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Wikinomics oferece um mapa brilhante das mudanas mais profundas no

mundo atual, que contesta nossas mais arraigadas convices sobre negcios e se revela ferramenta indispensvel para qualquer pessoa que queira com-preender a competitividade no sculo XXL Voc est preparado para a wiki-nomics?

"Wikinomics revela o prximo passo histrico: a arte e a cincia da cola-borao em massa, na qual as empresas se abrem para o mundo. Trata-se de um livro fundamental." A.G. Lafley, CEO da Procter & Gamble

"Wikinomics prenuncia a maior mudana na colaborao at hoje. Graas internet, multides de pessoas podem inovar para produzir contedo, bens e servios. Quer entender as oportunidades que isso representa para as nos-sas empresas? Leia este livro." Eric Schmidt, CEO do Google

"Wikinomics um guia para o relacionamento emergente entre empresas e consumidores. Este livro tem valor inestimvel para qualquer executivo, a-judando-nos a mapear nosso caminho em um mundo cada vez mais digital." Tony Scott, vice-presidente snior e CIO da Walt Disney Company

"Wikinomics mostra fortes evidncias de que os 'espaos criativos pbli-cos' podem ser um benefcio e no uma ameaa para as empresas. Todo ge-rente, diretor ou presidente de empresa deve ler este livro e seguir seus sbios conselhos se quiser ter sucesso na nova economia global." Klaus Sch-wab, fundador e presidente-executivo do conselho do Frum Econmico Mundial

" incrvel pensar como a abertura, a colaborao em massa e a ao glo-bal se tornariam essenciais para a competitividade, o crescimento e o lucro das empresas. Considere Wikinomics o seu kit de sobrevivncia." Ross May-field, CEO da Socialtext

A colaborao tradicional em salas de reunies, teleconferncias e

centros de convenes vem sendo sistematicamente superada por colabo-raes em escala astronmica. Atualmente, enciclopdias, sistemas operacio-nais, fundos mtuos e at avies so produzidos por equipes formadas por milhares ou mesmo milhes de pessoas. Enquanto alguns executivos temem o crescimento exponencial dessas enormes comunidades online, Wikinomics prova que tal medo pura insensatez. Empresas inteligentes podem explorar competncia e genialidade do coletivo para estimular inovao, crescimento e sucesso.

Baseado em um projeto de pesquisa de US$ 9 milhes liderado pelo re-nomado autor Don Tapscott, Wikinomics nos mostra que multides de pes-soas podem participar da economia como nunca aconteceu antes. Atravs da colaborao em massa, os indivduos agora criam uma ampla gama de bens e servios gratuitos e de cdigo aberto que qualquer um pode utilizar ou modi-ficar. Assim, produzem novos programas de TV, seqenciam o genoma hu-mano, remixam suas msicas favoritas, elaboram softwares, descobrem curas para doenas, editam textos, inventam novos cosmticos e at constrem motocicletas.

Neste livro, voc ler sobre: O CEO da Goldcorp Inc., Rob McEwen, que utilizou tticas de cdigo

aberto e concorrncia online para salvar sua empresa e inovar em um merca-do ultrapassado;

Flickr, Second Life, YouTube e outras comunidades online bem-sucedidas que transcendem as redes sociais para explorar uma nova forma de produo colaborativa;

Empresas maduras como a Procter & Gamble, que cultivam relaciona-mentos geis e baseados na confiana com seus colaboradores externos para formar ecossistemas empresariais dinmicos.

Wikinomics oferece um mapa brilhante das mudanas mais profundas no mundo atual, que contesta nossas mais arraigadas convices sobre negcios e se revela ferramenta indispensvel para qualquer pessoa que queira com-preender a competitividade no sculo XXI. Neste livro essencial e inovador, Don Tapscott e Anthony D. Williams fazem uma importante anlise do futuro dos negcios. Aqui est a frmula do sucesso. Voc est preparado para a wi-kinomics?

Don Tapscott chefe executivo da New Paradigm, empresa de consultoria em estratgia e banco de i-dias (think tank) que fundou em 1993. Gnio das es-tratgias empresariais, Tapscott autor de dez livros, incluindo os best-sellers Economia digital, A empresa transparente e Capital digital. Leciona ainda na Rot-man School of Management, da Universidade de To-ronto.

Anthony D. Williams diretor de pesquisa da New Pa-radigm, empresa onde dirige os trabalhos nas reas de estratgia, inovao e propriedade intelectual. For-mado mestre em pesquisa pela London School of Eco-nomics, Williams vive e trabalha em Londres, Inglater-ra.

Visite o site: WWW.wikinomics.com Imagem da capa: George Diebold Photography/ Getty Images

WIKINOMICS COMO A COLABORAO EM MASSA PODE MUDAR O SEU NEGCIO Don Tapscott & Anthony D. Williams Traduo Marcello Lino Ttulo original: Wikinomics Copyright Don Tapscott and Anthony D. Williams, 2006

Todos os direitos esto reservados, incluindo o direito de reproduo no to-do ou em parte em qualquer formato. Esta edio publicada por acordo com a Portfolio, membro da Penguin Group (USA) Inc. Direitos de edio da obra em lngua portuguesa no Brasil adquiridos pela Edi-tora Nova Fronteira S.A. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser apropriada e estocada em sistema de banco de dados ou pro-cesso similar, em qualquer forma ou meio, seja eletrnico, de fotocpia, gra-vao etc, sem a permisso do detentor do copirraite.

Editora Nova Fronteira S.A. Rua Bambina, 25 - Botafogo - 22251-050 Rio de Janeiro - RJ - Brasil Tel.: (21) 2131-1111 - Fax: (21) 2286-6755 http: //www.novafronteira .com.br e-mail: sac@novafronteira.com.br

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITO-RES DE LIVROS, RJ

T182w Tapscott, Don Wikinomics : como a colaborao em massa pode mudar o seu negcio /

Don Tapscott, Anthony D. Williams ; traduo de Marcello Lino. - Rio de Janei-ro : Nova Fronteira, 2007.

Traduo de: Wikinomics ISBN 978-85-209-1997-2 1. Redes de negcios. 2. Alianas estratgicas (Negcios). 3. Criatividade

nos negcios. I. Williams, Anthony D., 1974-. II. Ttulo. CDD: 658.402 CDU: 65.012.65

Dedicamos este livro a nossos filhos, Alex e Niki Tapscott e Immanuel Willi-ams. Esperamos que ajude a nossa gerao a abrir a economia para a gerao de vocs.

SUMRIO

Introduo............................................................

Subttulos..............................................................

1. Wikinomics........................................................

2. A tempestade perfeita....................................

3. Os pioneiros do peering..................................

4. Idegoras............................................................

5. Os prosumers.....................................................

6. Os novos alexandrinos......................................

7. Plataformas para participao.........................

8. O cho de fbrica global...................................

9. O local de trabalho wiki....................................

10. Mentes colaborativas......................................

11. O roteiro da wikinomics..................................

Agradecimentos.....................................................

INTRODUO Ao longo da histria, as empresas se organizaram de acordo com linhas

de autoridade estritamente hierrquicas. Todo mundo estava subordinado a algum funcionrios e gerentes, vendedores e consumidores, produtores e fornecedores terceirizados da cadeia de suprimentos, empresas e comunida-de. Sempre havia algum, ou alguma empresa responsvel, que controlava, que estava no "topo" da cadeia alimentar. Embora as hierarquias no estejam desaparecendo, mudanas profundas na natureza da tecnologia, da demogra-fia e da economia global esto fazendo emergir novos e poderosos modelos de produo baseados em comunidade, colaborao e auto-organizao, e no em hierarquia e controle.

Milhes de aficionados por mdia agora usam blogs, wikis, salas de bate-papo e transmisses pessoais para acrescentar suas vozes a um fluxo clamo-roso de dilogo e debate chamado "blogosfera". Os funcionrios impulsionam o desempenho, produzindo com seus colaboradores (peers) alm das frontei-ras organizacionais, criando o que chamamos de "local de trabalho wiki". Os clientes se tornam "prosumers", contribuindo na criao de bens e servios em vez de simplesmente consumirem o produto final. As assim chamadas ca-deias de suprimentos funcionam de maneira mais eficaz quando o risco, a re-compensa e a competncia para completar grandes projetos que incluem produtos extremamente complexos como carros, motocicletas e avies esto distribudos em redes planetrias de parceiros que trabalham como co-laboradores.

Empresas inteligentes esto estimulando, em vez de combater, o cres-cimento vertiginoso de enormes comunidades online muitas das quais sur-giram na periferia da web, atraindo dezenas de milhes de participantes da noite para o dia. At mesmo concorrentes ferrenhos esto colaborando em iniciativas cientficas revolucionrias que aceleram a descoberta em seus campos de atuao. De fato, com um nmero cada vez maior de empresas percebendo os benefcios da colaborao em massa, esse novo modo de or-ganizao acabar por substituir as estruturas empresariais tradicionais como o motor primrio de criao de riqueza na economia.

Esse novo modelo econmico j se estende para alm das indstrias de software, msica, edio, remdios e outras atividades de ponta e atinge pra-ticamente todas os segmentos da economia global. Mas, medida que esse processo foi ficando mais claro, muitos gerentes concluram que a nova cola-borao em massa est longe de ser benfica. Alguns crticos, ao ver projetos "de cdigo aberto" bem-sucedidos como o Linux e a Wikipdia, por exemplo, deduzem que eles so um ataque ao direito legtimo e necessidade das em-presas de lucrar. Outros vem essa nova cornucpia de participao na eco-nomia como uma ameaa prpria existncia (algum comprou algum CD de

msica ultimamente?). Traamos um quadro muito diferente a partir das evidncias que acu-

mulamos neste livro. Sim, h exemplos de dor e sofrimento em indstrias e empresas que at agora no conseguiram captar a nova lgica econmica. Mas as pginas a seguir esto cheias de histrias de como pessoas e firmas comuns esto estabelecendo novas formas de conexo para impulsionar a i-novao e o sucesso. Vrias dessas histrias tratam do crescimento explosivo de fenmenos como o MySpace, o InnoCentive, o flickr, o Second Life, o YouTube e o Projeto Genoma Humano. Essas organizaes esto lanando mo da colaborao em massa para criar um valor real para os participantes e tm obtido um sucesso fenomenal.

Muitas empresas antigas esto se beneficiando desse novo paradigma nos negcios, e ns tambm apresentamos as histrias delas. Empresas como a Boeing, a BMW e a Procter & Gamble existem h quase um sculo. Porm, essas organizaes e os seus lderes adotaram a colaborao e a auto-organizao como novas e poderosas alavancas para reduzir custos, inovar mais rpido, criar em parceria com clientes e scios e, em geral, fazer o que for necessrio para entrar no ambiente empresarial do sculo XXI.

Este livro tambm o produto de colaboraes duradouras. Nos ltimos anos, a equipe New Paradigm realizou muitos estudos de grande porte junto a vrios clientes para entender como a nova web (s vezes chamada de Web 2.0) muda a empresa e como as companhias inovam, criam relacionamentos, colocam seus produtos no mercado e concorrem.

