"Quase todas as pessoas que estimo perguntaram por que eu estava escrevendo um livro a respeito de busca. Um livro a respeito da Google como empresa, isso eles podiam entender.Mas por que sobre busca? Porque através dela se pode contar a história da moderna era da Internet em todas as suas nuances culturais e comerciais..."

0 que quer o mundo? De acordo com John Battelle, a empresa que responder a essa pergunta - em todas os seus matizes de significado - poderá liberar os mais insondáveis mistérios dos negócios e também da própria cultura humana. E nos últimos anos, é exatamente isso que a Google vem fazendo.

Entrando no jogo muito depois da Yahoo, AltaVista, Excite, Lycos e outras pioneiras, a Google ofereceu uma nova e radical abordagem à busca, redefiniu a idéia de marketing viral, sobreviveu ao colapso das ponto-com e conseguiu a maior e mais comentada oferta pública inicial da história do Vale do Silício.

Mas A busca oferece muito mais que a história interna do triunfo da Google. Também é um livro a respeito do passado, do presente e do futuro da tecnologia de busca e do enorme impacto que ela está começando a ter sobre marketing, mídia, cultura popular, namoro, busca de emprego, direito internacional, liberdades civis e outras esferas do interesse humano.

Capa: Interface Designers / Sergio Liuzzi

Mais do que qualquer de seus rivais, o Google tornou-se a entrada para o conhecimento instantâneo. Centenas de milhões de pessoas usam-no para satisfazer seus desejos, necessidades, temores e obsessões, criando um enorme artefato que Battelle chama de Base de Dados de Intenções.

Para qualquer um que queira entender como o Google teve realmente sucesso- e as implicações de um mundo no qual cada clique pode ser preservado para sempre - A busca é uma leitura reveladora e indispensável.

John Battelle é co-fundador e editor da Wired e fundador da The Industry Standard e de TheStandard.com. Atualmente preside o programa para a conferência Web 2.0, é colunista da Business 2.0 e fundador, presidente do conselho e editor da Federated Media Publishing, Inc. Vive em Kentfield, Califórnia, com sua mulher e seus três filhos.

Consulte nosso catálogo completo e últimos lançamentos em: www.campus.com.br

Como o Google e seus competidores reinventaram os negócios e estão

transformando nossas vidas

TraduçãoNivaldo Montingelli Jr.

John BattelleUm dos fundadores da revista Wired

Para Michelle

Agradecimentos

Inscrever é um ato solitário, mas descobri que a autoria de um livro requer uma comunidade. Este livro seria muito mais pobre (e provavelmente ainda não estaria terminado) se não fosse por minha família, meus amigos e meus colegas.

Não são muitos os editores que dariam valor a um livro sobre busca, diante do lamentável estado da indústria da Internet no início de 2003, mas Adrian Zackheim deu e, por isso, meu débito com ele é enorme. O mesmo valeria para os muitos agentes, mas Esther Newberg, da ICM, não só viu o livro quando eu o enviei a ela, mas também me adotou como cliente, apesar de eu nunca ter escrito nada além de uma apresentação.

Contrariando os conselhos da maioria dos amigos, escrevi este livro em casa. Tive um grande prazer com a rotina diária dos meus três filhos e de Mi- chelle, minha extraordinária mulher, a quem este livro é dedicado. Ela não só conseguiu manter unido nosso lar enquanto eu praguejava e hesitava em meu estudo; ela fez com que ele florescesse, criando um pano de fundo que animava meu trabalho. Ela também leu os rascunhos iniciais e proferiu as pri-meiras palavras de encorajamento (e crítica gentil).

Quando iniciei o processo de apresentação, achei que começar um weblog registrando minha pesquisa poderia ser interessante para algumas pessoas e, caso eu tivesse sorte, uma ou duas fontes poderiam ter pena de minha ignorância e oferecer ajuda. Eu não sabia que o site - Searchblog - iria se tornar não só minha obsessão diária, mas uma parte essencial de minha vida de escritor. Se este livro receber qualquer elogio, ele terá sua origem no Searchblog,com as dezenas de milhares de leitores que diariamente

questionavam, corri

giam e me encorajavam a continuar. Searchblog e seus leitores me ofereceram um lugar para experimentar novas idéias, pedir ajuda a respeito de problemas de difícil relato e testar os rascunhos iniciais do livro. Não tenho idéia de como os autores conseguem superar seus problemas sem essa ajuda. E também devo agradecer a Scot Hacker, administrador de sistemas do Searchblog, que gerenciou o crescimento do site (e minhas deficiências técnicas) com generosidade e humor.

Enquanto eu me esforçava para entender o que significava redigir uma narrativa, muitas boas almas ofereceram conselhos e ajuda. Na Faculdade de Jornalismo, Universidade da Califórnia, Berkeley, o Reitor Orville Schell ofereceu não só um lugar para eu pendurar meu chapéu, mas também uma rede de infonnações e corpos docente e discente que forneceram orientação crítica nos primeiros estágios do livro. O inestimável Clay Felker, meu parceiro em ensino e meu mentor em edição, nunca deixou de oferecer assistência. Também estou em dívida com meus dois primeiros assistentes de pesquisa, Ben Temchine e Mary Nicole Nazzaro, que partiram para realizações maiores no mundo real desde que se graduaram na Escola de Jornalismo. Abigail Phillips, extremamente paciente e competente, ajudou-me nos estágios finais de minha pesquisa, assim como Stefanie Olsen, que contribuiu com seu conhecimento da história da busca.

Sou grato aos especialistas da indústria que me orientaram e mantiveram honesto - em particular, Gary Price, da Resourceshelf e da Search Engine Watch, e Danny Sullivan, também da Search Engine Watch. Ambos leram trechos do manuscrito e deram conselhos de grande valor. Entre as centenas de membros da indústria que sofreram com minhas perguntas, freqüentemente ingênuas, estes se destacam: Chris Anderson, Andy Beal, Gordon Bell, Jeff Bezos, Brett Bullington, Stewart Butterfield, Dick Costolo, Bany Diller, Mark Fletcher, Danny Hillis, Mike Homer, Bill Joy, Vinod Khosla, Matt Koll, Joe Kraus, Steve Krause, Kevin Lee, Philipp Lenssen, Greg Linden, Mary Meeker, Halsey Minor, Neil Moncrief, Louis Monier, Mike Moritz, Scott Moore, Martin Nisenholtz, Joyce Park, Scott Rafer, Safa Rathschy, Graham Spencer, Raymie Stata, Jonathan Weber, Jake Winebaum e muitos outros.

Como esta narrativa envolve vários atores vitais, devo agradecimentos especiais às pessoas que me ajudaram a coordenar inúmeras entrevistas nas principais empresas, Yahoo

(inclusive Overture e AltaVista) e Google. Na Yahoo, meus agradecimentos vão para Chris Castro e, na Google, para Cindy McCaf- frcy c Davíd Krane. i odos eles são ocupados demais para atender às incessantes solicitações que fiz ao longo dos dois últimos anos, mas de alguma forma sempre acharam tempo para mim. Larry Page e Sergey Brin, na Google, e Jerry

Yang e David Filo, na Yahoo, foram extremamente gentis cedendo seu tempo, assim como Bill Gross, na IdeaLab. Da mesma forma, sem os conselhos de Ted Meisel, Dan Rosensweig, Jeff Wiener, Jeremy Zawodny e muitos outros na Yahoo, ou de Patrick Keane, Steve Langdon, Marissa Maycr, Megan Smith, Susan Wojcicki e muitos outros na Google, eu estaria perdido. Analogamente, tenho com Steve Berkowitz e Jim Lanzone, da Ask, uma dívida de gratidão, assim como com Yusuf Medhi, Gary Flake e David Cole, na Microsoft.

Quando comecei a escrever a sério, várias pessoas vieram me salvar. Minha mãe, Priscilla Battelle, dividiu comigo seus conhecimentos de literatura em geral e da mitologia grega em particular. Meu pai, Richard Battelle, e minha irmã, Ann Bool, sempre me incentivaram, apesar de minhas tentativas esporádicas e fracas de comunicação durante minha hibernação auto-imposta. Denise Caruso e eu dividimos a dor única de autores que se esforçam para cumprir seus prazos, mas acabam perdendo. Douglas Ro- senberg ofereceu leituras e sugestões e Josh Quittner, meu editor na Business 2.0, conseguiu olhar para o outro lado quando minhas lealdades para com a sua revista e o meu primeiro livro foram postas à prova. Da mesma forma, devo a Tim 0’Reilly, Dale Dougherty, Mark Jacobsen, Gina Blaber e às equipes da 0’Reilly e da Media Live profundos agradecimentos por terem me dado a oportunidade de lançar a conferência Web 2.0 mesmo enquanto escrevia este livro. O mesmo vale para o pessoal da Boing Boing - muito obrigado a Mark Frauenfelder, David Pescovitz, Xeni Jardin e Cory Doctorow.

Quando a fumaça clareou e surgiu um manuscrito, recorri a Bill Brazell para a edição inicial. Se um dia decidisse oferecer seus serviços ao público, ele nunca precisaria procurar trabalho, porque Bill é sem igual. E também há John Heilemann. Amigo há mais de uma década e parceiro em muitos empreendimentos, John passou horas incontáveis ao telefone comigo, exigindo que fizesse melhor, forçando-me a reconhecer cada erro em estrutura, cada lapso em rigor, cada clichê por preguiça. Deixei alguns só para irritá-lo, mas não consigo imaginar o livro sem a sua exigente amizade.

Depois que tive coragem para entregar o livro a Adrian Zackheim, suas correções foram lúcidas e hábeis e os membros

da sua equipe - em particular Megan Casey, Will Weisser e Allison Sweet — não foram somente profissionais; foi divertido trabalhar com eles, abalando para mim o mito de que editores eram um bando chato e rabugento.

Sei que deixei de fora muitos outros; assim, por favor aceitem minhas desculpas antecipadas. Quase 400 pessoas foram generosas o suficiente para conceder entrevistas no decorrer de minha pesquisa e somente uma pequena porcentagem delas é citada nominalmente na obra final. Mas se este livro for elogiado por alguém, será devido à generosidade delas.

Finalmente, devo agradecer ao leitor, porque vejo este livro como uma obra viva, moldada pelo leitor tanto quanto pelo autor. Tenho certeza de que haverá erros e omissões neste volume e o ritmo de mudança no espaço da busca garante que este livro estará algo desatualizado na ocasião em que for lido. Estou comprometido a atualizar esta obra no site Searchblog. Os leitores que se interessarem estão convidados a se dirigir ao site www.battellemedia.com/thesearch, onde espero que possamos continuar conversando.

John Battelle Kentfield,

Califórnia Maio de 2005

05-2828.

Do original:The SearchTradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por Portfolio - Peguin Group Copyright © 2005 by John Battelle © 2006, Elsevier Editora Ltda.Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Copidesque: Shirley Lima da Silva Braz

Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani

Revisão Gráfica: Mariflor Brenlla Rial Rocha e Edna RochaProjeto Gráfico Elsevier Editora Ltda.A Qualidade da Informação.Rua Sete de Setembro, 111 — 16s andar 20050-006 Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: (21) 3970-9300 FAX: (21) 2507-1991 E-mail: info@eisevier.com.br Escritório São Paulo:Rua Quintana, 753/8 andar 04569-011 Brooklin São Paulo SP Tel.: (11) 5105-8555ISBN 85-352-1804-1 Edição original: 1-59184-088-0

Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digi-tação, impressão ou dúvida conceituai. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação à nossa Central de Atendimento, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão.

Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.Central de atendimento Tel.: 0800-265340Rua Sete de Setembro, 111, 16 andar - Centro - Rio de Janeiro e-mail: info@elsevier.com.br site: www.campus.com.br

CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte.Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

Battelle, John, 1965- Pesquisa na Internet. 6. Sociedade da informação - Estados Unidos. I. Título.

CDD 338.761025040973 CDU 338.46:061.68(73)

Sumário

Capítulo 1 A Base de Dados de Intenções..........................................1

Capítulo 2 Quem, O Que, Onde, Por Que, Quando, Como e

Quanto 15

Capítulo 3 A Busca Antes do Google...........................................33

Capítulo 4 Nasce a Google..........................................................55

Capítulo 5 Um Bilhão de Dólares, um Centavo por Vez...............81

Capítulo 6 Google 2000-2004: Do Zero a US$3 Bilhões em

Cinco Anos....................................................................105

Capítulo 7 A Economia da Busca...............................................131

Capítulo 8 Busca, Privacidade, Governo e o Mal.......................163

Capítulo 9 A Google Abre Seu Capital.......................................183

Capítulo 10A Google Hoje, a Google Amanhã.............................199

Capítulo 11A Busca Perfeita.......................................................217

Conclusão................................................................243Notas.......................................................................247índice............................................................................257

Capítulo 1A Base de Dados de Intenções

A biblioteca de Alexandria foi a primeira vez em que a humanidade

tentou reunir a totalidade do conhecimento humano em um só lugar,

ao mesmo tempo. E qual é a nossa última tentativa? O Google.

- Brewster Kahle, empreendedor e fundador.Internet Archive

No último trimestre de 2001, a indústria da Internet estava em retirada total. Centenas de novas empresas, antes promissoras - a minha, entre elas -, jazem ardendo na bancarrota. Os sonhos de riquezas na Internet, de mudar o mundo dos negócios e, no processo, de reformular nossa cultura, sonhos celebrados em reportagens de capa de revistas e programas especiais de te-levisão e valorizações inéditas no mercado de ações, bem, esses sonhos es- tavam mortos.

Ainda sofrendo com a dor da perda do meu negócio na Internet1 e me perguntando se a história da Internet poderia se levantar novamente, eu navegava aos tropeços por uma conexão com a primeira edição do Google Zeit- geist. Zeitgeist (espírito do tempo, em alemão) é uma ferramenta inteligente de relações públicas que resume termos de busca que estejam ganhando ou perdendo impulso durante determinado período de tempo. Por meio da observação e da contagem de termos populares de busca, o Zeitgeist provê um fascinante resumo daquilo que nossa cultura está buscando ou acha interessante

e, por outro lado, daquilo que era popular e está perdendo importância cultural.

Desde 2001, a Google mantém um Zeitgeist semanal em seu site de relações com a imprensa, mas a conexão que encontrei era a primeira versão da ferramenta feita pela empresa e resumia o ano inteiro.2 E que ano foi 2001!

Listadas entre as entidades com maiores pedidos de busca, estavam Nostrada- mus (número 1), CNN (número dois), World Trade Center (número três) e antraz (número cinco). E qual era o único tenno entre os cinco mais altos que não estava relacionado aos ataques terroristas? Harry Potter, uma fantasia coletiva a respeito de magia e crianças, em quarto lugar.

As pesquisas em rápido declínio demonstraram a rapidez com que a nossa cultura estava deixando de lado a frivolidade: Pokemon estava em primeiro lugar, seguido de perto pela Napster, pelo Big Brother, pelo X-Men e pela mulher que venceu o Wbo Wants to Marry a Multi-Millionaire.

Fiquei surpreso. O Zeitgeist revelou para mim que a Google tinha mais do que um dedo no pulso da nossa cultura; ela estava conectada diretamente com o seu sistema nervoso. Esse foi meu primeiro vislumbre daquilo que vim a chamar de Base de Dados de Intenções - um artefato vivo de imenso poder. Meu Deus, pensei, a Google sabe o que nossa cultura quer! Diante dos milhões e milhões de buscas que passam por seus servidores a cada hora, parecia-me que a empresa estava sentada sobre uma mina de ouro de informações. Editoras inteiras poderiam ser criadas a partir dos indícios de intenções evidentes naquela base de dados. Na verdade, a qGoogle já havia começado a primeira: um projeto beta, denominado Google News. Será que ela poderia também abrir uma empresa de pesquisa e marketing, capaz de dizer aos clientes exa-tamente o que as pessoas estavam comprando, querendo comprar ou evitando? E que tal começar uma empresa de e-commerce que já saiba o que o comprador deseja? Ou uma agência de viagens que saiba para onde o cliente quer ir? As possibilidades, ao que parecia, eram infinitas.

Isto para não dizer que, dentro da rica base de dados da Google, há trabalho de campo em potencial para milhares de teses de doutoramento em antropologia cultural, psicologia, história e sociologia. Esta pequena empresa, pensei, extasiado e algo ingenuamente, está segurando o mundo pelos pensamentos. Preciso vê-los. Talvez o sonho das ponto.com não estivesse morto, talvez estivesse simplesmente oculto por trás da fachada implacável de uma caixa de busca da Google.

Lembrei que, em abril de 2001, Eric Schmidt, fundador da Sun Microsystems, havia deixado a direção da Novell, a perpetuamente problemática gigante de redes, e aceito os papéis de presidente do conselho e CEO da Google (a indústria foi surpreendida pela

mudança, mas falaremos disso mais tarde). Eu conhecia um pouco Eric, uma vez que cobria a Novell e a Sun quando era repórter, e me encontrei com ele em várias conferências durante minha carreira de editor. Decidi tentar a sorte e lhe enviei um e-mail. Eu realmente não tinha idéia alguma a respeito do que desejava falar, a não ser minha sen

sação nascente de que ele estava entrando numa coisa grande.3 Ao que parecia, a Google estava prosperando. Eu tinha ouvido que ela era praticamente o único lugar no Vale do Silício que estava contratando engenheiros. Eric concordou com um encontro e, no início de 2002, nos sentamos para a primeira de uma série de conversas intrigantes.

Eric Procura a Oportunidade de Um Bilhão de DólaresQuando nos conhecemos, eu ainda não sabia que queria escrever este livro, mas estava a caminho. Apresentei meu conceito da Base de Dados de Intenções e falei de como o Zeitgeist arranhava a superfície daquilo que parecia ser uma enorme e nova riqueza de compreensão cultural. Enquanto falávamos, delineei como a Google poderia criar uma divisão de mídia para explorar aquele recurso. A Yahoo já havia declarado ser uma empresa de mídia; por que não a Google? Mas, embora Eric concordasse que os dados colhidos pela Google fossem impressionantes, ele não via motivo para iniciar um negócio de mídia. A Google, disse ele, era um negócio de tecnologia. É melhor deixar a mídia para pessoas como você, acrescentou.

Argumentei que as duas estavam misturadas na Google, que a nova base de receitas dele, a AdWords, significava dólares em receita publicitária: em outras palavras, mídia. O futuro da Google, eu disse, era tornar-se uma empresa de mídia. Eric discordou. “Estamos em busca do próximo mercado de um bilhão de dólares em tecnologia”, disse ele. “Você tem alguma idéia?”

Eu não tinha, mas saí da reunião convencido de que, cedo ou tarde, a Google assumiria seu lugar no cenário da mídia. E não demorou muito. Um ano depois, encontrei Eric de novo. Uma de suas primeiras frases foi: “Não é ótimo esse negócio de mídia?”

Em essência, a Google e suas concorrentes criaram a primeira aplicação para alavancar a Base de Dados de Intenções de uma forma comercial: buscas pagas. Em menos de cinco anos, o negócio cresceu de quase nada para mais de US$4 bilhões em receitas e deverá quadruplicar nos próximos cinco anos.

Ao longo do caminho, a busca passou de serviço útil na vanguarda da experiência da maioria dos usuários da Internet para se tornar a interface de fato para a computação na era da

informação. “Com a explosão das informações disponíveis para nós, a busca tomou-se uma metáfora de interface do usuário”, observa Raymie Stata, engenheiro e empreendedor sediado no Vale do Silício. “Há hoje todas essas informações à nossa disposição. A busca é nossa tentativa para que elas tenham sentido.”

Nos últimos anos, a busca transformou-se num método universalmente compreendido de navegar pelo nosso universo de informações: assim como a interface Windows definiu nossas interações com o computador pessoal, a busca define nossas interações com a Internet. Ponha uma caixa de busca diante de quase qualquer pessoa e ela saberá exatamente o que fazer com esse instrumento. E é possível conhecer o agregado de todas essas buscas: ele constitui a base de dados de nossas intenções.

A Busca como Cultura MaterialComo ocorreu com muitos na indústria de tecnologia, meu fascínio pelos computadores começou com o Macintosh. Em meados dos anos 80 eu estudava antropologia cultural e tive uma aula que focalizava a idéia de cultura material - basicamente, interpretar os artefatos do dia-a-dia. O Professor Jim Deetz, um fino nativo de Maryland com preferência pelo bourbon contemporâneo do Kentucky e pela arquitetura virginiana do século XIX, ensinou que as ferramentas da arqueologia - usualmente aplicadas somente no contexto de civilizações mortas há muito tempo - deveriam ser usadas para a interpretação das lições da antropologia cultural, a qual focaliza as culturas vivas.

Deetz nos encorajou a ver todas as coisas modificadas pela humanidade como cultura material, mesmo que não fossem materiais no sentido atômico. Um aspecto muito interessante é que ele nos encorajou a interpretar a comunicação - em particular, a linguagem e a escrita - como reflexo da cultura que a criou, repleta de todas as espécies de intenções, controvérsias, políticas e relacionamentos. Nada que não pudesse ser encontrado em um curso universitário de literatura ou filosofia, mas, mesmo assim, uma ciência. Ver a linguagem como um artefato era uma maneira para pegar a cultura corrente e mantê-la nas mãos, compreender seu sentido, lê-la.

Mais ou menos na mesma época, eu estava desenvolvendo um software de teste WYSIWYG (What You See Is What You Get = O Que Você Vê É o Que Obtém) em um Macintosh modelo 1984, novo em folha. Como qualquer um que usasse um Macintosh naqueles dias, eu estava fascinado com a sedutora mistura de interface e execução - eu apontava ali e as coisas mudavam... ali. Antropologia e tecnologia se fundiam e, em pouco tempo, eu estava convencido de que o Macintosh representava o artefato mais sofisticado da

espécie humana: uma representação da mente plástica tornada visível. (Sim, a universidade - expiiiira - não era ótima?)

De qualquer forma, a idéia de que uma interface gráfica WYSIWYG para o usuário - em especial quando ligada em rede a outras - poderia prover

um meio de conectar a inteligência humana guiava grande parte do meu fascínio com o relato sobre a tecnologia da computação como um artefato cultural. Na Wired e na The Industrial Standard, a idéia do “Mac como o maior artefato” tornou-se um dos meus refrões-padrão. Eu a usava para estabelecer conversas com escritores e capitalistas de risco e discussões depois da meia-noite com bons amigos. Enquanto os outros afirmavam que a roda ou o motor de combustão interna eram as maiores ferramentas da civilização, eu defendia o Mac.

Mas, depois que vi o Zeitgeist da Google, descobri que meu amado Macintosh havia sido superado. Todos os dias, milhões e milhões de pessoas se inclinam para seus monitores de computador e depositam seus desejos, temores e intenções nas cores simples e no fundo branco da Google.com. “Concessionária Peugeot em Lyon”, uma pessoa pode perguntar (em francês, é claro). “Ficha criminal de Michael Evans”, pode pedir uma mulher ansiosaenquanto espera seu encontro às cegas. “Relatório ambiental sobre West- chester County”, pode perguntar o comprador em potencial de um imóvel, falando na gramática cada vez mais disseminada e sofisticada, sempre em evolução, da palavra-chave de busca Google.

É claro que o mesmo vale para Yahoo, MSN, AOL, Ask e centenas de outros sites de busca, informação e comércio na Internet. Bilhões de pesquisas passam pelos servidores desses serviços via Internet - o fluxo do pensamento agregado da espécie humana, on-line. O que estamos criando, intenção por intenção, quando dizemos ao mundo o que queremos?

De conexão em conexão, de clique em clique, a busca está construindo possivelmente o mais duradouro, forte e significativo artefato cultural da história da espécie humana: a Base de Dados de Intenções. Ela é constituída simplesmente pelos resultados agregados de todas as buscas já feitas, todas as listas de resultados já oferecidas e todos os caminhos tomados em conseqüência delas. Ela vive em muitos lugares, mas quatro em particular - AOL, Goo-gle, MSN e Yahoo - detêm um volume enorme destes dados. Em conjunto, estas informações representam uma história em tempo real da cultura pós-Web - uma enorme base de dados de desejos,

necessidades, vontades e preferências que podem ser descobertas, citadas, arquivadas, seguidas e exploradas para todos os fins.

Considere a Base de Dados de Intenções como uma rica camada superficial sobre um sítio arqueológico de tecnologia que, ao longo do último meio século, criou o potencial para o surgimento de uma cultura inteiramentenova. F. fácil considerara \\’’< ?1 > um acontecimento relativamente recente, masela está constmída sobre a Internet, a qual, por sua vez, está construída sobre

uma vasta rede de computadores de todos os tipos — de grande porte, mini- computadores, servidores poderosos, PCs e máquinas portáteis. Esta rede foi construída ao longo de quase três gerações; contudo, na última década, ela emergiu em nossa consciência cultural. Na próxima década, ela irá se expandir até os nossos televisores, nossos carros e espaços públicos — quase tudo que pode conter um chip irá contê-la e quase tudo que contiver um chip irá se tomar uma conexão na sempre crescente Base de Dados de Intenções.

Esta estrutura irá prover o terreno para inúmeros novos fenômenos culturais durante a próxima década. Já a vimos florescer com serviços como Yahoo, Napster, eBay e Google. E estamos apenas começando: em 2003 e 2004, surgiram centenas de novas empresas oferecendo modelos inovadores baseados em buscas — de formas inteiramente novas de expressão como blogging até sites personalizados para fotografia como Flickr. E, em seu núcleo, todo este novo crescimento começa com uma pessoa diante de um monitor digitando uma pergunta.

Mas por que Busca?Por que quase todas as pessoas de quem gosto me perguntaram, em um momento ou outro, por que você está escrevendo um livro a respeito de busca? Um livro a respeito da Google como um negócio, claro, elas podiam entender isso (e não me pergunte quantos sujeitos pensaram que eu deveria ter coordenado o lançamento do livro com a oferta pública inicial da Google). Mas um livro a respeito de... busca? Também poderia escrever a respeito do e-mail ou do navegador; ambos são igualmente ubíquos - e tediosos. Se você quer uma narrativa real de uma pessoa bem informada, me aconselharam muitas vezes, escreva a respeito de suas experiências com Wired ou The Industry Standard, ou consiga que Larry Page e Sergey Brin (os fundadores da Google) sentem-se com você para uma biografia autorizada da empresa. Mas eu não conseguia imaginar assuntos mais terríveis. Já foram escritos livros sobre minhas empresas anteriores, e, de fato, eu os li - o que me faz pertencer a um grupo reduzido. E Larry e Sergey têm se mostrado esquivos; eles têm receio de um livro que conte tudo

sobre uma empresa que, para eles, acertadamen- te, ainda está em desenvolvimento.

Por que então busca? Como ilustra a extraordinária aura cultural da Google, a busca tem a seu respeito algo de misterioso e sagrado. Mais especificamente, por meio da pesquisa pode-se contar a história da era moderna da Internet com todas as suas nuances culturais e comerciais - desde o início nos anos 90 até seus inúmeros futuros em potencial.

Por meio de aplicativos como Archie, Gopher e outros, a busca foi um dos primeiros serviços úteis a habitar a Internet (afinal, para que serviria a Net se você não pudesse achar nada nela?). Posteriormente, a busca tornou-se uma das primeiras aplicações a adotar um modelo real de negócio - o de propaganda em banners. E, com a oferta inicial de ações da Netscape em 1995, a busca (e seu parceiro, o navegador) deu a largada para a bolha da Internet.

A busca - ou, mais propriamente, o Web/tráfego, primeiro primo da busca — moveu a mania com tudo que era da Web do final dos anos 90. E, mesmo depois do estouro daquela bolha, a busca continuou a prosperar como aplicação e como modelo de negócio — seus investidores podem ter se saturado, mas os usuários da Internet nunca deixaram de buscar. Empresas como Over- ture e Google tiveram seus primeiros lucros nas horas mais sombrias do colapso das ponto.com.

E a busca está no centro da segunda vinda da Web, um ressurgimento movido por empresas como Google, eBay, Amazon, Yahoo e Microsoft. Essas empresas estão empenhadas numa guerra total pelo mercado do futuro, cujas presas estão na casa de centenas de bilhões de dólares. Esta já é uma ótima razão para aprender mais a respeito de busca. Mas essas são as respostas fáceis. A busca moveu a Internet e continua a fazê-lo; e ela criou a Google, certamente uma das empresas mais intrigantes e bem-sucedidas da era da Internet. Mas, de alguma forma, a idéia de escrever um livro falando somente da Google parecia um ato de composição prematura - a história tem começo e meio, mas ainda não tem fim.

Assim, embora este livro tenha, em seu núcleo, a história da Google, acredito que a idéia de pesquisa é maior do que qualquer empresa, e o impacto da busca sobre nossa cultura tem um alcance extraordinariamente longo. Por exemplo, além do seu papel óbvio como gerador da Internet comercial, a busca será a aplicação que finalmente irá catalisar a tão falada convergência entre a televisão e o computador pessoal - afinal, um guia de programação de TV a cabo nada mais é do que um aplicativo de busca de segunda classe, ansioso pela liberdade.

A Busca e a Interface Homem-MáquinaA busca também é um catalisador que motiva promissoras tentativas para solucionar um dos mais difíceis problemas da

espécie humana: a criação de inteligência artificial. Por sua natureza, a busca é um dos problemas mais desafiadores e interessantes de toda a ciência da computação e muitos especialis-tas afirmam que a pesquisa continuada de seus mistérios irá prover a massa

crítica comercial e acadêmica, que nos permitirá criar computadores capazes de agir, sob qualquer critério, como um ser humano.

Em resumo, a busca poderá conduzir à criação de Hal, o inteligente e assustador dublê de computador do filme de Stanley Kubrik 2001: Uma Odisséia no Espaço. Ou, se essa possibilidade não animá-lo, pense na busca como a aplicação que lança a base para o Skynet, o programa que assume o controle do mundo conforme imaginado nos filmes da série O Exterminador do Futuro, ou na trilogia Matrix. Estamos fascinados pela narrativa homem versus máquina, ela domina a nossa paisagem cultural. E a busca é a candidata mais provável a tornar realidade qualquer um deles. Chamem-me de paranóico (pelo menos estou em boa companhia), mas este aspecto por si só faz valer a pena compreender a busca.

A busca também será o prisma por meio do qual reformularemos o relacionamento entre nós e o nosso governo - uma afirmação importante, é verdade, mas que pode ser apoiada. Antes de levar este conceito longe demais, devo reconhecer o fato de que, como a descrevi até agora, a Base de Dados de Intenções não existe. Apesar das tentativas de John Poindexter,4 não existe nenhuma grande base de dados no céu acompanhando on-line cada um dos nossos movimentos. Nossa seqüência de cliques - a descarga de nossas vidas on-line - está espalhada por uma vasta paisagem de sites na Internet e máquinas particulares, em sua maior parte não-coletada, nem categorizada, muda.

Mas isso está mudando, e depressa. Há apenas 10 anos, a largura de banda era escassa e a armazenagem era dispendiosa. O uso da Internet era comparativamente esparso, os arquivos eram pequenos e as empresas de Internet, em sua maioria, não mantinham registros de ocorrências — armazenar es- ses dados era caro demais. Nos últimos anos, uma boa parte do nosso com-portamento mediado digitalmente - seja em e-mails, buscas ou nos relacionamentos que temos com outras pessoas — passou a ser on-line.

Por quê? O custo médio por megabyte para armazenagem caiu muito e continuará a cair até chegar essencialmente a zero. Ao mesmo tempo, a largura de banda aumentou de forma drástica e, com ela, o seu uso - hoje, a Internet é um elemento permanente na maioria das residências e empresas americanas. Em essência, tomamos grande parte de nossas vidas, antes efêmeras e cotidianas - nossos hábitos diários de com quem falamos, o que

buscamos, o que compramos —, e tornamos eternas essas ações. E como se cada um de nós, todos os dias, pintasse um quadro de complexidade joyceana — registrando o curso, mundano e extraordinário, de nossa vida - por meio de nossas interações com a Internet, seja em nossos computadores pessoais, nossos

telefones ou nossos aparelhos tocadores de música e nossas interações com empresas, on-line ou nas lojas (afinal, aquele cartão do clube do supermercado tem que servir para alguma coisa, certo?).

Volte aos dias anteriores à Web, a era do PC de 1985 a 1995- Naquela fase da revolução da computação, trouxemos nossas presunções habituais para a prática da comunicação e da descoberta por meio do teclado do computador. Assumimos (certa ou erroneamente) que não havia nenhum registro permanente de nossos atos no computador. Quando pesquisamos em nossos discos rígidos ou, mais tarde, em LANs e WANs, assumimos que o rastro digital deixado para trás - nossa seqüência de cliques — era tão efêmero quanto um telefonema. Por que seria diferente? As seqüências de cliques não tinham valor além da ação que estabeleciam, servindo somente como meio para o fim de encontrar um arquivo ou repassar uma mensagem.

As mesmas suposições valeram para nosso e-mail. É verdade que compreendíamos que o e-mail podia residir (por pouco tempo) em servidores, mas, durante anos, supusemos que eles fossem nossose-mails e que o provedor de serviços ou a rede por onde eles passavam não tinha o direito de examiná-los ou manipulá-los, e muito menos ser seus proprietários. (Na verdade, o Electronic Communications Privacy Act de 1986 transformou este sentimento em lei, ao menos para e-mails privados.) Embora os usuários de e-mail mais sofisticados tenham entendido a loucura desta suposição em um ambiente corporativo, a idéia de que o e-mail é um meio efêmero ainda é amplamente defendida. Em 2003, Frank Quattrone, um dos mais poderosos banqueiros do setor de tecnologia e dificilmente um ignorante em computação, foi preju-dicado por essa suposição.

Mas, para a maioria das pessoas, a possibilidade dessas conseqüências negativas é remota; ainda acreditamos que o e-mail é uma forma de comunicação intensamente privada e efêmera, até mesmo quando esse e-mail vive nos servidores da yahoo.com, da hotmail.com ou da gmail.com.

Finalmente, na era do PC, a idéia girava em torno de que nossos relacionamentos com outras pessoas (nossa rede pessoal) ou com bens e serviços (nossa rede comercial) tinham de ser efêmeros: sem a Internet, como poderia ser diferente? E claro que, muito

raramente, alguém conseguiu pegar seu cartão de visita, sua agenda de telefones ou seu cupom de cartão de crédito e sua privacidade e segurança foram quebradas. Mas, assim como ocorre com o e-mail, as chances de isso ocorrer eram reduzidas, ao ponto de ser irrelevantes. Antes da ascensão dos serviços de formação de redes baseados na Internet, como o Linked In ou o Friendster, as redes sociais eram simplesmente registros em sua base de dados de contatos particulares.5

Em resumo, antes da Web, podíamos supor com segurança que nossos hábitos mediados digitalmente - procurar e verificar nosso e-mail, ou nossos discos rígidos, consultar a lista de contatos - eram efêmeros e conhecidos somente por nós (e rapidamente esquecidos).

Mas, agora, detalhes de nossas vidas são registrados e preservados por centenas de entidades, muitas vezes de natureza comercial. A razão para esta mudança é simples: empresas inovadoras descobriram como prestar ótimos serviços baseados na Web (serviços que também dão dinheiro) adivinhando padrões de seqüência de cliques. Como a maior parte da cultura material, a seqüência de cliques está se tomando um ativo, cenamente para o indivíduo, mas em particular para a indústria da Internet.

Alguns exploram este ativo calculando padrões na seqüência de cliques — por exemplo, o PageRank da Google6 - e outros assumem abordagens mais diretas, como os algoritmos por trás do sistema de recomendação da Ama- zon. Em termos mais visíveis, todas as ferramentas de busca exploram dados da seqüência de cliques para exibir anúncios que procuram atender ao seu objetivo declarado.

Do ponto de vista do consumidor, também há razões muito simples e forçosas para esta mudança: serviços como busca, redes de recomendações e e-mail tornam nossas vidas mais fáceis, rápidas e convenientes. Estamos dispostos a abrir mão de parte de nossa privacidade - até agora - em troca de conveniência, serviços e poder.

“A busca como problema está cerca de 5% resolvida”, observa Udi Man- ber, CEO da ferramenta de busca A9.com, da Amazon. Cinco por cento — e, mesmo assim, o negócio de busca já se transformou numa indústria multibi- lionária. A busca gera seqüência de cliques e estes geram lucros. Para lucrar no espaço da Internet, as corporações precisam de acesso à seqüência de cli-ques. E é por esta razão, mais do que qualquer outra, que a seqüência de cliques está se tomando eterna.

Quando cavamos pelo espaço global de informação, a busca passa a ser a nossa pá, o ponto de nossa investigação e a nossa descoberta. A caixa vazia e o cursor piscante pressagiam nosso próximo artefato digital; a conexão virgem azul, através da qual nosso mouse flutua, espera para ser transformada em mais um item no índice eterno desta era.

ImplicaçõesO que os adolescentes japoneses acham maneiro esta semana? Que astro pop estã vendendo e quem está saindo das paradas? Que político é popular em

Iowa, New Hampshire ou na Califórnia, e por quê? Onde as mães suburbanas obtêm respostas a respeito de câncer? Quem visita sites relacionados ao terrorismo ou pornográficos, e como os encontra? Que tipo de seguro os homens latinos compram, e por quê? Como os universitários chineses obtêm suas notícias? Quase qualquer pergunta que alguém possa fazer pode ser respondida de uma forma ou de outra explorando-se a implacável Base de Dados de Intenções que estã sendo construída segundo a segundo em toda a Internet.

E o que significa o surgimento desse artefato? Que efeito ele poderá ter sobre as indústrias multibilionárias de marketing e mídia? Por que os governos da China, da Alemanha e da França ameaçaram proibir ferramentas de busca como Yahoo ou Google, e por que nossa segurança nacional pode depender da soldagem das profundezas de suas bases de dados? Afinal, o que a busca pode nos dizer a nosso próprio respeito e a respeito da cultura global que estamos criando juntos, on-line?

As respostas a essas perguntas não são simples, mas espero pelo menos abordá-las enquanto conto a história da busca nas páginas que se seguem. A busca abrange um território cada vez mais complicado de marketing, mídia, tecnologia, cultura pop, direito internacional e liberdades civis. Ela está repleta não só de enormes obstáculos tecnológicos — imagine os dados criados por bilhões de perguntas a cada semana -, mas com responsabilidade social quase paralisante. Se a Google e as empresas como ela sabem o que o mundo quer, podem atrair o interesse de organizações poderosas e os indivíduos vulneráveis as vêem como uma ameaça. Gravados no silício dos mais de 150 mil servidores da Google, é provável que estejam as seqüências de cliques sofridos de um gay com AIDS, as intenções silenciosas de um possível terrorista com bombas, as migalhas digitais de um assassino em série. Por meio de empresas como a Google e dos resultados por elas oferecidos, a identidade digital de um indivíduo é imortalizada e pode ser recuperada a pedidos. Até hoje, garantiu-me Sergey Brin, co-fundador da Google, esses pedidos não têm sido feitos nem atendidos. Porém, diante de tal poder, até quando isso irá durar?

Em algum momento, essa demanda irá surgir, se isso ainda não ocorreu. O poder de uma ferramenta dessas é incrível e a ameaça de seu uso para fins malévolos é bastante real. Na esteira dos atentados de 11 de setembro, o governo Bush aprovou rapidamente leis que redefiniram os poderes de vigilância

doméstica. Levado pelas circunstâncias, o Congresso aprovou sem debates a Lei USA PATRIOT.7 Segundo ela, o governo dos Estados Unidos pode hoje obrigar empresas como a Google a prestar em segredo, a pedido, informações a agentes do governo.

As implicações são de longo alcance, escreve Stewart Baker, ex-con- selheiro da Agência Nacional de Segurança (NSA). Pela Lei PATRIOT, o governo pode exigir informações sobre “todas as pessoas a quem você envia e-mail, quando envia, quem lhe respondeu, qual o tamanho das mensagens, se elas tinham anexos e onde você acessou on-line”. Com divisões inteiras do FBI, da NSA e do Departamento de Defesa dedicadas hoje à vigilância baseada na Internet, bases de dados ricas como AOL, Google ou Yahoo não serão esquecidas. E, dado o fato de que essas empresas são legalmente obrigadas a permanecer em silêncio a respeito das informações que podem ceder ao governo, elas estão intrinsecamente em conflito entre o governo e os milhões de clientes que nelas confiam. Como observou, em caráter privado, um executivo da Google quando levantei o assunto: “Estamos a uma história ruim de distância de ser vistos como o Big Brother.”

Esta realidade levanta questões interessantes a respeito de privacidade, segurança e nosso relacionamento com o governo e as empresas. Quando nossos dados estão em nosso computador, assumimos que eles sejam nossos. É minha agenda de endereços que está no Entourage, são meus anexos dc e-mail e meu disco rígido dentro do meu PowerBook. Quando estou em busca de um arquivo ou de uma determinada mensagem de e-mail em meus ar-quivos locais (quando estou buscando em meu disco local), presumo que minhas ações com o mouse - para buscar, encontrar e manipular dados - não estejam sendo observadas, registradas ou analisadas por terceiros por qualquer razão, seja ela benigna ou maligna. (Em muitos locais de trabalho, este certamente não é mais o caso, mas vamos deixar isso de lado por enquanto.)

Mas, quando o local da computação passa a ser a Web, como no caso de aplicações como redes sociais, busca, comércio eletrônico, a lei é muito mais vaga. E os dados que são armazenados e criados por meio de interações com essas aplicações? Quem é seu dono? Que direitos nós temos? A verdade é que, a essa altura, simplesmente não sabemos.

Quando levamos nossos dados para os servidores na Amazon.com, Hot- mail.com, Yahoo.com e Gmail.com, estamos efetuando um pacto implícito, com o qual o público em geral está satisfeito ou ao qual, mais provavelmente, não deu a devida atenção.8

Este pacto é o seguinte: confiamos que você não fará coisas ruins

com nossas informações. Confiamos que você irá mantê-las seguras, livres de buscas ou apreensões ilegais, pelo governo ou por particulares, e sempre sob nosso controle. Compreendemos que você poderá usar nossos dados agregados para nos prestar serviços melhores e mais úteis, mas confiamos que não irá identificar indivíduos pessoalmente por meio de nossos dados, nem usar

nossos dados pessoais de maneira que viole nosso próprio senso de privacidade e liberdade.

Estamos pedindo uma grande dose de confiança às empresas. E não sei se nós ou elas estamos inteiramente seguros a respeito do que fazer com as implicações implícitas ou explícitas dessa transferência. O simples ato de pensar nessas implicações provoca dores de cabeça.

Mas imagine a desorientação que você poderá sentir se a busca se tornar autoconsciente — capaz de observá-lo enquanto você interage com ela.

A Busca como Inteligência Artificial?“Gostaria que as ferramentas de busca fossem como os computadores em Jornada nas Estrelas’', ironiza Craig Silverstein, funcionário número 1 da Google. “Você fala com eles e eles entendem o que você está dizendo.”

Silverstein, um modelo discreto da cultura viciada em Internet da Google, não está brincando. A idéia de que um dia a busca irá assumir uma forma hu- manóide permeia quase toda discussão sobre o futuro da aplicação. Quando lhe perguntaram numa palestra como descreveria seu serviço de busca, Paul Gardi, executivo da Ask Jeeves, respondeu: “IO personagem andróide] Data de Jornada nas Estrelas. Sabemos tudo de que você poderá necessitar.” Mas como chegar lá? Para que a busca passe a ter inteligência, ela precisa compreender o pedido — a maneira como você, como leitor, compreende esta frase (esperamos). “Meu problema não é encontrar algo”, diz Danny Hil- lis, gênio e cientista de computadores da MacArthur Foundation que hoje dirige uma firma de consultoria. “Meu problema é compreender algo.” Isto, prossegue ele, só poderá acontecer se as ferramentas de pesquisa compreenderem o que uma pessoa estã realmente procurando e a orientem para que ela compreenda essa coisa, assim como um mentor faz com um estudante. “A busca”, continua ele, “é um lugar óbvio para a ocorrência da inteligência e isto está começando a acontecer”.

Assim, Hillis afirma que o futuro da busca terá mais a ver com compreender do que com simplesmente descobrir. Mas uma máquina um dia poderá entender o que você está procurando? A resposta a essa pergunta levanta aquele que talvez seja o mais Santo Graal de todos: passar pelo teste de Turing.

O teste de Turing, explicado pelo matemático britânico Alan Turing em um artigo de 1950, esboça um modelo para provar se uma máquina pode ou não ser considerada inteligente. Embora o teste e seus princípios estejam sujeitos a um intenso debate acadêmico, a idéia geral é a seguinte: um interrogador está conectado cegamente a duas entidades - uma máquina e uma pes

soa. Ele não sabe qual é qual. Sua tarefa é determinar, fazendo perguntas a ambas, qual é a humana e qual é uma máquina. Se a máquina conseguir enganar o interrogador, fazendo com que ele acredite que ela é humana, terá passado pelo teste de Turing e pode ser considerada inteligente.

Turing previu que lá pelo ano 2000 os computadores seriam inteligentes o suficiente para ter uma grande probabilidade de passar pelo teste de Turing. Ele estava certo a respeito da parte relativa à probabilidade, mas, até hoje, o prêmio fugiu aos melhores e mais brilhantes neste campo. Em 1990, Hugh Loebner, um rico excêntrico, ofereceu US$100 mil para o primeiro computador que passasse no teste. Todos os anos, as empresas de inteligência artificial concorrem ao prêmio. E todos os anos ele permanece guardado.

Isto pode ser porque, como em muitos casos, as pessoas estejam formulando erroneamente o problema. Até agora, os concorrentes têm se concentrado em construir robôs singulares que possuem milhões de seqüências de respostas em potencial neles codificadas; assim, para qualquer pergunta em particular, uma resposta plausível pode ser dada.9 Talvez o mais famoso desses esforços seja o Cyc, trabalho da vida inteira do pioneiro de inteligência artificial Doug Lenat. O Cyc tenta contornar o problema da fragilidade da inteligência artificial codificando centenas de milhares de regras de bom senso - as montanhas sobem e descem, os vales ficam entre montanhas e assim por diante — e, a seguir, construindo um modelo robusto baseado nessas regras. Como seria de se esperar, um ex-colaborador do Cyc, Srinija Srinivasan, foi um dos primeiros funcionários da Yahoo e dirigiu o produto de busca da empresa, baseado em diretórios, quase desde o primeiro dia.

Mas, até agora, a força bruta de uma organização fracassou, e provavelmente irá fracassar no futuro. É mais provável que a busca venha a se tomar inteligente por meio da hábil aplicação de algoritmos que dominem e alavanquem a inteligência já existente na Web — os milhões e milhões de transações diárias, expressões, comportamentos e conexões que formam a base da Web: a Base de Dados de Intenções. Afinal, foi assim que a Google começou e, se uma empresa pode afirmar ter criado uma ferramenta de busca inteligente, é a Google.

“A meta da Google e de outras empresas de busca é fornecer

informações às pessoas e torná-las úteis para elas”, disse-me Silverstein. “A questão em aberto é se uma compreensão de nível humano é necessária para se atingir essa meta. Eu diria que sim.”

O que quer o mundo? Construa uma empresa que responda a essa pergunta com todas as nuances de significado e você terá resolvido o mais difícil enigma de marketing, negócios e, certamente, da própria cultura humana. E, nos últimos anos, a Google parece ter construído exatamente essa empresa.

Capí tu lo 2

Quem, O Que, Onde, Por Que, Quando, Como e Quanto_________________________

Julgue um homem por suas perguntas e nao por suas respostas.- Voltaire

^Vntes de iniciar uma longa jornada em torno dos contornos e das implicações da busca, faz sentido determinar nossa situação. Quando eu era um repórter novato, fui ensinado a responder a cinco perguntas a respeito de qualquer tópico antes de escrever a seu respeito: quem, o que, onde, por que e quando. Se você comprimisse as respostas a todas essas perguntas em seu primeiro parágrafo, seu trabalho em essência estaria feito.

Mas, em pouco tempo, aprendi a acrescentar uma sexta pergunta - como? — e um corolário; quem está ganhando o dinheiro, e quanto? Chegaremos à pergunta sobre o dinheiro, mas antes vamos tratar do como.

ComoAssim, como funciona uma usina de busca? Uma das respostas a esta pergunta é muito longa, mas usarei uma mais curta. Em essência, uma usina de busca conecta palavras com as quais você entra (perguntas) a uma base de dados que ela criou a partir de páginas da Web (um índice). A seguir, produz uma lista de URLs (e sumários de conteúdo) que, para ela, são mais relevantes para a sua pergunta. Embora existam abordagens experimentais à busca

que nãosão regidas por este paradigma, em sua maioria as grandes usinas de busca seguem esta abordagem baseada em textos.

Uma usina de busca consiste de três partes principais — o rastejo, o índice e o tempo de execução ou processador de perguntas, que é a interface e o software associado que conecta as perguntas do usuário ao índice. O sistema de tempo de execução também gerencia as importantes questões de relevância e classificação. Todas as três partes são vitais para a qualidade e a velocidade e há, em cada uma delas, literalmente centenas de fatores que afetam a experiência de busca como um todo. Mas os elementos básicos são aproximadamente os mesmos para todas as usinas. Como esclarece Tim Bray, pioneiro de buscas, hoje na Sun Microsystems, em sua excelente série “On Search”: “O fato é que, na realidade, desde a década de 1970 não tem havido muito progresso na ciência básica de como efetuar buscas.”

A busca toda começa com você: sua pergunta, sua intenção - o desejo de obter uma resposta, encontrar um site ou aprender algo novo. A intenção move a busca - uma máxima que irei repetir muitas vezes em todo este livro. Trataremos um pouco mais da pergunta na seção “O Que” a seguir, mas, em média, a cada vez que fazemos uma busca, entramos com uma ou duas palavras curtas numa caixa de perguntas e clicamos em média dois resultados entre OS milhões freqüentemente listados por uma usina. Além disso, o pesquisador da Web médio realiza cerca de uma busca por dia. É claro que se trata de uma média. Uma pequena porcentagem de surfistas incorrigíveis efetua centenas de buscas por dia e muitas outras pessoas não fazem mais do que uma ou duas por mês. (É claro que todos esses números estão crescendo com o tempo.)

O processo de obtenção de nossos resultados começa com o crawler. Este é um programa especializado de software que pula de uma conexão para outra na World Wide Web, colhendo as páginas que encontra e enviando-as para serem indexadas. É sedutor pensar nos crawlers como diminutos robôs vagando pelos vastos corredores do ciberespaço, mas a verdade é um pouco mais trivial. Na verdade, os crawlers são pessoas operando seus servidores e transmitindo vastos números de solicitações a páginas na Internet, assim como faz seu navegador.

Essas solicitações trazem de volta páginas da Web, que o crawler entrega para o indexador. Ele também anota as conexões que achou na página e as enfileira em seu arquivo de solicitações - enviando ainda mais solicitações às conexões recém-encontradas, as quais acham mais conexões... e assim por diante, ad infinitum. Embora a

ciência por trás dos crawlers seja complexa, o que eles fazem é muito simples: discam sem parar para URLs e relatam o que encontraram. Os crawlers sempre foram os componentes menos visíveis da usina de busca, mas é possível afirmar que são os mais importantes. Quanto

Quem, O Que, Onde, Por Que, Quando, Como e Quanto / 32

mais sites eles visitam e quanto maior a freqüência com a qual o fazem, mais completo é o índice. Quando o índice é mais completo, as páginas de resultados de buscas (SERPs) que retornam para uma determinada consulta têm maior probabilidade de ser relevantes.

As versões iniciais de crawlers descobriam e indexavam somente os títulos das páginas da Web, mas as versões mais avançadas atuais indexam o conteúdo de páginas inteiras, bem como diversos tipos de arquivos como Adobe Acrobat (PDF), documentos em Microsoft Office, áudio e vídeo e até mesmo metadados específicos de sites - informações estruturadas fornecidas por proprietários de sites a respeito das páginas ou informações.

O crawler envia seus dados a uma enorme base de dados denominada índice. Este os divide em várias partes, dependendo de terem sido ou não processados e estarem prontos para consumo por usuários como você e eu. índices não-processados são como listas organizadas por domínio. Para cada site, o índice lista todas as páginas e todas as informações pertinentes a respeito delas: as palavras em cada página, as conexões, o texto-âncora (texto em torno e dentro de uma conexão), e assim por diante. As informações são organizadas de forma que, se você conhecer a URL, poderá encontrar as palavras a ela relacionadas.

Por que isto é importante? Porque o próximo passo na criação de um índice inteligente é inverter a base de dados - em essência, fazer uma lista de palavras que são, a seguir, associadas com URLs. Assim, quando você digitar “Mongólia exterior” numa caixa de busca, a ferramenta imediatamente poderá recuperar uma lista de todas as URLs que contêm as palavras digitadas.

As primeiras ferramentas na Web essencialmente executavam até este ponto e não muito além. Mas, desde o final da década de 1990, o índice tornou-se uma importante área de inovação para todas as empresas de busca — onde é aplicada uma grande parte do molho secreto de uma ferramenta de busca.

Pense no índice como uma enorme base de dados de informações importantes a respeito de sites na Web. Empresas inovadoras como a Google construíram sua reputação estudando essa base de dados - observando padrões estatísticos e os potenciais em termos de algoritmos, descobrindo novas maneiras de alavancá-la no sentido da meta suprema de fornecer resultados

mais relevantes às suas perguntas.O processo de compreender completamente o índice é

chamado de análise. O algoritmo PageRank da Google é um exemplo de análise: ele examina as conexões numa página, o texto-âncora em tomo delas e a popularidade das páginas que se conectam a outra página e as fatora juntas para determinar

a relevância final de uma determinada página para a sua pergunta. (Embora o PageRank seja freqüentemente visto como um algoritmo “alternativo”, a Google, na verdade, analisa mais de 100 fatores para determinar a relevância de um site para as suas palavras-chave.)

Por meio do processo de análise, os índices são povoados com etiquetas, outro tipo de metadados - dados a respeito dos dados. As páginas podem ser etiquetadas como se fossem escritas em determinada linguagem, por exemplo, ou como se pertencessem a um determinado grupo como pornografia, spam ou raramente atualizado. Estes metadados são críticos para a capacidade da ferramenta de lhe oferecer os resultados mais relevantes.

Uma vez analisados os dados do crawl, indexados e etiquetados, eles são jogados naquele que é chamado um índice de tempo de execução Çruntime index) - uma base de dados pronta para oferecer resultados aos usuários. O índice de tempo de execução forma uma espécie de ponte entre a parte dos fundos de uma ferramenta (seu crawl e seu índice) e a parte da frente (seu servidor de perguntas e a interface com o usuário).

O servidor de perguntas é o software que transporta a pergunta de busca do usuário da interface — digamos, a home page de search.yahoo.com, por exemplo - para o índice de tempo de execução e, a seguir, transfere as SERPs de volta à interface. Embora grande parte da inteligência de uma ferramenta esteja embutida na análise, o servidor também pode fazer muito. Se você passar algum tempo utilizando diferentes tipos de ferramentas de busca, poderá ver alguma inteligência da parte da frente em sites como Ask.com, que agrupam seus resultados em tomo de vários tipos de tópicos possivelmente relevantes. Busque “jaguar” no Ask.com e você terá uma lista de buscas relacionadas que procuram estreitar sua busca. Você quis dizer “jaguar animal” ou “carro e jaguar”? Muitas ferramentas utilizam truques de interface como este para ajudar os usuários em sua busca pelo resultado certo.

No fim do dia, o santo graal de todas as ferramentas de busca é descobrir seu verdadeiro objetivo - o que você está procurando e em que contexto. E, embora as ferramentas de busca estejam ficando cada vez melhores nesta tarefa, ainda estão longe de resolver o problema. Um exemplo de progresso nesta área está na identificação daquelas que são denominadas frases atômicas. Quando você digita uma pergunta de uma só palavra, por exemplo

“York”, você quer resultados para “Nova York”? É muito provável que a resposta seja não. Nos últimos dois anos, quase todas as ferramentas de busca evoluíram para dizer a diferença analisando uma lista de frases atômicas, frases que possuem conjuntos próprios de resultados nos menores níveis.

Como usuários de busca, somos extraordinariamente bons em incoerência, tornando a procura por resultados úteis uma tarefa hercúlea. Você e eu sabemos o que queremos dizer quando digitamos, por exemplo, “biografia de Abraham Lincoln” numa caixa de pesquisa. Você não está necessariamente em busca de todas as páginas que contenham essas palavras, mas sim de páginas que conceitualmente possam ser entendidas como contendo biografias do famoso presidente. Mas como pode uma ferramenta de busca compreender um conceito assim? Uma forma é pelo uso de palavras indicativas que conduzem a ferramenta ao contexto de uma determinada busca. Neste caso, biografia é um conceito, e não apenas uma palavra que pode ser encontrada numa página. Uma boa ferramenta ligará essa pista a grupamentos de resultados com chance de satisfazer o conceito de biografia — páginas que foram etiquetadas como sendo biográficas. A adição desses novos metadados em geral melhora de forma dramática os resultados. (Outros exemplos de palavras ou frases indicativas incluem “críticas de filmes”, “cotações de ações” e “previsões do tempo”.)

Analogamente, as ferramentas devem lidar com variações locais e com o problema da falta de um vocabulário controlado. Quase todas as linguagens de programação utilizam uma gramática muito rígida para a comunicação entre humanos e máquinas. Se uma vírgula estiver fora do lugar ou uma palavra for mal soletrada, o programa irá falhar. A busca não pode se permitir tais restrições e as ferramentas de busca ainda estão trabalhando no problema de como compatibilizar buscas para “soda” com resultados para “água com gás”, “tênis” com “calçados esportivos” ou “felino” com “gato”.

As ferramentas de busca também fazem melhor fazendo menos: a maior parte delas possui stop words que são ignoradas — palavras comuns de pouco valor semântico como “o”, “ser”, “e” e “ou”. A eliminação dessas palavras poupa os índices de valiosos ciclos de processamento, mas torna a busca pela frase “ser ou não ser” semelhante a uma caçada a gansos selvagens.1

As empresas de busca são obcecadas com esses e outros padrões no clickstream de busca. Elas observam aquilo que você busca, quais resultados opta por clicar e até mesmo para onde vai depois, para determinar melhores algoritmos a serem aplicados às páginas de resultados. “Pode-se aprender muito observando os padrões estatísticos do uso de buscas e alavancá-lo por meio de

algoritmos”, comenta Gary Flake, responsável pelos laboratórios de pesquisa e desenvolvimento da Yahoo. “Utilizamos um cor-po de dados muito grande para identificar conjuntos de propriedades táticas e gramaticais da linguagem.” O resultado: a pesquisa tem potencial para

ficar cada vez melhor à medida que for mais usada pelas pessoas. Um hom exemplo é o verificador ortográfico existente no Google e em outras grandes ferramentas de busca - suas sugestões provêm da observação de grandes números de erros ortográficos e sua correlação com a palavra soletrada corretamente.

Em resumo, há três partes críticas na pesquisa e todas precisam se adaptar ao porte e ao crescimento continuado da Web: elas precisam passar pelo crawler, indexar e oferecer resultados. Não é uma tarefa pequena: só a Google tem cerca de 150 mil computadores dedicados a ela. É um número maior do que o total de computadores existentes na Terra no início dos anos 70!

Finalmente, ao tratar do “como” de busca, é importante dar uma olhada rápida nos métodos específicos que desenvolvemos como pesquisadores. A verdade é que somos incrivelmente preguiçosos. Digitamos umas poucas palavras e esperamos que a ferramenta de busca nos traga resultados perfeitos. Mais de 95% dos usuários nunca usam as funções avançadas de busca incluídas na maior parte das ferramentas e, em sua maioria, os peritos concordam que as chances de reduzir esse percentual são praticamente nulas. Queremos resultados imediatos e também que a ferramenta os forneça sem nos forçar a aprender uma nova e incômoda linguagem de programação (apesar de ser inquestionável o fato de a busca estar moldando nossa gramática cultural de formas que ainda não compreendemos).

Mas um estudo rápido dos truques avançados de busca mais comuns irá produzir resultados muito melhores. A maior parte das ferramentas oferece a capacidade para estreitar uma busca por frase, domínio, tipo de arquivo, localização, linguagem e número de resultados. Pode-se incluir ou excluir palavras-chave, fixar prazos específicos para resultados e, em muitos casos, até mesmo buscar por páginas que sejam semelhantes àquelas consideradas úteis pelo usuário. Ensinar técnicas de busca avançadas está fora do escopo deste livro e, honestamente, sou tão preguiçoso quanto a maioria quando se trata de usá-las. Mas, se você quiser aprender mais, elas poderão ajudá-lo muito.2

QuemVoltando ao conjunto original de perguntas, vejamos “quem”.

Quem busca na Web? A resposta simples é quase todo mundo, mas esta resposta certamente não é satisfatória. Podemos aprender muito com os dados coletados até agora sobre hábitos de busca. Em meados de 2004, o Pew Internet

& American Life Project publicou um relatório de pesquisa sobre o uso da Internet pelos americanos (logo falaremos do uso internacional). O estudo concluiu que, de todos os americanos que usam a Internet, cerca de 85% utilizam ferramentas de busca, ou mais de 107 milhões de pessoas só nos Estados Unidos. Mais de dois terços são usuários ativos, que utilizam essas ferramentas mais de duas vezes por semana e realizam mais de 30 buscas por mês.

A Pew estima que, nos Estados Unidos, todos os dias, 38 milhões de pessoas estão usando uma ferramenta de busca. Todas as buscas somadas totalizam quase 4 bilhões a cada mês. E falamos apenas das ferramentas de busca mais populares - não estão incluídas as caixas de busca da Amazon.com, eBay, ou os milhares de negócios baseados em buscas e os sites de informa-ções. O projeto concluiu que, das ferramentas on-line, somente o e-mail é mais popular. E, de acordo com uma pesquisa do banco de investimentos Pi- per Jaffray, o uso de ferramentas de busca continua a crescer - em média, quase 20% ao ano —, com a maior parte desse crescimento motivado por novos usuários. O número de buscas por usuário também está crescendo, em cerca de 25% ao ano.

E quem são as pessoas que usam ferramentas de busca? Elas são diferentes do americano médio? A resposta é sim. A Pew descobriu uma elite tecnológica que domina o uso da Internet. Segundo ela, 31% da população dos Estados Unidos são membros dessa elite. A Pew também constatou que, quanto mais jovem a pessoa ou quanto mais alto seu nível de escolaridade, mais ela efetua buscas. Um dado interessante: à medida que buscamos mais, também estamos nos tomando mais conectados, mais digitais e mais dependentes de serviços de informações. O gasto por domicílio com serviços de informações nos Estados Unidos cresceu à taxa anual de 32% nos anos 90, passando de US$365 para US$640 anuais.

O QueAgora, que estabelecemos quem está realizando buscas e como funciona o processo, partimos para outra questão: O que essas

pessoas estão buscando? É aqui que estão a beleza e o potencial da busca: ela é movida pela inimaginável complexidade inerente à linguagem humana - combinações quase infinitas de dialetos, palavras e números. O Piper Jaffray estima que o mundo tenha efetuado cerca de 550 milhões de buscas por dia em 2003, um número que deverá crescer de 10 a 20% ao ano. A NetRatings, empresa de pesquisa sediada nos Estados Unidos, estima que naquele país as buscas es

tejam crescendo ainda mais depressa - 30% ao ano. Isto significa que, do momento em que estas palavras estão sendo escritas até o momento em que este livro será impresso, o total de buscas nos Estados Unidos terá crescido de 4 bilhões por mês para bem mais de 5 bilhões - uma taxa de crescimento espantosa.

Como mencionei no tópico “Como”, a interrogação é a origem da busca, as palavras mágicas que lançamos em nossa permanente busca pelo resultado perfeito. De acordo com um relatório da Majestic Research de 2004, como pesquisadores, constituímos um grupo conciso. Quase 50% de todas as buscas usam duas ou três palavras e outros 20% usam apenas uma. Somente 5% das buscas usam mais de seis palavras. Porém, de modo geral, a tendência é no sentido de acrescentar mais palavras às nossas perguntas à medida que navegamos por esta estranha nova gramática da palavra-chave.3

Mas o número de palavras numa pergunta não é a questão: o importante não é a complexidade da busca, mas sim a complexidade de nossa linguagem.

Thorstein Veblen, o pensador do início do século XX que cunhou a expressão “consumo conspícuo”, disse certa vez: “O resultado de qualquer pesquisa séria só pode ser fazer com que surjam duas perguntas onde antes havia uma.” Como pode atestar qualquer um que tenha passado uma tarde numa busca infrutífera, escolher as palavras certas para descobrir aquilo que se está buscando pode ser uma tarefa frustrante. Você sabe que existe uma resposta, mas parece não conseguir a combinação certa de palavras para descobri-la. De fato, a pesquisa da Pew mostra que o número médio de buscas por visita a uma ferramenta é pouco inferior a cinco. É claro que não estamos obtendo na primeira vez aquilo que queremos, ou que estamos formulando novas questões em função dos resultados das perguntas iniciais.

É possível afirmar que não existe maior ato de criatividade no empreendimento humano do que a formulação de uma boa pergunta e, todos os dias, o mundo ligado à Web faz centenas de milhões delas via busca. Embora seja tentador concluir que todos nós fazemos mais ou menos as mesmas perguntas, a verdade está mais no meio. Fazemos muitas perguntas iguais, mas fazemos um quantitativo maior de perguntas que são únicas e é nisso que está

o poder da busca.Se você representar uma lista de mil perguntas ao acaso ao

longo de um eixo horizontal e, a seguir, representar sua freqüência em um eixo vertical,terá um gráfico muito parecido com o reproduzido a seguir:

Em outras palavras, existem algumas perguntas que têm freqüência muito alta, mas o gráfico rapidamente se achata, formando uma cauda extraordinariamente longa. E o poder da busca está nessa cauda: qualquer que seja a palavra, em algum lugar da Web provavelmente existe um resultado que a contém. De acordo com a pesquisa do Piper Jaffray, nos Estados Unidos, to- dos os dias mais de 50 milhões de combinações únicas de palavras-chave entram em ferramentas de busca. E, para o Google, o número é muito maior: a empresa afirma que quase 50% das buscas que entram em qualquer dia — mais de 100 milhões - são únicas. (Na verdade, nos primeiros dias do Google, um esporte popular entre os observadores de buscas era achar uma pergunta que tivesse exatamente um resultado. Este jogo tinha até nome — Google Whacking.) Essa grande diversidade é a causa não só da complexidade da busca em si, mas também da força do modelo de propaganda que lhe dá apoio: há literalmente milhões de palavras-chave para obter que podem ter valor econômico para alguém em algum momento.

Mas, como acontece com todas as coisas, é possível dividir as perguntas em grandes categorias. De acordo com o Piper Jaffray, enquanto 20% das buscas visam às informações de entretenimento e 15% têm natureza comercial, a maioria, 65%, é de caráter informativo. De acordo com o Kelsey Group, 25% das buscas são

locais e a maioria é de natureza comercial (procurando um dentista, um restaurante, um encanador).4

E, de acordo com uma pesquisa Harris de 2004, quase 40% das pessoas já fizeram uma busca por vaidade — digitar o próprio nome numa ferramenta de busca para ver se ele consta do índice de busca. Estou disposto a apostar que esse número passará dos 90% nos próximos anos. Além disso, quase 20% procuraram antigos amores, 36% velhos amigos e 29% pesquisaram um assunto de família.

Um estudo acadêmico mais antigo, mas ainda relevante, nos dá algumas pistas a respeito daquilo que estamos realmente procurando. O livro A Taxo- nomy of Web Search, de Andrei Broder, escrito em grande parte quando o autor era diretor de tecnologia da AltaVista em 2001, baseou-se em dados sobre perguntas daquele pioneiro da busca. Broder procura dissipar a noção de que a maior parte das buscas é de natureza informacional. Ele afirma que mui-tas são de natureza transacional ou ligada à navegação.

Eis alguns fatos divenidos da análise de dados de Broder:

• Quase 15% dos pesquisadores desejam “uma boa coleção de conexões sobre um assunto”, em vez de “um bom documento”.

• As perguntas de natureza sexual representam 12% dos dados.

• Quase 25% das pessoas estavam em busca de “um website específico que eu já tinha em mente”.

• Cerca de 36% das pessoas estavam procurando informações transacionais — aquilo que Broder chama de “a intenção de executar uma atividade mediada pela Web”.

Essa atividade mediada pela Web se traduz em buscas comerciais, embora a diferença entre buscas comerciais e informacionais não seja tão clara como se poderia esperar. De fato, os dados da pesquisa do banco Piper Jaf- fray sugerem que a porcentagem de buscas comerciais na Net é superior a 35%. Pode-se argumentar que na Internet todo objetivo é comercial de uma forma ou de outra, porque sua atenção tem valor para alguém, mesmo que você esteja simplesmente pesquisando a genealogia de sua avó, ou lendo a respeito de uma espécie rara de golfinho. É provável que você veja muitos anúncios ao longo do caminho e essas conexões constituem o ouro do qual as empresas de busca tiram seus fabulosos lucros.

Onde. Por QueVimos até aqui como funciona a busca, quem está buscando e o que está sendo procurado. Mas onde essas pessoas estão indo e por quê? Em termos agre

Quem, O Que, Onde, Por Que, Quando, Como e Quanto / 48

gados, a maior parte das pessoas que busca não vai longe: 85% utilizam uma das quatro grandes ferramentas - Microsoft, Yahoo, Google ou AOL.5 E elas tendem a ficar com elas depois que começam: a participação de mercado entre essas gigantes tem flutuado nos últimos anos, mas, apesar dos grandes esforços da Microsoft e da Yahoo para melhorar seus resultados de buscas, a Google permanece na liderança do mercado.

Participação Global no Mercado de Buscas

Fonte: ComScore, Piper Jaffray & Co.

Embora a penetração da Internet nos Estados Unidos seja mais de 10 vezes maior do que a média do resto do mundo, muito mais buscas são feitas internacionalmente do que naquele país — numa proporção de cinco para um. Por esta razão, pode-se afirmar que, para conhecer o futuro da busca, é preciso aprender a falar um ou dois outros idiomas.

Quanto à questão de por que buscamos, além de assegurar nossa imortalidade, a resposta é mais complicada do que pode parecer. É claro que buscamos para achar informações sobre todos os tipos de coisas, ou para localizar algo para comprar, ou simplesmente para achar o caminho mais curto para um site que sabemos que existe (a prática de digitar uma palavra conhecida para chegar a um site que se deseja visitar também é chamada de pergun- ta-piloto). Em resumo, buscamos para achar.

O “por que” do comportamento de busca do usuário é de fato essencial para satisfazer à sua necessidade de informações,

Ask Jeeves 5% Outras 2%

Yahoo 24%

MSN 13%

Google 51 %

Quem, O Que, Onde, Por Que, Quando, Como e Quanto / 49

escrevem os pesquisadores Daniel E. Rose e Danny Levinson, em um estudo intitulado “Understanding User Goals

in Web Search”. “Afinal, os usuários não se sentam diante dos seus computadores e dizem para si mesmos: Acho que vou fazer algumas buscas.’ Buscar é meramente um meio para um fim - uma maneira para chegar a uma meta subjacente que o usuário está tentando atingir. (Por ‘meta subjacente’, entendemos a maneira como o usuário pode responder à pergunta ‘por que você está realizando essa busca?’) Essa meta pode ser escolher um presente de casamento adequado para um amigo, saber quais escolas locais oferecem cursos sobre cerâmica para adultos, ou ver se o novo livro de um autor favorito foi lançado.”

Em outras palavras, estamos em busca de algo mais do que respostas. Estamos não só buscando aquilo que conhecemos, mas também, cada vez mais, buscamos para achar aquilo que não conhecemos, um estado semelhante a buscar nos estágios iniciais da Internet, quando ninguém sabia o que havia nela. Como disse Jerry Yang, da Yahoo, quando ele iniciou o serviço como um diretório, ninguém sabia o que havia na Net e um diretório relacionando novos sites era uma revelação. Mas nossa necessidade de compreender o que havia lá fora reduziu-se à medida que começamos a conhecer os caminhos - agora as-sumimos que tudo estã conectado. Essa vastidão está causando outra espécie de cegueira na Web: uma sensação de que sabemos que existem coisas que poderíamos querer encontrar, mas não sabemos como. Assim, buscamos na esperança de elas, de algum modo, nos encontrarem.

Jeff Bezos, CEO da Amazon, chama isto de descoberta por busca: o processo de procurar para achar aquilo que esperamos que possa nos encontrar. (Bezos criou um grande negócio a partir da busca baseada na descoberta. Quem nunca comprou aquilo que a ferramenta da Amazon descobriu para nós por meio do sistema de recomendação “pessoas que compraram o mesmo produto que você também compraram...”?) Na verdade, muitas pessoasna indústria fazem aquela que considero uma distinção importante em termos de busca: há buscas para recuperar aquilo cuja existência conhecemos e há buscas para descobrir aquilo cuja existência intuímos, mas ainda não encontramos. Neste livro, quando me refiro a buscas em seus termos mais gerais, estou incluindo tanto recuperação quanto descoberta.

Assim, por que buscamos? Para recuperar aquilo cuja existência na Web conhecemos e para descobrir aquilo que supomos existir

nela, seja uma aula de cerâmica ou um amigo há muito perdido.

QuandoA questão um tanto trivial do quando pode ser resumida a um fato direto: buscamos em casa e no trabalho, em volumes relativamente iguais nos dois

lugares. O tráfego de buscas tende a aumentar de manhã e chega novamente ao pico no início da noite, quando ligamos nossos computadores domésticos e procuramos ingressos de cinema, ajuda para o dever de casa ou um encanador para o va2amento na pia.

