Prof. Dtrdo. Elói Junior Damke, M.Sc. PUCPR

PLANEJAMENTO/ GESTÃOPLANEJAMENTO/ GESTÃOESTRATÉGICAESTRATÉGICA

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2

O QUE É A O QUE É A ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

PARTE 1

““Sem uma estratégia a Sem uma estratégia a

organização está como um navio organização está como um navio

sem o leme, navegando em sem o leme, navegando em

círculos.”círculos.”

Joel Ross and Michael KamiJoel Ross and Michael Kami

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

Irwin/McGraw-Hill

“Citação”

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4

CONCEITOS DE ESTRATÉGIACONCEITOS DE ESTRATÉGIA

EXISTEM DUAS CORRENTES QUE CONCEITUAM A ESTRATÉGIA

a que estabelece claras distinções entre metas (ou objetivos) e estratégias, e

a que inclui metas (ou objetivos) como partes da estratégia.

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5

PRIMEIRA CORRENTEPRIMEIRA CORRENTE::

O O Standford Research InstituteStandford Research Institute considera a estratégia considera a estratégia como as ações por meio das quais as organizações como as ações por meio das quais as organizações tentam alcançar a consecução de seus objetivos tentam alcançar a consecução de seus objetivos estratégicos (ANDREWS, 1977).estratégicos (ANDREWS, 1977).

Para Johnson y Scholes (1997) as estratégias são Para Johnson y Scholes (1997) as estratégias são categorias amplas ou tipos de ações para alcançar categorias amplas ou tipos de ações para alcançar objetivos estratégicos.objetivos estratégicos.

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6

SEGUNDA CORRENTESEGUNDA CORRENTE

Para Andrews (1977), a estratégia corporativa é o Para Andrews (1977), a estratégia corporativa é o conjunto dos principais objetivos, propósitos ou metas conjunto dos principais objetivos, propósitos ou metas e as políticas e planos essenciais para conseguir ditas e as políticas e planos essenciais para conseguir ditas metas, estabelecidos de tal maneira que definam em metas, estabelecidos de tal maneira que definam em que classe de negocio está a empresa o deseja estar.que classe de negocio está a empresa o deseja estar.

Para Chandler (1962), a estratégia é a determinação de Para Chandler (1962), a estratégia é a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa e a adoção das linhas de ação e aplicação dos empresa e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metasrecursos necessários para alcançar essas metas

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7

Por Que São Necessárias as Por Que São Necessárias as Estratégias?Estratégias?

Para Para proativamente proativamente definir como definir como o negócio de o negócio de uma empresa uma empresa será será administradoadministrado

Moldar as ações Moldar as ações independentes e independentes e decisões dos decisões dos gerentes e gerentes e empregados em empregados em um plano um plano coordenado de coordenado de longo prazo para a longo prazo para a empresaempresa

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8

NÍVEIS DA ESTRATÉGIANÍVEIS DA ESTRATÉGIAuma empresa diversificadauma empresa diversificada

EstratégiaCorporativa

Responsabilidade dos administradoresa nível corporativo

Estratégiasde negócios

Responsabilidade dos administradores gerais a nível corporativo de negócio

Responsabilidade dos gerentesfuncionais

Estratégiasfuncionais

Estratégiasoperacionais

Responsabilidade dos gerentesoperacionais

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9

NÍVEIS DA ESTRATÉGIANÍVEIS DA ESTRATÉGIAuma empresa de um único negóciouma empresa de um único negócio

Responsabilidade dos administradoresa nível executivo Estratégia

de negócios

Responsabilidade dos gerentesfuncionais

Estratégiasfuncionais

Estratégiasoperacionais

Responsabilidade dos gerentesoperacionais

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10

Identificação da estratégia corporativa de uma Identificação da estratégia corporativa de uma empresa diversificadaempresa diversificada

EstratégiaCorporativa

Se a diversificação tem uma baselimitada em poucas indústrias ouamplia em várias indústrias.

Esforços para vincular adiversificação com um temaque gere uma poderosaidentidade corporativa.

Esforços para desenvolver umavantagem competitiva mediantea diversificação para negóciosrelacionados, captando as sinergias disponíveis.

Que classe de diversificação(relacionada ou nãorelacionada)

Ações recentes para reforçaras posições competitivase os rendimentos dos diferentesnegócios para os quais sediversificou.

Medidas para adicionar novos negócios à carteira ecriar novas posições emindústrias atrativas.

Medidas para desfazer-sede unidades de negóciosdébeis ou que não sãoatrativas

Enfoque para alocar o investimentode capital entre as unidades denegócios

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11

Identificação da estratégia para empresa de um único Identificação da estratégia para empresa de um único negócionegócio

Estratégiade Negócios

Enfoque Competitivo Básico•Custo baixo / Preço baixo?•Diferenciação (de que classe?)•Enfoque em um nicho específico do mercado?

Medidas que se tomam pararesponder às condiçõesmutantes na indústria e aoutros desenvolvimentosque surgem no meioambiente externo.

Medidas para assegurar umavantagem competitiva(acelerar a P & D, melhoraro desenho do produto,adicionar novascaracterísticas, introduzirnovas tecnologias, melhorara qualidade ou o serviço,superar a concorrência dosrivais sobre a base derecursos superiores e dehabilidades competitivas)

Cobertura o mercadogeográfico e grau deintegração vertical(total, parcial)

Associações decolaboração e alianças estratégicas

Estratégias Funcionais chave - Forças de recursos e as capacidades valiosas de um ponto de vista competitivo:

•Produção e operação•Marketing•P & D / Tecnologia•Recursos Humanos•Enfoques Financeiros

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12

O PROCESSO DA O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

PARTE 2

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13

Conceito de Administração Conceito de Administração EstratégicaEstratégica

A administração estratégica se constitui em uma

técnica para sistematizar o ambiente externo, tornando

compatível suas oportunidades e ameaças com as

capacitações da organização - suas forças e fraquezas.

