1

Modelos de Negociação

2

TODAS AS OPERAÇÕES DE NEGÓCIOS PODEM SER

RESUMIDAS EM TRÊS FATORES:PESSOASPESSOAS

PRODUTOSPRODUTOS

LUCROSLUCROS

AS PESSOAS VÊM EM PRIMEIRO LUGAR. SE VOCÊ NÃO TIVER UMA BOA EQUIPE,

NÃO PODERÁ FAZER MUITO COM O RESTO. Lee IacoccaLee Iacocca

3

Vivemos num mundo que muda  

TECNOLOGIA – GLOBALIZAÇÃO – REDUÇÃO DE CUSTOS – COMUNICAÇÃO - INTERNET

  

São o começo de um processo de aceleração da história, difícil de ser prevista

Dentro das incertezas que o futuro nos reserva, poderíamos dizer que há apenas uma certeza:

SÓ A MUDANÇA PERMANECERÁ

4

Não existem apenas mudanças tecnológicas ou

políticas no mundo

Os hábitos do consumidor que por décadas permaneceram estáveis, mudam a cada semana movidos principalmente pelos meios de comunicação

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1. ALTO ÍNDICE DE MUDANÇAS

POLÍTICAS ECONÔMICAS COMUNITÁRIAS TECNOLÓGICAS SOCIAIS

Ocasionando alto índice de instabilidade

2. ALTO ÍNDICE DE EXIGÊNCIAS DE ADAPTABILIDADE EM FUNÇÃO DAS MUDANÇAS

3. CAOS NO ENSINO EM TODOS OS NÍVEIS

O CENÁRIO BRASILEIRO ATUAL, COMPÕE-SERESUMIDAMENTE DAS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS

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4. ADVENTO DE UM SINDICALISMO CONSCIENTE

5. EXISTÊNCIA DE EMPRESARIADO ALTAMENTE CONSCIENTE

6. PEQUENA MELHORIA DO PODER AQUISITIVO DA POPULAÇÃO

7. TRANSPORTE AINDA ABSOLUTAMENTE DEFICITÁRIO

8. CAOS NOS SERVIÇOS DE SAÚDE PÚBLICA

9. CAOS HABITACIONAL

7

NEGOCIAR É UMA DAS ARTES PRATICADO PELA HUMANIDADE DESDE A SUA EXISTÊNCIA

ACREDITA-SE QUE NEGOCIAÇÃO É UMA ATIVIDADE EXTREMAMENTE ÓBVIA QUE SÓ SE APRENDE NO

DIA-A-DIA, COM A PRÁTICA.

A negociação é usada todos os dias para resolver diferençase para distribuir recursos.

Amigos - Casais – Vizinhos - Estranhos, Empresas - Nações

O que poderia ser mais central a uma organização do que a negociação?

E PARA A ORGANIZAÇÃO?

8

Representa tomar as melhores decisões para maximizar os interesses entre as partes.

Em muitos casos não fazer qualquer tipo de acordo é melhor do que simplesmente “receber o sim”.

Negociar racionalmente significa saber como chegar ao melhor acordo e

não somente ficar satisfeito com qualquer acordo

9

Procurar-se com um relacionamento Procurar-se com um relacionamento duradouro, que leve à novas duradouro, que leve à novas

negociações no futuro e que negociações no futuro e que mantenha (mantenha (melhoremelhore) o contato ) o contato

entre as partes envolvidasentre as partes envolvidas((Ganha-GanhaGanha-Ganha))

No passado, o negociador visava atender apenas às próprias necessidades, sem se preocupar com o outro lado

Atualmente é fundamental satisfazer a ambos os lados

Negociação do tipo – Ganha-Perde - tem poucas condições de se manter à médio prazo pois a parte prejudicada evita qualquer tipo de contato com a outra parte envolvida

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2. USO DA INFORMAÇÃO E DO PODER

“Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”

Cohen, 1980

Neste conceito, a informação é um aspecto fundamental noprocesso de negociação já que poderá influir decisivamentena direção seguida pela negociação

1. NEGOCIAÇÃO VOLTADA PARA OBTER VANTAGEM

“Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquistas de pessoas de quem se deseja alguma coisa”

Cohen, 1980

Ter a pessoa sob controle para poder obter melhores resultados Ganhos ou vantagens às custas de prejuízo da outra parte