Tomarei a questão do “onde” em termos históricos e a usarei como desculpa para prover algum contexto a respeito de como chegamos aos dias de hoje em buscas. A espécie humana tem buscado informações arquivadas desde o nascimento da linguagem simbólica; o índice e o arquivo são tão antigos quanto os tabletes de barro. A tecnologia de classificação e recuperação de informações (RI), como é conhecido o domínio acadêmico, não decolou de fato até a ascensão da imprensa e a resultante explosão de materiais impressos amplamente disponíveis.

No final do século XIX, Melvil Dewey, amplamente conhecido como o pai da biblioteca moderna, introduziu um sistema universal de classificação baseado, em grande parte, numa estrutura semelhante a um diretório que identificava livros por assunto utilizando um código numérico. O Sistema Decimal Dewey tem sido atualizado muitas vezes ao longo dos anos e ainda é amplamente usado, mas seu foco baseado em assunto tomaria impraticável sua adaptação à enormidade da World Wide Web.

O “quando” da busca na Internet pode ser identificado com a ascensão do computador digital nos anos 40 e 50. À medida que o computador começou a assumir funções de retaguarda como estoques, processamento de folhas de pagamento, cálculos financeiros e pesquisa acadêmica, as instituições começaram a coletar grandes quantidades de dados que, devido à natureza peculiar da computação digital, eram investigáveis. Este avanço levou a uma revolução no campo da recuperação de informações. Como seria possível classificar informações em sua forma mais atômica — a palavra —, em oposição a um livro ou folheto?

Entra em cena Gerard Salton, matemático sediado em Harvard e Cornell chamado com freqüência de pai da busca digital. Salton era fascinado pelo problema da recuperação digital de informações e, no fim dos anos 60, desenvolveu o SMART - Recuperador de Texto Automático e Mágico de Salton- ou aquela que pode ser considerada a primeira ferramenta digital de busca. Salton introduziu muitos dos conceitos seminais comumente usados hoje em buscas, inclusive a identificação de

conceitos baseada em ponderação estatística e algoritmos de relevância baseados em feedback das perguntas. O trabalho de Salton provocou um renascimento no campo da recuperação de informações (RI) e inspirou um encontro anual sobre recuperação digital de informações conhecido como Text Retrieval Conference (TREC).

Do início dos anos 80 até meados dos anos 90, a TREC refletiu o estado da arte em busca de textos. Acadêmicos e pesquisadores se reuniam para testar sua capacidade de encontrar os resultados mais relevantes a partir de um corpo padronÍ2ado de artigos jornalísticos. Mas a TREC praticamente ignorou a Web em sua fase inicial - ela era simplesmente demasiadamente incontrolável e im-previsível. Como escreveram Larry Page e Sergey Brin, fundadores da Google, no artigo que anunciou o nascimento da empresa em 1997: “A Conferência sobre Recuperação de Textos (TREC 96), principal referência para a recuperação de informações, usa uma coleção relativamente pequena e bem controlada para as suas comparações. A referência ‘Muito Grande’ tem apenas 20GB, com-parados com os 147GB de nossa busca em 24 milhões de páginas da Web. Coisas que funcionam bem na TREC com freqüência não produzem bons resultados na Web... Outra grande diferença entre a Web e as tradicionais coleções bem controladas é que virtualmente não existe controle sobre o que as pessoas podem colocar na Web. Associe esta flexibilidade para publicar qualquer coisa à enorme influência das ferramentas de busca para direcionar o tráfego e as empresas que manipulam deliberadamente as ferramentas de busca para ter lucro passam a ser um problema sério. Este problema não tem sido abordado nos sistemas tradicionais fechados de recuperação de informações.”

Page e Brin prosseguem, descrevendo sua solução para a recuperação de textos na Internet e o resto, como dizem eles, é história. (Bem, quase. Para ter uma visão geral do mundo da busca via Internet antes do Google, vá ao Capítulo 3 )

A Injeção de DinheiroTodas essas buscas e todos esses pesquisadores se traduziram numa grande oportunidade de negócios, na verdade o negócio de mídia de maior crescimento na história do setor. De seus primeiros passos no final dos anos 90 até 2004, a busca paga cresceu de poucos milhões para mais de US$3 bilhões em receitas e estima-se que chegará aos US$23 bilhões até 2010, de acordo com o Piper Jaffray. Com cifras assim, não é de se admirar que a oferta inicial de ações da Google tenha chegado a estratosféricos US$200 por ação nos seis primeiros meses de transações nas bolsas de valores.

Por que esse crescimento extraordinário? Em resumo, trabalhos pagos de pesquisa. A veiculação de pequenos anúncios baseados

em texto ao lado das perguntas das centenas de milhões de pesquisadores resulta em indicações de marketing extremamente eficientes, as quais constituem a base dos negócios.Essas indicações são consultas de clientes em potencial. Todos aqueles CDs em

sua caixa de correio são da AOL? Todo o junk mail é da Publisher’s Clearing- house? E os telefonemas indesejados do seu banco durante o jantar? Cada um deles é uma tentativa de uma empresa para uma indicação de marketing, a mais procurada fonte de novos negócios na economia ocidental. Por que então a busca é tão rentável? Dê uma olhada neste gráfico do Piper Jaffray:

Custo Aproximado de Aquisição de Clientes por Meio de Vários Canais

Isso diz tudo. A busca, um método de marketing que não existia há cinco anos, provê a maneira mais eficiente e econômica para achar indicações. Nos últimos cinco anos, o número de anunciantes únicos que implantaram programas de marketing de buscas cresceu de milhares para centenas de milhares. A Google, sozinha, alardeia ter mais de 225 mil relacionamentos com anunciantes únicos. Tente isso com a televisão comercial!6

De acordo com a Majestic Research, hoje algo entre 40 e 50% de todas as perguntas de busca retomam anúncios pagos ao lado dos resultados e esse número só irá crescer com o tempo, à medida que as empresas otimizarem seus sites para converter pesquisadores em cliques pagos. Ainda de acordo com a Majestic, quando surgem essas conexões, de 13 a 14% resultam em conversão para um clique pago (esses números são médios somente para Google e Yahoo).Alguém pode dizer que não é muito até fazer as contas. No início de

2005,o preço médio por clique pago estava em tomo de 50 cents. Entre Google eYahoo, há mais de 2 bilhões de buscas a cada mês. Faça as contas: 2 bilhões

vezes 14% - são cerca de 280 milhões de cliques pagos. Multiplique por uma média de 50 cents e você terá cerca de US$140 milhões mensais em receitas para dividir entre as duas empresas. E isto apenas nas home pages. Tanto a Yahoo como a Google possuem extensas redes atendendo a outros sites, provendo um nível de tráfego e receitas semelhante ou ligeiramente mais alto. Em resumo: todos esses cliques acrescentam receitas de bilhões de dólares para ambas as empresas.

Por que tantas pessoas clicam em anúncios pagos? É óbvio que um grande número de pessoas usa a Web para pesquisar e comprar coisas. De acordo com um relatório do Dieringer Research Group, em 2003 quase 100 milhões de pessoas fizeram compras depois de realizar pesquisas on-line e quase 115 milhões buscaram informações sobre produtos.

E embora Google e Yahoo sejam as forças dominantes em pesquisa paga, elas não estão sozinhas, nem possuem as inovações geradas por um mercado em tanta expansão. Enquanto a primeira fase da busca paga dependia quase exclusivamente do conceito de união de anúncios em texto com o objetivo de uma pergunta de busca, estão surgindo modelos de propaganda e busca de segunda e terceira gerações, e qualquer um deles poderá provocar um grande aumento nos gastos. Hoje em dia, a maior parte das grandes empresas do segmento visa ao mercado de busca local, que, no presente, 6 servido não pelas ferramentas, mas sim por um meio decididamente fora de linha: as páginas amarelas. Quando este livro estava sendo escrito, o negócio de buscas locais era medido em centenas de milhões de dólares, mas as páginas amare-las constituem um negócio de US$14 bilhões nos Estados Unidos, maduro para ser colhido. Ask, Yahoo, Google, Citysearch e muitas empresas menores lançaram produtos de busca local e as empresas de páginas amarelas responderam com serviços próprios. A aposta delas é a seguinte: que um dentista, restaurante ou lavanderia local poderá investir melhor seus US$500 numa fer-ramenta de busca, em vez de anunciar nas páginas amarelas locais.

Além de procurar novos segmentos de mercado como os locais, as empresas de busca e novas empresas inovadoras estão focalizando várias abordagens inovadoras para monetizar seu clickstream. Por exemplo, a abordagem comportamental procura seguir a pista do seu histórico de busca e navegação e veicular anúncios que poderão ser contextualmente relevantes com base em seu comportamento on-line. Analogamente, a personalização da busca procura determinar quem é você pelos dados demográficos

que fornece (como quando você se registra na Yahoo) e/ou por seu histórico de clickstream. Dessa maneira, uma ferramenta de busca pode prover resultados mais relevantes, bem como anúncios que visem ao alvo com maior pre

cisão. Por exemplo, se ultimamente você parece estar freqüentemente em busca de “Lincoln” e tende a clicar não os resultados relativos ao presidente, mas ao automóvel, as ferramentas de segunda geração irão exibir anúncios de carros dessa marca (ou, como acontece muito, anúncios de concorrentes do Lincoln).

À medida que a economia da busca se aprofunda e prolifera, haverá incontáveis inovações baseadas no grande avanço básico do modelo de busca paga. Mas, antes de entrarmos nas implicações econômicas da busca na Web, ou na história da Google, seu astro mais brilhante, será prudente considerar um pouco de história, pois, embora pareça que as palavras “Google” e “busca” sejam sinônimas, na verdade, de uma forma ou de outra, as buscas exis-tem há décadas. O Google é, atualmente, a maior declaração do poder da busca de nossa cultura - mas está longe de ser a primeira ferramenta.

Capítulo 3

A Busca Antes do Google

A AltaVista não foi a primeira de todas, mas foi a primeira a fazê-lo de uma forma que poderia ser considerada um aperfeiçoamento significativo sobre o estado de coisas vigente.

- Dr. Gary Flake, engenheiro notável, Microsoft Corp.

O Início da BuscaSegundo a maioria das opiniões, a honra de ter sido a primeira ferramenta de busca na Internet vai para Archie, um aplicativo de busca pré-Web criado em 1990 por um aluno da McGill University chamado Alam Emtage. Em 1990, acadêmicos e tecnólogos estavam usando regularmente a Internet para armazenar estudos, especificações técnicas e outros tipos de documentos em máquinas acessíveis ao público. Porém, a menos que se tivesse o endereço exato da máquina e o nome do arquivo, era quase impossível encontrar aqueles arquivos. O Archie esquadrinhava os arquivos baseados na Internet e formava um índice de cada arquivo encontrado.

A arquitetura do Archie, baseada no padrão de protocolo de transferência de arquivos da Internet, era semelhante à da maior parte das modernas ferramentas de busca na Web - ele coletava fontes, fonnava um índice e tinha uma interface de busca. Mas a era anterior à Web não era muito favorável ao usuário. Somente verdadeiros técnicos e acadêmicos usavam o Archie, embora dentro desse grupo ele fosse bastante popular. Um usuário típico consultava a ferramenta concctando-se diretamente a um servidor Archie por meio de uma interface de linha de comando. As pessoas

perguntavam através de pala- vras-chave que estariam no título de um arquivo e recebiam uma lista de luga

res onde um determinado arquivo poderia ser encontrado. Então, elas se co- nectavam a essa máquina e procuravam até achar aquilo que buscavam. Nada particularmente robusto, mas muito melhor que nada.

O nome “Archie” tinha um apelo estranho, que parecia se encaixar na jovem Internet. Em 1993, alunos da Universidade de Nevada criaram Verônica, que trabalhava de forma semelhante à de Archie, mas substituiu o FTP por Gopher, outro padrão popular de partilha de arquivos na Internet, porém mais desenvolvido. Verônica levou a busca para um pouco mais perto daquilo que hoje esperamos - o padrão Gopher permitia que os usuários se conectassem diretamente com o documento procurado, e não apenas à máquina na qual ele residia. Um passo não muito grande, mas um progresso.

Tanto Archie quanto Verônica careciam de habilidades semânticas — eles não indexavam o texto completo do documento, apenas sua tendência. Isto significava que o pesquisador tinha de saber - ou inferir - o título do documento pelo qual buscava. Se ele estivesse buscando uma “lista do que fazer” e seu título fosse “Tarefas de Hoje”, ele estaria sem sorte, mesmo se as primeiras palavras do documento fossem, de fato, “lista do que fazer”. Com a ascensão da Web, Archie e Verônica em pouco tempo esta- vam esquecidos.

Com a decolagem da Web, cresceu o problema básico da busca. Quando a Internet era domínio de acadêmicos e tecnólogos, encontrar coisas era um problema limitado. Mas, de 1993 a 1996, a Web cresceu de 130 sites para mais de 600 mil. Observando todo aquele crescimento estava Matthew Gray, pesquisador no Massachusetts Institute of Technology e um pioneiro da primeira ferramenta de busca baseada na Web, o WWW Wanderer.

O Wanderer resolveu um problema básico que Gray havia observado na Web, isto é, que ela estava crescendo mais depressa do que qualquer ser humano poderia acompanhar. “Criei o Wanderer para atravessar a Web de forma sistemática e coletar sites”, disse Gray mais tarde. “Como a Web crescia rapidamente, o foco logo mudou para o mapeamento do seu crescimento.”

O Wanderer era um robô que criava automaticamente um índice de sites e Gray criou uma interface de busca que permitia que os usuários buscassem o índice. O Wanderer tinha outro efeito inesperado: nos primeiros dias da Web, a largura de banda era uma raridade e muitos webmasters achavam que o Wanderer consumia

um número demasiado de ciclos de processamento e de largura de banda enquanto indexava o conteúdo de um site. Mais tarde,Gray criou o crawler, colocando-o sobre um algoritmo de largura para transpor muitos sites antes de se aprofundar — um processo mais eficiente, que ain

da é usado hoje. “Não era a maior ferramenta de busca que já existiu, mas foi a primeira”, diz Gray.

O Wanderer foi em pouco tempo eclipsado por ferramentas mais poderosas. Uma das primeiras foi o WebCrawler, desenvolvido por Brian Pinker- ton, pesquisador da Universidade de Washington. Pinkerton descobriu o WebCrawler quando trabalhava para a empresa Next, de Steve Jobs, em 1994. (O computador Next, de Jobs, e seu software NextStep estavam, como os produtos de muitas empresas pioneiras, cerca de cinco anos à frente do merca-do. As tecnologias por elas desenvolvidas - Ethernet embutida, cores de alta qualidade - hoje são obrigatórias em quase todos os PCs.) Na época, Pinkerton estava misturando seu trabalho acadêmico — biotecnologia molecular e ciência da computação - com seu trabalho diário, onde era solicitado a construir uma nova geração de navegador na Web, com características de busca embutidas para o sistema operacional NextStep.

Pinkerton ficou intrigado com a busca e a tecnologia exigidas para indexar a Web. Tratava-se de um salto fácil: um crawler na Web recupera URLs da mesma forma que um navegador. Pinkerton criou um crawler rudimentar e começou a indexar sites na Web.

Prenunciando a importância das conexões e a conseqüente ascensão do algoritmo PageRank do Google, Pinkerton efetuou, então, em março de 1994, um teste em relação à sua recém-criada base de dados. Que sites, pergun- tou-se ele, tinham mais referências, ou conexões, de outros sites (na linguagem de hoje, mais Googlejuice)? O número 1 da lista era a home page do projeto da World Wide Web no CERN, um importante laboratório de física de partículas em Genebra, Suíça.

O WebCrawler foi importante para a evolução da busca porque foi o primeiro a indexar todo o texto dos documentos da Web que encontrava. Pinkerton colocou seu projeto extracurricular on-line em abril de 1994. Em novembro, ele havia registrado sua milionésima busca - Pinkerton conta que foi “Projeto e Pesquisa de Armas Nucleares”. Em junho de 1995, a AOL, que na época não possuía ativos relacionados à Web, adquiriu o WebCrawler por cerca de US$1 milhão, um presságio da mania de aquisições ligadas a buscas que viria mais tarde. “Ninguém tinha idéia daquilo que a Internet viria a se tomar", diz Pinkerton.

O WebCrawler abriu um novo universo para os surfistas da Web,

em particular na AOL. Sua interface de texto completo e navegador simples foi um passo importante no sentido de tomar a Web adequada para consumo generalizado, além de acadêmicos e fanáticos por tecnologia.

A Primeira Ferramenta de Busca Realmente Boa Quando a Internet era jovem, quando a Web compreendia menos de 10 milhões de páginas, quando a Yahoo era apenas um conjunto de conexões e “google” era somente uma pronúncia errada para um número muito grande, Louis Monier colocou a Web inteira em um único computador.

Existe uma lenda a respeito da fundação do AltaVista.com: dizem que a Digital Equipment Corp. havia acabado de lançar seu processador su- per-rãpido Alpha e estava em busca de uma maneira de provar seu poder. Como as bases de dados enormes constituem o coração do mercado corporativo de TI, a DEC precisava de uma grande base de dados para efetuar buscas. A empresa lutava com dificuldades, carecia de boas notícias e também precisava de um bom evento de relações públicas, algo que pudesse ajudá-la a recuperar sua reputação de inovadora em tecnologia. Louis Monier, pesquisador do Western Lab da DEC em Paio Alto, Califórnia, sugeriu a construção de uma ferramenta de busca: ela poderia carregar a Internet inteira (a grande base de dados) em um computador Alpha e, então, criar um programa exi-bindo a velocidade da máquina (que seria a ferramenta de busca). Pronto - nascia o AltaVista, uma prova do domínio da DEC em hardware. Mas, como acontece com muitas histórias de fundação (vem-nos à mente a mitologia do distribuidor Pez da eBay),1 a história é somente em parte verdadeira.

“Foi um caso de racionalização após o fato”, declara Louis Monier. Ele não usa eufemismos quando recorda os primeiros dias do AltaVista. “A DEC estava numa espiral mortal”, me diz ele em um café de Paio Alto. “Eles tinham errado em muitas coisas.” Como indica seu nome, Monier é francês e sua inflexão de voz indica um desprezo gaulês. “Dentro da DEC ninguém entendia o que eu estava fazendo”, prossegue ele. “Eles eram profissionais de oportu-nidades perdidas... Eles achavam que aquilo seria uma boa demonstração para o hardware da empresa.”

De fato, muitos veteranos na DEC compreendiam o que Monier pretendia, mas, infelizmente, quase todos estavam na divisão de pesquisa. E a história do nascimento do AltaVista seria modificada, dependendo de com quem se falasse. Brian Reid, que dirigia o Laboratório de Sistemas de Rede da DEC no início dos anos 90, certamente se lembra do papel de Monier na fundação do AltaVista. Foi numa reunião matinal da equipe de Reid que surgiu a idéia de uma ferramenta de busca, afirma ele. Monier estava lá e levou em

frente a idéia.Monier pode ter recebido o crédito, mas “o AltaVista nasceu em

minha sala de reuniões”, diz Reid. “Estávamos tentando descobrir maneiras para usar nossa extraordinária largura de banda. Tínhamos o novo chip, muitas pessoas espertas e uma empresa que estava quebrando. Queríamos encon-

trar um gancho para a nova máquina, algo que pudesse ser melhor do que a HP ou a Sun.” Na narrativa de Reid, a versão legendária da história parece mais correta.

Quando perguntei a Reid se a versão de Monier estava correta, ele fez uma pausa antes de admitir que, na verdade, ninguém sabe realmente como a ferramenta veio a existir. “Há muitas disputas históricas a respeito disso”, admitiu Reid. “Muitos queriam ficar com o crédito pela idéia.” Em empresas grandes como a DEC, explicou ele, todos querem crédito por uma idéia que realmente funcione, que faça a empresa parecer bem. E, por um breve mo-mento, o AltaVista foi essa idéia.2

Como acontece em grande parte da indústria de TI, quase todas as empresas bem conhecidas em pesquisa têm origem numa universidade, a espécie de instituição que permite o florescimento de grandes idéias sem a camisa-de-força das exigências comerciais. Google, Excite e Yahoo vieram de Stanford; a Inktomi veio da Universidade da Califórnia, em Berkeley, e a Lycos, da Carnegie Mellon.

Muitas vezes, uma grande inovação não provém de uma universidade, mas de uma empresa. Algumas empresas de tecnologia compreendem e incentivam o etos da pesquisa acadêmica — investigação aberta, liberdade paraerrar, pesquisa sem restrições de recursos e colaboração aberta.

Mas poucas empresas podem se dar o luxo de ter laboratórios de pesquisa pura e, menos ainda, possuem perspicácia e visão a longo prazo para criá-los - caso da IBM e da Microsoft. Mas aquelas que investem em pesquisa pura o fazem com uma crença singular: a de que as inovações estimuladas pelo solo fértil do laboratório de pesquisa poderão um dia propiciar à empresa uma ponte para o futuro, uma passagem segura por meio das traiçoeiras correntezas de uma indústria hipercinética. E é claro que há a loteria: teorica-mente, a pesquisa pura permite grandes saltos à frente, os quais podem conter a centelha de uma oportunidade bilionária. Obviamente, esta não é a finalidade declarada da pesquisa pura. Mas uma empresa pode sonhar.

No final dos anos 80, a DEC estava entre as poucas gigantes de TI que investiam a longo prazo em pesquisa pura. E, por um momento no tempo, seu principal laboratório, o Western Research Lab de Paio Alto, Califórnia, ofereceu essa ponte para o futuro na forma de um aplicativo de busca chamado AltaVista.

A Xerox Corp. pode receber toda a culpa por perder o futuro3 -

seu laboratório de pesquisa PARC inventou o computador pessoal e a interface gráficacom o usuário sõ para observar dos bastidores, enquanto Apple, IBM e Microsoft construíam o negócio do PC -, mas uma breve revisão da história do AltaVista mostra que a Xerox certamente não está sozinha.

As grandes ascensões e quedas regulares nessa indústria e seu ritmo se aceleraram com o estabelecimento da Internet em meados dos anos 90. Contudo, o AltaVista é notável por várias razões. Ele era o Google de sua era. Em 1996, era certamente a melhor e mais amada marca na Web. O AltaVista pres- sagiou muitas das atuais inovações e oportunidades em busca, da tradução automática de idiomas à busca em áudio e vídeo e o agrupamento de resultados. E, como empresa, a AltaVista tentou - sem conseguir - abrir seu capital em três anos desfavoráveis, com três proprietários diferentes. E, possivelmente mais instrutivo, o AltaVista foi o produto de uma empresa que tinha um sucesso extraordinário em seu negócio original, mas acabou fracassando devido a uma gerência ultraconservadora, disposta a dirigir somente olhando pelo retrovisor.

Monier Pinta a WebIndependentemente da disputa sobre a sua criação, foi Louis Monier quem transformou o AltaVista de conceito em código executável. Ironicamente, ele chegou ao Western Lab vindo do Xerox PARC. “Reorganizações demais”, é a explicação de Monier para ter deixado o PARC. (É interessante notar que Eric Schmidt, CEO da Google, também trabalhou na Xerox.)

“Sempre me interessei por problemas grandes e indecentes”, disse-me Monier. A busca era um dos piores. Não só os números vão quase ao infinito, mas também havia uma real necessidade de boa pesquisa em 1994. “As ferramentas de busca da época eram simplesmente terríveis”, lembra Monier. “A Yahoo era um grande catálogo, mas não tinha busca. Assim, comecei a trabalhar no crawl.”

Como vimos no Capítulo 2, as ferramentas de busca tradicionais têm em seu núcleo três componentes. O primeiro é o crawl (ou aranha), que coleta todas as páginas possíveis na Web. O segundo é o índice, a enorme base de dados criada pelo crawl. E o terceiro compreende o software de interface e busca do usuário, que toma o índice e o coloca à disposição do usuário final de uma forma inteligente.

Em 1994-95, a Web ainda era nova e ninguém tinha qualquer idéia sobre seu tamanho ou sobre a rapidez com que ela estava crescendo. Mas na indústria todos sabiam que ela era enorme e estava crescendo numa escala de fazer engenheiros e matemáticos

perderem o fôlego — os números multiplicados a curto prazo até um horizonte quase infinito. Para Monier, a idéia de criar uma ferramenta que pudesse ser considerada a última palavra sobre o tamanho da Internet eqüivalia a um passo para a imortalidade.

Já havia quase uma dúzia de ferramentas de busca, mas todas elas tinham deficiências. Algumas tinham interfaces com o usuário terríveis, ou careciam de linguagens poderosas para consultas. A maior pane indexava somente URLs, mas não toda a base de conteúdo de um site da Web. Utilizando o poder considerável do processador Alpha, Monier construiu um novo tipo de crawler. Isto era crítico para a meta de perfeição de Monier - ele queria criar um índice de toda a Web, não apenas de URLs.

Um crawler trabalha de forma linear, descobrindo conexão após conexão e armazenando cada página que encontra no caminho. Limitado a uma cadeia de descoberta, um crawler nunca acharia toda a Web - simplesmente existem conexões demais e é preciso muito tempo para descobrir todas. Quando ele tivesse terminado, a Web já teria dobrado de tamanho e a tarefa teria se tomado ainda mais impossível.

A solução para esta escala requer que os engenheiros criem múltiplos crawlers que trabalhem em paralelo, construindo juntos o índice da Web. Graças à memória de 64 bit do Alpha, Monier foi capaz de lançar mil crawlers ao mesmo tempo, um feito sem precedentes. O que eles trouxeram de voltafoi a coisa mais próxima de um índice completo que a jovem Web já vira — 10 milhões de documentos, compreendendo bilhões de palavras.

Monier acrescentou uma interface ao novo índice e testou-o internamente na DEC por dois meses. Todos os que o usaram adoraram. Mas, quando Monier buscou aprovação para liberar sua ferramenta para o público, os executivos da DEC coçaram as cabeças. Qual a vantagem de uma ferramenta de busca para a venda de hardware?

Monier sabia exercer influência na DEC: ele prometeu que a AltaVista iria gerar comentários favoráveis na imprensa, algo de que a empresa muito carecia. Em 15 de dezembro de 1995, Monier levantou o controle de acesso da DEC e deu ao público o acesso AltaVista.digital.com, que, naquela altura já havia indexado mais de 16 milhões de documentos.

Mas Estamos no Negócio de Minicomputadores!O ano de 1995 foi importante para o mercado de busca, com mais de uma dúzia de empresas formadas, mas foi terrível para o ramo de minicomputadores. Cinco anos antes, a DEC estava quase no

auge do poder, com receitas de US$14 bilhões e mais de 130 mil funcionários. Sua linha VAX de minicomputadores equipava uma grande porcentagem de centros de dados de empresas- os mesmos centros que, no final dos anos 90, viriam a ser a força motriz da revolução da Internet.

Mas, em meados dos anos 90, a empresa estava perdendo US$2 bilhões por ano. Ela havia se expandido excessivamente no boom do fim dos anos 80 e estava despreparada para competir no admirável mundo novo de servidores e desktops baseados no PC (embora tenha tentado). A DEC estava no negócio de minicomputadores e seus executivos eram inadequados para con-correr com empresas como Compaq ou Dell.

Naqueles dias de queda do poder da DEC, seus dirigentes passavam de uma estratégia para outra, cortando dezenas de milhares de funcionários, lançando uma divisão de software em um dia e novas linhas de PCs no outro. Finalmente, a empresa voltou-se para a Internet como salvação em potencial — as concorrentes SGI e Sun estavam vendendo potentes servidores para a Web e talvez a DEC também pudesse fazê-lo. Para dirigir a demanda, a DEC focalizou sua divisão de software em conectividade na Internet e em ferramentas de segurança. Este foi um exemplo clássico de miopia corporativa - os executivos da DEC estavam tentando encaixar um novo paradigma de computação em sua velha linha de produtos. Eles esperavam que a Net forçasse os clientes a comprar minicomputadores. Em vez disso, a Internet proclamou e fortaleceu a revolução do computador pessoal — a tendência responsável pela morte da velha linha de negócios da DEC.

Contudo, a DEC podia aspirar ao título de pioneira da Internet.Se ela conseguisse achar ouro na Internet, seria no Western

Lab. Ele detinha aquele que era, na época, um dos maiores repositórios de conteúdo de Internet do mundo - uma máquina denominada Gatekeeper, um grande computador com capacidade inédita de armazenagem e um duto extremamente largo para a jovem Internet.

Os pesquisadores haviam criado o Gatekeeper no “espírito do bem público”, lembra Brian Reid. Ele servia como uma espécie de espaço público onde todos podiam armazenar ou partilhar qualquer arquivo digital e milhares de inovadores técnicos dos primeiros tempos da Internet faziam exatamente isso. A DEC pode ter fracassado no mercado corporativo de minicomputadores, mas, na nascente indústria da Internet, ela tinha credibilidade.

O Primeiro GoogleMonier sacode a cabeça quando recorda o que aconteceu depois do lançamento do AltaVista. Ele acertou plenamente a respeito da

cobertura de imprensa que ele iria gerar, mas “tivemos sucesso demais para nosso próprio bem”, lastima ele. Sem marketing e sem propaganda, o AltaVista recebeu quase 300 mil visitas só no primeiro dia. Em menos de um ano, o site havia

atendido mais de 4 bilhões de consultas. Quatro bilhões - quase igual ao número de habitantes da Terra. Aquilo era realmente grande.

Os chefes de Monier na DEC ficaram muito satisfeitos com a cobertura de imprensa recebida pelo AltaVista. “A equipe executiva ficou impressionada”, lembra Mounier. “Eles ainda não haviam entendido a oportunidade, mas gostaram muito da publicidade.”

Gostaram tanto que, numa reunião, um executivo de relações públicas da DEC produziu um grande rolo com todos os recortes das notícias publicadas na imprensa e, em meio a muita comemoração, desenrolou cerimoniosamente o troféu sobre uma mesa de reuniões. Mas Monier permanece sombrio ao descrever aquele que deveria ter sido um lançamento triunfante. “Aquelas pessoas estavam acostumadas com produtos de hardware”, diz ele, reservando um particular desprezo pela palavra “hardware”. “Lembre-se, esta é a mesma empresa que atrasou o Alpha por 18 meses porque nela ninguém gostava de nada que não fosse um minicomputador. Assim, quando as solicitações da imprensa começaram a surgir, eles me treinaram às pressas para expor a ‘justificativa para o novo hardware’.”

Apesar de ser mais diplomática que Monier, Ilene Lang, a primeira CEO da AltaVista, não morde a isca quando lhe ofereço uma oportunidade para rebater as alegações de Monier. Lang, que foi tirada de uma alta posição na Lotus para dirigir o grupo de software da DEC em 1995, entrou pouco antes do lançamento do AltaVista. “Sabíamos que era um bom negócio”, diz ela. “Aquilo era mais do que demonstrar o poder do hardware DEC.”

Depois de ver o AltaVista e outros itens ligados à Internet no Western Lab, Lang reorganizou rapidamente seu nascente grupo de software na Internet, com o AltaVista como sua peça principal. Mas Lang e Monier foram frustrados pela política interna da DEC — o AltaVista não pôde receber os recursos, a atenção e, mais importante, as decisões necessárias para se mover com a mesma rapidez de sua concorrência ponto.com. A DEC adorava sua nova criação, mas não tinha idéia de como administrá-la.

E, à medida que aumentava a demanda sobre o site AltaVista, Lang e Monier lutavam para atendê-la. “Ninguém fornecia fundos para o crescimento do negócio”, lembra Monier. É claro que ele tinha todo o hardware de que necessitava, mas, para a busca, isso não é suficiente.

Para piorar, Monier e Lang não eram exatamente bons companheiros. Enquanto Lang acreditava que sua divisão deveria vender uma ampla variedade de soluções de software na Internet - segurança, busca, e-mail e assemelhados -, Monier estava totalmente focalizado na busca. De sua unidade

de negócios de software, diz ele, “duzentas pessoas estavam vendendo lixo e seis estavam fazendo o AltaVista”.

“Louis era obstinado”, lembra Lang, com um tom diplomático. “Era uma pessoa com quem freqüentemente eu tinha dificuldade para trabalhar e ele não tinha nenhum respeito pelo negócio de software.”

Infelizmente, em 1996, era quase impossível criar um site puramente de busca que fosse economicamente viável. O mercado ainda era demasiado imaturo - os modelos robustos de negócios estavam a anos do usufruto. O GoTo.com, inovador da busca paga, ainda não existia, e Google ainda significava 1 seguido de 100 zeros. Para seu crédito, Lang não forçou Monier a transformar o AltaVista num portal. Enquanto ela dirigiu a empresa, o AltaVista permaneceu notavelmente focalizado em busca e conseguiu progredir como um negócio baseado em propaganda e patrocínio, embora fosse modesto em comparação com as receitas da empresa-mãe. Para justificar sua nova divisão, Lang criou uma linha de aplicativos de Internet movidos pelo AltaVista, visando aos clientes institucionais aos quais a DEC vendia há décadas. Isto fez sentido diante das circunstâncias por ela enfrentadas.

É claro que, para a DEC, o AltaVista era realmente um meio para vender mais hardware. A ironia deste fato não seria perdida para a história. De acordo com Gordon Bell, pioneiro da Internet e ex-vice-presidente de Pesquisa & Desenvolvimento da DEC, e atualmente pesquisador na Microsoft, a DEC foi a primeira empresa a estabelecer uma ponto.com - a dec.com - em 1985-

Diante da relutância da DEC para investir dinheiro próprio no AltaVista, Lang conseguiu convencer o Conselho de Administração de que o site precisava abrir o capital para crescer. Em agosto de 1996, a DEC decidiu desmembrar a AltaVista como empresa de capital aberto. Para Monier e sua equipe, os frutos dos longos anos de trabalho estavam quase ao alcance.

Mas, antes que a AltaVista conseguisse fazer sua oferta inicial, a DEC entrou nos espasmos de mais uma reorganização. Dessa vez, ela decidiu se tornar uma empresa de “soluções” e abandonar a abordagem de unidades de negócios que havia dado à AltaVista pelo menos uma aparência de independência. Lang e Monier lutaram para proteger a AltaVista de sua mãe problemática, mas um mamífero acorrentado a um dinossauro provavelmente acabará sendo pisado. A AltaVista perdeu a situação de unidade de negócios

e foi atirada dentro da nova estrutura da DEC, como parte da divisão de marketing. “Todos estão sendo desmantelados”, Lang se lembra de ter ouvido, “portanto vocês também serão”. Frustrada e sem um papel real, ela deixou a empresa logo depois.

Mas Monier ficou, por amor à sua criação e talvez também por um pouco de loucura. Ele acreditava que no fim a AltaVista iria prevalecer. “Eu deveria ter saído”, disse ele, “mas queria manter intactos os nossos princípios”. Em outras palavras, Monier queria se assegurar de que o AltaVista permanecesse puro - a melhor busca na Web. “Um lápis”, Monier o chamava - uma ferramenta que fizesse uma coisa muito, muito bem. Isto soa familiar — é exata-mente a abordagem que catapultou o Google até o topo quatro anos depois.

Em 1997, o AltaVista era realmente o rei da busca. Atendendo a mais de 25 milhões de consultas por dia e a caminho de conseguir US$50 milhões em receitas de patrocínio, a empresa estava competindo com a Yahoo e a UOL pelo mais importante destino na Web. E, num irônico prenúncio do papel do Google poucos anos depois, o AltaVista obteve a boa tarefa de apresentar os resultados orgânicos de buscas do Yahoo (na ocasião, a Yahoo ainda estava convencida de que seus serviços de diretório e portal constituíam a parte mais importante do seu negócio).

Então, surgiram os pistoleiros.

O Portal CompaqEm janeiro de 1998, a DEC finalmente atirou a toalha como

empresa independente e concordou com uma aquisição pela Compaq por US$9,6 bilhões. O AltaVista tornou-se uma unidade de uma gigante dos computadores pessoais sediada em Houston sem nenhum conhecimento da Internet de consumo. De acordo com Monier, o AltaVista entrou na transação com quase nenhum valor contábil, embora, em entrevistas, Eckhardt Pfeiffer, CEO da Com-paq, prometesse expandir sua empresa de Internet recém-adquirida.

E ele não estava exagerando. Enquanto a marca DEC, a empresa-mãe, caiu no esquecimento, com o hábito irritante de voltar ocasionalmente para assumir o crédito pelas realizações de sua prole, a Compaq viu rapidamente no AltaVista uma oportunidade para lucrar com a crescente bolha da Internet. Eles tinham uma das marcas mais quentes da Net e, segundo Monier, “uma divisão inteira da Compaq achou que iria enriquecer assumindo o AltaVista".

Na sede da empresa, em Houston, havia literalmente avisos pedindo que as pessoas deixassem suas armas na recepção, lembra

Monier. “Eles vieram aqui e enlouqueceram.”Rod Schrock, um executivo da Compaq notoriamente considerado um protegido de Pfeiffer (“um completo megalômano", resmunga Monier), foi encarregado da AltaVista e contratou uma bateria de consultores da Costa Leste para que delineassem sua estratégia para a empresa. Os consultores lhe

disseram aquilo que ele já queria ouvir: o AltaVista tinha a marca e a tecnologia para vencer todos os portais. Transforme o AltaVista em um matador de Excite e Yahoo e você certamente conseguirá atrair o público idiota.

Em menos de um ano, Schrock havia transformado o AltaVista em clone do Yahoo, com e-mail, diretórios, compras por comparação, quadros de tópicos e muitos anúncios na página de abertura. Ele partiu para uma febre de aquisições, gastando mais de um bilhão de dólares para comprar a Zip2, uma “empresa de serviços de portal”, a Shopping.com e o Raging Buli, um site fi-nanceiro, entre outras empresas. Ele indignou-se com a primeira oferta pública de ações da AltaVista e lançou planos para uma segunda tentativa de explorar os mercados públicos.

Tudo isso foi demais para Monier. No primeiro semestre de 1999, ele pediu demissão, levando 30 membros de sua equipe. Ele não ficou com ações e levou somente suas memórias, sua experiência e as placas do seu carro, que usa até hoje: ALTVSTA. “Prefiro fazer alguma coisa interessante a fazer algo entediante e ficar rico”, disse ele, mais tarde.

Schrock prosseguiu, mas, antes que pudesse executar seus planos para a oferta inicial de ações, a Compaq decidiu ganhar dinheiro com seu ativo na Internet, sem a confusão de uma oferta. Ela vendeu o AltaVista para a CMGI, uma holding de empresas de Internet, por US$2,3 bilhões (a maior parte em ações que, em pouco tempo, perderiam seu valor) em junho de 1999-

A CMGI relançou o AltaVista no quarto trimestre do mesmo ano, com uma campanha publicitária de US$100 milhões. Sua estratégia não era particularmente inovadora: construir o melhor portal e, a seguir, abrir seu capital. Em dezembro, a CMGI entrou com os papéis para mais uma oferta inicial de ações da AltaVista, programada para abril do ano seguinte. Mas o índice NASDAQ chegou ao seu pico em 10 de março de 2000. Pouco antes da oferta, o NASDAQ começou sua histórica queda, perdendo quase 35% do seu valor em menos de um mês. A bolha havia estourado.

A CMGI engavetou os planos da oferta inicial. Em janeiro, esperando que o pior houvesse passado, ela tentou novamente. Porém, àquela altura, os mercados estavam fechados - e a oferta foi cancelada pela terceira e última vez. Filha de pais instáveis, a AltaVista viu as ações da CMGI perderem mais de 90% do valor. O site, antes glorificado. foi perdendo apoio e usuários, até o que

restava dele ser vendido em 2003 para a Overture Services, Inc., uma empresa inovadora em busca paga, por meros US$140 milhões.

A Overture foi posteriormente vendida à Yahoo, que devolveu ao AltaVista sua aparência original: uma caixa de busca, um cursor piscante e muito

espaço em branco. Mas, àquela altura, o AltaVista não era mais o mesmo. Monier, criador do primeiro site Google, trabalha hoje no eBay, ajudando aquele gigante comercial a redesenhar — o que mais? — sua abordagem ã busca.

A Ascensão dos GigantesEm 1995, vários outros grandes destinos na Web haviam se formado, entre eles o Lycos, que começou a vida como projeto da Carnegie Mellon Univer- sity (CMU), assim como o Yahoo e o Excite.

O site Lycos foi criado em maio de 1994 pelo Dr. Michael Mauldin, da CMLJ, trabalhando para a Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA). O nome Lycos se originou de Lycosidae, a denominação latina para a família wolf spider, cujos membros buscam ativamente suas presas, ao invés de apanhá-las numa teia (em inglês, web). Como seus predecessores, a Lycos desenvolveu uni crawler semelhante a uma aranha para indexar a Web, mas usou algoritmos matemáticos mais sofisticados para determinar o significado de uma página e responder às perguntas dos usuários. E foi a primeira grande ferramenta a utilizar conexões com um site na Web como base de relevância - a base subjacente para o atual sucesso do Google.

O elemento básico da técnica do Lycos era a análise do texto-âncora, ou as descrições de conexões voltadas para fora numa página da Web, para obter uma idéia melhor do significado da página existente. Uma conexão como “clique aqui para mais informações a respeito de aspirina” no pé de uma página pode trazer algum contexto. O Lycos também usava conexões voltadas para fora, numa página para criar e promover um índice maior. Em outra abordagem nova, o Lycos introduziu sumários de páginas da Web nos resultados de buscas, no lugar de uma simples lista de conexões. Anteriormente, ferramentas como o WebCrawler mostravam somente o título e a classificação da página para poder exibir mais resultados de uma só vez.Sediada em Waltham, Massachusetts, a Lycos era a única operação na Costa Leste em um mar de estabelecimentos sediados no Vale do Silício. Em junho de 1995, a Carnegie Mellon vendeu 80% da propriedade da tecnologia da Lycos a Mauldin e a Bob Davis, executivo fundador do site, por US$2 milhões. Com o apoio da

universidade e da CMGI’s@Ventures (o braço de investimentos de risco da CMGI, ex-proprietária da AltaVista), a empresa foi apanhada pelo frenesi das ponto.com. Apenas 10 meses depois de ser fundada, a Lycos abriu seu capital e começou a cometer os mesmos erros da AltaVista — adquirindo várias empresas nos anos subseqüentes, inclusive a edito

ra de home page Tripod and Wired Digital,5 que era proprietária do site rival de busca HotBot.

Em 1999, por um curto período, o Lycos foi o mais popular destino on-line do mundo. Em maio de 2000, no auge da bolha, a Lycos foi vendida por US$12,5 bilhões à Terra, uma gigante das telecomunicações espanhola. Quatro anos depois, a Terra vendeu a Lycos a uma empresa sul-coreana por cerca de US$100 milhões. (O AltaVista tem muitos primos.) Hoje, Lycos permanece como um dos 20 maiores destinos, mas tem apresentado dificuldades para re-cuperar a glória passada, à luz do extraordinário sucesso do Google.

ExciteSe a opinião de Vinod Khosla tivesse sido ouvida em 1996, o Excite poderia ter evitado um destino semelhante. O legendário sócio da Kleiner Perkins Caufield & Byers, firma de empreendimentos de risco do Vale do Silício (a mesma que mais tarde fundou a Google), foi um dos primeiros financiadores do Excite e tentou fazer com que seus jovens fundadores comprassem a Google quando esta ainda era um projeto de pesquisa. A aquisição não se concretizou e o Excite acabou fechando, mas não antes de deixar sua marca na his-tória da busca.

Fundado em 1994 por seis ex-alunos da Stanford University, todos grandes amigos desde o primeiro ano de escola, o Excite começou com o nome de Architext. A meta original da empresa era criar tecnologia de busca para grandes bases de dados dentro de empresas, mas Khosla encorajou a empresa a focalizar a Web de consumo, chegando mesmo a comprar pessoalmente para ela um computador grande o suficiente para conter o índice Web do site. No final, Khosla financiou o Excite com um investimento inicial de US$1,5 milhão — outros US$250 mil vieram de Geoff Yang, outro respeitado capitalista de risco do Vale do Silício.

Khosla lançou seu olhar de veterano sobre os primeiros dias da busca. “A Yahoo estava operando um diretório e nós estávamos operando um paradigma de busca de textos - a busca de textos era muito mais interessante”, lembra ele. “Tentei fazer com que Yahoo e Excite se fundissem, mas Jerry Yang e David Filo, os fundadores da Yahoo, disseram não.” Khosla, então, voltou-se para o leste, na direção da Lycos, que, àquela altura, ainda era um projeto de pesquisa na Camegie Mellon University. “Procurei fazer com que

eles comprassem a Lycos por US$1 milhão, mas...” Khosla olha para o alto, frustrado pela lembrança de lidar com os fundadores do Excite, recém-saídos do ensino médio — basicamente garotos que pensavam conhecer todas as respostas.

“Devido ao sucesso inicial, eles tinham mentalidade fechada e eram um pouco arrogantes”, recorda Khosla. “Nada engana como o sucesso”, reconhece Joe Kraus, co-fundador do Excite.

Os garotos trouxeram supervisão adulta em 1995, contratando George Bell, um executivo de revistas, como CEO. “Chegamos tarde ao mercado”, lembra Brett Bullington, um dos primeiros executivos do Excite. “Quando de nossa fundação, o Yahoo já fazia um milhão de páginas por dia.”

O Excite estreou no segundo semestre de 1995 com um diretório da Web e uma ferramenta de busca de textos, com o slogan “o dobro do poder da concorrência”. Excite foi a primeira ferramenta de busca a transcender a busca clássica baseada em teclado com uma tecnologia que agrupava páginas da Web por seus conceitos subjacentes. Ele usava análise estatística de relações entre palavras na página para oferecer resultados de sintonia fina aos surfistas da Web.

Mas a Excite era uma perene segunda colocada em relação à Yahoo, a maior da Web, e o fato de ambas as empresas terem começado em Stanford só intensificava a concorrência. Para crescer, a Excite precisava de mais capital e mais tráfego e voltou-se para o mesmo lugar buscado por quase todos os portais — o mercado de capitais. A empresa abriu seu capital em abril de 1996, com uma avaliação de US$177 milhões, e iniciou uma campanha de aquisições e aumento de atrações. Ainda em 1996, ela comprou o rival em buscas Magellan por cerca de US$18 milhões e, pouco tempo depois, adquiriu o WebCrawler da AOL por US$4,3 milhões.

Mas a Excite fez mais do que comprar empresas; também foi pioneira em novos atributos hoje dados como certos na Web. Uma de suas inovações maispersistentes foi a personalização — o MyExcite estava entre os primeiros serviços a permitir que os usuários criassem páginas especiais com notícias, informações sobre negócios e relatórios regionais sobre o tempo. E, no primeiro semestre de 1997, o Excite tornou-se o primeiro entre os maiores portais a oferecer e-mail gratuito - tendo sido imitado pelos rivais Yahoo e Lycos em outubro do mesmo ano. (O Google finalmente capitulou e anunciou o Gmail- sua versão do e-mail gratuito - sete anos depois.)

Decidido a vencer as guerras dos portais, a Excite fez uma proposta de compra do ICQ, um serviço de bate-papo na Internet extremamente popular (mas que na ocasião não tinha receitas), fundado em Israel. Mas a Excite não dispunha de caixa para fechar

o negócio e a AOL acabou ficando com ele. “Estava claro que precisávamos crescer ou fazer uma sociedade”, lembra Bullington. “As ações da Yahoo estavam sendo negociadas a um preço superior ao das nossas.”

A Excite desempenhou um papel central naquela que poderia ser chamada a grande disputa de busca de 1998. Quase toda grande empresa de busca estava no jogo e não havia negociador mais determinado que a Excite, que manteve discussões sobre fusões e aquisições com Yahoo, Google, AOL, Microsoft e Lycos. De acordo com Khosla e Bullington, a Excite esteve bem perto de fechar um acordo com a Yahoo - a empresa combinada teria tido uma participação dominante no tráfego na Web - quando outro interessado veio bater na porta da Excite.

Quando a ©Home, uma empresa de banda larga de propriedade de várias grandes empresas de transmissão via cabo, fez uma oferta melhor para combinar o Excite com seu serviço ©Home de banda larga na Internet, a equipe da Excite sentiu-se inclinada a aceitá-la. Em primeiro lugar, havia mais dinheiro; porém, mais importante, a equipe da @Home prometeu assumir agressivamente o controle da AOL e da Yahoo, derrotando-os com uma combinação de alto acesso a banda larga e conteúdo de alto valor.

Bem, essa era a idéia. No final, a ©Home foi para o Excite o que a Compaq foi para o AltaVista - uma combinação emocionante que acabou al. A @Home tinha um relacionamento complicado com a AT&T, a qual havia acabado de comprar a TCI, maior acionista da ©Home. “A AT&T mudou sua estratégia e começou a fazer jogo político”, lembra Khosla. “Ela decidiu sair do negócio de mídia. Isso matou o Excite. Em retrospecto, deveríamos ter fechado acordo com a Yahoo.”

A Excite terminou entrando em um complicado processo de concordata, que quando este livro estava sendo escrito ainda estava atolado nos tribunais. Mas seus ativos ainda vivem, tendo sido vendidos muito abaixo do valor nominal à Interactive Search Holdings (ISH), uma pequena firma de busca, em 2002. A ISH, por sua vez, foi vendida ao Ask Jeeves, o eterno terceiro colocado em busca, em março de 2004. (Mais tarde o Ask Jeeves foi adquirido pela Interactive Corp, de Barry Diller, no início de 2005-)

‘Todos os portais cometeram o clássico erro de negócios de se desviarem da sua missão central”, resume Kraus. “Sem que eles soubessem, havia um vazio gigantesco em busca.” Este vazio, é claro, logo seria preenchido pelo Google. Mas este adquiriu poder ajudado pelo Yahoo, o titã dos portais da Internet.

Yahoo

Esta não é a história oficial, mas na verdade a Yahoo teve seu início quando dois entediados candidatos a PhD em Stanford montaram um sistema que os ajudava a vencer um campeonato imaginário de basquete.

Jerry Yang e David Filo estavam ambos cursando doutorados em automação eletrônica de projetos, um campo anteriormente promissor que decaiu quando eles estavam no quarto ano de doutoramento. “As possibilidades de terminar e vencer na vida eram terríveis”, lembra Yang. “A verdade é que es- távamos entediados com nossos PhDs e fazíamos o possível para evitar redi-gir nossas teses.”

No início dos anos 90, Yang e Filo trabalhavam juntos (ou melhor, evitavam trabalhar) em um prédio temporário no campus de Stanford. Para competir de forma eficaz no campeonato imaginário, Filo redigiu um crawler para a Internet que extraía dados de sites de basquete através de protocolos como FTP e Gopher - na época, o navegador Mosaic ainda não havia surgido e a World Wide Web ainda era um experimento acadêmico. Filo então compilou os dados — estatísticas sobre desempenho de jogadores, informações comerciais e assim por diante — e os dois os analisaram para determinar as opções. Eles acabaram vencendo o campeonato.

“Aquele foi o primeiro crawler que conheci”, lembra Yang. “Foi uma das vezes em que você imagina que, se pudesse descobrir como unificar todos aqueles protocolos, teria algo de valor.”

Em 1993 foi lançado o Mosaic, o primeiro navegador da Web, e Yang começou a surfá-la de forma obsessiva, mantendo listas de sites que achava interessantes. Filo observou a paixão de Yang e redigiu um software que ajudava a automatizar a lista e, em conjunto, eles o publicaram no novo veículo da Web. Yang já havia criado uma página pessoal, a Akebo- no (nome de um famoso lutador cie sumô) em seu computador, e ela tor- nou-se o primeiro lar da lista. “Jerry e David’s Guide to the World Wide Web”, a primeira iteração do que mais tarde seria o Yahoo, fez sua estréia no fim de 1994.

O Jerry e David’s Guide tornou-se uma das primeiras histórias de sucesso da nascente Web - ele cresceu pela divulgação boca a boca, primeiro na unida comunidade de alunos de pós-graduação de Stanford, e a seguir em toda a Web. Nos primeiros 30 dias, o site havia registrado visitantes de 30 países, um fato que ainda espanta os fundadores da Yahoo. O tráfego inicial começou em milhares de visitantes, mas rapidamente cresceu até o ponto em que a máquina de Yang foi consumida pela demanda — nada mal para um estudante que evitava trabalhar ^de verdade.

Em 1995, Yang e Filo decidiram levar seu empreendimento a sério dando-lhe um nome mais memorável. Inspirados por siglas da ciência da computação que começavam por “YA” — para “yet another” [ainda outro] —

Yang e Filo pegaram um dicionário e começaram pelo “Y”. Quando chegaram à palavra “Yahoo”, eles sabiam que tinham um campeão.6 Eles gostaram do duplo sentido - o dicionário definia o termo como “rude e não sofisticado” - a palavra se prestava à engenharia reversa através de uma sigla: Yet Another Hierarchical Officious Oracle (Mais um Oráculo Hierárquico Oficioso).

A hierarquia era importante para o novo site. À medida que ele cresceu e aumentou o número de conexões, Yang e Filo adotaram uma abordagem de diretório à navegação - dividindo as conexões em categorias como artes, ciência, negócios e assim por diante. As subcategorias floresceram e, no fim de 1994, o site já tinha milhares de conexões. O tráfego dobrava todos os meses e estava claro que o par tinha em mãos um grande sucesso.

Uma história de sucesso como aquela estava fadada a chamar a atenção, particularmente porque a Internet estava gerando comentários na comunidade de capital de risco do Vale do Silício, em particular em Stanford. Yang e Filo começaram a receber telefonemas de investidores interessados e se deram conta de que precisavam apresentar um modelo de negócios. “Sabíamos que precisávamos tirar o site dos servidores da universidade”, prossegue Filo. Aquilo significava pagar os custos de hospedagem e de largura de banda e que eles necessitavam de dinheiro.

“Acho que a primeira vez em que compreendemos que poderíamos ganhar dinheiro com aquilo”, diz Filo com um sorriso irônico, “foi quando alguém nos abordou querendo publicar nosso diretório em um CD”. Yang e Filo se interessaram pela idéia, mas começaram a pensar no novo meio durante horas, adicionando novas conexões ao seu site entre reuniões onde idéias como vender livros na Internet eram discutidas e descartadas (Jeff Be- zos, da Amazon, ainda lhes agradece por isso). Filo e Yang concordaram que, no início, eles não imaginavam que o acionador central do seu novo negócio- a navegação - tivesse algum valor.

“Isto somente prova que não somos os sujeitos mais brilhantes do mundo”, ironiza Yang.

Como os fundadores da Google descobriram mais tarde, os bosques de Stanford, que cobrem cerca de 2.400 hectares na Califórnia, constituem a maior incubadora de empresas de tecnologia já vista no mundo. Aninhada entre as fábricas de silício da Intel e da Apple numa extremidade e os escritórios de

capitalistas de risco na outra, Stanford é um lugar em que os alunos sempresonharam iniciar suas próprias empresas ou trabalhar numa nova empresa antes da oferta inicial de ações. E o Departamento de Ciência da Computação

da universidade, onde estudaram Yang e Filo, talvez seja a mais prodigiosa de todas as incubadoras de novas empresas.

Nesse tipo de ambiente, dois entediados candidatos a doutores que tropeçaram no ouro da Internet teriam de estar loucos se não iniciassem uma empresa para explorá-lo. Semelhantemente ao que Page e Brin fariam dois anos depois, Filo e Yang começaram a conversar com várias empresas a respeito da venda do seu projeto, mas a maioria não se interessou. Os capitalistas de risco os encorajaram a abrir sua própria empresa e, em março de 1995, eles aceitaram US$2 milhões de Michael Moritz (que mais tarde também financiou a Google).

Mas o elusivo modelo de negócios ainda tinha de ser inventado. Em outubro de 1994 o HotWired, um portal de conteúdo na Web criado pela revista Wired, tinha sido lançado com uma nova abordagem à receita tomada de empréstimo da sua prima impressa: propaganda.7 Filo e Yang observaram, como fez grande parte do mundo da Internet e, no final de 1995, o Yahoo tinha ado-tado o padrão. O Yahoo, que hoje conta com centenas de milhares de anunciantes, começou com banners de apenas cinco.

O Yahoo tinha muitos concorrentes nos primeiros dias - na época, havia literalmente dezenas de sites que organizavam a Web e a AOL também ganhava impulso. Mas o diretório do Yahoo se destacava — ele organizou a Web de uma forma que fazia sentido para os tecnólogos e também para os surfistas estreantes da Web. Naqueles dias, “as pessoas eram apanhadas no debate de diretório versus busca”, diz Yang, “mas nossa abordagem era qualidade. Como pode a tecnologia dar resultados de qualidade?”.

“No início você não podia colocar uma caixa de busca diante das pessoas e esperar que elas soubessem o que fazer”, acrescenta Filo. Quase todos os usuários da Web eram novatos, não havia hábitos anteriores para surfar. Uma abordagem hierárquica fazia sentido somente para um público que tentava compreender o caos inexplorado e um tanto desorganizado do início da Web. À medida que os surfistas passaram de uma postura de exploração (“O que está lá?”) para a de expectativa (“Quero encontrar algo que sei que está lá”), a busca começou a fazer mais sentido como metáfora de navegação. No final de 1995, o Yahoo adicionou a busca ao seu diretório através de uma parceria com o pioneiro Open Text. Mais tarde, no mesmo ano, ele passou para o AltaVista.

Srinija Srinivasan, que entrou na Yahoo em 1995 como editor-

chefe, diz que “a mudança de exploração e descoberta para a busca intencional de hojeera inconcebível. Hoje vamos on-line esperando que tudo aquilo que desejamos estará lã. É uma grande mudança”.

Outra razão pela qual a Yahoo teve sucesso foi seu senso de divertimento— uma característica que viria a definir nâo só a ela, mas quase todas as empresas de Internet em busca da inconstante aprovação do público da Web. A Yahoo foi pioneira de alguns dos primeiros hábitos sociais da Web — inclusive, por exemplo, conexões com sites de concorrentes para o caso de uma pessoa não encontrar aquilo que estava buscando, e exibir “o que é quente” com destaque na sua home page, dirigindo com isso grandes volumes de tráfego para sites que de outra forma seriam obscuros.

Graças a práticas como essas, a empresa conquistou desde cedo a imaginação do público, colecionando grande quantidade de notícias favoráveis na imprensa, familiares para todos os que observaram a ascensão do Google ao topo nos últimos anos.

CrescimentoTim Koogle, primeiro CEO do Yahoo, soube que estava diante de algo grande quando conheceu Yang e Filo no segundo semestre de 1995- “Quando conheci Jerry e Dave, vi grandes sujeitos necessitando claramente de supervisão adulta”, diz Koogle. “Aqueles eram os sujeitos que estavam fazendo as coisas pela razão certa - paixão - e que não haviam gasto dinheiro com marketing, mas tinham uma enorme base de usuários. Havia claramente valor sendo criado.” Koogle focalizou a empresa na sua proposição de valor central, de navegação. “Tudo na Net é conexão, mas não se pode conectar pessoas sem uma boa navegação”, diz Koogle. “Nós ficamos no meio, conectando pessoas.” A equipe da Yahoo compreendeu rapidamente o valor das seqüências de cliques dos seus usuários. “As pessoas vinham aos nossos servidores e deixavam pegadas”, diz Koogle. “Podíamos ver todos os dias exatamente o que as pessoas consideravam importante na Internet.”

Usando essa visão, Koogle e sua equipe construíram o negócio hoje florescente da Yahoo, lançando o Yahoo Finance, o Yahooligans (um site para garotos) e muitas outras divisões populares.

A popularidade do Yahoo gerou concorrência e uma tensão constante entre parceria e guerra aberta. Em 1995, de acordo com um executivo conhecedor do funcionamento interno da empresa, Ted Leonsis, da AOL, telefonou para Jerry Yang e lhe disse diretamente que se a Yahoo não fosse vendida à AOL pelo preço

combinado de US$8 milhões, a AOL mataria sua empresa em menos de um ano.

Os fundadores da Yahoo sabiam que precisavam de ajuda - poucos meses depois de obtido seu financiamento, eles haviam contratado uma equipe

que complementava suas forças e compensava suas fraquezas. Filo e Yang admitem prontamente sua inexperiência em negócios na época, e eles encontraram um CEO experimentado em Tim Koogle, um antigo executivo da Motorola. Koogle dirigia o negócio, Yang se concentrava nos produtos e Filo administrava a crescente infra-estrutura de tecnologia da empresa. Mais uma vez, se isto parece familiar, é porque foi praticamente o mesmo caminho que a Google iria seguir alguns anos depois.

Em meados dos anos 90, “dirigir o negócio” significava brigar com os sócios tanto quanto com qualquer outra coisa. Com Excite, Netscape, AOL, Lycos e muitos outros entrando no jogo, Koogle passava grande parte do tempo combatendo tentativas de aquisição ou tentando fazê-las. E também havia o complicado labirinto de acordos de tráfego que unia entre si todos os portais mais importantes.

No centro dessa rede estava a Netscape. Como as pessoas que usavam seu navegador da Web pela primeira vez iam à home page da Netscape, a empresa tornou-se rapidamente a mais importante fonte de tráfego da Internet. O Yahoo recebeu uma conexão especial no site da Netscape - uma conexão que gerava ainda mais tráfego e negócios à maneira do Yahoo. Na verdade, por algum tempo a Netscape chegou a hospedar o serviço do Yahoo em seu site. “Eu precisava acabar com aquilo”, diz Koogle rindo, acres-centando que não faz sentido deixar seu negócio nas mãos de um concorrente em potencial.

Mas embora a Netscape fosse a senhora do tráfego, ela decidiu fazer de software seu negócio, com receitas subsidiárias em mídia. Ao menos inicialmente, não se pensou numa conexão com o Yahoo. Com o passar do tempo a Netscape compreendeu o poder que exercia e vendeu suas conexões pela melhor oferta. Porém, àquela altura o Yahoo estava firmemente estabelecido como um dos destinos mais populares na Web. ,

À medida que a Web se expandia e mudavam os hábitos dos usuários, o Yahoo adicionou mais funcionalidade de busca tradicional ao site. Mas até 2003, ele tratou seu site como um serviço operado por parceiros. Depois do Open Text e do AltaVista, o Yahoo foi para o Inktomi e, finalmente, ao Google.8

“Tivemos de tomar uma decisão de negócios a respeito da busca”, diz Koogle, repetindo comentários semelhantes de Yang e Filo. “Como serviço independente, a busca era muito intensiva em capital — muita capacidade de armazenagem e muita largura de banda. A economia ainda não justificava o investimento.”

Koogle está certo - a busca era e continua a ser um serviço extremamente oneroso. A fixação dos portais no tráfego, negligenciando a busca, havia deixado uma enorme abertura para alguém criar uma ratoeira melhor. Mas preocupações a respeito de economia ou modelos de negócios não impediram que dois outros candidatos a PhD de Stanford - Larry Page e Sergey Brin — tentassem reinventar a busca. E, quando conseguiram, o mundo ba-teu à porta deles.

Capítulo 4

Nasce a Google

De todas as resistências por atrito, a que mais retarda o movimento humano é a ignorância.

—Nikola Tesla

“Se Edison precisasse achar uma agulha num palheiro, ele agiria com a diligência de uma abelha examinando palha por palha até encontrar o objeto de sua busca....

Fui uma triste testemunha dessas coisas, sabendo que um pouco de teoria e cálculo lhe teria poupado 90% do trabalho.”

- Nikola Tesla citado no The New York Times, 1931

Herdeiros de TeslaLarry Page sempre quis ser um inventor. Quando tinha 12 anos leu uma biografia de Nikola Tesla, um dos mais prodigiosos inventores da história. Tesla descobriu ou desenvolveu as tecnologias fundamentais para uma espantosa gama de inovações, da comunicação sem fio e raios X até as células solares e a moderna grade de energia. Mas, apesar de suas invenções extraordinárias, Tesla permanece uma figura menor - em particular, quando comparado com Thomas Edison, um homem para quem Tesla trabalhou, com quem lutou e concorreu durante grande parte de sua carreira.

Page ficou chocado com aquilo: apesar do seu trabalho brilhante, que, de fato, mudou o mundo, Tesla recebeu pouca fama e fortuna por seus esforços.

Vinte anos depois, uma aparência pensativa e distante passa pelo rosto de Page quando ele conta a história de Tesla. Durante a maior parte da vida, ele lutou para financiar suas pesquisas. “Ele tinha muitos problemas para comercializar sua obra. É uma história muito triste. Compreendi que Tesla foi o maior inventor, mas não conseguiu realizar tanto quanto deveria. Dei-me conta de que queria inventar coisas, mas também queria mudar o mundo.

Queria pôr minhas invenções nas mãos das pessoas, porque isso é o que realmente importa.”

É justo dizer que Page e Sergey Brin, seu sócio, conseguiram evitar o destino de Tesla. Eles puseram suas invenções nas mãos de centenas de milhões de pessoas. Ao longo do caminho, eles tomaram milhares de pessoas muito ricas, melhoraram os negócios de centenas de milhares de comerciantes e mudaram de forma fundamental o relacionamento entre a humanidade e o conhecimento. No processo, Page e Brin tomaram-se fabulosamente ricos e famosos como astros do cinema. E não precisaram da vida inteira para isso. Apenas o prazo médio de doutoramento em ciência da computação — cerca de seis anos.

“Eu havia decidido que seria professor ou abriria uma empresa”, diz Page, quando lhe peço para recordar suas metas no início do doutoramentono norte da Califórnia. “Eu estava realmente entusiasmado por entrar em Stanford. Não havia lugar melhor para aquele tipo de aspiração. Sempre quis ir para o Vale do Silício.”

Page não costuma fazer coisas por capricho. Ele fala com o tom de voz ligeiramente irritante e estranho dos superinteligentes, um tom que às vezes é confundido com o da Europa Oriental. Na verdade, ele nasceu em Michigan; é Brin, seu sócio, que vem da Rússia. Os velhos amigos se lembram de Page como um homem inteligente, ambicioso e quase obcecado por eficiência. Na Universidade de Michigan, quando era presidente da sociedade de honra de engenharia, ele liderou um esforço quixotesco pela construção de um mono- trilho entre as duas extremidades do campus porque lhe parecia mais eficiente (nunca foi construído). Neste aspecto, Page lembra muito outro fundador de empresas famoso e eficiente: Bill Gates, fundador e presidente do conselho da Microsoft. A comparação acompanhou Page durante a sua carreira, e não apenas porque ele tem um ou dois tiques iguais aos do homem mais rico do mundo.1 Na Google, muitos acham que a empresa poderá um dia superar a Microsoft como a corporação mais importante - e lucrativa - jamais criada.

Tudo Começou com uma DiscussãoLarry Page e Sergey Brin sabiam no que estavam entrando quando aceitaram sua admissão no curso de pós-graduação em ciência da computação da Stanford University. O programa de elite de Stanford é conhecido mundialmente por sua emocionante mistura de excelência acadêmica e proveito empresarial. Os estudantes não

vêm a Stanford apenas pelo treinamento. Eles vêm pelo sonho: iniciar uma empresa, enriquecer, deixar suas marcas na história da tecnologia e, talvez, mudar o mundo. Afinal, esta é a universidade que gerou a Hewlett-Packard, a Silicon Graphics, a Yahoo e a Excite, só para citar algumas. A maior parte do seu corpo docente de ciência da computação iniciou,

dirigiu, vendeu e/ou deu consultoria a empresas sediadas no Vale. Portanto, dizer que abrir uma empresa estava nas mentes de Larry e Sergey quando foram para Stanford é dizer pouco.

Larry conheceu Sergey no segundo trimestre de 1995, antes de ter decidido aceitar a oferta de admissão de Stanford. Como a maior parte das escolas, Stanford convida os recrutas em potencial para um passeio no campus. Mas não foi lá que eles se conheceram — e sim nas ruas de São Francisco. Brin, um aluno do segundo ano conhecido por ser gregário, havia se inscrito para ser guia de alunos. Sua função naquele dia era levar um grupo de futuros alunos a um passeio pela cidade e pela baía de São Francisco.

Page ficou no grupo de Brin, mas não foi exatamente um caso de amor à primeira vista. “Sergey é muito sociável, ele gosta de conhecer pessoas”, lembra Page, contrastando essa qualidade com seu próprio caráter reservado. “Achei-o um tanto insolente. Ele tinha opiniões realmente fortes a respeito das coisas, e acho que eu também.”

“Nós nos achamos mutuamente insolentes”, retruca Brin, quando lhe conto a resposta de Page. “Mas dizemos isso de brincadeira. Obviamente, passamos muito tempo falando um para o outro, portanto havia algo. Era uma espécie de desafio.”

Caminhando pelas famosas colinas da cidade naquele dia, os dois discutiam incessantemente, debatendo, entre outras coisas, o valor de várias abordagens ao planejamento urbano. Mesmo sem certeza de que gostavam um do outro, eles se sentiram atraídos - duas espadas se afiando uma à outra. Page aceitou a oferta de Stanford.

Quando Page iniciou o primeiro ano em Stanford, selecionou como seu conselheiro Terry Winograd, um pioneiro em interação entre seres humanos e computadores (HCI). Page começou buscando um tópico que pudesse ser de utilidade para a sua tese de doutoramento. Era uma decisão importante. Uma dissertação pode moldar toda a carreira acadêmica da pessoa, como Page havia aprendido com seu pai, professor de ciência da computação na Michigan State University. Ele pesquisou cerca de 10 idéias intrigantes, mas sentiu-se atraído pela crescente World Wide Web. Com o incentivo de Winograd, ele decidiu focalizar nela a sua atenção.

Page não chegou logo de início à idéia de busca baseada na Web; ao contrário. Apesar do fato de ex-alunos de Stanford estarem

enriquecendo abrindo empresas de Internet, Page achava a Web interessante principalmente por suas características matemáticas. Cada computador era um ponto e cada conexão numa página da Web era uma ligação entre pontos - uma estrutura gráfica clássica. “Cientistas de computação adoram gráficos”, diz Page, refe

rindo-se à definição matemática do termo.2 A World Wide Web, teorizou Page, pode ter sido o maior gráfico jamais criado e estava crescendo em ritmo desenfreado. Podia-se afirmar que muitas idéias úteis estavam em seus vértices, esperando ser descobertas por alunos de pós-graduação curiosos. Wino- grad concordou e Page preparou-se para ponderar a estrutura de conexões da Web.

Citações e Tapinhas nas CostasO estudo mostrou-se frutífero. Page se deu conta de que, embora fosse fácil acompanhar as conexões de uma página para outra, era difícil descobrir as conexões para trás. Em outras palavras, quando se olhava uma dada página na Web, não se sabia que páginas estavam ligadas a ela para trás. Isto incomodava Page. Ele achou que seria muito útil saber quem estava ligado a quem. Afinal, pessoas muito importantes poderiam estar conectadas a você - e, neste caso, você não gostaria de saber isso? Ou talvez alguém estivesse conectado a você com más intenções. E se um dos sites mais visitados na Web tivesse uma conexão com a sua página dizendo: “Este é o pior site da Internet”? Se Page pudesse criar uma ferramenta que permitisse aos sites descobrir facilmente e declarar suas conexões para trás, a Web poderia se tomar muito mais interessante.

Por quê? Para compreender plenamente a resposta a essa pergunta, é preciso fazer uma incursão ao mundo das publicações acadêmicas. Seus rigores bizantinos não são para os medrosos, mas alguns conceitos merecem elucidação. Para professores - particularmente aqueles de ciências exatas, como matemática ou química -, nada é tão importante quanto ter suas obras publicadas. Os trabalhos publicados passam a ser o cartão de visita do acadêmico, seu currículo vivo. Eles também definem a estabilidade no emprego.

A publicação de obras acadêmicas depende da revisão dos pares, de sua avaliação crítica de colegas no campo escolhido pelo autor. Jornais e revistas revisados por pares são publicações editadas por peritos que sabem como avaliar de forma crítica um certo trabalho e determinar sua importância acadêmica. A meta de quase todos os acadêmicos é ter seus trabalhos publicados nesses

veículos revistos por seus pares.Além do exame pelos pares, uma publicação acadêmica conduz à idéia de citação. Há muitas definições de citação, mas a da biblioteca da Universidade de Massachusetts é boa: “Uma referência ou listagem das informa- ções-chave a respeito de uma obra que possibilitam identificá-la e localizá-la novamente.” Os acadêmicos constroem seus trabalhos sobre uma base de ci

tações cuidadosamente elaborada: cada trabalho chega a uma conclusão citando obras publicadas anteriormente, como provas que promovem o argu-mento do autor.

Considere, por exemplo, as citações do trecho abaixo de “Authoritative Sources in a Hyperlinked Environment”, um trabalho amplamente citado de Jon M. Kleinberg, da Comell University:Bibliometria ê o estudo de documentos escritos e sua estrutura de citação. Há muito a pesquisa em bibliometria se preocupa com o uso de citações para produzir estimativas quantitativas da importância e do “impacto ” de obras individuais epublicações científicas, análogas à nossa noção de autoridade. Nesse sentido, ela está preocupada com a avaliação da posição em determinado tipo de rede social— a das obras ou publicações conectadas por citações.

Nesse campo, a medida mais conhecida é o fator de impacto de Garfield, usado para prover uma avaliação numérica de publicações nosJournal Cita- tion Reports of the Institutefor Scientific Information (Relatórios de Citações de Publicações do Instituto para Informações Científicas). Pela definição padrão, o fator de impacto de uma publicação j em determinado ano é o número médio de citações recebidas de obras publicadas nos dois anos anteriores. Esquecendo, por ora, a questão de dois anos serem ou não o período adequado para medição (veja, por exemplo, Egghe), observamos que o fator de im-pacto é uma medida de classificação baseada fundamentalmente na contagem dos graus dos nós na rede.

Pinski eNarin propuseram uma medida mais sutil de posição baseada em citações, originária da observação de que nem todas as citações são igualmente importantes. Eles afirmaram que uma publicação é “influente” se, de maneira recorrente, ela é muito citada por outras publicações influentes. É visível um paralelo natural entre esta definição e nossa construção au- to-referencial de centros e autoridades; discutiremos a seguir as conexões.