Um estudo de US$ 3 milhes em 2000-2001 examinou o surgimento de uma web cada vez mais mvel e difusa e o seu impacto nos modelos de ne-gcios.1 Em 2003, angariamos US$2 milhes para estudar a transparncia pos-sibilitada pela web como uma nova fora para criar negcios poderosos e confiana em rede.2 Em 2004-2005, um programa de US$4 milhes explorou como as novas tecnologias e os novos modelos de colaborao mudam os esquemas de negcios e as dinmicas competitivas.3

A concluso de todo esse trabalho surpreendente e muito positiva. Bi-lhes de indivduos conectados podem agora participar ativamente da inova-o, da criao de riqueza e do desenvolvimento social de uma maneira que antes era apenas um sonho. E, ao colaborarem, essas massas de pessoas reu-nidas fazem com que as artes, a cultura, a cincia, a educao, o governo e a economia avancem de forma surpreendente, mas, em ltima instncia, lucra-tiva. Empresas que se envolvem com essas comunidades surgidas graas web j esto descobrindo os verdadeiros dividendos da competncia e da genialidade coletiva.

Para obter sucesso, no bastar simplesmente intensificar as estratgias de gesto j existentes. Os lderes tm de pensar de maneira diferente sobre como concorrer e ser lucrativo, e adotar uma nova arte e cincia da cola-

borao, que chamamos de wikinomics (ou, mantendo o neologismo em por-tugus, wikinomia). No se trata apenas de cdigo aberto, criao de redes sociais, crowdsourcing, smartmobs, sabedoria da multido ou outras idias que dizem respeito a esse tema. Na verdade, estamos falando de mudanas profundas na estrutura e no modus operandi da empresa e da nossa economi-a, baseadas em novos princpios competitivos tais como abertura, peerpro-auction (peering), compartilhamento e ao global.

Os resultados dessa pesquisa de base pertencem queles que a custea-ram e incluem mais de cem relatrios aprofundados e inmeros briefings exe-cutivos, seminrios e workshops. No entanto, nosso trabalho com essas em-presas nos inspirou a dedicar fins de semana e noites redao de um livro que levasse esse conhecimento adiante e servisse de inspirao para que um vasto pblico aplicasse as suas idias, estruturas e diretrizes. Realizamos mais de uma centena de entrevistas e debates com personagens fundamentais dessa revoluo. Todas as citaes neste livro, a menos que as notas de roda-p indiquem o contrrio, provm dessas conversas.

Durante esse processo, ns, como autores, tambm aprendemos algo a respeito da colaborao. Escrevemos estas pginas em continentes diferen-tes, com Don trabalhando principalmente em Toronto, Canad, e Anthony baseado em Londres, Inglaterra. Quando estvamos trabalhando no ma-nuscrito ao mesmo tempo, permanecamos em contato atravs de uma co-nexo do Skype, falando, trocando material ou em silncio, de acordo com a situao. s vezes, parecia que estvamos na mesma sala.

Tambm colaboramos intensamente com mais de cem ilustres pensa-dores e profissionais. Os papis desempenhados por eles na criao deste li-vro so reconhecidos com gratido nas pginas finais. Em uma reviravolta in-teressante, decidimos que a melhor maneira de escolher um bom subttulo era realizar uma discusso aberta a esse respeito na web. Em 24 horas, tnha-mos dezenas de timas sugestes de subttulos listamos as melhores no i-tem Subttulos.

Em especial, estamos fazendo uma modesta tentativa de reinventar o conceito de livro com Wikinomics. Voc notar que o captulo final, "O rotei-ro da wikinomics", contm apenas uma frase: "Junte-se a ns como um colabo-rador na produo de um guia definitivo para a estratgia do sculo XXI em www.wikinomics.com." Esperamos que este livro transcenda a sua forma fsi-ca para se tornar um documento colaborativo vivo, em tempo real, criado em

*Ocrowdsourcingummodelodeproduoqueutilizaaintelignciaeosconhecimentoscoletivosdevoluntriosespalhadospelainternetpararesolverproblemas,criarcontedooudesenvolvernovastecnologias.(N.T.) **SmartmobfoiumconceitocriadoporHowardRheingoldnolivroSmartMobs:TheNextSocialRevolutionedesignaumgrupoquesecomportademaneirainteligenteoueficienteequefazpartedeumaredecujasconexescrescemexponencialmente.Essa redepermitequeaspessoasse conectema informaeseaoutraspessoas,possibilitandoassimumaespciedecoordenaosocial.(N.T.)

conjunto com pensadores de ponta. Como tal, consideramos o livro uma chamada s armas para criar uma comunidade wikinomics. E esperamos que o livro e a comunidade tenham uma utilidade singular para profissionais de em-presas e para qualquer um que deseje participar, de uma nova maneira, da e-conomia.

NOTAS

1 O programa de pesquisa The Hypernet Revolution foi liderado por Tim Warner sob a direo de David Ticoll e Don Tapscott, e foi conduzido pelo nosso predecessor, Digital 4Sight. O programa foi patrocinado por 25 gran-des empresas.

2 A pesquisa Leadership in the Networked Economy um esforo de US$2 milhes liderado por Don Tapscott e Anthony Williams e patrocinado por uma dzia de empresas.

3 O programa Information Technology and Competitive Advantage, lide-rado por Don Tapscott, David Ticoll, Joan Bigham e Mike Dover, foi custeado por 22 empresas globais e realizado entre setembro de 2004 e dezembro de 2005.

SUBTTULOS Os livros tm uma pgina de rosto. Essa a nossa pgina de subttulos.

Acreditamos que esta seja uma novidade e listamos aqui algumas das nossas sugestes favoritas para subttulos, reunidas a partir de uma discusso pbli-ca online realizada durante a primeira semana de junho de 2006. Recebemos mais de cem timas sugestes nas primeiras 48 horas. Aos nossos colaborado-res vocs sabem quem so , declaramos o nosso mais sincero agradeci-mento.

Edite este livro! Os dividendos da genialidade coletiva Ns, as pessoas Negcios (o remix) O novo mundo da produo colaborativa Inovao por peering na era do MySpace, do Linux e da Wikipdia Lu-

crando com a anarquia colaborativa Por favor, registre-se para participar O poder do "ns"

Criando uma nova pgina na histria dos negcios Libertando a nossa genialidade coletiva Este livro um canhoto Utilizando o poder dos seus colaboradores (A sua contribuio necessria aqui)* Lucro gerado por peering na vida, nos negcios e nas escolhas individuais

A vantagem do peering: mito ou magia? Produzindo o futuro atravs do pee-ring

1. WIKINOMICS A ARTE E A CINCIA DO PEERING Em um final de tarde de inverno canadense tipicamente severo, Rob

McEwen, CEO (diretor-geral) da Goldcorp Inc., estava em p na cabeceira da mesa de reunies do Conselho de Administrao diante de uma sala cheia de gelogos de alto nvel. As notcias que ele estava prestes a dar no eram bo-as. Na verdade, eram desastrosas, e McEwen estava tendo dificuldade para disfarar a sua frustrao.

A pequena firma de minerao de ouro com sede em Toronto estava lu-tando para sobreviver, sitiada por greves, dvidas prolongadas e um custo de produo excessivamente alto, o que havia provocado a interrupo das ope-raes de minerao. As condies do mercado no eram nada favorveis. O mercado do ouro estava em recesso e os analistas supunham que a cinqen-tenria mina da empresa em Red Lake, Ontario, estivesse se esgotando. Sem indcios de novos depsitos significativos de ouro, a mina parecia destinada ao fechamento, e era provvel que a Goldcorp afundasse junto.

O nvel de tenso era altssimo. McEwen no tinha experincia real nas indstrias extrativistas, muito menos na minerao de ouro. Todavia, como gerente de um novo e audacioso fundo mtuo, ele havia se envolvido em uma batalha pelo controle da empresa e saiu como scio majoritrio da Gold-corp. Poucas pessoas na sala achavam que McEwen era a pessoa certa para salvar a empresa. Mas McEwen desconsiderou os seus crticos.

Virou-se para os gelogos e disse: "Encontraremos mais ouro nessa pro-priedade e no sairemos desta sala hoje sem um plano para ach-lo." Ao final da reunio, ele entregou aos seus gelogos US$10 milhes para novas explora-es e mandou-os para o norte de Ontario.

A maior parte da equipe achou que McEwen estava louco, mas obedeceu s suas instrues, perfurando as partes mais profundas e remotas da mina. Surpreendentemente, algumas semanas mais tarde, eles voltaram ao quartel-general da Goldcorp cheios de orgulho e trazendo uma descoberta notvel: perfuraes de teste sugeriam novas e grandes jazidas de ouro, com uma quantidade trinta vezes superior que a Goldcorp estava extraindo naquele momento!

A descoberta era surpreendente e no poderia ter chegado em um mo-mento mais oportuno. Mas, aps anos de exploraes adicionais, e para a frustrao de McEwen, os gelogos da empresa tinham dificuldade em for-necer uma estimativa precisa do valor e da localizao exata do ouro. Ele pre-cisava desesperadamente instilar a urgncia do mercado nos processos glaci-ais de uma indstria da velha economia.

Em 1999, com o futuro ainda incerto, McEwen tirou uma licena para de-senvolvimento pessoal. Acabou numa conferncia do MIT para jovens presi-dentes quando, por coincidncia, o tema Linux surgiu. Sentado no auditrio, McEwen ouviu atentamente a histria notvel de como Linus Torvalds e uma brigada voluntria de programadores de software haviam montado, atravs da internet, um sistema operacional de primeira classe. O palestrante expli-cou como Torvalds revelou o seu cdigo ao mundo, permitindo que milhares de programadores annimos o analisassem e fizessem as suas prprias contri-buies.

McEwen teve uma epifania e encostou-se na sua cadeira para ponderar. Se os funcionrios da Goldcorp no conseguiam achar o ouro de Red Lake, talvez outra pessoa pudesse conseguir. E talvez a chave para achar essas pes-soas fosse abrir o processo de explorao da mesma maneira que Torvalds "abriu o cdigo" do Linux.

McEwen voltou correndo para Toronto, a fim de apresentar a idia ao seu gelogo-chefe. "Gostaria de pegar todos os nossos estudos geolgicos, todos os dados que temos desde 1948, coloc-los em um arquivo e com-partilh-los com o mundo", disse ele. "Ento, pediremos que o mundo nos di-ga onde vamos achar as prximas 170 toneladas de ouro." McEwen via isso como uma oportunidade de utilizar algumas das melhores mentes da inds-tria. Os gelogos da empresa, talvez de maneira compreensvel, foram um pouco cticos.

