planejamento & gestão de performance 6. bsc - implementação & gestão

Especialização em Engenharia

de Software

Planejamento & Gestão de Performance6. BSC - Implementação & Gestão

Márcio Aurélio Ribeiro [email protected]://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/

Márcio Moreira 6. BSC – Implementação & Gestão – slide 2Planejamento & Gestão de Performance - PGP

Implementação do BSC


Processo típico de implantação do BSC

1• Definição da Arquitetura de Medição

2• Definição dos Objetivos Estratégicos

3• Escolha dos Indicadores Estratégicos

4• Elaboração do Plano de Implementação


Principais ações no processo de implantação

1. Definição da Arquitetura de Medição:Escolher uma unidade

organizacional adequada Identificar as relações entre

esta unidade e a corporação 2. Definição dos Objetivos

Estratégicos:Workshop para:

Apresentar conceitos do BSC Identificar os objetivos

estratégicos e indicadores candidatos

Sessão de síntese da etapa

3. Escolha dos Indicadores Estratégicos:Para cada objetivo identificar:

Os indicadores que melhor comunicam o objetivo (estudos de benchmarking)

As relações críticas entre os indicadores

As metas para cada indicadorElaborar o Mapa Estratégico

4. Elaboração do Plano de Implementação:Desenvolver o plano de ação

para cada meta formalizadaComunicar para a empresa Implementar o plano


Mapa Estratégico

Princípios integradores do BSC:Relações de causa e efeitoRelações com os fatores

financeirosVetores de desempenho

O papel do mapa estratégico:Arquitetura lógica dos objetivos

que define a estratégia através das relações entre:

Competências essenciaisProcessos críticosClientesAcionistas


As relações de causa e efeito no mapa estratégico

Os objetivos de cada perspectiva devem compor uma série articulada de objetivos e ações coerentes que se reforcem mutuamente e levem à realização dos objetivos estratégicos

