fio, carros com motor flex, ebooks, consoles de vídeogame, e-commerce etc.


10 COMO DECIDIR SOBRE INVESTIMENTO EM NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS

São vários os critérios que devem ser levados em consideração na hora de optar pela expansão do portfólio de produtos e serviços. No entanto, existem duas estratégias básicas que quando adotadas simplificam o exercício da gestão.

Aproveitar-se da evolução natural da linha de produtos de um determinado fabricante.

A tendência natural é que ao longo do tempo o produto baixe de preço em função do aumento do volume vendido. A maioria das empresas acelera ou desacelera este processo conforme sua estratégia de mercado. Este processo é chamado de “auto canibalização”.

Expandir o portfólio agregando novas marcas, novos produtos e novos serviços

As duas estratégias são importantes. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evolução natural de um determinado fabricante, o chamando roadmap, e recompor a corrosão dentro da linha de produtos do próprio fabricante, ora vale a pena buscar novos “produtos base” e “novos produtos correlatos” e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental.


No exemplo acima, nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume de desktops nos próximos dois anos. O gestor de produtos, observando este ciclo, deve antecipar-se a esta tendência e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia. Ou seja, mobilidade.

Nesta fase, o mesmo gestor de produtos deve também refletir sobre o tipo de canal de vendas. Para notebook, diferentemente de desktops, a marca é muito relevante e o canal de varejo oferece boas marcas com ótimas condições de financiamento.

Como decidir sobre a evolução do portfólio de produtos e serviços

Uma boa metodologia, seguindo na linha da simplicidade, é criar um comitê de produtos multidisciplinar que se reúne regularmente. Contar com a presença de líderes de áreas distintas aumenta a eficiência da reunião que orbita sobre vários aspectos do produto, contando com a propriedade do líder de cada área específica.

EXEMPLO:

• O líder financeiro vai sempre focar na rentabilidade e no custo do produto.

• O líder de produção vai sempre focar nas dificuldades de desenvolver e produzir.

• O líder de vendas vai sempre reclamar do preço final do produto comparando com o do concorrente.

• O líder de atendimento trará o feedback do cliente que liga no SAC.

O comitê de produto multidisciplinar traz um valor incrível ao debate sobre os critérios que

devem ser levados em consideração. Esta é uma base segura que deve ser consultada antes,

durante e depois de a empresa investir em um novo produto.

O comitê, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critério definido como pré-requisitos obrigatórios pelo próprio comitê.

Importante: Certifique-se de que os critérios escolhidos para o produto são os critérios estabelecidos pelo mercado, e não pela empresa nem pelo gerente de produto.

Nesta etapa, se você faz parte do comitê de produto, cobre informações mercadológicas e pergunte quais são os fatores críticos para que este produto seja bem aceito pelo mercado.


Veja exemplo abaixo relacionado à indústria editorial:

Neste caso, o exemplo servirá para auxiliar o comitê editorial a decidir sobre a edição de uma nova obra de um novo autor. Normalmente, neste processo, são apresentadas várias alternativas.

Para cada obra apresentada, existe uma tabela como esta apresentada abaixo, em que cada membro do comitê editorial avalia a relevância dos dados, fatos, argumentos etc., que foram apresentados pelo proponente que, neste caso, é o gerente de uma área de negócios.

A nota que culminará num veredicto final, representará o consenso do grupo.

Código de conduta da reunião de comitê de produto

Os critérios acordados pelo comitê serão os únicos critérios que deverão ser observados e debatidos durante a reunião que deve ser absolutamente focada na tomada de decisão.

Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de negócio” a fim de manter o foco e a eficiência da reunião.

Cada integrante do comitê, stakeholder, deve se preparar para a reunião fazendo uma análise prévia das opções e alternativas que serão apresentadas. É de responsabilidade do líder, o gestor de produtos, oferecer material para esta análise prévia. Caso o líder não ofereça o material previamente, sugira fortemente o cancelamento da reunião. Certamente, o comitê não conseguirá tomar uma boa decisão conhecendo e analisando as alternativas simultaneamente.

Após a análise, o julgamento deve ser o mais factual possível, para que a assertividade prevaleça sobre intuição, feeling ou palpite.

A decisão se dá pela média que é ao somatório dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas pelo seu respectivo peso associado a cada critério (veja tabela acima com exemplo - a média foi de 43).

O consenso sairá naturalmente, se houver tentativa de arbitrar o julgamento. A recomendação é pedir gentilmente sua retirada do comitê e usar seu precioso tempo em outra tarefa mais relevante!

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

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