Esta técnica combina recursos humanos, técnicos y

financeiros, e planeja as mudanças estruturais

necessárias, que tornarão possível a uma organização

determinar seu futuro, no lugar de ser impulsionada

pelos acontecimentos.

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14

FormulaçãoEstratéga

DefiniçãoDiretrizes

- Visão, - Missão

- Objetivos

Análise Ambiental- Forças Porter- Matriz SWOT- Análise VBR

Implementar/ Execução

da Estratégia

ControleEstratégico

-Alavancas Simons

- Sistemas Quantitativos e

Qualitativos

Melhorar/Mudar

Revisar seNecessário

Revisar seNecessário

Melhorar/Mudar

Reciclar seNecessário

Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5

As TarefasAs Tarefasda Administração Estratégicada Administração Estratégica

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15

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando sua interação e adequação ao ambiente, bem como prever a necessidade de recursos, no tempo e no espaço, com a identificação das devidas responsabilidades de execução das ações.

Previsão

Projeção

Predição

- Processo sistemático de tomada de decisões

- Processo de ações coordenadas para alcançar objetivos- Instrumento de desenvolvimento “pela” e “para” a empresa

NÃO É É

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Ambiente geral

economia política legislação demografia

tecnologia meio ambiente .....

Ambiente operacional

mercado clientes concorrentes tecnologia

fornecedores substitutos novos entrantes .........

Ambiente interno

Subs.institucional Subs. Técnico Subs. humano

operacional comportamental

ESTRUTURA AMBIENTAL DAS ORGANIZAÇÕES

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CENÁRIOS ESTRATÉGICOS

“Os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a incerteza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a histórias sobre um futuro possível e ajudam a reconhecer e adaptar-se às mudanças que ocorrem no meio em que vivemos, definindo os caminhos alternativos de evolução e permitindo escolher as manobras apropriadas para cada um deles”

“O planejamento de cenários implica escolher, hoje, dentre várias opções, com total compreensão dos possíveis resultados. Poderia ser definido como uma ferramenta para ordenar as diferentes percepções do futuro no qual essas opções produzirão efeitos, embora esteja mais próximo de uma forma disciplinada de pensar do que de uma metodologia técnica ou fórmula. E, acima de tudo, trata-se de uma desculpa para aprender”

Peter Schwartz, presidente da maior entidade de profissionais de projeção do futuro, a Global Business Network

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AVALIAÇÃO AMBIENTAL (DIAGNÓSTICO)

É o processo de É o processo de monitoração do ambientemonitoração do ambiente organizacional organizacional para identificar os para identificar os pontospontos

positivos positivos (oportunidades externas e pontos (oportunidades externas e pontos fortes internos) e os fortes internos) e os pontos negativospontos negativos

(ameaças externas e pontos fracos internos), (ameaças externas e pontos fracos internos), tanto presentes quanto futuros, que possam tanto presentes quanto futuros, que possam

influenciar a capacidade das organizações de influenciar a capacidade das organizações de atingirem seus objetivos e metas.atingirem seus objetivos e metas.

OBJETIVO:

Propiciar às organizações condições de reagir às turbulências ambientais

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CONDIÇÕES DE SUCESSO DA ANÁLISE AMBIENTAL

1 - Estar conceitual e praticamente ligada às operações atuais de planejamento

2 - Corresponder às necessidades de informações da alta administração dentro da organização

3 - Ser continuamente apoiada pela alta administração

4 - Ser executada por analistas de ambiente que possuam habilidades estratégicas

Existem pessoas que atravessam a floresta e não encontram lenha

Provérbio inglês

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PRIORIZARPOTENCIALIZAR REDUZIR/ELIMINAR

DELINEAMENTO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Pontos fortes Pontos fracos

Ameaças ambientais

Oportunidades ambientais

Fatores críticos de sucesso

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ALGUMAS VARIÁVEIS ALGUMAS VARIÁVEIS MACROAMBIENTAISMACROAMBIENTAIS

MACROAMBIENTE

VARIÁVEIS

DEMOGRÁFICO

Faixas de crescimento da população Composição etária da população Grupos educacionais Urbanização Migrações

ECONÔMICO

Distribuição da renda Globalização Disponibilidade de crédito Clima econômico

NATURAL

Escassez de matérias-primas Custo da energia Poluição / meio-ambiente

TECNOLÓGICO

Mudanças tecnológicas Oportunidade de Inovação Recursos para P & D

LEGISLAÇÃO

Leis que afetam o produto / distribuição Grupos de interesse político

CULTURAL

Mudanças nos valores e nas crenças Sub-culturas

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ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNOANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADESSão situações externas, atuais ou futuras que, se São situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influência-la positivamente.influência-la positivamente.

AMEAÇASAMEAÇASSão situações externas, atuais ou futuras que, se não São situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente.afetá-la negativamente.

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FORÇAS COMPETITIVAS (Porter)

Rivalidade entre

concorrentes

Substitutos

Entrantes potenciais

Fornecedores e seu poder de barganha

Clientes e seu poder de barganha

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1 - AMEAÇA DE ENTRADA1 - AMEAÇA DE ENTRADA

A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada, em A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada, em conjunto com a reação dos concorrentes já existentes.conjunto com a reação dos concorrentes já existentes.