Neste trecho, Kleinberg define primeiro um termo (bibliometria). A seguir, cita a autoridade no espaço (o legendário Eugene Garfield, amplamentereconhecido como o pai da análise de citações) e prossegue citando aqueles que se basearam no trabalho de Garfield (Egghe, Pinski, Narin). Finalmente, Kleinberg apresenta suas conclusões, baseadas em suas teorias de centros e autoridades.3

Não é exatamente leitura de praia, mas as publicações acadêmicas seguem os princípios de investigação científica,

demonstrando caminhos claros até as conclusões lógicas citando obras de outras pessoas. (Se você conseguir se lembrar de tersido censurado por seu professor de inglês no ensino médio por ter deixado de organizar suas notas de rodapé e sua bibliografia, saberá do que estou falando.) O processo de citar outros confere a você o nível e a autoridade deles – um conceito-chave que informa como funciona o Google.O penúltimo conceito relevante para nosso passeio pelas publicações acadêmicas é o de anotação. Em um cenário acadêmico, anotação é definida claramente: ela se refere à prática de acrescentar notas descritivas às citações. Hoje em dia, elas podem conter críticas ou comentários: “Citarei esta obra, mas o autor trabalhou sob premissas falsas durante a maior parte de sua vida.” Uma anotação é um julgamento a respeito da obra citada. Finalmente, apesar de não existir um termo acadêmico para ele, as publicações acadêmicas são regidas pelo conceito de nível. As obras são julgadas não só pela originalidade das idéias e pelo rigor de suas citações, mas também pelo número de obras que as citam posteriormente à sua publicação e pela importância visível de cada citação. Embora esta prática tenha levado a uma inflação de citações (citações longas e supérfluas) e também à troca de citações (eu cito você e você me cita), ela provê um mecanismo rústico de classificação para qualquer obra. De fato, Garfield, entre muitos outros, mostrou que a importância de determinada obra pode ser averiguada registrando-se quantas outras obras se conectam a ela por meio de citações.

Assim, as publicações acadêmicas constituem um sistema falho, mas útil, de revisão por pares, incorporando citação e anotação como conceitos centrais. O sistema produz uma metodologia de classificação para as obras publicadas.

Muito bem. E daí?Bem, foi o desejo de Tim Berners-Lee de corrigir as deficiências

deste sistema, por meio de tecnologia de rede e de hipertexto, que o levou a criar a World Wide Web.4 E foram as tentativas de Larry Page e Sergey Brin para aperfeiçoar a World Wide Web de Lee que levaram ao Google. O elo entre esses esforços é a citação — a prática de apontar para obras de outras pessoas para construir a sua.

Isto nos leva de volta à pesquisa original feita por Page sobre

ligações para trás. Ele raciocinou que a Web inteira se baseava frouxamente na premissa de citação e anotação — afinal, o que era uma conexão senão uma cita- Ição, e o que era o texto que descrevia essa conexão senão uma anotação? Na [colocação sob o ponto de vista de Page, se ele conseguisse criar um método ipara contar e qualificar cada conexão para trás na Web, “a Web se tornaria um lugar mais valioso”.

Nasce a Google / 86

“Em certo sentido”, prossegue Page, “a Web é isto: qualquer pessoa pode anotar qualquer coisa com facilidade apenas conectando-se a ela.JMas as ver-

Í as conexões na outra direção. O BackRub servia para reverter isso. Parecia ser divertido reunir todas as conexões na Web e revertê-las”.

Page concebeu o BackRub, como ele chamava seu projeto, como um sistema que descobriria conexões na Web, faria a sua armazenagem para análise e as republicaria de uma forma que possibilitasse a qualquer um ver quem estava se conectando a qualquer página na Web. IJma idéia ambiciosa sob qualquer critério. Mas Page não queria fazer o BackRub funcionar para um pequeno conjunto de páginas de teste. Em vez disso, ele pensou grande: por que não resolver o problema de uma só vez, para toda a World Wide Web!

Empreender uma tarefa como esta exige audácia. Embora Page estivesse armazenando apenas as conexões - e não os conteúdos da Web inteira - ele ainda tinha de craivlpor toda a Web para achar as conexões. Em 1995, era um feito um tanto raro.5

Na época em que Page concebeu o BackRub, estimava-se que a Web contivesse 10 milhões de documentos, com um número desconhecido de conexões entre eles. Page calculou que estaria por volta de 100 milhões. Na realidade, era muito maior. E quanto mais Page esperava para começar, maior ficava a Web. Em seus primeiros dias, a Web estava crescendo a uma taxa superior a 2.000% ao ano. Os recursos de computação exigidos para se percorrer essa enormidade estavam muito além dos limites usuais de um projeto de estudante. Sem ter plena consciência daquilo em que estava se metendo, Page começou a construir seu crawler.

A complexidade e a escala da idéia atraíram Sergey Brin. Brin, uma pessoa culta que havia pulado de projeto em projeto sem se fixar em um tópico de tese,6 achou fascinante a premissa por trás do BackRub. “Falei com muitos grupos de pesquisa na escola”, lembra Brin, “e este era o projeto mais estimulante, porque abrangia toda a Web, que representa o conhecimento humano, e também porque gostava de Harry e das outras duas pessoas que trabalhavam conosco”.

As outras duas pessoas eram Scott Hassan e Alan Steremberg,

assistentes graduados que haviam sido designados para o projeto. (Cada candidato a PhD recebia um ou dois assistentes - em geral, alunos de mestrado em busca de dinheiro extra.) Hassan e Steremberg acabaram deixando o projeto antes que o Google realmente decolasse. Mas eles também iniciaram empresas de Internet bem-sucedidas. Hassan fundou a eGroups com Carl Page, irmão de

Larry, e, mais tarde, vendeu-a à Yahoo por mais de US$500 milhões. Sterem- berg já havia lançado o Weather Underground, um site de previsão do tempo muito popular, antes de se graduar em Michigan, e ainda o dirige hoje.

A Audácia de NívelPage disse que nunca tivera a intenção de criar uma ferramenta de busca — na verdade, ele e Brin não tinham idéia alguma sobre as coisas úteis que o projeto poderia gerar. Mas, para criar o BackRub, eles teriam de percorrer a Web. Em março de 1996, Page apontou seu crawler para apenas uma página, sua própria home page em Stanford (quase todos os estudantes de pós-graduação em Ciência da Computação tinham uma) - e soltou-o. O crawler começou a trabalhar a partir de lá. Esse é o aspecto bonito da Web — não importa de onde você comece, acabará chegando a todos os outros lugares.

Percorrer toda a Web para descobrir o total de suas conexões é um grande empreendimento, mas essa não era a verdadeira inovação do BackRub. Page estava ciente do conceito de classificação em publicações acadêmicas e imaginou que a estrutura do gráfico da Web revelaria não apenas quem estava conectado a quem, mas também a importância de quem se conectava a quem, com base em vários atributos do site que estivesse fa2endo a conexão.7 Como já vimos, esses atributos - por exemplo, o texto-âncora em tomo da conexão - também são críticos na determinação do nível e da relevância.

Se o BackRub conhecesse a importância de um site, poderia atribuir-lhe um nível relativo. Para qualquer site, era possível ver não só quem estava conectado a ele, mas também a classificação dessas conexões. Page pensou que isso certamente seria útil.

A utilidade era um aspecto muito importante da pesquisa de Page e Brin (e tornou-se, desde então, um mantra para todo o desenvolvimento de produtos da Google). Eles ainda não haviam decidido se havia uma empresa no BackRub, mas as lições de Tesla nunca estavam longe da mente de Page. “Minha meta era trabalhar em alguma coisa que fosse real e interessante em termos acadêmicos”, lembra Page. “Mas não há razão para se fazer um trabalho acadêmico para lidar com coisas que não sejam práticas. Há muitos problemas interessantes que também são práticos. Eu queria as duas coisas e não creio que houvesse muitas

concessões a fazer. Eu imaginava que, se conseguisse construir alguma coisa que potencialmente iria beneficiar muitas pessoas... então eu estaria aberto para comercializá-la - portanto, não seria como Tesla.”

Depois que Page e Brin tivessem percorrido a Web e armazenado um gráfico de suas conexões, eles precisavam determinar uma tecnologia de classificação. Inspirado pela análise de citações, Page supôs que uma contagem das conexões para uma página seria um guia útil para determinar o nível daquela página. Mas ele também pensou que cada conexão precisava ser classificada, com base na contagem de conexões de sua página original. Mas essa abordagem cria um desafio matemático difícil e recorrente - é preciso contar não só as conexões de uma determinada página, mas também as conexões a elas ligadas. A matemática se complica muito depressa.

Felizmente, os prodigiosos dotes de Brin em matemática podiam ser aplicados ao problema. Brin, nascido na Rússia e filho de uma cientista da NASA e de um professor universitário de matemática, emigrou para os Estados Unidos com a família aos seis anos de idade. Quando freqüentava o curso médio em Maryland, Brin era reconhecido como prodígio em matemática. Ele saiu do ensino médio um ano antes para se matricular na Universidade de Maryland, onde seu pai lecionava. Uma vez graduado, ele se matriculou imediatamente em Stanford, onde seus talentos lhe permitiram evitar o trabalho. O tempo era tão bom, contou, que ele quase só freqüentava aulas extracurriculares - vela, natação, mergulho, trapézio. Ele concentrava mais as suas energias intelectuais em projetos interessantes do que nos deveres do curso.

Em conjunto, Page e Brin criaram um sistema de classificação que premiava as conexões que vinham de fontes importantes e penalizava aquelas que não vinham. Por exemplo, muitos sites se conectam com ibm.com. Essas conexões podem variar desde um parceiro de negócios na indústria de tecnologia — talvez a Intel — até um programador adolescente de um subúrbio no estado de Illinois que se conectou à IBM porque acabou de ganhar um novo computador no Natal. Como pode um algoritmo determinar o nível entre essas duas citações? Para um observador humano, o parceiro de negócios é uma conexão mais importante, em razão de conhecer o lugar da IBM no mundo. Mas como pode um algoritmo compreender este fato?

O grande avanço de Page e Brin foi criar um algoritmo - batizado de Pa- geRank, por causa de Page - que consegue levar em conta tanto o número de conexões em determinado site quanto o número de conexões em cada um dos sites interligados.

Esta abordagem era semelhante à da contagem de citações acadêmicas e acabou funcionando. No exemplo acima da IBM, vamos considerar que somente uns poucos sites se conectavam com o site do adolescente. Vamos assumir também que os sites que se conectam com o do adolescente sejam igualmente despojados de conexões. Em contraste, milhares de sites se conectam à Intel e eles também têm, em média, milhares

de sites a eles conectados. Pelo PageRank, o site do adolescente seria classificado como menos importante que um site como o da Intel. A metodologia de classificação de Page e Brin julgaria a Intel mais importante do que um adolescente suburbano - pelo menos em relação à IBM.

É claro que esta é uma visão simplificada; Page e Brin tiveram de corrigir inúmeros becos sem saída matemáticos, mas o resumo foi o seguinte: os sites mais populares subiam para o topo da lista de anotações e os menos populares caíam em direção ao fundo.

Enquanto se ocupavam com OS resultados recebidos a partir do seu trabalho, Brin e Page perceberam que estavam diante de algo que poderia ter implicações para a busca na Internet. De fato, a idéia de aplicar à busca os resultados da classificação de páginas pelo BaekRub era tão natural, recorda Page, que nunca lhes ocorreu que eles tinham dado o salto. No estágio em que estava, o BaekRub já funcionava como uma ferramenta de busca - você lhe dava uma URL e recebia uma lista de conexões para trás classificadas por importância. “Descobrimos que tínhamos uma ferramenta para pesquisar, uma classificação de páginas que era útil para muitas coisas”, lembrou Page. “Ela produzia uma boa classificação geral de páginas e a disposição das páginas de acompanhamento.”

Page e Brin perceberam rapidamente que os resultados do BaekRub eram superiores àqueles de ferramentas de busca tradicionais como AltaVista e Excite, as quais, com freqüência, apresentavam resultados irrelevantes. “Nós pensamos: Porque elas apresentam esses resultados que são obviamente sem importância?”, lembra Page. “Elas olhavam só o texto e não levavam em consideração este outro sinal. Uma vez que você o tem, fica bastante óbvio que este sinal é útil na busca.”

O sinal — hoje mais conhecido como PageRank — tornou-se a base do exaltado molho secreto do Google. Para testar se o PageRank funcionava bem em um aplicativo de busca, Brin e Page montaram uma ferramenta de busca BaekRub. Ela somente buscava as palavras em títulos de URLs e aplicava o PageRank para classificar os resultados por relevância, mas seus resultados eram de tal modo superiores àqueles das ferramentas de busca tradicionais - as quais classificavam principalmente por palavras-chave - que Page e Brin souberam que tinham algo grande.8 i E

não só a ferramenta era boa, perceberam eles, mas também cresceria na mesma escala da Web - o PageRank trabalhava analisando conexões; assim, quanto maior ficasse a Web, melhor seria a ferramenta. Esse fato inspirou os fundadores a chamar sua nova ferramenta de Google, devido a googol, o termo para o número 1 seguido por 100 zeros. Eles lançaram a primeira

versão do Google no website de Stanford em agosto de 1996.Para um pequeno grupo de Stanford, o Google foi um sucesso.

Entusiasmados, Brin e Page começaram a aperfeiçoar o serviço, adicionando busca de textos integrais e mais e mais páginas ao índice. Mas as ferramentas de busca exigem um volume extraordinário de recursos de computação. Alunos de pós-graduação geralmente carecem do dinheiro para a compra de novos computadores; Page e Brin não eram exceções. Assim, imploraram e tomaram emprestado para dar vida ao Google - um disco rígido do laboratório de redes, uma CPU ociosa das docas de carga do Departamento de Ciência da Computação. Usando o quarto de Page na escola como laboratório, eles montaram um Frankenstein computacional com peças de reserva e colocaram aquilo tudo na rede de banda larga do campus de Stanford. Depois de encher o quarto de Page com equipamento, os jovens alunos transformaram o quarto de Brin em escritório e centro de programação.

Hector Garcia-Molina, outro professor e conselheiro para o projeto, emprestou aos estudantes um Sun Ultra, um poderoso computador que tinha 10 vezes a memória de um PC típico. Mas até mesmo ele estava longe de ser suficiente. A aquisição de recursos para o trabalho tornou-se um trabalho quase em tempo integral. “Imploramos equipamentos e conectividade de outros grupos - precisávamos movimentar tantos dados", diz Page. “Tivemos de pedir que eles abrissem seus armários de fios, que nos emprestassem seus cartões Ethernet.”

Um e-mail de Larry Page a Terry Winograd ilustra os tipos de problemas enfrentados pelos fundadores. Datado de 15 de julho de 1996, um trecho diz: “Estou quase sem espaço de disco. Transferi cerca de... 24 milhões de URLs únicas e cerca de 100 milhões de conexões... Acho que iremos precisar de mais 8 gigas para armazenar tudo... Os atuais preços no varejo são de cerca de US$1.000/4 gigas... Tenho somente uns 15% das páginas, mas parece muitopromissor.”

Devido ao porte e à escala, o projeto transformou-se numa espécie de legenda no Departamento de Ciência da Computação e nos escritórios de administração de redes do campus. Em certo momento, o crawler do BackRub consumia quase a metade da largura de banda de toda a rede de Stanford, um fato extraordinário quando se considera que Stanford contava com

uma das melhores redes do planeta. E, em pelo menos uma ocasião, o projeto utilizoutoda a conexão de Stanford com a Internet. “Tivemos sorte porque havia lámuitas pessoas com visão de longo prazo”, lembra Page. “Elas não nos incomodavam muito a respeito dos recursos que estávamos usando.”

Mas os administradores de Stanford eram interpelados por muitos proprietários de websites, a maioria dos quais não compreendia por que o serviço Google estava constantemente solicitando cópias das páginas dos seus sites. Em 1996, ninguém tinha como objetivo ser indexado por uma ferramenta de busca; uma solicitação de transferência do conteúdo inteiro de um site costumava ser vista como uma transgressão. Um visitante típico poderia clicar em tomo de um website, olhando algumas páginas aqui e ali, e passar para o site seguinte. Mas o crawler do BaekRub consumia um site, indexando cada página à velocidade da luz. Em muitos casos, os sites simplesmente não tinham sido projetados para receber uma carga tão alta e travavam sob as demandas devoradoras do BaekRub. Mesmo que o site resistisse, o processo parecia uma violação de alguma regra de conduta não-escrita, ou mesmo alguma coisa mais maligna.

Winograd conta a história de um museu de arte on-line que entrou em contato com Stanford depois que o BaekRub indexou seu site. Como o crawler havia solicitado todas as páginas do site, o museu estava convencido de que sua verdadeira meta era roubar as imagens e os textos do museu e re- criá-los em outro lugar. O museu ameaçou abrir um processo, mas Winograd negociou uma trégua. Reclamações como essas acabaram preocupando Ste- ve Hansen, o responsável pela segurança de computadores da Stanford Uni- versity. Em fevereiro de 1997, ele enviou o e-mail abaixo a toda a equipe do projeto Google:

Ao longo dos últimos seis ou sete meses, tenho recebido reclamações de websites de fora do campus a respeito de acessos excessivos e/ou não-autorizados originários do... Departamento de Ciência da Computação... o Sr. Page... pouco tem feito para apaziguar os operadores desses websites... Se é preciso fazer pesquisa na Internet, esta deve ser feita com muito mais cuidado e supervisão do que tem sido evidente com 0 projeto BaekRub. Se não aplicarmos um autopoliciamento efetivo nesta área, é possível que outros decidam que precisamos de policiamento de fora.

Page se desculpou, fez uma reunião com Hansen e prometeu melhorar. Ele publicou uma página na Web explicando ao público que, embora o Google indexasse toda a Web, ele não mantinha cópias de nenhuma página

. Também detalhou como o proprietário de um site poderia pedir sua exclusão das solicitações do crawler do BackRub. Porém, motivado por outra reclamação em abril de 1998, Hansen enviou outro e-mail a Page:

Esta não é a primeira, nem a segunda vez que este projeto causa problemas para outro servidor na rede. Este tipo de coisas tem causado importantes prejuízos a essas pessoas... Isto certamente não ajuda a reputação da universidade ou do Departamento de Ciência da Computação. Também estou preocupado a respeito de ações judiciais em potencial.

Mais uma vez, Page conseguiu aplacar Hansen e o projeto continuou acelerado. (Page estava claramente impressionado com as qualificações de Hansen e, mais tarde, contratou-o para dirigir a área de segurança para o Google.)

Mas as reclamações não eram simplesmente a respeito do uso (ou abuso) de recursos de computação pelo BackRub. Os proprietários de sites estavam começando a prestar atenção ao serviço de busca do Google, em particular a como seus sites eram classificados de acordo com o nascente algoritmo PageRank. Muitos não estavam gostando do julgamento aparentemente cego da nova ferramenta de busca a respeito de seus sites. Afinal, era a primeira vez em que alguém afirmava classificar o valor intrínseco de um website. E, como acontece até hoje, esse julgamento provocou fortes reações.

“Estou em estado de estupefação a respeito do seu processo de classificação”, dizia uma queixa típica. “Já que vocês criaram essa ferramenta de busca, precisam corrigir um erro abominável que é, ao mesmo tempo, ridículo e prejudicial ao criador de um site. Por favor, digitem as palavras ‘Ulysses S. Grant’ em sua ferramenta de busca e vejam os resultados. Meu website, ‘The Ulysses S. Grant Home Page’, foi eleito ‘O Melhor Website sobre a Guerra Civil’ na edição de fevereiro de 1998 da revista Civil War Time Illustrated... Este website é classificado como o primeiro website sobre qualquer personalidade ou batalha da Guerra Civil. Bill Gates chegou a me escrever um e-mail pessoal para elogiá-

lo... Vocês... atribuem a outros sites, inferiores (e alguns patéti-cos), uma classificação mais alta... Esta é uma injustiça de tal magnitude que exige uma explicação. Tenho certeza de que, se vocês gastarem cinco minutos para ver meu website, irão lhe dar uma classificação melhor.”

Page e Brin haviam claramente pisado em calos, não apenas de aficciona- dos pela Guerra Civil, mas de todas as pessoas que desenvolviam websites. Para muitas, liberar um sistema de classificação baseado num algoritmo frio parecia um ato de suprema arrogância - quem eram aqueles garotos de Stanford para dizer ao mundo como nos classificavam? O que sabiam a respeito do trabalho e da paixão dedicados aos nossos sites?

Bem, na verdade, Page e Brin não afirmaram possuir tal conhecimento. Como ilustram essas reclamações iniciais, o serviço Google não tinha a pretensão de realmente ler um determinado site, nem de entender seu conteúdo. Ele simplesmente revelava a freqüentemente feia verdade de quão bem conectado um site poderia ser. Não importando a boa aparência de um site, ou quantos prêmios ele teria recebido, se ele não fosse conectado por outros sites - idealmente, sites também bem conectados -, então, pela estimativa do Google, ele, na realidade, não existia. Para muitos, esse fato frio e real era duro de engolir.

Um e-mail de maio de 1998 de Winograd para Brin a respeito das reclamações prenunciava o poder que logo o Google teria sobre quase todos os sites na Web:

Há muito tempo, Larry veio a mim ansioso por fazer pesquisas colocando um serviço para uso geral na Web. Mostrei-me cético, porque ele provocaria discussões ao acaso, em número proporcional ao número de pessoas afetadas por seu serviço.Agora, cruzamos essa linha e estamos numa posição em que a interrupção do serviço também irá provocar um grande número de reclamações. Mas acho que este é apenas o custo de se fazerem negócios!

Embora na época Page e Brin não soubessem, o sistema inicial de classificação que eles liberaram estava gravando os traços de uma ecologia inteiramente nova, uma ecologia moldada por milhões de decisões e milhões de webmasters, cada um deles desejando simplesmente uma classificação melhor no índice do Google.9

Emerge uma EmpresaEnquanto Brin e Page continuavam suas experiências com busca, o BackRub e sua implementação no Google ganhavam notoriedade, no campus de Stanford e também no mundo fechado das pesquisas

acadêmicas na Web. Uma pessoa que tinha ouvido a respeito do trabalho de Page e Brin foi o já mencionado Jon Kleinberg, na época pesquisador no centro da IBM em Almaden, em Sanjose. Hoje, Kleinberg leciona em Comell; sua abordagem de centros e autoridades para classificar a Web talvez seja a segunda mais famosa, atrás somente do PageRank.10

No segundo semestre de 1997, Kleinberg visitou Page em Stanford para comparar anotações sobre busca. Kleinberg havia concluído um esboço inicial de seu estudo “Authoritative Sources” e Page lhe mostrou uma versão inicial do Google operando no sistema provisório que ele e Brin haviam preparado juntos. Kleinberg encorajou Page a publicar um trabalho acadêmico sobre o PageRank.

Mas, no decorrer da conversa com Kleinberg, Page lhe contou que temia publicar qualquer coisa sobre o PageRank. Por quê? “Ele estava preocupado com a possibilidade de alguém roubar suas idéias”, disse-me Kleinberg. Era o conflito de Tesla em ação: por um lado, Page respeitava a üadição acadêmica de divulgar pesquisas por meio da publicação de trabalhos, mas ele também era influenciado pela postura mais fechada e defensiva de uma corporação protegendo sua propriedade intelectual. Com o PageRank, “Page achava que tinha a fórmula secreta”, contou Kleinberg. “Na época, isso parecia um pouco estranho.”

Finalmente, a notoriedade acadêmica venceu o impulso de propriedade. No fim da conversa, os dois concordaram em se citar mutuamente em seus trabalhos. No início de 1998, Page apresentou seu primeiro trabalho, uma visão geral do algoritmo do PageRank, ao Grupo de Interesse Especial sobre Recuperação de Informações da Associação para Dispositivos de Computação (SIGIR-ACM). Mas o trabalho foi rejeitado. Uma das pessoas que o revisou escreveu a seu respeito: “Achei a apresentação como um todo desconjun- tada... Ela precisa focalizar mais aspectos de pesquisa e menos a análise da Web.” Mas Page insistiu e o trabalho finalmente foi publicado em conjunto com um projeto de bibliotecas digitais de Stanford.

Pouco tempo depois, Page e Brin publicaram um trabalho sobre o próprio Google, intitulado “The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine” (Anatomia de uma Ferramenta Hipertextual para Buscas em Grande Escala na Web), que se

tornou a publicação ligada a buscas mais citada no mundo.Nos primeiros anos, Page e Brin não tinham certeza de que

queriam ter o trabalho de iniciar e dirigir uma empresa. O pai de Page havia morrido durante seu primeiro ano em Stanford e os amigos recordam que Page via a conclu

são do seu PhD como uma espécie de tributo à vida do pai. Também Brin, dada a sua formação acadêmica, relutava em deixar o programa. Brin se lembra de conversar com seu conselheiro, que lhe disse o seguinte: “Olhe, se este negócio do Google der certo, ótimo. Se não der, você poderá voltar para a escola e concluir sua tese.” Brin riu e acrescentou: “Eu disse ‘Sim, por que não? Vou tentar’.”

Por causa de Stanford, Page e Brian tinham acesso a uma extraordinária rede de informações sobre negócios no Vale do Silício e, em 1977, Carl, irmão de Page, já estava dando duro, formando eGroups. A visão consensual era de que eles já formavam um grupo de negócios ligados à busca, todos bem financiados e prósperos. Yahoo, Excite, AltaVista, Infoseek, Wired DigitaPs HotBot: a lista era longa e não parava de crescer. Page e Brin raciocinaram que o melhor caminho poderia ser licenciar sua nova tecnologia para outra empresa.

Os dois inventores enfrentavam um clássico dilema empresarial: se iniciassem uma empresa, esta poderia ser esmagada por concorrentes maiores e mais ricos. Por outro lado, se a empresa decolasse e se tornasse a melhor do segmento, as vantagens seriam enormes. Yahoo, Excite e outras já eram ava-liadas em centenas de milhões de dólares. Mas enfrentá-las era arriscado. Page e Brin optaram por um caminho mais conservador. Seria melhor licenciar a tecnologia a uma grande empresa, pensaram eles, e evitar os riscos enfrentados por uma nova empresa.

A primeira tentativa de licenciar a tecnologia do Google ocorreu no início da vida do projeto. Vinocl Khosla, um sócio bem relacionado da firma de capital de risco Kleiner Perkins Caulfield & Byers, havia ouvido a respeito do Google por meio de suas conexões em Stanford. Impressionado, tentou convencer uma empresa na qual tinha investido - a Excite, cujo capital havia sido aberto recentemente - a adquirir a tecnologia e os serviços de seus criadores. Isto provocou uma revoada de e-mails entre Khosla, Page, Winograd e Brin. Page fixou o preço pelo Google em US$1,6 milhão. Khosla disse que achava que poderia convencer a Excite a oferecer US$750 mil.

Revendo essas trocas iniciais de e-mails, é notável ver o

incipiente tino de Page para negócios. Ele sabia que a Excite travava uma acalorada batalha com a Yahoo, muito maior, e via a tecnologia do Google como uma chave para que a Excite conquistasse uma vantagem competitiva. Isto não daria para cobrir a diferença entre seu preço e a contra-oferta de Khosla? “Em geral, o líder do mercado é no mínimo cinco vezes maior que o segundo colocado”,escreveu Page a Khosla, um negociador veterano. “A tecnologia Google, sig

nificativamente melhor, irá ajudar a Excite a conquistar e manter participação de mercado.”

Page também argumentou que haveria um custo significativo para a Excite caso sua tecnologia fosse para outras mãos, mas os executivos da Excite não ficaram convencidos. Khosla visitou a sede da Excite para convencer George Bell, seu CEO, a mudar de idéia. (Bell, um experimentado executivo de editoras, constituía a “supervisão adulta” trazida pelos investidores da Excite.) “Bell me expulsou de sua sala”, disse-me Khosla, com um sorriso triste. “Pelo menos eu tentei.”

No decorrer dos 18 meses seguintes, os jovens inventores fizeram demonstrações do Google para quase todas as empresas de busca do Vale, da Yahoo à Infoseek. Também apresentaram sua tecnologia a vários capitalistas de risco. Todos acharam a tecnologia interessante, mas dispensaram os estudantes. “Eu lhes disse que fossem moer areia”, lembra Steve Kirsch, fundador do hoje falecido portal Infoseek. Jerry Yang e David Filo, fundadores da Yahoo, foram mais animadores, mas também recusaram.

“Elas estavam se tornando portais”, lembra Page a respeito das empresas visitadas. “Se alguém nos tivesse dado a quantia que queríamos, nós provavelmente teríamos licenciado a tecnologia... Mas eles não estavam interessados em busca.”

“Mas eles tinham horóscopos”, acrescenta ele, secamente.É suficiente dizer que, no final dos anos 90, a busca não era

uma prioridade para a maioria dos executivos de Internet. A busca era uma commodity - um atributo que era “apenas satisfatório”. E, de qualquer forma, na época, ameta não era expulsar as pessoas do seu portal, como fazia a busca, mas sim mantê-las nele.

Rejeitados mas não desanimados, Brin e Page retornaram a Stanford e continuaram a trabalhar no Google, que mantiveram em operação em google.stanford.edu. “Dissemos a nós mesmos ‘Não nos importamos’”, diz Page. “Trabalharemos nele um pouco mais. Talvez o transformemos numa empresa, ou talvez ele seja apenas uma ótima pesquisa.”Mas em meados de 1998 o serviço estava crescendo a uma taxa que fazia Page se lembrar do negócio de eGroups de seu irmão. “Ele estava recebendo cada vez mais buscas e, da experiência de Carl com eGroups, sabíamos que, se uma coisa cresce dessa maneira, ela simplesmente continua a crescer.” No final de 1998,

o Google estava atendendo a mais de 10 mil consultas por dia e estava claro para Page e Brin que o serviço iria em pouco tempo superar sua capacidade para implorar recursos para suportã-lo. Iniciar uma em

presa passou a ser a única alternativa viável. Os fundadores recorreram a outro professor, David Cheriton, em busca de conselhos. Cheriton, que chefia o Grupo de Sistemas Distribuídos de Stanford, era experiente em formação de empresas. Ele havia fundado a Granite Systems, empresa de desenvolvimento de tecnologia de redes que foi vendida em 1996 à Cisco Systems por US$220 milhões. Cheriton sugeriu que Page e Brin falassem com Andy Bech- tolsheim, um dos fundadores da Sun que era ativo em investimentos nos estágios iniciais de empresas.

De acordo com Page, Brin enviou a Bechtolsheim um e-mail tarde da noite pedindo uma reunião e a resposta foi imediata. Ele sugeriu que se reunissem às oito da manhã seguinte, um horário em que estudantes de pós-graduação não estavam acostumados a fazer apresentações. Mas eles concordaram em se encontrar na varanda da casa de Cheriton em Paio Alto, pela qual Bechtolsheim passava todos os dias a caminho do trabalho.

“David tinha um laptop em sua varanda, com uma conexão Ethernet”, lembra Page. “Fizemos uma demonstração e Andy fez muitas perguntas. Então, ele disse: ‘Bem, não quero perder tempo. Estou certo de que ajudará vocês se eu apenas fizer um cheque.’”

Page e Brin não estavam preparados para uma oferta daquelas, mas, quando Bechtolsheim foi até o carro pegar seu talão de cheques, eles ponderaram sobre quanto pedir e por qual parcela. Quando Bechtolsheim voltou, eles lhe comunicaram a avaliação sugerida. Page conta a história: “Nós falamos sobre nossa avaliação e ele disse: ‘Oh, não creio que seja suficiente, acho que deveria ser o dobro.’”

Brin e Page ficaram impressionados, mas é claro que concordaram e Bechtolsheim perguntou em nome de quem faria o cheque. Os fundadores não chegaram a um acordo quanto ao nome; assim, Bechtolsheim sugeriu Google Inc., o nome do serviço. Eles concordaram e, minutos depois, Page e Brin tinham em mãos um cheque de US$100.000. Se um dia houve uma razão para abrir uma empresa, esta foi uma.

Para comemorar, Brin e Page foram ao Burger King e fizeram

seu desje- jum. “Achamos que deveríamos comer algo com sabor realmente bom, embora, na realidade, não fosse saudável”, disse Page. “E era barato. Pareceu a combinação certa para comemorar o financiamento.”

Os Primeiros AnosPage manteve o cheque na mesa de seu dormitório por várias semanas, enquanto ele e Brin tratavam de abrir a empresa e abrir contas bancárias. Em

7 de setembro de 1998, a Google Inc. estava formalmente incorporada, com Page como CEO e Brin como presidente. Quando Brin e Page contrataram seu primeiro funcionário — o colega de escola Craig Silverstein —, eles se deram conta de que precisavam encontrar um escritório, uma ve2 que não mais poderiam trabalhar no quarto de Sergey, na universidade. Eles conseguiram uma resposta temporária em Susan Wojcicki, amiga da namorada de Sergey.

Wojcicki, recém-graduada em MBA, havia acabado de comprar uma casa com cinco dormitórios em Menlo Park, um subúrbio próximo ao campus de Stanford. Ela se lembra de estar preocupada a respeito de pagar as prestações e, quando Brin e Page se ofereceram para alugar um quarto livre, ela concordou. (O fato de Brin ter se tornado o primeiro cliente dela em sua nova empresa de venda on-line de frutas secas pode ter ajudado.) A Google Inc. — todos os três funcionários — mudou-se no dia seguinte.

“Eles foram ao Costco e encheram seu carro com comida”, lembra Wojcicki. Preocupada com sua privacidade - ela estava grávida na época Wojcicki insistiu para que seus novos inquilinos entrassem em seu escritório pela porta da garagem. Os novos empreendedores não só tinham capital inicial, mas também podiam reivindicar seu direito ao mais surrado clichê do Vale do Silício — um endereço de garagem.

A medida que a Google cresceu, o mesmo aconteceu com sua notoriedade. Seus fundadores levantaram capital adicional (quase um milhão de dólares) de vários investidores de risco com boas conexões - tipicamente, empresários ricos do Vale. O conselheiro David Cheriton foi um deles, assim como Ram Shriram, antigo executivo da Netscape que havia iniciado uma empresa e a vendido à Amazon, onde trabalhava como vice-presidente de desenvolvimento de negócios. Shriram tornou-se conselheiro em tempo parcial dos fundadores e convenceu seu CEO, o superastro da Internet Jeff Bezos, a investir também.11

Durante os meses em que ocupou cômodos vagos na casa de Wojcicki, a Google se concentrou em melhorar seu serviço e em se preparar para uma rodada maior de financiamento. Foi naquele

escritório temporário que a Google teve sua primeira cobertura importante da imprensa - da revista Time, que, mais tarde, incluiu a Google em sua relação de fim de ano das “melhores empresas de cibertecnologia de 1999”. Também foi durante aquele período - outubro de 1999, para ser exato — que Winograd, conselheiro da Google, re- cebeu O e-mail a seguir de um gerente da Netscape, que na época era o maior e mais importante destino na Web:

Olá Terry,Muitas pessoas aqui na Netscape têm brincado com o Google.Existe muito interesse em utilizar potencialmente o Google ou um derivativo como ferramenta de busca para a Netscape. Isto faz sentido? Com quem deveremos conversar?A conquista da Netscape como cliente seria claramente um

grande golpe, mas, para atendê-la, Page e Brin precisavam de mais engenheiros. A empresa cresceu rapidamente para sete funcionários - a Google Inc. estava ameaçando exceder o espaço de Wojcicki. “Eles ficavam lá dia e noite”, recordou ela, e muitas vezes seus carros bloqueavam sua garagem. Apesar disso, “eles eram inquilinos respeitosos”. Wojcicki se lembra dos garotos ajudando Silverstein a empurrar seu velho Porsche 911 até a rua, às três da manhã. O motor do carro tinha a tendência de fazer muito barulho quando era ligado e eles não queriam acordá-la.

Mas a Google inevitavelmente excedeu o espaço do seu primeiro escritório. No segundo trimestre de 1999, a empresa mudou-se para a University Ave- nue, no coração de Paio Alto. Com um aluguel de verdade e 10 funcionários, a nova empresa necessitava de um modelo para a geração de caixa e isto signifi-cava que ela precisava de um vendedor. Shriram recrutou Omid Kordestani, um talentoso executivo que conhecia do seu tempo na Netscape. Depois de passar por torturantes quatro horas de entrevistas com Page e Brin - Kordestani se lembra de ser interrogado “quase de forma acadêmica” ele entrou para a empresa no início de março, como primeiro contratado realmente de negócios. É claro que ajudou o fato de, antes de conseguir seu MBA (em Stanford, é claro), Kordestani ser graduado em engenharia elétrica. Com o auxílio de Shriram e de Kordestani, Page e Brin começaram a esboçar sua estratégia para trazer di-nheiro real - e visibilidade real - para sua jovem empresa.

O Biólogo e os Capitalistas de RiscoEm março de 1999, Salar Kamangar estava terminando seu segundo curso em Stanford, de economia. Ele já tinha se formado em outro curso, de ciências biológicas, mas havia decidido que não queria fazer doutoramento. E quem poderia culpá-lo? Todos na escola estavam falando a respeito das empresas de Internet

que se originaram no campus — Jerry Yang e David Filo tinham obtido sucesso com a Yahoo, Joe Kraus e seus amigos, com a Excite. Kamangar estava ansioso por entrar para uma delas.

Parecia que todos tinham uma idéia para uma nova empresa,

inclusive Kamangar (a sua estava ligada à propaganda on-line), mas ele era esperto o suficiente para saber que antes precisava de experiência. Assim, dirigiu-se a uma feira de novas empresas na White Plaza, o centro da atividade do campus em Stanford. Kamangar tinha usado o serviço Google por algum tempo e ouviu dizer que seus fundadores estariam na feira. Como quase todos os usuários iniciais, Kamangar achava que o Google oferecia resultados muito melhores do que o Yahoo ou o Excite.

Sergey Brin estava no estande da Google naquele dia e Kamangar conseguiu impressioná-lo. “E eles tinham somente vagas para engenheiros”, lembrou Kamangar, “mas Sergey prometeu se lembrar do meu currículo caso surgisse outra coisa”. Kamangar insistiu e conseguiu uma entrevista no escritório da Google na University Avenue. Ele se ofereceu para trabalhar de graça - queria apenas a experiência. Brin aceitou e contratou Kamangar como funcionário número 9 - mas insistiu em lhe pagar um salário como horista.

Acontece que Brin tinha um projeto para Kamangar. Ram Shriram havia marcado reuniões com muitos capitalistas de risco do Vale do Silício e a Google precisava montar uma apresentação que impressionasse aqueles financistas notoriamente exigentes. Brin entregou a Kamangar sua primeira tarefa: montar a apresentação. O biólogo tinha duas semanas para fazê-la acontecer. “Eu estava chocado e entusiasmado por estar no meio daquilo tudo”, disse Kamangar, hoje diretor de gerenciamento de produtos na Google.

Kamangar trabalhou com Page e Brin para preparar uma apresentação baseada numa demonstração ao vivo. Aquela altura de sua curta vida, a Google não tinha um modelo de negócios, mas o método predominante de ganhar dinheiro com busca em empresas comparáveis como a Yahoo eram patrocínio e anúncios banner. Dado o já impressionante número de visitas ao Google e ao seu prodigioso crescimento (Kamangar estimava que o site estava crescendo quase 50%), não seria difícil provar que, se a Google aceitasse propaganda em banners, seria instantaneamente lucrativa. Associada à tecnologia claramente superior da Google e à relação de investidores iniciais, a apresentação foi um sucesso.

Isto aconteceu no início de 1997, quando a bolha da Internet estava em pleno crescimento. Os fundos de risco estavam repletos de dinheiro e, a despeito do fato de a Google não ter a

intenção de se tornar um portal, qualquer acordo com um perfil de Internet estava em alta demanda. Page e Brin tinham muitos investidores dentre os quais optar e as finnas que escolheram reforçaram a imagem da Google como empresa unida no Vale. Page e Brin convenceram duas das mais competitivas firmas de primeira linha — Sequoia Capital e

Kleiner Perkins Caulfield & Byers (KPCB) - a fazerem um acordo. A KPCB já havia investido na AOL e na Excite, ao passo que a Sequoia já investia na Yahoo. As firmas conduziram uma rodada de US$25 milhões de uma avaliação de US$100 milhões (vários investidores menores também participaram da rodada). John Doerr, sócio da KPCB e famoso por ter financiado a Amazon, entre muitas outras; e Michael Moritz, sócio da Sequoia, ganharam lugares no Conselho de Administração.

Quando dois dos mais visíveis financistas do Vale do Silício fazem um acordo em conjunto, todos na indústria observam. A rodada de US$25 milhões marcou a chegada da Google ao Vale. “Quando foi fechado este acordo, ele lançou a Google numa classe somente dela”, disse Ron Conway, um dos investidores iniciais.

Porém, Michael Moritz lembra suas razões para investir como sendo mais calculadas. “O investimento foi feito em parte para ajudar a Yahoo”, recorda ele. “Certamente, não foi porque houvesse um modelo de negócios. Naquela época, a Yahoo achava que busca era algo que poderia ser terceirizado. Quando analisamos o Google, a idéia foi de que ele poderia acionar muitos outros sites, principalmente o da Yahoo.”

Independentemente das razões iniciais pelas quais a Sequoia ou a Kleiner investiram, Brin e Page tinham agora uma reserva de guerra de US$25 milhões. Para comemorar, eles voltaram ao Burger King e fizeram uma refeição juntos, exatamente como ocorreu quando Bechtolsheim investiu neles.

Agora, a Google estava no mapa, mas a extraordinária jornada da empresa mal havia começado. Na mesma ocasião, Terry Winograd recebeu um e-mail de um administrador de Stanford, perguntando a respeito do espaço de escritório de Larry Page. Todos os alunos de pós-graduação do Departamento de Ciência da Computação contam com espaço de escritório e, embora Page e Brin estivessem saindo oficialmente, ainda mantinham suas co-nexões com sua alma mater por meio dos seus escritórios. O administrador perguntava se Page e Brin voltariam para o semestre seguinte. Winograd repassou o e-mail a Page com a seguinte pergunta: “Vocês voltarão no próximo semestre?”

A resposta de Page: “Considero improvável minha volta tão cedo.”

“Lembro-me do dia em que eles limparam seus escritórios”, recorda Winograd, acrescentando que Page e Brin levaram mais um ano para sair de fato de Stanford. “Lembro-me daquele dia

porque eles estavam muito desapontados. Eles tinham um ar desgostoso nas faces porque precisavam ir para Stanford com caixas vazias e de lá sair com elas cheias.”

Novos Papéis. Pouca ReceitaCom o financiamento finalizado em junho de 1999, Brin e Page se viram em novos papéis: líderes de uma nova empresa que supostamente traria um retorno significativo para os seus investidores. Os capitalistas de risco são bem conhecidos por sua crueldade quando se trata de proteger seu dinheiro. Como forma de seguro, eles freqüentemente colocam uma pessoa de confian-ça na posição de CEO, deixando os fundadores de lado no processo. Doerr e Moritz insistiram para que a empresa rapidamente identificasse e contratasse um novo CEO para substituir Page, assim como Tim Koogle havia substituído Jerry Yang na Yahoo, ou George Bell havia substituído Joe Kraus na Excite. Mas encontrar uma pessoa a respeito da qual todos pudessem concordar não seria fácil. Page e Brin se irritaram com a idéia de os novos membros do conselho lhes dizerem o que fazer.

Qualquer que fosse o resultado da busca por um CEO, os novos investidores esperavam que os fundadores apresentassem um modelo de negócios lucrativo. Enquanto estavam em Stanford, Page e Brin haviam passado quase todo o tempo aperfeiçoando o serviço. Porém, cada vez mais eles eram empur-rados para debates a respeito de modelos de negócios, contratos de patrocínio, parcerias e até mesmo a possibilidade de abertura do capital — um evento predestinado para empresas que tomavam dinheiro emprestado de capitalistas de risco muito conhecidos durante o boom da Internet no final dos anos 90.12

A despeito da apresentação de Kamangar para os capitalistas de risco, Brin e Page suspeitavam profundamente da mistura de propaganda com pesquisa. De fato, em seu trabalho acadêmico de apresentação do Google, eles escreveram:

Em nosso protótipo de ferramenta de busca, um dos principais resultados para [o termo busca]"telefone celular’’ é “O Efeito do Uso do Telefone Celular sobre a Atenção do Motorista”, um estudo que explica com muitos detalhes as distrações e o risco associado de se falar ao telefone enquanto se dirige. Este resultado de busca surgiu em primeiro lugar devido à sua alta importância, conforme julgado pelo algoritmo PageRank, uma aproximação da importância das cita-ções na Web. Está claro que umaferramenta de busca que recebe dinheiro para veicular anúncios de celulares teria dificuldade para justificar a pãgina que nosso sistema retomaria aos seus anunciantes. Por essa razão epela experiência histórica com outros

veículos [Bagdikian, 83] esperamos que ferramentas financiadas por propaganda venham a ser inerentemente influenciadas a favor dos anunciantes e para longe das necessidades dos consumidores.

Com o passar do tempo, os fundadores claramente fizeram as pazes com as suas reservas a respeito de propaganda, mas, nos primeiros dias, eles eram inflexíveis: sua empresa não cairia na mesma armadilha em que caíram as empresas que a desprezaram. A Google nunca colocaria os anunciantes à frente de seus usuários.

“Estávamos motivados para ter a melhor busca possível”, recorda Brin. “Na época, isto significava que, se houvesse um anúncio banner, que era de longe a maneira mais fácil de ganhar dinheiro com a busca, o tempo de geração da página aumentaria de fonna significativa. Estávamos interessados em evitar isso. Também achávamos que o anúncio nada tinha a ver com a busca. Por que iríamos veiculá-lo? Ele iria atrapalhar.”

Esta alergia à propaganda, como diz Moritz, deixou a empresa em busca de um modelo de negócios sustentável. Uma vez que os fundadores haviam fechado a porta à alternativa de um portal - praticamente o modelo de todos os negócios de consumo na Web -, a empresa foi forçada a tentar abordagens diferentes para ganhar dinheiro.

Os fundadores chegaram a um acordo sobre um modelo de fabricante de equipamento original (OEM) - a Google seria um provedor para os sites maiores interessados em oferecer resultados superiores de busca. Kordestani recebeu a tarefa de fechar acordos com uma ampla gama de operadores de Internet, mas enfrentou muitas dificuldades. Os acordos eram poucos e intermitentes - um dos primeiros, com o software Red Hat, rendeu meros US$20.000. Kordestani conseguiu uma parceria com a Netscape, mas isso não tirou a jovem empresa do vermelho.

A cobertura de imprensa da Google com freqüência passa por cima deste fato, mas a verdade é que a empresa carecia de um plano viável até o início de2001. “Havia uma genuína preocupação (no nível do Conselho de Administração) a respeito da origem das receitas”, diz Shriram. “Realmente não conseguíamos imaginar o modelo de negócios”, acrescenta Moritz. “Houve um período em que as coisas pareciam sombrias. Estávamos queimando dinheiro e o empreendimento estava nos rejeitando. As grandes licenças eram difíceis de negociar.”

“O ano de 1999 estava passando e estávamos queimando dinheiro sem um caminho claramente iluminado até as receitas; havia uma preocupação considerável”, prossegue Moritz. “A

vantagem da Google era que ela queimava muito mais lentamente que as gigantes [como a Yahoo]. Tínhamos dinheiro suficiente, mas as pessoas sempre ficam preocupadas quando centenas de milhares de dólares mensais somem como fumaça e não há pão na porta da frente.”

A história de como a Google encontrou seu modelo de negócios - e sua subseqüente ascensão à glória - exige um desvio para dentro da história de outra empresa, a GoTo.com. Pois, enquanto Page e Brin lutavam com a noção de transformar a busca num negócio, Bill Gross, o fundador da GoTo.com, via na busca as sementes de uma revolução econômica.

Capítulo 5Um Bilhão de Dólares, um Centavo por VezA Internet Consegue um Novo Modelo de Negócios

A propaganda atende ao lado espiritual do comércio. É um grande poder que lhe foi confiado que lhe dá a alta responsabilidade de inspirar e enobrecer o mundo comercial. Tudo isso faz parte do trabalho maior de regeneração e redenção da humanidade.

Calvin Coolidge, para a indústria da propaganda

Se tivesse apenas se agarrado às suas armas, ele seria saudado como revolucionário, como o homem na capa de todas as revistas de negócios, não, na capa da revista Time, com uma poltrona permanente como convidado de Charlie Rose. Bill Gross, fundador da empresa com a oferta inicial de ações mais esperada da história de Wall Street, o gênio louco que reescreveu as regras dos negócios e redefiniu a maneira com a nossa cultura via a si mesma.

De fato, se Bill Gross não tivesse desistido de seu argumento, se tivesse apenas seguido seus instintos, a Google poderia não existir. Brin e Page poderiam ter vendido a empresa à Yahoo, à Excite ou à Microsoft, ou tê-la fundido com a Ask Jeeves, ou seguido o caminho da AltaVista - afundar lentamente nos oceanos escuros das fusões e aquisições de empresas. Imagine isso, um mundo sem o Google. Um mundo em que Brin e Page, aqueles arrogantes pequenos empresários, não passam de notas de rodapé esquecidas numa história muito maior - a história de um empreendedor em série com um passado duvidoso que finalmente provou a si mesmo acima de qualquer dúvida. Na verdade, se esta versão da história tivesse sido verdade, este livro agora estaria falando a respeito de como o GoTo mudou tudo.

Só que isso não aconteceu. Bill Gross não conseguiu dezenas de bilhões de dólares em valor de mercado, ao menos por enquanto, e a trilha de processos e notícias desfavoráveis que mancham seu passado prova que ele fra

cassou em sua tentativa de tornar imensamente ricos os seus investidores. Mas Bill Gross pode afirmar ter criado o modelo de negócios que tomou a Google possível, reinventando no processo grande parte do sistema cardio- pulmonar econômico da Internet. E isto não deixa de ter seu valor.

Fone, parecendo um maníaco e de óculos, Gross mostra-se filosófico sobre o assunto. Repleto de um bom humor conspiratório, ele é ansioso por fazer confidências. Afinal, ele é imensamente rico e, embora a maioria das pessoas nunca tenha ouvido falar seu nome, a empresa por ele fundada mais tarde tornou-se a Overture, um gigante da busca paga vendido em 2003 à Yahoo por US$1,6 bilhão. Não chega a ser uma oferta inicial de ações de US$30 bi-lhões, mas também não é uma ninharia.

Empreendedor ParaleloSegundo suas próprias palavras, Gross vem abrindo empresas desde os 13 anos de idade. Seu problema nunca foi a falta de idéias. Na verdade, ele tem idéias demais. Seu problema era de escala — como abrir empresas com a mesma velocidade com a qual ele sonhava com elas?

Gross começou de forma linear, construindo uma empresa por vez. Ele as desenvolvia, até sentir-se entediado ou atrapalhado (ou ambos), então as vendia. Ele pagou seu primeiro ano de faculdade vendendo kits para conversão de energia solar por meio de anúncios na revista Popular Mechanics. Enquanto ainda estudava no Califórnia Institute of Technology, emPasadena, Gross projetou um novo alto-falante de alta-fidelidade e lançou a GNP, Inc., para vender suas criações (GNP queria dizer Gross National Products - uma indicação do seu senso de humor, bem como do seu senso de modéstia subdesenvolvido).

Mas Gross tinha motivos para se orgulhar: a GNP, Inc., cresceu o suficiente para chegar ao 75° lugar na lista de 1985 das 500 Empresas de Crescimento mais Rápido da revista Inc. Quando se formou, ele vendeu o negócio de alto-falantes aos seus sócios na escola e abriu uma empresa de software que pressagiava grande parte do seu trabalho pelo resto da vida. O produto da empresa, a GNP Development, permitia que os usuários de computadores di-gitassem, em seus próprios idiomas, comandos que o computador traduzia para o enigmático código necessário à execução de tarefas específicas. Em outras palavras, a empresa de Gross criou um

programa que, em essência, permitia à pessoa “falar” ao computador na língua dela, e não no código dele. O programa de Gross era um pequeno passo na direção da interface Jomaáa nas Estrelas de Silverstein (como vimos no Capítulo 1) - o santo graal de quase todos aqueles que hoje trabalham em busca.

O programa de Gross funcionava com apenas um aplicativo, o Lotus 123, o precursor do Microsoft Excel, o titã das planilhas. Ele acendeu uma idéia torturante: imagine o dia em que você puder falar com seu computador em seu próprio idioma e ele entenda e execute seus comandos! A abordagem de Gross era, em essência, um acesso limpo, a espécie de coisa que a Ask Jeeves tentou (e não conseguiu) fazer uma década antes no negócio de busca. Como o Lotus 123 era um ambiente limitado, com um conjunto estruturado de comandos de entrada, Gross e seus programadores podiam deduzir a maior parte do idioma natural empregado por um usuário (afinal, ninguém iria pedir ao Lotus 123 fotos do Mars Rover).

Mas a GNP Development ilustrava um outro lado de Gross: ele é um homem disposto a curvar-se às regras do comportamento de negócios aceitável para que suas visões se tomem realidade. Quando o pessoal da Lotus percebeu que a GNP tinha algo (na época, a GNP atingiu cerca de um milhão de dólares em vendas, de acordo com um relatório de 1998 da revista Business Week), entrou com uma ação contra ela. A razão: o pacote da GNP era uma cópia do Lotus 123 e a Lotus não gostou disso. Porém, apesar dos seus defeitos, Gross é um homem difícil de enfrentar e conseguiu convencer a Lotus de que a GNP seria boa para ela. A Lotus não só desistiu da ação, mas também comprou a GNP por US$10 milhões. Bill Gross tinha feito sua primeira fortuna.

Para que seu papel como inovador não seja obscurecido, vale a pena repetir este fato: em 1985, Gross já estava trabalhando numa parte importante do problema da busca — uma interface em idioma natural. E, depois que sua empresa foi vendida à Lotus, Gross permaneceu nela, pois a Lotus lhe ofereceu a oportunidade de se concentrar em outro aspecto do problema da busca: a indexação.

Na década de 1980 não havia Web para indexar, mas havia o disco rígido do computador pessoal. E, embora os PCs contivessem na época meros 20 ou 40 megabytes, a maior parte já era uma confusão de arquivos perdidos e estruturas organizacionais miseráveis. O PC necessitava de uma ferramenta de busca e foi por isso que Gross inventou o Magellan.1

O Magellan era uma versão inicial daquilo que hoje é conhecido como gerente de arquivos, uma maneira para “buscar todos os seus arquivos instantaneamente em seu disco rígido”, explica Gross. Parece simples, mas, em meados dos anos 80, esta era uma idéia revolucionária. O Magellan achatava

o sistema de arquivo, colocando todas as pastas, a partir de diretórios DOS, numa grande visão. Ele conquistou rapidamente milhares de partidários, mas foi abandonado depois que a Lotus mudou o foco de planilhas para seus aplicativos de groupware Lotus Notes.

Com a queda do Magellan, Gross aborreceu-se com a vida numa grande empresa. Ao mesmo tempo, ele se deu conta de que seu jovem filho estava crescendo. Assim, no início dos anos 90, ele iniciou uma nova empresa, a Knowledge Adventure, que focalizava softwares que ajudavam crianças a aprender. Mais uma vez, Gross estava trabalhando numa parte do problema da busca: dessa vez, como as pessoas aprendem (quanto mais se sabe a respeito disso, mais se pode programar uma ferramenta para ajudar as pessoas a fazer perguntas).

A empresa decolou, tomando-se a terceira maior editora de softwares para crianças do mundo. Mas Gross não foi feito para dirigir uma grande empresa, pois isto não proporcionava uma saída às suas volumosas idéias e infindáveis energias — de fato, muitos colegas dizem que, se não tivesse saído, ele teria sido posto para fora pelo Conselho de Administração. Mas Gross saiu e, em 1996, a Knowledge Adventure foi vendida à Cendant por US$100 milhões.

Bill Gross tinha multiplicado 10 vezes a sua fortuna, mas estava frustrado com o ciclo de criar empresas, construí-las e então vendê-las. Na Knowledge Adventure, ele conhecera o diretor Steven Spielberg, ficara seu amigo e estava fascinado com a maneira como Spielberg dirigia os cenários de filmes. “Ele caminha o dia inteiro, usando sua capacidade intelectual para melhorar de forma criativa as coisas ao seu redor”, disse Gross à revista Inc. em 1997. “Sempre pensei que tinha de aceitar o bom com o mau. Era muita audácia pensar que o trabalho poderia ser perfeito o dia inteiro. Mas havia al-guém fazendo isso.”

Inspirado por Spielberg, Gross decidiu que o trabalho dos seus sonhos era iniciar uma empresa que lhe permitisse iniciar muitas empresas em paralelo — uma incubadora de negócios, uma fábrica de idéias. A Internet estava apenas começando a decolar e Gross tinha muito mais idéias do que tempo para executá-las - e todas elas, acreditava ele, podiam dar certo. Era apenas uma questão de tempo (ele nunca tinha o suficiente) e pessoas (nunca havia boas em número suficiente). Ele precisava de uma empresa que comprimisse o tempo e multiplicasse as pessoas, uma empresa que permitisse que os negócios fossem concebidos, passassem pela fase de protótipo e fossem lançados rapidamente. E, assim, nasceu a IdeaLab em 1996.

A Fábrica de IdéiasPasse uma tarde com Bill Gross nos escritórios da IdeaLab e você

sentirá que, caso não tivesse criado a empresa, ele poderia ter se autodestruído. A IdeaLab é sua concha protetora, seu habitat, seu ninho cuidadosamente construído —

e contém suas idéias, dá estrutura aos seus acessos de energia criativa, permite que ele respire.

A IdeaLab foi (e ainda é) uma incubadora de negócios, mas, como nasceu no início da rápida fase de prosperidade da Internet, em pouco tempo tornou-se mais do que isso. Por um breve momento, a IdeaLab foi um importante foco não só da indústria de Internet, mas também de teorias avançadas de negócios. Gross teorizava que o verdadeiro valor nas empresas está nas pessoas e que o laborioso processo de iniciar empresas - de contratar pessoal para encontrar espaço para escritórios — não permitia que o capital estivesse à altura desse valor de maneira eficiente. Na IdeaLab, pessoas dotadas recebiam espaço, recursos e apoio necessários à realização de suas idéias e, se uma idéia fracassasse, tudo bem, a equipe passaria para a próxima. Sem confusão, nem discussão.

“Em minhas empresas anteriores, eu estava sempre procurando formar a equipe certa”, explica Gross. “Eu pensava: Não seria ótimo se você não tivesse que fazer isso todas as vezes em que tem uma idéia para um negócio.'”

Gross tratou de formar equipes que pudessem incubar negócios rapidamente. A IdeaLab começou rapidamente a testar sua profusa efusâo de idéias e- ao menos em teoria - punha para fora da porta somente os negócios que poderiam ter sucesso, para que conquistassem a glória maior como empresas de capital aberto. A IdeaLab investia em cada empresa no máximo US$250mil, fazia apresentações para outros capitalistas de risco e mantinha uma participação minoritária. Como Gross gostava de dizer na época, um grande sucesso financiaria a IdeaLab para sempre.

Parecia, desde o início, que Gross teria seu grande sucesso, além de outros. Uma listagem parcial das empresas criadas pela IdeaLab parece uma lista de coisas para fazer para a economia da Internet por volta de 1998: FreePC (doar PCs com base na idéia de que os serviços de Internet no fim pagariam a conta), CitySearch (listas e informações locais), Tickets.com (vendas de ingressos pela Internet) e eToys (a Amazon dos brinquedos), entre muitas outras. Gross chegou a lançar a answers.com - uma ferramenta de busca “movida por seres humanos”. Parece familiar? Sim - era o serviço Google Answers, lançado por volta de 1998.

O mundo dos investidores adorava as idéias de Gross e, ao menos por algum tempo, também adorava suas empresas. Ben Rosen, o

ex-presidente do conselho da Compaq, foi um investidor na IdeaLab e contou o seguinte à revista Inc.: “Existem muito poucos exemplos de empreendedores que começaram mais de uma empresa de sucesso - é realmente difícil lembrar de algum que tenha sido bem-sucedido duas vezes. Bill tem chance de ter 12 su

cessos. Acho que, em cinco anos, Bill Gross será uma marca conhecida tanto quanto qualquer outra em tecnologia, embora hoje seja pouco conhecido fora de um círculo muito pequeno.”

Cinco anos depois, é claro, a Google viria a ser uma marca conhecida. Mas, em 1998 e 1999, muitas das empresas da IdeaLab tiveram seu capital aberto de forma espetacular e, no papel, Gross e seus investidores ficaram muito, muito ricos. A IdeaLab era amplamente imitada como modelo, assim como suas empresas (a IdeaLab teve, por exemplo, uma das primeiras companhias de supri-mentos on-line para bichos de estimação, bem como o primeiro site de culinária on-line). Em muito pouco tempo, a IdeaLab tomou mais de US$ 1 bilhão em capital de uma lista impressionante de fundos e investidores muito conhecidos, construiu dezenas de negócios e apresentou planos para a sua própria oferta inicial de ações, avaliando a si mesma em surpreendentes US$10 bilhões. Mas, como muitos líderes do início da era da Internet, Bill Gross gastava um pouco demais e a festa teve um fim abrupto e infeliz.

“Durante algum tempo, parecia que poderíamos executar uma idéia por mês”, disse-me Gross, com um certo ar de castigado. “Enquanto continuou o movimento para cima, deu certo.” Mas o movimento acabou, os mercados de capitais deixaram de financiar conceitos e, em meados de 2001, os investidores da IdeaLab foram deixados com uma carteira destruída. Eles entraram com ações judiciais, exigindo que Gross liquidasse a IdeaLab e todas as res-pectivas propriedades, para que eles ao menos recuperassem uma parte do dinheiro investido. Isto porque eles viam no naufrágio da IdeaLab uma gema brilhante que poderia ajudá-los a recuperar ao menos parte dos prejuízos, uma empresa que estava crescendo como capim, apesar da carnificina da falência das ponto.com: a Overture.

GoTo.com: Um Novo Modelo para a Web A Overture foi um chute a gol do meio de campo; bom, mas a bola não entrou. Fundada no final de 1997 como GoTo.com, a Overture permanece como o maior sucesso financeiro de Bill Gross - uma empresa que ele construiu e vendeu não por US$10 milhões, nem mesmo por US$100 milhões, mas por bem mais de US$1 bilhão. Diante da escala e do escopo dessa realização, seria de se esperar que Gross ficasse empolgado ao discutir seu prodígio. Em vez disso,

um tom de arrependimento e dor marcam suas lembranças, evi-denciado por pequenas hesitações em seu comportamento, exuberante em outras situações. Sim, a Overture foi um sucesso, mas poderia ter sido uma Google, ou pelo menos poderia ter tentado ser.

No centro da idéia de Gross, estava a premissa de que a busca estava falida, mas os portais pareciam não se importar. Mais tarde, a Google provou que a busca era importante, mas, quando a GoTo foi lançada, a Google ainda era um obscuro projeto de pós-graduação e a sabedoria convencional dizia que a busca jã tivera seu dia. Quando a GoTo iniciou as atividades, o mercado estava em plena loucura de portais. Busca era “apenas algo satisfatório”, disse-me Monier em 2003, lembrando os dias de declínio de sua invenção AltaVista com um tom de desdenho na voz.

A busca tornou-se um problema de formas: os executivos sabiam que, quando alguém buscava na Web, era provável que deixasse o portal se encontrasse algo que satisfizesse ao seu objetivo. Assim, não era do interesse do portal melhorar os resultados da busca. Os sites que haviam construído sua audiência e seu tráfego sobre buscas - AltaVista, Yahoo, Excite, Netscape - mudaram de estratégia e começaram a atuar como veículos de mídia, zelosos de sua audiência. (Na verdade, Tim Koogle, CEO da Yahoo na época, numa reunião de analistas, chegou a jactar-se de que seu tráfego relacionado a buscas estava declinando.)

Para consolidar ainda mais seu domínio de tráfego, os portais apostaram o valor superaquecido de suas ações numa farra de aquisições, comprando qualquer coisa que prometesse ampliar sua capacidade de ser estendido - serviços de e-mail, serviços de vídeo, serviços de criação de home pages. No final dos anos 90, todo o mundo da Internet estava em jogo. Por exemplo, entre 1998 e 2000, a Yahoo comprou Geocities, Broadcast.com, Fourll, Via Web e várias outras, por um total de quase US$10 bilhões.

À medida que os portais consolidavam seu domínio sobre o tráfego na Internet, crescia a demanda daquele tráfego por empresas independentes de comércio eletrônico. A aquisição de tráfego tornou-se dispendiosa — os principais portais cobravam milhões de dólares por um local em seus sites e as empresas de Internet, repletas de dinheiro de capitalistas de risco e do público, lutaram pelo direito de estar nos sites. A litania de acordos de tráfe-go em 1998 e 1999 parece uma marcha fúnebre das ponto.com: a CDNow gastou US$18,5 milhões para um acordo com a Lycos; a Preview Travei pagou US$15 milhões por um local na Excite; a AutoConnect, US$17 milhões com a AOL.

A premissa para esta quantidade excessiva de acordos de tráfego era escassa: os sites de comércio eletrônico estavam

comprando acesso aos clientes sem saber bem se aqueles clientes tinham qualquer interesse naquilo que os sites estavam oferecendo. Embora possa parecer atrativo ser o único

a oferecer cartões de crédito na AOL, ou ser o maior fornecedor de CDs para a Lycos, era difícil achar provas de que isso levaria a um aumento de vendas. De fato, os sinais de alerta estavam em toda parte - a firma de pesquisa Júpiter Communications, normalmente exuberante, publicou em 1999 um relatório detalhando o fracasso daqueles acordos. Mas o momento era de conquistar território e, nesse tipo de ambiente, ninguém queria ficar de fora. O etos da era: entre primeiro no andar térreo, gaste mais do que os concorrentes e procure manter-se vivo.

Por um breve momento (e foi breve no esquema de coisas - menos de três anos), a obrigação de prestar contas pouco importava. Todo o espaço da Internet transformou-se em um grande mercado. O que a CDNow fazia com o tráfego obtido era menos importante do que o fato de ela ter o tráfego. Para muitos na indústria, o tráfego era o lubrificante universal que justificava as avaliações na Internet. No final dos anos 90, várias empresas receberam fundos de risco e/ou abriram seu capital simplesmente adquirindo direitos de permanência em portais como Netscape ou Yahoo.2

Em conseqüência disso, a inovação em busca caiu e prevaleceu a tragédia dos comuns: os remetentes de spam rapidamente assumiram o controle dos índices. O spam em ferramentas de busca - listagens irrelevantes incluídas no índice por pessoas interessadas em adquirir tráfego de graça — continua sendo um grande problema até hoje. Mas, embora as maiores ferramentas atuais estejam cada vez mais sofisticadas em suas abordagens ao combate ao spam, em 1998 essas tecnologias mal eram compreendidas.

Antes do Google, a maior parte das ferramentas de busca empregava algoritmos simples, baseados em palavras-chave, para determinar a classificação. Embora a ciência da computação seja, na verdade, um pouco mais complicada, em essência eles indexavam as palavras em determinada página e, então, compatibilizavam essas palavras com frases de busca. Isto funcionava bem para conjuntos de dados pequenos e controlados e, como provou o Alta-Vista (veja Capítulo 3), funcionava bastante bem para o início da Internet. Mas, depois que os emissores de spam (em particular, a indústria de entretenimento para adultos) perceberam que poderiam capturar tráfego com palavras-chave de alto tráfego como “carros” ocultando-as por todos os seus sites (com freqüência, por exemplo,

em pequenas cartas com fundo branco), em pouco tempo O modelo entrou em colapso. Foi por esta razão que, no final de1998, a maioria dos resultados de uma busca por “carros” no Lycos era de sites pornográficos.

Gross Vê uma Abertura Bill Gross via o spam colar listagens nas principais ferramentas e supôs que a única maneira de combatê-lo seria acrescentar algum tipo de valor intrínseco ao processo de busca. “A busca torna os mercados mais eficientes”, diz ele. “Mas, em 1998, o spam na busca era tão excessivo que ela não estava mais funcionando.”

Sem um preço econômico associado às listagens, raciocinou ele, o spam invadiria o sistema. Inclua o atrito da avaliação do preço na equação e os mercados começarão a se comportar de forma racional.3

À medida que o spam lançava seus rebentos por meio de quase todas as principais ferramentas de busca, os executivos dos portais simplesmente o ignoravam, assim como a grande imprensa, com exceção das censuras à pornografia. De fato, o mercado havia deixado de calcular o valor do mecanismo que, estava provado, movimentava o tráfego. Quando a pegajosidade tornou-se muito importante e as medidas de tráfego passaram a ser a nova moeda do auge da Internet, abriu-se uma oportunidade. Gross sabia que os sites de comércio eletrônico que compravam espaço para propaganda nos portais não estavam conseguindo justificar seus investimentos. E ele achava que sabia por quê.

Gross sentia que havia uma grande diferença entre tráfego bom - aquele que se convertia em clientes pagantes ou em usuários leais de um serviço - e o tráfego indiferenciado■. pessoas que vinham a um site por causa de um spam, acordos desfavoráveis de locação de espaço nos portais ou resultados fracos das ferramentas de busca. Na época em que estava desenvolvendo o GoTo, Gross tinha mais de uma dúzia de outras empresas da IdeaLab, ligadas à Internet, em vários estágios de execução e todas elas necessitavam de bom tráfego — clientes que estivessem de fato interessados nos produtos ou serviços por elas oferecidos. Como, perguntou-se ele, alguém pode diferenciar entre bom tráfego e lixo?

Gross tornou-se obcecado em juntar tráfego qualificado para seus negócios e desenvolveu o GoTo.com pensando em resolver aquele dilema: nenhuma de suas empresas podia bancar acordos de milhões de dólares com portais como AOL ou Yahoo e, de qualquer maneira, Gross sentia corretamente que aqueles acordos provavelmente iriam gerar mais tráfego ruim do que bom. Como poderia uma empresa on-line como CarsDirect ou City- Search comprar o tráfego de que necessitasse, quando necessitasse e a um custo acessível?

Resolver este problema tornou-se a missão do GoTo. Gross estudou os números de aquisição de tráfego das empresas da IdeaLab e computou os

custos das campanhas de cada empresa até o nível de visitante. Ele se deu conta de que, com manutenção adequada, a IdeaLab poderia comprar tráfego decente para seus sites de várias redes, usando banners tradicionais, por algo entre sete e dez centavos de dólar por clique ou visita. Quando ficou realmente bom no gerenciamento de campanhas, ele conseguiu baixar o preço por clique para menos de cinco centavos. Em outras palavras, Gross descobriu que o tráfego poderia ser comprado por uma ninharia, desde que você se esforçasse.

“Usamos aquele grande software para monitorar todos os nossos esforços de aquisição de tráfego”, recorda Gross, referindo-se ao Flycast, um serviço de rede de propaganda e rastreamento do custo por clique que, como muitas outras empresas de Internet hoje defuntas, estava cerca de cinco anos à frente de seu tempo. À medida que Gross observava a dança das medições diante de seus olhos, começou a identificar aquele que poderia ser chamado o preço verdadeiro que cada uma de suas empresas estaria disposta a pagar para obter a espécie certa de visitante - e ele descobriu que seu preço verdadeiro era muito mais alto do que o custo de obtenção de tráfego por meio das abordagens convencionais de propaganda por banners.

Em poucas palavras, Gross entendeu que não é a quantidade de tráfego que conta mas sim a qualidade. Qualquer empresa estaria disposta a pagar muito mais do que sete ou dez centavos pelo tráfego certol

Essa percepção tornou-se o momento eureca de Gross — um momento que, mais do que qualquer outro, gerou a atual economia de propaganda na Internet. Para cada empresa on-line (até mesmo para portais), o tráfego indi- ferenciado vale muito pouco, mas o tráfego específico, o tráfego com intenção de agir em relação aos bens ou serviços de uma empresa, vale muito. Gross se deu conta de que as empresas pagam muito para adquirir a espécie certa de tráfego. Tudo o que ele tinha de fazer era construir uma ferramenta que criasse tráfego intencional. E é aí que tudo se encaixa: a Internet já tinha um modelo para uma ferramenta que criasse tráfego intencional. Ela era chamada ferramenta de busca. Só que ninguém parecia se importar mais com ela!

Entusiasmado com suas deduções, Gross tratou de construir uma

ferramenta de busca melhor, que derrotasse o spam e também produzisse resultados extremamente relevantes. Em conjunto com sua equipe da IdeaLab, Gross analisou as abordagens editadas por seres humanos, como a Yahoo havia feito no início da história da Web, mas constatou que elas não poderiam se adaptar às proporções da Internet. Ele tentou achar algoritmos melhores (aabordagem que Page e Brin estavam adotando 600 quilômetros ao norte em Stanford), mas Gross estava convencido de que qualquer abordagem basea

da em algoritmos acabaria sendo enganada por spammers (até hoje, essa afirmação permanece sem resposta). Independente da abordagem tentada por Gross, ele sentia que o resultado final não seria melhor que as ferramentas irrelevantes e afogadas por spam da época.

Assim, Gross voltou à sua idéia original: para matar o spam, é preciso acrescentar o dinheiro à equação. Mas como? Certamente não se pode cobrar ao usuário da Internet pela busca. Mas e se for possível cobrar do anunciante?

A idéia central de Gross, que hoje movimenta toda a economia da busca, é que o termo de busca, digitado numa caixa de busca por um usuário da Internet, é inerentemente valioso — pode receber um preço. “Todos os nossos fracassos me fizeram compreender que o verdadeiro valor da busca está no termo de busca”, diz Gross. “Descobri que, quando alguém digita ‘Princesa Diana’ numa ferramenta de busca, deseja na verdade entrar numa loja da Princesa Diana - onde todas as informações e bens possíveis a respeito dela estão expostos.” O GoTo deveria torna-se um mecanismo para que essas lojas fossem construídas, uma palavra-chave por vez.

