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© 2011 - Reservado todos os direitos de propriedade intelectual, cópia e reprodução em favor da Alcoa Alumínio SA. 1

SEMINÁRIO NACIONAL DE INOVAÇÃO - 2011

Marcelo Rodrigues

Maio de 2011


Esta apresentação tem por finalidade discutir o modelo de gestão

adotado pela Alcoa.

Não tem a pretensão de trazer verdades absolutas.

Expõe os aprendizados que o sistema ABS ( Alcoa Business

System) trouxe para a Alcoa.

Alguns aprendizados pessoais.


1) ALCOA

2) ABS, ALCOA BUSINESS SYSTEM

4) VISÃO SISTÊMICA

3) OEE, OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

5) DEPLOYMENT E EXECUÇÃO

6) FERRAMENTAS DE SUPORTE

7) APRENDIZADOS


1) ALCOA






7) APRENDIZADOS

© 2011 - Reservado todos os direitos de propriedade intelectual, cópia e reprodução em favor da Alcoa Alumínio SA.

• 45 anos no Brasil• 63 mil funcionários • 31países – Faturamento Global de US$ 22 Bi.• Membro Fundador do Green Building Council• Foi eleita por cinco vezes consecutivas uma das empresas mais sustentáveis do mundo no Fórum Econômico Mundial de Davos, na Suíça.

Alcoa no Mundo

http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.treehugger.com/us-green-building-council-logo.jpg&imgrefurl=http://www.treehugger.com/files/2008/08/becoming-leed-accredited-professional.php&usg=__Hq6yy8vjscAXbN-uz7GfnVxYbFY=&h=303&w=298&sz=54&hl=pt-BR&start=1&zoom=1&tbnid=sB3bTE0t5gnBdM:&tbnh=116&tbnw=114&prev=/images?q=green+building+council&um=1&hl=pt-BR&tbs=isch:1&um=1&itbs=1


Presença Global

Desde 1888, um dos maiores líderes mundiais na produção de alumina, alumínio primário e produtos fabricados de alumínio

31 Países63.000 Funcionários5 Regiões

EUA

Europa

OutrosBrasil

Austrália

Receita por Região (2007)


BRASIL

1 SÃO LUÍS (Primários)2 MRN (Bauxita)3 ITAPISSUMA (Transformados)4 POÇOS DE CALDAS (Primários)5 UTINGA (Transformados)6 TUBARÃO (Transformados)7 MACHADINHO (Usina Hidrelétrica)8 BARRA GRANDE (Usina Hidrelétrica)

OUTROS PAÍSES DA AMÉRICA LATINA & CARIBE

9 SURINAME (Bauxita, Alumina)10 TRINIDAD & TOBAGO (Primários)11 JAMAICA (Bauxita, Alumina)

PRINCIPAIS OPERAÇÕESNA AMÉRICA DO SUL

PRIMÁRIOS

TRANSFORMADOS (LAMINADOS, EXTRUDADOS)

TRINIDAD & TOBAGO

1

3

4

6

Brasília

960 miles

540 miles

BRASIL

JAMAICA

SURINAME

8

São Luís

2MRN

7 São Paulo

5

1,250 miles*

* Distance by road

9

10

11

Principais unidades Alcoa – América Latina e Caribe


Alcoa – Tubarão -SC

550 funcionáriosCapacidade de Extrusão 2.000,0 ton./mêsCapacidade de Anodização 700,0 ton./mêsCentro de Distribuição 500,0 ton./mês80% dos funcionários engajados em trabalhos voluntários


• Primários

• Extrudados

•Laminados

• Aeroespacial

•Mineração

Itapissuma

Tubarão Alumar

Poços de Caldas

Sorocaba Juruti

Utinga

Alcoa América do Sul – Unidades de Negócio


Indústria

Transportes Máq. e Equip.Ind. Elétrica Bens de Consumo

Ar-condicionado

Bicicletas

Cadeiras de praia

Linha Branca

Escadas

Móveis

Dissipadores

Barramento elétrico

Módulos de potência

Condutores elétricos

Conectores

Painéis Elétricos

Tubos de irrigação

Máquinas agrícolas

Indústria Metalúrgica

Perfis p/ bancadas

Auto-peças

Imp. rodoviários

Naval

Ônibus

Ferroviário

C. Civil

Fachadas Comerciais

Linhas Residenciais

Fachadas comerciais

Portas e janeiras

Interiores (divisória, box, etc.)