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3. IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

“Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta” (Fischer & Ury, 1985)

Escutar atentamente e registrar o que está sendo dito Falar para ser entendido (não somente aquilo que pensa) Falar sobre você mesmo (a) e não sobre o (a) outro (a) Falar com um objetivo

4. BUSCA DO ACORDO

“Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável de diferentes idéias e necessidades”

(Acuff, 1993)

Há uma grande preocupação com a comunicação no processo de negociação sendo que a negociação está mais relacionada

com a persuasão do que com a utilização do poder

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5. NEGOCIAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES5. NEGOCIAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES

Accuff (1993) afirma que o objetivo principal de uma negociação é o de “ajudar a pessoa a conseguir o que pretende”

ou seja,

a negociação é vista como um instrumento de satisfação das necessidades básicas das pessoas

“Negociação é uma atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todo os participantes”. (Nierenberg 1981)

Quando as pessoas trocam idéias com a intenção de formar relacionamentos, independentemente de chegar a um acordo, elas estão negociando

6. NEGOCIAÇÃO E O RELACIONAMENTO HUMANO 6. NEGOCIAÇÃO E O RELACIONAMENTO HUMANO

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“Negociação importa em acordo e, assim pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime

e leve as pessoas a conversarem”Matos (1989)

7. BUSCA DE INTERESSES COMUNS

OBSERVA-SE

A importância do diálogoA importância do relacionamento A existência de interesses comuns para que se possa chegar a um acordo

8. TODOS NEGOCIAMOS SEMPRE (Mills 1993)

Todos nós negociamos, pois a negociação é simplesmente um modo muito eficiente de conseguir aquilo que queremos

Negociamos para resolver nossas diferenças Negociamos por interesse próprio, Negociamos para satisfazer nossas necessidades

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“Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interessescomuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostasexplícitas, com o objetivo de alcançarem um acordo“ (David Berlew-1990)

PROCESSO encadeamento de tarefas da negociação no tempo, através de

Planejamento (antes da negociação) Execução (durante a negociação) Controle (depois da negociação)

PARTES indivíduos ou grupos com interesses comuns e antagônicos,

envolvendo, para que ocorra a negociação, um proponente e um proposto

INTERESSES objetivos que as partes têm em relação à negociação

CONFRONTAR E DISCUTIR processo de comunicação onde as partes interagem fazendo e recebendo propostas

ACORDO: momento em que o confrontamento e as propostas evidenciam a maior satisfação possível de ambas as partes

PALAVRAS – CHAVE DA NEGOCIAÇÃO PALAVRAS – CHAVE DA NEGOCIAÇÃO

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Negociação na prática Habilidades Necessárias

Capacidade de definir vários objetivos e ser flexível quanto a alguns deles.

Capacidade de explorar as possibilidades de uma vasta gama de opções.

Boa Preparação.

Capacidade de escutar e de questionar claramente o outro lado.

Capacidade de distinguir claramente prioridades.

Dica: Comece a visualizar possíveis ganhos, não perdas.

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Negociação na prática INíCIO DA NEGOCIAÇÃO

No começo da negociação comercial as equipes sentam frente a frente. Podemos observar a linguagem corporal de cada um.

Cabeça inclinada

Corpo curvado para

o companheiro

Companheiros olham-se no

olhos

Dica: Pratique para melhorar suas habilidades.

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Negociação na prática Estudo de caso 01.

João, arquiteto, estava sem trabalho quando Fábio, empreiteiro, pediu-lhe que fizesse o projeto de um armazém que ele estava construindo.

João concordou e Fábio, ao ver que ele precisava de trabalho, ofereceu metade do preço normal por tal

serviço. João resistiu, mas por fim aceitou cerca de 60% do preço normal.

Era um trabalho enfadonho, que envolvia longas horas. Ambos os lados pensavam que Fábio havia ganho e João

havia perdido. Mais tarde, João conseguiu um grande contrato e passou a ressentir-se do trabalho de Fábio, e

o fazia com pressa ao final do dia.

Concluído, o armazém apresentou uma goteira incômoda, talvez resultado da má vontade de João.

Fábio tentou consertá-la de forma barata. Os clientes eram poucos e, após três anos, o armazém foi fechado.