A indstria da minerao extremamente fechada e, com exceo dos prprios minerais, os dados geolgicos so os recursos mais preciosos e bem guardados. como o segredo da Cadbury no algo que as empresas sa-em compartilhando por a. Os funcionrios da Goldcorp se perguntavam se a comunidade global de gelogos responderia ao chamado da empresa da mesma maneira que os programadores de software haviam colaborado com Linus Torvalds. Alm disso, estavam preocupados com as repercusses que o concurso teria sobre si mesmos e sobre a prpria incapacidade de encontrar as jazidas de ouro.

Retrospectivamente, McEwen reconhece que a estratgia era controver-tida e arriscada. "Estvamos atacando uma premissa fundamental: voc sim-plesmente no revela dados exclusivos", disse ele. " algo to fundamental", acrescenta, "que ningum jamais havia questionado". Mais uma vez, McEwen estava determinado a seguir em frente.

Em maro de 2000, o "Desafio Goldcorp" foi lanado com um prmio de US$575 mil em dinheiro para os participantes que tivessem os melhores mtodos e estimativas. Cada pedacinho de informao (um total de apro-ximadamente 400 megabytes) sobre a propriedade de 222 km2 foi revelado no site da Goldcorp. As notcias do concurso se espalharam rapidamente pela internet medida que mais de mil prospectores virtuais se ocupavam em ana-lisar os dados.

Em poucas semanas, uma enxurrada de inscries de todo o mundo che-gou ao quartel-general da Goldcorp. Como esperado, os gelogos se envol-veram. Mas as inscries chegaram de fontes surpreendentes, dentre as quais alunos de ps-graduao, consultores, matemticos e oficiais militares, todos querendo uma parte do prmio. "Tnhamos matemtica aplicada, fsica avan-ada, sistemas inteligentes, computao grfica e solues orgnicas para problemas inorgnicos. Havia competncias que eu nunca havia visto antes naquele ramo", diz McEwen. "Quando vi os grficos computadorizados, quase ca da cadeira." Os concorrentes haviam identificado 110 alvos na propriedade Red Lake, dos quais 50% no haviam sido identificados previamente pela em-presa. Mais de 80% dos novos alvos produziram quantidades significativas de ouro. De fato, desde o incio do desafio, surpreendentes 230 toneladas de ouro foram encontradas. McEwen estima que o processo colaborativo redu-ziu dois ou trs anos do tempo de explorao.

Hoje, a Goldcorp colhe os frutos da sua abordagem "de cdigo aberto" em relao explorao. O concurso no apenas produziu ouro em profuso, mas tambm catapultou uma empresa com um desempenho insatisfatrio de US$100 milhes ao patamar de uma potncia com um faturamento de US$9 bilhes ao transformar uma mina atrasada no norte de Ontario em uma das propriedades mais inovadoras e rentveis do ramo. No necessrio dizer que McEwen est feliz da vida. Assim como os seus acionistas. Cem dlares investidos na empresa em 1993 valem mais de US$3 mil hoje.

Talvez o legado mais duradouro do Desafio Goldcorp seja a legitimao de uma abordagem engenhosa em relao explorao, em uma indstria que continua a ser conservadora e altamente fechada. Rob McEwen se ops a uma tendncia da indstria, compartilhando os dados exclusivos da empresa e, ao mesmo tempo, transformando um processo lento de explorao em um mo-tor fragmentado de descoberta de ouro que utilizou algumas das mentes mais talentosas nesse campo.

McEwen viu as coisas de outra maneira. Percebeu que mentes qualifica-das para fazer novas descobertas estavam provavelmente fora dos limites da sua organizao e, ao compartilhar propriedade intelectual, pde explorar o poder da genialidade e da competncia coletivas. Ao fazer isso, ele tropeou no futuro da inovao, dos negcios e da maneira como ser criada a riqueza e quase todo o resto. Bem-vindo ao novo mundo da wikinomics, onde a cola-borao em massa transformar todas as instituies em sociedades.

O NOVO MUNDO DA WIKINOMICS Devido s profundas mudanas em tecnologia, demografia, negcios, na

economia e no mundo, estamos entrando em uma nova era, na qual as pesso-as participam da economia como nunca antes. Essa nova participao atingiu um pice no qual novas formas de colaborao em massa esto mudando a maneira como bens e servios so inventados, produzidos, comercializados e distribudos globalmente. Essa mudana apresenta oportunidades de longo alcance para todas as empresas e pessoas que se conectam.

No passado, a colaborao era, na maioria das vezes, de pequena escala. Era algo que acontecia entre parentes, amigos e scios em lares, comunida-des e locais de trabalho. Em ocasies relativamente raras, a colaborao se aproximava de uma escala de massa, mas isso acontecia principalmente em episdios rpidos de ao poltica. Pense nos protestos contra a guerra do Vi-etn ou, mais recentemente, nas turbulentas manifestaes antiglobalizao em Seattle, Turim e Washington. No entanto, nunca antes os indivduos tive-ram o poder ou a oportunidade de se conectar livremente em redes de cola-borao para produzir bens e servios de uma maneira muito tangvel e con-tnua.

A maioria das pessoas estava confinada a papis econmicos relativa-mente limitados, seja como consumidores passivos de produtos produzidos em massa ou como funcionrios presos em burocracias organizacionais nas quais o chefe lhes dizia o que fazer. At mesmo os seus representantes elei-tos mal disfaravam o prprio desprezo pela participao de baixo para cima no processo de tomada de decises. Em suma, uma quantidade excessiva de pessoas era excluda da circulao de conhecimento, poder e capital e, por-tanto, participava das margens da economia.

Hoje, as coisas esto mudando. O acesso crescente tecnologia da in-formao coloca nas pontas dos dedos de todos as ferramentas necessrias para colaborar, criar valor e competir. Isso libera as pessoas para participarem da inovao e da criao de riqueza em cada setor da economia. Milhes de pessoas j unem foras em colaboraes auto-organizadas que produzem no-vos bens e servios dinmicos que rivalizam com os das maiores e mais bem-financiadas empresas do mundo. Esse novo modelo de inovao e criao de valor chamado de peer production, ou peering uma descrio do que a-contece quando grupos de pessoas e empresas colaboram de forma aberta para impulsionar a inovao e o crescimento em seus ramos.1

Alguns exemplos de peering tornaram-se recentemente nomes conheci-dos. Em agosto de 2006, a vasta rede online MySpace tinha cem milhes de usurios e crescia ao ritmo de meio milho de usurios por semana , cujas reflexes, conexes e perfis eram os motores primrios da criao de valor no site. MySpace, YouTube, Linux e Wikipdia os exemplos atuais da colabo-rao em massa so apenas o comeo; alguns personagens famosos nas p

ginas de abertura do primeiro captulo de uma longa saga que mudar muitos aspectos do funcionamento da economia. Nas prximas pginas, descrevere-mos sete formas nicas de peering que esto tornando a economia mais di-nmica e produtiva. Ao longo do caminho, apresentaremos histrias cativan-tes para o leitor casual e timos insights para o homem de negcios que est tentando explorar essa nova fora em sua empresa.

A era da participao Chame-as de "armas de colaborao em massa". Novas infra-estruturas

colaborativas de baixo custo desde a telefonia grtis via internet at softwares de cdigo aberto ou plataformas globais de terceirizao per-mitem que milhares de indivduos e pequenos produtores criem conjun-tamente produtos, acessem mercados e encantem os clientes de uma ma-neira que apenas as grandes empresas podiam fazer no passado. Isso est fa-zendo surgir novas capacidades colaborativas e modelos de negcios que da-ro poder s empresas bem preparadas e destruiro aquelas que no forem capazes de se adaptar.

A rebelio que ocorre neste momento na mdia e na indstria do entrete-nimento nos fornece um exemplo inicial de como a colaborao em massa es-t virando a economia de cabea para baixo. Produtores credenciados de co-nhecimento, antigamente um baluarte do "profissionalismo", dividem o palco com criadores "amadores" que esto rompendo todas as atividades em que pem as mos. Dezenas de milhes de pessoas compartilham notcias, infor-maes e opinies na blogosfera, uma rede auto-organizada com mais de cin-qenta milhes de sites de comentrios pessoais atualizados a cada segundo.2 Alguns dos maiores weblogs (ou blogs, em sua forma abreviada) recebem quinhentos mil visitantes diariamente3, rivalizando com alguns jornais dirios. Agora, audioblogs, podcasts e fotologs esto se juntando a um fluxo atuali-zadssimo de notcias e informaes interpessoais disponvel gratuitamente na internet.

Os indivduos agora compartilham conhecimento, capacidade computa-cional, largura de banda e outros recursos para criar uma vasta gama de bens e servios gratuitos e de cdigo aberto que qualquer um pode usar ou modi-ficar. E mais, as pessoas podem contribuir com os "espaos digitais pblicos" (digital commons) a um custo muito baixo para si prprias, o que torna a a-o coletiva bem mais atraente. De fato, o peering uma atividade bastante social. Tudo o que uma pessoa precisa um computador, uma conexo de rede e uma fasca de iniciativa e criatividade para se juntar economia.

Essas novas colaboraes atendero no apenas a interesses comerciais, mas tambm ajudaro as pessoas a executar tarefas com esprito pblico, como curar doenas genticas, prever mudanas climticas globais e en-contrar novos planetas e astros. Os pesquisadores do Olson Laboratory, por

exemplo, usam um enorme supercomputador para avaliar possveis me-dicamentos para a cura da AIDS. No entanto, no se trata de um super-computador qualquer. A iniciativa FightAIDS@home faz parte da World Community Grid, uma rede global na qual milhes de usurios individuais de computadores doam a sua capacidade computacional ociosa via internet pa-ra formar uma das plataformas computacionais mais poderosas do mundo.

Essas mudanas, entre outras, esto abrindo caminho em direo a um mundo no qual conhecimento, poder e capacidade produtiva estaro mais dispersos do que em qualquer outro perodo da nossa histria um mundo no qual a criao de valor ser rpida, fluida e persistentemente per-turbadora. Um mundo no qual apenas os conectados sobrevivero. Uma mu-dana de poder est acontecendo e uma nova e dura regra empresarial est surgindo: use a nova colaborao ou morra. Aqueles que no conseguirem en-tender isso se vero cada vez mais isolados excludos das redes que esto compartilhando, adaptando e atualizando o conhecimento para criar valor.

Isso pode soar como uma hiprbole, mas no . Pense em algumas outras maneiras atravs das quais os cidados agora podem participar do corpo e-conmico.

Em vez de simplesmente ler um livro, voc pode escrever um. Basta aces-sar a Wikipdia uma enciclopdia criada de maneira colaborativa, que no de propriedade de ningum e escrita por dezenas de milhares de entusias-tas. Com cinco funcionrios em tempo integral, ela dez vezes maior do que a Enciclopdia Britnica e tem aproximadamente a mesma preciso.4 Ela roda em um wiki, um software que permite aos usurios editarem o contedo das pginas na web. Apesar dos riscos inerentes a uma enciclopdia aberta qual todos podem acrescentar as prprias opinies e das batalhas constantes com detratores e sabotadores, a Wikipdia continua a crescer rapidamente em amplitude, qualidade e trfego. A verso em lngua inglesa tem mais de um milho de verbetes e existem 92 sites irmos em lnguas que vo desde o po-lons e o japons ao hebraico e ao catalo.