Mercados de atuação de Extrudados


1) ALCOA






7) APRENDIZADOS


Alcoa Business System – Lean na Alcoa

Modelado a partir do Toyota Production System desde 1997Mobiliza todos a buscar os requisitos dos clientes e dos negócios da CiaBaseado em sistema e não em ferramentasAplicado em todas as Fábricas da Alcoa no Mundo

Foco em: Cliente Qualidade Pessoas

O que é o ABS?

Expor os Desperdícios

Eliminar os Desperdícios


Evolução do ABS


PRINCÍPIOS DO ABS

1. FAZER PARA O USO

3. PESSOAS É QUE FAZEM ACONTECER

2. ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS

http://images.google.com/imgres?imgurl=www.dana.com.br/corporativo/imagens/pessoas.gif&imgrefurl=http://www.dana.com.br/corporativo/default.htm&h=235&w=214&prev=/images?q=pessoas&svnum=10&hl=pt&lr=&ie=UTF8&oe=UTF8&sa=G

http://images.google.com/imgres?imgurl=sites.uol.com.br/uaab/Lixo.gif&imgrefurl=http://sites.uol.com.br/uaab/principal.htm&h=188&w=167&prev=/images?q=lixo&svnum=10&hl=pt&lr=&ie=UTF8&oe=UTF8&sa=G


ABS na Alcoa


Nós estamos construindo algo que chamamos de ABS – Busca contínua pela Excelência Operacional.

Não está baseado em ferramentas.

É o sistema de gestão da Alcoa.

Foco Satisfação do cliente


O que buscamos com o sistema Lean

O modelo Lean busca a melhor forma de vender, planejar, produzir

e entregar para que o cliente possa perceber sempre algo

excelente ao longo da cadeia.

19


O que gera valor para o Cliente ?

20

ALCOACLIE

NTE

SOLUÇÕES DE PROCESSO

ATENDIMENTO NA DATA SOL./ ACORD.

QUALIDADE

SERVIÇO

SOLUÇÕES EM SEU PROCESSO

FOCO DO CLIENTE


As cadeias produtivas estão cada vez mais usando a filosofiia Lean

para gerar valor, mesmo sem saber ao certo que ferramentas ou

métodos estão aplicando.

22

Fonte: UFC - Universidade Federal do Ceará/Gercon – Construções e Incorporações. Outubro de 2010 - Imagem da Internet.


1) ALCOA






7) APRENDIZADOS


OEE - OVERALL EQUIPMENT

EFFECTIVENESS


O que é o OEE ? OEE – Rendimento Global do Equipamento : Representa o efetivo aproveitamento dos ativos , comparando com a condição ideal, isto é , equipamentos trabalhando todo o tempo possível, produzindo na capacidade nominal e toda a produção dentro das especificações de qualidade.

OEE = resultado da multiplicação de três parcelas :

IDO ID IQ = X X OEE

Indíce de Disponibilidade

Operacional

Indíce de Desempenho Operacional

Indíce de Qualidade


Componentes do OEE

Tempo total – Tempo de paradas

Tempo Total

Tempo Trabalhado

Produção real apontada

Produção teórica possível

Produção aprovada

Produção real apontada

IDO

ID

IQ

Baseado no TEEP ( Total Effectiveness Equipment Performance ) , que considera como tempo total , o tempo calendário


Eliminando perdas

IDO

ID

IQ

Manutenções programadas Manutenções corretivas Set-up e ajustes nos equipamentos Paradas de processo Treinamentos Paradas programadas de produção Falta de mão de obra Falta de carteira

Integração das Atividades

Perdas OEE

Variações no processoPequenas paradas Tempo morto

Rejeição por problemas de qualidade Rejeição por problemas de processoRejeições no Set-UpDevoluções