Barreiras de EntradaBarreiras de Entrada Fontes Principais:Fontes Principais:

ECONOMIAS DE ESCALAECONOMIAS DE ESCALA DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTODIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO NECESSIDADES DE CAPITALNECESSIDADES DE CAPITAL CUSTOS DE MUDANÇACUSTOS DE MUDANÇA ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃOACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALADESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA POLÍTICA GOVERNAMENTALPOLÍTICA GOVERNAMENTAL RETALIAÇÃO PREVISTARETALIAÇÃO PREVISTA PREÇO DE ENTRADA DISSUASIVOPREÇO DE ENTRADA DISSUASIVO

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2 -2 - INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES.CONCORRENTES EXISTENTES.

CONCORRENTES NUMEROSOS E BEM EQUILIBRADOSCONCORRENTES NUMEROSOS E BEM EQUILIBRADOS

CRESCIMENTO DA INDÚSTRIACRESCIMENTO DA INDÚSTRIA

CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOSCUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS

AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU CUSTOS DE AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU CUSTOS DE MUDANÇAMUDANÇA

CAPACIDADE AUMENTADA EM GRANDES CAPACIDADE AUMENTADA EM GRANDES INCREMENTOSINCREMENTOS

CONCORRENTES DIVERGENTESCONCORRENTES DIVERGENTES

GRANDES INTERESSES ESTRATÉGICOSGRANDES INTERESSES ESTRATÉGICOS

BARREIRAS DE SAÍDAS ELEVADASBARREIRAS DE SAÍDAS ELEVADAS

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3 - PRESSÃO DOS PRODUTOS 3 - PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOSSUBSTITUTOS

QUANTIDADE DE PRODUTOS SUBSTITUTOSQUANTIDADE DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

CUSTOS DOS PRODUTOS SUBSTITUTOSCUSTOS DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS

PUBLICIDADE DOS PRODUTOS SUBSTITUTOSPUBLICIDADE DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS

EXPANSÃO DOS SETORES DE ATUAÇÃO DOS EXPANSÃO DOS SETORES DE ATUAÇÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOSPRODUTOS SUBSTITUTOS

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4 - 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORESCOMPRADORES

PARTICIPAÇÃO PERCENTUAL NA RECEITA TOTAL DA PARTICIPAÇÃO PERCENTUAL NA RECEITA TOTAL DA EMPRESAEMPRESA

PARTICIPAÇÃO NO CUSTO DOS CLIENTES, OU DE SUAS PARTICIPAÇÃO NO CUSTO DOS CLIENTES, OU DE SUAS COMPRASCOMPRAS

OS PRODUTOS COMPRADOS SÃO PADRONIZADOSOS PRODUTOS COMPRADOS SÃO PADRONIZADOS

CUSTO DE MUDANÇA SIGNIFICATIVOCUSTO DE MUDANÇA SIGNIFICATIVO

INTEGRAÇÃO PARA TRÁSINTEGRAÇÃO PARA TRÁS

O PRODUTO DA INDÚSTRIA NÃO É IMPORTANTE PARA A O PRODUTO DA INDÚSTRIA NÃO É IMPORTANTE PARA A QUALIDADE DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS DO QUALIDADE DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS DO COMPRADORCOMPRADOR

O COMPRADOR TEM TOTAL INFORMAÇÃOO COMPRADOR TEM TOTAL INFORMAÇÃO

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5 5 - - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORESFORNECEDORES

É DOMINADO POR POUCAS COMPANHIAS E É MAIS É DOMINADO POR POUCAS COMPANHIAS E É MAIS CONCENTRADO DO QUE A INDÚSTRIA PARA A QUAL VENDECONCENTRADO DO QUE A INDÚSTRIA PARA A QUAL VENDE

NÃO ESTÁ OBRIGADO A LUTAR COM OUTROS PRODUTOS NÃO ESTÁ OBRIGADO A LUTAR COM OUTROS PRODUTOS SUBSTITUTOS NA VENDA PARA A INDÚSTRIASUBSTITUTOS NA VENDA PARA A INDÚSTRIA

A INDÚSTRIA NÃO É UM CLIENTE IMPORTANTE PARA O A INDÚSTRIA NÃO É UM CLIENTE IMPORTANTE PARA O GRUPO FORNECEDORGRUPO FORNECEDOR

O PRODUTO DOS FORNECEDORES É UM INSUMO O PRODUTO DOS FORNECEDORES É UM INSUMO IMPORTANTE PARA O NEGÓCIO DO COMPRADORIMPORTANTE PARA O NEGÓCIO DO COMPRADOR

OS PRODUTOS DO GRUPO DE FORNECEDORES SÃO OS PRODUTOS DO GRUPO DE FORNECEDORES SÃO DIFERENCIADOS OU O GRUPO DESENVOLVEU CUSTOS DE DIFERENCIADOS OU O GRUPO DESENVOLVEU CUSTOS DE MUDANÇAMUDANÇA

INTEGRAÇÃO PARA FRENTEINTEGRAÇÃO PARA FRENTE

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ANÁLI SE ESTRUTURAL DA I NDÚSTRI A

Exercício:

Para cada uma das proposições, atribua valores entre 1 e 5, de acordo com o seguintecritério:Completamente verdade (5)Quase totalmente verdade (4)Em parte verdade (3)Quase totalmente falso (2)Totalmente falso (1)

FORÇA 1 – POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTESFATORES NOTAS

1 É possível ter pequeno porte para entrar no negócio.2 Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas ou os

clientes não são fiéis.3 Baixo investimento em infra-estrutura, crédito a clientes e

produtos.4 Os clientes não terão altos custos para trocarem seus atuais

fornecedores.5 Há facilidade em conseguir canais de distribuição para os

produtos.6 Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não são

necessários custos para a pesquisa.7 Empresas estabelecidas não controlam fontes de matérias-

primas8 O local, compatível com a concorrência, não exigirá grande

investimento.9 Exigências feitas pelo governo não beneficiam empresas

existentes ou não limitam a entrada de novas empresas.10 Empresas estabelecidas são empresas familiares, com

pouco nível de profissionalismo e custos altos.11 É impossível uma guerra com os novos concorrentes.12 A demanda do setor é superior a oferta atual.