Dica: Não se precipite. Você pode ser arrepender depois.

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Resposta: Estudo de caso 01

Negociação na prática

Trata-se de uma troca Fracassada.

Argumentação: À primeira Vista, a negociação deste caso levara a um vencedor e um perdedor (Ganha-Perde). No entanto, ao longo do tempo essas posições se inverteram e João, o suposto perdedor, terminou à frente.

Fábio, “o vencedor”,

percebeu que cometera um caro equívoco ao tentar

economizar dinheiro desde o

começo.

Dica: Quando negociar, esteja preparado para um acordo.

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Tipos de Negociação em uma Empresa

Dia-a-Dia/Gerenciais

TIPOS • Discussões sobre salários e condições de trabalho.• Definição de cargo.• Aumento de produção por meio de horas extras.

EXEMPLOS• Direção • Subordinados• Colegas• Sindicatos• Assistentes jurídicos

Envolvidos

Comerciais • Fechar um contrato de fornecimento.• Programar a entrega de produtos e serviços.

• Direção • Fornecedores• Clientes• Governo• Sindicatos• Assistentes jurídicos

Jurídicas

• Discussão sobre as leis locais e federais.• Relações com órgãos reguladores.(como autoridades Fiscais)

• Governo local• Governo federal• Órgãos reguladores• Direção

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Indique Representantes

Ex: John Kennedy, ex-presidente dos EUA, disse certa Vez: “Que nunca negociemos por medo, mas que nunca

tenhamos medo de negociar”.

Lembre-se Ao entrar em uma negociação, você deve saber onde pode ceder terreno – e onde não.

Certos pontos podem ser intocáveis na negociação. Eles devem ser definidos como tais antes que o processo comece.

Negociar implica estar disposto a chegar a um acordo.

Tudo que vale para você como negociador vale para a pessoa com quem você está negociando.

Exemplos de representantes:

_ Sindicalistas – negociam em nome de trabalhadores

_ Os advogados – que com freqüência têm procuração de seus clientes

21

Comunicação na Negociação

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O ser humano é por natureza um ser gregário

Nasce, cresce e se desenvolve em grupo

Todo grupo possui suas normas, crenças e ideaise cada membro do grupo expressa através doseu comportamento, as normas, crenças e ideais

A partir do momento em que as pessoas entramem contato umas com as outras, estão interagindo

Todas as formas de interação só são possíveis porque as pessoas se comunicam

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Do latim “Do latim “communicationecommunicatione”, que ”, que significa ato ou efeito de emitir, significa ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por transmitir e receber mensagens por meio da meio da linguagem faladalinguagem falada ou escritaou escrita, quer de outros sinais , quer de outros sinais ou símbolos, quer de ou símbolos, quer de aparelhamento técnico especializado, aparelhamento técnico especializado, sonoro e / ou visual.sonoro e / ou visual.

Dentre as diversas definições de comunicação, apresentamos três delas:

É o processo mediante o qual, as RELAÇÕES HUMANAS existem e se desenvolvem. É através da comunicação que uma sociedade funciona. É a mútua troca de idéias, através de qualquer efetivo.

Transmissão ou intercâmbio de pensamentos, opiniões informações, através da fala, da escrita ou de símbolos.

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NãoNão é uma função intermitente do ser humano é uma função intermitente do ser humano

NãoNão é uma tarefa ocasional escolhida pelo ser humano é uma tarefa ocasional escolhida pelo ser humano

É essencial para a continuidade da existência do ser humanoÉ essencial para a continuidade da existência do ser humano

A COMUNICAÇÃOA COMUNICAÇÃO

“ A ESSÊNCIA DO SER HUMANO É COMUNICAR E RECEBER COMUNICAÇÃO”.