Financeiros

Clientes

ProcessosInternos

Aprendizagem& Crescimento

Capacidade do Colaborador

Qualidade dos Processos Ciclo dos Processos

Pontualidade nas Entregas

Lucratividade

Fidelidade do Cliente


Melhorar os lucros

Ampliar o Mix de receitas Melhorar a eficiência Operacional

Financeira

Aumentar a confiança dosClientes

Aumentar a satisfação dos clientesatravés de um desempenho

de qualidade superior

Clientes

Conhecer os segmentosde clientes

DesenvolverNovos produtos

Prestar atendimento rápido

Processos Internos

Estratégia : Aumento de Receita Estratégia : Produtividade

Aumentar a produtividade dos associados

DesenvolverHabilidades estratégicas

Ter acesso a informaçõesestratégicas

Alinhar asMetas pessoais

Aprendizado e Crescimento

Exemplo de BSC - MetroBank


Financeira

Clientes

Processos Internos

Estratégia : Crescimento da Receita Estratégia : Produtividade


Aumentar ROCE para 12% ROCE: retorno sobre Capital Investido

Novas fontes de receitas

• Receita e Margem de novos produtos

Aumentar a rentabilidade por meio

marcas premium• Volume vs. Setor

Tornar-se líderde custo no setor

• Despesas vs. Setor

Maximizar uso ativos existentes

• Fluxo de caixa

Compra rápida Empregados prestativos Reconhecimento da fidelidade

ENCANTAR O CONSUMIDOR

• Fatia do segmento

Mais produtos de consumo Ajuda desenvolvimento habilidades de negócio

RELACIONAMENTO GANHA-GANHA COM O REVENDEDOR

• Aumento lucro revendedor • Satisfação do revendedor

Construir a franquiaCriar novos produtos

• ROI novos produtos• Tx. Aceitação novos produtos

Aumentar valor para clienteCompreender os segmentos

Melhores franquias• Fatia segmento almejado• Avaliação qualidade revendedor

Excelência OperacionalMelhorar desempenho HW

Melhorar gerenciamento estoquesLiderança de custo no setor

Pontualidade

Boa vizinhança Melhorar meio ambiente

SaúdeSegurança

• Tx incidentes ambientais

Clima para açãoAlinhamento

Crescimento pessoal

CompetênciasExcelência funcional

Habilidade de liderançaVisão integrada

TecnologiaMelhoria dos processos

• Índice de cobertura da habilidadeestratégica

• Scorecard pessoal• Feedback dos empregados

Exemplo de BSC – Mobil


Exemplo de indicadores do BSC – Mobil 1/3

Perspectiva Temas Estratégicos Objetivos Estratégicos Indicadores

Financeira Crescimento Financeiro Retorno sobre capital investido ROCE

Utilização ativos existentes Fluxo de caixa

Rentabilidade Margem líquida

Liderança custo no setor Custo por galão

Crescimento rentável Taxa Crescimento

Clientes Encantar o cliente Encantar continuamente Fatia segmento mercado alvo

Relacionamentos ganha-ganha com revendedores

Construir relacionamentos ganha-ganha

Aumento lucro bruto do revendedor

Pesquisa entre revendedores




Processos Internos Construção da franquia Produtos e serviços inovadores

ROI novos produtosTaxa de Aceitação novos produtos

Melhores franquias Pontuação da qualidade do fornecedor

Seguro e confiável Desempenho da refinaria Paradas não planejadasNível de estoque

Fornecedor competitivo Gerenciamento do estoque Índice de faltas

Liderança de custo no setor Custo das atividades

QualidadeConformidade com especificações;pontualidade

Pedidos perfeitos

Boa vizinhança Melhorar meio ambiente; saúde; segurança

No. Incidentes ambientaisÍndice de afastamento





Força de trabalho motivada e preparada Clima para ação Pesquisa entre

empregados

Competências e habilidades essenciais BSC pessoais

Acesso à informação estratégica

Disponibilidade de competências e informações estratégicas


Mapa estratégico da Petrobrás

Font

e: C

icer

o, N

icom

edes

& Ja

quel

ine.

FM

SA. 2

008.

http://fsma.edu.br/cadernos/Artigos/1AnalisedaImplementacao.pdf







Mapa estratégico da Sabesp

Font

e: Jo

sé E

. Van

zo. S

abes

p. 2

006.

http://www.fundap.sp.gov.br/eventos/seminariosabesp/conteudo/jose_sabesp.ppt




Vetores de desempenho

Para cada objetivo precisamos identificar os agentes de mudança que podem ser ações, projetos, programas, etc.

Perguntas direcionadoras:Que atividades devemos otimizar nos processos operacionais para que

realizemos as metas dos indicadores deste objetivo estratégico?Que projetos e programas precisamos realizar para cumprir as metas deste

objetivo estratégico?