Ou talvez voc se interesse por qumica. De fato, se voc est aposenta-do, desempregado ou um aspirante a qumico, a Procter & Gamble precisa da sua ajuda. O ritmo da inovao dobrou nesse ramo apenas nos ltimos cin-co anos, e agora o seu exrcito de 7.500 pesquisadores no mais suficiente para sustentar a sua liderana. Em vez de contratar mais pesquisadores, o CEO A.G. Lafley instruiu os lderes das unidades de negcios a buscar 50% das idias para novos produtos e servios fora da empresa. Agora voc pode trabalhar para a P&G sem estar na folha de pagamento deles. Basta se regis-trar na rede InnoCentive, na qual voc e outros noventa mil cientistas em to-do o mundo podem ajudar a solucionar problemas difceis de pesquisa e de-senvolvimento (P&D) em troca de uma recompensa em dinheiro. A InnoCen-tive apenas um dos muitos mercados revolucionrios que aproximam cien-tistas e desafios de P&D apresentados por empresas em busca de inovao. A P&G e milhares de outras empresas procuram nesses mercados idias, inven-es e mentes com uma qualificao nica, capazes de liberar valor em seus mercados consumidores.

Aficionados por mdia tambm tm o mesmo poder. Em vez de consumir o noticirio da TV, voc agora pode cri-lo, junto com milhares de cidados que agem como jornalistas independentes e esto virando essa profisso de cabea para baixo. Cansado dos antigos rostos conhecidos e da tagarelice dos noticirios das redes de TV? Desligue o seu televisor, compre uma cme-ra de vdeo e um software barato de edio e crie uma reportagem para a Current TV, uma nova rede nacional via cabo e satlite, criada quase total-mente por colaboradores amadores. Apesar de os colaboradores serem vo-luntrios no-remunerados, o contedo surpreendentemente bom. A Cur-rent TV fornece tutoriais online sobre operao de cmeras e tcnicas jorna-lsticas, e as suas diretrizes para a criao de matrias ajudam os participan-tes a comear. Os espectadores votam nas matrias que devem ser transmi-tidas; portanto, apenas o material mais cativante chega ao horrio nobre.

Por fim, um jovem na ndia, China, Brasil ou em qualquer um dos pases emergentes do Leste Europeu agora pode fazer o que os seus pais apenas so-nhavam: entrar para a economia global em p de igualdade. Voc pode estar em um call center em Bangalore que recebe pedidos de comida para um res-taurante drive-through em Los Angeles. Ou voc pode estar trabalhando na nova cidade empresarial da Foxxcon na provncia chinesa de Schenzen, onde uma dcada atrs os fazendeiros aravam a terra com bois. Hoje, 180 mil pes-soas trabalham, vivem, aprendem e brincam no enorme campus de alta tec-nologia da Foxxcon, projetando e construindo bens de consumo eletrnicos para adolescentes ao redor do planeta.

Para as empresas de qualquer ramo j estabelecidas no mercado, essa nova cornucpia de participao e colaborao ao mesmo tempo estimu-lante e alarmante. David Ticoll, executivo da New Paradigm, argumenta: "Nem todos os exemplos de auto-organizao so benignos ou explorveis. Em uma mesma indstria, o desenvolvimento de oportunidades para colabo-raes auto-organizadas pode ser benfico, neutro ou altamente competiti-vo para firmas individuais, ou uma combinao de pelo menos duas dessas categorias." As editoras descobriram isso de uma maneira difcil. Blogs, wikis, salas de bate-papo, sites de busca, sites de anncios de leiles, downloads peer-to-peer (P2P) e transmisses pessoais representam novas maneiras de entreter, comunicar e transacionar. Em cada instncia, os compradores de material editorial e publicitrio, tradicionalmente passivos, assumem papis ativos e participativos na criao de valor. Algumas dessas inovaes causam ameaas terrveis aos modelos de negcios existentes.

Editores de msica, literatura, obras cinematogrficas, software e obras televisivas so como os proverbiais canarinhos em uma mina de carvo as primeiras baixas de uma revoluo que est se alastrando pela indstria como um todo. Muitos tits enfraquecidos da economia industrial se sentem amea-ados. Apesar de esforos hericos para mudar, eles continuam algemados pelo legado do modelo de comando e controle. As empresas passaram as l-timas trs dcadas remodelando as suas operaes para concorrerem em uma economia hipercompetitiva eliminando custos de seus negcios a cada oportunidade, tentando se tornar mais "agradvel ao cliente", montando re-

des de produo globais e espalhando as suas organizaes fisicamente cons-titudas de P&D pelo mundo.

Agora, com grande desapontamento, os tits da era industrial esto a-prendendo que a verdadeira revoluo est apenas comeando. S que, desta vez, os concorrentes no so mais as indstrias arqui-rivais, mas a massa hi-perconectada e amorfa de indivduos auto-organizados que est segurando com fora as suas necessidades econmicas em uma mo e os seus destinos econmicos na outra. "Ns, o povo" no mais apenas uma expresso poltica uma ode esperanosa ao "poder "das massas" , trata-se tambm de uma boa descrio de como as pessoas comuns, funcionrios, clientes, membros da comunidade e contribuintes agora tm o poder de inovar e criar no cen-rio global.

Para as empresas inteligentes, a mar em alta da colaborao em massa oferece vastas oportunidades. Como a histria da Goldcorp denota, at mesmo a mais velha das velhas indstrias pode aproveitar essa revoluo para criar valor de maneira inusitada. As empresas podem ir alm dos prprios mu-ros para semear inovao e colher frutos abundantes. De fato, as firmas que cultivam relacionamentos geis e baseados na confiana com seus colabora-dores externos esto bem posicionadas para formar dinmicos ecossistemas empresariais, que criam valor de forma mais eficaz do que empresas hierar-quicamente organizadas.

Para indivduos e pequenos produtores, esse pode ser o incio de uma nova era, talvez de uma era dourada, comparada ao renascimento italiano ou ao surgimento da democracia ateniense. A colaborao em massa atravs de fronteiras, disciplinas e culturas , ao mesmo tempo, econmica e agradvel. Podemos produzir por peering um sistema operacional, uma enciclopdia, a mdia, um fundo mtuo e at mesmo bens fsicos como uma motocicleta. Es-tamos nos tornando uma economia em ns mesmos uma vasta rede global de produtores especializados que permutam e trocam servios por entrete-nimento, sustento e aprendizado. Est surgindo uma nova democracia eco-nmica, na qual todos somos protagonistas.

Promessa e perigo A experincia mostra que a primeira onda de mudanas acarretada pela

internet foi manchada pela exuberncia irracional. Uma anlise sbria das tendncias atuais revela que essa nova participao , ao mesmo tempo, uma bno e uma maldio. A colaborao em massa pode dar poder a uma tro-pa de indivduos e organizaes conectados para criar uma riqueza extraor-dinria e alcanar nveis sem precedentes de aprendizado e descobertas cien-tficas. Se formos inteligentes, usaremos essa capacidade a fim de criar opor-tunidades para todos e administrar cuidadosamente os recursos naturais do planeta. Mas a nova participao tambm causar grande transtorno, deslo-camento e perigo para as sociedades, empresas e indivduos que no conse-guirem acompanhar essa mudana implacvel.

Assim como em todas as revolues econmicas anteriores, as exigncias

em relao aos indivduos, organizaes e naes sero intensas e, algumas vezes, traumticas, medida que antigas indstrias e modos de vida daro lugar a novos processos, tecnologias e modelos de negcios. O campo de operaes foi escancarado e a necessidade recorrente de reconfigurar pesso-as e competncias para servirem a um mercado em constante mutao exigi-r que os indivduos renovem e mudem constantemente suas carreiras.

Eventos recentes prognosticam que um mundo menor, mais aberto e in-terdependente tem o potencial de ser dinmico, mas tambm mais vulner-vel ao terrorismo e a redes criminosas. Assim como as massas de cientistas e programadores de software podem colaborar em projetos socialmente ben-ficos, criminosos e terroristas podem conspirar na internet para devastar nossa existncia cotidiana.

Mesmo com boas intenes, a colaborao em massa certamente no uma panacia. Quando se organizam em massa para criar bens, servios e en-tretenimento, as pessoas geram novas oportunidades, mas tambm novos desafios. O renomado cientista em computao, compositor e escritor Jaron Lanier se preocupa com o fato de que comunidades colaborativas como flic-kr, MySpace e Wikipdia possam representar uma nova forma de "coletivismo online" que sufoca as vozes autnticas em um mar confuso e annimo de me-diocridade em massa. Lanier lamenta a idia de que "o coletivo sabe tudo" ou, como ele mesmo diz, " desejvel que a influncia esteja concentrada em um gargalo capaz de canalizar o coletivo com o mximo de veracidade e fora". Ele ressalta, justamente, que idias assim tiveram conseqncias terrveis quando foram impostas por ditadores impiedosos como Stalin ou Pol Pot. Mas seu argumento encontra dificuldades quando ele atribui o mesmo tipo de "estupidez coletiva" s formas emergentes de colaborao em massa na web.

Ao mesmo tempo, outras pessoas sbias e atentas como Bill Gates, da Microsoft, reclamam que os incentivos para os produtores de conhecimento esto desaparecendo em um mundo onde indivduos unem seus talentos para criar bens gratuitos que competem com ofertas de proprietrios privados. Gates cita o movimento para criar um "espao pblico criativo" global que contenha grandes conjuntos de contedo cientfico ou cultural como uma ameaa capacidade de obter lucro em indstrias baseadas no conhecimen-to, como a indstria de software. Muitos altos executivos esto apoiando Gates para atacar o que eles vem como novos "comunistas" de vrios tipos.

Sentimentos reacionrios no so uma surpresa diante das circunstn-cias. A produo de conhecimento, bens e servios est se tornando uma ati-vidade colaborativa da qual um nmero cada vez maior de pessoas pode par-ticipar. Isso ameaa destituir interesses arraigados que tm prosperado sob a proteo de vrias barreiras, dentre as quais o custo para se obter o capital financeiro, fsico e humano necessrio para competir. Empresas acostumadas a dirigir confortavelmente as atividades do mercado tm de competir com novas e desconhecidas fontes de concorrncia, como as massas auto-organizadas. Da mesma forma, integrantes da elite (sejam eles jornalistas, professores, eruditos ou polticos) agora tm de trabalhar com mais afinco

para justificar o prprio status elevado. medida que a diviso global do tra-balho se torna cada vez mais complexa, variada e dinmica, a economia foge ao controle dos suspeitos de sempre. Haver baixas, mas haver mais vence-dores do que perdedores. De fato, acreditamos que a nova era prenuncia mais oportunidades econmicas para indivduos e empresas, assim como maior eficcia, criatividade e inovao na economia como um todo.