Pelo menos essa era a teoria. Mas, para fazer com que todos aqueles comerciantes participassem do grande experimento GoTo, Gross teria de convencê-los a fazer um teste com a nova ferramenta. E aqui é necessário um breve desvio na economia da arbitragem de doces.

Q Negociante de Doces: Tudo é Compra e YendaQuando tinha 12 anos de idade, Gross vivia em um apartamento em Encino, Califórnia, perto de Los Angeles. Havia centenas de garotos naquele complexo, lembra Gross. “Nós patinávamos juntos, jogávamos beisebol juntos, nadávamos juntos, fazíamos de tudo juntos”, diz ele. E, quando poupavam o suficiente, todos eles faziam uma peregrinação a uma drogaria local, onde compravam doces. “Nós costumávamos pular o muro que cercava o complexo e comprar um doce por dez centavos no West Valley Medicai Center”, lembra ele. “íamos lá o tempo todo.”

Agora, a coisa fica interessante. Nas palavras de Gross: “Um dia eu estava na Savon do Ventura Boulevard e vi que havia uma promoção para doces, três por vinte e cinco centavos. Então,

comprei cinco dólares de doces — a 8,3 centavos cada - e os levei para meu apartamento, onde os vendi por nove centavos. Os meninos economizaram um centavo e não tiveram de pular o muro. Todos começaram a comprar de mim. Eu ia de bicicleta até a loja para comprar os doces e os trazia a granel dentro de um isopor.”

Em essência, Gross fez um investimento inicial de capital de cinco dólares numa oportunidade de intermediação no mercado local de doces e isso foi compensador. Ele ganhava dois terços de centavo em cada unidade - uma margem de cerca de 8% mas começou realmente a lucrar à medida que cresceu seu volume. “Depois que comecei a comprar caixas inteiras de doces, a Savon os vendia para mim a sete centavos. E, finalmente, quando meu volume ficou realmente grande, e eu vendia no ponto de ônibus e na escola, eu os comprava a 6,4 centavos na Smart & Final, em Van Nuys.”

O volume havia levado a margem de Gross de 8% para mais de 40%. Com OS lucros, Gross financiou seu próximo projeto: os kits de energia solar que vendia anunciando na revista Popular Mechanics. “Montei um negócio de doces que me permitiu comprar os livros de matemática e as peças dos kits”, explica Gross. Por sua vez, aqueles kits pagaram a ida de Gross à Caltech.

Gross aprendeu várias coisas em seus dias de operador no mercado de derivativos de doces: em primeiro lugar, vale a pena estar do lado do suprimento numa transação de alta demanda com claros desequilíbrios de mercado. Em segundo, Gross aprendeu que é possível ganhar muito dinheiro com pequena margem unitária, desde que o volume seja suficientemente alto. E, terceiro, ele desenvolveu o gosto por ser empreendedor, que claramente nunca perdeu.

O que Gross identificou no volátil mercado de busca de 1997-98 foi outra oportunidade de arbitragem. De acordo com o Webster’s, “arbitragem é a compra e venda quase simultânea de valores mobiliários... em mercados diferentes, para ter lucro com discrepâncias de preços”. Gross observou que o mercado para qualquer espécie de tráfego — seja ele indiferenciado ou intencional — avaliava os cliques a cinco a dez centavos cada, mas parecia óbvio que o valor intrínseco do tráfego intencional deveria ser muito maior. Se Gross conseguisse dominar e vender a capacidade de uma ferramenta de busca para transformar tráfego indiferenciado em tráfego intencional, ganharia muito com a diferença de preços.Mas Gross tinha um problema. Para lançar um site de busca como o GoTo.com, ele precisava tanto de audiência quanto de anunciantes - e quanto mais anunciantes, melhor. (O GoTo preencheu suas ofertas de busca com uma busca orgânica padrão da Inktomi.) Gross sabia que poderia comprar sua audiência e pensou que poderia arbitrar o tráfego intencional da mesma — refletido nas palavras-chave digitadas em suas ferramentas de busca — contra o desejo de negócios

do anunciante. Mas ele necessitava de uma massa crítica de anunciantes que comprassem palavras-chave para sustentar seu site e, dada a natureza não-testada e relativamente complexa daquilo que ele estava

criando, seria bastante difícil convencer os anunciantes a embarcarem na idéia. Afinal, embora Bill Gross conhecesse o valor intrínseco de uma palavra-chave, poucas pessoas na Internet o conheciam. Até prova em contrário, Gross estava vendendo pouco mais do que teoria.

Gross resolveu seu dilema adotando a tradicional abordagem de dum- ping — ou talvez tráfico de drogas seja uma comparação melhor: o primeiro é grátis (ou quase). Gross embutiu não uma, mas duas idéias inteiramente audaciosas nas proposições iniciais do GoTo para anunciantes: a primeira foi o conceito de um modelo baseado em desempenho — no qual os anunciantes pagavam por um visitante somente quando este clicasse num anúncio para entrar nos sites dos anunciantes. Em vez de exigir dinheiro adiantado dos anunciantes, como faziam AOL ou Yahoo, o modelo GoTo.com garantia que eles só teriam de pagar quando seus anúncios fossem clicados. É claro que este é hoje o modelo-padrão para o multibilionário mercado de busca paga.

A segunda, e ainda mais audaciosa, foi a maneira como Gross definiu o preço de sua nova ferramenta: um centavo de dólar por clique, um desconto extraordinário para o mercado. Ele sabia que o seu preço era de sete a dez ve- zes inferior àquele pago por todos os comerciantes na Internet na época e, num ambiente em que o tráfego estava confuso, os anunciantes não tinham alternativa a não ser recorrer a Gross para mudar a situação.

Em resumo, Bill Gross comprou tráfego de um lugar por cinco a dez centavos e revendeu-o em seu site a um centavo. Não era exatamente um grande modelo de negócios. Mas ele acreditava que o mercado assumiria o comando e, em pouco tempo, os anunciantes iriam competir pelo primeiro lugar para palavras-chave valiosas como “computador”, “câmera” e títulos de livros. Gross estava apostando que as forças do mercado e o maior valor do tráfego intencional levariam os preços por clique para acima de seu custo de aquisição de tráfego .

A aposta de Gross se resumia a transformar o GoTo em hábito para seus anunciantes e sua audiência. Na sede da IdeaLab, ele desenvolveu modelos elaborados mostrando como o GoTo iria conquistar lentamente audiência e participação de anunciantes e como seu plano de arbitragem do tráfego acabaria se tornando lucrativo à medida que os anunciantes começassem a oferecer, por várias palavras-chave, até US$2, em vez de um centavo.

“Finalmente, com volume, consegui derrubar os custos de aquisição de tráfego para seis e até quatro centavos”, recorda Gross. “Então, as pessoas sairiam pagando um centavo, ou talvez dois, se alguém clicasse em mais de uma conexão”, prosseguiu ele. “Mas as pessoas também estavam marcando o endereço do site e usando-o novamente, o que reduzia meu custo médio de

aquisição de um buscador/busca. Com volume e lealdade, meu custo por busca caía todos os meses e meus ganhos por busca estavam aumentando.”

Em cerca de seis meses, afirma Gross, os dois preços se cruzaram — o preço médio pago por anunciante superou o preço médio pago pelo GoTo pela aquisição de um buscador. “Nosso modelo previa isso em dois anos”, diz Gross, “portanto estávamos adiantados. Eu estava certo de que chegaríamos lá, porque sabia que os preços oferecidos iriam subir até seu verdadeiro valor e sabia que este estava entre US$0,25 e US$2,50 por clique e até mais, em alguns casos. Nunca pensei que alguns chegariam a US$100 (como aconteceu para termos como “mesothelioma” — um tipo raro de câncer que, numa horrível deformação do destino capitalista, tem alta probabilidade de recuperação de danos numa ação legal -, mas estava certo de que iriam superar US$1 ou US$2, o que aconteceu”.

Em 1998, a idéia de basear um negócio na idéia de pagamento por clique era vista como um jogo bárbaro e dispensável. Afinal, se você é a Yahoo ou a AOL, por que iria querer ser responsabilizado pelo desempenho daquilo que vendeu aos seus parceiros? Se os comerciantes não conseguissem transformar o tráfego em lucros, isso seria problema deles.

“Quanto mais eu pensava naquilo, mais acreditava que o verdadeiro valor da Internet estava na prestação de contas”, disse Gross mais tarde. “Garantias de desempenho deveriam ser o modelo para pagar pela mídia.”

Gross sabia que oferecendo cliques virtualmente sem risco em um mercado superaquecido e ávido, estaria garantida a decolagem do GoTo. E, embora seja fácil alegar que o GoTo deu certo devido à fome de tráfego da bolha da Internet, a empresa conseguiu sobreviver ao colapso por uma simples razão: ela funcionava. Para os consumidores, o GoTo oferecia resultados relevantes, mas a maioria dos usuários ia ao GoTo em busca de resultados comerciais. Para os anunciantes, o modelo do GoTo era um sonho; ao preço de centavos por clique, eles podiam trazer tráfego para seus sites e, estranhamente, o tráfego que vinha parecia ser da melhor espécie: clientes reais que permaneciam no site e compravam produtos ou se tornavam visitantes regulares. Bolas, pensaram os comerciantes, se cada clique trouxer clientes pagantes, pagarei o que puder para trazê-los.

Um Lançamento Infeliy.

Gross apresentou o GoTo.com na famosa conferência TED (Tecnologia, Entretenimento, Desenho) em Monterey, Califórnia, para uma elite de 700 líderes em alta tecnologia.4 Gross adotou um estilo visionário para a sua apre

sentação (“Ele sempre fez grandes apresentações”, comentou Mitch Kapor, fundador da Lotus), mas, quando ele começou, a multidão de seguidores, usualmente entusiásticos, ficou confusa: Gross estava lançando uma nova ferramenta de busca (disso eles entendiam), mas os resultados eram regidos não por uma varredura imparcial da Web (como no caso do AltaVista), mas sim por quem pagasse mais para estar associado à palavra-chave ou à frase do buscador.

Pela abordagem de Gross, o mercado escolheria os resultados mais relevantes da ferramenta de busca. Quem pagasse mais por uma determinada palavra-chave - “livros”, por exemplo - seria listado no topo quando aquela palavra ou frase-chave fosse digitada (a Amazon poderia pagar o máximo por aquela palavra em particular). Como ninguém pagaria muito para ser associado a uma palavra-chave irrelevante (por exemplo, a Amazon provavelmente nunca compraria a palavra-chave “processo judicial por asbestos”), a ferramenta sempre traria grandes resultados.

Mas os especialistas presentes na conferência TED não aprovaram. As conversas no saguão depois da apresentação de Gross pintavam o GoTo como intelectualmente interessante, mas um pouco louco. Não só uma ferramenta de busca paga por colocação era vista como tecnicamente problemática, mas também violava claramente todos os limites éticos da mídia. O GoTo estava misturando a manteiga de amendoim da propaganda com o chocolate editorial e a imprensa em grande parte ecoou a opinião dos especialistas, rotulando o debate como sendo de pureza editorial: uma ferramenta de busca na qual os resultados eram comprados e pagos - imagine se nossos periódicos tivessem práticas como esta!5

Em 1998, Gross defendeu vigorosamente sua criação, observando que, no modelo GoTo, o mercado era transparente: os consumidores eram ativamente informados a respeito de quais anunciantes estavam pagando por aquela palavra-chave e até mesmo quanto (nas versões iniciais de seu site, o GoTo listava quanto os anunciantes estavam dispostos a pagar por cada clique). Enquanto continuava a tempestade na imprensa, Gross se ateve às suas armas, argumentando que o GoTo era semelhante às páginas amarelas para a Internet: aqueles que pagassem por anúncios

maiores receberiam mais chamadas. E, assim como acontecia com as páginas amarelas, os visitantes que vinham ao GoTo tinham intenção de comprar. O GoTo.com era uma ferramenta de busca comercial, uma ferramenta de intenção de compra.

A metáfora das páginas amarelas pegou e tomou-se boa e má para o GoTo. Por um lado, deixou anunciantes e clientes à vontade com a nova ferramenta de busca - afinal, o que poderia ser mais inócuo do que as páginas

amarelas? Mas, por outro lado, a metáfora ignorava as verdades de mercado mais sutis e complexas que, para Gross, estavam no centro da proposição do GoTo. Pois o GoTo não era apenas páginas amarelas, mas sim páginas amarelas cruzadas com o mercado de ações Nasdaq. Os preços não eram fixos; eram determinados por um sempre presente processo de avaliação de merca-do, transparente e explicável. Gross foi um dos primeiros a ver um mundo onde milhões e milhões de consultas de busca criavam o mercado de propaganda perfeito e, como um missionário, ele pregava o evangelho do GoTo para quem tivesse paciência de ouvi-lo.

O sermão era mais ou menos assim: o futuro modelo de negócios da busca era movido por prestações de contas, não por encontros pessoais - por pagamento por clique (PPC), não por tiragem. Mas a hora era errada. "Estávamos em 1998”, lembra ele. “A busca era terrível, os resultados eram terríveis. Era a mania de portais. A busca estava quebrada. A GoTo podia consertá-la.”

Quando o serviço GoTo foi lançado (quatro meses depois da TED, em junho de 1998), ele ostentava apenas 15 anunciantes. Mas, dentro de seis meses, ele tinha centenas e, em 1999, seus anunciantes contavam-se aos milhares. Gross havia criado uma plataforma que permitia que seus anunciantes construíssem o próprio negócio. Isto, de fato, era uma revolução: uma antiga máxima do negócio da propaganda, atribuída a John Wanamaker, proprietário de uma loja de departamentos, declara que você sabe que está desperdiçando metade do seu orçamento de propaganda, mas simplesmente não sabe qual. Com o GoTo, não havia desperdício.

O GoTo pode não ter sido o queridinho da imprensa, mas prosperou mesmo assim. Menos de seis meses depois do lançamento, ele tinha criado raízes. Gross e sua equipe - ele havia contratado Jeffrey Brewer, um colega, como CEO - sabiam que estavam com um bom negócio em mãos. A rede de anunciantes da empresa chegou a quase oito mil em meados de 1999, e as receitas estavam a caminho de superar os US$10 milhões anuais em 2000. Embora a empresa ainda não fosse lucrativa, a aposta de Gross na arbitragem estava começando a alcançar sucesso. O GoTo estava atendendo a mais de 100 milhões de buscas por mês, com cerca de 10% delas resultando

em cliques ou aquilo que a GoTo chamava de “introduções pagas”.Aproveitando a força desses números, a GoTo registrou-se para

abrir o capital em abril de 1999- Como mostram os registros, os executivos da empresa haviam começado a alimentar sua ferramenta de arbitragem por meio de acordos de aquisição de tráfego com os principais sites - em essência, transformando lixo indiferenciado em ouro pago por clique. Por exemplo, no de

correr de seu primeiro ano de operação, a GoTo comprou 180 milhões de cliques da Microsoft por um total de US$6 milhões - ou cerca de 5,5 centavos por clique. Ela também negociou uma série de acordos com a Netscape para prover trafego a uma média de quatro centavos por clique. Ao mesmo tempo, os executivos da GoTo perceberam que seria possível ampliar sua rede distribuindo o modelo PPC para outros sites na Web. Em resumo, a GoTo iria prover serviços de busca nos websites de outras empresas em troca de uma taxa ou de participação nas receitas.

A Ascensão da DistribuiçãoEm conseqüência disso, a GoTo desenvolveu duas linhas de negócios: seu site principal, GoTo.com, e um negócio de distribuição, que tinha margens menores (Gross precisava dividir as receitas com seus parceiros), mas em escala muito maior. A decisão de Gross de distribuir suas listagens foi crítica - oferecendo seu serviço a outras ferramentas de busca, ele conseguiu novos e importantes canais de distribuição, que, por sua vez, ampliaram o alcance de sua rede de propaganda. Isto, por sua vez, elevou o número de anunciantes que assinaram para usar seu serviço. A GoTo prosperou e executivos da Google tomaram conhecimento do fato. No decorrer dos dois anos seguintes, eles começaram a desenvolver uma resposta.

Mas, em meados de 1999, quando a Google ainda não tinha um modelo de negócios, Gross já havia posicionado a GoTo como a empresa a ser batida em busca paga. Sua empresa realizou uma oferta de ações bem-sucedida e continuou a puxar tráfego indiferenciado dos principais sites. Porém, em pouco tempo, os portais começaram a perceber.

Quando eles se deram conta de que o GoTo havia essencialmente transformado o tráfego deles num negócio de sucesso, decidiram que queriam um pedaço do bolo. Foi quando Gross fechou aquele que pode ser o mais importante acordo da curta história de sua empresa, com a AOL.

Assinado na fase final da bolha da Internet, em setembro de 2000, o acordo com a AOL foi a maior e mais significativa vitória da GoTo em distribuição. Seus termos eram razoavelmente simples: a GoTo pagaria à AOL US$50 milhões para distribuir as suas listagens

no site da AOL. A GoTo lucraria com o tráfego enviado pela AOL por meio de suas listagens. E lucrou. “O acordo com a AOL era grande para nós”, diz Ted Meisel, um veterano de consultoria da McKinsey que assumiu como CEO da GoTo em maio de 1999- “Como empresa, começamos a ter lucro pouco depois do início do acordo.”

Uma Decisão para se LamentarO acordo com a AOL provocou uma rodada de exame de consciência na GoTo. A empresa começou a vida como site de destino — a visão original de Gross era de um site de busca em grande escala, um AltaVista sem spam nem a irritante “portalite”. Mas o negócio de distribuição da GoTo estava se mostrando mais bem-sucedido e parecia oferecer um crescimento ilimitado. No segundo semestre de 2000, a rede de distribuição da GoTo fornecia 90% a mais de tráfego do que o site de destino. Por outro lado, o GoTo.com crescia mais lentamente e enfrentava forte concorrência das mesmas empresas com as quais a GoTo tinha agora parcerias no lado da distribuição.

Mas Gross afirmava que a GoTo podia fazer ambos. “Tínhamos debates acalorados”, lembra Gross. “O caminho não estava claro. Eu pensava que poderíamos nos sair bem mantendo o foco no site.”

Mas a equipe executiva da GoTo se preocupava com a possibilidade de os parceiros de distribuição da empresa - a AOL em particular - se recusarem a competir com o site de destino da GoTo. E o conceito de busca como um portal em si ainda não tinha sido provado - o Google ainda não tinha iniciado a sua invasão. Com o aprofundamento do colapso das ponto.com, os executivos da GoTo convenceram Gross de que o melhor curso de ação seria eliminar gradualmente o site de destino em favor do negócio de distribuição.

Em setembro de 2001, o GoTo.com mudou formalmente seu nome para Overture. A mudança de nome refletia aquilo que a empresa via como a sua principal missão; fazer apresentações pagas (overtures = aberturas) entre os visitantes dos websites do cliente e a vasta rede de anunciantes da empresa.

Mas o tempo todo Gross achava que eles estavam cometendo um erro. “Estávamos preocupados com o conflito de canais e exageramos na reação”, diz ele, tristemente. “Pensamos que, se não fechássemos o site GoTo.com, nossos parceiros não renovariam seus contratos. Mas a verdade era que, enquanto estivéssemos fazendo com que ganhassem dinheiro, eles não se importavam. Poderíamos ter seguido a rota de destino.”

De fato, apenas três meses mais tarde, depois que a GoTo havia anunciado seu novo foco e a intenção de mudar de nome, Gross notou que o Google estava ganhando terreno - e como destino puro de busca.

“Eles tinham acabado de superar 10% de todas as buscas”, lembra Gross, referindo-se à porcentagem total de buscas na Internet executadas pelo jovem serviço. “Mas ainda não tinham lucro.”

Assim, em outra conferência TED — esta em 2001 —, Gross reuniu-se Com Larry Page e Sergey Brin para sugerir a fusão das duas empresas para a formação de uma parceria que, mais uma vez, realizaria o sonho de Gross de criar o

supremo destino de busca. Mas Page e Brin reagiram friamente à abertura de Gross. A razão que deram: a Google nunca iria se associar a uma empresa que misturava propaganda paga com resultados orgânicos.

Os fantasmas do passado da Overture - e dos comentários desfavoráveis dos especialistas na TED de 1998 - ainda estavam presos a Gross e à sua empresa. “Eles eram tão puros a respeito de propaganda”, lembra Gross dos fundadores da Google que, em 2001, eram a realeza na TED. “Falamos e falamos, mas não deu em nada.”

Vários meses depois de as conversações empacarem, a Google apresentou a AdWorks, sua resposta à Overture. Inicialmente, a AdWorks carecia de um elemento para determinação de preços semelhante ao Nasdaq, mas, quando a Google adotou um modelo de pagar por clique em 2002, a Overture processou-a por violação de patente (o caso foi acertado pouco antes da notável oferta inicial de ações da Google). Mas, àquela altura, as coisas estavam mudadas. O novo modelo de negócios para a Internet estava formalmente desenvolvido - e a Google estava levando quase todo o crédito por isso. Até hoje, os funcionários da Overture se enfurecem com a menção do nome AdWorks.

Acrescentando injúria ao insulto, a AOL não renovou seu acordo de US$50 milhões com a Overture, optando por um acordo com a Google - embora esta, como destino de busca, competisse claramente com a AOL por tráfego. Mais uma vez, Gross havia provado ter razão e, mais uma vez, era tarde demais para se fazer qualquer coisa a respeito. Em entrevistas, Eric Schmidt, o recém-nomeado CEO da Google, disse que o acordo com a AOL “definia os acordos para listagens pagas”.

Gross e outros executivos da Overture afirmam que, na verdade, a Google perdeu dinheiro no acordo com a AOL só para tirá-lo da Overture, mas essa alegação é relativa: como era típico em acordos de busca naqueles dias, a Google pagou à AOL com ações ao valor anterior à oferta inicial, ações que hoje valem mais de US$1 bilhão. Nada mal para um acordo.

Com sua marca sem paralelo e sua força de tráfego, e a AOL no bolso, a Google era agora uma força a ser levada em conta. A Overture contra-atacou assinando um acordo de listagens pagas com a Yahoo e fortalecendo seu acordo com a Microsoft, mas os analistas de Wall Street deram vantagem econômica a empresas que controlavam seu próprio destino — em resumo, empresas que eram,

de uma maneira ou de outra, sites de destino, como o GoTo havia sido. Embora a Overture tivesse receita e crescimento de ganhos im-pressionantes - em 2002, a empresa lucrou mais de US$78 milhões sobre receitas de US$668 milhões —, Yahoo, Google e MSN controlavam o fluxo de

tráfego. A Overture era vista, e avaliada, como uma fornecedora de peças: como a Delco para a Yahoo ou a GM para a Microsoft.

A Economia da Busca se FortaleceQuando iniciava 2003 e a indústria de TI começava a sacudir a neve de um inverno de dois anos, os portais mais uma vez eram reis, mas, dessa vez, eles entenderam a diferença entre tráfego bom e ruim. A Overture, apesar de altamente lucrativa e de ser responsável por definir e comprovar um modelo de negócios que o capitalista de risco Bill Gurley elogiava como “a salvação da Internet”, foi eclipsada pela Google e por suas próprias parceiras Yahoo e Microsoft.

Enquanto a empresa sobrevivia às suas opções estratégicas, seus maiores concorrentes e parceiros estavam ocupados fazendo o mesmo. A MSN e a Yahoo compreenderam que precisavam repensar suas estratégias de busca. Para lucrar com a busca e controlar seu próprio destino, uma empresa requer três elementos, os quais a Google já tinha. Primeiro, ela precisa ter resultados de alta qualidade em busca orgânica, também conhecida como busca algorítmica ou editorial. A MSN e a Yahoo haviam terceirizado esses resultados com a Inktomi ou a Google. Segundo, o sucesso da Overture e da AdWorks provou que uma empresa necessita de uma rede de busca paga. A MSN e a Yahoo haviam terceirizado este elemento com a Overture. E, terceiro, ela precisa ser dona do seu próprio tráfego - as consultas de busca dos consumidores em relação às quais os resultados editoriais pagos podem ser apresentados. O que a Microsoft e a Yahoo compreenderam no final de 2002 foi que este era o único elemento que as duas realmente possuíam.

A Overture também possuía um desses três elementos mágicos - a rede de busca paga. Ela carecia de tecnologia própria de busca orgânica, assim como a Microsoft e a Yahoo e, mais importante, carecia de um site de destino de grande porte. Tais sites eram difíceis de adquirir e ainda mais difíceis de construir a partir da estaca zero. A Yahoo agiu rapidamente para garantir sua própria tecnologia de busca orgânica, adquirindo a Inktomi em dezembro de2002. A Microsoft estava de olho na AlphaWeb, empresa de busca européia com uma tecnologia impressionante, e na Ask Jeeves, um participante de segundo nível em crescimento.

Mas a gigante podia se dar ao luxo de esperar para ver, e ela preferiu construir sua própria tecnologia quando sentisse que o

mercado estava grande O suficiente para justificar o investimento. No segundo semestre de 2003, a

Microsoft decidiu fazer exatamente isso, embarcando em um maciço projeto interno de busca, que recebeu o codinome “Underdog”, para combater o crescente domínio da Google.

Quanto à parte do quebra-cabeça referente às listagens pagas, todos sabiam o que fazer. Tanto a Yahoo quanto a Microsoft começaram a desenvolver estratégias para adquirir a Overture.

A Overture estava em apuros. Se qualquer um de seus principais clientes decidisse sair, ela perderia uma parcela significativa de participação de mercado e suas ações cairiam. Se ela tratasse de comprar ou construir um portal, seus parceiros poderiam sair ou, pior ainda, mudar para a Google, como havia feito a AOL. Isto deixava Meisel em posição difícil para negociar um acordo. Tanto Terry Semel, da Yahoo, como Bill Gates, da Microsoft, tinham armas apontadas para a cabeça da Overture. Qualquer um deles poderia dizer: “Aceite minha oferta ou irei para a Google e suas ações despencarão. Elas serão compradas a centavos de dólar.” Wall Street sabia disso e estava negociando as ações da Overture com desconto. O que fazer?

No início de 2003, a Overture fez seu movimento. Em uma semana, Gross e Meisel compraram a AlltheWeb, uma recém-lançada ferramenta de busca, bem como a atormentada AltaVista, ganhando uma ampla carteira de patentes de busca (inclusive o trabalho original de Louis Monier), bem como aquele que poderia ser considerado um miniportal. A AltaVista parecia perfeita para a Overture. A aquisição sinalizou que a empresa estava disposta a res-taurar a glória original da marca AltaVista, caso fosse forçada. Mas o site AltaVista, com apenas 5% do tráfego gerado pela Yahoo ou pela Microsoft, não constituía uma ameaça para os parceiros da Overture. E, com a aquisição das tecnologias de busca da AlltheWeb e da AltaVista, a Overture podia afirmarpara Wall Street que havia se tornado uma empresa de “soluções de busca com serviço pleno”, capaz de competir com a Google em listagens orgânicas e também pagas.

Mas as compras da AltaVista e da AlltheWeb foram uma defesa. No fim do dia, a Overture tinha em mente outra rota: a venda para um dos dois parceiros.

O Acordo com a YahooEm outra vida, Ted Meisel deve ter sido um jogador de pôquer, mas até mesmo os maiores jogadores param antes que a sorte mude.

Três dias antes de sua empresa assinar um acordo definitivo para ser adquirida pela Yahoo, Meisel e eu nos sentamos para bater papo em seu escrito-

rio em Pasadena. A Overture era uma história fascinante, mas, salvo por notícias ocasionais, ela havia sido em grande parte ignorada pela grande imprensa. A despeito do seu papel como a maior participante pura no campo da busca, a caminho de obter receitas de quase US$1 bilhão em 2003, ela carecia do sex appeal da Google e de uma grande marca de consumo.

Depois de conversar com parceiros, anunciantes, membros do conselho e analistas de investimentos da Overture, eu tinha algumas perguntas para Meisel. A primeira: por que a Overture é uma empresa independente? Era difícil encontrar alguém (além de Gross e Meisel) que achasse que a Overture tinha faturo como qualquer coisa além de uma divisão da Microsoft ou da Yahoo. Seu papel como provedora de listagens pagas nos bastidores significava que ela era dependente da Yahoo e da MSN em quase dois terços de suas receitas e, em conseqüência disso, Wall Street tinha começado a reduzir o valor de suas ações. Elementos da indústria tinham começado a jogar com a sua aquisição e a maioria dava vantagem para a Yahoo, que dependia da Overture para 20% de suas receitas e ainda mais dos seus lucros - uma situação claramente insustentável para Terry Semel, seu CEO.

Meisel diz que seu Conselho de Administração havia considerado esse cenário e decidido que “ele não se encaixa em nossa visão”.

No mercado de mídia na Internet, prossegue ele, usando a terminologia confiante de um consultor experimentado, “você precisa de uma parte neutra que execute bem”. Ele afirma que a integração vertical - onde a empresa possui tudo, da fabricação à distribuição — não é plausível em nenhuma indústria. Em outras indústrias maduras, os concorrentes definiram as fronteiras com seus fornecedores comuns. Yahoo e Microsoft iriam fazer o mesmo com a Overture, a qual permaneceria neutra. “As montadoras de carros”, diz ele para exemplificar, “não competem com seus fornecedores”.

Isso significava que a Overture estava mesmo destinada a ser a Delco para a GM da Yahoo e a Daimler Chrysler da Microsoft? Meisel ri e muda de assunto. Naquele dia, havia claramente outras cartas na mesa.

No domingo seguinte, a Overture mostrou suas cartas. Bill Gross ligou para mim tarde da noite do domingo e deixou uma mensagem: “As coisas estão prestes a ficar muito interessantes.” Na segunda-feira, saiu a notícia: a Overture havia concordado com a aquisição

pela Yahoo por US$1,63 bilhão, e o cenário competitivo no negócio de mídia na Internet ficou claro. A integração vertical pode não ser a estrutura final da indústria de mídia na Internet, mas, por enquanto, certamente parece que é.

Quando a poeira baixou, liguei de volta para Gross e perguntei como ele se sentia a respeito de vender sua criação para a Yahoo, quando, na verdade,

ele poderia estar competindo com ela. Mas Gross era esperto demais para chorar sobre bilhões derramados. “Nós nos saímos muito bem com a venda da Overture”, afirmou. “Tínhamos investido os primeiros US$200 mil para iniciar a empresa, e também investimos em rodadas posteriores.” Gross faz uma pausa e então se permite uma sombra de arrependimento. “Não recebemos todo o valor que poderíamos ter recebido”, reconhece, “e isso é amargo. Mas este foi definitivamente nosso acordo de maior sucesso até hoje”.

A GoTo/Overture pode ter sido o maior sucesso da IdeaLab até hoje, mas qualquer triunfo alegado por Gross é obscurecido por aquilo que poderia ter sido. Gross viu a oportunidade primeiro e construiu uma empresa de classe mundial para tirar proveito dela, mas, na história da busca, a Overture irá permanecer como uma nota de rodapé.

Talvez seja por isso que Bill Gross não parou de sonhar o próximo grande sonho. Suas empresas foram vendidas por US$1 milhão, em seguida por US$10 milhões, depois por US$100 milhões e agora mais de US$1 bilhão, mas ele ainda não está satisfeito. E em que está trabalhando agora? Bem, em primeiro lugar, há uma pequena nova empresa na IdeaLab que está fazendo busca em desktop - mais uma vez, a Magellan. E havia uma empresa de busca de fotos chamada Picasa, mas ele a vendeu para a Google. Porém, nenhuma dessas era a idéia realmente grande. A coisa realmente grande é... bem, deixarei que Bill explique.

“Basicamente, tenho o próximo paradigma em busca”, conta. “É o próximo modelo econômico e o próximo modelo de relevância.”

No segundo semestre de 2004, Gross revelou sua resposta: SNAP, uma nova espécie de ferramenta de busca que classifica sites por fatores como, entre outros, quantas vezes eles foram clícados por usuários anteriores. E Gross está inovando no modelo de negócio: o SNAP desenvolveu um esquema de pagamento por desempenho melhor do que o pagamento por clique: os anunciantes podem assinar contratos para pagar somente quando um cliente se converte - em outras palavras, quando ele realmente compra um produto ou executa uma ação considerada valiosa pelo anunciante, como dar um endereço de e-mail ou registrar-se para mais informações.

O que motiva Gross para começar de novo? Uma palavra: Google. “A relevância está caindo na Google - está começado a

vacilar, principalmente por causa das apostas.” Em outras palavras, o Google está sendo invadido por spam, dessa vez com técnicas de marketing sofisticadas e fraudes, assim como o AltaVista foi destruído por golpes pornô simplistas na época do lançamento do GoTo. “Acho que tenho uma solução para o spam em ferramentas de busca. Acho que consegui”, diz Gross. “Acho que consegui.”

Capítulo 6

Google 2000-2004: Do Zero a US$3 Bilhões em Cinco Anos

Se VOCê quer a posição de Deus, então aceite a responsabilidade. Christopher Ecclestone como o Filho de Deus, via Orbital1

erto do final de 1999, a Google Inc. tinha 39 funcionários, a maioria dos quais eram engenheiros de várias especialidades. Omid Kordestani, o recém- contratado gerente de vendas, ainda estava pesquisando em busca de acordos, mas eles eram poucos e intermitentes. Com mais de US$500 mil saindo pela porta a cada mês (e aumentando) e menos de US$20 milhões no banco, não era preciso ser um PhD formado por Stanford para fazer as contas: a empresa precisava de um modelo de negócios que funcionasse.2

Sempre havia o recurso de simplesmente veicular banners no prodigioso tráfego do Google - um acordo com a Doubleclick, uma rede de anúncios especializada em banners, provavelmente renderia à empresa milhões de dólares. Mas isto pareceria uma traição - os anúncios da Doubleclick freqüentemente eram berrantes e irrelevantes. Eles representavam tudo o que Page e Brin consideravam errado com a Internet. “Eles não queriam transformar o website numa versão on-line da Rua 42”, lembra Michael Moritz, investidor e membro do conselho.

Em vez disso, a jovem equipe executiva decidiu tentar uma abordagem mais focalizada - venderia anúncios exclusivamente de texto a patrocinadores que visassem a determinadas palavras-chave.

Por exemplo, quando a pessoa buscasse “carros Ford”, apareceria um anúncio no alto dos resultados para Ford Motor Company. Esses primeiros anúncios eram vendidos pelo

modelo de Custo por Mil (CPM). Em outras palavras, o modelo era baseado em eyeballs: os anunciantes pagavam pelo número de “impressões” entregues pela Google.

Apesar da ascensão do GoTo.com e de seu modelo de pagar por clique, no início de 2000 o CPM ainda era o modelo de negócios dominante para quase todos os tipos de propaganda — inclusive da Doubleclick. As distinções nas quais os fundadores da Google insistiam - que os anúncios fossem somente de texto e que tivessem como alvo a consulta de um usuário - representavam uma espécie de última resistência antes que o Google caísse para o território mais familiar da Rua 42. “Nossa teoria era de que teríamos aquilo por um curto período”, diz Brin, recordando como ele e Page tomaram a decisão de tentar anúncios de texto focalizados. “Mas, se começannos a ver que estamos ficando sem dinheiro, então faremos um acordo com a Doubleclick e tudo ficará bem, porque temos muito tráfego.” Brin e Page eram idealistas, mas não suicidas.

A mistura de CPM com resultados de propaganda baseados em palavras-chave havia alcançado algum sucesso no emprego anterior de Kordesta- ni na Netscape, mas lá ele vendia anúncios banner, não conexões de texto. Ninguém sabia se os anúncios de texto iriam funcionar. No final de 1999, a Google começou a testar uma versão manual de seu novo sistema. Em janeiro de 2000, o primeiro cliente pagante do Google apareceu no site.

Acontece que os anúncios funcionaram bem, mas não cresceram em número. A receita era limitada pela capacidade de vender de Kordestani e, apesar de seus talentos, era difícil conseguir pedidos suficientes para criar um negócio saudável. “Aquilo não gerava muito dinheiro”, lembra Brin, referindo-se ao programa como um “salva-vidas remendado a mão”. A Doubleclick, acrescenta ele, era o transatlântico até onde a Google iria nadar caso o salva-vidas falhasse.

Com a aproximação do segundo trimestre de 2000, parecia cada vez mais provável que a Google teria de nadar para se salvar. Mas o destino interveio: em março, o mercado Nasdaq entrou em colapso. Ao longo dos meses seguintes, ele continuou com aquela que se tomou uma queda histórica. As empresas de tecnologia que dispunham de caixa começaram a cortar seus investimentos em marketing e outras grandes empresas as seguiram imediatamente. No fim do ano, as receitas de propaganda em toda a mídia haviam caído. Nesse ambiente, não só os clientes para o novo sistema de

propaganda da Google, baseado em texto, eram poucos, mas também a noção de que a Doubleclick poderia, de alguma forma, salvar a empresa também foi posta em questão. No final de 2000, as ações da Doubleclick haviam despencado de quase US$150 para um mínimo por volta de US$15-

“Sempre pensamos que poderíamos nadar até o navio”, recorda Brin rindo. “Mas não havia navio algum!”

Se a bolha não tivesse estourado, a Google poderia ter adotado uma abordagem mais tradicional à propaganda na Internet. Mas a queda do mercado de anúncios banner e as magras receitas da primeira tentativa da empresa com anúncios só de texto levaram Brin e Page a se voltar para o GoTo.com. E por menos que gostassem de admitir, eles viam a salvação na abordagem de Gross.

Brin e Page “de forma hábil e inteligente amarraram a proposição oferecida pelo GoTo”, recorda Moritz, que, como membro do conselho da Google e da Yahoo, conseguiu ver o colapso das ponto.com de um ângulo privilegiado. “Se a Google não tivesse adotado algumas das técnicas de propaganda que estavam funcionando para outras empresas, ela teria acabado como uma pequena, mas bela, empresa de vanguarda.”

Em essência, a Google copiou a abordagem da GoTo, construindo um modelo de auto-serviço automatizado que permitia, aos anunciantes, comprar anúncios de texto on-line com um cartão de crédito.3 Ao contrário da GoTo, a Google já tinha bastante tráfego para seus resultados de busca natural e Brin e Page fizeram questão de separar os resultados de propaganda da Google dos resultados de busca natural, uma distinção-chave em relação à GoTo, que foi lançada como ferramenta puramente comercial (embora tenha posteriormente adotado uma abordagem semelhante a Igreja e Estado).

Em outubro de 2000, a Google introduziu um novo serviço, que chamou de AdWorks. Um anúncio no site principal promoveu o novo serviço: “Você tem um cartão de crédito e cinco minutos? Veicule hoje seu anúncio no Google.” Apesar da famosa devoção da Google à velocidade e à economia (Brin e Page contavam obsessivamente cada palavra na home page), a promoção permaneceu de uma forma ou de outra durante o outono, demonstrando o quanto esta nova corda de salvamento era crítica para a jovem empresa.

As versões iniciais do AdWorks mantinham a abordagem CPM - os anunciantes ainda pagavam por impressões no lugar de cliques. Mas, apesar disso, o serviço foi um sucesso — as receitas começaram a entrar e o humor melhorou de forma significativa no florescente campus da Google.

Lidando com o CrescimentoE ela estava florescendo. Apesar dos problemas com receitas, a Google como serviço ao consumidor estava a mil. Em agosto de 1999, ela atendia a 3 milhões de consultas de busca por dia. Em setembro, a empresa tirou o rótulo

de teste de seu serviço, inaugurando seu hoje familiar logo, e lançou o Goo- gleScout, que sugeria páginas relacionadas à visita com base nas páginas encontradas usando o Google.4 A empresa anunciou que estava atendendo a 3,5 milhões de buscas por dia - o equivalente a 65 por segundo.

Em meados de 2000, as buscas por dia haviam crescido para 18 milhões e o índice Google superou 1 bilhão de documentos - fazendo dela, de longe, a maior ferramenta de busca na Web. (A Google fez muitas relações públicas com O evento, adicionando uma contagem semelhante à do McDonald’s — “buscando um bilhão de páginas” - na home page.) Grande parte do novo tráfego no Google se devia a um acordo que a empresa fez com a Yahoo - o mesmo acordo que Moritz havia prenunciado quando fez seu investimento inicial. Em junho de 2000, a Google substituiu a Inktomi como serviço central de busca. O acordo não só validou a tecnologia da Google e trouxe multidões de novos usuários para o Google, como também trouxe um novo investidor: como parte do acordo, a Yahoo comprou US$10 milhões em ações da nova parceira.

Quando o AdWorks fez sua estréia no final de 2000, A Google estava atendendo a 60 milhões de buscas por dia. Seu modelo de negócio pode ter sido instável, mas ela estava decolando como marca, apesar do fato de, até aquele momento, não ter gasto nada com marketing.

Não que ela não tivesse pensado em fazer exatamente isso. Em maio de1999, Brin convenceu Susan Wojcicki, sua antiga senhoria, a se juntar à empresa como gerente de marketing. Brin e Page sabiam que a Google necessitava de uma estratégia de marketing, mas não tinham certeza a respeito de como ela deveria ser. Um mês depois, a empresa assinou com Scott Epstein, um veterano executivo de marketing na Internet, um contrato de três meses como vice-presidente interino de marketing. A abordagem interina refletia as reservas de Page e Brin a respeito de promover a Google; eles não estavam convencidos de que as abordagens tradicionais à construção de marcas eram adequadas em face do notável crescimento orgânico do serviço. Mas, na mentalidade da bolha de 1999, todos estavam investindo em promoção de marcas. A Internet era vista como território virgem e o slogan Get Big Fast (Cresça Depressa) competia com First to Market Wins (O Primeiro

no Mercado Vence) pelo título de melhor do ano.Epstein e Wojcicki se prepararam para determinar uma

estratégia para a jovem empresa. Eles não receberam muita orientação dos patrões. “Não esta- va claro o Que eu deveria fazer”, disse Wojcicki. “Nossos concorrentes dispunham de enormes orçamentos de marketing - em 1999, a AltaVista estava in

vestindo US$120 milhões em marketing. Achei que precisávamos de um logo e comecei por ele.”

Wojcicki e Epstein consideraram a contratação de uma grande firma de política de marcas, como a TBWA\Chiat\Day para reforçar a imagem e a propaganda da empresa. “Falamos com todas as agências e gastamos muito tempo com isso”, disse Wojcicki. “Na época, estávamos sendo rejeitados por muitas firmas de anúncios poque ninguém sabia quem éramos. De fato, nós dizíamos ‘Somos da Google’ e elas olhavam para nosso logo e perguntavam: ‘Oh, essa é uma empresa de roupas infantis?’”

Perguntei a Wojcicki qual era a sua meta ao contratar uma agência de propaganda em 1999- Era fazer da Google um termo familiar? “Sim, era”, admitiu, e riu. Epstein tinha muita experiência em grandes orçamentos de marketing - ele foi diretor de marketing do Excite, um grande portal que gastava milhões de dólares com marketing e marcas.5 Epstein contratou a Z Group, uma firma de consultoria de marketing dirigida por Sergio Zyman, antigo diretor de marketing da Coca-Cola (mal-afamado como o gênio por trás da New Coke). Armado pela Z com pesquisas de consumidores, Epstein apresentou aos fundadores e ao Conselho de Administração uma estratégia de marketing de consumo de muitos milhões de dólares.

No final, o etos de Burger King dos fundadores prevaleceu. O contrato de Epstein não foi renovado. A alta gerência - inclusive o novo Conselho de Administração - desaprovou a iniciativa. “Foi uma decisão difícil”, lembra Ram Shriram, membro do conselho e um dos primeiros investidores. “Nossa empresa era a única que não estava gastando com marketing. Será que éramos os mais burros da indústria?”

“O marketing poderia ter acabado com a empresa”, reflete Wojcicki, “porque iríamos gastar de US$5 milhões a US$10 milhões. Tínhamos somente US$20 milhões. Seriamos cortados pela metade; de repente, teríamos que procurar dinheiro, ou fazer anúncios banner, ou qualquer coisa. Não teríamos tido o luxo que tivemos mais tarde”.

Evitando as abordagens tradicionais ao marketing, Brin e Page estavam apostando em um fenômeno que se mostrou bastante confiável: o das relações públicas. A Google já era uma favorita da imprensa e menções inflamadas sobre a empresa eram publicadas quase todos os dias. Mais ou menos na mesma época em que Epstein estava trabalhando em seu plano de marketing, Brin e Page

contrataram Cindy McCaffrey, uma executiva veterana de relações públicas, como diretora de Comunicações Corporativas. Ela recomendou com veemência que Brin e Page adotassem para a promoção uma abordagem de “a imprensa em primeiro lugar”. McCaffrey tinha ajudado a orientar

as relações da Apple com a imprensa durante a ascensão do Macintosh no final dos anos 80 e via a mesma espécie de atmosfera se formando em tomo do Google.

“Nossa abordagem passou a ser investir no produto e usar relações públicas como ferramenta para fazer com que as pessoas lessem e conversassem a respeito do Google”, lembra McCaffrey. “Depois que eles começassem, iriam gostar. Aquele foi um ponto de inflexão para o Google.”

Um artigo na revista Time em março de 2000 representa a maneira pela qual a estratégia de McCaffrey deu resultados. No artigo, cuja manchete era “Gaga Over Google” [Gagá a Respeito do Googlel, sua autora, Anita Hamilton, escreveu: “A grande coisa a respeito do Google é que ele funciona. Eu senti que havia alguma coisa diferente a respeito do Google quando não um, nem dois, mas três amigos diferentes o recomendaram para mim.”

Com matérias assim, quem precisa de anúncios de primeira página?

As Regras de Infra-estruturaComo observou certa vez Arthur Clarke: “Qualquer tecnologia suficientemente avançada é indistinguível da magia.” O Google obteve um volume impressionante de propaganda boca a boca entre seus usuários por uma razão: ele funciona. Seus algoritmos baseados no PageRenk não só produzem resultados relevantes, mas também o fazem com velocidade impressionante e o serviço nunca deu mostras de queda de qualidade sob o crescimento expo- nencial que estava experimentando.

Page e Brin podiam agradecer à sua fase de frugalidade em Stanford por essa robustez. Como eles tinham de lutar por cada máquina que conseguiam encontrar, foram forçados a otimizar o Google para funcionar com compo- nentes-padrão - discos rígidos baratos, chips de memória baratos e CPUs baratas. Em vez de comprar artilharia pesada de grande porte de empresas como IBM ou Fujitsu, Brin e Page criaram um pequeno exército de soldados de infantaria — uma formação maciçamente paralela de processamento e armazenagem baratos. A grande vantagem do sistema era sua adaptabilidade à escala - quanto mais computadores eram nele colocados, mais robusto ele se tornava. E, quando um componente se estragava, simplesmente era trocado por outro. O sistema em si nunca poderia falhar - havia

simplesmente peças demais, nenhuma das quais dependia inteiramente das outras.

Esta abordagem, conhecida como computação distribuída, logo seria de uso geral em ambientes corporativos. Até mesmo a IBM reconheceu seu valor, introduzindo, no início de 2002, uma linha de servidores de baixo custo

que chamou de blades [lâminas]. Mas a Google deu muitos passos à frente, desenvolvendo seu próprio sistema operacional em cima dos seus servidores e até mesmo adaptando e patenteando sua abordagem ao projeto, resfriamento e empilhamento de seus componentes. Embora em 2002 ninguém estivesse prestando muita atenção à abordagem da Google à computação, ela se tornaria um dos maiores ativos da empresa em 2004, quando estava pronta para abrir o capital. (O outro grande ativo da Google - a patente do PageRank- é, na verdade, propriedade da Stanford University, mas está licenciada com exclusividade para a Google até 2011.)

Quem Deve Dirigir a Google?Com o passar do ano 2000, a Google começou a contratar pessoal, lentamente a princípio, mas, no fim do ano, o ritmo se acelerou consideravelmente. Wojcicki foi encarregada de grande parte da administração das contratações- os fundadores insistiam em não usar consultores de recrutamento, que eram comuns nas novas empresas com financiamento de risco.

“Aprendemos cedo a fazer o máximo possível internamente”, disse Wojcicki, que acabou se tornando a diretora de gerenciamento de produtos da empresa. “Isto vale especialmente para contratações.’’

No primeiro ano, a empresa passou de um punhado de funcionários para quase 40; no final de 2000, tinha crescido para quase 150. Foi durante essa expansão inicial que se tomou evidente a abordagem única da Google às contratações de pessoal. Dizer que os fundadores eram obcecados a respeito de quem podia entrar na empresa era dizer pouco. Moldados como eram na cultura de novas empresas do Vale do Silício e conhecedores das dificuldades enfrentadas pelo irmão de Page e outros amigos com as suas próprias novas empresas, Page e Brin estavam determinados a não repetir os erros deles. O principal era a espiral de contratações.

Em um cenário de espiral de contratações, os fundadores contratam uma pessoa que podem considerar um A - perfeita para o cargo, inteligente, produtiva e encaixada culturalmente na empresa. Depois, eles permitem que essa pessoa contrate seus funcionários e estes, por sua vez, contratam outros, e assim por diante. O problema é que as pessoas A freqüentemente contratam

subordinados que não as ameacem nem desafiem - pessoas B, para continuar com a metáfora de Aldous Huxley. Essas pessoas B repetem o padrão, contratando subordinados C e assim por diante, até que a empre-sa seja literalmente consumida por pessoas dos níveis C e D, que lá estão por todas as razões equivocadas. A empresa perde sua cultura e torna-se ví

tima de uma política interna divisiva e da doença dos jogos gerenciais movidos pela hierarquia.

Page e Brin não iriam deixar que isso acontecesse na Google e, para evitá-lo, criaram comitês de contratação que analisavam cada posição aberta. Dessa maneira, não era apenas a opinião de um funcionário que permitia a admissão de uma pessoa na empresa, mas sim um debate pluralista. Nos primeiros dias, cada funcionário entrevistava cada novo contratado em potencial e a pequena equipe discutia por horas a respeito de quem poderia ou não ser admitido na empresa. “Eu entrevistava cada candidato a uma vaga”, lembra Shriram.

De acordo com alguns veteranos, o processo de contratação era semelhante ao processo de admissão a uma fraternidade universitária exclusiva. (Isto não era inteiramente acidental; os executivos da Google ainda comparam a cultura interna da empresa à atmosfera estudantil de uma faculdade de elite.) Com o crescimento da empresa, o conceito de comitês foi ampliado, com grupos focalizados em vários aspectos do novo negócio da empresa.

Mas o comitê de contratação mais importante - o comitê do Conselho de Administração responsável pela contratação do CEO para substituir Larry Page — ainda não fizera progresso algum. E os investidores de risco estavam começando a ficar inquietos. O novo programa AdWorks tinha dado à empresa uma folga, mas ainda não estava dando lucro, e a pressão estava se intensificando sobre os jovens fundadores para que fizessem alguma coisa ou saíssem do caminho.

“Existe um equilíbrio entre a impaciência natural de um investidor e o nervosismo de um fundador a respeito da admissão do CEO”, lembra Moritz, escolhendo cuidadosamente as palavras. “E preciso encontrar um terreno comum controlável. É fácil fazer a escolha errada e ela custa caro.”

“Havia pressão dos investidores para que Page e Brin achassem um substituto?” perguntei-lhe. “Sim”, admite Moritz. “E o processo levou mais tempo do que ele teria gostado?” “Seria insincero se não o admitisse”, responde ele. “Foi um processo muito prolongado.”

Ao longo de 18 meses, de junho de 1999 até o início de 2001, Page e Brin analisaram mais de 75 candidatos ao cargo de CEO. Depois de vários meses, tomou-se claro que os fundadores não ficaram impressionados por qualquer dos executivos com experiência em marketing ou vendas - eles simplesmente não falavam a mesma

língua. Quem passasse pelo teste de Brin e Page teria claramente que possuir sérios conhecimentos de engenharia e teria de aceitar a claramente demonstrada tendência deles para controlar. É claro que, para ser aprovado pelos investidores, o candidato ideal também precisaria ter qua

lificações gerenciais e de liderança significativas. A tarefa de achar alguém com essa combinação de qualificações estava se revelando extremamente desafiadora.

Entra Eric SchmidtEm abril de 2004, Eric Schmidt retomou à sua alma ma ter, a escola de engenharia da Universidade da Califórnia em Berkeley, para fazer uma palestra. Schmidt representava um importante sucesso para Berkeley, uma vez que a escola há muito tempo perdia para Stanford na hierarquia e nos recursos obti-dos. É claro que Berkeley era uma boa escola (Sergey Brin pensou em estudar lá, mas escolheu Stanford porque era, em suas palavras, “mais limpa”), mas parecia que os graduados em Stanford eram aqueles que iniciavam todas as novas empresas charmosas, da Hewlett-Packard à Google. A superioridade de Stanford em engenharia era um aspecto pequeno, mas significativo, de uma venerável e freqüentemente contestada rivalidade entre as duas grandes universidades - uma pública, a outra privada, representando o bastião do liberalismo confuso, a outra, com inclinação mais fechada e conservadora.

Então, quando a Escola de Engenharia de Berkeley deu boas-vindas a Eric Schmidt, CEO da Google, PhD em 1982, de volta ao campus para uma palestra, seu reitor A. Richard Newton estava entusiasmado. Quando apresentou Schmidt, que então já era CEO da Google hã três anos, ele recontou uma velha piada a respeito de engenheiros de Stanford e seus colegas de Berkeley. “Muitos de vocês, como eu, foram o alvo dessa piada que temos ouvido nos últimos 10 a 15 anos no Vale do Silício - ‘Do que os engenheiros de Berkeley chamam os engenheiros de Stanford?’” A multidão de ex-alunos e professores riu e começou a aclamar, sentindo o que Newton estava para dizer. “Naquele tempo, a resposta era ‘patrão’”, prosseguiu Newton. “Tenho o prazer de dizer que invertemos isso e que Eric é a pessoa notável que estabeleceu este novo padrão.” A multidão urrou.

Se tudo fosse tão simples, Schmidt poderia ter aproveitado aquele momento de apreço por sua volta a Berkeley, mas podia-se notar uma nota de ambigüidade em sua voz quando ele agradeceu ao reitor e subiu ao pódio. Era verdade que a Google estava prestes a abrir seu capital na maior oferta inicial da história do Vale do Silício, e também que Schmidt era seu CEO. Mas ele era realmente

o patrão?Ele certamente não é o patrão de Larry Page e Sergey Brin - os

três partilham o poder numa incomum estrutura de triunvirato, baseada em consenso e parceria. Schmidt diz que se sente bem com o acordo, mas algumas pessoas

próximas dele duvidam dessa afirmação. Afinal, pensam elas, não é fácil ser, por um lado, CEO da empresa de capital aberto de maior sucesso na história recente e, por outro, estar sujeito aos caprichos de dois jovens fundadores que podem superá-lo em votos na proporção de dois para um (e o fazem freqüentemente, de acordo com várias fontes).

Críticos da estrutura da Google, muitos dos quais podem ser encontrados, mas poucos dos quais falam abertamente, afirmam que Schmidt é uma figura decorativa, responsável por manter Wall Street e a imprensa felizes, e que todas as decisões importantes ainda são tomadas por Brin e Page. Que as impressões digitais dos fundadores estão em todas as decisões importantes na Google é um fato indiscutível, mas o papel desempenhado por Schmidt nessas decisões é mais sutil do que os críticos da Google fazem parecer.

Eric Schmidt parece ser um homem à vontade em seu papel. Ele é CEO há mais de duas décadas, tendo sido diretor de tecnologia na Sun, onde ganhou sua primeira pequena fortuna, depois CEO da Novell, uma grande empresa de TI, onde ganhou a segunda. Ele sabe quando sorrir, quando ser agradável, quando se calar e quando responder a uma pergunta difícil com discreta segurança. Ele brande uma combinação sutil de bom humor com a figura de um espadachim japonês, um traço que quase compensa o complexo de superioridade que divide com quase todos os engenheiros talentosos do Vale do Silício.

A despeito dessas qualidades, tem-se a impressão de que Eric Schmidt ainda não está inteiramente à vontade com seu lugar na Google, apesar do título de CEO. Ele é extraordinariamente calmo, mas seu comportamento parece ligeiramente forçado. Para entender o motivo, vale a pena retornar a 2001, quando Schmidt era CEO da Novell e a busca de um CEO para a Google estava em seu segundo ano infrutífero.

“Você não verá nada a não ser ‘errado’ quando se trata dessa história”, diz Schmidt, referindo-se às suas suposições sobre o processo de tornar-se CEO da Google. “Ouvi dizer que eu estava na lista”, diz ele. “Achei aquilo uma bobagem. Eu achava que busca não era algo tão interessante.”

No início de 2001, Schmidt recebeu um telefonema de Sergey Brin. Este não estava ligando a respeito da posição de CEO, mas sim de Wayne Rosing, que estava sendo entrevistado na Google

para uma alta posição em engenharia. Rosing e Schmidt haviam trabalhado juntos na Sun e Brin estava verificando as referências de Rosing e queria marcar uma conversa. Schmidt imaginou quea conversa não seria muito longa e marcou-a para o fim do expediente, às 17:00h. Mas ela durou quase uma hora. “Para uma referência!”, lembra

Schmidt. “E com um garoto?! Achei aquilo estranho. Eu estava tentando ajudar, mas Brin estava realmente indo fundo.”

Perto do fim da conversa, Brin convidou Schmidt para vir à Google e conhecer Page e alguns outros. Schmidt esquivou-se, sentindo que Brin o estava sondando para a posição de CEO. Mas seu recrutamento prosseguiu quando seu amigo e John Doerr, membro do conselho da Google, encurralaram Schmidt numa reunião política cerca de um mês depois. Doerr, famoso por conseguir o que quer quando se trata de talento executivo, pediu que Schmidt aceitasse o convite de Brin para uma visita.

“Ele perguntou: ‘Por que não apenas conversar com eles?’”, lembra Schmidt. “Eu respondi: ‘Você deve estar brincando!’” Mas Doerr insistiu e, algumas semanas depois, ele, o CEO de uma gigante da TI, viu-se sentado numa sala com dois garotos de 27 anos, cuja empresa ainda carecia de um modelo de receitas comprovado. A abordagem de Brin e Page à entrevista somente tornava a cena mais irreal: na parede da sala que eles dividiam, estava projetada a biografia de Schmidt, cortesia do serviço de busca da Google.

O cozinheiro da Google - eles tinham um cozinheiro? - trouxe a comida e, na hora e meia seguinte, o trio falou sobre quase tudo. Page e Brin reservaram seus ataques mais embaraçosos para a Novell, a mesma empresa por cuja direção Schmidt era responsável.

“Eles criticaram cada aspecto técnico que eu abordava e tudo o que estava fazendo em minha empresa”, lembra Schmidt, com um estranho tipo de prazer. “Por exemplo, na Novell estávamos construindo uma série de caches que iriam acelerar as conexões dentro da malha da Internet. Eles disseram que aquela era a coisa mais estúpida que já haviam ouvido - aquilo não era necessário. Fiquei simplesmente arrasado. Eles eram realmente arrogantes.” Por que Brin e Page escolheram Schmidt como seu CEO depois de passar quase duas horas denegrindo tudo o que ele fazia é uma pergunta interessante, mas fazia muito tempo que Schmidt não era questionado daquela maneira. Ele foi embora impressionado com os fundadores e com a maneira como abordavam o processo de entrevistas. “E claro que eu achava que estava certo e eles, errados, mas observei para mim mesmo que aquela era uma empresa muito interessante”, conta. Os fundadores queriam testar o novo CEO em relação ao mesmo padrão que Page e Brin usaram

quando se conheceram nas ruas de San Francisco — Schmidt resistiria ao intenso e às vezes ofensivo estilo dos fundadores?A resposta de Schmidt a essa pergunta é interessante por sua clare2a: “Seis meses depois, verifiquei a essência dos debates que nós três tivemos na

quele dia e tudo o que eles haviam dito estava certo. Isto é que é humilhação- ser batido por dois garotos de 27 anos.”

A hierarquia do cão alfa - típica da maior parte das empresas movidas à engenharia - está claramente viva na Google. Mas havia outras razões pelas quais Schmidt estava interessado em mudar de emprego. Dirigir a Novell não era exatamente um piquenique - Schmidt vinha trabalhando há cinco anos para reformular aquele gigante pesado. Ele precisava reestruturar a empresa para competir na era da Internet, bem como com a Microsoft, que havia feito um grande avanço no espaço de redes de comunicação. Não era muito divertido e as viagens constantes de sua cidade natal no Vale do Silício até Salt Lake City, Utah (onde a Novell estava sediada), eram cansativas e desanimadoras.

A possibilidade de um emprego perto de casa, em Mountain View - com uma nova e promissora empresa, financiada por capitalistas de risco amigáveis fascinava Schmidt. Embora o AdWorks ainda não estivesse totalmente desenvolvido, parecia melhor a cada semana e a empresa estava lhe oferecendo uma participação acionária considerável e a opção para comprar mais, caso ele quisesse. Tudo parecia muito bom, comparado com ser a face pública de uma empresa de capital aberto que parecia estar numa irreversível espiral descendente.

Além disso, a Google não estava concorrendo com a Microsoft, ao menos ainda não. Schmidt havia passado a maior parte de sua carreira preso a uma frustrante competição com a Microsoft - primeiro na Sun, que criou uma plataforma alternativa para a hegemonia Windows/Intel, e depois na Novell, que devia grande parte de seu declínio à entrada da Microsoft no mercado de redes de comunicação. Mas busca? A Microsoft não tinha nenhum cachorro nessa briga.

Encorajado por Doerr e cansado de dirigir uma grande empresa de capital aberto, Schmidt concordou em assinar com a Google. “O trabalho em grandes empresas de capital aberto é duro e a satisfação que se obtém está em vencer a longo prazo”, diz Schmidt. “Eu queria estar mais perto de casa, em um lugar menor e mais controlável. E onde a tecnologia fosse mais influente.”

Mas e quanto à falta de um modelo de negócios comprovado? “Achei que conseguiríamos achá-lo”, responde Schmidt. “Disse a John Doerr que dedicaria uns dois anos à empresa.”

Schmidt entrou na Google aos poucos, anunciando primeiro que

deixaria a Novell em março de 2001. Ele estava no processo de concluir uma fusão com a Cambridge Technology Partners, uma consultoria de TI, e precisava permanecer na Novell até o fechamento do contrato. Schmidt

entrou para a Google em duas etapas, inicialmente sucedendo Brin como presidente do conselho e, três meses depois, assumindo o papel de Page como CEO.

A resposta da indústria ao novo papel de Schmidt seguiu duas linhas: ou “Já era tempo de a Google ter um adulto a bordo”, ou “Que diabo Schmidt está fa2endo? Ele não sabe que a Internet já era?!” Afinal, no segundo semestre de 2001, a indústria enfrentava os espasmos de uma recessão devastadora. Mas a escolha do momento de Schmidt não poderia ter sido melhor - a Google iria declarar seu primeiro trimestre de lucros líquidos no mesmo mês em que ele entrou. E, desde então, a empresa nunca mais teve um trimestre deficitário. Ou Schmidt era um gênio ou tinha muita, muita sorte.

Não Seja MauEm julho de 2001, apenas um mês depois de Schmidt juntar-se à empresa, o triunvirato reuniu-se para tratar daquele que viria a ser um desafio fundamental para o futuro da jovem empresa: como gerenciar o crescimento. A Google já tinha mais de 200 funcionários e se mudara dos escritórios na University Avenue para uma nova sede na Bayshore Parkway, em Mountain View. Mas, com todas as mudanças e todo o novo pessoal (a Google estava contratando uma média de cinco novos funcionários por semana), como a empresa poderia assegurar que seu DNA original — a visão, os valores e os princípios dos fundadores - pennanecesse intacto?

Os fundadores pediram a Stacy Sullivan, então gerente de recursos humanos da Google, que reunisse um grupo representando um corte transversal dos funcionários mais antigos, com a missão de elucidar os valores centrais da empresa — o que havia neste lugar que o tornava especial? Como os funcionários da Google deveriam se tratar uns aos outros? Quais são os princípios centrais da Google como empresa e como um lugar para trabalhar?

Este tipo de exame corporativo de consciência é típico para quase todas as jovens empresas que experimentam um crescimento explosivo e refletia as preocupações muito reais de Page e Brin a respeito de evitar a espiral de contratações. Com freqüência, empresas do Vale do Silício se transformam em estranhos pastiches das várias culturas que vieram antes — um grupo de ex-funcionãrios da Netscape aqui, um aglomerado de ex-Apple ali. Em vez de formar uma nova cultura, as empresas em

crescimento podem, em pouco tempo, perder sua identidade à medida que se desenvolvem facções que tomam o lugar dos valores centrais da própria empresa. Identificar este problema e pedir ao responsável por recursos humanos que desenvolva uma estra

tégia para resolvê-lo não era uma novidade. Porém, novidade foi o que resultou daquela reunião.

Em 19 de julho de 2001, cerca de uma dúzia de funcionários se reuniu para trocar idéias sobre a diretiva dos fundadores. Joan Braddi, hoje vice-presidente de Serviços de Busca, estava lá, assim como David Krane, diretor de Comunicações Corporativas, e Amid Patel, engenheiro e funcionário número 7. Sullivan moderou a discussão, que começou com o grupo relacionando os princípios básicos que, para eles, representavam tudo o que a Google defendia. Em pouco tempo, a reunião ficou conturbada por clichês corporativos fáceis e seguros que qualquer um pode apoiar, mas têm pouco impacto. Por exemplo: “Trate Todos com Respeito” ou “Seja Pontual nas Reuniões”.

Os engenheiros na sala estavam agitados. Patel recorda: “Alguns eram an- ticorporativos e não gostavam da idéia de todas aquelas regras específicas. E os engenheiros em geral gostam de eficiência - tinha de haver uma forma de dizer todas aquelas coisas numa única frase, sem ser tão específico.”

Foi quando Paul Buchheit, outro engenheiro do grupo, verbalizou aquelas que iriam se tornar as três palavras mais importantes da história corporativa da Google. “Paul disse: ‘Todas essas coisas podem ser cobertas dizendo-se apenas Não seja Mau’”, lembra Patel. “E a frase pegou.”

A frase mais que pegou; ela transformou-se num brado de reunião cultural da Google, inicialmente em relação a como os funcionários deveriam se tratar uns aos outros, mas rapidamente também em relação a como a Google deveria se comportar no mundo. O fato de Patel, nos meses subseqüentes, ter escrito a frase no canto de quase todos os quadros brancos da empresa também ajudou. Para uma organização composta principalmente de engenheiros, os quadros brancos eram o equivalente dos bebedouros. A mensagem se espalhou e foi adotada, em especial por Page e Brin. “A frase captou aquilo que todos nós sentíamos ser uma verdade a respeito da empresa”, recorda Krane. “Foi a letra escrita sobre uma melodia já existente.”

“Acho que é muito melhor do que Seja Bom ou...”, brinca Page. “Quando se está tomando decisões, é preciso pensar. Acho que isso é bom.”

Mas o que acontece quando essas decisões estão ligadas a coisas como fazer ou não negócios pelas regras do governo chinês, ou permitir ou não que o governo dos Estados Unidos rastreie os

históricos de busca de milhares de americanos?Definir o mal parece bastante simples quando se está sentado

numa sala de reuniões de uma empresa da Internet pequena porém em crescimento, em 2001. Mas, se aquele pequeno grupo de funcionários compreendesse o pa

drão que estava criando para a Google por meio daquele lema, poderia ter reconsiderado seu apoio à frase. “Não Seja Mau” é um sentimento maravilhoso para descrever os limites éticos dos relacionamentos internos da empresa, mas, quando a sua empresa é considerada um árbitro global de conhecimento e comércio humanos, ater-se a uma posição tão limitada por princípios pode ser extremamente... arriscado.

Isto para não mencionar que a frase cheira à arrogância - quem é esse pessoal da Google e que direito eles têm para determinar o que é ruim e o que é bom?

Perguntei a Jeff Bezos, CEO da Amazon (e investidor da Google) se o lema parecia verdadeiro para ele. Sua resposta resume a reserva de muitos observadores: “Bem, é claro que não se deve ser mau”, diz ele. “Mas, por outro lado, se você não for, isso também não deve ser motivo para alarde.”

A Google Fica GrandeO ano de 2001 foi vital para a história da Internet, o ano em que o fundo caiu, por um lado, e, por outro, foi o ano em que o veículo acertou o passo e começou a crescer de maneira realmente lucrativa. E, na breve história da Google, 2001 foi o ano em que ela ficou grande, em quase todos os sentidos da palavra.

Quando Schmidt entrou, a Google recebia mais dee 100 milhões de buscas por dia. No início do ano, a empresa havia iniciado uma série de importantes melhoramentos em seu serviço de busca, começando com a compra do DejaNews, uma tentativa fracassada de ganhar dinheiro da Usenet, um sistema público de mensagens composto por mais de 500 milhões de mensagens separadas sobre quase qualquer assunto imaginável. Embora a aquisição desse ativo tão rico em dados tivesse passado em grande parte despercebida, ela marcou um importante desvio para a empresa. Com a aquisição da Usenet e sua adição ao índice, a Google estava buscando ativamente novas informações, em vez de recebê-las passivamente da Web. A ação foi consistente com aquela que viria a ser a nova declaração de missão da empresa: “Organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis.”

A Google continuaria esta tendência em 2003 e 2004, com a aquisição daBlogger, da Picasa (um serviço de acesso a fotos), da Keyhole (uma empresa de imagens via satélite) e do lançamento da Google Print. Mas foi durante o ano de

2001 que o apetite da Google por dados começou a ficar sério. Ela adicionou informações da lista telefônica pública ao seu índice, bem como uma nova ferra

menta de busca de imagens completa, com 250 milhões delas. No final do ano, o crescente índice da Google abrangia mais de 3 bilhões de documentos. Ao mesmo tempo, a empresa se expandiu internacionalmente de forma agressiva — no início de 2002, ela atendia a consultas de busca em mais de 40 idiomas. E 2001 viu a agressiva entrada da Google no mercado móvel, por meio de parcerias com grandes empresas como Cingular, AT&T e Handspring.

A Google estava claramente crescendo por metástases - em toda parte em que havia oportunidades, a empresa se expandia. Em pouco tempo, a empresa tinha mais de 100 engenheiros, mas não contava com nenhuma abordagem para gerenciar como eles usavam seu tempo. O triunvirato, inseguro a respeito da melhor forma para controlar tal crescimento, estabeleceu uma estrutura gerencial tradicional, baseada em hierarquia — equipes de en-genheiros respondendo a mais de uma dúzia de gerentes de engenharia, que, por sua vez, respondiam a Brin e Page. Mas a abordagem começou a se mostrar pesada e burocrática - estava prejudicando as inovações. Em setembro de 2001, Brin e Page reuniram todos os gerentes de engenharia - e informaram que eles haviam perdido seus cargos. A maioria conseguiu colocação em outras partes da empresa, mas os fundadores tinham feito uma declaração - não só que eles estavam no comando, mas também que na Google as coisas seriam feitas de forma diferente.

Em vez de projetos pesados de cima para baixo, que ocupavam dúzias de recursos de engenharia, Brin e Page criaram uma estrutura mais dinâmica, na qual pequenas equipes de engenheiros cuidavam de centenas de projetos, todos ao mesmo tempo. Brin, Page e outros gerentes examinavam regularmente cada projeto e os melhores entre eles recebiam mais fundos e recursos humanos. Em pouco tempo, foi desenvolvida uma lista dos 100 Mais e os en-genheiros competiam para atingir uma alta classificação — de forma semelhante aos resultados de buscas da Google. A empresa lançou a Google Labs, na qual projetos novos e interessantes — os melhores entre os 100 Mais — podiam ser desenvolvidos mais rapidamente.

Esta abordagem gerencial de deixar mil flores florescerem era geralmente apreciada na empresa, mas irritou alguns funcionários. “Ficou um lugar muito político”, diz um engenheiro que não está mais na empresa. Como quase todos que falaram francamente comigo a respeito da Google, ele pediu anonimato. “Ninguém tinha

autoridade para fazer qualquer coisa sem a aprovação de Lany e Sergey.”

A idéia de os fundadores de uma empresa não estarem dispostos a abrir mão do poder — ou não conseguirem fazê-lo — não é nova. Na verdade, ela é tão comum no Vale do Silício que até ganhou um nome: síndrome do empreendedor. Mas, embora a abordagem gerencial única de Page

e Brin irritasse alguns, outros floresciam sob ela e a empresa certamente continuou a inovar.6

E precisaria fazê-lo - a concorrência estava se tornando feroz. Com o crescimento do AdWorks, as receitas da Google em 2001 estavam a caminho de atingir US$85 milhões. Mas a Overture estava crescendo mais depressa — suas receitas em 2001 chegaram a US$288 milhões. A Overture estava se habituando a superar as expectativas de Wall Street e, quando passou a ser lucrativa, fez isso com muito barulho. Seu lucro líquido para o quarto trimestre de 2001 foi de US$20 milhões - quase um quarto de toda a base de receitas da Google.

Os executivos da Google certamente observaram o sucesso da Overture e não foi difícil descobrir por que a empresa funcionava: sua rede de propaganda de pagar por clique, baseada em leilões, tinha dezenas de milhares de clientes. Em comparação, o AdWorks da Google era muito menos robusto - durante todo o ano de 2001, ele ainda dependia do modelo CPM. A falta dos componentes de leilões e de pagar por clique parecia estar limitando o crescimento da rede.

Em pouco tempo, a Google corrigiria essas deficiências, acrescentando uma importante mudança ao processo. Em fevereiro de 2002, a empresa lançou uma nova versão do AdWorks, que incluía leilão e pagamento por clique, mas, ao contrário do que acontecia com a Overture, os anunciantes não podiam simplesmente comprar para entrar no topo da lista. Em vez disso, a Google incorporou a popularidade de um anúncio - sua taxa de clicagem - à sua classificação geral.