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CODIFICADOR

MENSAGEM

CANAL

DECODIFICADOR

RECEBEDOR

QUALQUER SITUAÇÃO DE COMUNICAÇÃO HUMANA COMPREENDE O

ENVIO E O RECEBIMENTO DE MENSAGENS

LOGO, É IMPORTANTE QUE SE DETERMINE A QUEM E COMOA COMUNICAÇÃO POSSA ATINGIR

FONTE

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 COMUNICADOR RECEPTOR

 MENSAGEM

 MEIO

FEED-BACK

QUEM DIZ O QUE DE QUE MODO A QUEM

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O processo de comunicação é muito complexoO processo de comunicação é muito complexo

Podemos Podemos enviarenviar ou ou receberreceber mensagens errôneas mensagens errôneas

A comunicação é excessivamente questão da A comunicação é excessivamente questão da percepção percepção

O O EmissorEmissor transmite algo transmite algo

O O Receptor Receptor capta algo diferente do transmitidocapta algo diferente do transmitido

(motivados pelos ruídos na comunicação) (motivados pelos ruídos na comunicação)

Esse ruídos distorcem, alteram ou até invalidamEsse ruídos distorcem, alteram ou até invalidam

um processo de comunicação.um processo de comunicação.

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Daí a necessidade de se obter o Daí a necessidade de se obter o FeedbackFeedback

Serve para avaliar e rever o que foi transmitido e captadoServe para avaliar e rever o que foi transmitido e captado

Num processo de Num processo de NegociaçãoNegociação, o , o Feedback Feedback é fundamental no prosseguimento para é fundamental no prosseguimento para melhor acordo entre as partes envolvidas melhor acordo entre as partes envolvidas

Qualquer reação a um determinado estímulo recebidoE O QUE É FEEDBACK?E O QUE É FEEDBACK?

Proporcionar informações a outra pessoa sobre como percebe o estímulo recebido e como este afeta o seu comportamento

OBJETIVOOBJETIVO

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Hábito de interromper ou falar ao mesmo tempo que outra pessoa Preocupação em mostrar que tem cultura Vontade de querer dominar a conversa e o assunto Falta de seqüência na conversação Vícios de querer fazer graça Falta de calma na apresentação dos argumentos Trazer à baila assuntos pessoais em detrimento dos de ordem geral Falar alto ou baixo demais, dificultando o entendimento Falar muito depressa, a ponto de cansar rapidamente o ouvinte

.

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Falar, fazendo pausas enormes Falar sem fazer pausa, perdendo o fôlego Falar, trocando o L pelo R Falar, não terminando as frases Falar, com erros consonantais (“pograma”, “pobrema”) Falar com monotonia Falar sem saber o que fazer com as mãos Falar usando cacoetes: piscar continuamente, endireitar a gravata com gesto brusco, roer ou tirar esmalte das unhas. Falar repetindo freqüentemente: “entendeu?” “né?” “compreendeu?” “tá?” “certo?”

.

31

Quantas vezes fomos interrompidos no meio de uma frase ou explanação?

E aquelas pessoas que gentilmente terminam a frase para nós, colocando as palavras antes de conseguirmos verbalizar a nossa?

Já ficamos diante da pessoa cuja expressão facial deixa claro que não lhe está dando a mínima atenção?

Quantas vezes fomos interrompidos no meio de uma frase ou explanação?

E aquelas pessoas que gentilmente terminam a frase para nós, colocando as palavras antes de conseguirmos verbalizar a nossa?

Já ficamos diante da pessoa cuja expressão facial deixa claro que não lhe está dando a mínima atenção?

Seja qual for a nossa reação, certamente a sensação não é boa. O mau ouvinte sempre causa uma impressão ruim, porque desvaloriza tanto a outra pessoa, quanto aquilo que ela está procurando expressar.

Seja qual for a nossa reação, certamente a sensação não é boa. O mau ouvinte sempre causa uma impressão ruim, porque desvaloriza tanto a outra pessoa, quanto aquilo que ela está procurando expressar.

32

Nem sempre ouve o que o outro fala 

 Ouve o que o outro não fala

Ouve o que quer ouvir

 Ouve o que imaginava que o outro ia falar 

Ouve apenas o necessário para responder 

Ouve o que lhe agrada ou o que o perturba

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1. Parar de falarParar de falar

2. Colocar-se a vontade

3. Mostrar que quer ouvir

4. Afastar as distrações

5. Buscar a empatia

6. Ser paciente

7. Dominar o temperamento

8. Ir direto ao assunto e à crítica

9. Perguntar

10. Parar de falarParar de falar..

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AscendenteAscendente DescendenteDescendente

HorizontalmenteHorizontalmente

ASCENDENTEASCENDENTE

Mensagens transmitidas dos níveis hierárquicos maisbaixos para os níveis hierárquicos mais altos na organização