TOTAL

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FORÇA 2 – RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMOFATORES NOTAS

1 Existe grande número de concorrentes, com relativoequilibrio em termos de tamanho e recursos.

2 O setor onde se situa o negócio mostra lento crescimento.Uns prosperam em detrimento de outros.

3 Custos fixos altos e pressão no sentido do aproveitamentode toda a capacidade de produção.

4 Altos custos de estocagem de produtos.5 Acirrada disputa de preços entre os concorrentes.6 Não há diferenciação entre os produtos comercializados

pelos concorrentes.7 Concorrentes têm formas diferentes de conduzir os

negócios e há constantes choques entre eles.8 É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas

saírem do negócio.TOTAL

FORÇA 3 – AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOSFATORES NOTAS

1 Verifica-se uma enorme quantidade de produtossubstitutos.

2 Produtos substitutos têm custos mais baixos que osvendidos pelas empresas existentes no negócio.

3 Empresas existentes não costumam utilizar publicidadepara promover sua imagem e dos produtos/serviços.

4 Setores de atuação dos produtos substitutos estão emexpansão, aumentando a concorrência.

TOTAL

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FORÇA 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORESFATORES NOTAS

1 Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem fortepressão por preços menores.

2 Produto/serviço vendido pela empresa representa muito nos custosdos clientes ou de suas compras.

3 Produtos que os clientes compram são padronizados4 Clientes não tem custos adicionais significativos se mudarem de

fornecedores.5 Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os

produtos/serviços adquiridos no setor.6 Produto vendido pela empresa existente não é essencial para

melhorar os produtos do comprador.7 Clientes são muito bem informados sobre preços, custos de produção

e de matérias-primas, etc.8 Clientes trabalham com margens de lucro achatadas.

TOTAL

FORÇA 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORESFATORES NOTAS

1 O fornecimento de produtos e insumos necessários é concentrado empoucas empresas fornecedoras.

2 Produtos adquiridos pelas empresas existentes não são facilmentesubstituídos por outros.

3 Empresas existentes no negócio não são clientes importantes para osfornecedores.

4 Materiais adquiridos dos fornecedores são importantes para osucesso dos negócios no setor.

5 Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados.6 Existem custos significativos para se mudar de fornecedor.7 Ameaça permanente de os fornecedores produzirem eles próprios o

que o setor fabrica.TOTAL

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AVALIAÇÃOFORÇA NOTA NOTA

MÍNIMANOTA

MÁXIMAPOSSIBILIDADE DE ENTRADA DECONCORRENTESRIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMOAMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOSPODER DE NEGOCIAÇÃO DOSCOMPRADORESPODER DE NEGOCIAÇÃO DOSFORNECEDORES

TOTAL

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ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNOINTERNO

FORÇASFORÇAS

SÃO CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA, TANGÍVEIS SÃO CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA, TANGÍVEIS OU NÃO, QUE PODEM SER POTENCIALIZADAS OU NÃO, QUE PODEM SER POTENCIALIZADAS PARA OTIMIZAR SEU DESEMPENHO.PARA OTIMIZAR SEU DESEMPENHO.

FRAQUEZASFRAQUEZAS

SÃO CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA TANGÍVEIS OU SÃO CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA TANGÍVEIS OU NÃO, QUE DEVEM SER MINIMIZADAS PARA EVITAR NÃO, QUE DEVEM SER MINIMIZADAS PARA EVITAR INFLUÊNCIA NEGATIVA SOBRE SEU DESEMPENHO.INFLUÊNCIA NEGATIVA SOBRE SEU DESEMPENHO.

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ALGUNS EXEMPLOS DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

- manter excelente relações com fornecedores- manter ou melhorar relações com clientes- comprar ou vender estoques- melhor utilizar os recursos humanos- desenvolver e exercitar o pensamento estratégico- desenvolver e exercitar o pensamento sistêmico - investir em tecnologia, produtividade e qualidade- reduzir custos/melhorar resultados econômicos- adequar estrutura organizacional- melhorar o processo decisório (rapidez e flexibilidade)- automatizar processos- procurar vantagens competitivas concretas- criar barreiras ao negócio- fugir do capital de giro de terceiros- capitalizar a empresa

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CHECKLI ST DOS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS 1. Marketing Qualidade do produto

Números de linhas de produto Diferenciação do produto Participação de mercado Políticas de determinação de

preço Canais de distribuição Programas promocionais Serviço ao cliente Pesquisa de marketing Propaganda Força de vendas

2. Pesquisa & Desenvolvimento Capacidade de P & D de produto Capacidade de P & D de processo Capacidade de fábrica piloto

3. Sistema de Informações Gerenciais Velocidade e resposta Qualidade das informações

correntes Capacidade de expansão Sistema orientado para o usuário

4. Time Gerencial Habilidades Congruência de valores Espírito de time Experiência Coordenação de esforços

5. Operações Controle de matérias-primas Capacidade de produção Estrutura do custo de produção Instalações e equipamentos Controle de estoques Controle de qualidade Eficiência energética

6. Finanças Alavancagem financeira Alavancagem operacional Proporções do balanço Relações com acionistas Situação fiscal

7. Recursos Humanos Capacidade dos funcionários Sistema de pessoal Moral dos funcionários Desenvolvimento dos funcionários