Estratégia & Visão Objetivos Indicadores Metas Ações &

Projetos

Programas Projetos Operações


Exemplos de ações, programas e projetos

Perspectiva Indicadores Metas Iniciativas

Financeira Retorno do investimentoProdutividade

ROI de 18% em 5 anosAumento de 5% ao ano

Melhorar a utilização de ativosIntroduzir Seis Sigma

Clientes Satisfação dos clientesCaptação de novos clientes

90% de clientes satisfeitos em 3 anosTer 15% de clientes novos sempre

Realizar pesquisa de satisfaçãoFortalecer a marca

ProcessosInternos

Tempo de entrega de pedidosInovação de produtos

De 4 para 3 semanas no próximo anoSer o primeiro a lançar no mercado

Redesenhar processosCriar equipe de P&D

Aprendizagem& Crescimento

Motivação dos colaboradoresCompartilhar conhecimentos

85% de colaboradores satisfeitos40h de multiplicação por colaborador

Participação nos lucrosCriar Universidade Corporativa


Seleção de programas e projetos da Sabesp

2222

PI15-1PI15-1

C5-7C5-7

PI11-8 PI11-8

PI11-7 PI11-7 PI11-9PI11-9

C5-6C5-6

C5-5C5-5

PI11-11PI11-11C5-8C5-8

F2-4F2-4

F2-2F2-2

F4-1F4-1F 2-7F 2-7

PI12-1PI12-1

PI9-1PI9-1PI13PI13

C5-9C5-9

PI11-1PI11-1

PI11-3PI11-3

C5-2C5-2

C5-3C5-3C5-4C5-4PI11-2PI11-2

PI11-4PI11-4

PI11-5PI11-5

C 7-1C 7-1

AC17AC17

PI11-10PI11-10

C8C8

AC16-1AC16-1

PI10-3PI10-3PI10-1PI10-1

PI9-2PI9-2

F3F3

PI11-6PI11-6

F1F1

C5-1C5-1

PI14PI14

PI12-2PI12-2

AC18AC18

AC 16-2AC 16-2

C6-3C6-3

F2-6F2-6

F2-1F2-1

F2-5F2-5

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Complexidade

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Complexidade

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Impa

cto

Estr

atég

ico

AL

TO

29

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Impa

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Estr

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ico

AL

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29

QuadranteQuadranteIVIV

QuadranteQuadranteIIIIII

QuadranteQuadranteIIII

QuadranteQuadranteII

F2-3F2-3

C6-1 C6-1 C6-2C6-2 PI10-2PI10-2

F4-2F4-2

F 2-8F 2-8

F2-9F2-9

F2-10F2-10

F2-11F2-11

Nº po ntos co r

0

1 à 64

65 à 124

125 à 343

344 à 511

512 à 1.000

i nterm ediário

p on to s de 8 a 10

Graus de URGÊNCIAde nom inaç ão

Sem U rgência

Pouca Urgência

Média Urgên cia

Urgen te

Muito U rg ente

Emerg ência

zero

p on to s de 1 a 4

i nterm ediário

p on to s de 5 a 7

Faixa Nº po ntos co r

0

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p on to s de 8 a 10

Graus de URGÊNCIAde nom inaç ão

Sem U rgência

Pouca Urgência

Média Urgên cia

Urgen te

Muito U rg ente

Emerg ência

zero

p on to s de 1 a 4

i nterm ediário

p on to s de 5 a 7

Faixa

Sabesp:

Foram desenvolvidos 54 programas e projetos (indicadores, metas e planos de ação) com base nos 18 objetivos estratégicos.

Principal desafio:

Priorizar alocando os recursos financeiros necessários

Font

e: Jo

sé E

. Van

zo. S

abes

p. 2

006.





Exemplo de programas e metas da Sabesp

Objetivo: Aperfeiçoar os processos operacionaisProgramas Descrição Métrica 2006 2007 2008

Adequação dos Processos de Produção de água

Índice Geral da Qualidade da Água Distribuída (IGQA)

0 a 100 86 88 90

Manutenção preventiva e corretiva de redes coletoras de esgoto

Índice de Manutenção de Redes de Esgoto

Ocorrências / 1.000 ligação x mês 5,00 4,6 4,24

- Definição e implantação do indicador- Disposição adequada dos lodos de ETAs

Índice de adequação de efluentes e lodos (IADEL)

Em definição

Consolidar a manutenção planejada (SGM e preditiva)

Índice de Ocorrência de Manutenção Planejada (IMP)

0 a 100 80 85 90

Fonte: José E. Vanzo. Sabesp. 2006.





BSC do Hospital de Caridade de Carazinho

Font

e: P

aulo

& C

láud

io. R

evist

a Re

ad. U

FRGS

. 200

3.

http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/pdf/artigo_44.pdf




Ações do Hospital de Caridade de Carazinho

Font

e: P

aulo

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láud

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evist

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ad. U

FRGS

. 200

3.





Resultados do Hospital de Caridade de Carazinho

Início da Implementação do BSC

Como se vê no exemplo:

Nem tudo são flores?

Por que?

Fonte: Paulo & Cláudio. Revista Read. UFRGS. 2003.