A A Comunicação OrganizacionalComunicação Organizacionalflui em três direções:flui em três direções:

Mecanismos utilizadosMecanismos utilizados

Caixa de Sugestões Caixa de Sugestões Sistemas de Informações GerenciaisSistemas de Informações Gerenciais

Conversas entre executivos e trabalhadoresConversas entre executivos e trabalhadores

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COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL DESCENDENTE

São as mensagens enviadas dos superiores aos subordinadosSão as mensagens enviadas dos superiores aos subordinados

Implementação de metasImplementação de metas Instruções de trabalhoInstruções de trabalho ProcedimentosProcedimentos Feedback sobre desempenhoFeedback sobre desempenho Transmissão de missãoTransmissão de missão

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL HORIZONTAL

É a troca de mensagens laterais ou diagonais entre os pares, É a troca de mensagens laterais ou diagonais entre os pares, para obter informações, solicitar apoio e coordenar atividadespara obter informações, solicitar apoio e coordenar atividades

Há ainda a Comunicação OrganizacionalHá ainda a Comunicação Organizacional Formal e a Informal Formal e a Informal

Definida pela organização Coexiste com a Comunicação Formal

FormalFormal InformalInformal

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Identifique seus pontos fracos ao escutar as pessoas Procure eliminar o “nunca” e o “raramente” das respostas

Pense em como aumentar sua capacidade individual em escutar

Permita que as pessoas expressem seus pensamentos sem Permita que as pessoas expressem seus pensamentos sem interrompê-losinterrompê-los

Não “tire do ar” o outro se você considerar que aquilo que ele está Não “tire do ar” o outro se você considerar que aquilo que ele está dizendo não lhe interessadizendo não lhe interessa

Ouça nas “entrelinhas”, pois nem sempre o outro diz tudo só com Ouça nas “entrelinhas”, pois nem sempre o outro diz tudo só com palavraspalavras

Concentre-se em desenvolver sua capacidade de retenção do que Concentre-se em desenvolver sua capacidade de retenção do que escutaescuta

Não se exalte ou se irrite se as idéias do outro forem contrárias às Não se exalte ou se irrite se as idéias do outro forem contrárias às suas convicçõessuas convicções

Aprenda a não prestar atenção às interferências do meio ambienteAprenda a não prestar atenção às interferências do meio ambiente

COMO DESENVOLVER AS HABILIDADE DE COMO DESENVOLVER AS HABILIDADE DE OUVIROUVIR

PORTANTO

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BOATO / FOFOCA

INFORMAÇÃO

DESABAFO

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DIANTE DA COMPLEXIDADE DA NATUREZA HUMANA,É NECESSÁRIO ENTENDER OS MOTIVOS QUE LEVAM AS PESSOAS A UMA AÇÃO DE COMPORTAMENTO

A maneira como cada pessoa pensa, age e se comporta,

deriva em grande parte da sua forma de perceber seu

meio ambiente, das informações que recebe do seu ambiente

S P F C

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DIANTE DA COMPLEXIDADE DA NATUREZA HUMANA,É NECESSÁRIO ENTENDER OS MOTIVOS QUE LEVAM AS PESSOAS A UMA AÇÃO DE COMPORTAMENTO

A maneira como cada pessoa pensa, age e se comporta,

deriva em grande parte da sua forma de perceber seu

meio ambiente, das informações que recebe do seu ambiente

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Relações de poder e autoridade

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O O gerenciamentogerenciamento lida com a complexidade que requer a lida com a complexidade que requer a preservação da ordem e da consistência. Já a preservação da ordem e da consistência. Já a liderançaliderança lida com lida com as mudanças em um mundo competitivo, rapidamente mutanteas mudanças em um mundo competitivo, rapidamente mutante

O O gerenciamentogerenciamento como a como a liderança liderança são cada vez mais exigidos são cada vez mais exigidos no ambiente de trabalho. Os no ambiente de trabalho. Os gerentesgerentes devem ser devem ser lídereslíderes, porém, porémos os lídereslíderes devem ser bons devem ser bons gerentesgerentes..