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MATRIZ SWOTMATRIZ SWOT

FORÇAS

FRAQUEZAS OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

---

---

---

---

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TIPOS DE PLANEJAMENTO

Nível operacional

Nível tático

Nível estratégico

Prazo

Amplitude

Riscos

Flexibilidade

+

-

Fins e meios

Meios

Alta administração

Média administração

Supervisão

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VISÃO: é a expectativa de futuro que se tem, ampla e de longo prazo

MISSÃO: é a proposta para a qual, ou a razão pela qual a organização existe. É a determinação de “onde a organização quer ir” e de sua “razão de ser”

OBJETIVO: alvo ou ponto que se pretende atingir

META: quantificação, com prazos e responsabilidades definidas, dos objetivos estabelecidos

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IMPORTÂNCIA DA MISSÃO ORGANIZACIONAL

1 - Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum

2 - Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes

3 - Serve de base lógica para a alocação de recursos organizacionais

4 - Estabelece áreas amplas de responsabilidades dentro das organizações

5 - Serve como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais

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INFORMAÇÕES QUE PODEM ESTAR CONTIDAS NA MISSÃO ORGANIZACIONAL

1 - Produto ou serviço da organização

2 - Mercado (clientes, quem são, onde estão, etc)

3 - Tecnologia

4 - Filosofia da organização (crenças e valores)

5 - Autoconceito da organização

- visão/impressão que a organização tem de si mesma, em geral avaliando seus pontos fortes e fracos, a concorrência e a capacidade de sobreviver no mercado

6 - Imagem pública- imagem que o público forma, e que pode ser provocada pela própria organização

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Desenvolver uma Visão e MissãoDesenvolver uma Visão e Missão

1.1. Iniciar com o pensamento estratégico sobreIniciar com o pensamento estratégico sobre A composição do negócio futuro da empresaA composição do negócio futuro da empresa Para onde conduzir a empresa Para onde conduzir a empresa

2.2. A tarefa éA tarefa é Criar um mapa de estrada do futuro da empresaCriar um mapa de estrada do futuro da empresa Decidir que posição de negócio futuro a empresa Decidir que posição de negócio futuro a empresa

não ocuparánão ocupará Fornecer uma direção a Fornecer uma direção a longo prazolongo prazo Dar para a empresa uma Dar para a empresa uma forte identidadeforte identidade

A Primeira Tarefa da Administração Estratégica

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Missão vs. Visões EstratégicasMissão vs. Visões Estratégicas Uma declaração de Uma declaração de

missão focaliza em missão focaliza em atividades de negócios atividades de negócios atuaisatuais Em quais negócios a Em quais negócios a

empresa está agora?empresa está agora? Necessidades dos Necessidades dos

clientes que estão clientes que estão sendo atendidassendo atendidas

UmaUma visão estratégica visão estratégica se refere ao caminho do se refere ao caminho do negócio futuro da negócio futuro da empresaempresa Tipo de empresa que a Tipo de empresa que a

organização deseja serorganização deseja ser Necessidades dos Necessidades dos

clientes que devem ser clientes que devem ser satisfeitas no futuro satisfeitas no futuro

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Exemplos: Declarações de Exemplos: Declarações de Missão eMissão e

VisãoVisão

McDonald’s CorporationMcDonald’s Corporation

A visão da McDonald’s é dominar a industria global de A visão da McDonald’s é dominar a industria global de serviços de alimentos. O domínio global significa serviços de alimentos. O domínio global significa

estabelecer o padrão de desempenho para a satisfação do estabelecer o padrão de desempenho para a satisfação do cliente, ao mesmo tempo que se incrementam a cliente, ao mesmo tempo que se incrementam a

participação de mercado e a lucratividade por meio de participação de mercado e a lucratividade por meio de nossas estratégias de conveniência, valor e execução.nossas estratégias de conveniência, valor e execução.

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Exemplos: Declarações de Missão eExemplos: Declarações de Missão eVisãoVisão

Otis ElevatorOtis ElevatorNossa missão é proporcionar a qualquer cliente um meio para Nossa missão é proporcionar a qualquer cliente um meio para

mover pessoas e coisas em qualquer direção e em distâncias mover pessoas e coisas em qualquer direção e em distâncias curtas, com maior confiabilidade que qualquer empresa similar curtas, com maior confiabilidade que qualquer empresa similar

no mundo.no mundo.

Microsoft CorporationNossa visão impulsiona tudo que fazemos: Um

computador em cada escrivaninha e em qualquer casa, que utilize o melhor software como instrumento que

confira poder.

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Custo focado

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

(Posicionamento Competitivo)

defesa da organização perante os concorrentes

Vantagem estratégicaSingularidade

percebida pelo clientePosição de baixo

custo

Alv o

Amplo (vários segmentos industriais)

Restrito (apenas um segmento específico de mercado)

MENOR CUSTO

DIFERENCIAÇÃO FOCADA

DIFERENCIAÇÃO

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Definindo ObjetivosDefinindo Objetivos

1.1. Estabelecendo Estabelecendo OBJETIVOSOBJETIVOS Converter a visão em Converter a visão em alvos de desempenho alvos de desempenho

específicoespecífico

Criar padrões para medir o Criar padrões para medir o desempenhodesempenho

Oferecer motivação para ser Oferecer motivação para ser criativocriativo ee focalizadofocalizado

Ajudar a prevenir custos se os alvos requererem Ajudar a prevenir custos se os alvos requererem

mais tempomais tempo

A Segunda Tarefa da Administração Estratégica

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IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

- Fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na organização

- Dão consistência à tomada de decisões entre diferentes administradores

- Estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados

- Fornecem a base para ações corretivas e de controle

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CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS E METAS