Ferramentas

CONFIABILIDADE TPM

GER. PROCESSO

Best Practices

PROJETOS A3 SOL. PROBLEMA

KAIZEN

5S


Falhas que interferem na performance

Eliminando perdas

Falha crônica

Falha esporádica

Causa Única

Fácil detecção e eliminação Visivelmente reconhecida como perda Geralmente decorrente de causa única

Causa Múltiplas ou inter-relacionadas

Difícil detecção e eliminação Geralmente não reconhecida como problema Sua solução requer inovação no tratamento


1) ALCOA






7) APRENDIZADOS


CD

Extrusão Clientefinal

Reforma ou construção auto gerida

Aquisição de imóvel Comercial ou residencial

Alumínio & Cia

Fer. Central

Tarugo

Outros Forn.

Outras Ind.Estamp./ Mad.

Anodização

Pintura

Acessórios

FabricanteEsquadrias

Lead Time totalLead Tim

e

Influenciadores

At:

EG:

Rej:

At:

EG:

Rej:

At:

EG:

Rej:

At:

EG:

Rej:

At:

EG:

Rej:

At:

EG:

Rej:

At:

EG:

Rej:

At:

EG:

Rej:

Comercial Alcoa

Planej.Central

Vidro

Rej:

At:

EG:

Planej.Fabr. Esq.

Planej.A&C.

Visão sistêmica

O Lean, sua cultura , filosofia e ferramentas só fazem sentido se os benefícios chegam até os Clientes e são percebidos, em tudo que fazemos nosso foco deve estar no Cliente .

Mapeamento estendido do fluxo de valor de Extrudados

Lean não é somente manufatura, também ha uma relação direta com o fluxo de informações. Lean é uma forma de pensar que gera intolerância aos desperdícios.

Esta apresentação possui informações que não devem ser compartilhadas


Revendo conceitos sobre o papel da liderança na gestão Lean


Não tragam problemas, tragam soluções

Problemas como “tesouros”.

Velhos paradigmas

Fonte da imagem: Lean Interprise InstituteLean Transformation: Understanding the Hidden Rules of Engagement


Diferentes níveis de atuação

Alta liderança

Média liderança

Linhas de frente

Fornecer Visão e Incentivo

Promover a mudança real nas operações

Fazer

Dificuldades na gestão de nível médio e nas linhas de frente

Variação/ Flutuação

Variação/ Flutuação / Sobrecarga

Desperdícios

O papel da liderança


1) ALCOA






7) APRENDIZADOS


Transformando planos em resultados

Business Caseda BU

Business Caseda BU

Verificação mensal e trimestralcom Staff

A3 sub áreas Gerenciamento Diário

Verificação diária com Gerencia e lideranças

A3depart.

Gerenciamento Diário Verificação horária , turno à

turno e ou diária com lideranças , operadores

e adm.

Deployment doplano da B.U

P

D C

A

Garantir que o ciclo PDCA rode constantemente gerando aprendizados e resultados


Business Caseda BU

Business Caseda BU

Verificação mensal e trimestralcom Staff

A3 sub áreas Gerenciamento Diário

Verificação diária com Gerencia e lideranças

A3depart.

Gerenciamento Diário Verificação horária , turno à

turno e ou diária com lideranças , operadores

e adm.

Deployment doplano da B.U

P

D C

A

Business Case da B.U Diz o que é necessário

A3 da Fábrica : A contribuição da Fábrica para o resultado do negócio , diz o como fazer.

A3 das áreas : Como as áreas suportam a estratégia da fábrica e

contribui com os objetivos.

A3 das turmas : Resolução de problemas que impactam nos

requisitos . Garantir que o ciclo PDCA rode constantemente gerando aprendizados e resultados

Transformando planos em resultados


Garantir que os ciclos PDCA rodem em toda estrutura alinhado com os requisitos do negócio e os resultados esperados.