Esta mudança foi simples, brilhante e extremamente eficaz. Imagine que três firmas de contabilidade estejam competindo pelo direito de ligar seus anúncios à palavra-chave “serviços contábeis”. E suponha que a Contabilidade Um esteja disposta a pagar US$1 por clique, a Contabilidade Dois, US$1,25, e a Contabilidade Três US$1,50. No serviço da Overture, a Contabilidade Três seria listada em primeiro lugar, seguida pela Contabilidade Dois, e assim por diante. O mesmo aconteceria no serviço da Google, mas só até o serviço ter tempo para monitorar as taxas de clicagem para os três anúncios. Se a Contabilidade Um, que pagou US$1 por clique, estiver recebendo mais cliques do que a Contabilidade Três, então ela irá para o topo, apesar de sua oferta menor. Os observadores da indústria rapidamente apelidaram a nova abordagem de AdRank, numa alusão ao famoso algoritmo PageRank da Google.

A decisão da Google de introduzir o fator clicagem na classificação dos anunciantes forçou uma economia de relevância e lucro no modelo de pagar por clique - afinal, se o comerciante que paga US$1,00 está gerando cinco ve

zes mais cliques do que o comerciante que paga US$1,50, faz sentido dar a ele a posição mais alta — ele está gerando mais dinheiro para a Google, que recebe uma porcentagem de cada clique. Mas a imprensa e a indústria não enxergavam dessa maneira - em vez disso, a Google recebeu o crédito de ser “menos ruim” do que a Overture, porque não permitia que os anunciantes simplesmente comprassem sua vaga no topo da pilha de propaganda. Esse foi outro exemplo do halo de relações públicas da Google em ação - a Google era a pequena empresa que só pensava nos melhores interesses dos usuários e, por não ser má, era recompensada com ardentes menções na imprensa e cada vez mais anunciantes.

Em 11 de setembro de 2001, praticamente todas as pessoas no planeta compreenderam que o mundo havia mudado. É claro, todas aquelas que tinham um televisor estavam sintonizando um canal de notícias, mas isso não era suficiente. Querendo compreender aqueles cataclísmicos eventos, grande parte do mundo ocidental voltou-se para a Internet, sobrecarregando os servidores na cnn.com, abcnews.com e ap.com. Sedentos por informações sobre os fatos subseqüentes, milhões de usuários da Internet tomaram os assuntos em suas próprias mãos. Incapazes de acessar os sites de notícias tradicionais, eles recorreram à Google, inundando os servidores com consultas como “Osama bin Laden”, “Nostradamus” e “World Trade Center”. O mundo havia acabado de mudar e os usuários do Google esperavam que o serviço os ajudasse a en-tender como.

De acordo com uma publicação acadêmica sobre como a Google reagiu aos eventos,7 as buscas ligadas a notícias na Google aumentaram 60 vezes na semana seguinte aos ataques. Mas o volume de tráfego na Google nas semanas subseqüentes a 11 de setembro foi mais ou menos o mesmo de antes — no final de 2001, a Google já estava atendendo a quase 125 milhões de consultas por dia. Seus usuários simplesmente mudaram aquilo que buscavam de “Hank the Angry Dwarf” e “Britney Spears” para “World Trade Center” e “Afeganistão”.

A Google reagiu à mudança de interesses com seu primeiro produto editorial de importância — um serviço de notícias que permitia aos usuários encontrar e ler cópias de histórias impossíveis

de obter em outras circunstâncias, devido ao excesso de tráfego em outros sites. Devido à sua prodigiosa e ampliável arquitetura de rede, nos primeiros dias posteriores ao 11 de setembro a Google tornou-se o serviço de notícias do mundo. É aconselhável que

os estudiosos dos destinos futuros da Google recordem este fato. Os eventos de 11 de setembro ensinaram, à Google e ao mundo, que ela contava com mais do que um serviço de busca à sua disposição; a Google contava com um ativo extraordinário — a capacidade de memorizar qualquer informação, a qualquer momento, e mostrá-la a quem solicitasse.

Schmidt entendia isto quando entrou para a empresa? É claro que sim. “A Google tem um dos maiores centros de dados do mundo e também uma das maiores coleções de largura de banda”, diz ele, quando lhe peço para descrever o que ele considera o ativo central da Google. “Preciso perguntar: ‘O que você gostaria de fazer com ele? Quais são as possibilidades tecnológicas dessa plataforma?’”

O 11 de setembro sinalizou o caminho para um novo serviço que alavan- cou os ativos centrais da Google: o Google News. Lançado inicialmente em meados de 2002 como conexão ao 11 de setembro no rodapé da home page, o Google News tomou-se um grande sucesso. Com busca para imagens, um diretório baseado no popular Open Directory Project, além de notícias, estava claro que a Google necessitava de uma nova abordagem para comunicar suas operações em crescimento. Quando lançou o Google News, a empresa também redesenhou sua home page, adotando a apresentação hoje comum a quase todas as ferramentas de busca. Em 2002, a Google, como a conhecemos, havia tomado forma.

Uma lâmpada em Cada AlcovaEm maio de 2002, poucos meses depois de ter divulgado seu novo e melhorado serviço AdWords, a Google anunciou seu acordo com a AOL. Não sõ a AOL começaria a empregar a tecnologia de busca da Google, mas também usaria suas listagens pagas. Em essência, a Google estava entrando numa nova linha de negócios: distribuição do AdWords.

Foi esta a linha de negócios (e contratos) que alimentou o crescimento inicial da Overture. As linhas estavam claramente sendo traçadas: depois de perder a AOL, a Overture conseguiu as listagens pagas da Yahoo e da Microsoft, enquanto a Google agora tinha seu próprio site e o da AOL. Ambas as empresas também tinham muitos acordos menores — por exemplo, a Google movimentava o Ask Jeeves e o Earthlink.

Mas o acordo com a AOL constituía um grande risco para a

Google. Embora sua tecnologia de busca fosse robusta e capaz de atender a dezenas de milhões de consultas adicionais, não se podia dizer o mesmo do AdWords. Além disso, para conquistar o contrato, a Google teve de garantir à AOL deze

nas de milhões de dólares em receitas (bem como uma participação acionária pequena, mas valiosa). E se o sistema AdWords sofresse o equivalente a uma recessão e os preços das palavras-chave despencassem? Caso isso acontecesse, a dívida da Google com a AOL poderia forçar a jovem empresa a fechar as portas.

“O acordo com a AOL era realmente uma grande aposta para a nossa empresa”, disse-me Brin. “Pensamos que ele poderia nos levar à bancarrota. Tínhamos muito pouca experiência ele requeria um grau de crescimento... não sei o que teria acontecido se não tivéssemos conquistado aquele contrato com a AOL.”

Mas eles conquistaram e, apesar das preocupações iniciais, o acordo mostrou-se lucrativo para ambas as partes. A aliança com a AOL elevou a Google para a lista A de grandes participantes na Internet, juntamente com Yahoo, eBay e Amazon, as sobreviventes - e prósperas - numa nova era da Internet. Uma nova rodada de interesse por parte da imprensa inundou a empresa, assim como perguntas de quase todos os parceiros de negócios, anunciantes e recrutas em potencial.

Em meados de 2002, a Google estava em festa. “Ninguém pode escrever uma história a respeito da Internet sem ‘Google’ no título”, queixou-se Steve Berkowitz, CEO da rival (e parceira) da Google Ask Jeeves, ecoando comentários que ouvi de quase todos os principais concorrentes em busca. Parecia que a empresa não podia errar - a imprensa estava apaixonada por ela,8 e seus usuários eram fanaticamente leais. A Google gozava da maior lealdade à marca, de acordo com um estudo feito na época pela consultoria de marcas Interbrand.

De fato, a Google tinha a história que todos queriam ler. A empresa mantinha a estranha inconformidade do final dos anos 90, mas associada a uma filosofia de não fazer mal e ganhar dinheiro honestamente, consistente com um mundo dos negócios pós-11 de setembro e pós-Enron. Era uma história perfeita para todos se sentirem bem.

E os funcionários certamente se sentiam bem. Eles se orgulhavam dos benefícios que recebiam, os mesmos que haviam se tornado símbolos do excesso na era da Internet depois do colapso. Eles eram explicados não como um simples excesso mas, na verdade, como sutis e importantes instrumentos de recrutamento. Os fanáticos por computadores tendem a ser anti-sociais e precisam

de ajuda para socializar. Assim, a Google promovia muitas festas e encorajava os funcionários a jogar durante o trabalho — é por isso que a Google tinha quadras de vôlei, motonetas gratuitas para percorrer o campus e mesas de pingue-pongue em todos os prédios.9

Os funcionários da empresa divulgavam essa vantagem em todos os lugares. Amir Singhal, engenheiro da Google, chegou a incluir fotos dessas regalias numa apresentação para um grupo de engenheiros na IBM. Estes não só tiveram uma visão geral de como a Google trabalha, mas também viram fotos do chef de cuisine e das salas de jogos.

Embora uma demonstração daquelas possa ter motivado alguns engenheiros da IBM a procurar empregos na Google, é possível que ela também tenha alienado alguns. Afinal, a Google não inventou a cultura livre de fanatismo por computadores que adotou - simplesmente no final de 2002 ela era a única empresa capaz de se dar a esse luxo. A apresentação tinha sabor de triunfalismo.

O que Esses Garotos Pensavam que Eram?Há sérias desvantagens em ser a empresa mais quente do planeta. A medida que mais e mais pessoas lhe dizem que você não pode errar, e mais e mais lucros, elogios e reconhecimento vêm a você, a empresa pode começar a desenvolver uma cultura de arrogância insular. No final de 2002 e início de 2003, era claro que a Google estava desenvolvendo um sério problema deste gênero. Começou a crescer um sentimento de oposição entre a elite do Vale do Silício, baseada em inveja e ciúmes, é certo, mas também em incontáveis interações com a empresa que deixavam as pessoas de fora com a sensação de que a Google era indiferente, centrada em si mesma e perigosamente arrogante.

“A Google irá sofrer uma grande queda nos próximos anos”, disse-me no início de 2003 um capitalista de risco — que não tinha investido na Google. Repetindo muitas conversas privadas, ele acrescentou: “Eles irritaram pessoas demais.”

“Parte da empáfia deles é justificada”, retrucou um importante analista de Wall Street, antes de prosseguir: “Mas este culto à genialidade será difícil de extirpar da empresa.”

Vale a pena destacar o sentimento de “culto à genialidade”, uma vez que ele reflete um conjunto mais profundo de circunstâncias que eram verdadeiras na época. Em meados de 2002, o Vale estava em seu segundo ano de recessão. Dezenas de milhares de jovens trabalhadores em tecnologia estavam desempregados e ninguém estava contratando pessoal. Isto é, exceto a Google. Enquanto o restante do Vale languescia, a Google prosperava.

Uma entrevista para emprego na Google era vista por todos como um convite para visitar a fábrica de chocolate Willy Wonka - o fabuloso lugar

no Vale onde o tempo havia parado; onde as lâmpadas ainda brilhavam com a promessa e o otimismo do período de rápida prosperidade das pon- to.com; onde o almoço era de graça; as regalias para os funcionários eram lendárias; e todos eram felizes, saudáveis e, caso a empresa abrisse seu capital, muito ricos.

Milhares de currículos chegavam à Google todas as semanas, entupindo o processo de contratação da empresa. Legiões de rapazes talentosos não conseguiram sequer um reconhecimento do seu desejo de trabalhar na Google. Centenas de outros conseguiram entrevistas mas nunca foram contratados e muitos deles sentiram-se menosprezados por um processo instável e misterioso que ninguém parecia ser capaz de explicar. Quando centenas de pessoas inteligentes sentem-se maltratadas, começam os boatos negativos. “Muitos daqueles que deixamos de contratar eram certamente bons, e esta é uma coisa que lamento”, reconhece Brin quando lhe pergunto a respeito das práticas de contratação da Google no final de 2004. “E uma coisa que precisa-mos corrigir.”

Um fato que não ajudou foi que a Google, como muitas empresas em crescimento rápido antes dela, contratou legiões de trabalhadores autônomos em período integral, sujeitos que trabalhavam tão duro quanto os funcionários, mas não tinham direito de participar das reuniões gerais da empresa, nem das generosas festas que esta patrocinava.

Mas não eram apenas centenas de jovens menosprezados que começaram a falar mal da Google; milhares de anunciantes também o faziam. Em2003, a Google havia acumulado mais de 100 mil anunciantes usando o AdWords; contudo, seu investimento em assistência aos clientes era mínimo- ela preferia automatizar as interações com clientes. Isto deixava muitos anunciantes frios com relação à empresa e fomentava ainda mais má vontade. Quadros de avisos usados por anunciantes começaram a atacar regularmente a Google por sua aparente indiferença com seus problemas e sua sede aparentemente insaciável por mais e mais controle do mercado de busca e, por extensão, de todo o mundo do comércio eletrônico.

Os observadores do Vale do Silício registraram isso e, no fim de 2002, começaram a ver a Google não apenas como uma ferramenta de busca com uma cultura limpa e um impressionante

modelo de negócios, mas possivelmente como o próximo grande monopolista desta geração — primeiro a IBM, depois a Microsoft e agora a Google.

O Vale queria se conectar com a empresa que crescia, para tirar proveito do seu bom carma e também de parcerias potencialmente lucrativas. As pessoas telefonavam, enviavam e-mails e iam até a Google, mas a sensação esma

gadora era de que, de 2002 até o início de 2004, a Google simplesmente não estava disposta a ouvir, nem receber conselhos, respondendo apenas com um aceno educado e uma resposta ocasional como “Iremos examinar isso”.

Por quê? Dois fatores nos vêm à mente. Um, a empresa estava com pavor de estragar uma coisa boa e quase paralisada por seu próprio sucesso. Quase todas as pessoas que conheci durante aquele período agiam como se seus cabelos estivessem em chamas - coisas demais para fazer e muito pouco tempo para fazer tudo. Marissa Mayer, gerente de produto na Google e uma força cultural crucial para a empresa, é um bom exemplo disto. Mayer, uma mulher ativa que fala mais rápido do que a maioria dos seres humanos pode escutar, viaja somente em vôos noturnos. Perguntei por quê. Sua resposta: ela não quer perder um único dia de trabalho.10

O segundo fator está ligado ao caráter dos fundadores. A primeira im- pressão leva a crer que eles são muito semelhantes aos personagens projetados pela Google durante aqueles dois anos - distantes, superespertos e sem interesse por conselhos não-solicitados. Afinal, eles são, acima de tudo, engenheiros. E engenheiros não são os melhores comunicadores, nem os melhores diplomatas, nem executivos de desenvolvimento de negócios. Eles tendem a confiar mais na tecnologia do que em seres humanos, fato que conduz a uma cultura de acesso limitado às informações. Muitos dos altos executivos da Google operam com “um sigilo e um isolamento alienantes e desnecessários”, diz Doug Cutting, engenheiro veterano do Vale que fundou a ferramenta de busca Nutch.

É verdade, mas certamente não uma novidade. Pode-se dizer o mesmo de quase todo empreendedor que tentou algo de novo e foi recompensado com fama e fortuna inimagináveis.

Em julho de 2002 Paul Ford, respeitado observador da cultura da Internet, publicou uma obra de ficção em seu Weblog. Intitulada “Agosto de 2009: Como a Google Derrotou a Amazon e a eBay pela Web Semântica”, o artigo delineava um cenário convincente de como a Google poderia crescer para controlar todo o mundo on-line. Ford ilustrou o artigo com um rabisco que mostrava o Googlebot - o programa de indexação da Google - como um monstruoso robô em pé sobre o mundo. “Sou Googlebot”, diz a figura. “Eu controlo a Terra.”

Embora o artigo fosse uma criteriosa e detalhada explicação de como a Web semântica poderia trabalhar (mais a este respeito no Capítulo 10), algumas pessoas no Vale entenderam o desenho de Ford como uma caracterização da Google como uma força destruidora tecnológica. Ford tocara um pon-

to sensível, e não apenas com pessoas fora da empresa. Estranhamente, muitos funcionários da Google, na colocação não muito sutil de Ford, validam sua posição superior no mundo. “O pessoal de marketing da Google telefonou e pediu se eles poderiam imprimir meu desenho do Googlebot em camisetas para um encontro de pessoal de desenvolvimento”, disse Ford. “Pensei, por que não? E lhes enviei a imagem. Mas me certifiquei de que eles entendessem que os direitos sobre a imagem eram meus e pedi o pagamento em camisetas.”

“Isso pareceu amortecer o entusiasmo deles”, prosseguiu Ford. “Tive a sensação de que o pessoal da Google não gosta que lhe digam o que eles podem ou não fazer. O fato de eu querer algo em troca do meu trabalho não fazia sentido para eles.”

Depois dessa consulta, Ford soube através de amigos que sua ilustração era “reproduzida liberalmente dentro da Google... É claro que sem permissão, nem pagamento. Acho que Não Seja Mau não se aplica ao respeito à lei de direito autoral”.

Mas as camisetas nunca foram feitas.Os capitalistas de risco da Google perceberam as rachaduras na

fachada do seu apreciado investimento e concluíram que a troika de Schmidt, Page e Brin precisava ser reformulada. A combinação das vontades fortes dos fundadores com a deferência de Schmidt pela cultura original significava que decisões gerenciais vitais não estavam sendo tomadas ou, caso estivessem, não da forma correta. John Doerr, membro do conselho, pediu que o trio pennitisse que

Bill Campbell, fundador da Intuit e reverenciado veterano do Vale, viesse

à empresa para uma “orientação” informal à equipe. Para seu crédito, o triun- virato concordou. Campbell começou passando algumas horas por semana na Google. “Deus abençoe aquele homem”, disse Doerr a John Heilemann em um artigo para a revista GQno início de 2005. “Não sei onde a empresa estaria sem ele. ’’

A Google Vai em FrenteIndependente da crescente reação contrária, a Google simplesmente era grande demais e boa demais para que os negativistas prevalecessem. No fim de 2002, a Google deixou de discutir publicamente seus números internos, limitando-se a dizer que tinha “mais de mil” funcionários e “mais de 10 mil” computadores na sua louvada infra-estrutura. A empresa ainda se vangloriava a respeito do tamanho do seu índice Web, que passava de 4 bilhões de documentos cm dezembro de 2002. Mas ocultava zelosamente as cifras relativas a receitas — talvez porque fossem muito boas: em 2002, a empresa teve um lucro de quase US$185 milhões sobre receitas brutas de cerca de US$350 milhões. É muito dinheiro e, quanto mais tempo pessoas como Bill Gates ficassem fora daquele mercado, mais a Google poderia permanecer livre de con-corrência adicional.

Em comparação com o serviço Google, sempre foi difícil extrair informações da empresa Google - um traço claramente herdado dos seus fundadores, em particular de Page. Mas no final de 2002 e início de 2003, parecia que a empresa estava se fechando ainda mais, talvez em busca de vantagem competitiva, mas também como preparação para uma possível oferta inicial de ações.

Em dezembro de 2002 a empresa lançou o Froogle, uma ferramenta de comércio eletrônico. Para a maioria das pessoas estava cada vez mais claro que a Google planejava jogar pesado no comércio eletrônico mundial. Durante todo o ano seguinte a empresa prosseguiu com sua agressiva expansão e sua prática um tanto insincera de ocultar os números importantes. Em meados de 2003, a empresa anunciou que atendia “mais de 250 milhões de consultas por dia” e, até o início de 2005, ainda não atualizou esse número. No início de 2003, a Google adquiriu a Blogger, a popular empresa de hospedagem de dados, fazendo com que muitas pessoas especulassem que a Google estava se transformando num portal semelhante ao Yahoo ou o AOL. Mas a Google praticamente deixou que a Blogger seguisse seu próprio caminho.

Por quê? A resposta está, muito provavelmente, na próxima grande ino-

vação da empresa, um novo programa de propaganda denominado AdSense.

Lançado em março de 2003 e apresentado ao mundo em junho do mesmo ano, o programa AdSense marcou um desvio no modelo de negócios da empresa, que era de busca pura. O AdSense dava, a editores grandes e pequenos, acesso à enorme rede de anunciantes da Google através de um sistema de auto-serviço — em minutos, um editor podia se registrar no AdSense e este faria uma varredura no website dele e colocaria anúncios contextualmente relevantes ao lado do conteúdo, assim como o AdWords fazia no site da própria Google.

Mas havia uma diferença significativa no AdSense - ele era direcionado não pelas consultas dos consumidores, baseadas em intenções, mas sim pelo conteúdo de um site. A suposição era que, se um leitor estivesse visitando um site a respeito, por exemplo, de flores, os anúncios sobre flores das redes da Google seriam adequados.

O AdSense foi, por quase qualquer medida, um grande sucesso - milhares de editores se inscreveram para usar o serviço, a maioria dos quais eram sites muito pequenos que anteriormente não tinham como transformar em dinheiro o pequeno volume de tráfego que haviam acumulado. Isto valia particularmente para os blogs - agora a conexão com a Blogger tornou-se óbvia. Para muitas pessoas, o AdSense era equivalente à magia - eles adicionavam algumas linhas de código aos seus sites e, depois de mais ou menos um mês, os cheques da Google começavam a chegar pelo correio.

Mas embora o AdSense tenha crescido rapidamente como fonte de receita — no início de 2005 ele respondia por algo em torno de 15% das receitas totais da Google - muitos anunciantes reclamavam que ele não funcionava tão bem quanto o AdWords. O estado de espírito de um cliente em potencial que lê a respeito de flores é muito diferente daquele de um cliente em potencial que digita “flores” numa ferramenta de busca. A Google concordou com as sugestões dos anunciantes e, em 2004, permitiu que eles optassem por não usar a rede AdSense. Independente disso, o AdSense era uma nova e importante rede de distribuição para aquele que pode ser considerado o segundo maior ativo da Google, depois da sua infra-estrutura central: sua rede de anunciantes.

Capítulo 7

A Economia da Busca

O último bastião de gastos inexplicáveis nas empresas americanas.

- Eric Schmidt, CEO da Google, sobre os orçamentos de marketing das empresas

Ndi Moncrief não podia se dar ao luxo de ter um mau trimestre. Na verdade, até mesmo um mês fraco tomava as coisas um pouco tensas em casa — ter seu próprio negócio é assim. Quando as coisas vão mal no escritório, você as leva para casa. “Não é como trabalhar para o patrão, saindo às cinco da tarde”, diz ele, com a fala lenta do Sul.

Como pequeno empresário, Moncrief vive na beira entre lucro e prejuízo- um mês ruim significa evitar o gerente do banco, adiar os pagamentos da casa e a prestação do carro e menos comida na mesa da família. Mas Moncrief tem orgulho daquilo que realizou. Ele construiu uma pequena empresa de comércio, sobreviveu ao inverno nuclear de 2001-02 e emergiu com um fluxo de caixa suficiente para cuidar da família.

Moncrief pode agradecer às ferramentas de busca por esse fluxo de caixa e, em particular, à Google. Graças ao tráfego que a Google dirigiu para a sua loja on-line, Moncrief não trabalha mais para um patrão. Mas, quando se aproximava o período de festas de 2003, Moncrief passou a ter um novo patrão: seu nome era Google.

Em meados de novembro, a Google começou a se meter no negócio de Neil Moncrief. O tráfego para o seu site encolheu, o fluxo de caixa despencou e Moncrief atrasou os pagamentos do empréstimo. Ele começou a evitar o en

tregador, porque não podia pagar a conta. Sua vida familiar se deteriorou. E, até onde ele sabe, a culpa é toda da Google.

Moncrief é um entre dezenas de milhares de comerciantes que foram para a Web desde que a Internet tornou-se um fenômeno global. Para cada grande marca construída durante a infamante glória da bolha - eBay, Ama- zon, Expedia —, milhares de Moncriefs trabalharam em relativa obscuridade, construindo as lojas de bicicletas e agências de seguros da Web, isto é, seus pequenos comerciantes. Esses primos digitais das pequenas lojas de shopping center constituem o coração da economia americana - pequenas empresas dispostas no ciberespaço. Você pensa que a Amazon tem escala? Acha que a eBay é enorme? Elas não passam de gotas no balde. Em 2000, as receitas da Amazon foram de US$2,75 bilhões. Mas os Neil Moncriefs do mundo, em conjunto, movimentaram mais de US$25 bilhões por meio da Net no mesmo ano. Esse é o poder da Internet: ela é uma fera com uma cauda muito, muito longa. A cabeça — eBay, Amazon, Yahoo — pode receber as atenções, mas a verdadeira história está na cauda. É lá que vive Moncrief.1

A pequena parte da cauda pertencente a Moncrief está em calçados, particularmente em tamanhos grandes. Sua empresa começa com o número 44 e vai daí para cima. Moncrief calça 45 e, como sabe toda a comunidade dos pés grandes, é uma dificuldade encontrar calçados que sirvam. Assim, Moncrief uniu-se a um amigo com inclinação técnica “que lida com qualquer coisa com fios saindo dela”, e os dois lançaram a 2bigfeet.com em 1999-

A idéia de Moncrief de se estabelecer on-line era bastante simples e, na época, não era particularmente nova. De fato, de 1995 a 2000, dezenas de milhares de donos de negócios fizeram pequenos empréstimos de seus bancos ou do governo para abrir fachadas de lojas na Web.

Como todos os pioneiros sensatos e empreendedores, Moncrief viu uma nova fronteira e decidiu abrir lá a sua loja. A lógica da venda de calçados grandes na Internet é convincente. Só uma pequena porcentagem de pessoas tem pés grandes e elas não tendem a estar em áreas geograficamente concentradas. Lançar uma cadeia de lojas de varejo para uma população tão espalhada seria um enorme desperdício de dinheiro. Moncrief tem uma loja no estado da Geórgia, mas ela é principalmente um depósito para os cerca de quatro mil pares de calçados que ele despacha para o mundo inteiro todos os meses.

É justo dizer que a 2bigfeet.com é uma empresa que deve sua

existência inteiramente aos elementos eliminadores da geografia da World Wide Web. Na Web, ninguém se importa se você está sediado em Albany, Geórgia. Aspessoas em busca de um par de sapatos de aparência decente para seus pés grandes constituem um conjunto de clientes bastante motivados. São clientes

que, dispondo das ferramentas certas, irão buscar por sua empresa e não vi- ce-versa.

Mas, embora a Web possa oferecer acesso a centenas de milhões de clientes, ainda é preciso fazer com que eles saibam que você existe. Em 1999, não havia muitas opções à disposição para uma pequena sociedade com empréstimos de US$10 mil e um website. Moncrief não podia se dar ao luxo de fechar um contrato por um bom espaço no AOL ou no Yahoo; ele não podia pagar nem mesmo anúncios banner nesses sites. (De qualquer maneira, Moncrief suspeitava deles; ele não acreditava que as pessoas lhes dessem muita atenção.)

Como não tinha opção, Moncrief baseou-se na única coisa que, para ele, era uma regra fixa na Internet. Quando as pessoas saíam procurando alguma coisa, elas usualmente começavam numa ferramenta de busca. E, por meio de uma combinação de sorte, bom carma e uma espécie de justiça, quando as pessoas digitavam “pés grandes” ou palavras-chave semelhantes no Google, o site de Neil vinha em primeiro lugar.

A Google Dá. a Google TiraGraças à Google, os pedidos entravam. A vida era boa. As vendas decolaram e logo Moncrief tinha em mãos um negócio movimentado. Ele havia feito praticamente tudo certo — encontrou uma necessidade e a satisfez. Em meados de 2003, Moncrief estava movimentando mais de US$40 mil em calçados grandes por mês, com 95% deles vindo de orientações de ferramentas de busca-a maioria da Google. E o melhor: Moncrief nunca havia pago um anúncio— todas as orientações das ferramentas de busca eram “orgânicas”. As pessoas encontravam Moncrief por meio do Google porque este funcionava conforme se esperava. “Eu imaginava as pessoas que tinham de comprar um anúncio, bem, devia haver uma razão para que o fizessem”, disse-me Moncrief. “Nós éramos a resposta certa para a busca; por que comprar um anúncio?”

Então, pouco antes da crítica temporada de compras para as festas, um furacão atingiu a 2bigfeet.com.

Na terceira semana de novembro, em 14 de novembro de 2003, para ser preciso, o telefone parou de tocar e os pedidos pararam de entrar. Por duas semanas, Neil Moncrief não sabia o que o tinha atingido. Mas, então ele, começou a se perguntar - será que a Google tinha quebrado?

A idéia parecia ridícula - a Google quebrada? Mas uma busca rápida na Google confirmou suas suspeitas - 2bigfeet.com não era mais o primeiro resultado para “pés grandes” na Google. Na verdade, ele nem mesmo estava entre os 100 primeiros resultados. Na colocação de Moncrief, foi como se o

Departamento de Transportes da Geórgia tivesse tirado todos os sinais das estradas na calada da noite e os seus clientes não soubessem mais como chegar à sua loja. O que tinha acontecido?

Em resumo, a Google havia mexido em seus algoritmos de resultado de buscas, coisa que ela faz com freqüência. Mas, dessa vez, as modificações da Google, que pretendiam frustrar spammers, também tinham, de alguma forma, atingido o site de Moncrief. Aquilo que a Google dá, aprendeu Moncrief pelo caminho difícil, a Google também pode tirar.

O Dia de Ação de Graças estava chegando e Moncrief enfrentava a perda de toda a temporada do Natal. O que fazer? Ele foi ao website da Google e tentou encontrar um número de telefone ou um contato de e-mail onde pudesse solicitar uma correção. Afinal, tudo estava funcionando antes, por que mudar agora? Por que iria a Google, um gigante bilionário do Vale do Silício, dar-se ao trabalho de isolar um pai de dois filhos que dirige um diminuto negócio de calçados na Geórgia? Será que a Google não percebe, perguntava-se Moncrief, que ela eliminou meu negócio, meu sustento?

Bem, na verdade, não. Moncrief ligou para a sede da Google em Mountain View, Califórnia, mas não conseguiu nada além de um voice mail e uma única chamada de retomo. Ele enviou e-mails para help@google.com e para search- quality@google.com, mas não teve resposta. Era como se os sujeitos lá da Califórnia simplesmente não se importassem: eles estavam deixando Moncrief à mercê dos ventos.

Foi então que Moncrief se deu conta de que, embora tivesse deixado de trabalhar para um patrão, ele agora trabalhava para um soberano muito mais caprichoso, que nem mesmo tinha idéia de sua existência.

Moncrief é um homem cauteloso, conservador, um republicano. Não é do tipo que pede intervenção do governo. Mas, quando falei com ele pela primeira vez em 2003, ele estava pronto para enforcar os filhos da mãe da Google. Eles estavam acabando com a sua família, ele não conseguia dormir e eles nem mesmo retomavam um simples telefonema. Neil tinha quatro ou cinco carnês de empréstimos bancários sobre a mesa olhando para ele e nenhum dinheiro para pagá-los. E havia quatro mil pares de sapatos grandes saindo de moda em suas prateleiras.

Como as coisas tinham chegado a isto?

A Dança da Google

Neil não era o único a se perguntar. Na verdade, a partir de 14 de novembro, toda uma indústria de fanáticos pela busca entrou em alerta total, enchendo

os quadros de mensagens da Internet com especulações a respeito da mais recente Dança da Google - o apelido dado às atualizações periódicas de seus algoritmos. Essas atualizações haviam se tornado cada vez mais dramáticas e aquela última, que veio nos calcanhares de uma série de furacões que assolaram a Flórida, foi apelidada com o nome daquele estado pela indústria da busca. Ela foi a mais drástica até então feita pela Google.

No WebmasterWorld, o maior de todos os fóruns para marketing e otimização (SEM/SEO) adotados pelos praticantes de ferramentas de busca, chegaram relatórios vindos do mundo inteiro: a Google estava se atualizando de novo e, dessa vez, parecia que o alvo era a indústria de SEO. A Google estava filtrando diretamente, eliminando algumas das mesmas práticas de otimização que haviam tomado a indústria possível.

Pelo fato de a Google ter-se tornado a fonte de tanto tráfego para tantas pessoas, qualquer soluço ou tremor nos índices da empresa tinha implicações exponenciais por todo o jovem mundo de empresas on-line dependentes de busca.

“Bem, isto é simplesmente ótimo. *á>%#*@*-!”, publicou um exasperado consultor para ferramentas de busca. “Vou ter uma segunda-feira simplesmente fantástica, explicando aos clientes por que quase todos os seus sites parecem ter sido removidos da Google. GRRR! Por que eu não fecho a firma agora?! Serei crucificado. Não posso acreditar que a Google tenha feito isto de novo. Isto me deixa louco! (E seriamente preocupado a respeito do futuro da SEO como negócio viável.)”

Em resumo, a Google havia atualizado seus índices para penalizar aquilo que via como spam - pessoas jogando com seus sites para que eles obtivessem uma classificação mais alta. E uma porção de pessoas, inclusive Neil, foi apanhada no fogo cruzado. Neil foi uma baixa infeliz de uma guerra muito maior, uma corrida armamentista combatida por relevância, poder e dinheiro.

O GoogleGuy, um participante anônimo do fórum que trabalha na Google e tem a ingrata tarefa de controlar danos durante atualizações, respondeu no mesmo dia:

“Atenção, todos. Estamos sempre em busca de maneiras para melhorar a qualidade de nossas classificações e nossos algoritmos. Darei mais notícias nos próximos dias — queria apenas que as pessoas saibam que estarei por aí.”Mas, embora o GoogleGuy tenha continuado a ler o fórum e até mesmo publicado exortações cuidadosamente redigidas para que todos

fossem pacientes, o resultado líquido da Flórida estava claro: a Google havia assumido uma posição importante contra aqueles que, para ela, eram spammers de ferra

mentas de busca, e aqueles que sentiram que seus negócios legítimos haviam sido prejudicados que fossem "lamber sabão”.

Um pôster enviado ao fórum do WebmasterWorld resumia as queixas de milhares:

GoogleGuy, porfavor ouça o que as pessoas estão dizendo. Muitos de nós foram prejudicados por esta atualização. Ela não poderia ter vindo em hora pior; no início da temporada do Natal. Cinqüenta por cento do meu negócio se foi da noite para o dia e terei de dispensar o pessoal do depósito ou deixá-lo lã sem nada para fazer. Como semprefizemos tudo dentro das regras, só posso concluir que nossa grande rede de afiliados foi penalizada pelo novo algoritmo. Da noite para o dia, a maior parte dos nossos melhores afiliados desapareceu do índice, juntamente com dois dos nossos sites de melhor desempenho.

Três anos de trabalho duro destruídos em 24 horas.

Essa mensagem poderia ter sido de Moncrief, embora este nunca tenha ouvido falar do WebmasterWorld, de otimização de ferramentas de busca ou de afiliadas. Quando lhe perguntei se ele havia se engajado em qualquer prática de otimização semelhante a um spam, ele ergueu as mãos. “Eu apenas tenho um site que vende calçados”, disse ele. “Não estou otimizando nada.”

O Mundo da SEONeste ponto, faz sentido dar uma parada e explicar um pouco a respeito da indústria de SEO e de spammers afiliados em particular. A SEO nasceu da simples observação de que estar listado entre os mais altos resultados na Google se traduz diretamente em dinheiro. Veja o que a boa posição fez com Moncrief: ele construiu um bom negócio de calçados de tamanhos grandes com pouco ou nenhum marketing.

O negócio da SEO, ainda em seus primeiros dias, tem um toque do Velho Oeste. Embora em sua maioria as SEOs sejam negócios legítimos, muitos sites promovem a otimização — a prática de afinar um website para que ele se classifique melhor nos resultados de busca orgânica - e despertam lembranças da televisão tarde da noite, repleta de promessas gritantes, muitas redigidas em mau inglês (por alguma razão, a SEO parece florescer na Europa Oriental). Parece que muitos praticantes de SEO têm os mesmos genes dos mascates das facas Ginzu e dos espremedores de frutas milagrosos.

Onde houver dinheiro a ser ganho ou uma oportunidade para apostar num sistema para ter lucro, você irá encontrar um número razoável de mar-

queteiros, vigaristas e oportunistas, fí claro que também encontrará pessoas de negócios honestas ganhando a vida. Mas, em 1999-2001, quando a Overture e a Google começaram a prover um novo modelo de negócios para comerciantes e um fluxo aparentemente ilimitado de dinheiro para os sites bem posicionados, os empreendedores e os artistas do dinheiro rápido viram uma grande oportunidade.

Quando a Flórida atacou em 2003, jogar na Google (e em outras ferramentas) havia se tornado ocupação em tempo integral de muitos oportunistas. E, embora algumas práticas fossem perfeitamente legítimas - afinal, o que são os divulgadores senão intermediários baseados em conteúdo entre um cliente e um anunciante muitas não eram. Na linguagem do Velho Oeste, as SEOs que tomaram medidas extraordinárias e desagradáveis para jogar com as ferramentas de busca passaram a ser conhecidas como bandidas.

Ao mesmo tempo, empresas legítimas de SEO estavam florescendo, com a meta de ajudar pessoas honestas a redesenhar seus websites, a fim de que as ferramentas de busca pudessem encontrá-los, indexá-los e classificá-los com exatidão. Para ajudá-las, a Google e outras ferramentas publicavam diretrizes para os criadores de sites, delineando as melhores práticas para a otimi-zação. Em resumo, as diretrizes dizem “Evite práticas de vilões”.2

Os criadores de sites e donos de empresas que seguiam essas práticas ficaram conhecidos como mocinhos.

Para os mocinhos, a SEO era uma parte essencial dos negócios - afinal, você quer se certificar de pôr seu melhor pé digital quando se trata de ferramentas de busca e pagar US$1 mil ou US$2 mil a uma firma de SEO para garantir essa meta era um preço baixo.

O problema, é claro, é que nos primeiros tempos a indústria da SEO não estava inteiramente certa a respeito de quais práticas eram de mocinhos e quais eram de bandidos. Na verdade, graças às diretrizes vagas no site Google, associadas ao fato de a empresa manter seus algoritmos sob sigilo, as firmas de SEO eram cada vez mais tentadas a forçar os limites daquilo que poderia ser considerado prática de mocinhos. Muitas firmas também faziam afirmações simplesmente irracionais - por exemplo, “Pague-me e garantirei que você será listado em primeiro lugar nas principais ferramentas de busca”. O resultado: proprietários de empresas bem-comportadas se engajando sem saber em práticas de bandidos e tendo seus sites banidos do índice da Google.

Como vimos em capítulos anteriores, o mundo da busca anterior à Google também tinha muitos oportunistas que tiravam proveito da capacidade de uma fenamenta de busca para dirigir tráfego bem-intencionado para sites irrelevantes - talvez os sites pornográficos sejam os transgressores mais visíveis. Mas, à

medida que os algoritmos de busca se tomaram mais sofisticados, os spam- mers precisaram se adaptar. O PageRank premiava sites com conexões bem classificadas e textos-âncora relevantes; assim, os spammers começaram a criar granjas de conexões e páginas de entrada - essencialmente páginas que nada faziam a não ser se conectar com outras páginas —, para levar o índice da Google a conceder às suas páginas Cou, em muitos casos, às páginas de seus clientes) uma classificação mais alta para palavras-chave lucrativas.

A Google retaliou com algoritmos ainda mais sofisticados e os spammers contra-atacaram, golpe a golpe. Por exemplo, a Google baniu determinados endereços e os spammers simplesmente criaram outros.

Mas, entre mocinhos e bandidos, existe uma grande área cinzenta, e é neste mundo enlouquecido e caprichoso que existem os sites afiliados. Os sites afiliados redirecionam clientes em potencial para sites maiores que têm programas que pagam por indicações. Por exemplo, a Amazon e a eBay possuem dois dos maiores e mais lucrativos programas afiliados da Internet. Quando um cliente de um afiliado se “converte” no site-alvo (compra um livro no site da Amazon ou um item no da eBay), o afiliado recebe uma pequena comissão. Mas podem ser encontrados programas muito mais lucrativos com vendedores de medicamentos éticos e de pornografia, que pagam mais deUS$40 por um novo cliente.

Embora ninguém vá acusar o eBay de estar em pornografia, no final de2003 o ecossistema que havia brotado em torno deste peso pesado da Internet era muito parecido com um spam bandido.

Veja como a coisa funciona. Em sua maioria, as afiliadas mocinhas contatam os clientes à velha maneira — de seus próprios sites. Para os fins deste exemplo, digamos que o Sr. Mocinho seja um pequeno comerciante de car- nivalglass e tenha um site dedicado a este artigo de colecionador altamente procurado. Em seu site, ele relaciona seus produtos, com descrições e avaliações. Ele também está conectado ao eBay, como parte de seu programa de afiliado. Com freqüência, um de seus leitores vai do seu site para o eBay e, caso ele se converta em cliente do eBay, o Sr. Mocinho terá algum dinheiro creditado em sua conta de afiliado do eBay.

Más um afiliado mais ousado, que chamaremos de Sr. Bandido,

percebe que o lugar mais lucrativo para se acharem prováveis clientes do eBay está numa ferramenta de busca — e, em particular, entre clientes que estão digitando palavras-chave que podem se relacionar, de uma forma ou de outra, a um produto à venda no eBay. Então, o Sr. Bandido instala páginas de entrada cheias de palavras-chave para camivalglass - essencialmente, websites carregados de conteúdo que levam as aranhas da Google a crer que suas páginas

têm alta classificação para uma determinada palavra-chave. Assim, uma busca na Google para “ camivalglasf irá mostrar a página de entrada do Sr. Bandido como um resultado máximo, deixando de lado o pequeno site de cami- val glass do Sr. Mocinho.

Este não é um exemplo teórico. Na verdade, tudo aconteceu exatamente como descrevi, mas em maior escala, no quarto trimestre de 2003. A Auction- Bytes,3 uma pequena publicação que cobre o mundo dos leilões, descobriu que um afiliado de nome Ryle Goodrich havia criado literalmente centenas de milhares dessas páginas de entrada e estava arrecadando milhares de dólares em comissões de afiliados. Pior ainda, Goodrich tinha a aprovação implícita do eBay: ele estava enviando tanto tráfego lucrativo para o gigante dos leilões que a empresa fez dele um afiliado preferencial e lhe concedeu o direito de republicar as listagens de seus leilões - o tipo de conteúdo de que Goodrich necessitava para atrair as aranhas da Google para as suas páginas de entrada. O golpe de misericórdia? Quando um usuário clicava nos anúncios na página de entrada, Goodrich convertia o clique num resultado real de busca dentro do eBay. Assim, quando os usuários digitavam “carnival glass” no Google e clicavam o primeiro resultado orgânico, acabavam numa página de busca dentro do eBay para o mesmo resultado.

Quando foi publicada a história da AuctionBytes, a Google tomou providências rápidas e baniu os sites de Goodrich de seu índice. A eBay, provavelmente temendo a má publicidade mais do que qualquer outra coisa, também tomou providências para limpar as práticas de seus afiliados.

Menos de dois meses depois, veio a Flórida. Havia alguma conexão? Pode ser, mas é mais provável que se tratasse simplesmente de mais um exemplo de uma batalha permanente. De acordo com Louis Monier, que hoje é diretor de pesquisa na eBay, “alguns de nossos afiliados são um pouco agressivos, mas este é um problema geral na Web: sempre que alguém ganha com o tráfego, tenta abusar das ferramentas de busca. É uma corrida arma- mentista bem conhecida. Era verdade em 1997 e é mais ainda hoje. Meu único comentário seria: boa sorte para a Google”.

Quem Decide os Tons de Cinza?Monier levanta um ponto importante. Embora a abordagem de Goodrich claramente violasse as diretrizes da Google, o spam de

afiliados permanece até hoje como um grande problema - apenas é muito mais sofisticado e difícil de rastrear. Por exemplo, entre no Google e digite “hotel em Nova York”. Até o final de 2004, a maior parte dos resultados no topo da lista são empresas que

procuram transformar seu desejo de saber mais a respeito dos hotéis de Nova York na venda de hospedagem. Antes de novembro de 2003, a mesma busca estava repleta de afiliados que praticavam táticas de bandidos. Qual das duas é a certa? A prática de agregar demanda e convertê-la em vendas é muito mais antiga do que a Internet (pense nos agentes de viagens, que são pagos quando reservam um quarto para você), mas permanece a questão: esses afiliados são realmente aquilo que você procurava quando digitou a sua consulta?

A expressão “câmera digital” passou por uma mudança ainda mais drástica. Enquanto escrevo aqui, os resultados máximos no Google são todos sites orientados para análise. Mas, em novembro de 2003, antes do Furacão Flórida, eles eram em sua maioria sites comerciais tentando lhe vender uma câmera. A Google parece ter decidido que, quando você digita essa palavra em suas ferramentas, quer somente ver análises. A menos, é claro, que dê uma olhada nos anúncios que enchem o lado direito da página de resultados. Lá, você verá todos aqueles que desejam lhe vender uma câmera em seus anúncios AdWords.

Esta aparente contradição está no centro das decisões da Google de alterar algoritmos - aquilo que pode ser chamado de julgamento editorial. A empresa claramente não visava às redes de agentes de viagens afiliados legítimos, mas sim aos spammers do eBay. A respeito de câmeras, a Google decidiu que os sujeitos que tentam otimizar seu caminho para lhe vender uma câmera serão penalizados e que somente os sites de análise editorialmente orientados podem ascender às cobiçadas primeiras posições.

Isto levanta uma questão que a Google recusa-se a abordar diretamente: como ela toma essas decisões? Como traça a linha entre listagens orgânicas puras e listagens pagas?

A resposta-padrão da Google é quase sempre uma variação da mensagem original do GoogleGuy no WebmasterWorld em novembro de 2003: estamos sempre em busca de alternativas para melhorar a qualidade de nossas classificações e nossos algoritmos. É claro que práticas de bandidos nada fazem para melhorar a relevância, mas os hotéis afiliados e as análises de câmeras habitam uma área mais cinzenta: quando o discurso comercial deixa de ser aceitável para os resultados orgânicos da Google?

A Conexão AdWords

No final, as ferramentas como a Google se reservam o direito de determinar o que consideram a melhor abordagem à relevância e alteram seus algoritmos para garantir que esses resultados venham em primeiro lugar. Estava claro que,

por ocasião da atualização Flórida, a Google havia decidido que o spam de afiliados e SEOs tinha atingido níveis indefensáveis. Mas Neil Moncrief e outros tinham outras suspeitas a respeito de por que tantos resultados gritantemente comerciais desapareceram de repente dos resultados orgânicos da Google. E a resposta tem relação com os limites entre Igreja e Estado de Monier.

Depois da Flórida, Moncrief me disse irritado: “Tive de comprar AdWords. Eles me forçaram a isso.” Em conjunto com seu primo AdSense, o AdWords representa cerca de 95% das receitas bilionárias da Google. Depois que Moncrief caiu para o 500“ lugar para “pés grandes” e buscas associadas, ele não teve escolha a não ser comprar sua volta ao topo da lista; caso contrário, correria o risco de extinção. Ele o fez, mas com resultados variados. “Eles não funcionaram tão bem”, queixa-se. Isto não é surpresa: as pessoas tendem a clicar em resultados orgânicos com muito mais freqüência do que em anúncios.

Moncrief não estava só ao expressar suspeitas de que o ataque direto da Google ao spam comercial acabou beneficiando seus lucros. E embora seja impossível determinar se este fato afetou ou não o processo de tomada de decisões da empresa (a Google expressamente afirma que não), está claro que o spam de afiliados prejudicava a sua operação AdWords. Dizer o contrário é ingenuidade. Afinal, por que comprar AdWords se o seu site recebe todo o tráfego de que necessita de listagens orgânicas? Se essa foi ou não a principal razão para a atualização Flórida é um assunto controvertido. Mas que ela ajudou os negócios da Google, isso não se discute.

Como escreveu Gord Hotchkiss, consultor em SEO, em um site da indústria: “Realmente não acredito que a Google tenha implantado o filtro expressamente para levar anunciantes para o AdWords, mas esse é certamente um efeito colateral... Se a Google tinha um alvo na mira com a Flórida, eram os sites afiliados. Muitas mensagens no fórum indicavam que a Google visava à SEO. Não acredito nisso. Creio que a Google está tentando eliminar a SEO prejudicial e os programas afiliados e, infelizmente, há muitos espectadores inocentes que são atingidos pelo fogo cruzado.”

Qualquer que fosse seu objetivo, a atualização Flórida acabou com o negócio de Moncrief. Todas as suas palavras-chave caíram da primeira página da classificação para a qüinquagésima. E como sabe qualquer pessoa acostumada com ferramentas de busca,

ninguém vai para a qüinquagésima página de resultados. Uma semana antes do Dia de Ação de Graças e do período de festas em que Moncrief e quase todos os varejistas on-line auferiam mais de80% dos seus lucros anuais, os pedidos deixaram de chegar.

E Moncrief teve de comprar alguns AdWords.

No fim, entretanto, os ecossistemas tendem a se autocorrigir. Liguei para Moncrief oito meses depois da Flórida e ele disse que sua empresa voltara a ocupar o topo das classificações da Google para “pés grandes”. Como ele conseguiu isso? “Nós limpamos um pouco o site e esperamos pacientemente”, disse ele. “Trabalhamos para subir.”

E quanto à temporada de festas, ele conseguiu se recuperar em tempo? “Não”, respondeu. “Tivemos cerca de quatro meses horríveis e perdemos a temporada de festas, que representava a maior parte de nossas vendas.”

Ele fez uma pausa, refletindo sobre a experiência que, ao menos até a próxima vez em que a Google decidir dançar, pertence ao passado.

“Foi um Natal duro para a família”, concluiu ele. Moncrief parecia estar dizendo que furacões acontecem, e tudo o que se pode fazer é catar os pedaços e reconstruir.

Muda o Firmamento de MarketingA história de Mocrief é de um pequeno empresário jogado aos mares daquele que se transformou em um grande negócio, mas, se isso fosse tudo o que há na economia da busca, este livro seria muito curto. Na verdade, a busca desempenha um papel muito maior no mundo do marketing e do comércio. A pequena empresa de Moncrief representa um trecho de uma narrativa muito maior.

Mas, quando Moncrief estava iniciando seu negócio, a idéia de anunciar na Web estava além de sua compreensão. Os anúncios banner estavam em voga e sua disponibilidade era baixa, além de os preços estarem altos, devido à corrida aos portais descrita no Capítulo 5. Mas, quando todos aqueles anunciantes fugiram durante o colapso, dezenas de milhares de pessoas como Neil Moncrief começaram a usar serviços como Overture e Google AdWords, por uma razão simples: os anúncios pagos de busca funcionavam.

E por que funcionavam? Porque a busca paga mudou o modelo de marketing, que se baseava em conexão com o conteúdo, para o modelo baseado em conexão com a intenção. Naquela que poderia ser chamada de versão Web 1.0 da edição on-line, a propaganda seguiu uma abordagem tradicional off-line, adotando modelos que, na maior parte dos casos, baseavam-se sobremaneira na mídia impressa e na televisão. As mensagens de marketing estavam ligadas ao conteúdo, quer este fosse uma publicação on-line. como

HotWired, ou um serviço baseado na Web, como AOL ou Yahoo.Mas os anúncios de busca pagos dos quais Bill Gross foi o

pioneiro seguiam um modelo totalmente diferente, o de conexão com a intenção — um

modelo melhor exemplificado pelas páginas amarelas ou pela seção de anúncios classificados dos jornais. Inicialmente, os comerciantes mais atraídos por esta nova abordagem eram grandes inovadores como a Amazon e pequenos empresários como Moncrief. E, à medida que a busca paga amadurece e o modelo começa a evoluir, podemos ver as linhas gerais de uma mudança muito maior ocorrendo no negócio do marketing, mudança que ainda está em seus estágios iniciais.

“O último bastião dos gastos irresponsáveis nas empresas americanas.” Foi assim que Eric Schmidt, CEO da Google, definiu o marketing das corporações na última vez em que falamos. A Google, é claro, se especializa em marketing inteiramente responsável - você paga somente quando alguém clica sobre seu anúncio. Comparada com o valor imprevisível e impossível de ser seguido de um anúncio de revista ou um comercial de TV, a busca parece bastante convincente. Mas, no fim do dia, três linhas de texto colocadas ao lado de um conjunto de resultados é uma forma pobre para afirmar sua marca ou informar um consumidor a respeito de seus novos produtos ou serviços. Existe claramente espaço para ambos os tipos de propaganda — baseada em intenção e baseada em conteúdo. Mas e se as duas se fundissem?

Antes de dispensar a idéia como uma mera especulação, deixe-me esboçar um cenário no qual essa coisa existe para a televisão. Em primeiro lugar, imagine que a maioria dos domicílios possui um gravador digital de vídeo (DVR) de algum tipo (de acordo com a Forrester Research, esse evento deverá ocorrer dentro de cinco anos). Além disso, imagine que este DVR guarda um registro de busca de tudo aquilo que você já viu ou pretende ver (isto já é feito pela maior parte dos DVRs). E também imagine que este registro está - com sua aprovação tácita - misturado com um perfil editado de seus hábitos de busca on-line, produzindo um sumário de marketing de suas preferências, seus desejos e necessidades (isto é, viabilizado por meio de um acordo de marketing entre os provedores do DVR e as ferramentas de busca). Pode ser que você use o Google Desktop Search, o A9, o Ask ou o Yahoo — isto pouco importa, uma vez que todos eles já podem criar esse perfil.

Vamos agora pôr em movimento este cenário. Digamos que você seja um futuro pai. São nove da noite e sua mulher se acomodou, sem muito conforto, em sua poltrona favorita. Limpando a garganta, ela o lembra educadamente de que ultimamente você anda um pouco distante e não a tem ajudado muito em casa. Você

fica quieto. Ela continua: está no oitavo mês de gravidez, pelo amor de Deus, e quando você achará tempo para ler aquele exemplar de O que Esperar Quando Você Está Esperando, que ela colocou em sua maleta, não muito sutilmente, há seis meses?

Agora, você está em seu gabinete de trabalho, evitando lidar com o terror de se tomar pai, verificando seu e-mail pela décima vez em 10 minutos, mas a dor da culpa finalmente atinge seu coração. Então, você começa a buscar na Web, tentando ficar esperto depressa. No Google, você digita “gravidez bebê” e vai para a primeira conexão, Babycenter.com, onde lê sobre o oitavo mês. Então, encontra uma conexão para um artigo que relaciona 10 coisas que você pode fazer para ser um marido melhor. A quarta sugestão o faz se lembrar de ler os livros que sua mulher comprou; então, você vai à Amazon e compra outro exemplar de O que Esperar Quando Você Está Esperando, uma vez que deixou aquele que sua mulher lhe deu no quarto do hotel, em sua última viagem de negócios.

“Prometo que irei lê-lo”, você diz à sua mulher. E acrescenta: “Neste momento, estou no site Babycenter.” Agradavelmente surpresa, sua mulher sai da poltrona - com alguma dificuldade — e vem olhar sobre seu ombro. Num lampejo de inspiração, você intui que na TV pode haver algo que vocês podem ver juntos a respeito dessa história de ser pai. “Vamos ver se há algo de bom na TV”, você diz.

Você vai à sua home page TiVo, que lhe permite gerenciar seu serviço de televisão, assim como gerencia a leitura de seu Weblog - por meio de uma interface baseada em busca. Você busca “pai nascimento recém-nascido” ou algo parecido e descobre que há, na semana seguinte, cinco programas que focalizam o curso da gravidez, três dos quais no Learning Channel. Você diz ao TiVo para gravar todos, observando que o primeiro deles estará disponível para download hoje à noite, dentro de meia hora.

Em seu computador, enquanto você pula de um site para outro e de uma página para outra, estão ocorrendo várias ações ligadas a marketing. Uma mensagem (cookie) enviada por sua empresa a cabo observa que você visitou vários sites que desencadeiam potenciais de marketing - Amazon.com, TiVo.com e Babycenter.com; todos eles indicam intenção significativa de comprar produtos ou serviços. Você também alertou o sistema de que pretende fazer download de cinco novos programas e o sistema anota as etiquetas de conteúdo a eles associadas, efetuando uma referência cruzada com seu histórico recente de busca.

O cookie da empresa a cabo transmite estas informações a um aplicativo de marketing que roda em seu computador, talvez como

parte daquele programa Google Desktop Search (GDS) que você baixou no ano passado. Alertado pelo potencial de marketing criado por sua recente surfada, o GDS envia instantaneamente novas etiquetas ao mercado central de propaganda da

Google — um mercado muito semelhante ao AdWords e que funciona de forma parecida (para recapitular, vá ao Capítulo 6).

No mercado de propaganda da Google, milhões de potenciais semelhantes são agregados e apresentados a centenas de milhares de anunciantes, para serem vendidos num leilão em tempo real modificado. Quase todos esses anunciantes prefixaram seus níveis de gastos, suas preferências demográficas e, mais importante, os perfis visados com base em intenções. No tempo que demora uma busca média da Google - menos de um segundo -, vários anúncios já foram vendidos para cada um dos cinco programas que você selecionou.

Meia hora depois, você e sua mulher ligam seu televisor para assistir ao programa do Learning Channel. Quando ele começa, surge um pequeno quadro no rodapé da tela, alertando-o para vários anúncios que estão em seu alimentador. Você sabe que, caso decida vê-los, sua conta de TV a cabo será reduzida em cerca de um dólar (ou, então, você selecionou a opção de programação que lhe dá o cabo de graça, mas exige que veja anúncios a intervalos prefixados). Não importa. Essa não é realmente a razão pela qual você pode querer fazer uma pausa no programa e verificar os anúncios. Acontece que você até gosta de vê-los, pois, com freqüência, são extremamente relevantes para seus desejos e necessidades, além de informativos, uma vez que estão conectados a websites robustos e dispositivos interativos. Assim, você dá uma pausa no programa, pressiona a tecla ANÚNCIOS e vê os comerciais.

Mas eles não são apenas comerciais; também são ofertas. A primeira é da Gerber para um suprimento de alimento infantil por um mês (passe, você e sua mulher já concordaram que mamar no peito é o caminho certo). A seguir, vem um anúncio da Pampers oferecendo uma caixa de fraldas grátis. (Claro, por que não? Você aceita e clica no espaço que permite que o sistema envie seus dados à máquina de marketing da Pampers.) E, então, vem o anúncio matador: “Clique aqui para um desconto de US$50 na compra de um carrinho de bebê da marca Peg Perego. Despachamos em 24 horas!” Puxa vida, pensa você. Esse é aquele que sua mulher chamou de Mercedes dos carrinhos. Talvez você possa pagar por um, afinal de contas.

‘Querida”, você começa. “O que você acha? Vamos comprá-lo?” Os olhos dela brilham (você tinha recusado este mesmo pedido

duas vezes - US$300 por um maldito carrinho?!!, foram suas palavras) e você clica para aceitar a oferta. Sua mulher se aconchega a você, feliz pelo fato de, ao menos uma vez, seu marido ter entendido. Você volta ao programa e... cai o pano!

Esse cenário é possível? Embora os detalhes inevitavelmente variem, acho honestamente que este cenário não só é plausível, mas inevitável. E é a infra-estrutura da busca paga como a conhecemos hoje que irá tornar tudo isso possível.

Agora, veja o mesmo quadro do ponto de vista dos anunciantes. Para uma empresa como a Peg Perego, um cenário como o relatado anteriormente torna a propaganda pela televisão não apenas acessível, mas também transforma o veículo em um novo canal de vendas. Em vez de comprar tempo no Learning Channel nas segundas-feiras, às oito da noite (uma compra ligada ao conteúdo), a Peg Perego compra acesso direto às intenções que você declarou por meio de uma combinação do seu histórico de busca com seus hábitos de assistir à televisão. Uma vez que esteja convencida de que você é potencialmente um cliente de alto valor, ela enviará ofertas publicitárias pela linha do cabo até seu DVR.

A beleza deste cenário está em como ele muda o modelo econômico de marketing. Em primeiro lugar, a Peg Perego nunca foi anunciante de televisão, porque o veículo nunca gerou um retomo suficientemente alto sobre o investimento - a empresa baseia-se principalmente no boca a boca e na distribuição por meio de uma rede de pontos de varejo para as suas vendas. Mas, pelo fato de poder identificar exatamente quais podem ser seus consumidores, com base na intenção, ela pode mudar completamente seu modelo e ver um investimento de marketing em televisão não como investimento, mas sim- vale a pena repetir - como um novo canal de vendas.

Isto, por sua vez, significa que dezenas de milhares de comerciantes que, em outras circunstâncias, podem nunca ter visto a televisão como um veículo viável, em pouco tempo irão fazê-lo. No futuro próximo, é bastante possível que os pesquisadores que rastreiam a propaganda por veículo tenham de incluir as receitas via televisão nas receitas interativas - com freqüência, elas serão a mesma coisa.

Esta é a magia do marketing baseado em intenções — ele transfere dólares de marketing do desconhecido para o que se pode conhecer. Como diz Tim Armstrong, vice-presidente de propaganda na Google: “A busca transforma um centro de custo em centro de lucro.”

Perguntei a Armstrong como ele vê o marketing daqui a 10 anos. Sua resposta: “Se você puder imaginar daqui a 10 anos todos

os anunciantes, grandes e pequenos, com um conjunto de ativos de marketing totalmente digitalizado, de forma que tudo que eles podem comercializar esteja digitalizado, inclusive com atributos - e eles têm centenas de informações entrando e saindo

e centenas de lugares que podem ou não aceitar essas informações. Assim, no futuro creio que os comerciantes serão agnósticos a respeito de aonde suas ofertas irão chegar; eles serão movidos pelo ROI (Retorno sobre o Investimento). E creio que a maioria daqueles que publicam na Web (e vejo a Web como incluindo a televisão) e a maioria dos outros participantes na Web serão capazes de colocar as ofertas diante das pessoas exatamente no momento correto. Acho que muitas pessoas hoje pensam em Google e Overture quando pensam em propaganda regida pelo ROI. Gostaria de imaginar que, daqui a 10 anos, elas irão pensar somente na Google, mas é mais provável que existam sistemas de anúncios na retaguarda e ferramentas que rastreiem o ROI e as conversões por meio de plataformas e veículos múltiplos. A propaganda será movida principalmente pela margem.”

Pense nisso por um minuto. Toda a fundação do marketing - uma indústria de US$100 bilhões que movimenta quase todas as empresas neste planeta- está mudando, lenta mas seguramente, para um novo modelo, informado pela simples idéia de pessoas procurando coisas numa ferramenta de busca. Não é de se admirar que Jan Pedersen, diretor-cientista de Busca & Mercado na Yahoo, tenha dito, brincando, recentemente: “Pensamos em fazer compras como basicamente um aplicativo de busca.”

Todas São Empresas de BuscaMas não é somente em propaganda que a busca terá implicações tectônicas. Para ver como a busca já mudou uma indústria, considere a da música.

Vamos começar pela mãe dos perturbadores: a Napster. De acordo com Hank Barry, CEO do mal-afamado serviço entre pares durante o auge do seu controverso sucesso, “a Napster era, em essência, simplesmente uma ferramenta de busca para música”. Em outras palavras, a Napster colocou o poder de encontrar e adquirir música nas mãos dos consumidores e, conseqüentemente, toda a indústria da música foi posta de pernas para o ar. A música é hoje um negócio de meio bilhão de dólares, e não mostra sinais de parar.4 E qualquer um que pense que televisão e filmes não são os próximos simplesmente não está prestando atenção.

Considere o negócio de mídia e, mais especificamente, o negócio de notícias. Devido à busca, as notícias tornaram-se mais

fragmentadas - as pessoas podem encontrar notícias em quase qualquer tópico a elas entregue como resultados de busca, em oposição às histórias cuidadosamente dispostas nas primeiras páginas dos jornais. Na verdade, o Google News, um serviço de notícias gratuito gerado em computador e oferecido pela Google, é hoje

um dos maiores sites de notícias da Web. O que significa quando as notícias não são mais um destino, mas se tornam, graças à busca, um bem de conveniência? Como remunerar os jornalistas se não existe um jornal para comprar, nem um lugar ao lado do qual se possa veicular propaganda baseada em conteúdo? Em resumo, onde está o ROI para notícias?

Como membro dessa indústria, certamente pensei no assunto. Uma noite, quando estava relaxando depois de uma prolongada reunião com Jonathan Weber, meu parceiro editorial no Industry Standard, e Steve Ellis, que dirige uma inovadora empresa de música chamada Pump Audio, cheguei a algumas respostas. A conversa evoluiu para o que constituía conteúdo de qualidade no sentido jornalístico. Steve, que é britânico, perguntou a Jonathan e a mim se achávamos que o The Wall Street Journal representava o paradigma de redação dos jornais americanos. E eu pensei: Jesus, não leio este jornal há meses. Eu pago pela versão on-line, mas, como meus hábitos de leitura mudaram devido ao mundo on-line,5

o jornal simplesmente não passou pelo meu radar o suficiente para ser registrado.

Jonathan e eu concordamos que o The Wall Street definia razoavelmente bem O padrão americano de boa redação da primeira página e confessei não tê-lo lido nos últimos meses. A seguir, a conversa se voltou para The Econo- mist. Meu Deus, fazia anos que eu também não lia aquela revista. Eu costumava assinar a versão impressa (assim como o WSJ) e, naquela época, também assinava vários boletins informativos via e-mail. Mas, por alguma razão, esses boletins tinham periodicidade irregular e não eram muito bons. Por que, me perguntei, aqueles dois augustos bastiões do jornalismo estavam saindo de minha lista de leituras?

Você pode já ter adivinhado. Pelo fato de temerem a perda de receita devido à busca, ambos exigem assinaturas pagas e, portanto, nenhum deles apóia a profunda ligação que leva as notícias para o topo dos resultados de busca da Google e suas irmãs. Em outras palavras, ambos são muito difíceis de se encontrar se você busca sua dose diária de notícias, análises e opiniões na Internet. E, como todos nós sabemos, as pessoas que lêem notícias nas versões impressas não estão ficando mais jovens.

Mas estão acontecendo outras coisas além das tendências etárias. O consumo de mídia na Internet é movido por pressupostos diferentes. Em um mundo impresso, cada um lia seu próprio jornal e depois conversava sobre as notícias quando chegava ao trabalho

ou no café. Porém, com a Web, o noticiário é uma conversa - alimentada por blogs, e-mail e a cultura de cortar e colar. Em resumo, mesmo que lesse o The Wall Street Journal ou The Econo- mist, eu não os discutiria com a mesma liberdade que teria com uma história

no Yahoo ou no Google News, porque meus amigos e colegas não seriam ca- pa2es de ler aquilo que eu li. Cada vez mais, acho que, se não posso dividir alguma coisa (isto é, não posso mostrá-la a alguém usando e-mail ou meu próprio website), ela não vale meu tempo.

Como faz a indústria de notícias para “cruzar o abismo” e sobreviver em um mundo movido pela busca? Infelizmente, não tenho uma resposta mágica, mas ela começa pela abertura dos sites e pela percepção de que, no mundo pós-Web, o modelo para notícias não é mais guiado para sites. Os sites que se cercam estão se tornando irrelevantes. Não porque a redação ou a análise sejam necessariamente falhas, mas porque seu modelo de negócio é. No atual ecossistema de notícias, o maior pecado é se alienar da conversa. E The Economist e o The Wall Street Journal fizeram exatamente isso.6

O que fazer então? Minha sugestão é simples: dê um mergulho e permita conexões - deixe que outros na Web se conectem ao seu site. Observe que eu não disse que a assinatura paga deva ser abandonada; na verdade, sou a favor dela. Os editores podem permitir que as pessoas acessem qualquer história que publicarem, mas limitando o consumo em grau maior do seu site aos assinantes pagantes.

Supondo que você seja o editor do The Wall Street Journal, estou disposto a apostar que o benefício de permitir que o mundo tenha acesso a você irá mais do que compensar a possível perda de assinantes. Em primeiro lugar, os editores que não oferecem benefícios adicionais aos assinantes pagos, além dos próprios artigos, não estão dando atenção às necessidades de suas comunidades. De qualquer forma, muitas pessoas pagarão para assinar um site que esteja sendo citado constantemente por fontes respeitadas — sejam amigos enviando conexões via e-mail, blogs ou outros sites de notícias.

Na verdade, prevejo que as páginas de origem dessas conexões podem ser as mais lucrativas para a conquista de novos assinantes. Trata-se de uma grande oportunidade de conversão: o leitor chegou ao seu site por recomendação de uma fonte de confiança (a pessoa que o direcionou para a história). É quase certo que, se você tomar essa página convidativa e usá-la como oportunidade para convencer o leitor sobre o valor do restante do seu site (além de lhe mostrar alguma propaganda altamente relevante), esse leitor acabará achando que o The Wall Street Journal merece o apoio dele.

Por quê? Em resumo, se um leitor se vir direcionado regularmente para o The Wall Street Journal, saberá que, assinando essa publicação, estará mais bem informado. Afinal, pensa ele, muitos blogs citam o The Wall Street Journal; assim, talvez eu também deva lê-lo. Antes de ser assinante, o leitor só

pode descobrir algo nesse jornal se alguém apontar. Mas, se ele se tomar assinante, poderá obter as próprias informações e ser o primeiro a saber de algo. E não é isso o que movimenta as vendas de assinaturas?

Afinal de contas, acho que a abertura a conexões irá aumentar as vendas de assinaturas, e não reduzi-las. Os editores não devem se preocupar a respeito de se seu conteúdo pode “atrair pessoas para nosso site”. Esta abordagem simplesmente não é mais realista. A meta é produzir conteúdo que valha a pena indicar. Se você estiver alimentando a conversação, o resto se seguirá, inclusive anunciantes que desejam participar da conversa fomentada pelas notícias.

A Busca Local é um NegócioÉ provável que não exista um exemplo melhor de negócios de busca off-line do que as páginas amarelas. Movimentando cerca de US$15 bilhões só nos Estados Unidos, as páginas amarelas constituem o anúncio baseado em intenção do mundo impresso. Se você precisa de um encanador (e não tem um bom), onde irá procurar? Bem, se você for como a maioria das pessoas (mais velhas), pegará as páginas amarelas. Restaurante? Dentista? Lavanderia? Os americanos recorrem às suas páginas amarelas locais mais de um bilhão de vezes por ano, em busca das respostas.

Porém, dentro de uma geração, as páginas amarelas serão vistas como uma indústria morta.

Agora, antes que você diga que folhear uma lista impressa é muito mais conveniente do que ligar seu computador e digitar algumas palavras de busca, deixe-me lembrá-lo de que a busca local, como ela é chamada na indústria de busca, ainda está em seus estágios iniciais e que a plataforma para buscas locais - a Web baseada em PC - não será a única, ou mesmo a principal, pla-taforma para esta revolução movida pela busca. Em 2006, haverá cerca de 1,7 bilhão de celulares em uso, a maioria com acesso à Internet. Quando, para encontrar um dentista, basta digitar “dentista” em seu celular (ou, com a nova tecnologia já existente no mercado, simplesmente falar a palavra), a idéia de que alguém irá pegar um livro de cinco quilos para executar uma busca irá parecer tão estranha quanto dar a partida em um carro usando a manivela. No caso deste mercado local, a busca irá dominar.

O mesmo vale para o mercado de anúncios classificados, que também representa cerca de US$15 bilhões nos Estados Unidos. Considere este fato: a craigslist, uma empresa sediada em São Francisco com menos de 15 funcionários, está hoje entre os 20 maiores websites em termos de tráfego.

O que faz ela? Oferece anúncios classificados por mercado local, atuando hoje em mais de 15 mercados. E quanto custa veicular um anúncio na craigslist? A menos que se trate de um novo trabalho, a resposta é exatamente zero.

Porém, a revolução da busca móvel e local terá implicações de alcance muito mais longo sobre as compras locais de varejo.

Para explicar, precisarei, mais uma vez, esboçar um cenário que envolve vários já existentes - tecnologias de busca, telefones móveis e o sistema Universal Product Code (UPC) - e algumas inovações tecnológicas e em modelos de negócios, fantásticas mas possíveis.

Imagine-se no futuro próximo em seu supermercado local com a missão de escolher o jantar para uma festa no sábado à noite. Como você dispõe de muito dinheiro para gastar, está numa loja de luxo da rede Whole Foods, com os corredores repletos de retidão orgânica e cereais integrais. Você sabe que o jantar para oito pessoas irá lhe custar no mínimo US$200, sem contar o vinho, mas tudo bem; a conta no bistrô local seria mais alta. Mas você quer se assegurar de não gastar dinheiro sem precisar, em especial com o vinho.

A Whole Foods tem uma boa seleção de vinhos, mas não é conhecida por preços baixos em nada e, quando chega a vez do vinho, você começa a suspeitar que o preço está salgado. Mas trata-se de uma compra de conveniência e você está disposto a ser tolerante, dentro de certos limites.

Depois de colocar a carne para o grelhado em seu carrinho e agradecer ao açougueiro, você se dirige ao corredor dos vinhos. O que poderá combinar com o grelhado? Um bom cabernet, sem dúvida. O corredor de vinhos da Whole Foods, um tributo ã hierarquia e à pressão dos pares, coloca as garrafas mais caras no alto e as baratas, embaixo. Nenhum cliente da Whole Foods que se respeite quer ser visto se abaixando para examinar uma garrafa de vinho. E as garrafas que ficam no nível dos olhos são exatamente aquelas que, pelas suas suspeitas, recebem da Whole Foods preços exagerados.

O que fazer? Não há por que se preocupar, você tem a Google Mobile Shop instalada em seu celular. Você saca seu Treo 950, aquele com leitor in- fravennelho de códigos de barras, e o faz passar pelo rótulo da garrafa de Cios du Vai 2001, ao preço de US$52, que você segura carinhosamente nos braços. Em menos de um segundo, várias opções são apresentadas na tela do

celular. Eis o que ela diz:

2001 Cios du Vai Merlot. Lote 21Stag Leap District, Napa ValleyPreço médio no varejo: US$38 (clique aqui para mais informações) Clique aqui para uma lista de preços nas lojas da vizinhança Clique aqui para lojas vendendo itens semelhantes Clique aqui para críticas do Cios du Vai Merlot, safra 2001 Clique aqui para mais informações sobre este fornecedor [impacto ecológico, políticas trabalhistas.]