- Devem ter hierarquia

- Devem sempre que possível ser quantitativos

- Devem ser realistas

- Devem ser consistentes

- Devem ser claros, entendidos, registrados e conhecidos

- Devem ser desmembrados em objetivos e metas funcionais sempre que preciso

- Devem ser motivadores

- Devem ter utilidade

- Devem ser operacionais

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FORMAS DE OBJETIVOS

- Quantitativa ( ex.: aumentar as vendas em x%)

- Probabilística ( ex.: não ter mais que 2% de

produtos devolvidos)

- Qualitativa ( ex.: melhorar a imagem da empresa

perante a comunidade)

dificuldade avaliar o desempenho

- Logística ( ex.: dominar a concorrência )

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Tipos de Objetivos RequeridosTipos de Objetivos Requeridos

Resultados focalizados em Resultados focalizados em melhorar o desempenho melhorar o desempenho

financeiro de uma empresafinanceiro de uma empresa

Resultados focalizados em Resultados focalizados em melhorar a melhorar a competitividadecompetitividade da empresa e sua da empresa e sua posiçãoposição de negócio de longo-prazode negócio de longo-prazo

Objetivos Financeiros Objetivos Estratégicos

$

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Exemplos: Objetivos Exemplos: Objetivos FinanceirosFinanceiros

Aumentar o lucro 15% ao ano Aumentar o lucro 15% ao ano Aumentar o retorno sobre o investimento anual (ou EVA) de Aumentar o retorno sobre o investimento anual (ou EVA) de

15% para 20%15% para 20% Incrementar os dividendos anuais dos acionistas em Incrementar os dividendos anuais dos acionistas em

5% cada ano5% cada ano Avaliar o preço da ação igual ou superior a S&P 500 médioAvaliar o preço da ação igual ou superior a S&P 500 médio Manter o fluxo de caixa positivoManter o fluxo de caixa positivo Alcançar e manter uma taxa de garantia AAAlcançar e manter uma taxa de garantia AA

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Exemplos: Objetivos EstratégicosExemplos: Objetivos Estratégicos

Aumentar a participação de mercado da empresa Aumentar a participação de mercado da empresa Surpreender os principais rivais em qualidade ou atendimento ao Surpreender os principais rivais em qualidade ou atendimento ao

consumidor ou desempenho do produtoconsumidor ou desempenho do produto Atingir custos globais mais baixos que os rivaisAtingir custos globais mais baixos que os rivais Aumentar a reputação da empresa com os clientesAumentar a reputação da empresa com os clientes Atingir uma forte posição no mercado internacionalAtingir uma forte posição no mercado internacional Alcançar superioridade tecnológicaAlcançar superioridade tecnológica Alcançar a liderança na introdução de novos produtosAlcançar a liderança na introdução de novos produtos Capturar oportunidades de crescimento atraentesCapturar oportunidades de crescimento atraentes

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Exemplo: Objetivos Corporativos da Exemplo: Objetivos Corporativos da NikeNike

Proteger e melhorar a posição da Nike Proteger e melhorar a posição da Nike como a marca atlética número um na América.como a marca atlética número um na América.

Construir um forte impulso no crescimento do mercado de Construir um forte impulso no crescimento do mercado de fitness.fitness.

Intensificar o esforço da empresa para desenvolver Intensificar o esforço da empresa para desenvolver produtos que as mulheres necessitem e desejem.produtos que as mulheres necessitem e desejem.

Explorar o mercado para produtos desenhados Explorar o mercado para produtos desenhados especificamente para as exigências dos americanos.especificamente para as exigências dos americanos.

Dirigir e gerenciar os negócios internacionais da empresa Dirigir e gerenciar os negócios internacionais da empresa assim como o desenvolvimento continuo.assim como o desenvolvimento continuo.

Continuar a orientar o aumento das margens Continuar a orientar o aumento das margens através da melhoria dos produtos.através da melhoria dos produtos.

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Criar uma EstratégiaCriar uma Estratégia

Uma Estratégia consiste em Uma Estratégia consiste em Concentrar-se em um único negócio ou vários negócios Concentrar-se em um único negócio ou vários negócios

(diversificação)(diversificação) Atender a uma gama larga de clientes ou focalizar em um Atender a uma gama larga de clientes ou focalizar em um

nicho particularnicho particular Desenvolver uma linha de produtos ampla ou estreitaDesenvolver uma linha de produtos ampla ou estreita Procurar uma vantagem competitiva baseada emProcurar uma vantagem competitiva baseada em

Custo baixo ouCusto baixo ou Superioridade do produto ouSuperioridade do produto ou Capacidades (competências) organizacionais únicasCapacidades (competências) organizacionais únicas

Terceira Tarefa da Administração Estratégica

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Consiste em decidir Consiste em decidir como como Responder a mudanças de Responder a mudanças de

preferências dos compradorespreferências dos compradores Competir com concorrentesCompetir com concorrentes Responder às novas Responder às novas

condições do mercadocondições do mercado Desenvolver o negócio a Desenvolver o negócio a

longo prazolongo prazo Alcançar objetivos de Alcançar objetivos de

desempenhodesempenho

Nossa estratégia será . . .