Apesar de discordarmos de Lanier e Gates, eles levantam questes im-portantes das quais trataremos ao longo deste livro. Por enquanto, devemos dizer que a colaborao em massa e o peering so o oposto do comunismo que Gates e Lanier desprezam. O pioneiro digital Howard Rheingold ressalta: "O coletivismo envolve coero e controle centralizado, a ao coletiva en-volve auto-seleo livremente escolhida e coordenao distribuda." Enquan-to o comunismo sufocou o individualismo, a colaborao em massa se baseia em indivduos e empresas utilizando computao e tecnologias de comunica-o amplamente distribudas para alcanar resultados compartilhados, atra-vs de associaes voluntrias livres.

E mais: a revoluo da participao que est acontecendo agora abre novas possibilidades para que bilhes de pessoas desempenhem papis ativos em seus locais de trabalho, comunidades, democracias nacionais e na econo-mia global de forma geral. Os benefcios sociais so profundos e incluem a oportunidade de atribuir maior responsabilidade aos governos e tirar milhes de pessoas da pobreza.

Alm disso, equivocado supor que a nova ao coletiva represente a-penas uma ameaa s empresas j estabelecidas. Embora algumas pessoas temam que a colaborao em massa reduzir a proporo da nossa economia que est disponvel para atividades lucrativas e criao de riqueza, demons-traremos o contrrio. Os novos modelos de peering podem trazer ao gerente bem preparado novas possibilidades para libertar o potencial de inovao em uma ampla gama de recursos existentes dentro e fora da sua empresa. Com a abordagem certa, as empresas podem obter taxas mais altas de crescimento e inovao, aprendendo como interagir e criar junto com uma rede dinmica e cada vez mais global de colaboradores (peers). Em vez de reconhecerem a derrota para a fora econmica mais poderosa do nosso tempo, as empresas j estabelecidas podem utilizar a nova colaborao para obter um sucesso sem precedentes.

Uma nova arte e cincia da colaborao est emergindo ns a chama-mos de "wikinomics". No estamos apenas falando de criar enciclopdias e outros documentos online. Um wiki mais do que apenas um software para permitir que vrias pessoas editem sites na internet. uma metfora para uma nova era de colaborao e participao, que, como Dylan canta, "logo vai sacudir as suas janelas e chacoalhar as suas paredes". Os tempos esto re-almente mudando.

A NOVA PROMESSA DA COLABORAO Teste de associao de palavras: qual a primeira coisa que vem sua

mente ao ouvir a palavra "colaborao"? Se voc for como a maioria das pes-soas, invocar imagens de pessoas trabalhando juntas de maneira feliz e pro-dutiva. Na vida cotidiana, colaboramos com outros pais em uma reunio de pais e professores, com outros alunos em um projeto em sala de aula ou com vizinhos para proteger e melhorar as nossas comunidades. No mbito dos ne-gcios, colaboramos com colegas de trabalho no escritrio, com parceiros na cadeia de suprimentos e fazendo parte de equipes que permeiam os silos de-partamentais e organizacionais. Colaboramos em projetos de pesquisa, traba-lhamos juntos para realizar uma grande venda ou planejar uma campanha de marketing.

O CEO da Google, Eric Schmidt, diz: "Quando voc diz 'colaborao', uma pessoa de 45 anos geralmente pensa que sabe do que voc est falando equipes sentadas em torno de uma mesa, conversando agradavelmente sobre objetivos positivos e com um comportamento afvel. isso que cola-borao significa para a maioria das pessoas."

Estamos falando de algo bastante diferente. A nova promessa da colabo-rao que, com o peering, exploraremos a capacidade, a engenhosidade e a inteligncia humana com mais eficincia e eficcia do que qualquer outra coi-sa que j presenciamos. Parece uma tarefa muito difcil, mas o conhecimento, a competncia e os recursos coletivos reunidos em amplas redes horizontais de participantes podem ser mobilizados para realizar muito mais do que uma nica empresa agindo sozinha seria capaz. Seja no projeto de um avio, na montagem de uma motocicleta ou na anlise do genoma humano, a capaci-dade de integrar os talentos de indivduos e organizaes distantes est se tornando a competncia crucial para gerentes e empresas. E, nos prximos anos, esse novo modo de peering substituir as hierarquias empresariais tra-dicionais como o mecanismo essencial para a criao de riqueza na economia.

No captulo 2, discutimos uma srie de foras sociais, econmicas e de-mogrficas que esto alimentando o aumento da colaborao em massa. Contudo, mais do que qualquer outra coisa, a evoluo da internet est im-pulsionando essa nova era. Com o surpreendente aumento da potncia com-putacional, da capacidade e do alcance das redes, alm do crescente acesso s ferramentas necessrias para que possamos nos organizar, criar valor e competir, essa nova web abriu as comportas para uma exploso mundial de participao.

Existem muitos nomes para essa nova web: Web 2.0, Living Web, Hyper-net, Active Web, Read/Write Web.5 Chame do que voc quiser o senti-mento o mesmo. Estamos todos participando do surgimento de uma plata-forma global e onipresente para computao e colaborao que est remo-delando quase todos os aspectos das relaes humanas. Enquanto a velha web era constituda por sites, cliques e chats, a nova web composta de comunidades, participao e peering. medida que os usurios e a capa-cidade computacional se multiplicam e as ferramentas de fcil utilizao pro-

liferam, a internet vai se tornando um computador global, vivo e conectado em rede que qualquer um pode programar. At mesmo o simples ato de par-ticipar de uma comunidade online uma contribuio para os espaos digi-tais pblicos seja fazendo negcios com a Amazon, produzindo um video-clipe para o YouTube, criando uma comunidade em torno da sua coleo de fotos no flickr ou editando o verbete sobre astronomia na Wikipdia.

Essa nova web j conecta mais de um bilho de pessoas diretamente e, ao contrrio da Web 1.0, expande-se para o mundo fsico, conectando in-meros objetos inertes, de portas de hotis a carros. Ela est comeando a o-ferecer novos servios dinmicos desde ligaes de longa distncia via vi-deofones at neurocirurgias distncia. E ela cobre o planeta como uma pe-le, conectando uma mquina que solda processadores em placas de circuito em Cingapura a um armazm de processadores nos Estados Unidos.

Daqui a vinte anos, veremos esse perodo do incio do sculo XXI como uma guinada na histria econmica e social. Entenderemos que entramos em uma nova era baseada em novos princpios, vises de mundo e modelos de negcios, nos quais a natureza do jogo foi modificada.

O ritmo da mudana e a evoluo das demandas dos clientes so to r-pidos que as empresas j no podem mais depender apenas das capacidades internas para satisfazer as necessidades externas. Nem mesmo de relaciona-mentos fortemente estabelecidos com alguns parceiros para acompanhar os anseios do cliente por rapidez, inovao e controle. Em vez disso, as em-presas tm de interagir de forma dinmica e criar em conjunto com todos parceiros, concorrentes, educadores, governos e, sobretudo, clientes.

Para inovar e ter xito, a nova colaborao em massa precisa se tornar parte do roteiro e do lxico de todos os lderes. Aprender como interagir e criar em conjunto com um grupo mutante de parceiros auto-organizados es-t se tornando uma habilidade essencial, to importante como a elaborao de oramentos, P&D e planejamento.

OS PRINCPIOS DA WIKINOMICS A nova colaborao em massa est mudando a maneira como as empre-

sas e as sociedades utilizam o conhecimento e a capacidade de inovar para criar valor. Isso afeta praticamente todos os setores da sociedade e todos os aspectos da gesto. Um novo tipo de empresa est surgindo uma empresa que abre as suas portas para o mundo, inova em conjunto com todos (sobre-tudo os clientes), compartilha recursos que antes eram guardados a sete cha-ves, utiliza o poder da colaborao em massa e se comporta no como uma multinacional, mas como algo novo: uma firma verdadeiramente global. Essas empresas esto liderando importantes mudanas em seus ramos e reescre-vendo muitas regras da concorrncia.

Agora, compare isso ao pensamento empresarial tradicional. A sabedoria convencional diz que as empresas inovam, diferenciam e competem fazendo corretamente certas coisas: tendo um capital humano superior; protegendo ferozmente sua propriedade intelectual; focando-se nos seus clientes; pen-sando globalmente, mas agindo localmente; e executando de forma eficaz (ou seja, tendo uma boa gesto e bons controles). Mas o novo mundo empre-sarial est tornando cada um desses princpios insuficientes e, em alguns ca-sos, totalmente inadequados.

A nova arte e cincia da wikinomics se baseia em quatro novas e podero-sas idias: abertura, peering, compartilhamento e ao global. Esses novos princpios esto substituindo algumas velhas doutrinas dos negcios. O nosso objetivo neste livro fornecer exemplos vivos de como as pessoas e organi-zaes esto utilizando esses princpios para impulsionar a inovao em seus locais de trabalho, comunidades e indstrias.

Ser aberto Se voc considerar o vernculo, o termo "aberto" muito rico cheio

de significados e conotaes positivas. Entre outras coisas, a abertura est associada a franqueza, transparncia, liberdade, flexibilidade, expansividade, engajamento e acesso. Todavia, "aberto" no um adjetivo usado com fre-qncia para descrever uma empresa tradicional e, at recentemente, tam-bm no teria descrito adequadamente os processos internos da economia. Recentemente, empresas inteligentes tm repensado o conceito de abertura, o que est comeando a afetar uma srie de funes importantes, entre as quais os recursos humanos, a inovao, os padres da indstria e as comuni-caes.

As empresas eram fechadas em suas aes visando formao de redes, compartilhamento e estmulo auto-organizao, em grande parte porque a sabedoria universal diz que empresas competem agarrando-se fortemente aos seus recursos mais cobiados. Quando o assunto era a gesto de recursos humanos, as empresas eram exortadas a contratar as melhores pessoas e a motiv-las, desenvolv-las e ret-las, pois o capital humano a base da com-petitividade. Hoje, as empresas que tornam as suas fronteiras permeveis s idias e ao capital humano externo tm um desempenho superior ao das que

dependem exclusivamente de seus recursos e capacidades internos. Rpidos avanos cientficos e tecnolgicos esto entre as principais cau-

sas para o surgimento dessa nova abertura como um novo imperativo para os gerentes. A maioria das empresas mal consegue realizar pesquisas nas disci-plinas fundamentais que contribuem para os seus produtos, muito menos re-ter dentro dos seus limites as pessoas mais talentosas do setor.