A habilidade de inspirar confiança e apoioA habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e entre as pessoas de cuja competência e

compromisso depende o desempenhocompromisso depende o desempenho

Segundo John KotterSegundo John Kotter

AA liderança liderança envolve influenciar outros a alcançar objetivosenvolve influenciar outros a alcançar objetivosque são importantes para eles e para a organização.que são importantes para eles e para a organização.

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Mental e conhecimento

Conhecimento da empresa

Solucionar problemas

Imaginação

Criatividade

Competência técnica

Entusiasmo Entusiasmo ((mais importante para um Gerente de Vendas domais importante para um Gerente de Vendas do que para um Gerente de Controle de Estoque)que para um Gerente de Controle de Estoque)

Inteligência EmocionalInteligência Emocional (sabermos gerenciar a nós mesmos e (sabermos gerenciar a nós mesmos e as nossas relações de maneira eficaz) as nossas relações de maneira eficaz)

Senso de Humor Senso de Humor (o(o humor pode ajudar a aliviar a tensão, o humor pode ajudar a aliviar a tensão, o desânimo entres os membros de um grupo, desânimo entres os membros de um grupo, e até dissipar hostilidades)e até dissipar hostilidades)

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ESTILOS E COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA ESTILOS E COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA

Padrão de comportamento relativamentePadrão de comportamento relativamenteconsistente que caracteriza um líder consistente que caracteriza um líder

Baseado na Baseado na personalidadepersonalidadeindividual individual

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA

ESTRUTURA DE INICIAÇÃO CONSIDERAÇÃO

Designação de tarefas Designação de tarefas A esquematização do trabalhoA esquematização do trabalho

Procedimentos a serem seguidosProcedimentos a serem seguidos

Apoio emocionalApoio emocionalConfiançaConfiançaConfortoConforto Amizade Amizade

DUAS DIMENSÕES

ADMINISTRAR POLARIDADES ADMINISTRAR POLARIDADES

Conciliar a vida pessoal e profissionalConciliar a vida pessoal e profissional Cortar custos sem demitir funcionários Cortar custos sem demitir funcionários

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1. TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER 1. TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER

Situação na qual o líder está trabalhandoSituação na qual o líder está trabalhando (voltado para tarefa ou para o relacionamento) (voltado para tarefa ou para o relacionamento)

2. TEORIA DO CAMINHO-META 2. TEORIA DO CAMINHO-META

Motivação com o aumento das compensações pessoaisMotivação com o aumento das compensações pessoais(alcançar os objetivos do trabalho(alcançar os objetivos do trabalho)

3. LIDERANÇA SITUACIONAL

Combinar o estilo de liderança com a prontidão dos membros do grupo Combinar o estilo de liderança com a prontidão dos membros do grupo

4. MODELO DE DECISÃO NORMATIVA

Examina certos fatores dentro de uma situação para determinarExamina certos fatores dentro de uma situação para determinar qual estilo de tomada de decisões será o mais eficaz qual estilo de tomada de decisões será o mais eficaz

(decidir, consultar individualmente, consultar o grupo, facilitar e delegar)(decidir, consultar individualmente, consultar o grupo, facilitar e delegar)

5. LIDERANÇA CARISMÁTICA 5. LIDERANÇA CARISMÁTICA Este tipo de líder tem visão - são excelentes comunicadoresEste tipo de líder tem visão - são excelentes comunicadores

inspiram confiança e são voltados para açãoinspiram confiança e são voltados para ação

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HomensHomens São mais inclinados São mais inclinados

a adotar um estilo de comandoa adotar um estilo de comandoe controle, militarista, com e controle, militarista, com menos tendência à tomada menos tendência à tomada de decisão participativa. de decisão participativa.

MulheresMulheres Adotam um estiloAdotam um estilo

mais cooperativo que envolve mais cooperativo que envolve elogios freqüentes elogios freqüentes

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É o potencial ou a habilidade de influenciar decisões, É o potencial ou a habilidade de influenciar decisões, controlar recursos e afetar resultados. controlar recursos e afetar resultados.

É um modo de alcançar o poder É um modo de alcançar o poder

Também é a habilidade de mudar comportamentos, Também é a habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireta que o poder mas tende a ser mais sutil e mais indireta que o poder

As pessoas freqüentemente utilizam táticas políticas para conseguirAs pessoas freqüentemente utilizam táticas políticas para conseguirpoder e a influência de que necessitam para realizar o trabalho.poder e a influência de que necessitam para realizar o trabalho.