Fatores críticos de sucesso da implementação

Ação de todos não só da alta administração

Não usar o BSC apenas como um "template"

Traduzir adequadamente a estratégia

BSC como processo corpotativo e não de TI

Dividir papéis e responsabilidades

BSC como processo e não como projeto

Balanceamento das quatro pespectivas

Comprometimento da alta administração

Discussões claras e frequentes

0% 20% 40% 60% 80% 100%

21%

21%

21%

57%

57%

64%

79%

93%

93%

Fonte: Vanderlei, Fábio, Marly e Fernando. Revista G&P. USP.

http://www.scielo.br/pdf/gp/v13n1/29578.pdf


Gestão da Estratégia


O que fazer depois de implementado?

Traduzindo a visão•Definição da Arquitetura•Definição de Objetivos•Definição de Indicadores

Planejamento•Definição de Metas•Definição de Ações•Planejamento da Implementação

Implantação•Aprovações dos Planos•Comunicação•Ativação dos Planos

Medição•Avaliação dos Resultados•Ações Preventivas•Ações Corretivas

Lições Aprendidas•Identificação das Causas•Feedbacks•Planejamento da Revisão

BSC


Gestão dos indicadores

Ideia

Cockpit roomSoftware de Cockpits (BI)


Exemplo de BSC


Exemplo de mapa estratégico

Contexto:Uma empresa hipotética de Telecomunicações precisava fazer um projeto

estratégico para redefinir os processos, tecnologia e sistemas da área de operação

Visão da projeto:As mudanças de paradigmas (tecnológicos, mercadológicos e sistêmicos)

serão uma constante no negócio e na operação das empresas

Missão da projeto:Apoiar a preparação da Operação da empresa para os desafios de 2012:

Realizando, implantando e garantindo os projetos de ruptura necessáriosAdquirindo e retendo o know how de fazer mudanças de paradigmas


Análise SWOT da área

Forças Fraquezas•Decisão corporativa•Apoio Executivo•Sangue novo (direção e coordenação de divisão)•Talentos Humanos (conhecimento, compromisso, criatividade, etc.)•Coragem de inovar (3G, VoIP, etc.)•Participação da operação no negócio•Linguagem comum estabelecida

•Falta know how em reinvenção do negócio•Dificuldades de mudanças•Limitação de lideranças (com capacidade de planejamento e execução)•Complexidade dos legados (tecnologias, sistemas e processos)•Falta de orientação por processos•Falta de automação•Falta de integração estratégica

Oportunidades Ameaças

•Aproveitar janelas de oportunidades•Simplificar e agilizar a operação•Otimizar custos de operação•Elevar o nível de maturidade•Aumentar a adaptabilidade da área

•Inadequação de ferramentas•Limitações dos integradores escolhidos•Velocidade de mudanças no mercado•Movimentação de concorrentes•Mudanças regulatórias•Sincronização de inúmeras mudanças


Objetivos definidos para o projeto

Elevar nível de maturidade em processos da Operação:Operacionalizar e garantir a orientação por processos

Maximizar o nível de automação dos processos:Para aumentar a agilidade e a qualidade dos serviços, otimizando custos,

suportando a fluidez do negócio e o crescimento da base de clientes

Gerar expertise em gestão de ciclo de vida de legados:Criar uma arquitetura de processos e sistemas que suporte as mudanças

tecnológicas e de sistemas tornando natural a gestão do ciclo de vida destes

Habilitar os talentos humanos a mudar naturalmente:Formar ou potencializar lideranças e talentos capazes de perceber e

realizar as mudanças necessárias naturalmente


Relação dos objetivos do projeto com os objetivos corporativos

Objetivos da Frente

Objetivos Estratégicos Corporativos

Ser referência no relacionamento e atendimento aos clientes

Diversificar e incrementar as receitas por meio de novas soluções e modelos de negócios

Elevar Maturidade Uniformidade do nível de serviço

Agilidade no ciclo de vida de produtos

Maximizar AutomaçãoMelhora a experiência dos clientes atuais e suporta o crescimento sustentável

Libera os talentos da repetição permitindo a criação e inovação

Gestão de Legados Permite realizar melhorias mantendo o nível de serviço

Suporta a diversificação e maximiza uso dos legados

Mudar NaturalmenteGera talentos capazes de perceber pela ótica do cliente e do negócio