Ento, para ter certeza de que continuam na vanguarda de seus ramos, as empresas precisam cada vez mais abrir as prprias portas para o parque glo-bal de talentos que prospera fora dos seus muros.6

Padres so uma outra rea em que a abertura est ganhando impulso. Na economia complexa e rapidamente mutvel dos tempos atuais, as de-ficincias e os encargos econmicos causados pela falta de padronizao vm tona mais rapidamente e so mais gritantes e importantes do que no passado. Durante anos, a indstria de tecnologia da informao (TI) lutou a-cirradamente contra conceitos como sistemas abertos e cdigo aberto. Mas, na ltima dcada, houve uma corrida em direo a padres abertos, em parte por causa da demanda dos clientes. Eles estavam fartos de ficar trancados dentro da arquitetura de cada fornecedor, na qual os aplicativos eram ilhas e no podiam ser utilizados no hardware de outro fornecedor. A Microsoft ob-teve receitas enormes como fornecedora de uma plataforma-padro sobre a qual as empresas de software podiam construir os seus aplicativos, a despei-to da marca do computador. A mudana em direo abertura ganhou im-pulso quando os profissionais de TI comearam a colaborar em uma vasta gama de plataformas de software aberto. Os resultados foram o Apache para os servidores web, o Linux para os sistemas operacionais, o MySQL para os bancos de dados, o Firefox para os navegadores e a prpria World Wide Web.

No entanto, um outro tipo de abertura est explodindo: a comunicao de informaes empresariais at ento secretas para parceiros, funcionrios, clientes, acionistas e outros participantes interessados. A transparncia a divulgao de informaes pertinentes uma fora crescente na economia em rede. Isso vai muito alm da obrigao de obedecer s leis relativas di-vulgao de informaes financeiras. No estamos falando da Securities and Exchange Commission (SEC), da lei Sarbanes-Oxley, de Eliot Spitzer ou de e-vitar aparecer na mdia como um criminoso. Em vez disso, as pessoas e insti-tuies que interagem com as empresas esto obtendo um acesso sem pre-cedentes a importantes informaes sobre comportamento, operaes e de-sempenho das empresas. Armados com novas ferramentas para descobrir, in-formar os outros e se auto-organizar, as partes interessadas esto esquadri-nhando as empresas como nunca antes.

Os clientes podem ver mais claramente o verdadeiro valor dos produtos. Os funcionrios tm um nvel de conhecimento sobre a estratgia, a gesto e os desafios da empresa que antigamente era impensvel. Os parceiros preci-sam conhecer intimamente as operaes uns dos outros e colaborar. Podero-sos investidores institucionais, que agora so donos ou administram a maior parte da riqueza, esto desenvolvendo uma viso de raios X. E, em um mundo de comunicaes instantneas, denncias, mdia investigativa e pesquisas no Google, os cidados e as comunidades podem facilmente colocar as empre-

sas sob o microscpio. As empresas lderes esto abrindo as informaes pertinentes para todos

esses grupos porque, com isso, colhem benefcios significativos. Ao con-trrio de ser algo a se temer, a transparncia uma poderosa e nova fora para o sucesso das empresas. As firmas inteligentes adotam-na e so ativa-mente abertas. Nossa pesquisa mostra que a transparncia crucial para par-cerias de negcios, reduzindo os custos de transao entre as empresas e agi-lizando o metabolismo das redes empresariais. Os funcionrios de companhi-as abertas confiam mais uns nos outros e na empresa, o que resulta em custos mais baixos, melhor inovao e mais lealdade. E, quando empresas como a Progressive Insurance se abrem para os seus clientes compartilhando ho-nestamente os prprios preos e os preos dos concorrentes, mesmo quando o resultado no to bom , os clientes reagem, depositando nelas a pr-pria confiana.7

Por fim, vale a pena notar que a economia e a sociedade tambm esto se abrindo de outras maneiras. A queda das barreiras comerciais e as tec-nologias da informao costumam ser citadas como os principais motivos que fizeram com que dezenas de pases altamente competitivos entrassem para a economia global pela primeira vez, mas tomemos a educao como um outro exemplo importante. Hoje, um estudante em Bombaim que sempre sonhou em ir para o MIT (Massachussets Institute of Technology) pode aces-sar todo o currculo da universidade online sem pagar um tosto de mensali-dade. Ele pode simplesmente acessar ocw.mit.edu e ler "Bem-vindo ao O-penCourseWare do MIT: este um recurso educacional gratuito e aberto (O-ER) para educadores, estudantes e autodidatas de todo o mundo. O MIT O-penCourseWare (MIT OCW) apoia a misso do MIT de fazer avanar o co-nhecimento e a educao e servir ao mundo no sculo XXI." Ele pode interagir com o contedo e o corpo docente de uma das melhores universidades do mundo, estudando qualquer coisa, de aeronutica a zoologia; baixar as leitu-ras e as tarefas dos cursos; compartilhar as prprias experincias em um dos fruns da comunidade; tornar-se parte do MIT, participando do aprendizado vitalcio para a economia global do conhecimento.

Peering Ao longo da maior parte da histria humana, vrias formas de hierarquia

serviram como motores primrios para a criao de riqueza e forneceram um modelo para instituies tais como a Igreja, as Foras Armadas e o Governo. O modelo hierrquico de organizao tem sido to difuso e duradouro que a maioria das pessoas supe que no h alternativas viveis. Seja sob a forma dos imprios escravagistas da Grcia, de Roma, da China e das Amricas; dos reinos feudais que mais tarde cobriram o planeta; ou da empresa capitalista, as hierarquias organizaram as pessoas em camadas de superiores e subordi-nados para satisfazer os objetivos tanto pblicos quanto privados. At mes-mo a literatura sobre gesto hoje que defende a emancipao, as equipes e tcnicas de gesto iluminada tm como premissa bsica o modus operandi de

comando inerente empresa moderna. Apesar de ser improvvel que as hie-rarquias desapaream num futuro prximo, est surgindo uma nova forma de organizao horizontal, que rivaliza com a empresa hierrquica no que diz respeito sua capacidade de criar produtos e servios baseados em informa-es e, em alguns casos, bens fsicos. Como j foi mencionado, essa nova forma de organizao conhecida como peering.

O exemplo clssico de peering o Linux, que apresentamos brevemente durante a histria da Goldcorp. Embora os fatos bsicos do Linux sejam am-plamente conhecidos na comunidade tecnolgica, eles no so do co-nhecimento de todos. Portanto, permita que faamos uma breve recapitula-o dessa histria. Em 1991, antes de a World Wide Web ter sido inventada, um jovem programador de Helsinque chamado Linus Torvalds criou uma ver-so simples do sistema operacional Unix. Ele a chamou de Linux e a comparti-lhou com outros programadores atravs de um bulletin board online. Dos dez primeiros programadores que se corresponderam com ele, cinco fizeram mu-danas significativas. Torvalds decidiu licenciar o sistema operacional sob uma licena pblica geral (GPL) para que qualquer pessoa pudesse us-lo gra-tuitamente, contanto que disponibilizasse para os outros as mudanas feitas no programa. Com o tempo, surgiu uma organizao informal para gerir o desenvolvimento contnuo do software que continua a utilizar informaes enviadas por milhares de programadores voluntrios. Por ser confivel e gr-tis, o Linux se tornou um sistema operacional til para computadores que a-brigavam servidores da web e, em ltima instncia, bancos de dados, e hoje muitas empresas consideram o Linux uma pedra fundamental dos softwares empresariais.

Hoje, a facilidade crescente com que as pessoas podem colaborar abre diariamente a economia a novos projetos como o Linux. As pessoas cada vez mais se auto-organizam para projetar bens ou servios, criar conhecimento ou simplesmente produzir experincias dinmicas e compartilhadas. Um n-mero crescente de exemplos sugere que modelos peer-to-peer de organiza-o da atividade econmica esto penetrando em reas que vo muito alm da criao de software. Para comear, analisaremos dois exemplos.

Os pesquisadores do instituto australiano de biotecnologia CAMBIA se preocupam com o fato de patentes de propriedade de multinacionais como a Monsanto estarem comprometendo a vida de bilhes de pessoas que no po-dem arcar com os custos de licenciamento para utilizar sementes genetica-mente modificadas. Ento, os pesquisadores do CAMBIA, que trabalham em solues para os desafios da segurana alimentar e da produtividade agrcola, divulgam os seus resultados publicamente atravs de BiOS (Licenas Biolgi-cas de Cdigo Aberto). Assim, eles conseguem utilizar um nmero muito maior de cientistas talentosos no processo de gerao de solues para os agricultores que precisam delas.

A Marketocracy adota uma forma semelhante de peering em um fundo mtuo que utiliza a inteligncia coletiva da comunidade de investidores. Ela recrutou setenta mil corretores para administrar carteiras virtuais de aes em uma competio para avaliar quem se tornaria o melhor investidor. A

Marketocracy cria um ndice com os cem investidores que tiveram o melhor desempenho, e as suas estratgias de negociao so emuladas em um fundo mtuo que sempre tem um desempenho superior ao do S&P 500. Apesar de no ser estritamente de cdigo aberto, trata-se de um exemplo de como modelos peer-to-peer meritocrticos esto penetrando em uma indstria na qual a sabedoria convencional favorece o grande consultor financeiro solit-rio.

Esses casos so exemplos tangveis de um novo modo de produo que est surgindo no bojo das economias mais avanadas do mundo produzin-do uma nova e rica paisagem econmica e desafiando a nossa suposio bsi-ca sobre a motivao e o comportamento humano. Em alguns casos, a produ-o auto-organizada, "no baseada no mercado", est penetrando em reas que eram dominadas por empresas com fins lucrativos. A Wikipdia, com a sua enciclopdia online gratuita, um exemplo, posto que uma j dinmica atividade editorial agora enfrenta dificuldades. Ao mesmo tempo, novos e poderosos ecossistemas econmicos esto se formando sobre infra-estruturas e recursos compartilhados, como o Linux. Apesar de poder ser u-sado ou modificado livremente, o Linux tem sido incorporado em todos os tipos de produtos e servios lucrativos desenvolvidos por grandes empresas como BMW, IBM, Motorola, Philips e Sony.

Os integrantes de comunidades de peering tm muitas motivaes dife-rentes para participar delas, de diverso e altrusmo at a realizao de algo que tem um interesse direto para eles. Apesar do igualitarismo ser a regra ge-ral, a maioria das redes de peering tem uma estrutura subjacente, na qual al-gumas pessoas tm mais autoridade e influncia do que as outras. Mas as re-gras bsicas de operao so to diferentes da hierarquia de comando e con-trole de uma empresa quanto essa mesma empresa era diferente da oficina feudal da economia pr-industrial.

O peering consegue obter sucesso porque alavanca a auto-organizao um estilo de produo que funciona com mais eficcia para algumas tare-fas do que a gesto hierrquica. O seu maior impacto hoje na produo de bens de informao e os seus efeitos iniciais so mais visveis na produo de software, mdia, entretenimento e cultura , mas h poucas razes para que o peering pare por a. Por que no um governo de cdigo aberto? Poder-amos tomar decises melhores se utilizssemos as idias de um corpo de par-ticipantes mais amplo e representativo? Ou talvez pudssemos aplicar o pee-ring produo de objetos fsicos como carros, avies e motocicletas. Como descobriremos nos captulos a seguir, no se trata de mera fantasia, mas de oportunidades reais que se tornam possveis com o novo mundo da wikino-mics.