Criar uma EstratégiaCriar uma Estratégia

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

PASSADO FUTURO DESEJADO

PRESENTE

Oportunidades Ameaças

Estratégia

Estratégia um caminho, uma maneira, uma ação adequada delineada para alcançar os objetivos organizacionais

ORGANIZAÇÃO

Pontos fortes Pontos fracos

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Os Comos QueOs Comos Que

Definem a Estratégia da EmpresaDefinem a Estratégia da Empresa

ComoComo Desenvolver o Negócio Desenvolver o Negócio ComoComo Agradar aos Clientes Agradar aos Clientes ComoComo Competir com os Concorrentes Competir com os Concorrentes Como Como Responder às mudanças das condições de Responder às mudanças das condições de

mercadomercado ComoComo Administrar cada área funcional do negócio e Administrar cada área funcional do negócio e

desenvolver competências organizacionais necessáriasdesenvolver competências organizacionais necessárias ComoComo Alcançar os Objetivos estratégicos e financeiros Alcançar os Objetivos estratégicos e financeiros

A Estratégia

é COMO... .

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Entendendo a Estratégia da Companhia – O Entendendo a Estratégia da Companhia – O que observarque observar

Padrões de Ações

que Definema Estratégia

Ações para Fortalecer os Recursos e Competências

DiversificaçãoResponder a Condições

Mutantes

Movimentos Ofensivos para Ganhar Margem

Mudanças em Linha de Produtos,

Qualidade, ou Serviços

Cobertura Geográfica

Integração para trás ou para frente, colaboração,

alianças...

Como as Atividades Funcionais são Administradas

Movimentos Defensivos

Perseguir Novas Oportunidades

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Exemplo de Estratégia: Exemplo de Estratégia: McDonald’sMcDonald’s

Prioridades EstratégicasPrioridades Estratégicas Crescimento ContinuoCrescimento Continuo Oferecer uma excepcional atenção ao clienteOferecer uma excepcional atenção ao cliente Desenvolver um processo de produção eficiente e de Desenvolver um processo de produção eficiente e de

qualidadequalidade Oferecer produtos de alto valor e bom gostoOferecer produtos de alto valor e bom gosto Vender a marca do McDonald’s de forma eficiente e Vender a marca do McDonald’s de forma eficiente e

a uma escala globala uma escala global

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Elementos Essenciais da Estratégia da Elementos Essenciais da Estratégia da McDonald’sMcDonald’s

Abrir 2500 novos restaurantes anualmenteAbrir 2500 novos restaurantes anualmente Promover freqüentes comunicações aos clientes através de um Promover freqüentes comunicações aos clientes através de um

cardápio atraente, ofertas de baixo-preço, e refeições de alto valorcardápio atraente, ofertas de baixo-preço, e refeições de alto valor Ser altamente seletivo na concessão de franquiasSer altamente seletivo na concessão de franquias Instalar-se em locais que ofereçam conveniência aos clientes e Instalar-se em locais que ofereçam conveniência aos clientes e

potencial de crescimento do lucropotencial de crescimento do lucro Focalizar sobre um cardápio limitado e com qualidade consistenteFocalizar sobre um cardápio limitado e com qualidade consistente Especial atenção com relação ao aumento e manutenção da Especial atenção com relação ao aumento e manutenção da

eficiênciaeficiência Propaganda extensiva e com o uso do prefixo McPropaganda extensiva e com o uso do prefixo Mc Contratar funcionários corteses; pagar um salário eqüitativo; Contratar funcionários corteses; pagar um salário eqüitativo;

oferecer um bom treinamentooferecer um bom treinamento

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Implementar a EstratégiaImplementar a Estratégia

Criar Criar ajustesajustes entre a maneira que as entre a maneira que as coisas são realizadas e o que isto coisas são realizadas e o que isto significa para a execução eficaz da significa para a execução eficaz da estratégiaestratégia

Conseguir que a organização executeConseguir que a organização execute eficaz eficaz ee corretamente corretamente a estratégiaa estratégia

Produzir Produzir excelentesexcelentes resultadosresultados de de uma maneira oportunauma maneira oportuna

A Quarta Tarefa da Administração Estratégica

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Implementação da estratégia é uma atividade interna e operacional,

envolvendo toda a organização, principalmente os aspectos relativos ao orçamento, à motivação, à construção de uma cultura e à supervisão que conduzem a “execução da estratégia” tal como

planejado!

Implementação da estratégia é uma atividade interna e operacional,

envolvendo toda a organização, principalmente os aspectos relativos ao orçamento, à motivação, à construção de uma cultura e à supervisão que conduzem a “execução da estratégia” tal como

planejado!

Implementação EstratégicaImplementação Estratégica

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O que a Implementação da EstratégiaO que a Implementação da Estratégia Inclui? Inclui?

Construir uma organização competenteConstruir uma organização competente Alocar recursos a atividades estratégicas críticasAlocar recursos a atividades estratégicas críticas Estabelecer políticas de suporte à estratégiaEstabelecer políticas de suporte à estratégia Motivar pessoas a perseguir objetivosMotivar pessoas a perseguir objetivos Conectar recompensas à consecução de resultadosConectar recompensas à consecução de resultados Criar uma cultura corporativa de suporte à estratégiaCriar uma cultura corporativa de suporte à estratégia Atender às necessidades de informação, comunicação, e sistemas Atender às necessidades de informação, comunicação, e sistemas

de operaçãode operação Instituir melhores práticas para a melhoria contínuaInstituir melhores práticas para a melhoria contínua Exercer a liderança estratégica Exercer a liderança estratégica

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Avaliação de DesempenhoAvaliação de Desempenho

As As tarefastarefas da estratégia da estratégia nãonão são um são um exercício de uma única rodadaexercício de uma única rodada Mudança das condições Mudança das condições Desdobramento de eventos Desdobramento de eventos Maneiras melhores de executar as Maneiras melhores de executar as

atividades emergem atividades emergem Gerentes novos com idéias diferentes Gerentes novos com idéias diferentes

assumem assumem

A Quinta Tarefa da Administração Estratégica

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Avaliação do DesempenhoAvaliação do Desempenho