Permite a adaptação rápida e reduz a curva de aprendizado


Corporativos

Financeiros

Clientes

Processos Internos

Aprendizagem & Crescimento

Mapa estratégico do projeto

Excelência em Relacionamento Diversificação

Crescimento daBase de Clientes

Otimização de Custos

Qualidade Agilidade

Maturidade em Processos Automação

Operacionalizar Processos

Arquitetura Robusta e Flexível

Expertise em Mudanças/Legados


Vetores de desempenho apresentado através do road map do projeto prevendo várias fases

Multimídia Dados Celular FixaMaturidade

Definir processos, Implementar e Operacionalizar

Garantir Multimídia

Operacionalizar Negócio Internet e

Dados

Garantir Negócio Internet e Dados

Operacionalizar Celular

Garantir Celular

Operacionalizar e garantir Fixa

Stretch

Automação

Banda Larga Expansão

Começar base para Dados e Negócio Internet

Completar linha base

Começar linha celular

Completar Celular

Começar FixaCompletar Fixa

Legados

Padronizar e Documentar Tecnologias

Definir arquitetura, unificar e integrar

sistemas

Garantir Orientação por Processo

Completar Funcionalidades

Criar base de conhecimento

Limpar redundâncias

Gerenciar ciclo de vida de tecnologias

Suportar o volume

Mudanças

Trabalhar conhecimentos

Desmistificar o medo

Trabalhar habilidades

Usar visão do negócio

Trabalhar atitudes

Usar visão do clienteMudar naturalmente

2009 2010 2011 2012

1ª Fa

se:

Proj

eto

Met

aSol

v


Definição do foco de automação

Produtos

Camada 2 (L2)

TDM (SDH)

Camada 3 (L3)

MetroEthernet

MPLS

VPN FlexADSL

Clear Chanel Private LineLan-to-Lan

[Fast IP e Internet Link]Giga Lan

[Giga Access e Carrier Access]FrameRelay

TDM (DWDM)

Foco de Automação

da 1ª Fase do

Projeto MetaSolv


Referências

Sigla99 Referência

CNJ08 Cicero, Nicomedes & Jaqueline. Uma análise da implementação do BSC na Petrobras. Revista Cadernos de Administração. No. 1, FMSA, Jan-Jun/2008.

EDA09 Eduardo Arantes. Planejamento Estratégico & Balanced Scorecard de TI. Uberlândia: Pitágoras. 2009.

JEV06 José Everaldo Vanzo. Do Planejamento à Gestão Estratégica. O Desdobramento do BSC na Organização. Sabesp. 2006.

MAL02 Malin Sofia Harlem. Using the Balanced Scorecard to Overcome Barriers in Strategy Implementation. IMMT. Elanders. 2002

MAR08 Márcio Moreira. Modelos de Gestão & Organização. Uberlândia: Pitágoras. 2008.

P&C03 Paulo S. Ceretta & Cláudio J. Quadros. Implementação do Balanced Scorecard: Um caso prático. Revista Read. Ed. 34, Vol. 9, No. 4. UFRGS. Jul-Ago/2003.

VFM06 Vanderlei, Fábio, Marly e Fernando. Fatores Críticos na Implementação do Balanced Scorecard. Revista Gestão & Produção. V. 13, No. 1, Pág: 81-92. USP. Jan-Abr/2006




http://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/2374/1/gbs_thesis_2002_16.pdf

http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/MGO/index.htm

http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/MGO/index.htm








Exercício 6


Exercício 6: Indicadores, metas e iniciativas

Considere o mesmo contexto dos Exercícios 1 a 5

Usando:A análise SWOT da turma da Análise da Situação AtualA análise de tendências e cenários da turmaA estratégia competitiva e os 2 objetivos estratégicos corporativos da

turmaOs objetivos estratégicos da turmaA planilha anexa

Para cada objetivo estratégico da sua diretoria:Defina 1 indicadorDefina as metas para os próximos 3 anosDefina pelo menos uma ação ou projeto

planejamento & gestão de performance 6. bsc - implementação & gestão

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