Compartilhamento A sabedoria convencional diz que voc deve controlar e proteger recur-

sos e inovaes de propriedade exclusiva especialmente a propriedade in-telectual atravs de patentes, copyright e marcas registradas. Se algum

infringir a sua propriedade intelectual, chame os advogados para travar uma batalha. Muitas indstrias ainda pensam dessa maneira. Milhes de crianas e adolescentes versados em tecnologia usam a internet para criar livremente e compartilhar ferramentas de software MP3 e msica. A msica digital uma enorme oportunidade para colocar artistas e consumidores no centro de uma vasta rede de criao de valor. Mas, em vez de aceitar o MP3 e adotar novos modelos de negcios, a indstria adotou uma postura defensiva. A obsesso por controle, pirataria e padres de propriedade por parte dos grandes re-presentantes dessa indstria s serviu para afastar e irritar ainda mais quem ouve msica.

No h dvida de que a digitalizao introduz novos e difceis problemas de apropriao para os criadores de contedo digital. As invenes digitais so fceis de compartilhar, remixar e repropor, assim como tambm fcil replic-las. No campo das vantagens, isso significa que indstrias com custos marginais iguais a zero (ou seja, as indstrias de software e entretenimento digital) podero obter economias de escala incrveis. Mas, se a sua inveno pode ser replicada sem custo algum, por que algum deveria pagar? E, se nin-gum paga, como voc recupera o seu investimento fixo?

A soluo proposta por Hollywood expandir o alcance e a fora da pro-teo da propriedade intelectual. Novas tecnologias digitais de gesto dos direitos tornam conhecimento e contedo mais restritos as informaes podem ser medidas, o comportamento do consumidor pode ser controlado e os detentores da propriedade intelectual podem cobrar uma tarifa por cada acesso. Jardins murados de contedo, bases de dados exclusivas, software de cdigo fechado. Todos esses elementos prometem bons retornos para pro-dutores de conhecimento. Mas, ao mesmo tempo, restringem o acesso s ferramentas essenciais de uma economia baseada no conhecimento. E, pior ainda, excluem as oportunidades reais de inovao e criatividade impulsiona-das pelo consumidor que poderiam dar origem a novos modelos de negcios e indstrias.

Hoje, uma nova economia da propriedade intelectual est prevalecendo. Cada vez mais, e at certo ponto paradoxalmente, empresas de aparelhagens eletrnicas, biotecnologia e de outras reas acham que manter e defender um sistema exclusivo de propriedade intelectual muitas vezes enfraquece a capacidade de criar valor. Empresas inteligentes esto tratando a proprieda-de intelectual como um fundo mtuo elas administram uma carteira equili-brada de ativos de propriedade intelectual, sendo alguns protegidos, outros compartilhados.

Por exemplo, a partir de 1999, mais de uma dzia de empresas farma-cuticas dificilmente o que algum chamaria de comunistas modernos abandonaram os seus projetos de P&D de propriedade exclusiva para iniciar colaboraes, tais como o SNP Consortium e a Alliance for Cellular Signaling (ver captulo 6, "Os novos alexandrinos"). Ambos os projetos agregam infor-maes genticas selecionadas de pesquisas biomdicas em bancos de dados com acesso pblico. Eles tambm usam infra-estruturas compartilhadas para lanar mo de recursos e idias provenientes de pesquisas com e sem fins lu-

crativos. Esses esforos esto acelerando o ritmo de descobertas fundamen-tais no campo da biologia molecular descobertas que prometem uma era de remdios e tratamentos personalizados para distrbios intratveis. Nin-gum abre mo de seus direitos potenciais de patente dos novos produtos e, ao compartilharem propriedade intelectual bsica, as empresas podem colo-car produtos no mercado mais rapidamente.

Essa lgica de compartilhamento se aplica a praticamente todas as in-dstrias. "Assim como verdade que a mar alta levanta todos os barcos", diz Tim Bray, diretor de tecnologias da web na Sun Microsystems, "realmente a-creditamos que o compartilhamento radical proporciona ganhos para todos. A expanso dos mercados cria novas oportunidades". Nas condies certas, o mesmo poderia ser dito da maioria das indstrias, seja na produo de auto-mveis ou de outros bens de consumo.

claro que as empresas precisam proteger a propriedade intelectual cr-tica. Elas devem sempre proteger as jias da sua coroa, por exemplo. Mas as empresas no podem colaborar de maneira eficaz se toda a sua propriedade intelectual for escondida. Contribuir com espaos comuns no altrusmo; muitas vezes a melhor maneira de construir ecossistemas empresariais di-nmicos que utilizam uma base comum de tecnologia e conhecimento para acelerar o crescimento e a inovao.

O poder do compartilhamento no se restringe propriedade intelectu-al. Ele se estende a outros recursos tais como capacidade computacional, lar-gura de banda, contedo e conhecimento cientfico. O compartilhamento peer-to-peer de capacidade computacional, por exemplo, est colocando as empresas de telecomunicaes de joelhos. O co-fundador e CEO da Skype, Niklas Zennstrom, diz: "A idia de cobrar por ligaes telefnicas pertence ao sculo passado." O software da sua empresa utiliza a capacidade compu-tacional coletiva de colaboradores (peers), permitindo que as pessoas falem entre si pela internet sem custo. O resultado um sistema telefnico que se auto-sustenta e que no requer um investimento central de capital s a disposio dos usurios de compartilhar.

O cu parece ser o limite para a Skype. A empresa com sede em Luxem-burgo passou de cem mil a cem milhes de usurios registrados em dois anos e foi comprada pela eBay por US$2,6 bilhes em setembro de 2005. Na pri-meira vez em que usou o Skype, Michael Powell, ento presidente do conse-lho da Federal Communications Commission, disse: "Acabou. Agora o mundo inevitavelmente vai mudar."

Agir globalmente Pense na vida nas Ilhas Galpagos. O isolamento dessas ilhas em relao

ao resto do mundo resultou em um conjunto diferente de espcies, muitas das quais no podiam ser encontradas em nenhum outro lugar da Terra. Mas cada uma delas era adaptada de forma nica ao seu meio ambiente. Agora, imagine o que aconteceria se um aparelho de teletransporte aparecesse nas Galpagos, permitindo assim que os animais residentes pudessem se miscige-

nar e se deslocar livremente pelas ilhas. As Galpagos certamente nunca mais seriam as mesmas.

Essa experincia imaginria exemplifica as conseqncias da nova era da globalizao. As barreiras entre as Ilhas Galpagos e a terra firme so seme-lhantes s barreiras geogrficas e econmicas que isolam empresas e naes. Quando removido, o isolamento produz inevitavelmente efeitos de ruptura na estratgia de negcios, nas estruturas empresariais, na paisagem competi-tiva e na ordem social e poltica global.

O livro de Thomas Friedman O mundo plano levou a importncia da nova globalizao a muitas pessoas. Mas o ritmo crescente e as conseqn-cias profundas da globalizao para a inovao e a criao de riqueza ainda no foram plenamente entendidos. Nos ltimos vinte anos, a globalizao viu a liberalizao econmica da China e da ndia, o colapso da Unio Sovitica e o primeiro estgio da revoluo mundial da tecnologia da informao. Os prximos vinte anos da globalizao ajudaro a sustentar o crescimento eco-nmico mundial, aumentar o padro de vida do mundo e aprofundar signifi-cativamente a interdependncia global. Ao mesmo tempo, o statu quo ser profundamente abalado em quase todos os lugares gerando enormes con-vulses econmicas, culturais e polticas.8

No campo econmico, a integrao contnua das economias nacionais em um mundo sem fronteiras e o surgimento surpreendentemente rpido e impetuoso de novos tits como China, ndia e Coria do Sul continuaro a ampliar e a achatar o campo de operaes. Mais dois bilhes de pessoas da -sia e do Leste Europeu j esto se unindo mo-de-obra global. E, embora os pases desenvolvidos se preocupem com os crescentes quocientes de depen-dncia, a maior parte do aumento da populao mundial e da demanda de consumo acontecer nas naes que hoje esto em desenvolvimento es-pecialmente China, ndia e Indonsia.

A nova globalizao causa, e ao mesmo tempo causada por, mudanas na colaborao e na maneira como as empresas orquestram a capacidade de inovar e produzir coisas. Permanecer globalmente competitivo significa mo-nitorar internacionalmente as mudanas nos negcios e utilizar um parque de talentos globais muito mais vasto. Alianas globais, mercados de capital hu-mano e comunidades de peering possibilitaro o acesso a novos mercados, idias e tecnologias. Ser necessrio gerenciar os ativos humanos e intelectu-ais em vrias culturas, disciplinas e fronteiras organizacionais. As empresas vencedoras tero de conhecer o mundo, inclusive os seus mercados, tecno-logias e pessoas. Aqueles que no o fizerem se sentiro deficientes, incapa-zes de competir em um mundo empresarial que irreconhecvel segundo os padres atuais.

Para fazer tudo isso, faz sentido no apenas pensar globalmente, como diz o mantra, mas tambm agir globalmente. Os gerentes em suas trincheiras esto descobrindo que agir globalmente um tremendo desafio operacional, especialmente quando voc est soterrado por sistemas e processos herda-dos. Ralph Szygenda, CIO (diretor de TI) da General Motors, diz: "A maioria das grandes empresas multinacional, no global, e, cada vez mais, isso um

grande problema para todos ns." Szygenda descreve como a GM cresceu como um conjunto de empresas

separadas. Cada grande marca, entre as quais Cadillac, Oldsmobile e Buick, tinha pessoal, procedimentos e planos separados e havia muito pouca coor-denao entre elas. Talvez elas tenham encontrado abrigo sob o mesmo guarda-chuva, mas eram to cordiais como um grupo de estranhos em p em uma calada de Nova York.

Como muitas multinacionais, a GM tambm foi dividida em feudos geo-graficamente demarcados. As divises regionais tinham poder e autonomia para desenvolver, produzir e distribuir carros de acordo com as necessidades locais e utilizando os fornecedores locais. Para a GM como um todo, essa es-trutura federada causava redundncias imensas e dispendiosas, pois cada di-viso usava uma lista completa de funcionrios locais para cuidar de tudo, desde a produo at os recursos humanos. Bob Lutz, vice-presidente de de-senvolvimento global de produtos, diz que a duplicao de esforos custava empresa bilhes de dlares por ano e impedia o seu aumento de tamanho e escala.

Em uma economia cada vez mais global e competitiva, tais redundncias so punidas rapidamente. Portanto, vale a pena ter capacidades globais in-clusive mo-de-obra global, processos globais unificados e uma plataforma global de TI para intensificar a colaborao entre todas as partes da empresa assim como entre todos os seus parceiros externos.