Ajustes CorretivosAjustes Corretivos

Alterar a direção de longo prazoAlterar a direção de longo prazo

Redefinir o negócioRedefinir o negócio

Aumentar ou reduzir os objetivos de Aumentar ou reduzir os objetivos de desempenhodesempenho

Modificar a estratégiaModificar a estratégia

Melhorar a execução da estratégiaMelhorar a execução da estratégia

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Características do Processo Características do Processo de Administração Estratégica de Administração Estratégica

A necessidade de executar as tarefas nunca A necessidade de executar as tarefas nunca termina termina

Os limites entre as tarefas não são claros Os limites entre as tarefas não são claros A elaboração da estratégia não é uma atividade A elaboração da estratégia não é uma atividade

isolada das outras atividades administrativas isolada das outras atividades administrativas O tempo requerido pode ser maior ou menor que o O tempo requerido pode ser maior ou menor que o

previsto previsto O grande desafio é obter o melhor desempenho O grande desafio é obter o melhor desempenho

dos empregados para dar suporte à estratégia dos empregados para dar suporte à estratégia futura e atual, e melhorar a sua execuçãofutura e atual, e melhorar a sua execução

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Quem Executa as Cinco Tarefas da Quem Executa as Cinco Tarefas da Administração Estratégica?Administração Estratégica?

Executivos do Executivos do Nível CorporativoNível Corporativo

Executivos das Executivos das unidades de unidades de NegócioNegócio

Gerentes das Áreas Gerentes das Áreas FuncionaisFuncionais

Gerentes Gerentes OperacionaisOperacionais

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Criar a Estratégia: Uma Responsabilidade IndividualCriar a Estratégia: Uma Responsabilidade Individualou de Grupo?ou de Grupo?

As equipesAs equipes são crescentemente utilizadas são crescentemente utilizadas porqueporque Os temas Estratégicos afetam a todos os departamentosOs temas Estratégicos afetam a todos os departamentos As idéias de pessoas com As idéias de pessoas com backgrounds backgrounds diferentes podem diferentes podem

ser intercambiadasser intercambiadas Mais pessoas terão uma parcela de responsabilidade na Mais pessoas terão uma parcela de responsabilidade na

estratégia criadaestratégia criada

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Papel dos Planejadores EstratégicosPapel dos Planejadores Estratégicos Reunir a informação necessáriaReunir a informação necessária Dar suporte na revisão do planos estratégicosDar suporte na revisão do planos estratégicos Coordenar o processo de revisão e aprovação dos Coordenar o processo de revisão e aprovação dos

planosplanos Cristalizar os temas estratégicos que serão Cristalizar os temas estratégicos que serão

direcionadosdirecionados Conduzir estudos das condições da indústria e da Conduzir estudos das condições da indústria e da

competitividadecompetitividade Estabelecer um ciclo de revisão anualEstabelecer um ciclo de revisão anual Desenvolver um processo de avaliação do Desenvolver um processo de avaliação do

desempenho estratégicodesempenho estratégico

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CONTROLE ESTRATÉGICO

A - Tipos de controles estratégicos

- desempenho global da organização (de gestão)

- controles contábeis, econômicos e ou financeiros

B - Eficiência do sistema de controle

- qualidade da informação

- disponibilidade em tempo hábil

- relevância para a ação administrativa

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Níveis de sistemas de controle CONTROLE

DE GESTÃO ESTRATÉGICO OPERACIONAL

TEMPO LONGO PRAZO CP – mensal/anual dia/sem./mês

Finalidade

Nível deHierarquia

Complexidade

Atividade acontrolar

Ponto dePartida

Conteúdo

Informação

- Estruturade decisão

- Fixar e avaliarobjetivos eestratégias

- Facilitar aadaptação aoambiente é promovermelhora contínua daposição competitiva

- Diretores eGerentes deUnidades deNegócios.

- Elevada- Grande número de

variáveis internas eexternas.

- Posiçãocompetitiva globale por unidades

- Análise doambiente e daorganização

- Amplo, geral- Variáveis não

financeiras

- Externa e interna- Instrutiva/dispensa

- Não programada- Imprevisível

- Fixar e avaliarmetas e políticas acurto/médio prazo

- Facilitar adescentralização eagilizar os recursospara alcançar asmetas e avaliar aatuação.

- Gerentes deunidades denegócio e dedepartamento

- Moderada

- Desempenhofísico, econômicoe financeiro

orçamento

- Planejamentoestratégico

- Específico,detalhado

- Variáveis financ.

- Interna, financeira- Precisa

- Pouco estruturada

- Fixar e avaliarprocedimentosoperacionais

- Influenciar ocomportamento paramotivar melhora.

- Supervisores- Chefes- Encarregados

- Pequena

- Padrões técnicos eoperacionais

prog. de produção

- Metas operacionais

- Repetitivo- Dados físicos

- Interna, técnica- Grande precisão

- Muito estruturada

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NÍVEIS DE CONTROLENÍVEIS DE CONTROLE

VARIÁVEIS CHAVES NO CONTROLE DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Fonte: (SIMONS, 1995a, p. 7)

ESTRATEGIADA EMPRESA

DIMINUÇÃODE RISCOS

VARIÁVEISCRÍTICAS DE

DESEMPENHO

INCERTEZASESTRATÉGICAS

VALORES

SISTEMAS DELIMITES

SISTEMAS DECRENÇAS

SISTEMAS DECONTROL DE

DIAGNÓSTICO

SISTEMA DECONTROL

INTERATIVO

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MISIÓN E VISION PERSPECTIVA

POSIÇÃO

PLANO

PADRÃO

S. CRENÇAS

S. C.INTERATIVO

S. C. DIAGNÓSTICO

S. LIMITES