Você tem certeza de que a Cios du Vai não emprega crianças e, de qualquer forma, está realmente interessado apenas nas comparações de preços, e a primeira tela confirmou sua suspeita inicial: a Whole Foods está roubando no preço.

Você clica em “lista de preços nas lojas das vizinhanças” e vê que a loja de bebidas na mesma rua está vendendo o mesmo vinho por US$39- Você clica na conexão dessa loja e escolhe a opção “reservar este item para coleta no mesmo dia”. Com um sorriso de satisfação, você recoloca a garrafa na prateleira de cima e vai comparar preços e dicas de receitas para caixas de US$6 de massas importadas. Quando você sai, o sujeito que cuida do departamento de vinhos da loja olha-o preocupado e pega o telefone para falar com o gerente. “Herb”, diz ele, “você recebeu minha mensagem a respeito de proibir telefones celulares na loja?”

Este cenário é possível? Para que ele aconteça, é preciso que ocorram algumas coisas incomuns. Em primeiro lugar, todo o sistema UPC precisa ser aberto e posto à disposição como um serviço da Web - certamente, um evento incomum. Aqueles códigos de barras e as informações neles contidas ainda não estão disponíveis ao público, embora um pequeno círculo de pesquisa-dores e empreendedores esteja procurando mudar isso. Em segundo lugar, os comerciantes precisam ser compelidos a tornar seus estoques abertos e disponíveis para os serviços da Web. Em terceiro, os fabricantes de celulares devem instalar leitores em seus telefones, transformando-os essencialmente em portas de comunicação entre o mundo físico e o mundo virtual das infor-mações baseadas na Web. E, por último, provedores como o Google precisam criar aplicativos que unam tudo isso.

Embora os primeiros obstáculos à realização deste cenário ainda

tenham de ser superados, é certo que a Google e a Yahoo adorariam unir tudo desde

que seja possível fazê-lo. As implicações de se tirar a busca de dentro do PC e torná-la disponível em tempo real no ponto de compra foi o modelo de negócios fracassado de várias empresas da Web 1.0. Mas, com os progressos recentes em busca local e móvel, ele está muito mais perto de acontecer hoje.

Quais serão os efeitos de um sistema assim entrar em operação? Primeiro, os mercados terão de competir muito mais em atendimento, conveniência, ambiente e outros fatores não ligados ao preço. E os fornecedores de produtos fabricados em instalações precárias no Terceiro Mundo, ou em fábricas que poluem demais, ou apóiam causas das quais alguns consumidores discordam, seriam censurados de forma mais transparente. A recusa em participar de um sistema destes significaria que os fornecedores ou os comerciantes têm algo a ocultar e, neste caso, o sistema poderia ser um impulso importante para o bem na economia global, forçando transparência e responsabilidade num sistema que tem habitualmente ocultado do consumidor o processo de como os produtos são feitos, transportados, comercializados e vendidos.

Tudo é BuscaNos Estados Unidos, a busca não pode ser uma questão de liberdade ou controle, mas, quando se trata da economia americana, ela está certamente mudando indústrias. “A busca arruinou o ramo imobiliário”, lamenta Martin Sho- re, até recentemente incorporador imobiliário em Marin, Califórnia. Mas Sho- re tem um brilho de alegria no olhar. Ele ganhou dinheiro nos dias anteriores à busca, quando, para fazer um projeto ir em frente, era preciso você mesmo fazer o trabalho de campo - pegar um avião, descobrir uma área, falar com as pessoas para as quais você poderia construir um projeto e então apostar naquilo que seu instinto indicasse.

Hoje, porém, inúmeras informações cruciais — relatórios de propriedade, análises demográficas, medidas financeiras — podem ser encontradas na Internet por meio de buscas relativamente pouco sofisticadas. Em conseqüência disso, o negócio imobiliário tomou-se muito mais competitivo. “Nós íamos a lugares em que havia jovens e inquilinos e lhes perguntávamos ‘Onde você gostaria de viver?’”, diz Shore. “Então, íamos a bairros com boas perspectivas e pesquisávamos os imóveis - quem eram os proprietários, quanto estavam pedindo por eles e qual era o

histórico das propriedades. Finalmente, íamos atrás dos proprietários e lhes fazíamos uma oferta baseada em cálculos financeiros que havíamos feito. Tudo isso dava muito trabalho, exigia relacionamentos com cartórios de registro de imóveis, com as pessoas nas ruas.”

Mas, hoje, diz Shore, as informações substituíram os relacionamentos. Como elas são acessíveis facilmente, a barreira à entrada no ramo imobiliário ficou mais baixa e surgiram milhares de novos concorrentes - em particular durante o recente boom imobiliário. “As pessoas podem ficar em seus escritórios em Nova York e descobrir praticamente tudo o que precisam saber a respeito de investir em Avalon, Texas”, diz Shore. “Você não garante um negócio indo ao local em que está o imóvel. Os acordos são feitos sem que as pessoas se vejam, com base em informações que estão disponíveis para qualquer pessoa.”

O mesmo pode ser dito de quase todas as indústrias mediadas por informações no mundo desenvolvido - de viagens a varejo, de serviços bancários a entretenimento. A busca tomou-se a nova interface do comércio.7

Os Problemas que se AproximamMas nem tudo é cor-de-rosa na economia da busca. Devido ao seu modelo de negócio inovador e relativamente novo, a busca está testando de várias maneiras os limites de como funcionam os negócios. E em nenhum outro campo isto é mais evidente do que no da lei de marcas registradas.

Considere o caso de uma empresa de nome American Blinds and Wallpa- per Factory. Esta especialista em decoração de residências construiu um negócio de mais de US$100 milhões com persianas, cortinas, papéis de parede e assemelhados. Com o crescimento da economia da busca, a American Blinds lucrou com o grande fluxo de indicações a ela encaminhadas pela Google e outras empresas de busca. Ela rapidamente adaptou seu modelo de negócios e reformulou seu website como um centro abrangente para clientes em potencial interessados em redecorar suas casas. Ela até registrou o nome de seu site: AmericanBlindAndWallPapers.com e também decoratetoday.com, mais fácil de ser lembrado. Além disso, a empresa começou a comprar AdWords para termos genéricos como “cortinas”, assim como outros baseados na marca registrada da empresa: “American Blinds”.

Mas, no início de 2003, a American Blinds descobriu que, embora possuísse a marca registrada “American Blinds”, ela não era a dona do mercado para a marca no serviço AdWords da Google. Concorrentes estavam usando as marcas registradas da empresa

como termos de AdWords (essencialmente, os concorrentes fizeram isso pagando mais por elas); assim, quando um cliente digitava “American Blinds” no Google, recebia anúncios de empresas como JustBlinds.com e Select Blinds.

A empresa contatou a Google e tentou fazer com que esta proibisse os concorrentes de comprar palavras da marca registrada da American Blinds. A

Google inicialmente concordou em proibir essa prática, ao menos para palavras que fossem de fato registradas como marca. Mas recusou-se a fazê-lo para termos que considerou mais genéricos, inclusive “American Blinds”.

A questão de marcas registradas é muito maior do que apenas uma empresa e já ostenta um caso importante. No final da década de 1990, a Playboy, Inc., processou a Netscape essencialmente pela mesma violação. Quando usuários vinham ao site netscape.com e digitavam “playboy”, viam anúncios banner de outras empresas além da Playboy. A ação inicialmente foi recusada, mas depois foi autorizada por meio de um recurso. Quando ficou claro que a ação iria aos tribunais (no início de 2004), a Netscape rapidamente propôs um acordo. Ela sabia que tinha grandes probabilidades de perder no julgamento.

Mais ou menos na mesma época, a Google entrou com a sua queixa, solicitando a um tribunal distrital dos Estados Unidos que declarasse, em essência, que suas políticas relativas ao AdWords eram legais. Foi uma tentativa razoável para evitar aquilo que a empresa via como uma série de ações judiciais provocadas pelo desfecho do caso da Playboy.

A Google estava certa ao assumir que as ações estavam a caminho e que a da American Blinds era apenas a primeira da fila. A empresa acionou a Google no início de 2004. Em maio do mesmo ano, a Geico, um grande conglomerado de seguros de propriedade de Warren Buffett,8 também entrou com uma ação semelhante à da American Blinds. Ambas as ações estão pendentes- o tribunal decidiu parcialmente em favor da Google em um dos casos, mas a empresa enfrenta padrões mais severos em casos semelhantes no exterior. Mas, independentemente do seu desfecho, esses casos representam uma grande nuvem sobre o modelo de negócios da Google, além de prover uma percepção importante sobre a maneira como ela opera.

A lei das marcas registradas é clara a respeito do que constitui uma violação: é vedado qualquer uso da marca de um concorrente para confundir ou iludir um cliente. Em sua ação, a American Blinds alegou que a Google estava, ao mesmo tempo, encorajando uma prática ilegal e lucrando com ela. A Google retrucou que era meramente uma intermediária e não poderia ser responsabilizada pelos atos de terceiros. A Google, alegou em sua defesa, era simplesmente um conjunto de algoritmos de computador que trabalhava sem viés nos bastidores.

É claro que a Google havia bloqueado de forma seletiva termos registrados antes de ser processada, mas sua atuação era caso a caso (lembre-se deque a Google ofereceu a proibição de algumas das palavras-chave da American Blinds). Mas, em abril de 2004, a empresa publicou um esclarecimento sobre a sua política, declarando que, a partir daquela data, iria vender qual

quer termo registrado, fosse ele qual fosse. Embora a razão oficial para a mudança fosse “melhores resultados”, este esclarecimento era claramente uma tática jurídica. Se a empresa fosse seguir uma linha de “somos apenas intermediários” para se defender nas ações por violação de marcas registradas, ela certamente não poderia proteger seletivamente algumas marcas registradas em detrimento de outras.

É aqui que os observadores da cultura corporativa da Google conseguem ver o lema da empresa, “Não Seja Mau”, posto à prova. A máquina de relações públicas da Google divulgou uma justificativa que, para a maioria dos observadores, era, na melhor das hipóteses, insincera. “Permitindo que as pessoas restrinjam determinadas palavras, você não está gerando os resultados que as pessoas esperam do Google”, declarou Sheryl Sandberg, vice-presidente da Google, à CNETNews.com. Em outras palavras, esta mudança nada tinha a ver com ações judiciais, mas, na verdade, fazia parte da missão permanente da Google, de “melhorar nossos resultados de busca”. Limitar a venda e os termos registrados eqüivalia a limitar a liberdade de falar.

Como seria de se esperar, David Rammelt, o principal advogado da American Blinds, vê as coisas de uma forma um pouco diferente. “Se a Google tentar se enrolar com a bandeira da liberdade de falar, teremos satisfação em mostrar muitos exemplos em que ela ficou feliz em limitar a fala, se isto fosse de seu interesse econômico.”

Rammelt citou o caso da Oceana, uma organização ambientalista que comprou as palavras-chave “navios de cruzeiro” e, a seguir, veiculou anúncios que dirigiam os consumidores a um website em que acusava a indústria de cruzeiros marítimos por práticas contra o meio ambiente. A Google proibiu a Oceana de comprar aqueles anúncios, citando uma antiga política de não permitir anúncios em “defesa” de qualquer coisa ou pessoa (depois disso, a Google clarificou esta política, mas não a abandonou). Mas o que constitui defesa é, na melhor das hipóteses, obscuro e, de qualquer maneira, a prática de usar o discurso comercial em oposição a qualquer coisa — como mostram as páginas do The New York Times quase todos os dias. A Google, como qualquer empresa, tem o direito de usar de discrição editorial a respeito de como e com quem faz negócios. Mas o fato é que a Google está presa a um padrão mais alto do que a maioria das empresas porque, como

constatou Neil Moncrief, ela é mais do que apenas mais uma empresa. Naquilo que concerne ao ecossistema da Internet, a Google é a condição atmosférica.

Rammelt afirma que a Google está atravessando um lamaçal com sua coação seletiva. E, no caso da Oceana, não é bom para a imagem da empresa o

fato de a indústria de viagens ser um dos seus maiores anunciantes. No fim, a credibilidade da Google se resume a uma palavra: confiança.

Uma Questão de ConfiançaEsses casos podem testar a capacidade da Google de agir de acordo com seu tão louvado lema. Há muito em jogo. Em primeiro lugar, trata-se do modelo básico de negócio da Google — e, por extensão, muitos outros. É difícil estimar o impacto de uma decisão adversa sobre as receitas da Google, mas ele seria significativo. Os termos das marcas registradas são os verbos do discurso comercial.

Mas, em segundo lugar, e talvez mais danoso, é o que poderá vir à tona durante um julgamento prolongado entre a Google e um adversário que disponha de fundos e que tenha muito pouco a perder e muito a ganhar. “Se perdermos esta ação, acabaremos onde começamos”, disse-me Rammelt. Mas, se eles ganharem, a Google acabará na posição de policiar todas as marcas registradas do mundo e, no processo, perder um volume incontável de receitas.

Isto certamente é suficiente para armar as defesas da Google. Mas a empresa pode perder muito mais do que isso. Se ações como a da Geico e a da American Blinds forem a julgamento, os advogados do lado queixoso irão desenterrar todos os exemplos possíveis de comportamento injusto e inconsistente por parte da Google, exibindo as evidências diante de ávidos representantes da imprensa internacional. Em resumo, essas ações poderão vir a ser, para a Google, equivalentes ao famoso julgamento da Microsoft pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos: um pesadelo de relações públicas que mancha para sempre a imagem da empresa.

E, embora a Google possa se defender em cada caso, como o da Oceana, com sua contra-argumentaçâo, há um incidente que poderá se mostrar mais preocupante. Caso seja verdadeira, esta história irá mostrar que a Google, para promover seus interesses comerciais, está disposta a trapacear com a única coisa que, segundo ela mesma, nunca tentaria influenciar: os resultados que mostra aos consumidores.

No dia 17 de setembro de 2004, o Tribunal Distrital de San Jose deveria ouvir os argumentos das partes no caso da American Blinds. Não era o início do julgamento; longe disso: a Google havia entrado com uma moção para que o caso da American Blinds fosse encerrado (moção que mais tarde foi negada) e o juiz havia

convocado ambas as equipes legais para que expusessem suas posições sobre a moção. Aquela era a única oportunidade que ambas as partes teriam para convencer o juiz da validade de seus argumentos.

Na manhã do dia anterior, um membro da equipe legal da American Blinds estava sozinho em seu quarto de hotel mexendo em seu computador, tentando fazer funcionar a banda larga do hotel. Para testar o sistema, ele entrou no site Google e digitou as palavras que haviam se tornado habituais: “American Blinds”. Afinal, aquela era a única razão para ele estar naquele quarto de hotel, a mais de 2.000 km de sua casa: toda vez que alguém digitava “American Blinds” no campo de busca do Google, apareciam na tela concorrentes da American Blinds.

Só que naquela manhã, por alguma razão, eles não apareceram.Naquela manhã, os resultados para “American Blinds” na

Google foram inteiramente inócuos. A única conexão paga para a consulta foi o anúncio da própria American Blinds. O advogado ficou espantado e verificou repetidas vezes. Nada além de bons e limpos resultados de busca, sem nenhum resultado potencialmente prejudicial à marca registrada.

O advogado suspeitou que a Google tivesse alterado seus resultados e ligou para colegas em outras partes do país, os quais repetiram a busca “American Blinds”. Como era de se prever, as buscas em outras regiões deram resultados diferentes, que incluíam os anúncios potencialmente infratores. O advogado não conseguia acreditar naquilo: a Google estava “desinfetando” in-tencionalmente os resultados na região de San Jose para influenciar a opinião do tribunal sobre o caso? E a empresa era arrogante a ponto de achar que poderia se safar?

O advogado documentou rapidamente suas descobertas, instruindo os outros membros da equipe para que conseguissem provas de que os resultados da busca em San Jose eram diferentes daqueles no resto do país. Se um dia existiu uma evidência cabal, pensou ele, é esta.

No dia seguinte no tribunal, as equipes das duas empresas argumentaram a favor e contra a moção pelo encerramento da ação. Perto do fim da audiência, o advogado da American Blinds jogou a sua bomba: ele tinha aquilo que acreditava ser uma prova irretorquível de que a Google havia trapaceado com seus resultados de busca naquele mesmo dia e somente naquela região para influenciar a opinião do tribunal sobre o assunto. “O inferno caiu sobre a equipe de advogados da Google”, lembra o advogado. “A confiança representa as chaves para o reino da Google. Ela funciona somente se os seus clientes acreditam que ela não tem

viés e é imparcial.”Deixemos claro que este tipo de trapaça 6 absolutamente

sacrílego na Google e a empresa fez repetidas declarações neste sentido, para mim e para qualquer um que se dê ao trabalho de perguntar. Quando pedi ao de

partamento de Relações Públicas da Google uma resposta para a alegação da American Blinds, um porta-voz da empresa disse que “a Google certamente nunca faria uma coisa daquelas”. Como, então, ele poderia explicar a afirmação do advogado? O porta-voz disse que não sabia e que talvez fosse uma falha técnica.

Outras pessoas, que conhecem a alegação, questionam por que a Google iria se engajar naquele que poderia claramente ser um comportamento prejudicial caso ela fosse apanhada. Afinal, a empresa está afirmando que a veiculação de anúncios competitivos baseados em termos de marcas registradas deveria ser legal. Pedi ao advogado da American Blinds para responder a esse raciocínio. “Suponho que um cínico poderia pensar que aquilo foi feito para amenizar a dureza visual da confusão que resulta quando todos aqueles websites concorrentes surgem à sua frente depois que você digita ‘American Blinds’”, disse ele. “Afinal de contas, para vencer nosso caso, temos de provar que há uma probabilidade de confusão. Naquele dia, o juiz provavelmente não veria muita confusão caso tentasse aquela busca em particular.”

O juiz declarou que aquela nova alegação não era pertinente para a moção em pauta, uma vez que se baseava em fatos supostos e, portanto, deveria ser vista durante a descoberta, uma fase do julgamento marcada para ter início no fim do primeiro semestre de 2005.

Caso o julgamento prossiga, a alegação acima relatada sairá em todos os jornais, websites e noticiários de televisão do mundo livre. Isto seria suficiente para afundar a Google? Certamente não. Mas pergunte à Microsoft - e aos seus acionistas - que efeito o julgamento da ação EUA versus Microsoft teve sobre aquela empresa, anteriormente em ascensão rápida. A resposta pode ser encontrada nos preços de suas ações, que, desde a abertura do processo, há quase cinco anos, não mais subiram.

Mas é muito mais provável que esta alegação de trapaça com o índice da Google permaneça apenas assim, uma alegação não-respaldada por uma decisão judicial ou qualquer evidência específica de que a Google tenha manipulado deliberadamente seu índice. Dependendo do desenrolar do caso (há vários casos semelhantes pendentes), a Google sempre poderá modificar suas políticas relativas a termos registrados em marcas e chegar a um acordo no caso da American Blinds. No fim, pode-se dizer que, qual-quer que seja a solução para a questão das marcas registradas, a economia da busca irá continuar com seu crescimento vertiginoso e

com a conquista progressiva de novos terrenos comerciais. A menos, é claro, que seja detida pela fraude do clique.

Fraude do CliqueÉ justo dizer que a fraude do clique ameaça solapar a premissa inteira do sucesso da Google e da Yahoo. A fraude do clique é a prática, definitivamente desonesta, de jogar não com resultados orgânicos (como no caso das afiliadas da eBay), mas com anúncios de busca pagos, o coração da economia da busca.

Em resumo, os praticantes da fraude do clique tiram proveito da natureza sindicalizada das redes de publicidade do Google, do Yahoo e de outros provedores de serviços de busca. Por exemplo, eles se registram como editores no Google AdSense, o qual lhes permite distribuir anúncios da Google em seu próprio conteúdo. Mas, em vez de exibir conteúdo real, esses bandidos veiculam somente anúncios AdSense em seus sites. E, então, utilizam robôs (ou trabalhadores de baixos salários na índia ou na Europa Oriental) nessas páginas, clicando mecanicamente sobre cada anúncio, ganhando uma porcentagem para si mesmos e outra para a Google. O anunciante descuidado paga a conta.

A fraude do clique é tão antiga quanto a busca paga; na preparação para este livro, conversei com pessoas que se lembram do problema afligindo a GoTo.com no final dos anos 90. Quando a fraude do clique surgiu, quase todas as ferramentas de busca podiam lidar com ela - tão logo descobriam um editor fraudulento, fechavam sua conta. Mas, pelo fato de o AdSense ter uma distribuição muito ampla — ele vai para centenas de milhares de editores —, é quase impossível a empresa se manter à frente de novos fraudadores. Muitos anunciantes afirmam que de 25 a 30% dos seus orçamentos são perdidos para a fraude do clique — um número que a Google não contradiz, mas chama de “exagero”. “O valor médio da fraude do clique é muito menor do que isso”, diz Salar Kamangar, que dirige os programas de propaganda da Google. Ele destaca que, como a Yahoo, a Google emprega uma ampla gama de ferramentas antifraude do clique, desde algoritmos que descobrem sites fraudulentos até equipes que fazem o acompanhamento das reclamações dos anunciantes.9

É de se esperar um certo nível de fraude do clique - é perfeitamente possível que um cliente ou concorrente irritado queira prejudicar uma empresa clicando repetidamente sobre suas conexões pagas, expondo, com isso, a vítima a contas de marketing inesperadamente altas.

Mas a fraude do clique intencional, com o auxílio de robôs, é uma espécie de trapaça muito mais virulenta e, apesar dos grandes

esforços da Google e da Yahoo para contê-la, quando este livro estava sendo escrito, ela representava uma ameaça crescente ao modelo de negócios básico das duas em

presas. “Alguma coisa tem de ser feita a este respeito e realmente depressa, porque penso que esta fraude ameaça nosso modelo de negócios”, disse George Reyes, diretor financeiro da Google numa conferência de investidores em dezembro de 2004. “Existem muitos maus sujeitos por aí que estão tentando tirar proveito disto.”

Para se ter uma idéia de quanto a situação pode piorar, basta olhar para os participantes de segunda linha no mercado da busca - as Mamãe.com e os Ache da vida. De acordo com um ex-executivo de uma rede de buscas de segunda linha, mais de 40% dos cliques em seu site provavelmente eram fraudes. “São 40% das receitas de minha empresa”, disse ele. Quando ele perguntou ao seu diretor financeiro o que a empresa faria a respeito, este lhe disse que mantivesse silêncio sobre o assunto. Afinal, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de perder 40% de sua receita.

E este é o problema da fraude do clique. Toda vez que alguém clica sobre um anúncio de busca paga, a ferramenta de busca é remunerada. Do ponto de vista financeiro a curto prazo, um pouco de fraude do clique é bom para os negócios. Mas, a longo prazo, o crescimento da fraude não beneficia ninguém. Suborno e fraude são inevitáveis nos estágios iniciais de quase toda economia capitalista emergente - do Velho Oeste à Rússia de hoje. A econo-mia da busca não é exceção. Mas, no fim das contas, prevalece o domínio da lei. Entre as empresas de primeira linha — Google, Yahoo, Microsoft —, a fraude do clique já é levada muito a sério e os esforços para combatê-la estão se intensificando. “Nunca iremos dar as costas a isto”, disse Patrick Giordani, que dirige o setor de prevenção de perdas da Overture, hoje subsidiária da Yahoo. “Nossa meta é acabar com ela.”

Capítulo 8

Busca, Privacidade, Governo e o Mal

Isto irá para seu registro permanente.- Diretor de escola do ensino fundamental

o cê sabia que a Google sabe onde você vive? Pior ainda, você sabia que a Google dará seu endereço a qualquer um quepedir?Quem ela pensa que é?

Como escrevo a respeito de busca, recebo um grande número de e-mails alarmistas - alguns de amigos, outros de colegas, mas freqüentemente com a mesma revelação: a Google sabe onde você vive. Quando chegam a mim, os e-mails encontraram seu caminho através dos seis graus de separação da Web, foram copiados e enviados a talvez centenas de pessoas. O título usualmente ruge algo como “Não consigo acreditar que eles podem fazer isto!” ou “Oh, meu Deus, você sabia?”

Eis um exemplo desses e-mails, com as informações de identificação de- letadas:

Assunto: Isto é difícil de acreditar, mas é verdade, eu testei.A Google implantou um novo aplicativo no qual você pode digitar o número de telefone de uma pessoa na barra de busca e clicar enter, recebendo um mapa da vizinhança da casa dessa pessoa.Antes de encaminhar este aviso, fiz um teste digitando meu número de telefone em google.com. O número apareceu na tela

e, quando

cliquei na conexão MapQuest, surgiu no monitor um mapa da área em que vivo. Assustador.

Pense nisso - se uma criança, ou QUALQUER PESSOA dá seu número de telefone, hoje é possível descobrir onde ela mora. As questões de segurança são óbvias e alarmantes. Isto não é um trote.O MapQuest coloca uma estrela sobre a sua casa, em sua

rua.

É fácil compreender a reação inicial que este fato provoca. Você digita seu número de telefone - uma forma extremamente pessoal de identificação- e surge um mapa de sua casa. A primeira reação de quem nunca viu isto é: Meu Deus, eles sabem onde vivo! E este temor de uma coisa tão simples, conhecida como diretório reverso, dá o que pensar.

Em nossa sociedade, os diretórios reversos são legais. Endereços e números de telefone supostamente são informações públicas, a menos que o residente solicite um número fora da lista. Por mais que possamos desejar, não podemos tornar particular nosso endereço físico, embora haja certamente, caso você queira, outras maneiras para evitar a ligação entre sua identidade pessoal ao local onde você vive. Conectar um número de telefone a um endereço também é legal - repórteres, policiais e detetives particulares fazem isso o tempo todo.

Mas, embora as informações deste tipo sejam públicas, elas não estão amplamente disponíveis. Até a Google e outras empresas fazerem a conexão digital via busca, o público podia supor que fosse difícil fazer um diretório reverso e somente quem tinha permissão explícita ou tácita da sociedade — a polícia ou o quarto poder — dedicava tempo a fazer isso.

A sociedade americana foi construída sobre a idéia, esclarecida e também algo assustadora, do direito de saber do público. Nosso governo pretende operar mais ou menos abertamente. O mesmo vale para os nossos tribunais: a menos que um juiz determine o contrário, cada caso de divórcio, assassinato, traição, contravenção e multa por estacionamento em local proibido está aberto ao escrutínio público.

Mas, embora seja confortador saber que nós, o público, temos o

direito de acesso a essas informações, também é confortador saber que raramente o usamos. Afinal, independentemente do seu descontrolado desejo de saber se seu novo colega de trabalho tem um divórcio complicado ou uma multa por dirigir embriagado em seu prontuário, a maioria das pessoas não irá desperdiçar uma tarde nas dependências do tribunal da comarca para descobrir isso.

O próprio fato de ser tão trabalhoso descobrir essas informações faz com que elas fiquem na obscuridade. A menos que fofocas precedam nosso novo parceiro, nós nem sequer pensamos nessas perguntas quando somos a ele apresentados.

Mas e se isso fosse tão fácil quanto digitar o seu nome no Google? Acontece que já é. Se o seu colega de cubículo teve um divórcio confuso, noticiado nos jornais ou simplesmente adicionado a arquivos de casos cíveis digital- mente acessíveis (muitas jurisdições fazem exatamente isso), isso não será muito difícil de descobrir. Ou talvez ele tenha menosprezado uma ex-namorada com um blog e ela tenha transformado a ofensa numa entrada permanente na Base de Dados de Intenções. Ou talvez seu colega de escritório tenha sido repreendido por uma organização profissional e a repreensão esteja publicada no boletim mensal da organização, que hoje está on-line.

Este é o caso de Mark Maughan, um contador de Los Angeles que buscou a si mesmo no Google e não gostou daquilo que viu. Sua busca listou uma página do Conselho de Contabilidade da Califórnia observando que ele havia sido punido profissionalmente, uma alegação que ele contesta. Maughan processou a Google, a Yahoo e várias outras ferramentas de busca, embora a expectativa é de que ele perca a ação (quanto ao motivo, em resumo: não culpe o mensageiro). Mas a lição é clara: nas mentes dos outros, você é aquilo que o índice diz que é. Se você não gosta disso - bem, mude o índice. Estranhamente, tudo o que a cobertura da ação de Maughan fez foi exatamente isso - empurrar para baixo a página infra tora e colocar o controverso perfil dele ainda mais alto. Agora, o primeiro resultado relevante para “Mark Maughan” no Google é uma mensagem de um site denominado Overlawyered que critica Maughan por abrir um processo para algo que o site considera um caso trivial.

Os exemplos deste dilema de privacidade pública vão longe. Como sabe qualquer um que perdeu um ser amado, não existe busca mais poderosa que a busca por uma pessoa. Veja o caso de Orey Steinemann, um jovem de 17 anos que digitou seu nome no Google e descobriu que sua mãe - com quem ainda vivia - o havia raptado quando ele era bebê. Acontece que sua mãe o tinha perdido numa batalha pela custódia; assim, ela fugiu da casa em que moravam no Canadá para o sul da Califórnia, onde mãe e filho viveram sem incidentes até que Orey digitou seu nome no Google e ficou sabendo que seu pai procurava por ele há quase 15 anos.

Depois dessa busca fatídica, Orey contou o caso ao seu professor, que o contou às autoridades. Sua mãe acabou na cadeia e ele nunca mais falou com ela.

É claro que a busca também pode revelar coisas excitantes, como o caso do feio divórcio em San Diego, Califórnia. De acordo com um artigo na revis

ta Forbes de agosto de 2004, um casal em meio a um sujo processo de divórcio descobriu que os detalhes de seu procedimento - inclusive a renda do marido, a predileção da mulher por peles e o desejo do marido de se casar novamente - estavam no Google para qualquer um ver (as informações foram retiradas a seguir).

O fato é o seguinte: quase todos aqueles com acesso a um computador acabam digitando o nome de outra pessoa no Google. Se você é um trabalhador do conhecimento, é muito provável que entre no site do Google quase todos os dias ou mais. Você tem uma entrevista para emprego? Pesquise a empresa no Google. Quer estar à frente de seu chefe? Pesquise no Google antes da próxima reunião de avaliação. Marcou um encontro com alguém? Pesquise seu nome no Google — você não sabe se a pessoa é procurada pelo FBI. Uma mulher de Nova York fez exatamente isso com LaShawn Pettus-Brown, um homem com quem iria se encontrar pela primeira vez em um restaurante. Quando viu que o homem era procurado pelo FBI, ela alertou as autoridades, que o prenderam.

Dada a ubiqüidade da busca, logo todos estarão buscando todos no Google. E o que poderá significar se o nome de alguém não estiver no índice? Significará que essas pessoas estão em posição baixa demais para serem notadas pelas aranhas insaciáveis da busca, ou que são ricas o suficiente para evitá-las? Em pouco tempo, uma pessoa dessas — que não consta do índice — cer-tamente será cercada por uma aura de mistério.

Para cada um de nós, é uma boa idéia verificar com freqüência seu próprio nome na Google. Dado que praticamente todas as pessoas que você conhece estarão lá, é apenas inteligente ter um quadro de quem você é no mundo de acordo com o índice. Na era Google, todo novo relacionamento começa com uma busca no Google.

O que fazer quando informações que sabemos que, por lei, devem ser públicas tomam-se, bem... realmente públicas, aparecendo nas primeiras páginas de conexões quando seu nome é clicado? O que acontece quando cada fato de conhecimento público a seu respeito - de uma menção no boletim de sua escola do segundo grau (que hoje, é claro, está on-line) até os irados de-sabafos de uma amante desprezada — acompanha seu nome para sempre? Será que, como uma sociedade, deveríamos eliminar legalmente as informações digitais e limitar o que é público a

informações impressas em papel, armazenadas num escritório mofado?De fato, a Suprema Corte da Flórida considerou essa mesma

questão no final de 2003 e decidiu pelo lado da cautela - limitando o acesso eletrônico

aos registros públicos pendentes de uma análise plena até algum ponto em 2005. Este é claramente um assunto não-resolvido em nossa sociedade.

À medida que as informações digitais de espalham e são conectadas por meio da busca, surgem desafios inesperados, desafios que entram em conflito com normas sociais presumidas e raramente expressas. O diretório reverso ilustra uma expressão particularmente desconfortável deste dilema de privacidade pública. Ferramentas de busca como Google criam e, ao mesmo tempo, expõem este dilema, lembrando-nos de conflitos entre a lei e os costumes aos quais nos habituamos. Aceitamos bem o fato de outras pessoas saberem nosso número de telefone — sabemos que se trata de um registro bastante público. Mas o ato de usar a tecnologia para conectar esse número ao nosso endereço, nosso lar, o lugar que mantemos mais sagrado - isto está, de algum modo, fora dos limites. Graças à busca, devemos confrontar uma das mais importantes e difíceis questões que uma democracia pode enfrentar; o equilíbrio entre o direito de um cidadão à privacidade e o direito de saber de uma corporação, um governo ou outro cidadão.

Ou, como temem muitos defensores da privacidade, talvez isso nada tenha a ver com o direito de saber — mas simplesmente com a capacidade para saber. No clássico de ficção científica Chtbon, de 1967, o autor Piers Anthony imagina uma civilização futura ditatorial na qual todo o conhecimento está universalmente disponível via computador. Porém, principalmente por razões históricas, a sociedade manteve um enorme armazém com livros - como numa biblioteca. Na tentativa de resolver um mistério, o protagonista da história decide ir até a biblioteca, em vez de consultar o sistema de computadores. Por quê? Ele sabe que, se usar as fontes de papel, ninguém poderá seguir seus atos e as autoridades não serão alertadas.

O fato é que hoje existem grandes depósitos de informações pessoalmente identificáveis. Mas nossa cultura ainda precisa compreender realmente as implicações de todas essas informações e, mais ainda, proteger-se do seu uso impróprio em potencial.

Busque-meA Google ficou sabendo deste dilema pelo caminho difícil em meados de

2004, quando inaugurou a versão beta do Gmail, um novo serviço de e-mail que alardeava a capacidade de armazenagem de 1 gigabyte (1.000 megabytes). A Google esperava que o produto fosse um sucesso — afinal, os programas baseados na Web da Microsoft e da Yahoo tinham limites de 10 megabytes e cobravam se você quisesse mais. O Gmail alavancou o ativo central da

Google - sua infra-estrutura tecnológica - e reescreveu completamente as regras do jogo do e-mail. Sem mencionar que o Gmail tinha uma interface de busca semelhante ao site Google indiscutivelmente muito melhor do que as dos concorrentes.

Mas, ao invés de se aquecer no calor dos elogios da imprensa, o Gmail provocou a primeira grande crise de relações públicas da empresa. A razão? Privacidade. O Gmail usava a tecnologia AdWords para veicular anúncios ao lado das mensagens de e-mail dos usuários. A idéia de anúncios em e-mail certamente não é nova. Yahoo e Microsoft faziam isso e os usuários de Web mail estavam acostumados a ver anúncios - eles eram a compensação pelo serviço gratuito. Mas o Gmail, de algum modo, forçou os limites — seus anúncios eram simplesmente relevantes demais. Quando uma mãe envia ao seu filho um e-mail a respeito de torta de maçã e ele vê anúncios de receitas de torta de maça ao lado do e-mail dela, isto pode ser assustador. É uma transgressão da linha que divide o público do privado - é como se alguém na Google estivesse realmente lendo o e-mail da mãe e escolhendo os anúncios que de-veriam acompanhá-lo.

A reação inicial foi negativa. “Busca é uma categoria; seu e-mail é outra. Você quer realmente a Google bisbilhotando tão perto de sua casa?”, escreveu Charles Cooper, comentarista do CNET.com, um site de notícias da indústria. “A empresa diz que não irá ler o conteúdo da caixa de entrada de ninguém. Contudo, não é preciso ser um aficcionado da privacidade para perceber que esta é uma idéia basicamente ruim.”

É claro que os computadores da Google não iriam ferrealmente o e-mail; em vez disso, eles estavam simplesmente analisando textos em busca de compatibilidades com a rede AdWord. E essa é a diferença entre a abordagem da Google e a da Yahoo ou da Microsoft: a Google usava o e-mail como um sistema de distribuição para a sua enorme rede de anunciantes. Como havia muitos anúncios possíveis para cada frase, a probabilidade de uma casar com um trecho em outras condições inócuo no e-mail (por exemplo, “torta de maçã”) era muito alta, comparada com a abordagem mais primitiva adotada por outros provedores de e-mail.

Para a maior parte do mundo, parecia que a Google estava lendo o e-mail das pessoas. Vamos deixar claro que apenas seres humanos podem realmente ler,1 mas essa distinção foi em grande parte perdida no debate que se seguiu. E havia questões maiores em jogo. Os defensores da privacidade, como Daniel Brandt, da

GoogleWatch.org, argumentaram que, agora, que a Google tinha o endereço de e-mail de uma pessoa, poderia ligar seu endereço IP (um número único que é usado pelos navegadores para identificar seu com

putador) à sua identidade, criando uma abertura para todos os tipos de abusos potenciais à privacidade. De qualquer maneira, teoricamente, a Google poderia agora rastrear todo o uso que uma pessoa faz da Web, e não apenas seu e-mail.

Sentindo uma oportunidade para chegar às manchetes, a senadora estadual da Califórnia Liz Figueroa propôs uma lei para proibir o Gmail. “Figue- roa apresenta Lei para Impedir a Google de Interferir Secretamente em E-Mails Privados” - texto de uma notícia anunciando a lei.

A lei recebeu bastante cobertura da imprensa e provocou vigorosos debates e, quando este texto está sendo escrito, uma versão com emendas — não mais proibindo O Gmail, mas acrescentando proteções contra a espionagem por empresas - foi aprovada pelo Senado estadual e está dependendo da votação na Câmara estadual. O e-mail, todos nós nos demos conta, está passando de efêmero a etemo, tornando-se mais um registro na Base de Dados de Intenções que poderá ser indexado e visto por todo o mundo. Independentemente da aprovação ou não da lei na Califórnia, o Gmail tocou um ponto sensível - pela primeira vez, as pessoas compreenderam que seus pensamentos privados estão sujeitos ao escrutínio de uma infra-estrutura tecnológica que estava literalmente fora do seu controle.

Como se fosse para levar o alcance da tecnologia até a vida cotidiana, menos de seis meses depois, a Google lançou o Google Desktop Search, um programa que indexa todo o seu disco rígido da mesma maneira como a Google indexa a própria Web. O GDS, como ficou conhecido, foi acompanhado por produtos de busca em desktops de todos os grandes servidores de busca, da Ask à Yahoo. Embora a busca em desktops não tenha levantado o mesmo nível de reação contrária do Gmail, permanece o fato: uma vez que você indexe o conteúdo do seu computador usando a busca em desktop, suas informações privadas tornam-se muito mais acessíveis. De fato, o GDS chega ao ponto de fazer parecer que o conteúdo de seu desktop está integrado ao seu serviço baseado na Web. Na verdade, seus dados permanecem em seu disco rígido, mas a tecnologia para transferi-lo à Web é trivial. Somente a Google está entre a sua privacidade e a vontade de um hacker ou agente de governo.

Mas a busca em desktops e o Gmail não são os únicos exemplos de como nossas vidas digitais privadas podem colidir com o domínio público. Os provedores de serviços na Internet (ISPs) e as universidades (que atuam como ISPs para seus alunos e seu corpo

docente) mantêm regularmente registros do destino de seus usuários, o que buscam e quando estão usando a Internet. As ferramentas de busca mantêm volumosas anotações das interações dos usuários, principalmente para descobrir padrões para tornar suas ferramentas

mais eficientes e lucrativas. Será que todos esses novos registros virão a ser indexados e postos à disposição do público? Provavelmente não. Mas o que acontece quando eles caem nas mãos de pessoas erradas, ou mesmo bem-intencionadas mas com fraco julgamento?

E, em sua essência, privacidade significa confiança. Usando o Gmail, o GDS, o Hotmail ou qualquer outro serviço que conecte seu computador e seu conteúdo à Web, você não mais controla totalmente como seus documentos privados, suas comunicações ou mesmo seu histórico de navegação poderão ser usados. Goste ou não, você está agora em um relacionamento de confiança com seu provedor. É verdade que o lema da Google é “Não Seja Mau” e que todas as boas organizações têm políticas de privacidade, mas elas variam amplamente e têm exceções que podem ser interpretadas de muitas maneiras (e quem as lê?). Por exemplo, todas as empresas podem ser obrigadas pelo Poder Judiciário a fornecer informações a seu respeito. E muitas empresas se reservam o direito de examinar suas informações pessoais caso suspeitem que você está agindo de maneira contrária às suas políücas internas.

Você confia que as empresas com as quais interage nunca lêem sua correspondência nem examinam sua seqüência de cliques sem sua permissão? Melhor ainda, você confia que elas nunca repassam essas informações a terceiros que podem querê-las — por exemplo, o governo dos Estados Unidos? Se a sua resposta é sim (e, certamente, dadas as desvantagens de não usar o serviço, esta é uma resposta razoável), você deve a si mesmo pelo menos ler o USA PATRIOT Act, uma lei federal americana decretada na esteira da tragédia de 11 de setembro.

Busca sem Razão?O USA PATRIOT Act2 foi encaminhado ao Congresso uma semana depois dos ataques de 11 de setembro e transfomiado em lei menos de seis semanas depois— vertiginosamente rápido, pelos padrões de Washington. A legislação provocou emendas em quase 20 estatutos federais e carecia da força do debate legislativo, tipicamente moderadora - o PATRIOT Act foi a primeira resposta oficial do governo Bush a 11 de setembro e poucos parlamentares estavam dispostos a ter registrada sua oposição a ele. Afinal, os americanos estavam sob ataque; estavam em guerra; todas as apostas estavam canceladas.

Mas, à medida que a calma voltou a Washington e os cães de guarda legislativos (e a imprensa) começaram a analisar a lei, começaram a emergir alguns fatos perturbadores. Primeiro, o PATRIOT Act era, em muitos aspectos, uma reedição do Anti-Terrorism Act de 2001 (ATA), uma lei extremamente

controversa que havia ficado estagnada sob a forma de rascunho durante meses antes dos ataques. E por uma boa razão: o ATA ampliava de forma significativa a capacidade do governo para acessar e monitorar informações privadas — a espécie de informações encontradas em seu e-mail, seu histórico de busca e em seu aplicativo Google Desktop Search. Embora o governo Bush estivesse ansioso pela aprovação do ATA, simplesmente não havia como, pelo menos não sem revisões significativas e proteções adicionais. Mas, depois de 11 de setembro, o governo Bush tirou a poeira do ATA, revisou-o e o reapresentou como o PATRIOT Act.

Então, o que faz exatamente o PATRIOT Act? Ele revê várias leis anteriores relativas à privacidade e à vigilância governamental, estendendo a autoridade federal a várias novas áreas, inclusive à Internet. Ele redefine vários termos vitais nessas leis anteriores - particularmente aqueles ligados a dispositivos pen regis- ters e traps, que gravam informações telefônicas - de forma a ampliar seu escopo. Representantes do governo Bush argumentaram que essas revisões simplesmente trouxeram a lei da era do telefone para a era da Internet, mas a verdade tem muito mais nuances. De acordo com uma análise do Electronic Privacy Information Center (EPIC), reconhecidamente contrário ao PATRIOT Act:

A lei anterior relativa ao uso desses dispositivos (quegravam informações telefônicas) foi redigida para se aplicara indústria de telefonia; portanto, a linguagem do estatuto se referia somente ao conjunto de “números discados” numa “linha telefônica ” e ao “número de origem ” de uma chamada. A nova legislação redefiniu um pen register como “um dispositivo ou processo que grava ou decodifica discagens, roteamento, endereçamento ou sinalização de informações transmitidas por um instrumento ou instalação a partir da qual é transmitida comunicação, por fio ou eletrônica”. Um dispositivo trap and trace é agora “um dispositivo ou processo que capta os impulsos, eletrônicos ou não, que identificam o número de origem ou outras informações de discagem, roteamento, endereçamento e sinalização que possam identificar a fonte ou uma comunicação por fio ou eletrônica.

Por meio da expansão da natureza das informações que podem ser captadas, a nova lei claramente ampliou o acesso do pen register à Internet, abrangendo correio eletrônico, navegação na Web e todas as outras formas de comunicações eletrônicas.

Em outras palavras, pelo PATRIOT Act, o governo agora tem o direito de interceptar suas comunicações de dados privados - uma reinterpretação da

Quarta Emenda, que diz: “O direito do povo de estar seguro em suas pessoas, suas casas, seus papéis e efeitos, contra buscas e apreensões não-razoáveis, não pode ser violado.”

O PATRIOT Act dá certamente um novo alcance à palavra “busca”. Mas isto era de se esperar, não é? Afinal, se o governo tem uma causa provável e um mandado de busca, nada realmente mudou, certo? E como sabem todos os bons estudiosos de direitos civis, a Quarta Emenda prossegue-, nenhum mandado deverá ser emitido a não ser com causa provável, suportada por juramento ou afirmação, e descrevendo particularmente o lugar a ser buscado e as pessoas ou coisas a serem apreendidas.

Pelo PATRIOT Act, as interpretações anteriores desses pressupostos constitucionais não se mantêm necessariamente verdadeiras. Para resumir, o PATRIOT Act diz que agora suas informações privadas podem ser interceptadas e entregues a autoridades governamentais, não por meio de um mandado de busca dirigido a você, mas de uma solicitação ao seu ISP, sua biblioteca comunitária ou qualquer outro provedor de serviços. Isto quer dizer que, se o governo decidir que quer acesso às suas informações, ele não mais precisará solicitar um mandado de busca; ele poderá dirigir-se à empresa que você usa- seja ela Google, Yahoo, Microsoft, AOL ou qualquer outra.3 No passado, o governo certamente podia grampear seu telefone se você fosse suspeito de um crime, mas, pelo PATRIOT Act, ele não só pode grampear a seqüência de cliques de um suspeito, mas também os padrões sobre quem o governo pode grampear e como informar o suspeito mudaram.

Está bem, você pode responder, mas certamente o governo tem de declarar uma causa razoável para fazer uma busca em meus assuntos e, caso eu não seja suspeito de um crime, serei notificado, certo? De acordo com o PATRIOT, as respostas a esses pontos são negativas necessariamente para o primeiro e enfaticamente para o segundo. O PATRIOT proíbe especificamente que as empresas revelem a qualquer pessoa que o governo tenha solicitado informações a seu respeito, descendo efetivamente uma cortina em torno de seus atos. E, embora o PATRIOT exija que um tribunal encontre “uma causa razoável para acreditar que a apresentação imediata da notificação de execução do mandado pode ter efeito adverso”, e que o governo finalmente deverá informá-lo de que você sofreu uma busca, o padrão para o que constitui causa ou aviso razoável não é declarado.

A esta altura, você poderá estar um pouco preocupado a respeito de abuso de poder sob o PATRIOT Act, mas você não é um agente estrangeiro determinado a destruir os Estados Unidos e, afinal de contas, a lei só está realmente interessada em agentes estrangeiros.4 A maior pane dessas coisas não se apli

ca a você, certo? Na verdade, o PATRIOT muda a lei de forma que os representantes do governo não mais precisem provar que estão atrás de um agente estrangeiro quando interceptam informações. Hoje, tudo o que eles precisam provar é que acham que o acesso às suas informações poderá ser valioso para a investigação deles. É uma liberdade ampla. Felizmente, foi acrescentada uma provisão que proíbe a vigilância “somente para atividades protegidas pela Primeira Emenda”. Mas como saber a diferença entre seu direito - concedido pela Primeira Emenda — de efetuar buscas a respeito de táticas de terroristas e as buscas de um verdadeiro terrorista?

Essa questão é difícil.Pode-se argumentar que, embora o PATRIOT Act seja

assustador, em tempos de guerra os cidadãos devem sempre estar dispostos a equilibrar liberdades civis e segurança nacional. A maioria das pessoas estaria disposta a concordar com esse quadro no mundo anterior à busca, mas as implicações de uma autoridade governamental tão ampla são aterradoras no mundo em que hoje vivemos — um mundo onde cada passo digital nosso, anteriormente perdido na poeira do mundo anterior à busca, hoje pode ser identificado, registrado e mantido em um índice perpétuo.

Como seria de se esperar, começou a se formar uma reação contra o PATRIOT Act. Em um movimento extraordinário, Nova York, a cidade mais atingida pelos ataques de 2001, aprovou uma resolução repudiando a lei. Ao fazê-lo, a Câmara municipal juntou-se a cerca de uma dúzia de agências de governos estaduais e municipais que aprovaram medidas semelhantes. Vindo de um lugar atingido pelos mesmos atos de terror que levaram à aprova-ção do PATRIOT, este trecho da resolução merece consideração.

Considerando que a cidade de Nova York tem uma população variada, inclusive composta por imigrantes e estudantes, cujas contribuições para a cidade são vitais para sua economia, sua cultura e seu caráter cívico; e

Considerando que os membros da Câmara Municipal de Nova York acreditam não haver nenbum conflito inerente entre segurança nacional e preservação da liberdade- os americanos podem ser, ao mesmo tempo, livres e seguros; e

Considerando que medidas de segu rança do governo que põem em risco direitosfundamentais prejudicam as instituições e os valores americanos respeitados pelos residentes da cidade de Nova York; e

Considerando que os governos federal, estadual e municipal devem proteger o público de ataques terroristas, como aqueles ocorridos em 11 de setem

bro de 2001, mas devem fazê-lo deforma racional e deliberativa para garantir que as medidas de segurança aumentem a segurança pública sem prejudicar direitos constitucionais nem infringir liberdades civis....

.. .Resolveram eles que a Câmara Municipal de Nova York se opõe a solicitações de autoridades federais que, se atendidas, fariam com que agências da cidade de Nova York exercessem poderes, ou cooperassem no exercício de poderes, em evidente violação de qualquer lei municipal ou das leis ou da Constituição deste estado ou dos Estados Unidos; e que fique resolvido que a Câmara Municipal da Cidade de Nova York recomenda que cada uma das bibliotecas municipais informe seus usuários que a Seção 215 do USA PATRIOTAct concede ao governo uma nova autoridade para monitorar empréstimos de livros e atividades na Internet sem o seu conhecimento ou consentimento e que esta lei proíbe o pessoal das bibliotecas de informar os usuários se agentes federais solicitarem seus históricos na biblioteca...

A resolução prossegue exigindo que os funcionários federais que façam solicitações de informações sob o véu de sigilo do PATRIOT Act sejam responsabilizados e que os cidadãos que forem investigados sem seu conhecimento sejam informados.

Várias pessoas entraram com ações judiciais questionando a constitucio- nalidade do PATRIOT Act, que precisará ser renovado no último trimestre de2005. Independentemente de ele vir a ser ou não renovado e de como o será, sua aprovação inicial é certamente preocupante quando entramos todos na era da busca.

No início de 2005, estive com Sergey Brin e perguntei o que ele pensava do PATRIOT Act e se a Google tinha uma posição sobre as suas implicações. Sua resposta foi: “Não li o PATRIOT Act.” Expliquei os vários aspectos em questão e ele ouviu com atenção. “Acho que algumas dessas preocupações são exageradas”, começou ele. “Que eu saiba, nunca houve um incidente em que qualquer empresa de busca, neste caso a Google, tenha de alguma forma divulgado informações a respeito de um usuário.” Lembrei-o de que, se tivesse ocorrido um caso assim, ele seria obrigado a responder exatamente daquela maneira. Isto o deteve por um momento, enquanto ele se dava conta de que sua própria resposta, que para mim era sincera, podia ser considerada uma evasiva. Caso a Google, de fato, tivesse sido solicitada a fornecer informações

para o governo, ele certamente não poderia contar isso nem ao sus-peito nem a um jornalista. Então, ele continuou: “No mínimo, o governo deveria dar à pessoa investigada uma idéia da natureza da solicitação. Mas, pes

soalmente, não considero esta questão realista. Caso ela se torne um problema, poderemos mudar nossa política a este respeito.”

Mas, embora o PATRIOT Act tenha importantes implicações para a capacidade do governo de utilizar informações corporativas visando aos próprios fins, ainda há outras preocupações.

“Há muitos caminhos para o inferno”, observa Lauren Weinstein, antiga defensora da privacidade na Internet e engenheira de computação. “Como sociedade, tendemos a pensar no governo como a entidade que poderia construir uma base de dados orwelliana. Mas o setor privado é perfeitamente capaz de fazê-lo, de uma forma muito mais poderosa.”

De acordo com Weinstein, não precisamos viver com medo de um Big Brother que tudo sabe. Em vez disso, devemos viver com medo de qualquer entidade que possua a capacidade para saber o que quiser, caso surja a necessidade. Uma dessas entidades é a ChoicePoint, uma empresa de agregação de dados que mantém registros detalhados sobre centenas de milhões de pessoas. Ela é apenas uma de muitas empresas semelhantes. No início de2004, a ChoicePoint tornou-se objeto de intenso escrutínio quando foi descoberto que a empresa havia vendido informações pessoais a ladrões de identidades. Os jornalistas se apressaram a apontar que, além dos fraudadores, um dos mais confiáveis clientes da empresa era o governo dos Estados Unidos.5

Mas outra espécie de agregador de dados é o seu ISP, seu provedor de e-mail e, possivelmente, sua ferramenta de busca. De acordo com fontes que Weinstein afirma ter dentro da empresa, a Google trabalha regular e informalmente com agências de aplicação da lei, rastreando informações pessoais para as autoridades sem notificar a pessoa investigada. Além disso, Weinstein diz que engenheiros da Google, com freqüência, rastreiam informações pessoalmente identificáveis para testar novos produtos e serviços e também para simplesmente “brincar” - fazer pesquisa pura para testar os limites do que é possível fazer com as informações à disposição da Google. Como política, a Google recusa-se a comentar sobre seu relacionamento com as agências da lei ou o uso que faz dos seus vastos bancos de dados, mas um porta-voz cha- mou-me a atenção para a política de privacidade da empresa.

A política de privacidade da Google permite que a empresa examine suas informações pessoais, caso decida fazê-lo. Eis um

trecho dessa política:

Podemos dividir informações [privadas],.. [se] concluirmos que isso é requerido por lei ou acreditarmos de boa-fé que o acesso, a preservação ou a revelação dessas informações sejam razoavelmente necessários para proteger os direitos, a propriedade ou a segurança da Google, de seus usuários ou do público.

Embora a imagem da Google seja de uma empresa radiante, que nunca fará o mal, esta política lhe dá uma liberdade extraordinária com respeito às suas informações pessoais. Ela também liga a definição de “boa-fé” e “proteção dos direitos do público” diretamente à Google, e não a uma ordem judicial ou ao governo. Em outras palavras, se a Google decidir que rastrear suas informações privadas e agir a respeito delas é do seu [dela] melhor interesse, poderá e irá fazê-lo.

Enquanto nosso governo é - em última análise - responsável perante as pessoas que o financiam e elegem seus líderes, uma empresa de capital aberto, até mesmo uma bem-intencionada como a Google, é responsável perante duas forças: seus líderes e seus acionistas. E em nenhuma empresa as políticas são imutáveis.6

A Questão da ChinaMas pelo menos não vivemos na China. Em resposta à ameaça que a busca e a Internet representam, a China fez esforços extraordinários para censurar a Internet — a ponto de construir aquela que é conhecida nos círculos acadêmicos como a Grande Muralha da China, uma infra-estrutura tecnológica que filtra automaticamente os sites proibidos - por exemplo, sites de oposição política de Taiwan ou do Tibet impedindo sua entrada no jardim murado da Internet chinesa.

Há muito as empresas de busca têm de lidar com as leis de outras nações- por exemplo, devido a regulamentações locais, Google e Yahoo filtram os sites nazistas de seus índices locais na Alemanha e na França. Mas a China assume uma visão muito mais desenfreada daquilo que considera informações perigosas.

“A China é um híbrido curioso, uma mistura de instituições e estruturas políticas leninistas, importadas e estabelecidas nos anos 50, durante a era de Stalin, e uma importação mais recente de estruturas de mercado e valores dinâmicos”, diz Orville Schell, estudioso da China e reitor da Faculdade de Jornalismo na Universidade da Califórnia, Berkeley. “Tem havido grandes reformas econômicas desde a era maoísta, mas muito menos reformas políticas.”

A China representa um dilema para as empresas democráticas - suas culturas política e moral são repugnantes, mas seu mercado é rico demais para ser ignorado. “Quando as empresas contemplam a entrada

no mercado chinês e iniciam seus processos de admissão, a maior parte já tem opinião formada: elas não podem deixar de estar na China”, observa Schell.

“Mesmo para empresas com a mais nobre das intenções, as leis não- escritas do mercado livre não oferecem um mecanismo para conciliar o ver

dadeiro custo da responsabilidade social com a necessidade fundamental de serem lucrativas”, escreve Karl Schoenberger em seu livro Levi’s Children: Corning to Terms with Human Rights in the GlobalMarketplace. “O instinto de uma organização para ter sucesso prevalece sobre qualquer alto princípio que ela possa sustentar.”7

A Google ainda não tomou esta decisão, ao menos publicamente. Durante anos, ela prestou seus serviços a milhões de cidadãos chineses no idioma chinês, mas ainda não tem uma subsidiária na China. Isto quer dizer que, até agora, a empresa não precisou jogar pelas regras chinesas em termos de censura de seu índice principal. Também quer dizer que, em grande parte, a Google foi deixada fora do recente grande crescimento econômico daquele país.

Independentemente de sua posição de cautela, a Google já tem um histórico variegado com as autoridades chinesas. No último trimestre de 2002, o governo chinês começou a filtrar o Google.com (e várias outras ferramentas de busca), porque elas ofereciam rotas alternativas demais para informações que o governo queria manter ocultas de seus cidadãos. De acordo com estudiosos chineses nos Estados Unidos, a perda do serviço da Google causou uma reação tão desfavorável entre os cidadãos chineses que o governo o res-taurou em menos de duas semanas. Embora não entre em detalhes a respeito de como trabalhou com o governo chinês para restaurar o serviço, a Google afirma que não foi forçada a modificar seu serviço durante a interrupção - uma alegação que, se for verdadeira, torna a Google única entre as principais ferramentas de busca. (Depois da interrupção, quando os usuários do Google na China buscam por alguma coisa que pode provocar resultados proibidos, eles vêem as conexões, mas, quando clicam sobre elas, são redirecionados para um site aprovado pelo governo.)

Mas esta não seria a última vez em que a empresa enfrentaria a questão da China. No início de 2004, a China voltou ao ataque, desta vez de forma mais preocupante, ao menos do ponto de vista daqueles que querem associar a Google a um padrão mais elevado de bem e mal. Em fevereiro de 2004, a Google lançou uma versão em chinês do Google News. Imediatamente, a China proibiu o serviço — o site alcançava um pequeno número de fontes de notícias que o governo considerou censuráveis. A Google iniciou imediatamente negociações com representantes do governo e o serviço logo foi restaurado. Mas, dessa vez, a Google eliminou os sites transgressores do seu índice de notícias. Por que ela vacilou?A explicação oficial da empresa foi que a inclusão dos sites

proibidos no índice de notícias da China iria criar uma experiência ruim para os usuários -

quando um usuário chinês clicasse as conexões dos sites censurados, encontraria somente mensagens de erro e isto seria frustrante. “A Google decidiu que, para criar a melhor experiência de busca possível para os nossos usuários na China continental, não irá incluir sites cujo conteúdo não seja acessível”, declarou a empresa, “uma vez que sua inclusão não provê uma boa experiên-cia para nossos usuários do Google News, que estão em busca de informações”.

Mas essa explicação soa falsa para muitos — e, pior ainda, ela evitou a verdadeira questão: ao trabalhar com a China para omitir determinados sites, a Google aparentemente tornou-se um acessório do mal. Afinal, não é melhor saber que uma coisa existe, mesmo que esteja bloqueada, do que nada saber sobre ela? Estava claro que a Google estava removendo as evidências dos sites proibidos porque as autoridades chinesas assim o queriam.

A empresa inicialmente recusou-se a discutir se isso era ou não verdade. Mas a controvérsia começou a crescer na imprensa e entre blogs influentes e ficou claro que a Google corria o risco de um grave golpe à sua reputação. Assim, a empresa publicou uma declaração de esclarecimento, dessa vez em seu próprio blog.

A respeito do lançamento da edição em chinês do Google News, tivemos de decidir se as fontes que não podem ser vistas na China deveriam ou não ser incluídas para os usuários da China. Naturalmente, queremos apresentar a mais ampla gama possível de fontes de notícias. Para cada edição do Google News, em todos os idiomas, procuramos selecionar as fontes sem considerar pontos de vista políticos nem ideologias. Para os usuários da Internet na China, tivemos de considerar o fato de que algumas fontes são inteiramente bloqueadas. Deixando de lado a política, esse fato nos deixa diante de um sério problema de experiência do usuário. O Google News não mostra notícias, mas sim conexões com notícias. Assim, as conexões com notícias publicadas por fontes bloqueadas nãofuncionariam para usuários dentro da China- se eles clicassem a manchete de uma fonte bloqueada, teriam uma página de erro. É possível que houvesse um pequeno valor para o usuário em apenas ver as manchetes. Porém, a simples exibição dessas manchetes provavelmente resultaria na proibição total do Google News na China...

Acreditamos que ter um serviço com conexões que funcionam e que omite um pequeno número delas é melhor do que não dispor de

serviço algum. Foi uma decisão difícil para nós, mas acreditamos que ela atende aos melhores interesses dos nossos usuários localizados na China.

Mais uma vez, esta declaração parecia forçada - ninguém que soubesse como funciona a China acreditaria que a Google estava censurando seu produto de notícias por questões de interface com o usuário, nem devido ao desejo de equilibrar a disponibilidade do serviço com aquilo que ela chamava de “um pequeno valor para o usuário” de ver as manchetes bloqueadas. Em vez disso, estava claro que a Google havia tomado uma importante decisão política de jogar pelas regras chinesas. Por quê?

A frase “a simples exibição dessas manchetes provavelmente resultaria na proibição total do Google News na China” dá a resposta. A China é um mercado enorme e, como empresa prestes a abrir seu capital, a Google não poderia se dar ao luxo de ficar de lado quando as concorrentes entrassem na região. Yahoo, Microsoft e outras já fizeram as pazes com a questão chinesa. Mais uma vez, porém, nenhuma delas adotou o lema “Não Seja Mau”.

Acontece que havia mais alguma coisa em jogo. Em junho de 2004, surgiu a notícia de que a Google havia investido, em silêncio, uma soma não- revelada na Baidu, a ferramenta de busca número dois da China (a número 1, a 3721.com, havia sido comprada recentemente pela Yahoo). Dado o tempo que demora normalmente a consumação de um investimento assim, e o fato de essas transações precisarem ser tacitamente aprovadas pelo governo chinês, não é difícil imaginar as razões mais substanciais para a decisão da Google a respeito de seu serviço de notícias chinês - ela não queria pôr em risco o acordo da Baidu, nem quaisquer futuros negócios que pudesse querer realizar na China, inclusive a abertura de uma subsidiária.

Um investimento minoritário na Baidu é uma coisa, mas, para prosperar de verdade naquele enorme mercado, a Google precisa operar sua própria subsidiária, como faz a Yahoo. Do ponto de vista puramente econômico, a decisão é óbvia: se você é uma grande empresa de capital aberto e existe uma oportunidade de mercado enorme, você precisa investir nela. Por outro lado, se há uma empresa neste exato momento da história que poderia fazer uma declaração ao mundo de que se manterá contra o regime totalitário da China, qual melhor do que a Google? Afinal, esta é a empresa que se recusou a vender anúncios banner durante o auge da loucura das ponto.com, a empresa que manteve sua base moral e adotou um lema que - caso ela abrisse mão da China - lhe daria uma considerável cobertura.

De acordo com aqueles que aconselharam esta decisão e

também com Sergey Brin, a questão da China pesa muito na consciência dos fundadores da Google. A partir de meados de 2004 e durante todo o ano de 2005, a Google começou a convocar os maiores peritos sobre a China ao seu campus emMountain View. De acordo com várias pessoas que participaram dessas reu

niões, a Google tinha em mente uma pergunta: como podemos entrar na China e não ser maus?

“Eles não podem se dar ao luxo de não estar na China”, diz um eminente perito chinês que conversou com os fundadores da Google a respeito do dilema da empresa. “Eles estão enfrentando uma decisão difícil. Eles realmente não querem ser vistos como fazendo algo ruim, mas ninguém entra na China seguindo suas próprias regras.”

De acordo com o mesmo perito, Sergey Brin disse-lhe que, se dependesse dele, a empresa abriria mão da China, mas ele não poderia prejudicar a capacidade de crescimento da Google. Na China, a Google pode ter finalmente encontrado uma situação na qual seu lema “Não Seja Mau” não pode ser aplicado.

“Olhamos a China sob um ponto de vista diferente”, disse-me Brin durante o Fórum Econômico Mundial em Davos, Suíça, no início de 2005. “Muitas empresas diriam ‘É um grande mercado. Como pegamos uma fatia dele?’ Nós queremos focalizar em como fazer o máximo de bem.”

Por um lado, diz Brin, não ter a Google seria um desserviço para todos os usuários chineses. Por outro lado, um serviço censurado vai contra a sua sensibilidade. “É preciso ponderar as probabilidades. Corporações precisam ser responsáveis. Se tivéssemos escrito as leis chinesas, então eu diria que somos responsáveis por elas.”

Mas e quanto às pessoas que sentem que a Google está frustrando suas expectativas pelo fato de não abrir mão da China? “Estou certo de que, em várias ocasiões, várias pessoas irão dizer que frustramos suas expectativas”, diz Brin. “Acho esta uma motivação válida e tenho certeza de que não seremos perfeitos para todos em todas as ocasiões.”

“Se você produz lâmpadas elétricas, tênis, carros, ferramentas ou brinquedos, tudo o que importa é o custo. O lucro é que manda”, destaca Schell. “A ‘marca’ não sofre quase nada por ser ‘Made in China’. Mas, para uma empresa cujo produto é mais intangível, como o conhecimento, ou mesmo notícias que dependem da liberdade de acesso, a aposta, é claro, é algo diferente. Isto vale ainda mais quando a empresa é como a Google, que não só nasceu da revolução da TI, mas cujo personagem corporativo contém toda a ideologia da primeira parte daquela revolução, quando valores como liberdade, espontaneidade, independência e resistência a controles eram alguns dos marcos do novo movimento.”

Para piorar as coisas, caso a Google decida capitular na China, esta decisão poderá levar a acusações de que a empresa fez o mesmo em vários outros lugares. “O que pode ser mais importante não é a concessão isolada na China, mas sim o precedente que este ato irá estabelecer para a Google, isto é, de

que o nível de censura antes da entrada em mercados específicos será negociado caso a caso”, conclui Schell. “Se a China conseguir arrancar essas concessões, por que outro país, ou mesmo uma grande corporação multinacional que não gosta de informações pouco lisonjeiras a seu respeito voando pelo universo da Google, não poderá reclamar — e esperar concessões?”8 É estranho pensar que, sete anos depois que iniciaram uma empresa para “organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”, Brin e Page se vêem ponderando um papel como o de polícia da moralidade para a economia global. E é duplamente estranho pensar que a decisão que vierem a tomar - de ir ou não - terá um impacto significativo sobre literalmente bilhões de vidas de pessoas, para não falar em centenas de bilhões de dólares em valor econômico. Certamente, muitas outras empresas grandes e importantes enfrentam questões como a da China, mas a Google vê a si mesma como uma espécie diferente de empresa, que faz seu próprio caminho e recusa a convenção quase por princípio. E nunca sua abordagem não-convencional emergiu de forma mais dramática do que quando ela finalmente tomou a decisão de abrir seu capital no segundo trimestre de 2004.

Capítulo 9

A Google Abre Seu Capital

O sucesso e o fracasso são igualmente desastrosos.- Tennessee William

Sergey Brin está exausto; ele tem a aparência vagamente desorientada de um jovem ainda em busca de suas referências depois de uma longa e estranha viagem. Observo-o entrar em um restaurante lotado e olhar em busca de rostos conhecidos - salvo eu, o autor persistente, existem poucos. Ele está em Davos, Suíça, participando do World Economic Forum (WEF), a conferência anual de líderes políticos e de negócios. A sala está repleta de capitães da indústria e membros da mídia de todo o mundo, e todos eles param para olhar Brin, que é, literalmente, o homem do momento (ele deverá fazer uma curta apresentação durante o jantar esta noite).

Brin passa pelas mesas, agradecendo cumprimentos aqui e ali, as mãos apertadas contra o peito como um iogue, os olhos mais alertas à medida que ele se aquece para a tarefa que se aproxima. Ele senta-se a uma mesa perto do fundo, aperta mãos à sua volta e então informa os companheiros de jantar que acabou de descer do avião. Ele lá estava para substituir Larry Page, que deveria comparecer ao jantar mas não estava se sentindo bem, depois do vôo de 10 horas.

É janeiro de 2005 e Brin está em Davos pela quarta vez, mas esta é a primeira como um dirigente bilionário de uma empresa que abriu seu capital recentemente. No jantar festivo do ano anterior, Bill Gates, CEO da Microsoft, reconheceu publicamente que “a Google chutou nosso

traseiro” em busca,

mas prometeu que a Microsoft iria reagir com uma oferta ainda melhor. Um ano depois, a Microsoft, de fato, havia lançado uma versão inicial de seu novo software de busca.

Lá no jantar, Brin recebia congratulações e aplausos pela incomum IPO (oferta pública inicial) de ações da Google. O desempenho estelar da ação desde a IPO (ela mais do que dobrou em menos de quatro meses) fazia com que quase todos perguntassem a Brin o que poderia vir a seguir para a Google. Brin aceita os aplausos, mas está claramente pouco à vontade ao falar sobre a IPO em si. “Temos agora mais tempo para focalizar a empresa”, disse ele, mais tarde, a um simpatizante. Brin está claramente satisfeito por ter deixado para trás a IPO.

A jornada dos alojamentos na universidade e dos jantares no Burger King para jatinhos particulares e um papel de astro no World Economic Forum foi vertiginosamente rápida; certamente pode-se perdoar a Brin o toque resultante do jetlag. E o ano de 2004 foi um ponto de inflexão crítico para a Google, a empresa, assim como para Brin e Page, os homens, porque foi nesse ano que a Google começou a crescer, não necessariamente porque queria, mas porque precisava fazê-lo.

Rumores de uma IPOEm 25 de outubro de 2003, a manchete da matéria principal no news.goo- gle.com dizia: “A Google provoca esperança de uma nova fase cie crescimento para as ponto.com.” Como os computadores do Google News escolhem as matérias com base na popularidade e na proeminência da fonte, é justo dizer que a especulação em tomo de quando e se a Google iria entrar com os papéis para abrir seu capital havia chegado a um nível febril. Ainda no mesmo mês, o The New York Times reportou que a Microsoft estava analisando a aquisição da Google, notícia posteriormente desmentida por Bill Gates. De qualquer maneira, estava claro que, no final de 2003, a Google era a meni- na-dos-olhos do Vale do Silício. As expectativas estavam altas - relatórios afirmavam que a IPO da Google iria elevar o valor da empresa a US$16 bilhões, aproximadamente o mesmo porte da Amazon.com.

No início de 2004, a Google havia se tornado assunto de todas as conversas não só no Vale do Silício, mas também de Wall Street. Os rumores sobre a reservada empresa colocavam sua receita em 2003 em quase US$1 bilhão, com os lucros estimados em mais de

US$300 milhões.Àquela altura, tanto a Yahoo como a Microsoft haviam se dado conta da ameaça que a Google representava para os seus negócios. Cada uma daque

las empresas tinha ações valorizadas e enormes reservas em dinheiro, e elas se apressaram a empregá-las contra a Google. Em outras palavras, se a Google iria competir, não poderia manter seu capital fechado. Observadores do Vale, especialistas da imprensa e de Wall Street se contorciam em empolgada especulação: a IPO da Google iria anunciar a segunda chegada da Bolha da Internet? Ou iria conduzir a uma nova e mais lucrativa era de crescimento tec-nológico? Quem iria enriquecer? Quem ficaria para trás? Quem seguiria os passos da Google? A empresa poderia sofrer um tropeço?

Em seus primeiros anos, a empresa havia deixado de lado a idéia de uma IPO — afinal, os mercados estavam em baixa e ninguém parecia ter apetite por qualquer espécie de ação de empresas da Internet, por mais robusta que fosse a empresa. Mas 2004 marcou uma transição - parecia que a primavera havia voltado ao Vale - e os holofotes estavam diretamente sobre a Google. Com seus investidores de risco, seus milhares de funcionários detentores de opções e seus enormes lucros, a empresa estava claramente a caminho de uma das maiores IPOs da história da tecnologia. Certo?

Na verdade, a resposta era um redondo não. Numa entrevista ao San Francisco Chronicle na segunda metade de 2001, Eric Schmidt estabeleceu aquela que viria a ser a resposta-padrão do triunvirato à questão da IPO. “Debatemos internamente a questão da IPO, mas, falando francamente, somos lucrativos”, disse Schmidt. “Estamos gerando dinheiro. Não precisamos abrir o capital.”

Essa frase foi repetida inúmeras vezes ao longo dos três anos seguintes, até o ponto em que as respostas evasivas da Google começaram a se tornar uma espécie de piada na indústria. Numa conferência no início de 2004, Brin chegou a brincar que uma IPO não estava em vista porque “preencher todos aqueles formulários contábeis é muito difícil”.