Por definio, uma empresa verdadeiramente global no tem fronteiras fsicas ou regionais. Ela constri ecossistemas planetrios para projetar, abas-tecer, montar e distribuir produtos em uma base global. O surgimento de pa-dres abertos de TI facilita consideravelmente a construo de uma empresa global ao integrar os melhores componentes de vrias regies geogrficas.9 Szygenda prev como essa unidade poder funcionar para a GM. "Quer este-jamos desenvolvendo um produto, produzindo, abastecendo ou distribuin-do", diz ele, "seremos capazes de conectar todas as nossas atividades em uma operao global coesa". Ou, como Lutz diz: "A minha viso seria uma empresa operando em uma base realmente global sem predomnio dos Estados Uni-dos. Teremos oramentos globais que sero administrados de maneira otimi-zada, seja na alocao de capital ou de recursos de projeto, recursos de en-genharia, compras, produo. Trataremos o mundo todo como se ele fosse um s pas." A GM j deu grandes passos em direo a essa viso, o que tam-bm pode representar a recuperao da empresa.

Se as empresas podem se tornar globais, o que se pode dizer sobre os indivduos? Na verdade, eles tambm podem. Quando falamos com Steve Mills, que dirige a operao de software da IBM, ele estava imerso em vinte sesses diferentes de mensagens instantneas com clientes e colegas ao re-dor do mundo. Ele diz: "Quando os computadores so suficientemente rpi-dos e h largura de banda, tudo o que remoto parece local de fato, todo o mundo parece local para mim. No preciso estar presente em uma sala para participar." A nova plataforma global para a colaborao abre uma mirade de novas possibilidades para que indivduos como Mills ajam globalmente. O

mundo est repleto de oportunidades para educao, trabalho e empreende-dorismo s necessrio ter habilidade, motivao, capacidade de apren-der durante toda a vida e um nvel bsico de renda para se conectar.

PROSPERAR NO MUNDO DA WIKINOMICS Esses quatro princpios abertura, peering, compartilhamento e ao

global definem como as empresas do sculo XXI competem. Elas so muito diferentes das multinacionais hierrquicas, fechadas, cheias de segredos e i-soladas que dominaram o sculo anterior.

Uma coisa que no mudou que as organizaes (e sociedades) vence-doras sero aquelas que lanaro mo das torrentes de conhecimento huma-no e as transformaro em aplicaes novas e teis. A diferena hoje que os valores, competncias, ferramentas, processos e arquiteturas organizacionais da economia de comando e controle em declnio no so simplesmente ul-trapassados, mas so deficincias no processo de criao de valor. Em uma era na qual a colaborao em massa pode redefinir uma indstria da noite pa-ra o dia, os antigos modos hierrquicos de organizao do trabalho e da ino-vao no do conta do nvel de agilidade, criatividade e conectividade que as empresas exigem para permanecerem competitivas no ambiente atual. Cada indivduo tem agora um papel a desempenhar na economia, e cada em-presa tem uma escolha comoditizar ou se conectar.

Mudanas dessa magnitude j aconteceram antes. De fato, as sociedades humanas sempre foram pontuadas por perodos de grande mudana, que no apenas faziam com que as pessoas pensassem e se comportassem de outra maneira, mas tambm acarretavam novas ordens e instituies sociais. Em muitas instncias, essas transformaes foram impulsionadas por tecnologias que produziram rupturas, tais como a imprensa, o automvel e o telefone, e penetraram nas sociedades para mudar fundamentalmente a sua cultura e a sua economia.

A nova web que, no fundo, uma constelao interligada por redes de tecnologias que causam rupturas a plataforma mais robusta at o mo-mento para facilitar e acelerar novas rupturas criativas. Pessoas, conhe-cimento, objetos, aparelhos e agentes inteligentes esto convergindo em re-des muitos-para-muitos, nas quais as inovaes e as tendncias sociais se es-palham com a intensidade de um vrus. As organizaes que tiveram dificul-dade para reagir a novos fenmenos como o Napster ou a blogosfera devem esperar muitos outros fenmenos semelhantes em uma proporo cres-cente no futuro.

As revolues anteriores acarretadas pela tecnologia, como a eletrifica-o da indstria, demoraram quase um sculo para acontecer.10 Hoje, o cres-cente alcance e a escala dos recursos aplicados em inovao significam que as mudanas se daro de forma mais rpida. Apesar de ainda estarmos no in-cio de um ajuste econmico e institucional profundo, as empresas j estabe-lecidas no mercado no devem esperar um perodo de carncia. A velha e ar-raigada mentalidade do tipo "planejar e empurrar" est rapidamente sendo substituda por uma nova e dinmica economia de "empenho e criao con-junta". Uma economia global hipercompetitiva est remodelando as empre-sas, e mudanas polticas e jurdicas esto para acontecer.

medida que enfrentam essa realidade em mutao, as organizaes e

mesmo as sociedades devem se certificar de que podem continuar a ser ino-vadoras. O "quem, onde, qu, como e porqu" da inovao est fluindo atra-vs de setores geogrficos e econmicos. A velocidade e o alcance da mu-dana esto se intensificando.

No captulo 2, explicamos como uma tempestade perfeita est ganhando fora e naufragando a velha empresa a cada onda de mudana. Comeamos explicando como a internet de ontem, s para leitura, do tipo "publique e na-vegue", est se tornando um lugar onde o conhecimento, os recursos e a ca-pacidade computacional de bilhes de pessoas esto se agregando para for-mar uma fora coletiva macia. Energizada por blogs, wikis, salas de bate-papo, transmisses pessoais e outras formas de criao e comunicao peer-to-peer, essa fora extremamente descentralizada e amorfa cada vez mais se auto-organiza para fornecer as prprias notcias, o prprio entretenimento e os prprios servios. medida que esses efeitos permeiam a economia e cru-zam com mudanas estruturais profundas como a globalizao, veremos o surgimento de um tipo totalmente novo de economia, no qual as empresas coexistem com milhes de produtores autnomos que se conectam e criam conjuntamente valor em redes livremente acopladas. Chamamos isso de eco-nomia da colaborao.

A seguir, mostraremos brevemente a economia da colaborao incluindo sete novos modelos de colaborao em massa que esto desafiando com xi-to os projetos empresariais tradicionais.

1. A viagem comea com os "pioneiros do peering" as pessoas que

trouxeram para voc os softwares de cdigo aberto e a Wikipdia, demons-trando que milhares de voluntrios espalhados podem criar projetos rpidos, fluidos e inovadores cujo desempenho supera os das maiores empresas, com maiores recursos financeiros.

2. "Idegoras" explica como um mercado emergente para idias, inven-es e mentes singularmente qualificadas permite que empresas como a P&G tenham acesso a bolses de talentos altamente capacitados dez vezes maio-res do que a prpria mo-de-obra da empresa.

3. Os "prosumers" conduzem voc pelo mundo cada vez mais dinmico da inovao criada pelo cliente, no qual uma gerao de consumidores-produtores considera o "direito de modificar" um patrimnio hereditrio. uma novidade positiva.

4. Os "novos alexandrinos" mostraro a voc uma nova cincia do com-partilhamento, que rapidamente melhorar a sade, reduzir os danos ambi-entais, far progredir a cultura humana, desenvolver tecnologias inovadoras e at mesmo descobrir o universo ao mesmo tempo em que ajudar as empresas a gerar riqueza para os seus acionistas.

5. As "plataformas para participao" explicam como as empresas inteli-gentes esto abrindo os seus produtos e as suas infra-estruturas tecnolgicas para criar um palco aberto, no qual grandes comunidades de parceiros po-dem criar valor e, em muitos casos, novos negcios.

6. O "cho de fbrica global" mostra como at mesmo indstrias com

grande quantidade de processos de fabricao esto dando origem a ecossis-temas planetrios para projetar e construir bens fsicos, marcando uma nova fase na evoluo da colaborao em massa.

7. O "local de trabalho wiki" resume essa viagem com uma viso de como a colaborao em massa est criando razes nos locais de trabalho e uma no-va meritocracia empresarial que retira os velhos silos hierrquicos do seu ca-minho e conecta equipes internas a uma mirade de redes externas.

Para indivduos e pequenas empresas, esta uma nova e empolgante era

uma era em que eles podem participar da produo e agregar valor a sis-temas econmicos de grande escala atravs de maneiras antes impossveis. Para as grandes empresas, os sete modelos de colaborao em massa propor-cionam uma mirade de maneiras para explorar o conhecimento, os recursos e o talento externo no intuito de aumentar a competitividade e o crescimento. Para a sociedade como um todo, podemos utilizar a exploso do conheci-mento, da colaborao e da inovao empresarial para termos uma vida mais rica e plena e estimular o crescimento econmico para todos.

Preste ateno. Sempre que uma mudana dessas ocorre, acontece o rea-linhamento de vantagens competitivas e de novas medidas de sucesso e va-lor. Para obter xito nesse novo mundo, no ser suficiente na verdade, se-r contraproducente simplesmente intensificar as atuais polticas, estrat-gias gerenciais e abordagens curriculares. Para que permaneamos inovado-res, necessrio que entendamos tanto as mudanas quanto a subseqente lista de questes estratgicas. Temos de colaborar ou sucumbir atravs de fronteiras, culturas, disciplinas e empresas, e cada vez mais com grande quantidade de pessoas de uma vez.

NOTAS 1 O termo "peering" foi criado pelo professor de Yale Yochai Benkler. Ver

Yochai Benkler, "Coase's Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm". In: Ya-leLaw Journal, vol. 112, 2002-2003. Ao longo do livro, usamos peering e cola-borao em massa de forma intercambivel.

2 Segundo o Technorati.com, que monitora os blogs registrados. O n-mero real, incluindo blogs no-registrados, muito maior.

3 No momento em que este livro foi escrito, BoingBoing estava receben-do 750 mil visitas por dia.

4 GILES, Jim. "Internet encyclopedias go head to head". In: Nature, vol. 438, n. 531. Disponvel em: www.nature.com/news/2005/051212/full/438900a.html. (15 de dezembro de 2005)

5 O termo "Web 2.0" foi criado por Dale Dougherty, vice-presidente da O'Reilly, em 2004. Tim O'Reilly, "What Is Web 2.0?" Disponvel em: oreilly-net.com (30 de setembro de 2005).

6 Por exemplo, medida que a complexidade global aumenta, tambm cresce a lista de desafios a serem enfrentados que no podem ser soluciona-dos por organizaes individuais agindo sozinhas. A luta contra o aquecimen-

to global; a vitria contra a pobreza e as doenas; a descoberta de novas fontes de energia; a construo de supercomputadores de tamanho nano; no apenas seqenciar o genoma humano, mas realmente entend-lo. As exi-gncias ou possibilidades de inovao no tm fim. Esses problemas comple-xos requerem solues transdisciplinares e interorganizacionais. At produtos comparativamente simples esto se tornando mais complexos. Toda essa complexidade est aumentando a demanda por abertura e colaboraes que cruzam fronteiras.

7 Don Tapscott e Anthony Williams, "Creating Value in the Age of Trans-parency", Conference Board (2003). Don Tapscott e David Ticoll, The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business. Nova York: Simon & Schuster, 2003.

8 National Intelligence Council, "Mapping the Global Future: Report of the National Intelligence CounciTs 2020 Project" (dezembro de 2004).

9 James W. Cortada e David Ticoll, "On Using IT As a Competitive Tool in a Global Economy", New Paradigm's IT & CA Research Program