Gerente

Produção Manuten. RH Processo Qualidade Control. ABS EHS

P

D C

A P

D C

A P

D C

A P

D C

A

PESSOAS + EXECUÇÃO+EXCELÊNCIA

A3, Kaizens, Grupos de Melhoria, Projetos, Treinamentos, TPM


2000

Nivel possívelde operação

Capacidadefull real

1500

2200

Nivel real de operação

Hor

as

Prog

ram

adas

Reje

içõe

s

Que

bras

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has

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e flu

xo

Troc

a de

ferr

amen

ta e

e

tem

po m

orto

1800

17001650

1500

Alta administração Vendas e marketing

Liderança operacional

Perdas / Oportunidades



Modelos Mentais por Pascal Dennis

Lider participa/Coaching.

Não se basear somente nos nos relatórios.

Atividades e processospadronizados.

Resolva os problemas na hora que acontecerem paranão se tornarem maiores.

Quadros e andontem o objetivo de revelar problemas para que sejamsolucionados.

Modelo mental ABS

Fonte: “Fazendo acontecer a coisa certa”Pascal Dennis Comentários : Robson Gouveia

Quão distante estamos do alvo ?


1) ALCOA






7) APRENDIZADOS


OBJETIVO

Mostrar resumidamente os programas e suas ferramentas, que são utilizadas no dia a dia da Alcoa. Estes programas aliados ao comprometimento das pessoas torna possível a busca da melhoria contínua e a excelência operacional.

41


PROGRAMA 5S

43


TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

44

5S – Base para Implantação

1 - Limpeza eInspeção

2 - Eliminar Fontes de Sujeirae Local de Difícil Acesso

3 - Padrões Provisórios de Limpeza Inspeção e Lubrificação

4 - Inspeção Geral

5 - Inspeção Autônoma

6 – Sistematização da Manutenção Autônoma

7 - Gerenciamento Autônomo


QUADRO DO TPM


A3 da área IndicadoresCheck da liderança

Apontamento hora á hora

Work design(Padronização de

tarefas)

Cadeia de Ajuda

POC- Ponto de causa

Indicadores maiores paradas

A3 Solução de problemas

aberto

Contra medida

Acompanhamento mesa

cheia

Controles de A3 de Solução de

problemas

GERENCIAMENTO DIÁRIO


KAIZEN


PF

PF

Ponte

Forno deEnvelhecimento

LotSerra

Estic. Auxil. Estic. Princ.

Montagem

Painel

Set-up

Forno Ferram.Serratarugo

Painel do forno

Op

. S

iste

ma

Insp. Qual.

Op. Montador

Op. Prensa

Op. Serra

Forneiro

Op. Est.

Princ.

Op. Aux.Serra

STANDARDIZED WORK – TRABALHO PADRONIZADO


HELP CHAIN – CADEIA DE AJUDA


1) ALCOA






7) APRENDIZADOS


Aprenda a arte de solucionar problemas.

Lideres aprendem através do seu próprio

envolvimento e solução de problemas.

Desenvolva uma organização capaz de se

desenvolver continuamente.

Remova os desperdícios em todo fluxo de valor. Trabalhe

as barreiras culturais.

Solução de Problemas e Mudança Cultural

Alguns aprendizados sobre o Lean


Refletindo…

“Cheguei a conclusão, com toda a minha experiência,de que são três as palavras que fazem uma empresa realmente valer a pena: execução, pessoas e excelência. Porque fazer é o que conta ( execução), porque o começo e o fim de tudo são as pessoas e porque é preciso ter qualidade e emoção no que se faz (excelência)”.

Autor:Tom Peters

Entrevista a HSM Management – Edição de Nov. e Dez. De 2010


Foco no Cliente /

Resultado

Liderança

Ver o sistema como

Gestão

Buscar Valor na Cadeia

Necessidade e

Paixão

Um plano e

Execução

Engajamento das pessoas

GESTÃOLEAN


Foco

Excelência RESULTADOS

Execução

COMPROMETIMENTO

FOCO

Resultados

COMPROMETIMENTO

Gestão

Execução


MUITO OBRIGADO


SESSÃO DE PERGUNTAS E RESPOSTAS;

[email protected]

www.alcoa.com.br

mailto:[email protected]

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