Acontece que os líderes da Google estavam errados a respeito de não precisarem abrir o capital. Pelo fato de a empresa ter dado opções de ações a mais de mil funcionários, um obscuro regulamento da SEC (Securities Exchange Commission, equivalente à Comissão de Valores Mobiliários) a obrigaria a começar a prestar informações ao mercado, como se fosse uma empresa de capital aberto, a partir de abril de 2004. Portanto, o cenário já estava montado.

Apesar das realidades das regulamentações da SEC, a abertura do capital da Google de fato nunca esteve em dúvida. A partir do momento em que a empresa toma dinheiro de capitalistas de risco, o evento é quase um fato con-sumado - somente uma aquisição ou falência pode evitá-lo. “No dia em quefui contratado, compreendi que a empresa abriria seu capital porque tinha in

vestidores de risco. A única questão era a ocasião”, disse-me Eric Schmidt, depois da IPO, encerrando três anos de insinceridade corporativa.

Porém, apesar do curso óbvio de sua empresa, Brin e Page lutavam contra a idéia da abertura do capital. A Google havia prosperado com o capital fechado e seus fundadores se preocupavam com a possibilidade de a empresa ser forçada a adotar uma mentalidade de curto prazo, um traço comum a muitas empresas com ações em bolsa. Mas, em meados de 2003, a Google havia concedido ações a tantos funcionários e amigos que estava perto de se tornar aquilo que a Securities and Exchange Commission considera uma empresa de capital aberto de fato. Isto significava que, independentemente da Google abrir ou não seu capital, ela teria de começar a fazer suas declarações financeiras como se tivesse aberto, para satisfazer às regras da SEC de proteção aos acionistas minoritários (neste caso, os funcionários portadores de opções).

Durante o ano de 2003, a Google brincou com cenários que lhe permitiriam permanecer com o capital fechado. Contratou consultores para criar complexos mecanismos financeiros - como a recompra das opções e a elaboração de um plano de participações que pudesse proteger a empresa de seu destino aparentemente predeterminado. Mas a matemática não chegou a satisfazer Brin, Page ou o Conselho de Administração — sob qualquer aspecto, o retomo máximo para os investidores da Google estava pura e simplesmente no mercado de capitais.

Enquanto isso, a Google tinha muitas coisas para mantê-la ocupada. Ela estava finalizando seu aplicativo Gmail, bem como o orkut.com, um aplicativo social feito para competir com o bem-sucedido Friendster (a Google tentou comprar a Friendster no início de 2004 por US$30 milhões ou US$40 milhões, mas sua oferta foi recusada. Mais tarde, a Friendster aceitou a entrada de capitais de risco, mas, desde então, saiu da maioria das listas quentes dos observadores do Vale do Silício). Uma IPO iria desviar as atenções do desenvolvimento continuado e as concorrentes da Google não estavam paradas.

Como que para destacar que ainda era líder em busca, em fevereiro de2004 a Google anunciou que havia elevado o tamanho de seu índice para 6 bilhões de itens e fez questão de oferecer Brin aos principais jornais, para garantir a cobertura do aumento.

Mas, no início de 2004, a fermentação na Google era palpável - os funcionários foram discretamente informados de que a empresa iria se registrar para a abertura do seu capital.A Google conversava com vários grandes bancos de investimentos, e com a WR Hambrecht, uma empresa menor especializada em IPOs baseadas em leilões. Nas IPOs tradicionais, uma empresa se coloca nas mãos de um

banco de investimentos, o qual determina o valor da empresa e os preços de suas ações - um processo que, para muitos empreendedores, favorece os bancos. Com freqüência, os bancos de investimentos fixam um preço abaixo daquele que seria conseguido no mercado aberto para provocar um “estouro” no preço das ações. A seguir, o banco distribui ações anteriores à IPO entre seus clientes favorecidos. Quando o preço das ações estoura no dia da abertura da oferta, esses clientes têm enormes lucros. A empresa, porém, deixou de ganhar — ela vendeu suas ações ao preço de abertura, não no auge do estouro.

A WR Hambrecht especializou-se numa abordagem nova e mais democrática às IPOs, que usa um leilão público para estabelecer o preço da ação antes de ela se tomar pública. Isto reduz o estouro no dia da abertura e, teoricamente, rende mais dinheiro para a empresa no dia em que ela abre seu capital. O uso de um processo de leilão era consistente com o estilo não- conformista da Google, mas não se sabia que os investidores de risco da empresa iriam apoiar esta opção.

Milhares de funcionários, fornecedores e concorrentes da Google começaram aquele que seria um jogo - que durou oito meses - de adivinhar qual seria o valor da empresa e, mais importante, quanto valeriam suas ações. A notícia se espalhou e o jogo se transformou numa Copa do Mundo de especulação - aquela seria a maior IPO da história do Vale do Silício? A Google usaria o processo de leilão? Wall Street deixaria realmente a Google ser ela mesma? O que faria a Google com todo o dinheiro ganho com a venda de ações?

As lições do passado não estavam longe das mentes de muitos funcionários da Google. Na manhã de 20 de janeiro de 2004, Eric Case, um engenheiroda Google, publicou uma nota breve em seu weblog pessoal. Ele citou, sem comentários, as reflexões de Bruce Tognazzini, ex-funcionário da Apple.

Numa fria manhã de inverno em 1980, a Apple Computer abriu seu capital. No final daquele diafrenético, 64 pessoas haviam se tomado milionárias. Fui uma delas. Se eu tivesse trancado aqueles certificados de ações em um cofre naquele dia, hoje eles valeriam mais de US$18 milhões. Em vez disso, eu “os pus para trabalhar”. Em menos de 24 meses, eu estava com menos de US$300 mil... Meu objetivo ostensivo

ao escrever esta nota um tanto embaraçosa é, com sorte, evitar que outros sigam os meus passos.“Existem aqui lições a serem aprendidas”, disse-me Case mais tarde. “Acho que eu ainda estava em minha primeira ou segunda semana de traba

lho quando acordei e me dei conta de que, se ficasse de repente loucamente rico, eu ainda iria trabalhar todos os dias.”

Mas, como Case e outros logo iriam aprender, seria difícil para os funcionários da Google deixarem de vender suas ações na esteira da IPO.1

A Maior IPOEm 29 de abril de 2004, a Google registrou aquele que certamente seria o mais incomum dos SI - o documento formal de IPO - na memória recente. Nele, a Google declarava que venderia ações no valor de US$2.718.281.828 - um número aparentemente aleatório, mas que era, na verdade, o equivalente matemático de e - um conceito semelhante ao pi, que tem características únicas e é bem conhecido dos fanáticos por computadores e matemática. Por meio da manipulação da oferta para prover este momento de humor, a Google estava efetivamente declarando: os fanáticos por computadores estão no controle. Seria a primeira de muitas declarações do gênero, começando com a surpreendente notícia de que a Google deixaria de lado as abordagens tradicionais às IPOs e usaria uma versão modificada e não-testada de um processo conhecido como leilão holandês para distribuir as suas ações.

O SI tinha bem mais de 100 páginas e era acompanhado por uma carta aos acionistas em perspectiva, redigida por Larry Page e intitulada “Manual do Proprietário para Acionistas da Google”. Nele, Page descrevia como ele, Brin e Schmidt pretendiam dirigir a empresa. A carta também servia como um manifesto declarando o que a Google realmente defendia, uma declaração dos fundadores sobre o papel de sua empresa no mundo. Dado o período de silêncio imposto pela SEC a todas as empresas durante o processo de oferta de ações, a carta serviu como a única oportunidade dos fundadores para se definirem aos olhos do mundo. Ela não desapontou.

Pessoal, discursiva e, às vezes, assumindo um tom defensivo, a carta procurava responder às perguntas mais prementes dos investidores. Ela afirmava várias vezes que a Google era diferente, especial e notável. A carta também era uma espécie de advertência, uma absolvição para futuros pecados, alegando que a Google nunca iria agir como se espera que ajam as empresas de capital aberto, porque ela era única. “Somos diferentes e melhores do que os outros”, era o tom. “Sabemos mais.” A primeira frase de

Page resume tudo: “A Google não é uma empresa convencional. Não pretendemos passar a sê-lo.”

A carta provocou arrepios em muitos observadores - em Wall Street e além. Do ponto de vista de Wall Street, a carta era um sinal de desafio. Inspirada pelo renomado financista e herói de Wall Street Warren Buffett, citado

por Page na carta, a Google anunciava que iria reter um volume incomum de controle sobre a sua nova situação de empresa de capital aberto. “A estaitu- ra-padrão de propriedade pública pode colocar em risco a independência e a objetividade, que têm sido da maior importância no sucesso da Google no passado e consideramos fundamentais para o seu futuro”, escreveu Page. “Portanto, criamos uma estrutura corporativa que irá proteger a capacidade da Google para inovar e reter suas características mais distintivas.”

Na carta e também no Sl, a Google delineou uma estrutura acionária de “duas classes”, na qual os fundadores e altos executivos detêm muito mais controle do que os acionistas comuns. Em essência, embora Page e Brin detenham em conjunto apenas 30% das ações da empresa que fundaram, eles têm controle sobre cada decisão importante tomada pela empresa, porque cada ação deles tem 10 vezes mais poder de voto do que aquelas que pretendiam vender ao público.

Estruturas de duas classes são raras em empresas de capital aberto, mas são comuns em empresas de mídia familiares, como a Washington Post Com- pany e a Dow Jones, proprietária do The Wall Street Journal. “O principal efeito dessa estrutura é provavelmente deixar nossa equipe, em especial Sergey e a mim, com um controle significativo sobre as decisões e o destino da empresa”, escreveu Page. “Embora esta estrutura seja incomum em empresas de tecnologia, é comum na indústria de mídia, onde tem tido profunda importância... A estrutura de duas classes permitiu que essas empresas se concentrassem em seu interesse central a longo prazo na cobertura séria de notícias, a despeito de flutuações nos resultados trimestrais.”2

Page e Brin tinham planos ainda mais incomuns. Além de escolher um processo de leilão e duas classes de votos, Page anunciou que a Google não forneceria à Wall Street a orientação tradicional sobre ganhos e que, além disso, a Google não tentaria “amenizar” seus ganhos para criar a impressão de que a empresa seguia um caminho de crescimento estável e seguro. Reforçando a abordagem não-convencional da empresa, Page delineou como ele, Brin e Schmidt dirigiriam a Google como um triunvirato, enviando uma clara mensagem de que Schmidt, apesar de ser um participante-chave, não tinha, de modo algum, a palavra final sobre qualquer decisão corporativa.3

Resumindo, a Google desprezava grande parte das abordagens

tradicionais de Wall Street não só à venda de ações, mas também à governança corporativa, às comunicações aos investidores e à estrutura gerencial. Como era de se prever, o registro da Google deu início a um período de notícias decididamente confusas na imprensa - em parte porque a empresa não podia se manifestar, devido às restrições do período de silêncio, mas também porque

muitas pessoas em Wall Street estavam satisfeitas em agredir a empresa, como forma de retribuir sua reconhecida arrogância.

“Eu não sabia que a repercussão seria tão grande”, disse Brin mais tarde. Os fundadores podem não ter imaginado a confusão que sua abordagem provocaria, mas os capitalistas de risco da Google o fizeram e, de acordo com várias fontes próximas, eles não ficaram satisfeitos com a insistência dos fundadores em desprezar a tradição de Wall Street. “Creio que nossa atitude é ‘Não sejamos tão engraçadinhos’”, disse um capitalista de risco ao The Neu> York Times na semana anterior ao registro.

A Google também sofreu críticas embaraçosas de veteranos da indústria de tecnologia, que haviam visto inúmeras empresas abrir seu capital e sentiam que os garotos da Google talvez estivessem exagerando na dose. “A Google quer ter seu bolo e também comê-lo”, escreveu em seu weblog Mitch Kapor, fundador da Lotus e conhecido investidor do Vale. “A Google diz: Vocês nos dão seu dinheiro e nós lhes vendemos um bilhete de loteria. Sabemos o que estamos fazendo; assim, seria contraproducente para vocês ter qualquer controle sobre aquilo que fazemos. Sentem no banco traseiro e aproveitem o passeio, e não pensem muito a respeito das probabilidades.”

Outros foram ainda mais veementes em suas acusações. Um empreendedor da indústria da busca enviou-me um e-mail:

Que coisa enormemente imatura e movida pelo ego... Alegar que este sucesso de curto prazo de alguma forma se deve (ou indica) um pensamento empresarial revolucionário da parte de Brin e Page é um tanto bizarro. Só posso pensar que os advogados permitiram que eles fizessem isso porque esperam lhes dizer verdades na cara quando se reverter a curva de adoração pela Google. E o caminho para baixo de onde eles estão hoje certamente será longo.

Mas, no final, é o dinheiro que fala. Além da controversa carta de Page, o SI também incluía um inédito vislumbre das finanças da Google. E, para não exagerar, elas eram impressionantes. A primeira declaração de rendimentos tomada pública pela Google

mostrava que os lucros estavam perto de um quarto de bilhão de dólares em 2004 e que a empresa tinha lucrado mais de US$100 mil em 2003- Os analistas observaram rapidamente que aqueles lu-cros, na verdade, estavam deprimidos por várias exigências contábeis e que a

empresa tinha gerado mais de meio bilhão de dólares em dinheiro em 2003 e estava operando com margens operacionais superiores a 60% — “impressionantes”, de acordo com Mitchell Kertzman, capitalista de risco citado no The Wall StreetJournal. Em termos de métricas financeiras, a Google estava provando que era de fato uma espécie muito diferente de empresa.

Uma Oferta Acidentada, um Foguete DepoisA oferta demorou mais do que todos haviam imaginado para ser concluída. Os preparativos foram prejudicados por vários fatores: o gerenciamento irregular, por parte da empresa, do seu impressionante crescimento, o implacável e perturbador escrutínio que ela subitamente enfrentava e, internamente, a permanente relutância dos fundadores a respeito da abertura do capital - de acordo com Schmidt, Page e Brin não estavam certos a respeito da abertura do capital até o dia em que as ações foram oferecidas na bolsa Nasdaq em agosto de 2004.

A combinação desses fatores piorou, aos olhos de muitas pessoas, a reputação da Google como parceira. Se antes era simplesmente difícil obter informações e respostas da Google, agora isso era quase impossível. A atração da empresa pelo sigilo cresceu a níveis quase de paranóia. Os funcionários foram alertados para o fato de que qualquer descuido poderia acabar com o negócio - e ninguém na Google queria que isso acontecesse. Embora a cultura da empresa desencorajasse a discussão aberta sobre riqueza, certamente todos — aproximadamente dois mil funcionários na época — estavam contando suas galinhas enquanto se aproximava o nascimento das ninhadas. Mais da metade iria se tornar milionária. Não era de se admirar que a empresa tomasse todas as precauções.4

“Fui recentemente até lá para conversar com alguns amigos sobre uma idéia que tive”, contou-me um antigo empreendedor do Vale depois de uma visita no terceiro trimestre de 2004, cerca de um mês antes da IPO. “Saí sentindo-me como se tivesse visitado um Estado fascista. É como se todos os que lá estão sentissem que têm sorte por isso e emudeceram — ninguém quer dizer o que não deve.”

Além disso, a Google tinha muita limpeza a fazer. A empresa não estava preparada para os rigores de ser uma empresa de capital aberto, em especial para as restrições da Lei Sarbanes-

Oxley, aprovada na esteira dos escândalos corporativos que haviam abalado os Estados Unidos. Entre outras coisas, a lei endureceu as regras em torno da contabilidade das receitas. Essa medida, em-bora não fosse tão onerosa para as empresas que faturam milhares de dólares

por vez - por exemplo, as montadoras de carros -, era desastrosa para uma empresa como a Google, que ganhava seu dinheiro literalmente centavo a centavo, com milhões e milhões de microtransações. De acordo com os engenheiros envolvidos no trabalho, a Google precisou reestruturar a partir do zero seu sistema de relatórios de propaganda.

Esse projeto significou que os Neil Moncriefs da vida - pequenos anunciantes com queixas relevantes — encontraram a Google mais inacessível do que nunca. Lã estava uma empresa que pretendia colher quase US$3 bilhões dos mercados de capitais, mas ainda não tinha tempo para atender o telefone.

Com o passar das semanas, crescia a especulação no Vale do Silício de que os mercados iriam dar à Google uma reprimenda há muito merecida. E quem dizia isso tinha alguma razão: nos três anos e meio anteriores, a janela de IPOs de empresas de tecnologia estivera praticamente fechada. As emendas ao SI — vistas como marcos no progresso de qualquer IPO - estavam lentas e começa-ram a surgir rumores de que a empresa estava enfrentando problemas com a tecnologia por trás do seu processo único de leilão. Além disso, agosto se aproximava, um mês em que grande parte de Wall Street está em férias.

A imprensa salientou a falta de progresso na IPO e muitos artigos começaram a questionar se o registro incomum da Google estaria à altura do espalhafato que o precedeu e se a empresa poderia manter sua abordagem sociável aos negócios diante das realidades de Wall Street.

“A verdadeira questão é se a Google será capaz, como Buffett, de ignorar as exigências de Wall Street e seguir seu próprio caminho”, escreveu Allan Sloan, editor de Newsweek para assuntos de Wall Street. “Eu duvido... A Google terá de prestar atenção aos preços de suas ações - e, portanto, à Wall Street. Gostei da maneira como a Google humilhou Wall Street em seu registro — desconfiar de Wall Street é o movimento certo. Abrir o capital, eu temo, irá se mostrar um erro.”

Para piorar as coisas, a direção da Google foi atingida por uma bomba vinda de dentro — uma tentativa intencional de manipular os resultados de uma busca visando desacreditar alguém. Em junho de 2004, se você digitasse “executivos fora da realidade” no site da Google, teria como primeiro resultado as biografias dos dirigentes da Google.

A Google foi prejudicada em termos de relações públicas, mas,

devido ao período de silêncio, ela pouco podia fazer. Ela lançou um blog corporativo em maio, mas este mostrou-se estéril. A Google tinha de fazer das tripas coração. Numa conferência da indústria em julho, Eric Schmidt foi visto circulando com uma camiseta com as palavras “PERÍODO DE SILÊNCIO” impressas na frente e “NÃO POSSO RESPONDER A PERGUNTAS” nas costas.

No fim de julho, a Google havia escolhido como bancos principais o Morgan Stanley e o Goldman Sachs - como a empresa adotara o leilão da WR Hambrecht, o banco era relegado a um papel secundário na oferta - e indicou ter escolhido a Nasdaq como a sua bolsa. A empresa também anunciou a gama de preços para as suas ações: de US$108 a US$135 — extraordinário, uma vez que as empresas, em sua maioria, procuram definir preços abaixo de US$100, para atrair mais investidores de varejo. A Google poderia ter desdobrado suas ações para reduzir o preço, mas recusou-se a fazê-lo. O noticiário trouxe uma nova onda de cobertura negativa: a Google era acusada de afastar os pequenos investidores - exatamente aqueles que seu leilão queria atrair.

Impedida de responder, a Google foi em frente. Os boatos diziam que a abertura do capital seria no fim de julho. Mas a Google conseguiu continuar a operar como sempre, por exemplo, comprando a Picasa.

Mas a empresa conseguiu levar mais um golpe em sua reputação quando Brian Reid, um antigo alto gerente, entrou com uma ação contra ela por discriminação etária. E a SEC anunciou que estava recomendando uma ação cível contra David Drummond, conselheiro geral da Google, por irregularidades contábeis envolvendo uma empresa na qual ele trabalhara anteriormente. Parecia que as notícias somente pioravam. “Por que não participar da IPO da Google” foi uma manchete no SanJose Mercury News. “A Google não está pedindo demais?”, perguntou a BusinessWeek.

No fim de julho, a Google abriu um website onde o público podia se registrar para comprar ações e o triunvirato iniciou uma série de apresentações feitas a investidores institucionais antes de uma IPO. Infelizmente, as críticas sobre essas aparições foram controversas. “Eles estavam realmente despreparados”, disse um investidor que compareceu a uma apresentação em Nova York. “Eles não pareciam estar preparados para as perguntas que lhes dirigiam.” Outros investidores me disseram que os sujeitos da Google se saíram bem, mas estavam claramente fazendo o possível para não exagerar o desempenho da empresa, para evitar sanções da SEC.Mas a SEC os repreendeu, não por exagerar a respeito da empresa. Ela os repreendeu por terem oferecido aos seus funcionários milhões de ações que não estavam registradas na SEC, uma infração que fez com que os dirigentes da Google passassem por incompetentes e obrigou a empresa a efetuar aquilo que é

chamado de oferta de rescisão - um processo legal no qual ela tinha de se oferecer para recomprar as ações por seu valor quando elas fossem oferecidas pela primeira vez (como as ações valiam muito mais, não houve problemas). No fim, a oferta de rescisão não chegou a ser um grande contratem

po, mas certamente não ajudou a imagem da empresa — a IPO da Google não estava indo bem e lá estava mais um exemplo.

As notícias continuavam a piorar. No início de agosto, o The Wall Street Journal noticiou que falhas na tecnologia de leilão da Google haviam de fato atrasado a oferta. Quase todos os grandes jornais diziam que a Google não estava sendo bem recebida pelos investidores institucionais, muitos dos quais estavam dispostos a ser citados declarando que não pretendiam participar do leilão. (É claro que dizer isso os beneficiava - se os preços das ações caíssem, eles poderiam fazer propostas mais baixas por elas.) Começaram a circular boatos de que, em conseqüência disso, a Google teria de reduzir seu preço de oferta.

E então veio a entrevista na Playboy. Em abril, uma semana antes de entregar o Sl da Google, Brin e Page haviam dado uma entrevista à Playboy. De acordo com a Google, a revista tinha prometido segurar a entrevista até o “outono”. Do ponto de vista da Google, essa parecia uma data bem posterior à IPO. Mas, para a Playboy, ansiosa para dar um furo de reportagem, outono significava setembro e, como quase todas as revistas chegam às bancas cerca de um mês antes da data de capa, setembro queria dizer agosto.

Qualquer pessoa com credenciais sérias em relações públicas lhe dirá que dar uma entrevista para uma grande publicação uma semana antes de registrar uma IPO é um erro. Parecia que a Google estava determinada a sabotar a própria IPO. A entrevista em si era relativamente inócua, mas os fundadores fizeram uma série de afirmações que contraditavam os fatos na Sl, inclusive o número de funcionários da empresa (eles disseram “cerca de 1.000”, quando o número real era superior a 2.200 e o número de visitantes recebidos pelo google.com (o artigo falava em 65 milhões por dia, mas a Google esclareceu mais tarde que o número era de 65 milhões por mês). Em 12 de agosto, a SEC anunciou que iria investigar a entrevista para determinar se ela havia violado o período de silêncio. Para acalmar a SEC, a Google entrou com todo o conteúdo do artigo em seu Sl, juntamente com alguns esclarecimentos.

Para piorar, os mercados estavam em queda. A Nasdaq, que tivera o pico do ano em janeiro, estava abaixo de 1900, e o humor em Wall Street estava se deteriorando. Várias IPOs ligadas à Internet, registradas na antecipação de uma “carona da Google”.

foram retiradas, levando muitos a concluírem que a Google não teria opção a não ser também retirar sua oferta.

Provocando o DestinoQualquer um que acordasse de mau humor na manhã de sexta-feira, 13 deagosto de 2004, certamente poderia ser perdoado. Havia más notícias sufi

cientes para corroborar a superstição de que sexta-feira 13 é um dia azarento. Os preços mundiais do petróleo estavam em alta, levando muitos analistas a alertarem que uma recessão econômica global estava a caminho. Os mercados de ações estavam em baixa. As cerimônias de abertura dos Jogos Olímpicos em Atenas estavam marcadas para aquela tarde, mas as notícias do evento focalizavam principalmente o terrorismo - a mídia parecia convencida de que a Al-Qaeda estava conspirando para atacar os jogos e a abertura de gala parecia a ocasião perfeita.

Assim, é claro, no dia mais azarento do ano, depois de vários atrasos e no pior mercado desde o estouro da bolha das ponto.com, em meio à alta do petróleo e às ameaças de terrorismo global, Larry Page e Sergey Brin decidiram ir em frente com o processo de leiloar suas ações ao público. A sexta-feira 13 não foi o dia em que as ações da Google foram pela primeira vez negociadas na Nasdaq - isto aconteceria uma semana ou mais depois. Mas foi o primeiro dia de um leilão que estabeleceria o preço inicial da empresa e, portanto, o início da vida da Google como empresa de capital aberto.

Em que estavam eles pensando?Brin e Page certamente não estavam pensando nas Olimpíadas

enquanto executavam o processo de tomar pública a sua empresa, mas o momento era o mesmo. Programadas para Atenas, Grécia, em homenagem ao centésimo aniversário dos jogos modernos e à sua origem nos tempos de Homero, os Jogos Olímpicos de 2004 foram prejudicados por atrasos, estouros de orçamento e temores de terrorismo. Fazer a abertura dos jogos naquele que é conside-rado o dia mais azarento do calendário do mundo ocidental era um ato de coragem, para dizer o mínimo.

Mas a Google precisava fazer o mesmo? Sua oferta também tinha sofrido reveses e atrasos, e era a mais dispendiosa oferta de tecnologia na história recente, em termos do preço das ações. Certamente ninguém a teria culpado se esperasse até a segunda-feira seguinte - não os rabugentos banqueiros de Wall Street, superados somente pelos jogadores de beisebol, em suas inclina-ções supersticiosas. Se houvesse um ato de terrorismo na sexta à noite, os mercados estariam em baixa na segunda-feira — e as coisas poderiam estar turbulentas. Mas por que não esperar mais um dia e ver o que aconteceria? Como podem esses sujeitos provocar assim o destino?

Na verdade, os gregos acreditavam que seu destino já está

selado — você pode provocá-lo tanto quanto pode calcular o dígito final de pi.5 Em termos de engenharia, destino é uma prova matemática. Seu livre-arbítrio para escolher este ou aquele dia para a sua IPO nada terá a ver com seu destino final. Esta noção de provocar o destino é uma bobagem criada por pessoas com

medo de matemática: no fim, o resultado é simplesmente o resultado. Que se danem os torpedos, toda força à frente!

As cerimônias de abertura dos jogos em Atenas transcorreram sem incidentes, mas não se pode dizer o mesmo do processo de leilão da Google. Depois de observar os lances por alguns dias, os executivos da Google e seus banqueiros compreenderam que as ações nunca alcançariam preços dentro da gama que eles haviam fixado inicialmente - US$108-US$135. O leilão estava dando ao mercado informações quase perfeitas e o mercado estava dando um sério corte nas ações da Google. Em 18 de agosto, a empresa anunciou que estava reduzindo a gama do seu preço de oferta para US$85-US$108 e reduzindo em 6,1 milhões o número de ações oferecidas ao público. Ao que parecia, as más notícias nunca iriam parar.

Reduções da gama acontecem com freqüência em mercados duvidosos — muitas vezes, é sinal de que a oferta enfrenta problemas. Nas semanas anteriores à oferta da Google, várias outras empresas também haviam reduzido suas gamas. Mas, no caso da Google, havia um fator adicional: a janela quase perfeita de informações sobre a demanda do mercado. Armados com ela, os gerentes da Google podiam prever com maior exatidão o que aconteceria no mercado secundário depois de iniciada a oferta, traçar cenários para vários movimentos em potencial e tomar a melhor decisão sobre o preço. Talvez a Google pudesse ter insistido com sua gama original, mas, caso o fizesse, as ações poderiam ter caído significativamente no mercado secundário. As únicas pessoas que realmente lucrariam teriam sido aquelas com acesso a infor-mações privilegiadas e a própria empresa - os investidores comuns teriam sido explorados.

Em 18 de agosto, a Google solicitou formalmente que a SEC aprovasse a sua oferta, mesmo com a investigação pendente sobre o artigo da Playboy. Talvez por sentir que a Google já havia sofrido o suficiente, a SEC concordou. Em 19 de agosto, quase quatro meses depois de registrar seu prospecto inicial, Larry Page tocou o sino no pregão da Nasdaq (Brin permaneceu com as tropas em Mountain View) e a Google Inc. finalmente tornou-se pública - ao preço de US$85 por ação.

O que aconteceu a seguir acabou com quase todas as dúvidas a respeito da oferta da Google. No fim do dia, a ação estava cotada em US$108,31 - entrando na gama originalmente prevista. E continuou subindo, chegando a US$200 em novembro.

O extraordinário desempenho da ação da Google foi alimentado por algo mais do que exageros. Seu primeiro relatório trimestral como empresa de capital aberto mostrou as vendas dobrando em relação ao ano anterior. Poste

riormente, analistas de Wall Street elogiaram a empresa pela execução da abertura e por sua força de mercado e, desde então, suas ações mantiveram uma posição próxima de US$2.000. É claro que o fato de o mercado global de propaganda on-line estar crescendo mais rápido do que qualquer outro setor de mídia também ajudou, mas a Google também cumpriu sua promessa de continuar inovando, anunciando um fluxo constante de novos produtos nos meses posteriores à IPO. Depois que o segundo relatório trimestral superou o primeiro, o influente analista Safa Rashtchy, do Piper Jaffray, elevou sua meta de preço para a ação para US$250. Afinal, parecia que o destino estava sorrindo para a Google.

E Agora?“Não sou supersticioso”, contou-me Eric Schmidt, seis semanas depois da IPO. Eu estava lhe perguntando a respeito de lançar sua oferta numa sex- ta-feira 13. “Minha tarefa era aterrissar o avião. Nosso vôo estava turbulento. Como tiramos todos os passageiros do avião e estamos em segurança, estou satisfeito.”

Mas e quanto a todos os passos errados, a imprensa terrível, a entrevista na Playboy! “Aquela entrevista foi um ponto baixo”, reconheceu Schmidt. Então, eu lhe perguntei a respeito do seu relacionamento com Wall Street. Afinal, ele era o CEO, era quem assinava as declarações financeiras. Ele certamente tinha algum trabalho de apaziguamento a fazer na Street? No entender dele, a resposta podia ser encontrada nos números de sua empresa (desde a abertura do capital, a Google havia anunciado dois trimestres de ganhos extraordinários). A seguir, ele entrou numa espécie de desvario, bom demais para não ser reproduzido:

“Está certo, 99% do que se tem a fazer de importante numa empresa é vencer”, começou ele, algo agitado. “O 1% restante é ser muito, mas muito gentil quando se está ganhando.” Referindo-se aos seus papéis anteriores na Sun e na Novell, Schmidt prosseguiu: “Até agora, tenho sido 99% gentil enquanto perdia e perdia, e isso incomoda um pouco. A questão é que Wall Street é uma organização de desempenho e eles só se importam com a vitó-ria. Mantenho esse padrão e acho que ele é adequado... Estou certo de que há pessoas que foram negativamente afetadas pelas decisões que tomamos, mas não tínhamos a intenção de desrespeitá-las. Nós nos comportamos de forma honrada;

escolhemos nosso caminho. Se você não quiser participar, tudo bem. Por favor, leve seu dinheiro para outro lugar. Existem muitas maneiras de dirigir o mundo, sua empresa, sua IPO. Uma das coisas que me incomo

dam a respeito da cultura moderna é que existe uma presunção de haver somente uma maneira correta de fazer as coisas. Está perfeitamente certo a Google ser dirigida como nós a dirigimos, desde que lhe contemos a verdade. Se você não gostar, não participe. Você está aqui como voluntário, nós não o forçamos a vir. Certo?”

Ele estaria irritado pelo fato de a Google levar tantos golpes durante a execução da IPO? “Estou irritado porque ficamos quatro meses à mercê do futebol da IPO”, admitiu Schmidt. “Mas agora é importante que voltemos a fazer aquilo que devemos fazer.”

E o que a Google deve fazer? Depois que a empresa fez sua IPO e tinha condições de voltar a trabalhar, a pergunta ainda estava no ar: o que faria a seguir? Com mais de US$3 bilhões no banco e um valor de mercado chegando a US$50 bilhões, a empresa claramente necessitava de um plano. Enquanto empresas tradicionais - alguns podem chamá-las de maduras — têm planos de desenvolvimento corporativo bem conhecidos, a Google ainda estava voando guiada por seus instintos.

Capítulo 10

A Google Hoje, a Google Amanhã

Aquele que tem grande poder deve usá-lo com moderação— Lucius Annaeus Seneca

Durante os primeiros meses depois da oferta inicial, Larry Page pareceu se afastar do seu papel na empresa. Ele já era o mais reticente do triunvirato e seus colegas disseram que ele se recolheu ainda mais, recusando-se a fazer aparições públicas e a dar entrevistas. Certamente Page estava acostumado a ser um astro do rock - a Google já havia sido capa de quase todas as grandes revistas -, mas a mensagem cautelosa vinda de dentro da empresa, era que fama, riqueza e as responsabilidades que as acompanham haviam se abatido sobre o jovem fundador. “Ele está realmente estressado”, disse um alto executivo da empresa quando lhe perguntei se Page estava disponível para falar no terceiro trimestre de 2004. “Não é uma boa hora para lhe perguntar nada.”1 Quando vi Page em novembro de 2004, ele parecia bastante controlado - quaisquer que fossem os demônios que o tinham visitado depois da oferta devem ter sido exorcizados. Mas, dada a grande dependência que a Google tem da liderança dele e de Brin, eu tinha de perguntar. Ele estava acostumado ao seu nível de fama e riqueza? Ele havia se ajustado a isso como pessoa?

“Espero que não”, respondeu Page. “Numa empresa como esta, tudo dobra em um ano. Tudo o que você fazia deixa de funcionar. Meu cargo sempre mudou de forma radical quase a cada semana.”

Mas ele estaria acostumado a ser uma figura pública?,

pressionei. “Realmente não estou acostumado com isso”, admitiu Page. “Quero apenas inven

tar coisas e colocá-las no mundo. Acho realmente que tenho sorte por ter capacidade para influenciar as coisas agora. É uma tremenda responsabilidade usá-las para o bem... Sinto-me mais pressionado a fazer coisas que importem. Hoje, sou responsável perante muitas pessoas."

Com o futuro que a Google tem pela frente, essa responsabilidade - perante os acionistas, funcionários e usuários — só irá aumentar. Talvez a Google enfrente nos próximos anos seu teste mais tremendo - poderá ela continuar inovando, diante da perigosa concorrência? Poderá manter seus funcionários mais produtivos, a despeito da riqueza pessoal deles? Poderá aprender a estabelecer parcerias com outras empresas, que consideram a frouxa abordagem da Google aos negócios confusa e perigosa? E, finalmente, poderá o triunvirato de Schmidt, Page e Brin manter tudo unido - será que ele constitui a equipe certa para levar a empresa de 3 mil para 30 mil funcionários?

O passo seguinte como empresa de capital aberto exigiu uma dose de au- to-exame. Da metade do terceiro trimestre até quase o fim de 2004, a Google passou por um processo de análise estratégica, começando mais uma vez pela definição de seus princípios e valores centrais e prosseguindo no sentido das questões táticas: como deveria a empresa se organizar? Quais eram as suas oportunidades mais óbvias? O que ela poderia fazer melhor?

“Virtualmente, todos os problemas que a Google tem são previsíveis”, disse-me Schmidt, referindo-se aos desafios diante da empresa. “Fale com qualquer pessoa que tenha passado por uma fase de alto crescimento e pergunte que erros ela cometeu. Estamos cometendo os mesmos erros. A questão é que nós os estamos cometendo de forma agregada. Temos todos os problemas de crescimento a partir de um pequeno grupo central: estratégia, aquisições, motivação. Como gerenciar a questão de criação de riqueza, níveis de renda, como compensar as pessoas com um alto preço das ações versus um baixo preço? É uma longa lista. Você terá mais chances de sucesso se permanecer focado nesses problemas. Temos a Microsoft entrando no mercado para competir conosco e a Yahoo executando muito bem.”

A Google embarcou numa revisão da estratégia após a oferta inicial por uma razão: ela já deveria ter sido feita há muito tempo. Até mesmo Page e Brin, que não são fãs do processo corporativo tradicional (“Não acredito muito em estratégia”, disse-me Page,

certa vez), concordaram que a Google crescera depressa demais.Liderando o ataque, vinha Shona Brown, antiga consultora da

McKinsey contratada pela Google como vice-presidente de Operações de Negócios. “Aquilo que mais faço é garantir que não implodiremos internamente”, disse-me Brown. “Não queremos fracassar porque não executamos.”

A fase introspectiva da Google começou, como quase todo projeto crítico da empresa, com Larry Page e Sergey Brin. Os fundadores se fecharam para uma sessão de escrita de uma noite inteira e emergiram com aquilo que ficou conhecido como os Tabletes - uma declaração definitiva daquilo que faz da Google o que ela é. Embora a empresa não divulgue o conteúdo desses textos sagrados, Schmidt os qualificou para mim. “É coisa de muito alto nível. Princípios e valores”, disse ele, e então riu. “Eu disse a Larry e Sergey- o que esperam que eu faça com isto? Eu tenho os Tabletes e tenho muitos engenheiros.”

Em conjunto com Brown, Schmidt pegou os Tabletes e usou-os como guia para um processo gerencial de meses de duração e avaliou todas as práticas da Google. O resultado foi uma nova organização - que, segundo Brown, permitirá que a empresa aumente seu porte logo depois da abertura de capital, de quase 3 mil funcionários para algo “10 vezes maior”.

Enquanto antes a Google era dirigida por um grupo central de altos gerentes que “faziam tudo”, a Google posterior à abertura de capital compreende sete grupos centrais - busca, propaganda, produtos, internacional, infra-estrutura de hardware, infra-estrutura de software e administração. Em essência, a famosa lista dos 100 Mais foi desativada. Ter uma lista centralizada de projetos prioritários funcionava quando a empresa era dirigida a partir do centro. Mas, devido ao seu crescimento, “tivemos de segmentá-la”, con- tou-me Schmidt.

Embora cada negócio central seja hoje dirigido por um alto gerente, a empresa ainda acredita em seu famoso “20% do tempo” - tempo livre descentralizado no qual os engenheiros são encorajados a propor novas idéias. (Um engenheiro da empresa brincou: “Não tenho certeza de quando esperam que encontremos aqueles 20% — seria entre escovar os dentes e ir para a cama?”)

Uma nova estrutura não significa que os fundadores ainda não segurem firmemente as rédeas. Perto do fim do ano passado, Schmidt encontrou Brin sentado em seu escritório numa poltrona massageadora japonesa, olhando para o seu computador. Graças às propriedades da poltrona, Brin estava literalmente sendo agitado (ele sofre há anos de um pequeno problema nas costas). “Eu perguntei: ‘Sergey, o que você está fazendo?’” contou-me Schmidt. “E ele respondeu: ‘Estou analisando projeto por projeto’.”

De acordo com Schmidt, havia pelo menos 500 projetos em todos os segmentos do crescente negócio da Google, e Brin estava

revendo todos eles. Mesmo com a nova estrutura, está claro que os fundadores ainda estão nocontrole.

Persistentes Dores de CrescimentoA questão de como os três líderes máximos da Google interagem continuará a ser motivo do fascínio de Wall Street, mas os três afirmam, como seria de se esperar, que a tríade está funcionando bem. Como acontece em todas as empresas lideradas por fundadores fortes, pode ocorrer uma síndrome da roupa nova do imperador, e muitas pessoas, dentro e fora da Google, afirmam que a empresa sofre tanto quanto prospera com o culto a Page e Brin. Muitos reclamam que, para conseguir que qualquer coisa seja feita — pelo menos nos últimos anos é preciso ter a aprovação de Brin e Page e que o tempo deles é limitado.

Um desses queixosos é Brian Reid, um venerável engenheiro do Vale que foi recrutado para uma alta posição gerencial na Google em 2002, com a idade de 52 anos. (Como foi mencionado no Capítulo 3, Reid trabalhou na DEC nos tempos do AltaVista.) Porém, menos de dois anos depois, Reid foi demitido e depois processou a Google por discriminação etária.2 O texto de sua queixa pinta um quadro pouco lisonjeiro da cultura da empresa, mas passe uma hora conversando com ele, e em pouco tempo, o quadro fica pior. Reid tem claramente um motivo pessoal - ele acredita que foi fraudado em milhões de dólares em opções de ações -, mas é certamente raro um engenheiro respeitado, com décadas de experiência, falar de forma tão direta.

“A Google é uma monarquia com dois reis, Larry e Sergey”, contou-me Reid, numa entrevista concedida pouco antes de entrar com sua ação (desde então, ele se recusa a falar com a imprensa). “Eric é um fantoche. Larry e Sergey são pessoas arbitrárias e caprichosas... Eles dirigem a empresa com mão de ferro... Que eu soubesse, ninguém na Google tinha autoridade para fazer qualquer coisa que tivesse conseqüência, exceto Larry e Sergey.”

Reid afirma que foi demitido porque não se encaixou na cultura “obcecada pela juventude” da Google. Também afirma que a Google procurou manter em segredo sua demissão e pagar-lhe um pacote de indenização ligado a um acordo de sigilo que ele se recusou a assinar. A Google não comenta o caso de Reid, uma vez que ele envolve um litígio ainda pendente.

Os comentários de Reid ecoam muitas declarações feitas a mim — todas sob a condição de anonimato — por parceiros, concorrentes e vários ex-funcionários da Google. Porém, toda essa ira negativa deve ser posta em contexto. Como a Google é uma empresa

extremamente importante e poderosa, dirigida por dois fundadores jovens, carismáticos e muito brilhantes, não é difícil encontrar pessoas com coisas desagradáveis a dizer. O mesmo pode ser dito de Larry Ellison na Oracle, de Steve Jobs na Apple ou de Bill Ga-

tes na Microsoft. Perguntei a Eric Schmidt a respeito da amargura que parecia estar reservada para a Google e, em particular, a Page e Brin. Mas ele ficou surpreso?

“Você fala como se isso fosse um problema”, foi a resposta um tanto orgulhosa de Schmidt. “A beleza de Larry e Sergey é que eles são quantidades bem conhecidas, que, se você não quer trabalhar com eles, por favor não o faça. A escravidão foi tornada ilegal há anos.”

O problema com a Google, se é que ele pode ser chamado de problema, é que a empresa passou de desconhecida a uma empresa com a posição da Apple ou da Microsoft em cinco anos — um feito sem precedentes. Na verdade, a empresa de contabilidade Deloitte Touche elegeu a Google a empresa de mais rápido crescimento em todos os tempos - observando que o crescimento de sua receita em cinco anos superou os 400.000%.

Um crescimento assim rápido mataria quase qualquer empresa que o tentasse. Ele requer uma combinação incomum de sorte, cérebro e determinação em sobreviver. E não é de se admirar que muitas pessoas na trilha da Google sintam-se prejudicadas, maltratadas ou ignoradas.

Page e Brin reconhecem em entrevistas que são gerentes exigentes. E, para sermos justos, o número de funcionários da Google que elogia os fundadores é muito maior do que o daqueles que reclamam de suas excentricidades. Quanto ao seu próprio papel na empresa, Schmidt diz que ele faz com que os trens cumpram os horários e deixa visão e desenvolvimento de produtos a cargo dos fundadores. A equipe ainda conta com Bill Campbell, fundador da Intuit, como uma espécie de treinador, mas um porta-voz da empresa desmentiu relatos segundo os quais a empresa estaria perdida sem a sua orientação.

Porém, Wall Street gosta que suas empresas sejam dirigidas por um comitê de uma pessoa. Com o tempo, é provável que surja um líder único, como no caso das duas maiores concorrentes da Google, a Yahoo e a Microsoft.

A ConcorrênciaAs concorrentes da Google são uma legião, mas a mais importante de todas, ao menos no período 2005-6, é a Yahoo. A Microsoft certamente será uma força a ser considerada lá por 2007, mas, hoje, a Yahoo é a principal adversária da Google e é impressionante

o fato de as duas empresas serem de fato tão semelhantes, apesar de distintas.Dois jovens candidatos a PhD por Stanford como fundadores, um mais gregário e o outro mais reservado. Origem humilde num dormitório da escola. Um fascínio pela busca e pela vastidão da World Wide Web — um nome

bobo que pegou e tornou-se sinônimo da própria Internet. Crescimento e sucesso extraordinários, marcados por investidores de risco de alto nível, uma oferta inicial de ações muito bem-sucedida e um valor de mercado multibilio- nário. Certamente, a Yahoo compartilha muitas características com a Google.

Mas a Yahoo não é a Google e as diferenças entre ambas são claras. Considere os fundadores. Embora todos permaneçam nas em respectivas empresas em papéis importantes, Jerry Yang e David Filo, os fundadores da Yahoo, são discretos, preferem não receber créditos e são rápidos em delegar autoridade e responsabilidade. “Jerry é provavelmente o sujeito mais decente que você irá encontrar no Vale”, diz seu amigo e investidor David Siminoff, conhecido financista do Vale (e partidário confesso da Yahoo). “Eles deixam Terry [Semel, CEO da Yahoo] dirigir a empresa. Mas os rapazes da Google, bem, eles dirigem a sua empresa com um mouse de ferro.”

Os comentários de Siminoff foram reforçados por muitas pessoas mais velhas do Vale que entrevistei enquanto escrevia este livro. Quando você caminha pelos corredores da Google, é claro que Brin e Page são os patrões. Por outro lado, na Yahoo, Filo e Yang são os fundadores e nisso está a diferença. E difícil ser um microgerente quando seu papel é visão a longo prazo e o CEO é uma grande força de Hollywood. Yang e Filo preferem deixar que Semel e seus assistentes falem de assuntos de estratégia corporativa no dia-a-dia.

Visite as sedes da Google e da Yahoo e, mais uma vez, a impressão inicial é de semelhança. Ambas as empresas construíram (ou alugaram) sedes que criam um ambiente comunitário. Ambas incorporam modernos edifícios de escritórios de três a seis andares cercados por espaços gramados com qua-dras de basquete ou vôlei. Ambas têm cafeterias espaçosas, às vezes repletas, que oferecem cardápios surpreendentemente saudáveis, com opções para centenas e centenas de jovens trabalhadores vestindo jeans e camisetas.

Mas, na Yahoo, você deve pagar por seu almoço. Na Google, ele é de graça.

Por que na Yahoo o almoço não é de graça? A Yahoo foi posta de pernas para o ar pelos mercados e quase desapareceu como empresa. Precisou dispensar centenas de trabalhadores, consolidar sua base de custos e ver o preço de suas ações despencar de mais de US$500 para menos de US$10. Seus funcionários - aqueles que

restaram - caminhavam pela sede da empresa em estado de choque, os ombros caídos, a confiança exaurida. Em resumo, a Ya-hoo viu o rosto do fracasso e foi punida pela experiência. Mas a Google nunca conheceu nada a não ser o sucesso. Até agora, a única coisa que a Google deixou de fazer foi falhar.Outra distinção, de acordo com empreendedores e anunciantes que têm trabalhado com ambas as empresas, é que, em média, 6 muito mais fácil fazer

negócios com a Yahoo do que com a Google. A Yahoo é quatro anos mais velha do que a Google e esse fato sozinho pode explicar a razão — a Yahoo simplesmente teve mais tempo para aprender a ser uma boa parceira. “Na Google”, contou-me o responsável pelo desenvolvimento de um serviço ao consumidor baseado na Web, “é cansativo tentar com que qualquer coisa seja feita. E o caos. Ninguém sabe onde fica a sala de reuniões. E pessoas vitais che-gam com 45 minutos de atraso. E elas ficam entrando e saindo da sala, com pessoas novas chegando a cada 20 minutos. Você precisa recomeçar tudo, pois os recém-chegados nada sabem a respeito dos objetivos da reunião”. Além disso, continuou, “ninguém fazia acompanhamento e, quando eu telefonava para saber como estavam as coisas em relação ao nosso acordo, era enviado para outro grupo, para recomeçar o mesmo processo”.

Mas, quando o mesmo empresário visitou a Yahoo, teve uma experiência totalmente diferente. “Todos chegaram no horário e tinham lido a respeito de minha empresa e sabiam o que queriam da reunião. Ela durou exatamente uma hora e o acompanhamento foi claro e focalizado.”

Essa é uma função da experiência, mas também da cultura. O sucesso e o crescimento excessivo geram, em qualquer empresa, um certo nível de arrogância e pensamento insular. Não faltam histórias a respeito da confusão da cultura de negócios da Yahoo por volta de 1998-99, mas aquelas histórias empalidecem quando comparadas com o nível atingido pela Google na época de sua oferta inicial.

A Google não é estúpida; ela estava ciente desses problemas, mesmo quando continuava a criá-los. Em 2003, ela contratou Megan Smith, co-fundador da Planet Out e uma das pessoas mais estimadas do Vale, para ajudá-la a operar seu departamento de desenvolvimento de negócios, enquanto Shona Brown continuava a cuidar de processos de negócios. Perguntei a Brown em que, na opinião dela, a Google havia melhorado mais desde que ela entrara em 2003- Sem hesitar, ela respondeu: “Parcerias.” “Estamos muito mais abertos e menos insulares”, disse ela. “Com isto, quero dizer que estamos trabalhando muito melhor com nossos parceiros. Entendemos que fazemos parte do ecossistema e temos de trabalhar com os outros. Essa foi uma mudança bastante positiva.”

Acelerando “IJsher”Google e Yahoo diferem em mais do que apenas na cultura de negócios.Elas também diferem na abordagem ao aplicativo central que traz os lucros - a busca. Considere uma busca, feita no final de 2004, para o termo “usher”

(lanterninha de cinema). Além disso, vamos supor que a pessoa que digita essa busca quer, na realidade, saber a respeito do popular cantor que tem esse nome.

No Google, “usher” lhe traz um conjunto bastante previsível de resultados. Como Usher, o cantor, é muito popular e, portanto, aparece muito nos noticiários, a Google incorpora algumas matérias do Google News sobre ele aos seus resultados. No lado direito, há muitos AdWords ligados a Usher — não há escassez de vendedores dispostos a ganhar uns trocados com o homem. Porém, a maior parte da página é dedicada à listagem dos 10 mais altos resultados para a palavra-chave.

Os três primeiros resultados, começando por UsherWorld, são claramente relevantes para a palavra-chave digitada, supondo mais uma vez que estamos buscando informações a respeito do cantor. O restante da primeira página de resultados mistura “A Queda da Casa de Usher”, de Edgar Allan Poe, com a síndrome de usher, uma obscura disfunção de comunicação. Parece que existe uma espécie de algoritmo de diversificação em funcionamento por trás das cortinas da Google. Se a ferramenta escolhesse puramente por popularidade e conexões, as primeiras centenas de resultados - ou mesmo milhares - seriam provavelmente a respeito do cantor.

Mas, em termos de explorar nossa intenção por trás do termo de busca “usher” o Google só vai até esse ponto. Com exceção do Google News, a empresa oferece muito pouca orientação editorial manifesta. Você é direcionado para o website de Usher e mais nada.

Em contraste, considere como o Yahoo efetua a mesma busca. A digitação de “Usher” no Yahoo Search também dá UsherWorld como primeiro resultado orgânico, mas as semelhanças acabam aí. A primeira coisa que você vê abaixo da caixa de busca é o dispositivo da Yahoo “tente também”, perguntando se você, o usuário, pode estar em busca de uma versão mais refinada de uma busca de Usher. Talvez esteja buscando a letra de uma determina-da canção, ou imagens de Usher, ou mais informações sobre o relacionamento do astro com Alicia Keys. Este dispositivo é movido pela decisão editorial da Yahoo de observar aquilo que seus usuários estão buscando e conectar os padrões que identifica. Por trás da cortina, a Yahoo elabora listas de buscas afins e exibe as mais relevantes. De acordo com conversas que tive com membros da equipe de busca da Yahoo, o dispositivo “tente também”, é um grande sucesso junto aos usuários.

Abaixo do “tente também” há dois resultados de patrocinadores (tambémhá muitas conexões pagas à direita, assim como na Google). Isto reflete a abordagem mais agressiva da Yahoo à comercialização em todo o seu site.

Em todas as minhas conversas com executivos da Yahoo, observei um visível orgulho quando se trata de comércio: integrar o comércio diretamente ao processo de busca é visto mais como um benefício do que como um prejuízo. A premissa usada é que a propaganda é de fato relevante e até mesmo útil para o usuário (premissa que também é usada pela Google, mas de forma quase apologética).

A prática de listar resultados patrocinados no topo da página ocorre em mais buscas no Yahoo do que no Google, mas ela também ocorre no Google: uma busca por câmeras digitais ou American Blinds, por exemplo, traz listagens pagas no topo dos resultados do Google. (Nas transcrições do tribunal, no caso da American Blinds, os advogados da Google afirmam que a prática de colocar resultados de busca pagos no topo, que muitos consideram causadora de confusão para os usuários, deixou de ser usada na Google, mas ela claramente persiste, embora de forma mais limitada.)3

Continuando com os resultados da Yahoo, vemos a seguir uma distinção vital entre as maneiras como Yahoo e Google lidam com os objetivos de seus usuários: o atalho de busca da Yahoo. O atalho é a tentativa da Yahoo de tra- 2er todas as informações mais pertinentes a respeito de Usher no mesmo lugar e momento, de forma a permitir rapidamente que o usuário declare e execute seu objetivo. Em cerca de quatro linhas, o resultado atalho oferece a página do artista Usher no Launch (serviço de música da Yahoo), fotos e vídeos do artista (também no Launch) e a possibilidade de comprar CDs dele (no Yahoo Shopping). Os resultados do Yahoo News também são incorporados. O atalho inteiro é marcado por um pequeno “Y!” vermelho, para que o usuário saiba que este resultado em particular provém do critério editorial da própria Yahoo, e não da Web.

Finalmente, vêm os resultados orgânicos da Yahoo. É interessante notar que, com Yahoo, há muito menos diversidade nos 10 primeiros resultados — “A Queda da Casa de Usher”, de Poe, não aparece.

O Yahoo não pretende ser objetivo com seus atalhos - ele está claramente direcionando os usuários para seus próprios serviços editoriais, os quais, para ele, podem atender ao objetivo da busca. Na verdade, o Yahoo está dizendo: “Você está procurando material sobre Usher? Nós temos esse material, e ele é bom. Tente aquilo que sugerimos, achamos que valerá seu tempo.”

Está evidente nesse sentimento uma distinção-chave entre Google e Yahoo. Esta está muito mais disposta a ter agendas editoriais e comerciais abertas e a permitir que seres humanos iniervenham nos resultados de buscas de forma a criar mídia que suporte essas agendas. A Google, por outro lado, é avessa à idéia de se tomar uma empresa movida por conteúdo ou editorial-

mente. Apesar de ambas as empresas poderem alegar que sua missão é “organizar as informações do mundo e torná-las acessíveis” (embora somente a Google afirme isso em sua missão), elas abordam a tarefa com posturas amplamente diferentes. A Google vê o problema como podendo ser resolvido principalmente com tecnologia - os algoritmos inteligentes e a potência com-putacional irão prevalecer. Os seres humanos entram no quadro da busca somente quando falham os algoritmos - e, mesmo assim, com relutância.

Mas a Yahoo sempre viu o problema como sendo um em que os seres humanos, com todos os seus vieses e seu brilho, são parte integral da solução. São os seres humanos, apoiados pela tecnologia, que direcionam os resultados “tente também” no topo da página (o processo foi automatizado, mas trata-se de uma arquitetura clássica de participação: “eis o que outros seres hu-manos consideram útil com relação à sua busca”). São seres humanos, apoiados por tecnologia, que empurram para a frente o conteúdo interno e os sites comerciais da Yahoo nos resultados do atalho. O DNA tem muito a ver com isso: a Yahoo começou como um conjunto inteiramente subjetivo de conexões (o Guia de Jerry e David para a World Wide Web), e os primeiros anos da Yahoo foram dominados por seu diretório editado por humanos. Os seres humanos vêm em primeiro lugar; a tecnologia, em segundo.

A Google, a seu turno, começou como um algoritmo extremamente inteligente, que resolveu um problema matemático inflexível e repetitivo. Tecnologia em primeiro lugar; humanos, em segundo. Ao longo dos últimos quatro anos, a Google mudou nesta frente - se em 2002 você perguntasse a qualquer um lá se aquela empresa era de mídia ou tecnologia, a resposta sempre seria tecnologia. Pergunte hoje, e a resposta irá depender de para quem você pergunta. Mas o mais longe que até mesmo a pessoa mais conhecedora de mídia na Google irá será responder “Somos uma empresa de tecnologia movida por mídia”. Na Yahoo, todos entendem que ela é uma grande participante no negócio de mídia, de Terry Semel até embaixo.

À medida que ambas as empresas vão em frente com novos dispositivos e serviços, espero que essas distinções se manifestem de formas interessantes e importantes. Ambas as abordagens têm seus méritos, ambas têm sucesso e irão continuar a ter. Mas espere alguma tensão nos próximos anos, em particular com relação ao conteúdo. Por exemplo, no final de 2004, a Google anunciou que iria

incorporar milhões de textos de bibliotecas ao seu índice, mas não fez declarações a respeito do papel que a empresa poderia desem-penhar na venda desses textos. Um mês depois, a Google lançou um serviço de busca em vídeo, mas, mais uma vez, manteve silêncio sobre se e como poderia participar da venda de programas de televisão e filmes na Internet.

A Google está claramente no processo de declarar sua posição em relação à indústria do conteúdo e ela parece ser a seguinte: nós iremos nos tornar patrocinadores de sua distribuição. Seremos a Suíça — permita que indexemos seu conteúdo e, quando as pessoas o encontrarem por meio de nós, possibilitaremos que você o venda. Esta abordagem tornou-se mais evidente com a discussão e a revelação de uma solicitação de patente de 2004 em nome da Google, que cria um sistema pelo qual a mídia é descoberta e paga.

Nesse sistema, pode-se imaginar que a Google tem ou fará acordos com muitos proprietários de conteúdo e irá, de algum modo, incorporar esse conteúdo ao seu índice (dizem que a empresa está fazendo exatamente isso, mas recusa-se a comentar). Quando você busca alguma coisa, digamos “usher”, o conteúdo que Usher criou virá nos resultados e, graças aos acordos de distribuição fechados pela Google, você poderá comprar imediatamente esse conteúdo. Todos são pagos!

É claro que, com a Yahoo, isso já acontece. Mas, para a Google, o ato de se colocar na posição de intermediária de mídia é uma abertura perigosa - em particular porque seu DNA corporativo evita o todo-poderoso dólar como árbitro de qual conteúdo pode ir para o topo da página em uma determinada busca. O papel de intermediária significa que, no contexto de alguém em busca de um filme, a Google irá determinar o resultado mais relevante para termos como “comédia vulgar”, “musical romântico” ou “filme de Jackie Chan”. Para músicas, significa que a Google irá determinar qual fica em primeiro lugar para “usher”, mas também significa que ela terá de determinar o que deverá vir em primeiro lugar quando alguém está buscando “hip-hop”. Quem consegue ser o primeiro nesse sistema? Quem fica com o tráfego, o negócio, os lucros? No mundo real, a resposta é clara: quem pagar mais terá o posicionamento, seja na prateleira do supermercado ou na caixa da loja de discos. Quando a Yahoo também se tornar uma superdistribuidora de conteúdo de mídia, não tenho dúvida de que a empresa irá descobrir alguma maneira para indexar e distribuir conteúdo de mídia moderado pelas tradicionais forças de mercado de quem paga mais e qual é o mais popular.No entanto, é mais provável que a Google tente surgir com uma solução tecnológica inteligente que procure determinar a resposta mais “objetiva” para qualquer termo, seja ele “comédia romântica” ou “hip-hop”. Talvez a classificação venha a ser baseada em alguma mistura de PageRank, estatísticas de download e Deus

sabe o que mais, mas uma coisa será certa: a Google nunca dirá como chegou aos resultados que oferece. Mas isto cria uma espécie de dilema em termos de ganhar dinheiro. Será que Hollywood esta-rá realmente disposta a confiar na Google para distribuir e vender seu con

teúdo na ausência da verdadeira metodologia do mundo comercial: dinheiro duro e frio?

No fim, ambas as empresas estão no mesmo negócio e se eu fosse forçado a defini-lo com uma palavra, diria que é mídia. Sim, a Google começou sua vida como um algoritmo em um programa de PhD e a Yahoo começou como um guia editado para a Web, mas elas estão claramente convergindo para o mesmo espaço; elas são intermediárias de informações e serviços para consumidores e obtêm valor com esses serviços usando os fluxos tradicionais de receita do ramo de mídia - propaganda e assinaturas. (A Google pode ainda não entrar no negócio de assinaturas, mas eu aposto que irá fazê-lo, e logo. Perguntei a Brin a este respeito e ele respondeu que podia imaginar um dia em que a Google iria começar, no mínimo, a cobrar taxas de orientação.)

Devido ao seu DNA de mídia, a Yahoo está claramente mais à vontade com a obtenção de um valor justo pelos serviços de mídia prestados e, por este fato, acredito que ela tenha sido mais livre em sua abordagem à busca! Como me disse recentemente um executivo da Yahoo: “Estamos inteiramente focalizados na conclusão de tarefas.” Em outras palavras, se a tarefa em pauta é a compra de um CD de Usher, ou verificar um vôo, ou encontrar um restaurante local, a Yahoo tem inovado repetidamente na construção de uma comitiva de resultados de busca que ajudam o consumidor a concluir a tarefa e, no processo, remunerar a Yahoo.

Quando o assunto é concluir tarefas, a Google faz o mesmo em muitos casos, mas a empresa sente-se pouco à vontade com a idéia de ligar comércio aos seus produtos de mídia - ela resiste em ganhar dinheiro sobre o valor criado de qualquer maneira que não seja o AdWords (e inicialmente resistiu até a isto). Dois exemplos são o News, em que não há modelo de negócios, e o Froogle, onde o único modelo é o AdWords. De certa forma, esta reticência impede a inovação no espaço dos resultados da busca. Se o consumidor realmente quer fazer compras, ou navegar por resultados de notícias de alta qualidade, e você prestar um ótimo serviço nesse sentido, não há vergonha em ganhar dinheiro com isso, mesmo que esse dinheiro não seja ganho com propaganda (por exemplo, fechando acordos com editores de músicas ou notícias, ou convencendo seus consumidores a comprar um serviço especial).A Google certamente é uma grande empresa de mídia. E as cartas que ela tem, combinadas com as providências que tomou

recentemente, indicam que ela será no futuro uma força ainda maior em mídia. Um caso em questão é o Google Print. À medida que o programa se expande, surge uma série de perguntas. Como a Google irá ganhar dinheiro com livros cujos direitos autorais caducaram? Ao trazer para a Web e para seu índice centenas de milhares de li

vros esgotados, ela irá permitir que outros acessem e indexem essa nova coleção de tesouros, ou agirá mais como uma empresa de mídia tradicional, que “possui” esses recursos para o seu próprio uso? Como ela irá escolher o que trazer para o índice? Irá começar por aqueles que poderão vender melhor, ou por aqueles que, de alguma forma, considerar “bons para o mundo”? Com relação a livros ativos, ela irá se limitar a ser exclusivamente uma ferramenta organizacional apoiada pelo AdWords, ou começará a cobrar uma porcentagem das vendas dos livros comercializados por meio do serviço Google Print? E o modelo para livros será estendido à televisão, filmes ou música?

A busca orgânica pura fez da Google o que ela é e permanece como o verdadeiro norte da empresa. Na Yahoo, a busca orgânica pura é vista como uma opção (extremamente importante) entre os vários serviços relacionados a buscas oferecidos pela empresa. Quando você entra com um termo de busca, os resultados orgânicos puros estão sempre lá, mas também estão outros serviços desenvolvidos pela Yahoo em resposta ao objetivo implícito do termo digitado. No início de 2005, a America Online, uma parceira da Google, anunciou uma nova estratégia de busca que se alinhava com a abordagem da Yahoo. Não por acaso, a AOL é de propriedade da Time Warner, uma empresa de mídia.4

Quando empresas como a Google e a Yahoo passam a ser intermediárias de conteúdos como livros e vídeos, o que acontece com empresas como a Amazon? Pense um pouco nisso e torna-se muito mais óbvio por que a Ama- zon está ocupada aperfeiçoando o A9.com, sua própria ferramenta de busca. A busca movimenta o comércio, e este movimenta a busca. Os dois extremos estão se encontrando no meio de forma inexorável e todo grande participan-te da Internet, da eBay à Microsoft, quer estar dentro. A Google pode ser a melhor em busca por enquanto, mas, no futuro, isso certamente não bastará.

Inventando o FuturoEm 2005, a Google estava adicionando quase quatro funcionários por dia. Em artigo no The New York Times em fevereiro, Sergey Brin anunciou um inovador programa de incentivo para o seu crescente número de funcionários. Batizado de Prêmios dos Fundadores, o novo programa prometia milhões de dólares de compensação aos funcionários ou equipes que, para os fundadores, tivessem elevado

de forma significativa o valor global da Google. “Periodicamente, compramos pequenas empresas que realizaram muito”, disse-meBrin, explicando o novo programa. “Podemos comprá-las por algo em torno de US$10 milhões. Se não tivéssemos os Prêmios dos Fundadores, eu estaria

basicamente dizendo às pessoas: ‘Não venha para a Google. Abra uma pequena empresa e seja adquirido pela Google’.”

O programa de Brin é um reconhecimento da realidade que atinge toda empresa de tecnologia bem-sucedida quando ela se aproxima da meia-idade— o mercado tende a recompensar inovações dissidentes que não seguem a corrente principal. No final dos anos 80 e início dos anos 90, outro gigante da tecnologia - a Microsoft - teve o mesmo problema. Muitos dos seus funcionários mais inovadores deixaram a empresa para iniciar negócios próprios, muitos com a idéia de simplesmente vendê-los à Microsoft na ocasião adequada. Brin quer cortar essa tendência na origem. “Afinal de contas, acredito que todos devem ter a oportunidade para ganhar US$10 milhões”, contou-me ele. Quem não iria querer um patrão assim?

Mas a Google irá enfrentar mais do que concorrência e a questão sempre presente de reter seus melhores e mais brilhantes funcionários. Sua tarefa mais importante será continuar a inovar. Eu acrescentaria um detalhe - a capacidade para inovar de forma focalizada e movida pelo mercado. Apesar de sua reorganização, a Google pennanece como um experimento extraordinário em inovação de baixo para cima. De acordo com Brin, a empresa ainda não planeja quais novos produtos criar ou em que mercados entrar — as idéias ainda vêm das fileiras dos funcionários, ao contrário de qualquer processo centralizado de planejamento. (Essa afirmação é difícil de levar inteiramente a sério, especialmente no caso dos produtos de propaganda da Google. Por exemplo, em abril de 2005, a Google anunciou que estava reformulando seu produto AdWords para que aceitasse propaganda com imagens baseadas em um modelo CPM — o tipo de anúncio que Brin e Page recusaram em um ponto anterior da história da empresa. Esta mudança foi claramente de natureza estratégica e não resultou de qualquer inovação de baixo para cima em engenharia. A Google compreendeu que o negócio de propaganda é maior do que a busca paga e agiu de acordo com isso.)

Como a Google possui aquela que é amplamente considerada a mais extensa plataforma de computação da face do planeta e uma força de trabalho extremamente talentosa, ela tem uma boa base sobre a qual construir. Mas o que ela poderia fazer com essa plataforma?

Especular sobre o próximo movimento da Google é uma ocupação de tempo integral para centenas de analistas no Vale e em Wall Street e qualquer irritação da empresa pode afetar vastas

ecologias nas indústrias de mídia, comércio e tecnologia. É melhor começar fazendo essa pergunta aos líderes da empresa e trabalhar a partir daí. Dos três, somente Schmidt está disposto a especular de forma significativa.

“A Google o ajuda a achar qualquer coisa”, disse-me Schmidt. “Precisamos continuar inventando novas maneiras de usar nossos centros de dados e as informações que coletamos. A Google tem um dos maiores centros de dados e uma das maiores coleções de largura de banda do mundo. Quais são as possibilidades tecnológicas dessa platafonna? Temos conversas a respeito de como pegar as muitas dezenas de milhares de computadores que temos e construir plataformas que capacitem as pessoas a fazerem coisas numa escala que anteriormente não era possível no mundo.”

Por favor, conte-me, pedi. O que vocês poderão construir a seguir? “Achamos que o vídeo é o próximo santo graal”, respondeu Schmidt. “Quantas fitas de vídeo você tem?”

Respondi que não tinha idéia, mas que eram muitas. “Se uma pessoa média de renda relativamente alta tiver 100 fitas, isto significa milhões e milhões de fitas”, disse Schmidt. “Esse certamente parece um problema não-resolvido.” Então é isso? O futuro da Google é este - indexar velhas coleções de vídeos? De algum modo, achei que Schmidt estava sendo um pouco insincero. Certamente, ajudar as pessoas a digitalizar, indexar, organizar e acessar suas informações pessoais, quer elas estejam em e-mail, vídeos, fotos ou documentos, está no futuro da Google. A empresa já tem vários produtos (Picasa, Google Desktop) dirigidos a muitas dessas necessidades. E tomar acessível a mídia pessoal é uma enorme realização. Mas não parece suficieittemente grande para uma empresa como a Google. Pressionei Schmidt — quais são os projetos realmente promissores daquela lista de 500 que Brin estava analisando sentado em sua poltrona?

“Temos uma categoria ‘outros’”, disse Schmidt, referindo-se às seis categorias da nova estrutura corporativa da Google. “É claro que a brincadeira aqui é que os nanotubos de fibra de carbono para a Lua entram nessa categoria.” Muito bem. Mas, quando você consegue fazer com que Schmidt focalize o futuro mais imediato e plausível, o mais longe que ele vai é descrever um cenário no qual o modelo central de negócio da Google - o AdWords - é estendido até seu potencial máximo. No início de 2005, a Google apresentou um serviço que dava aos anunciantes muito mais controle sobre seus programas de AdWords. Utilizando essa ferramenta, uma empresa podia, teoricamente, gerenciar milhares ou mesmo milhões de pala-vras-chave - em quantidade proporcional à de coisas para vender. Como disse Schmidt à revista Forbes: “Escolha qualquer empresa de bens de consumo embalados. Quantos produtos você pensa que ela

tem? Provavelmente milhões, se você levar em conta todas as variantes, as diferentes localizações geográficas e as regras legais. Queremos que cada um desses

produtos seja anunciado no mercado adequado dentro da Google e no país certo. Essa é a nossa meta.”

Se você acrescentar todas as pequenas empresas do mundo — e, acredite, é assim que a Google está pensando -, poderá resumir da seguinte maneira as ambições da Google no mundo comercial: a empresa gostaria de oferecer uma plataforma que fizesse a intermediação entre suprimento e demanda para praticamente toda a economia mundial. Como disse Schmidt: “A soma do mercado [acessível à Google], se incluirmos as grandes e pequenas empresas em todo o mundo, é o produto interno bruto do mundo.”

“O mercado em que pensamos é este”, acrescentou Schmidt.Em outras palavras, o mercado para o negócio central da

Google - ou da Yahoo ou da Microsoft, para não dizer da eBay e da Amazon - mal foi arranhado. Ainda mais fascinante, à medida que mais e mais compradores e vendedores entram on-line, em busca de clientes ou produtos, o AdWords da Google se transforma de um modelo de propaganda em alguma coisa mais semelhante ao modelo da eBay. Não é por coincidência que a eBay é a empresa cujas margens e receitas estão crescendo tão depressa quanto as da Google. Num mercado perfeito, onde a demanda é simplesmente um bit computável de informação e a oferta é outro, unir os dois é um negócio extremamente lucrativo.

Assim, a Google está manobrando para se tornar o mercado de fato para todo o comércio global, deslocando a eBay no processo. Está bem, isso é grande, mas será grande o suficiente para satisfazer às expectativas do mundo para esta empresa? Quando você pesquisa pessoas de fora da Google, mas que estão extremamente bem informadas sobre as intenções da empresa, e ouve com muita atenção os pronunciamentos públicos de seus engenheiros graduados e seus líderes, começa a surgir um quadro razoavelmente claro de um futuro ainda maior para a empresa.

Quando se procuram precedentes que possam explicar este futuro, um só é o bastante: Microsoft. No decorrer de três décadas, a Microsoft tomou-se uma das empresas mais valiosas do mundo concentrando-se incansavelmente em sua missão central de um computador em cada mesa de trabalho e produtos Microsoft operando em cada computador. Por mais audaciosa que fosse essa meta quando foi enunciada por Bill Gates no final dos anos 70, ela foi praticamente alcançada pela Microsoft, ao menos no mundo desenvolvido, em menos de 20 anos.

Analisemos a audaciosa meta da Google: organizar as

informações do mundo e torná-las acessíveis. Observe que a palavra “busca” não está na missão - a busca é, no fim, a presunção, um dos lados de uma equação que su

põe que uma coisa precisa ser encontrada. E como poderá essa coisa - lembre-se das palavras de Schmidt, a Google quer ajudá-lo a encontrar qualquer coisa - ser encontrada?

A resposta é simples: esqueça isso de um computador em cada mesa de trabalho. Em vez disso, o mundo inteiro precisa se tomar computadorizado.E, para muitos observadores da estratégia da Google, é exatamente disso que a empresa pretende tirar proveito.

Vamos detalhar ainda mais a missão da Google. Afinal, o que é “informação”? No fundo, são dados que descrevem uma coisa, qualquer coisa. Talvez seja um documento na Web, mas pensar que é só isso é pensar pequeno. Talvez seja a localização de suas chaves integradas por GPS, ou o custo de uma caixa de fraldas Pampers na prateleira de uma loja nos subúrbios de Miami. Podem ser as fotos do seu casamento, ou um vídeo em tempo real de uma tsunami percorrendo o oceano Índico. Se os primeiros anos da corrida da Google até a dominância nos ensinaram algo, é isto: se uma coisa tem valor, precisa estar no índice da Google. E o que acontece se o mundo inteiro se torna o índice?

Pensar a respeito da fusão do mundo físico com a World Wide Web pode lhe dar dor de cabeça, mas, depois de você tomar uma aspirina, a missão da Google começa a ressoar com ambições ligeiramente maiores. Informação é tudo o que nos cerca, mas como poderá a empresa tomá-la acessível?