PODER LEGÍTIMO PODER LEGÍTIMO (baseado na posição)(baseado na posição)

PODER COERCITIVO PODER COERCITIVO (controle pelo medo(controle pelo medo)

PODER DE RECOMPENSAPODER DE RECOMPENSA(promoções)(promoções)

O poder pode também se originar do indivíduo pela sua O poder pode também se originar do indivíduo pela sua especializaçãoespecialização (capacidade de influenciar por um conhecimento ou habilidade)(capacidade de influenciar por um conhecimento ou habilidade)

Poder de Referência - Poder de Referência - influenciar os outros devido aos seus traços influenciar os outros devido aos seus traços e características pessoaise características pessoais (pessoas desejam ser guiadas por um alguém carismático)

ou pelo ou pelo

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VARIEDADE DE POLÍTICAS E TÁTICAS DE INFLUÊNCIA VARIEDADE DE POLÍTICAS E TÁTICAS DE INFLUÊNCIA

1. TÁTICAS ÉTICAS DE POLÍTICA ORGANIZACIONAL

Desenvolver contatos poderosos, administração da imagem, Desenvolver contatos poderosos, administração da imagem, manter-se informado, ser educado, agradável e positivo,manter-se informado, ser educado, agradável e positivo,

evitar erros políticos, usar elogios sinceros.evitar erros políticos, usar elogios sinceros.

2. TÁTICAS ANTIÉTICAS

Colocar a pessoa em uma posição em que ela cometerá erros, Colocar a pessoa em uma posição em que ela cometerá erros, remover do recinto as pessoas que foram prejudicadas,remover do recinto as pessoas que foram prejudicadas,

competir deslealmente por informações, competir deslealmente por informações, relacionamentos e poderrelacionamentos e poder

Quando levadas ao extremo, as táticas de influência e políticasQuando levadas ao extremo, as táticas de influência e políticas organizacionais podem prejudicar a empresa e seus membros.organizacionais podem prejudicar a empresa e seus membros.

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Trabalho em grupos e equipes

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À medida que a sociedade se torna mais complexa econtinuamos a fazer grandes avanços tecnológicos, mais e mais a vida organizacional gira em torno de

equipes ou estruturas grupais.

À medida que a sociedade se torna mais complexa econtinuamos a fazer grandes avanços tecnológicos, mais e mais a vida organizacional gira em torno de

equipes ou estruturas grupais.

Hoje, com a consolidação das abordagens de qualidade, com a emergentevisão de atendimento ao clienteatendimento ao cliente, tornando as organizações ágeis e flexíveis

e, principalmente competitivas, as equipes passaram a ser consideradasa chave do processo.

Hoje, com a consolidação das abordagens de qualidade, com a emergentevisão de atendimento ao clienteatendimento ao cliente, tornando as organizações ágeis e flexíveis

e, principalmente competitivas, as equipes passaram a ser consideradasa chave do processo.

As organizações modernas praticamente abandonaram seus organogramastradicionais transformando-os em matrizes de profissionais interligados

através de equipes auto-geridas, formadas para atender as necessidadesatender as necessidadesdo clientedo cliente. Também o conceito tradicional de Chefia/Subordinaçãoforam trocados por novos enfoques de LiderançaLiderança, mais dinâmicos,

participativos e inspiradores

As organizações modernas praticamente abandonaram seus organogramastradicionais transformando-os em matrizes de profissionais interligados

através de equipes auto-geridas, formadas para atender as necessidadesatender as necessidadesdo clientedo cliente. Também o conceito tradicional de Chefia/Subordinaçãoforam trocados por novos enfoques de LiderançaLiderança, mais dinâmicos,

participativos e inspiradores

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GRUPO

Reunião de pessoas que interagem entre elas, trabalhando com um propósito comum e percebendo que são um grupo. Pode ser caracterizado pela responsabilidade individual.

EQUIPE

Tipo especial de grupo, onde os membros da equipe têm habilidades complementares e estão comprometidos com um propósito comum, um conjunto de metas de Desempenho e uma abordagem para a tarefa.

Acreditam no trabalho em equipe. Todos mantém um entendimentocom as metas do grupo. Pode ser caracterizado pela responsabili-dade individual e mútua.

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São agrupamentos criados pela pela empresa cuja finalidade é a execução de tarefasespecíficas vinculadasà empresa.

Criação de funções informais nos grupos formais ou desenvolvimento voluntario de grupos informais, independente- mente de grupos formais

Auxiliar no desempenho de tarefas complexas Desenvolver criatividade quanto à novas idéias e soluções para problemas antigos Colaborar em implementações

Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender ou mesmo quando seus integrantes precisam uns dos outros para consecução de suas metas.

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GRUPO DE PESSOAS TRABALHANDO (ATUANDO) EM CONJUNTO PARAALCANÇAR UM OBJETIVO COMUM, ATRAVÉS DE DECISÕES COMPARTILHADAS

GRUPO DE PESSOAS TRABALHANDO (ATUANDO) EM CONJUNTO PARAALCANÇAR UM OBJETIVO COMUM, ATRAVÉS DE DECISÕES COMPARTILHADAS

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPEESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

Formação

Tumulto

Normalidade

Desempenho

Acomodação

Transformação

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Fase 1 Fase 2 Fase 3

LCD

LucroComplexidadeDesempenho

RTE

RecursosTempoEnergia

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ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTOESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO

FORMAÇÃO

Idéias imprecisas. Sem “visão”Propósitos não compartilhadosComunicação cautelosaBaixo nível de confiançaAusência de procedimentosBaixa consciência das diferençasBaixa flexibilidadeAprendizado Individual

TEMPESTADE/TUMULTO

Ausência de consenso sobre a visãoConflitos sobre objetivosProcura de um estilo de trabalhoComunicação mais abertaEstabelecimento de práticasConscientização das diferençasEnfrentamento dos conflitosAprendizado em equipe

DESEMPENHO

Visão positiva e inspiradoraComunicação abertaConfiança e respeito mútuoLiderança compartilhadaProcedimentos de trabalhos eficazesCriação a partir das diferençasAdaptabilidade e flexibilidadeAprendizagem contínua

NORMALIDADE/NORMAÇÃO

Consenso sobre a visãoClarificação dos objetivosComunicação abertaFortalecimento da confiançaAceitação das liderançasEstabelecimento de procedimentosAceitação das diferenças (talentos, habilidades, estilos...)Aprendizagem organizacional

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ACOMODAÇÃO

Enfraquecimento do propósitoMenor motivação pela visãoAutoconfiança exagerada(arrogância)Choques de liderançasPerda de eficácia dos procedimentosAcirramento das diferenças (conflitos)Mudanças presas ao antigo padrãoAcomodação

TRANSFORMAÇÃO

Mudança do propósitoRediscussão da visão e objetivosRecuperação da auto-estimaSurgimento de novas liderançasRediscussão dos procedimentosCompartilhamento das diferenças“Olhar” para além da estruturaRenovação da equipe

A EQUIPE E A TRANSIÇÃOA EQUIPE E A TRANSIÇÃO

Para serem eficazes, as equipes devem reagir com rapidez a um ambiente empermanente mudança. Durante as fases de transição, as equipes tentam

reduzir os riscos e cometem erros. As equipes aprendem também com os seus erros e crescem em suas vitórias.

Vale ressaltar que as decisões em uma organização nem sempre podem esperar a cadeira hierárquica de comando, sob pena de se perder o “momento

da ação” e, consequentemente, reduzindo os níveis de satisfação dos usuários e perdendo clientes e mercados.

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PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O LIDERADO

Executam tarefas que não poderiam ser cumpridas por indivíduos trabalhando sozinho

Permitem que uma multiplicidade de talentos e habilidades sejam usadas

Permitem que a tomada de decisão considere e avalie várias visões de problemas

Oferecem meios para o controle de comportamento individual

Facilitam mudanças nas políticas e procedimentos da organização

Aumentam estabilidade e transmite aos novos membros, os valores e crenças da organização

Ajudam na aprendizagem sobre a organização e seu ambiente

Ajudam-nos a se conhecerem a sí mesmos

Ajudam-nos a aprenderem novas habilidades

Permitem a obtenção de certas recompensas desejadas e que não estariam disponíveis para o mesmo sozinho

Permitem a obtenção necessidades pessoais, especialmente as de aceitação social