É aqui que entra o conceito de um sistema operacional da Web. Recorde o sucesso da Microsoft em colocar um computador em cada mesa, com Windows em cada computador. O próximo passo na evolução do computador era claramente a conexão entre todos os computadores - o que veio a ser conhecido como Internet. Mas o que virá a seguir?

De acordo com muitos cientistas e teóricos de computadores, a Web está em vias de se tornar a próxima grande plataforma de computação - a sucessora do Microsoft Windows, sem dono, mas usada por todos. E a Web também está no processo de se conectar a tudo — seja um computador de mesa, um celular, um automóvel ou um conjunto de chaves. Isto posto, diz a teoria, as empresas que estiverem mais bem-postas para a prestação de serviços em enorme escala sobre a plataforma da Web terão mais condições de vencer. E, quando se fala de serviços em escala tão grande, nada supera a busca.

A missão da Google, de organizar as informações do mundo e

tomá-las acessíveis, prepara a empresa para prestar nada menos do que todos os serviços possíveis que possam estar sobre uma plataforma de computação — deaplicativos triviais como processadores de texto e planilhas (o amai ar- roz-com-feijão da Microsoft) até serviços futuristas como vídeo sob encomen

da, armazenagem de mídia pessoal ou aprendizado a distância. Muitos especialistas acreditam que, em futuro próximo, iremos armazenar praticamente tudo que puder ser digitalizado - músicas, fotos, documentos de trabalho, vídeos e correspondência - numa enorme plataforma: a grade Google.

Em outras palavras, a Google tornou-se, em seus breves sete anos de vida corporativa, uma tela na qual projetamos todo aplicativo ou serviço imaginável que possa surgir em nosso futuro cada vez mais digital. A Google como empresa de telefonia? Como operadora de cabo? Como universidade? Como eBay, Amazon, Microsoft, Expedia e Yahoo, todas transformadas em uma única? Isto é concebível; e isso, no fim, é o que torna a empresa — e a busca, o aplicativo que a gerou - tão fascinante para todos nós. Nada seduz tanto quanto a promessa de potencial ilimitado. Por enquanto, a Google está cumprindo essa promessa.

No fim de uma longa conversa a respeito de sua empresa que tocou neste ponto, perguntei a Susan Wojcicki, uma das primeiras altas gerentes da Google, se ela pensa nessas coisas, se o peso das expectativas do mundo chegará a ficar alto demais.

“Às vezes, sinto como se estivesse numa ponte a seis mil metros de altura”, respondeu ela, com os olhos distantes. “Se olhar para baixo, terei medo de cair. Não creio que possa pensar a respeito de todas as implicações.”

Capítulo 11

A Busca Perfeita

Sempre haverá muitas coisas a computar nos negócios detalhados de milhões de pessoas fazendo coisas complicadas.

— “As We May Think”, de Vannevar Bush

Todos os dados coletados tinham chegado ao fim. Não havia mais nada a coletar.

Mas todos os dados coletados ainda precisavam ser completamente correlacionados e reunidos em todos os relacionamentos possíveis.

Um intervalo etemo foi gasto fazendo isso.E aconteceu que AC aprendeu como reverter a direção da entropia.- “The Last Question”, de Isaac Asimov

J?ara onde vamos? Agora que a Google abriu seu capital e revelou ser mortal, agora que quase todas as empresas importantes de mídia e tecnologia da informação do mundo declararam que a busca é parte integrante do seu futuro, o que virá a seguir? Alguma coisa poderá igualar-se à confusão cultural do início da Web, ou à singular epifania que todos nós sentimos na primeira vez em que usamos o Google?

É claro que sim. Quando se trata de busca ou da própria Internet, o mais interessante ainda está por vir. Como todo engenheiro da área de busca gosta de dizer, na melhor das hipóteses, a busca está 5% resolvida - estamos longe do seu potencial. E a própria busca está mudando a um ritmo tão rápido - no ano passado, surgiram inovações importantes mais de uma vez por semana - que as tentativas para prever o futuro próximo estão quase certamente condenadas.

Vamos, então, imaginar um mundo de busca perfeita. Como será ele? Imagine a capacidade para fazer qualquer pergunta e receber não apenas uma resposta precisa, mas sua resposta perfeita — uma resposta adequada ao

contexto e ao objetivo de sua pergunta, uma resposta que, com uma precisão assustadora, é informada por quem é você e por que está perguntando. Esta

resposta é capaz de incorporar todo o conhecimento investigável do mundo à tarefa em questão — seja ele capturado em formato de texto, vídeo ou áudio. Ela é capaz de discernir entre solicitações diretas (Quem foi o terceiro presidente dos Estados Unidos?) e outras com mais nuances (Em que circunstâncias o terceiro presidente dos Estados Unidos renegou suas opiniões sobre escravidão?).

Embora seja verdade que as perguntas, em sua maioria, não têm uma resposta objetiva perfeita, uma busca perfeita forneceria sua resposta perfeita, como você determinasse - talvez na forma de um relatório, ou resumindo os principais pontos de vista e tendências. Esta busca perfeita também tem memória perfeita. Ela sabe o que você viu e pode discernir entre uma jornada de descoberta, na qual você quer encontrar algo de novo, e de recuperação, quando você quer encontrar algo que já viu antes. E, muito importante, ela é capaz de distinguir entre um documento e uma pessoa - e sugerir que, para obter a resposta perfeita, será melhor você falar com esta pessoa, em vez de ler aquele documento.

Em resumo, a ferramenta de busca do futuro não é realmente uma ferramenta de busca como nós a conhecemos. Ela é mais como um agente inteligente - ou, como me contou Larry Page, um bibliotecário de referência, como domínio completo de todo o corpo do conhecimento humano.

Isto está muito distante da ferramenta típica de busca de hoje, mas imaginar um serviço assim não recai mais no domínio da ficção científica. Ela é a meta declarada de quase toda grande empresa do mercado de busca, seja elaa IBM, a Microsoft, a Google, a Yahoo ou muitas outras.

Mas como fazer para chegar lá e, caso cheguemos, como isso poderá mudar o mundo? Uma ferramenta como essa irá exigir a solução de inúmeros problemas ridiculamente difíceis de ciência da computação. Vejamos alguns deles.

Busca em Toda ParteEm primeiro lugar, vamos deixar isto claro: no futuro próximo, a busca crescerá para fora de suas origens na Web centralizada no PC e ficará livre de todos os tipos de dispositivos. Isto já foi feito pela telefonia móvel e pelos PDAs; e irá continuar, como na expansão de um vírus, até a busca estar embutida em todos os dispositivos digitais que toquem nossas vidas. O telefone, o

automóvel, a televisão, o sistema de som, o mais humilde objeto comum chip e a capacidade de se conectar - todos irão incorporar busca ciente de rede.

Isto não é fantasia, é simplesmente lógica. À medida que nossas vidas se tomarem mais e mais conectadas, digitalizadas e computadorizadas, teremos necessidade de interfaces de navegação e contexto para viver. Afinal, o que é o TiVo senão uma interface de busca para televisão? Busca para música. E aquela caixa de fotos debaixo de sua cama e a pilha de CDs perto do seu aparelho de som? Artefatos analógicos, à espera do seu renascimento digital. Como você poderá encontrar aquela foto sua com a namorada na praia, tirada na Grécia há 15 anos? Ou você a escaneia ou a perde para o abraço mortal da obscuridade analógica. Mas seus filhos não terão problemas como esse: as fotos deles já são inteiramente digitais e buscáveis — completas com metadados embutidos (data, hora e, em pouco tempo, contexto).1

Mas não vamos parar ainda nosso trem da fantasia digital. Pode parecer fantasioso, mas no futuro sua bagagem será buscável. Dentro de duas décadas, quase tudo que tenha valor para alguém será etiquetado com diminutos dispositivos de computação, capazes de dizer, mediante uma consulta baseada em radiofreqüência: “Estou aqui, bem aqui, e eis o que fiz na sua ausên-cia.” Em vez dos ubíquos códigos de barras que os funcionários de aeroportos prendem hoje à sua bagagem, haverá simplesmente um chip de RFID (ID de radiofreqüência). Perdeu sua bagagem? Não creio. Não quando você pode localizar sua Louis Vuitton pelo Google em tempo real.

Pense nisso - Google para seu cão, seu filho, sua bolsa, seu celular, seu carro. A lista se estende ao infinito. Onde quer que possa haver um chip, poderá haver busca. Mas para que a busca perfeita aconteça, ela tem de estar em toda parte, ligada a tudo.

Isto significa que, entre muitas outras coisas, a busca precisa resolver aquele que até agora tem sido um problema insolúvel: o da Web invisível. Como destacam Gary Price e Chris Sherman em seu livro do mesmo nome,2 a Web invisível compreende tudo aquilo que está disponível via Web, mas ainda não foi encontrado por ferramentas de busca. Grandes bases de dados de conhecimento, como o sistema de bibliotecas da Universidade da Califórnia ou o serviço LexisNexis de notícias e citações legais, estão excluídas da busca por razões comerciais ou tecnológicas. E, embora o conteúdo do seu disco rí-gido possa ser digital, esses bancos de dados provavelmente não foram indexados e oferecidos a um aplicativo de busca - até agora. Como já foi dito, todas as grandes ferramentas de busca já

lançaram ferramentas de busca em desktop, as quais indexam seu disco rígido e apresentam os resultados de forma muito semelhante àquela dos resultados na Web. Antes do advento da busca em desktop, seu PC fazia parte da Web invisível. Isto acabou.

Também quase totalmente invisível e em grande parte ainda atolada no mundo analógico, é aquela que pode ser chamada de Web de conteúdo. Existem quase 100 milhões de títulos de livros, mas somente algumas centenas de milhares estão on-line. Some a isso a pilha impossível de buscar de arquivos analógicos de filmes, da televisão e de periódicos.

Graças ao Napster, a noz da música já está parcialmente quebrada. Quando o Napster foi lançado, milhões de pessoas enviaram para a Web cópias de suas músicas favoritas. E é nisto que provavelmente está a solução para o restante de nossa mídia anteriormente impossível de buscar. Para quase todo livro, filme e programa de televisão, haverá alguém, em algum lugar, com uma razão para colocá-lo na Web, supondo que achemos uma solução para as questões de propriedade intelectual.3 Grandes projetos de arquivamento, como o Google Print, o Internet Archive e o Search Inside the Book, da Amazon, fizeram muito pela solução de uma parte deste problema, mas eles têm um longo caminho pela frente e a lógica simples nos diz que nenhuma entidade pode (ou deve) arquivar a totalidade das informações da humanidade. Quando se trata de tornar o mundo buscãvel, a melhor maneira é simples-mente deixar que o mundo faça isso.

Este fenômeno tem muitos apelidos, mas gosto de chamá-lo de Força dos Muitos. Com o tempo, tudo o que tiver valor - inclusive sua bagagem - estará conectado à Web, porque estar conectado faz parte do conceito de valor num mundo ligado em rede. À medida que a Força dos Muitos coloca os pertences da humanidade na Web, as ferramentas de busca irão colocar este novo conteúdo em seus índices, levando o mundo para ainda mais perto da possibili-dade da busca perfeita.

A Seqüência de CliquesA ubiqüidade é crítica para a busca perfeita, mas ela nada significará se a ferramenta de busca não conhecer você- suas preferências e aversões, suas tendências e seus tiques. Como pode uma ferramenta ser não apenas ubíqua, mas também pessoal?

Uma solução para este problema está no domínio de sua seqüência de cliques. Por meio de nossas ações no mundo digital, deixamos pistas do nosso objetivo e, quanto mais esses traços passam a ser pegadas, mais uma ferramenta pode inferir seu objetivo com uma determinada consulta. Muitos serviços

começaram a rastrear nossas pegadas e, com o tempo, espero que essaspegadas - cuja soma total compreende a Base de Dados de Intenções que vimos no Capítulo 1 - transformem-se no ouro da relevância.

Uma seqüência de cliques pode ser mais facilmente compreendida como uma história com outro nome. Gostamos de histórias - elas refletem nossa compreensão do mundo. Quando quero contar a um amigo o que aconteceu na partida de futebol de ontem, não lhe envio apenas a contagem. Eu digo algo como: “Estávamos terríveis durante quase todo o primeiro tempo. Nosso time estava tenso e perdíamos por um a zero. Mas, então, Ronaldinho fez um gol de falta e, no segundo tempo, fizemos mais dois. Daí em diante, foi uma beleza!” Uma história é nossa maneira de tornar uma jornada portátil para podermos dividi-la com outras pessoas.

Aqui vai uma história sobre uma seqüência de cliques. No segundo semestre de 2004, eu estava pesquisando a frase “tentando o destino” para o Capítulo 9. Eu tinha um palpite de que a frase se relacionava com a oferta inicial da Google e sua cultura movida à engenharia. Eu tinha certeza de que a frase se originava da mitologia grega ou romana - prova de que os seres humanos sempre lutaram com as questões de determinismo, deuses, livre-arbítrio e destino. (A história de Ulisses se amarrando ao mastro do seu barco para poder ouvir o canto das sereias me veio à mente. Mas, embora com isso Ulisses estivesse tentando seu destino, Homero pós-datou a maior parte das mitologias gregas.) No mínimo, tinha de haver uma boa história por trás de “tentar o destino”, certo?

O que fiz então? Entrei no site do Google e comecei a procurar. Comecei com a consulta “tentar o destino”, mas os resultados foram demasiadamente amplos (embora tenha sido interessante ver no Google News a história a respeito das Olimpíadas de Atenas). Liguei para a minha mãe, uma professora de inglês com um conhecimento de mitologia muito superior ao meu, e ela lembrou que Shakespeare costumava usar as Parcas em sua obra. Armado com esta importante unidade de inforniação, digitei no Google “o mito das Parcas”.

Encontrei um site que registrava as três divindades gregas do destino e, usando informações dele, abri caminho através de todos os tipos de referências às Parcas. Mas não consegui achar a resposta perfeita: quem foi a primeira pessoa a tentar o destino? Pensei que talvez alguém tivesse cunhado a frase. Ou talvez não existisse uma mitologia para fundações perfeitas. De repente, tive uma estranha sensação de cléjà-vii - lembrei que havia visto,

algumas semanas antes, um site que seria muito útil para aquela minha busca. Numa sessão anterior de busca, eu encontrara um ótimo recurso para citações e referências literárias. Mas, infelizmente, eu não havia salvo a URL. Se tivesseacesso àquela seqüência anterior de cliques - meu histórico de busca eupoderia encontrá-lo facilmente. Em vez disso, tive de recomeçar tudo.4

Apesar de não ter encontrado aquele site de citações, tive uma grande jornada, de textos do início do século XX sobre filosofia e religião até interpretações eruditas das Parcas e seu papel na tragédia na Grécia antiga. Pelo caminho, passei pelos épicos de Homero, por Shakespeare e Joyce - foi muito divertido. E, no, fim cheguei a uma compreensão muito mais completa de minha pergunta original, que era a seguinte: Por que a Google iria lançar o processo de lances por suas ações numa sexta-feira 13? Por que tentar o destino?

Achei minha versão da resposta, que considero altamente subjetiva. Como eu disse no Capítulo 9, ela se resumia ao fato de que os engenheiros, como os filósofos gregos, acreditam que o destino não pode ser tentado — mas não cheguei a essa conclusão clicando em um dos 10 primeiros resultados de minha busca inicial no Google. Eu a encontrei embarcando numa jornada, a qual, por meio do meu relato, você também realizou.

Mas o que será possível no mundo da busca perfeita é a possibilidade de pegar a seqüência de cliques dessa jornada e transformá-la em objeto - uma espécie de linha narrativa, algo que se possa manter, guardar e consultar, um apoio para ajudar na narração e na repetição de como cheguei à minha resposta. De certa forma, pegadas na poeira que outros podem seguir ou questionar para descobrir como cheguei às minhas conclusões. E essas pegadas não são apenas narrativas em potencial para serem lidas por outras pessoas, elas também podem ser objetos que podem ser analisados e indexados por uma ferramenta de busca, que lhes confere uma informação de ordem inteiramente nova a respeito de como as pessoas aprendem em sua totalidade. Essas seqüências de cliques podem prover informações a respeito de como as pessoas usam a Web, as quais mostrarão muito mais nuances do que meras conexões, as quais formaram a base para a revolução do PageRank da Google.

“As We May Think”, o famoso ensaio escrito por Vannevar Bush em 1945 na The Atlantis, apresentou o memex, uma máquina computacional que criava o equivalente de seqüência de cliques no campo da pesquisa acadêmica. No ensaio, Bush delineou um problema iminente para a humanidade - o fato de o conhecimento e o aprendizado terem se tornado tão complicados, tão estratificados e ineficientes, que é quase impossível alguém ser um generalis- ta, no sentido em que Aristóteles era em seu tempo. Em resumo, existe simplesmente conhecimento demais - um único indivíduo

não consegue ser filósofo dos reis.De acordo com Bush, o memex ganha sua potência captando as

pegadas da descoberta de um pesquisador por meio de um corpo de conhecimento e,a seguir, armazena-as como informações, para que o próximo pesquisador possa aprender com elas e desenvolvê-las.

As seqüências de cliques são as sementes que irão brotar e se transformar no memex de nossa cultura - uma nova ecologia de conhecimento em potencial, e a busca será a pá que prepara o solo da Internet. Ferramentas que ala- vancam seqüências de cliques irão fazer com que a busca baseada na análise de conexões (quase todas as buscas comerciais de hoje) pareça algo saído da era pré-cambriana. Os primeiros peixes com pés estão à nossa volta - quase toda ferramenta de busca hoje suporta históricos de busca e há dezenas de ferramentas interessantes que entraram recentemente no mercado e procuram tirar sentido dos padrões que nós, usuários, estamos deixando sobre o corpo da Internet. Ainda não conseguimos agregar a massa crítica de seqüências de cliques sobre as quais uma ferramenta de nova geração poderá ser construída e ela não será necessariamente construída com nosso consentimento tácito, como destaquei no Capítulo 8. Mas, a despeito dos nossos temores, já estamos lançando suas fundações.

Local e PessoalMas, embora essas ferramentas de busca de terceira geração ainda não tenham surgido, o que já existe, ao menos em sua primeira fase, é a busca personalizada, especificamente a variante conhecida como busca local. A idéia por trás da busca local é bastante simples: quanto mais uma ferramenta de busca souber a seu respeito, mais ela poderá eliminar os resultados irrelevantes. Ask.com, Google, Microsoft e Yahoo apresentaram um pouco de busca personalizada nos últimos anos e os especialistas, em sua maioria, prevêem grandes coisas para ela no futuro.

Como em quase tudo, Google e Yahoo seguem caminhos totalmente diferentes em suas abordagens iniciais ao problema da personalização. A Google ainda não conseguiu integrar a personalização ao seu índice principal, mas já o faz com buscas locais. A versão da Google de busca local tem duas entradas: o termo de busca em si e um pouco de informações locais (como CEP ou o nome da cidade). Então, ela inclui os resultados da busca nos resultados das páginas amarelas.

Está no caráter da Google não fazer muitas suposições a respeito da pessoa que está digitando consultas na caixa de busca, mas, para a Yahoo, isto é bastante natural. Se você digitar “contagens dos giants” [equipe de futebol americano] na Yahoo, receberá como primeiro resultado a contagem do jogo que está em

andamento.O termo para aquilo que a Yahoo faz quando eu digito

“contagens dos giants” é “inferência” - a Yahoo programou a ferramenta para inferir o que eu

pretendia e apresentar resultados que, com grande probabilidade, serão extremamente relevantes. (A Yahoo chama este dispositivo de atalho e a AOL, que introduziu uma tecnologia similar no início de 2005, o chama de busca programática.) Yahoo, AOL, Ask e outras fazem isto para listagens de filmes, músicas e outros tópicos óbvios, mas a pergunta importante é se esta aborda-gem poderá ser aplicada a tópicos menos óbvios.

O Yahoo Local é outro exemplo desta abordagem. Em vez de lhe fornecer simplesmente resultados localizados na Web baseados no CEP e nas páginas amarelas, o Yahoo encontra novas maneiras de descobrir, selecionar e apresentar informações que procuram compreender o objetivo de sua consulta. O serviço o convida a navegar no sentido de sua resposta perfeita, um processo que, em minha opinião, veremos muito mais no futuro. O estudioso da busca e empreendedor Ramesh Jain chamou este processo de dar um vo-lante de direção à busca - um mecanismo de controle para dirigir até os seus resultados de busca.5

O uso da busca como um volante de direção recebeu um impulso quando a Yahoo introduziu o Y!Q, uma tecnologia de busca contextual em qualquer lugar. O Y!Q potencialmente poderia mudar a maneira como os consumidores acessam tecnologias de busca e com elas interagem. “Com a introdução de dispositivos como os atalhos, quebramos o mais antigo paradigma da busca linear: entrar com consulta, analisar resultados, entrar com consulta, analisar resultados etc.”, disse Jeff Weiner, vice-presidente sênior de busca da Yahoo. “Nossa meta com o Y!Q é facilitar o acesso à pesquisa quando e onde os usuários tiverem maior probabilidade de querer realizar uma busca”, contou-me Weiner.

Em outras palavras, a busca irá acontecer em qualquer parte da Web, e não apenas em sites de destino como Google ou Yahoo Search. Para este fim, no início de 2005, a Google introduziu o Google Deskbar, uma caixa de busca flutuante que vive em qualquer lugar do seu desktop, e um conjunto de APIs (interfaces de programação de aplicativos) que permitem a qualquer fornecedor de software para desktops (como, por exemplo, a Adobe, que faz o popular Photoshop) ligar-se à infra-estrutura da Google.

À medida que seu desktop se tornar mais integrado à busca, seus resultados não serão simplesmente uma lista de URLs, mas um relatório em tempo real a respeito do tópico por você indicado, entregue instantaneamente onde quer que você esteja - seja numa

planilha Excel ou na Web. Por exemplo, se você estiver lendo uma notícia a respeito de uma nova banda, e quiser maisinformações sobre ela, poderá clicar um ícone Y!Q e instantaneamente o ser

viço de busca irã acessar uma discografia, além de lhe oferecer críticas, vídeos de música ou a possibilidade de comprar um álbum.

E esta abordagem à busca não precisa estar limitada a consultas populares com resultados estruturais óbvios (como listagens de bandas ou filmes). No futuro, esta espécie de atalho poderá oferecer resultados sobre qualquer consulta que você fizer, sob medida para quem você é, o que está lendo e seu histórico de busca. Se eu tivesse este tipo de tecnologia à minha disposição, por exemplo, quando buscava “tentar o destino”, poderia ter obtido minha resposta num instante.

Para outra visão convincente deste futuro personalizado, vá ao site A9.com. Mas esteja preparado para usá-lo por algum tempo, uma vez que suas características mais interessantes não aparecem até que você o use por algum tempo e crie seu histórico de busca.

Udi Manber, CEO da A9, passou os últimos 15 anos pensando a respeito de busca e, quando deixou a Yahoo para dirigir a A9, o fato foi uma grande notícia na comunidade da busca. Os primeiros frutos dos esforços de sua nova empresa vieram no segundo trimestre de 2004. A ferramenta empregava o índice Google de websites, mas tinha uma robusta interface no topo e integrava o dispositivo Search Inside the Book da Amazon, que mostra ao usuário uma página inteira de um livro próximo de qualquer palavra-chave ou frase que ele estiver buscando. O A9 também foi a primeira ferramenta a utilizar o conceito de histórico de busca em seus resultados. (Mais tarde, a Google também o apresentou.) Se você instalar o software do A9, ele também irá lembrar onde você esteve na Web - sua seqüência de cliques completa. Associado a vários outros dispositivos inovadores, o A9 foi uma clara declaração da Amazon de que ela era uma participante importante na busca, a ser observada durante o desenrolar do drama empurra-puxa entre busca e comércio.

A Busca como Nova InterfaceA metáfora do volante de direção de Jain ressoa porque ele vê a busca como uma interface - uma maneira de navegar em nosso ambiente de computação cada vez mais complicado. Como a maioria sabe, a busca ficou atolada naquela que Tim Bray, um pioneiro que hoje está na Sun Microsystems, chamou de fase do estímulo C. Como o DOS antes do Windows ou do Macintosh, a in-terface do usuário da busca é basicamente movida por comandos:

você digitauma consulta e recebe uma lista de resultados. Muitas empresas tentaram re-solver esta deficiência, mas até recentemente elas careciam de um elemen- to-chave necessário para um grande avanço de interface na busca.

Esse elemento-chave é a sua seqüência de cliques. Como quase toda ferramenta importante de busca conta com um dispositivo de histórico de busca, dentro de pouco tempo começaremos a ver mudanças significativas na maneira como os resultados nos serão oferecidos. Rastreando não só as buscas que você faz, mas também os sites que visita, as ferramentas do futuro poderão construir em tempo real um perfil de seus interesses do seu uso passado da Web. A seguir, elas poderão incluir esse perfil em seus resultados de busca e também na interface de busca, criando aquilo que pode se tornar, com o uso regular, uma abordagem inteiramente nova à busca. Chame isso de buscar sua Web pessoal — a busca ampliada por tudo o que você viu, toda consulta que digitou e toda página que salvou para uso futuro ou com a qual interagiu de qualquer maneira.

No A9.com, você pode ver os resultados da busca como algo mais do que apenas uma lista de URLs. Você pode ver várias “páginas” de informações — por exemplo, imagens ou seu histórico, ou resultados de sites ricos em informações estruturadas (como dicionários, sites médicos ou a Internet Movie Databa- se). Quanto mais você interagir com a interface, mais rica ela se tornará.

Efetivamente, o A9 dividiu a busca em suas partes mais básicas. A recuperação está em todos os lugares em que você esteve antes (e aos quais poderá querer voltar); descoberta é tudo aquilo que você pode querer encontrar, mas ainda não encontrou. O A9 ataca a recuperação por meio do seu dispositivo de histórico de busca e de sua barra de ferramentas, a qual rastreia cada site que você visita. O dispositivo de descoberta encontra sites pelos quais você pode estar interessado com base em sua seqüência de cliques e — esta é a parte melhor - na seqüência de cliques de outras pessoas.

Este poderoso dispositivo é muito semelhante ao conhecido sistema de recomendações da Amazon e, com o tempo, poderá se tornar a base de um esquema de relevância inteiramente novo que utiliza o PageRank da Google, baseado em conexões. O A9 é uma espécie de interface de gerenciamento de informações da Web, com a busca como seu principal instrumento de navegação.

A partir de inovações como o A9 e o Y!Q, a interface de busca irá evoluir muito além daquilo que hoje conhecemos. A busca irá engolir petabits de dados anteriormente não-indexados — de mídias como livros e filmes até bases de dados de referência como GuruNet e LexisNexis, a objetos como bagagem e garrafas de vinho e sua Web pessoal, por meio de buscas e do histórico de

busca. E aquelas mesmas ferramentas de busca irão analisar todos esses da-dos não apenas com o instrumento embotado de um algoritmo semelhante ao PageRank, mas com cálculos sutis e sofisticados baseados em sua seqüên

cia de cliques e naquelas de milhões de outras pessoas. O resultado? Mais um passo no sentido de achar a resposta perfeita para a sua busca.

A Web Semântica?Mas a busca perfeita irá exigir mais do que ubiqüidade, seqüências de cliques e personalização. O vasto corpo de informações hoje à nossa disposição freqüentemente não tem significado a menos que seja etiquetado de alguma forma - identificado de maneira tal que as ferramentas de busca possam compreender sua lógica e servi-lo para nós. Muitas pessoas na indústria de busca acreditam que ela passará por uma revolução motivada pelos metadados. As seqüências de cliques são uma forma de metadados - informações a respeito de para onde você vai e o que escolhe enquanto navega na Web. Mas, para ter uma busca mais perfeita, precisamos criar uma Web mais inteligente. Isto significa atribuir às páginas relativamente idiotas que compreendem a maior parte da Web como a conhecemos hoje algum tipo de código que declare, numa linguagem universal legível por máquinas, o que elas são, o que são capazes de fazer e como podem mudar ao longo do tempo.

Esta é a visão da Web semântica, como ela é conhecida pelos responsáveis por sua concepção e sua proteção. Ela permanece — em sua maior parte — um sonho não-realizado, mas muito convincente. Seu maior proponente não é outro senão Tim Bemers-Lee, pai da Web. Em 1998, um artigo de Lee, “Se- mantic Web Road Map”, delineou uma abordagem universal e relativamente simples à estruturação de metadados para que a Web se torne mais inteligente. Embora seja sempre perigoso exagerar nas metáforas, a idéia básica é de que, com etiquetas semânticas, a Web se tome mais parecida com uma base de dados estruturada como a LexisNexis ou o sistema Sabre de reservas de passagens, deixando muito mais fácil encontrar coisas. Isto, por sua vez, permite a entrada de leis de lógica, ou razão, na equação.

Esta estrutura também torna muito mais fácil fazer coisas, executar tarefas complexas baseadas em achar coisas — marcar uma reunião, planejar uma viagem, organizar um casamento etc. Num artigo seminal da revista Scientific American, de maio de 2001, Berners-Lee e seus colegas explicaram:

O verdadeiro poder da Web semântica será percebido quando

aspessoas criarem muitos programas que coletem conteúdo da Web de diversas fontes, processem as informações e troquem os resultados com outros programas. A eficácia desses agentes de software aumentará exponencialmente à medida que mais conteúdo legível por máquinas e serviços automatizados (inclusive ou

tros agentes) se tomem disponíveis. A Web semântica promove esta sinergia: até mesmo agentes que não foram projetados expressamente para trabalhar em conjunto podem trocar dados entre si quando estes vêm com semântica.

Em outro artigo, Berners-Lee explica o impacto que isto poderá ter sobre a busca:

Se uma ferramenta do futuro combinar um motor de raciocínio com um de busca, obterá o melhor de dois mundos... Ela será capaz de chegar a índices que contêm listas muito completas de todas as ocorrências de um dado termo e, a seguir, usar a lógica para eliminar todas, exceto aquelas que podem ser usadas na solução do problema em questão...

Também espero um incentivo comercial para o desenvolvimento deferramentas e algoritmos que solucionem com eficiência tipos específicos de problemas...

Embora ainda não seja uma máquina com garantia de responder a perguntas arbitrárias, o poder para respondera perguntas reais quefazem parte de nossas vidas diárias e em especial do comércio poderá ser extraordinário.

A visão de Berners-Lee de uma Web semântica pode estar muito distante, mas existem milhares de especialistas trabalhando em partes dela, e sua linguagem central de codificação, denominada sistema de descrição de recurso (RDF), tornou-se padrão para a maioria dos tecnólogos de vanguarda da Web. Fm 2002, Paul Ford, autor e importante pensador da Web semântica, escreveu um ensaio seminal que ligou as idéias de Berners-Lee à realidade do então emergente poder da Google. Intitulado “Agosto de 2009: Como a Google derrotou a Amazon e a eBay na corrida pela Web semântica”, começou como uma preparação para o RDF, mas rapidamente evoluiu para um dos cenários favoritos da Google para a indústria.

Eis um trecho do ensaio:

Entre no Google. Em 2002, ela era uma ferramenta de busca e suas vendas de anúncios estavam aumentando. Ao mesmo tempo, o conceito da “Web Semântica ”, que existia desde 1998, estava ganhando um pouco de tração e a atenção de um círculo crescente de pessoas.

0 que é então a Web Semântica? Em seu núcleo, é apenas uma maneira para descrever coisas deforma que um computador possa “entender”. É claro

que não estamos falando de compreensão, mas de lógica, como você aprendeu no ensino médio:

Se A é amigo de B, então B é amigo de A.fim tem um amigo chamado Paul.Portanto, Paul tem um amigo chamado fim.Usando uma linguagem chamada RDF... você pode colocar

declarações como essas na Internet, “spiders” podem coletá-las e as declarações podem ser buscadas, analisadas eprocessadas. O que toma esta busca diferente da regular é que as declarações podem ser combinadas. Assim, se eu encontrar no website de fim uma declaração que diz “fim é amigo de Paul” e alguém fizer uma busca por amigos de Paul, mesmo que no website de Paul não haja menção a fim, sabemos que fim se considera um amigo de Paid.6

Mas Ford não parou por aí, deu um passo à frente e mostrou como, uma vez que se implantasse a Web semântica, a Google poderia se tornar um mercado global, superando em muito até mesmo a eBay e a Amazon. Em essência, desde que você tenha boas informações a respeito das coisas à venda e uma boa busca as conectando, é relativamente simples juntar as duas.

Mas um grande obstáculo à ascensão da Web semântica tem sido os padrões: quem deve dizer quais etiquetas são certas para quais páginas? Se há na Web uma foto mostrando o litoral de Cape Cod, ele deve ser etiquetado como “praia”, “cabo”, “oceano” ou qualquer outra palavra possível? Como aprendeu cedo a Yahoo, em seus dias de diretório, as possibilidades quase ilimitadas da Web não se prestam a soluções de cima para baixo, induzidas por seres humanos.

Mais uma vez, é aqui que entra a Força dos Muitos. No final de 2004 e durante 2005, surgiu um novo tipo de esquema de etiquetagem, baseado não numa hierarquia rígida de cima para baixo, mas numa abordagem confusa de baixo para cima. Novas pequenas empresas como Flickr, Tech- norati (uma ferramenta de busca Weblog) e del.icio.us (um site de partilha de conexões) começaram dando aos seus usuários a possibilidade de etiquetar qualquer coisa que vissem e dividir entre si essas etiquetas. De acordo com a teoria, se todos etiquetarem tudo, no fim das contas irá emergir uma espécie de relevância nebulosa para qualquer item. Porexemplo, a foto do litoral de Cape Cod provavelmente será etiquetada com todos os descritores possíveis. Dessa maneira, não importa que frase

uma pessoa use para buscá-la, seja “fotos do oceano”, ou “paisagem de Cape Cod”, a foto será encontrada.

Os primeiros bloggers chamaram esta abordagem de folksonomia — folk + taxonomia — e o movimento está ganhando impulso. A compra da Flickr pela Yahoo, por um preço estimado entre US$14 e US$30 milhões, deu um impulso inicial à etiquetagem. A Flickr não tinha receita; portanto, a Yahoo viu valor em alguma outra coisa. Dada a importância da busca para a Yahoo, é fácil concluir que ela viu valor no esquema de etiquetagem da Flickr.

O que os Blogs Têm a Ver com Isso?Um outro fato relacionado com a Web semântica é a recente explosão de blogs e feeds sindicalizados. No momento há de 8 a 12 milhões de blogs ativos na Internet e milhões mais de feeds RSS, que são simplesmente versões “portáteis” de blogs ou outros sites de mídia que podem ser lidos por meio de aplicativos denominados newsreaders.

Blogs são como home pages, mas eles sâo muito mais do que isso — eles representam uma nova forma de apresentação na Web, baseada na capacidade de se conectar de forma rápida e fácil a qualquer outra coisa na Web. Quando o PageRank nasceu e as páginas da Web eram feitas manualmente, usando-se uma laboriosa codificação html, as conexões eram difíceis de fazer. Assim, podia-se afirmar que as conexões eram um substituto razoável para a autoridade — ninguém iria se esforçar para se conectar com lixo, certo?

Bem, sim e não. Os blogs decolaram no final dos anos 90, tornando fáceis as conexões e liberando a Força dos Muitos na Web conectada. Embora alguns afirmem que todas essas ligações reduziram o valor de uma conexão e, portanto, o valor do PageRank e de outros esquemas de relevância baseados em conexões, acredito que esteja ocorrendo exatamente o oposto. Os blogs estão provendo dois elementos vitais para a criação de uma Web mais inteligente.

Em primeiro lugar, blogs são declarações pessoais de indivíduos, declarações digitais de quem são eles e quem querem ser no mundo da busca. Em conjunto com o ecossistema de conexões, para dentro e para fora, que cresce em torno do site específico, o blog passa a ser uma declaração muito variada (e também indexável) da posição social, dos relacionamentos, interesses e da história daqueles indivíduos.Em segundo, uma vez que os blogs atinjam a massa crítica (e

aposto que isso já ocorreu, só que ainda não sabemos), as ferramentas inteligentes serão capazes de discernir padrões entre elas que irão prover informações com relevância de segunda e terceira ordens, que ajudarão a refinar e proporcionar resultados de busca muito melhores. Assim como com a folksonomia, é o di

lema inicial da Yahoo de tentar editar a Web resolvida pela Força dos Muitos. Esquemas de classificação editados por seres humanos são muito melhores do que máquinas para discernir relevância, mas não conseguem se adaptar ao porte da Web. Mas e se você usar blogs como substitutos para milhares e milhares de taxonomistas profissionais?

Um Vislumbre do Futuro SemânticoPara ter um vislumbre da Web semântica em ação, fui até o laboratório de pesquisa Almaden da IBM em San Jose, Califórnia. (Dizer que os sujeitos de lá estão interessados em blogs é pouco.) O laboratório Almaden está numa justaposição um tanto surreal com as suas cercanias. O centro está instalado numa área enorme de colinas; para chegar lá, é preciso percorrer cinco quilômetros de terras desabitadas. Nas imediações, ruminam vacas que parecem saídas de Hollywood.

O portão se abre e você dirige 400 metros até um prédio cinzento de quatro andares, parecido com um pré-amplificador Nakamichi, só que com janelas (e paisagismo). Dentro dele, há cerca de 600 pesquisadores que estão... bem, quase todos pensando a respeito de problemas realmente difíceis de ciência da computação. E este centro é apenas um dos oito sustentados pela IBM por todo o globo. Os outros estão em lugares como Haifa, Suíça, Japão, China e índia. É impressionante e nos faz lembrar que, enquanto a mídia pode ser arrebatada por uma empresa em um momento no tempo, algumas empresas vêm contratando PhDs e pondo seus cérebros em bom uso há mais tempo do que a maioria das pessoas está viva.

Conheci dois desses sujeitos assustadores, Daniel Gruhl e Andrew Tom- kins, respectivamente o principal arquiteto e o primeiro cientista do projeto WebFountain da IBM. Ouvi muito a respeito do WebFountain e o que soube parecia promissor - ele está sendo chamado de “ferramenta analítica” pelo Institute of Electrical and Electronic Engineers (IEEE), o sagrado conselho dos viciados em computadores.

Primeiro, um pouco de história. O WebFountain é o resultado de quase 10 anos de trabalho em Almaden sobre o problema da busca. Esse trabalho começou com Jonathan Kleinberg, o homem que se encontrou com Larry Page nos primeiros dias para trocar anotações sobre o Backrub. Kleinberg concorda com a visão consensual de que

a busca está em seus primeiros dias. Os problemas realmente difíceis — por exemplo, as consultas em linguagemnatural - ainda precisam ser resolvidos. Ele observa que a busca tomou-se bastante sofisticada com o uso de palavras-chave e análise do padrão de co

nexões. Mas a tecnologia de busca ainda nào tem idéia do real significado de um documento - no sentido humano.

O WebFountain procura resolver este problema e o ataca de dois lados. Primeiro, etiquetando o documento em si com uma abordagem de cima para baixo (voltaremos a este assunto). E, segundo, criando aquela que pode ser chamada de consulta perfeita. Um problema central com a busca como a conhecemos é o da busca inversa. Em um cenário de busca inversa, você intui que existe uma consulta perfeita que, se digitada numa ferramenta de busca, irá produzir exatamente o conjunto de páginas que você está buscando. Mas você desconhece o termo e suas tentativas para adivinhá-lo geram resultados frustrantes e irrelevantes.

Suponhamos, por exemplo, que você queira saber mais a respeito daquele regulamento sobre o qual ouviu falar, que diz que você tem o direito de voar - sem pagamento adicional - numa empresa aérea diferente, se aquela na qual você fez sua reserva cancelar seu vôo. Você quer saber detalhes sobre esse regulamento, mas como?

Você pode digitar no Google “regulamentos para excesso de reservas” ou algo parecido. Isto leva-o a algumas páginas que são relevantes - se você estiver na Europa. Então, tente novamente, desta vez com uma "Europa” (isto diz ao Google para ignorar páginas contendo a palavra “Europa” — não faz mal que já estejamos muito acima do conhecimento da maioria dos usuários de busca). Nada - pelo menos nas primeiras páginas de resultados. Talvez retirar todas as referências à Comunidade Européia e à União Européia? Mais uma vez nada, mas você conseguiu desperdiçar cinco minutos lendo um documento produzido por um obscuro grupo de especialistas que parecia promissor, mas deu em nada. Frustrado, você provavelmente desiste — talvez seja hora de chamar um bibliotecário de pesquisa ou aquele seu amigo que trabalhou na Delta Airlines.

Mas, se você soubesse que o nome do regulamento é FAA Rule 240, teria exatamente a informação desejada. Como poderá um computador aprender a agir mais como um bibliotecário de referência e fazer o salto de “aquele regulamento que me permite voar em outras empresas” para “FAA Rule 240”? O WebFountain está trabalhando para resolver exatamente esse problema.

Por que Então WebFountain? For que Agora?A IBM se deu conta de que grandes empresas estavam se afogando em informações e que ferramentas amplas de busca como o Google não estavam aliviando essa situação. Para lidar com as complexas informações tipicamente

encontradas numa grande empresa, os departamentos de TI estavam tentando inventar uma nova espécie de ratoeira que resolvesse um problema muito específico, baseado em regras, inerente a grandes corporações. Mas, para reinventar esta ratoeira, eram necessários mais talento, mais recursos e mais hardware do que qualquer organização pode justificar. Então, entrou a IBM.7

WebFountain é uma solução clássica da IBM para o problema da busca. Em vez de focalizar o mercado de consumo e atender a centenas de milhões de usuários e buscas por dia, o WebFountain é uma plataforma - em essência, um software intermediário - em torno da qual grandes clientes corporativos se conectam, consultam e desenvolvem aplicativos. Ele atende a uma diminuta fração das consultas atendidas pelo Google, mas as consultas por ele atendidas podem ser muito interessantes.

Por exemplo, usando o WebFoutain, um cliente pode apresentar uma consulta “teórica” como esta: “Dê-me todos os documentos na Web que tenham pelo menos uma página de conteúdo em árabe, estejam localizados no Meio-Oeste e estejam conectados a pelo menos dois documentos semelhantes, mas não estejam conectados ao website oficial Al Jazeera, e mencionem qualquer pessoa que esteja numa lista especificada de suspeitos de terrorismo.” Este não é o tipo de consulta que você faria no Google. (Quanto ao tipo de cliente que poderia querer fazer esta espécie de consulta, a IBM mostra-se compreensivelmente calada. Mas salienta que, em termos hipotéticos, consultas dessa espécie poderiam certamente ser feitas ao WebFountain por clientes não-declarados.)

Um outro tipo de cliente poderá pretender uma resposta para esta pergunta: “Informe todos os lugares na Web em que o filme A Paixão de Cristo é discutido e que também mencionem um dos cinco filmes de maior arrecadação, exceto O Senhor dos Anéis, e elimine todos os sites que sejam em espanhol ou se situem no Hemisfério Sul. E traduza para o inglês as respostas que estejam em outros idiomas.”

Uma empresa petrolífera global poderia descobrir o que universitários na área de São Francisco estão dizendo a respeito dos preços da gasolina? Sim. Adolescentes e moda, códigos de endereçamento postal relacionados a shopping centers? Fácil. Selos de gravadoras e fofocas sobre artistas, para alocar um orçamento de marketing? Sem problemas (na verdade, a idéia para oWebFountain nasceu exatamente de uma solicitação como esta).

E como o WebFountain toma possíveis as respostas a consultas tão comple-

xas e específicas? Resposta resumida: um monte de hardware e muita etiqueta- gem de metadados. Resposta mais longa: o WebFountain faz mais do que inde

xar a Web e, a seguir, apresentar resultados baseados na compatibilidade entre conjunto de dados e alguns algoritmos inteligentes. É claro que ele indexa a Web, mas, depois de analisadas as páginas, o WebFountain vai vários passos além das ferramentas de busca de consumo, classificando essas páginas ao longo de qualquer quantidade de categorias semânticas. O WebFountain basicamente reestrutura a Web, tomando-a acessível às consultas de um cliente.

Eis uma lista parcial de como cada página da Web (ou documento, nos termos da IBM) é anotada:

LinguagemCodificação do caracterePornografia (O WebFountain constatou que 30% da Web é pornografia.)Situação de duplicata (Isto é uma duplicata ou quase de outra página?)Data de análise (crawl)Data do conteúdoConjunto de palavras na páginaAutor (para tipos selecionados de documentos)Categoria da fonte (site de mídia, jornal importante etc.)Lista de entidades na página, quando este pode ser um conjunto hierárquico:PessoasGovernoEducaçãoNegóciosLugares (localização geográfica, inclusive longitude e

latitude)EmpresasOrganizações

O WebFountain também pode etiquetar entidades numa página, criar sentimento em torno de uma entidade, temas e associações para entidades e relações entre entidades. Ainda mais extraordinário, os clientes do WebFountain podem criar esquemas de

etiquetagem inteiramente novos e a IBM pode alterar toda a base de dados — isto é, a Web inteira — por meio desses filtros sob medida.

A PlataformaComo já mencionei, o modelo da IBM para o WebFountain é baseado numa plataforma. Quase qualquer pessoa pode desenvolver uma usando uma interface padrão de programação que aciona serviços simples na Web. A IBM não revela a identidade da maior parte de seus clientes, mas dois que ela revela são a Semagix, que tem um aplicativo de detecção de lavagem de dinhei-ro (muito assustador) e a Factiva, que desenvolveu, mas depois abandonou, um “gerente de reputações” — uma versão de primeira geração da busca baseada em blogs.

Com o WebFountain, a IBM dividiu a Web em conjuntos subjetivos e estruturados. Ela criou uma plataforma de busca que permite que um cliente faça perguntas cheias de nuances e inteiramente específicas cujas respostas podem significar milhões para ele, mas não têm significado para a maior parte dos usuários casuais da Web. Portanto, o WebFountain nunca terá o alcance de um aplicativo como o da Google.

Ou, perguntei-me depois de deixar a instalação da IBM, será que terá? Mais tarde, perguntei a Gruhl se não haveria um ponto no qual o poder do WebFountain poderia estar à disposição da comunidade maior da Web. Por que não? Afinal, Overture e Google chegaram a bilhões em receitas a 25 centavos por vez; por que não licenciar o WebFountain para uma empresa disposta a derrotar a Google em seu próprio campo, talvez por meio de uma interface amigável sobre a plataforma do WebFountain e permitindo que em-presas menores e pessoas físicas participem da festa?

Gruhl pensou por um milissegundo, então disse que a Lei de Moore não havia alcançado as demandas de computação do WebFountain, ao menos por enquanto. Toda aquela anotação requer muitos ciclos, muito software e o processo todo deve acontecer numa determinada ordem. Não se pode jogar mais caixas de Linux no problema, como faz a Google. Imagine se a Google tivesse de reindexar toda a Web para cada pessoa que usa seu serviço. Mas Gruhl admitiu que, em algum ponto no futuro, dispositivos semelhantes ao WebFountain poderão estar disponíveis para milhões de consultas por dia. É apenas uma questão de tempo.

Por enquanto, o WebFountain é um clássico aplicativo para supercomputador, embora neste caso o supercomputador consista de 256 processadores duplos ligados a bem mais de meio petabite (meio milhão de gigabytes) de capacidade de armazenagem. Em

comparação com a Google, há muito menosprocessadores; mas o ritmo de transferência de dados esta “entre os 50 maioressupercomputadores do mundo”, disse Gruhl, com orgulho. Em outras palavras, a Web inteira pode ser coberta, etiquetada e reetiquetada em menos de 24

horas. Devido à natureza distribuída de sua arquitetura de computação, o processo de atualização do índice inteiro da Google demora quase um mês (embora partes dele sejam hoje atualizadas com freqüência muito maior).

Mas a mim parece que as duas empresas, por mais distintas que sejam, estão correndo para um ponto médio em que poderão se encontrar. A Google e a maior parte das outras ferramentas de busca de consumo estão obsessivamente focalizadas em compreender o objetivo do usuário - em produzir os resultados mais relevantes, independentemente de quanto a consulta possa custar. Isto porque as pessoas usualmente recorrem ao Google com intenções mal estruturadas — em sua maioria, os usuários ignoram os dispositivos de busca avançada e usam apenas duas ou três palavras por consulta. Além disso, o processo de indexação da Google se baseia em abordagens ampliãveis mas não-estruturadas à verificação de palavras-chave e análise de conexões. A despeito dessas limitações, a pressão para inovar é intensa e os PhDs da Google- plex continuarão a inovar, descobrindo novas maneiras para controlar a Web.

Por outro lado, o pessoal da IBM, tendo controlado (em termos) a Web, criou uma platafonna que os responsáveis por desenvolvimento poderão explorar cada vez mais em mercados maiores e mais lucrativos. Mas a linguagem de consulta é complexa, inabordável para consumidores e o programa é desajeitado, para dizer o mínimo. Chegaremos um dia ao GoogleFountain? Espero que sim, e suspeito de que é só uma questão de o futuro alcançar o presente. O computador no qual estou escrevendo este livro é descendente direto de um supercomputador dos anos 60, que permanecia em local refri-gerado, assim como o WebFountain hoje. Você consegue imaginar o dia em que qualquer pessoa com uma conexão com a Web poderá consultar o WebFountain de uma forma tão ubíqua, intuitiva e educada quanto o Google? Esse será um grande passo no sentido da busca perfeita.

Confederado e Específico de um Domínio: Foco. Foco. FocoMas, para chegar à busca perfeita, podemos pensar em primeiro dar passos de bebê. Entrar na busca específica de domínios. As soluções de busca específica de domínio focalizam uma área de conhecimento, criando experiências de busca personalizadas que,

devido ao limitado volume do domínio e às relações claras entre conceitos, fornecem resultados extremamente relevantes para os usuários.

Um bom exemplo disto é o GlobalSpec, uma ferramenta de busca especí-fica de engenharia que teve início em meados dos anos 90 como catálogo on-line. O site basicamente transferiu todas as informações a respeito de peças de engenharia, baseadas em catálogos - sensores,

transdutores, acelerô- metros e assim por diante — para uma enorme base de dados com referência cruzada, a qual é a seguir distribuída pela Web. A idéia não era exatamente inovadora: ganhar dinheiro conectando clientes a fornecedores de compo-nentes via Internet. Simples.

Com o passar dos anos, a GlobalSpec evoluiu para uma robusta comunidade de cerca de um milhão de membros, que a utilizam para achar e especificar peças. Este fato em si já é bom (imagine, um milhão de engenheiros!). Mas, no início de 2004, a GlobalSpec percebeu que, embora tivesse um bom catálogo e uma ótima base de usuários, não tinha capacidade para responder facilmente a todas as perguntas que sua comunidade poderia fazer e estava perdendo clientes em potencial para ferramentas de busca gerais como a Google.

Seguindo a máxima pela qual a busca move o comércio, a equipe executiva da GlobalSpec criou um produto de busca focalizada chamado The Engi- neering Web. Em essência, os editores humanos da GlobalSpec identificaram cerca de 100 mil sites muito específicos que, para eles, continham informações relacionadas ao domínio da engenharia. A seguir, criaram um crawler que indexava exatamente esses sites (e, é claro, sites relacionados que encontrassem em seu caminho). A GlobalSpec foi um passo adiante. Ela indexou não só a Web pública de engenharia, mas também bases de dados invisíveis, não encontradas nas principais ferramentas de busca - por exemplo, sites de patentes e padrões, que eram discriminados por necessidade de cadastra- mento. E pronto: uma ferramenta de busca específica de um domínio que, embora não seja perfeita, chuta o traseiro da Google em um assunto, mesmo que reconhecidamente restrito.

Devido ao seu domínio limitado, a GlobalSpec pode usar algoritmos relativamente simples, baseados em palavras-chave, para analisar listas de idéias ou termos ligados à sua pesquisa. Isto lhe permite refinar sua busca sem muita complicação. Essas idéias afins são inferidas a partir dos resultados de sua consulta inicial. Por exemplo, se você buscar em “aerodinâmica”, receberá também os resultados de buscas afins em “avião, mecânica de vôo, aerodinâ-mica de helicópteros, dinâmica de fluidos e aerodinâmica teórica”.

Isto é agrupamento — uma técnica usada por grandes ferramentas de busca como Ask Jeeves, AOL e outras -, mas com resultados muito superiores. Quando você vive numa comunidade

fechada de especificidade de domínio, elimina o refugo de falsos resultados positivos que vagueiam pela Web.8

Como qualquer pessoa pode usar o serviço — ele não se limita a usuários cadastrados —, a GlobalSpec criou um portal que direciona tráfego e objetivos

por meio de sua base de dados original e, no processo, ela criou uma ilha inteligente de informações sobre engenharia que vive na esfera pública.

É verdade que você provavelmente não costuma passar muito tempo comparando especificações de acelerômetros; portanto, o que importa tudo isso? Para mim, a GlobalSpec mostra o caminho para a criação de números inéditos de poderosas ferramentas de busca verticais, os quais, pelo fato de serem limitados em domínio e exclusivos por natureza podem oferecer ferramentas extremamente úteis para você encontrar exatamente aquilo que deseja.9 O retorno comercial da busca está levando cada vez mais empresários a equipar partes significativas da Web com funcionalidade semelhante à semântica. E quando as fronteiras dessas ferramentas começarem a se tocar, milagres poderão acontecer.

Voltando à nossa meta da busca perfeita, imagine que quase todo objeto merecedor de alguma massa crítica de atenção humana - de arqueologia a automóveis, de zoologia a música pop - ofereça um tratamento de busca vertical similar ao da GlobalSpec, ou talvez uma ecologia de blog que sirva como substituta. Então, imagine ferramentas como Google ou Yahoo navegando por cada uma delas e criando uma espécie de ferramenta de metabusca em centenas de milhares de sites de domínios específicos. Não é demais imaginar que chegaremos mais perto da busca perfeita por meio dos esforços conjuntos de milhares de sites menores para tornar seus domínios mais perfeitos.

Já há muitos sinais apontando nessa direção. A metabusca é uma indústria próspera, principalmente porque duas das três partes da busca - crawling e indexação - já foram feitas. E os sites específicos de domínios estão sendo lançados, de forma lenta mas estável, com os mais comerciais deles sendo descobertos primeiro.10

Não é difícil imaginar que, à medida que os sites específicos de domínios proliferarem, o mesmo se dará com os sites confederados ou de metabusca, especializando-se em tomar sua consulta relativamente incipiente e orientá-lo por meio de camadas de resultados até sua resposta perfeita.

O Eixo do Tempo da WebUm estudo da Universidade da Califórnia, em Berkeley, conta que

em 2002, o ano mais recente para o qual há estatísticas disponíveis, a humanidade criou cinco hexabites de dados armazenados — em papel, o equivalente à criação de 500 mil Bibliotecas do Congresso a cada ano. Por dados armazenados, os acadêmicos de Berkeley entendem material impresso, filmes e mídia óptica (discos rígidos). Mais de 90% desses cinco hexabites foram armazenados em disco rígido - um dispositivo que não existia há apenas 60 anos.

Todos os dias, criamos e armazenamos mais informações (em formato digital) que, durante a maior parte de nossa história, eram armazenadas em papel.

Mas, como sabemos, em sua maioria, essas informações não estão disponíveis para a maior parte das ferramentas de busca. A Web invisível é uma razão importante, mas uma outra tem a ver com a própria natureza da Web: cada vez que uma página da Web muda ou sai de linha, a versão original se perde.

Em resumo, a Web não tem memória. Você quer ler o standard.com a partir de 1999, durante o auge da bolha? Eu também, mas ele não está no índice do Google. Quer encontrar a primeira lista do Guia para a World Wide Web de Jerry e David? Eles também querem, mas não guardaram cópias.

Mas em algum ponto no futuro não muito distante teremos cópias históricas contínuas da Web que serão acessíveis para busca — criando um eixo de tempo para a Web, um arquivo da Internet em tempo real com uma cópia dela para cada dia do ano e todos os anos em perpetuidade. Em outras palavras, ainda veremos nossa memória cultural digital — como a entendemos por meio da Web e de ferramentas como o Google - tornar-se contígua, disponível e sempre lá. E, exceto em caso de um renascimento dos luditas ou de uma guerra nuclear, é muito provável que esta cadeia não seja quebrada no futuro, para sempre.

Os historiadores irão considerar nossa era um divisor de águas. Em algum ponto definível do século XXI, a Web irá ganhar uma memória de si mesma, que provavelmente nunca mais será perdida. Isto provavelmente irá começar como um dispositivo de uma empresa enorme como a Yahoo, a Google ou a Amazon. Mas o momento está chegando, e as implicações são extensas.

Se a Web tivesse um eixo de tempo, você poderia buscar limitado por datas. Poderia fazer pedidos como “mostre-me todos os resultados para minha consulta deste período de tempo” ou “conte-me quais eram os resultados mais populares para ‘George W. Bush’ em 3 de maio de 2004”. E que tal “mostre-me todas as referências ao meu bisavô durante 2006”? No futuro, seu bisneto provavelmente fará exatamente isso. Graças à drástica redução do custo de armazenagem, ao drástico aumento no poder de computação e ao modelo de negócio ampliável da busca paga, este dia não está distante. Grande parte da Web tem apenas 10 anos, mas pense como ela poderá ser quando tiver 100 anos. São muitos dados para buscar e muitas oportunidades para inovar.

Mas será que podemos, realisticamente, esperar a possibilidade de buscar por tempo? Até este momento, o desafio é assustador, porque, embora seja verdade que os bits podem ser eternos, até agora não fizemos muito para garantir que a infra-estrutura da Web tire proveito desse fato.

Então, para que a busca seja perfeita, precisamos ser capazes de acessar o conhecimento do mundo. Brewster Kahle está procurando resolver este problema por meio da criação de um enorme projeto sem fins lucrativos que tenta arquivar material impresso e filmes, bem como a Web inteira, da melhor forma possível, numa base quase diária. Chamado de Internet Archive, o projeto vem explorando e arquivando a Web todos os dias, desde 1996. Como contou Brewster quando discutimos o arquivamento em seu escritório em San Francisco: “A lição da primeira biblioteca de Alexandria é: ‘não tenha apenas uma cópia’.”11

Kahle é uma espécie de herói folclórico em busca, tendo iniciado o WAIS, um dos primeiros serviços de edição e busca da Internet, e a Alexa, uma empresa de busca ainda inovadora comprada pela Amazon no final dos anos 90. A Alexa foi uma das primeiras empresas a usar uma barra de ferramentas para o consumidor rastrear dados de seqüências de cliques e continua a ser uma parte vital do serviço de busca da Amazon.

Mas, para realizar o potencial do eixo do tempo da Web, precisaremos da Força dos Muitos em ação fazendo cópias da Web ao longo do tempo e arquivando-as de forma que todos nós possamos acessá-las. (O Internet Archive pode fazer apenas uma parte.) Os indícios desse ecossistema estão brotando à nossa volta. A história da busca personalizada é um deles. O mesmo se dá com a ferramenta Furl da LookSmart, que lhe permite tirar o equivalente a uma cópia Xerox de qualquer site que visitar, amiazená-la para futura divulgação, busca e análise. O Ask Jeeves anunciou um serviço similar no fim de2004 e Google, Yahoo e AOL terão provavelmente serviços comparáveis quando você estiver lendo estas páginas.

Quando uma boa parcela do público em geral adquire o hábito de poupar e divulgar páginas da Web e essas páginas são salvas para sempre, alguém surgirá com a idéia de as pessoas “doarem” cópias de suas páginas para uma espécie de projeto universal de memória da Web. Os exemplos de projetos semelhantes já são muitos: a Wikipedia, uma enciclopédia editada por voluntários,

ultrapassou 1 milhão de artigos em setembro de 2004 e quase todas as ferramentas de busca usam o DMOZ, um diretório da Web editado por voluntários. Com esses projetos em andamento, voluntários irão provavelmente começar a copiar grandes partes da Web para esses arquivos em suas horas de folga, por interesse próprio (Quero me assegurar de que meu site seja arquivado para sempref) e também pelo bem comum. E depois que vastas porções da Web tiverem sido arquivadas, empresas como Google e Yahoo irão certamente indexá-las, colocando on-line o eixo do tempo da Web para sempre.

Toquei em muitos assuntos neste capítulo, portanto vamos tentar resumir. Coloquei a um tanto imaginosa noção da busca perfeita e analisei várias tendências que apontam para a realização de pelo menos uma parte dessa visão maior. Essas tendências são a ubiqüidade (a integração de cada vez mais infonnações nos índices da Web), a busca personalizada (a aplicação de sua Web pessoal no sentido de uma resposta mais perfeita), a ascensão da Web semântica (a etiqueta gem de informações para facilitar encontrá-las), a busca específica de domínios e o eixo do tempo da Web. Mas como tudo isso se encaixa?

Com exceção da Google, não há um só momento em que todas essas tendências sejam convergentes. Pense em sua primeira epifania do Google ou, se você busca na Web há mais tempo, em sua primeira epifania do AltaVista. Pense a respeito do que sentiu - como, de repente, você se deu conta de que o mundo estava, quase literalmente, na ponta de seus dedos. Pode ter sido na primeira vez em que você entrou com seu nome no Google e soube que omundo o via como a soma daqueles resultados. Ou talvez tenha sido o momento em que você descobriu o CD perfeito devido a uma recomendação feita pelos algoritmos de busca da Amazon. Ou a primeira vez em que instalou um programa de busca em seu desktop e descobriu aquela corrente de e-mail que havia esquecido. Ou pode ter sido a primeira vez em que usou a busca de vídeo do Google para descobrir a próxima ida ao ar do seu programa favorito e compreendeu que, dentro de pouco tempo, iria receber a maior parte de sua programação de TV via Web.

Qualquer que tenha sido seu primeiro momento de busca perfeita, haverá muitos e muitos mais à medida que o espaço evolui. A busca não é mais um aplicativo isolado, uma ferramenta útil, mas impessoal, para achar algo num novo meio chamado World Wide Web. A busca é, cada vez mais, nosso mecanismo para que conheçamos a nós mesmos, nosso mundo e nosso lugar nele. E nosso modo de navegar pelo único recurso infinito que move a cultura humana: o conhecimento. A busca perfeita - todas as informações possíveis nas pontas de nossos dedos, perfeitamente contextualizadas e personalizadas — poderá nunca ser possível. Mas a jornada para descobrir isso certamente será divertida.

Conclusão

Busca e ImortalidadeNuma bela e ensolarada manhã de 2003, pouco tempo depois do nascimento do meu terceiro e provavelmente último filho, digitei “imortalidade” no Google e cliquei o botão “Estou com sorte”. Não sei explicar por que recorri a uma ferramenta de busca à procura de conforto metafísico, mas senti que a busca poderia me conduzir a algum lugar e lá estava eu escrevendo um livro a respeito de busca, mas o que ele realmente importava no grande esquema das coisas?

Em instantes, a Google me conduziu até o Immortality Institute, uma organização dedicada a “conquistar a deterioração da morte involuntária”.

Não era exatamente o que eu procurava. Assim, prossegui na busca, mas dessa vez dei uma olhada nos 10 primeiros resultados, gravados em azul, verde e presos contra o eterno fundo branco da Google. Nada me chamou a atenção. Coisas de criogenia, uma empresa chamada Immortality Inc., basicamente aquilo que seria de esperar. Eu não conseguia expressar em palavras o que estava procurando, mas sabia que não era aquilo.

Então, notei a propaganda relegada ao lado direito da tela.Havia quatro anúncios, cada um com não mais de três linhas de texto. O

primeiro era de alguém que afirmava ter conhecido ETs imortais. Passo. O ter

ceiro era da eBay e o quarto do Yahoo Shopping. Aqueles mega-sites haviam comprado a palavra-chave imortalidade na estranha e indiretamente interessante esperança de que as pessoas em busca da imortalidade poderiam encontrar alívio... comprando lixo on-line. (Na verdade, o que a Yahoo e a eBay estavam fazendo era equivalente à arbitragem de busca - comprar posições altas para um termo de busca na Google e criar uma conexão para o mesmo termo em seus sites, na esperança de conquistar clientes de alto valor.) Interessante, mas eu não queria comprar o conceito de imortalidade, queria compreendê-lo. Passei aqueles também.

Mas a segunda conexão paga apontava o épico Gilgamesh, que eu lembrava vagamente como sendo a primeira história jamais escrita — em cuneifor- me sumério, se não me falhava a memória (e não falhou, graças à minha mãe, professora por 25 anos). Cliquei sobre a conexão, fazendo no processo com que a Google ganhasse alguns centavos, e caí na página de um obscuro vendedor de livros. O épico Gilgamesh, dizia o site, narra o “esforço da humanidade no sentido do infinito” e sua “relutância em aceitar o temporal. Este é o destino eterno da espécie humana”.

Bingo. Eu não sabia bem por que, mas era aquilo que eu estava procurando. Meu vago desejo de compreender o conceito de imortalidade tinha me levado ao épico Gilgamesh e agora eu estava fisgado. Minha busca estava dando frutos.

Mas eu não queria comprar um livro e esperar por sua chegada. Eu estava no momento de descoberta, no calor da possível consumação. Queria ler aquele épico imediatamente} Assim, digitei o próprio título no Google e, mais uma vez, vi-me cheio de opções. Mas, desta vez, os resultados orgânicos (aqueles que ficam no centro da página do Google, enquanto os anúncios ficam à direita) acertaram em cheio: os dois primeiros ofereciam traduções diretas dos tabletes de pedra nos quais o épico foi escrito. Clicando na primeira conexão, encontrei o resumo da história de Gilgamesh feito por um professor da Washington State University:Gilgamesh foi um histórico rei de Uruk, na Babilônia, às margens do rio Eu- frates, onde hoje é o Iraque; ele viveu por volta de 2700 a.C. Embora os historiadores tendam a enfatizar Hamurabi e seu código de leis, as civilizações da área do Tigre e Eufrates, que estavam entre as primeiras, focalizam Gilgamesh e as lendas existentes em torno dele para explicar a si mesmas. Muitas histórias e mitos foram escritos a respeito de Gilgamesh, alguns dos quais por volta de 2000 a.C. e, no idioma sumério, sobre tabletes de barro, ainda sobrevivem... feitos na escrita conhecida como cuneiforme. Aversão sobrevivente

mais completa, a partir da qual foi feito o resumo, deriva de 12 tabletes de pedra... encontrados nas ruínas da Biblioteca de Assurbanipal, rei da Assíria entre 669 e 633 a.C., em Nínive. A biblioteca foi destruída pelos persas em 612 a.C. e todos os tabletes estão danificados. Eles chegam a mencionar o nome do autor desta versão da história, fato extremamente raro na Antigüidade: Shin-eqi-unninni. Você está sendo apresentado ao mais antigo autor humano cujo nome conhecemos!

Em minha busca por imortalidade, eu havia encontrado o mais antigo autor com nome na história da civilização ocidental. Graças à velocidade, à vastidão e ao poder do Google, vim a conhecer seu nome e sua obra menos de 30 segundos depois de digitar uma consulta redigida de forma vaga. Aquele homem, Shin-eqi-unninni, agora vivia em minha mente. Por meio dos seus escritos, com a assistência do Google e de um professor universitário, em certo sentido ele havia se tornado imortal.

Mas espere! Há mais. A história de Gilgamesh conta a luta do homem com o conceito de imortalidade e quase foi perdida por um ato de vandalismo literário — a destruição da biblioteca de um grande rei.

Enquanto contemplava tudo aquilo, sentindo que possivelmente havia encontrado uma forma para explicar por que a busca era tão importante para a nossa cultura, li algumas linhas do primeiro tablete:

Aquele que tudo viu (Sha nagba imuru), irei declarar ao mundo,Aquele que tudo sabia, irei contar a respeito[linha faltando]Ele viu o grande Mistério, ele conhecia o Oculto:Ele recuperou o conhecimento de todos os tempos anteriores ao

Dilúvio.Ele viajou além do distante, além da exaustão,E então gravou sua história em pedra.

O que significa, pensei, tornar-se imortal por meio de palavras gravadas em barro — ou, como naquele caso, por palavras formadas em bits e transferidas a toda a Web? Não é isso que toda pessoa almeja - que Odisseus preferiu à imortalidade anônima de Calipso: morrer, mas ser conhecido para sempre? E a busca não oferece a mesma marca imortal: existir para sempre nos índices da

Google e outras não é o equivalente moderno a gravar nossas histórias em pedra? Para qualquer pessoa que jã escreveu seu próprio nome numa caixa de busca e ficou ansiosamente à espera dos resultados, acho que a resposta é sim.

E aí está. Busquei por imortalidade e acho que a encontrei.

Notas

Capítulo 11. No terceiro trimestre de 2001, minha empresa, a bem-sucedida Standard

Media, mãe de TheIndustry Standard, havia implodido espetacularmente. Como centenas de outras empresas da Internet, a Standard foi vitimada por más decisões gerenciais, um mercado terrível e sangrentas batalhas no nível do Conselho de Administração a respeito de decisões. A experiência abalou seriamente meu otimismo e meu entusiasmo pela Internet.

2.A primeira iteração do Google Zeitgeist está em http://www.google.com/press/ze- itgeist.html.

3.De 1992 a 1997, fui co-fundador e editor de Wired-, de 1997 a 2001, fundei e dirigi a Standard Media. No quarto trimestre de 1998, a The Industry Standard foi a primeira revista de negócios a pôr a Google na capa (juntamente com três outras ferramentas de busca, sob o título “Search That Works”). Eu certamente sabia a respeito da Google, mas foram precisos mais três anos para que compreendesse sua verdadeira importância.

4. John Poindexter, famoso por seu papel nos escândalos do Irã-Contra dos anos 80, reapareceu como consultor especial do Pentágono em 2002. De acordo com reportagens publicadas, seu sonho era criar uma enorme base de dados do governo que monitorasse cada possível fonte de informações, inclusive a Internet, para alertar o governo contra possíveis ameaças terroristas. O nome dessa base de dados — Total Information Awareness(Consciência de Informações Total) provocou reações negativas e o programa perdeu seu financiamento oficial em 2003. Entretanto, partes do programa estão vivas em vários orçamentos de agências de defesa e inteligência.

5.A rede de comunicação - que pode ser chamada de aplicativo de busca de pessoas - tem recebido nos últimos anos um volume significativo de investimento de capital de risco e desenvolvimento de software. Em meados de 2003, um em cada 10 usuários da Internet tinha registrado uma rede de comunicações e um em cada cinco havia visitado uma.

6. Saiba mais sobre o Google PageRank no Capítulo 4.7. Para mais informações sobre o USA PATRIOT Act, vã ao Capítulo 8.8.Como esta informação tomou-se eterna, nós, como seus criadores,

perdemos grande parte do controle de como ela é usada e em que contexto. Na verdade, em muitos casos perdemos sua posse - possivelmente antes mesmo de saber que ela existia. Se isto tem ou não importância, é assunto de debate: afinal, como poderíamos perder aquilo que nunca tivemos? Não é minha intenção escrever um ensaio sobre privacidade, nem atacar as “corporações do mal”. Mas acho que as questões levantadas pela posse dos nossos dados cole-tivos certamente merecem ser discutidas, particularmente à luz da lei de conseqüências não-pretendidas. À medida que movemos nossos dados das extremidades para o centro, surge uma pergunta: nossas suposições se moveram com nossos dados?

9-Para um bom exemplo, vá ao site www.alicebot.org/.

Capítulo 21.Muitos agradecimentos e sincera gratidão vão para Gary Price e Danny

Sullivan, da Search Engine Watch, por alguns dos exemplos usados nesta seção.

2.Um bom lugar para começar é o excelente site ResearchBuzz, de Tara Calishain.

3.A Majestic Research pode ser encontrada em majesticresearch.com.4. Deve-se notar que o Kelsey Group tem interesse em alegar números de

busca local muito altos. Trata-se de um grupo de pesquisa que focaliza o mercado de páginas amarelas.

5. Brin e Page, “The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine”.

6.Acontece que exatamente esta abordagem será tentada pela televisão. Para mais detalhes, veja os Capítulos 7 e 10.

Capítulo 31.No início da história da eBay, seu fundador, Pierre Omidyar, era

freqüentemente citado como tendo dito que iniciou a empresa para ajudar sua mulher a vender dispensers Pez. A verdade é muito diferente - Omidyar queria simplesmente tomar a Internet mais útil e eficiente.

2.Mais tarde, Reid foi trabalhar na Google, por possuir experiência considerável com grandes empresas e controvérsias, como ilustra sua ação

legal pendente contra a Google. Para mais informações, vá ao Capítulo 9.3.Para uma boa história a este respeito, leia, de Douglas Smith e Robert

Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Thenlgnored, the First Personal Computer (Lincoln, NE: toExcel, 1999).

4. Eric Schmidt enfrentou esta espécie de resistência gerencial quando era CEO da Novell, seu último emprego antes de ir para a Google como presidente do conselho e CEO.

5. Como co-fundador da Wired Digital, lucrei com esta venda.6. Rob Reid, Architects of the Web (Nova York: Wiley, 1997), p. 241.7.Fui gerente na Wired Ventures, empresa-mâe da HotWired, e devo

confessar que, na época, achei que iniciar uma ferramenta de busca era uma idéia um tanto insana.

8. Muitos notaram que a Google construiu seu negócio nas costas da Yahoo, assim como a Yahoo o fez nas costas da Netscape. O que não é tão conhecido é que, quando Tim Koogle deixou a Yahoo no segundo trimestre de 2001, encorajou Terry Semel, o novo CEO, a conversar com os fundadores da Google, Larry Page e Sergey Brin. Koogle achava que a Yahoo deveria atuar em busca, e a compra da Google, altamente popular mas fraca em receitas, parecia uma maneira perfeita de fazê-lo. Mas “não houve química entre Terry, Larry e Sergey”, disse um executivo próximo de ambas as empresas. A Yahoo acabou comprando seu caminho para entrar na busca (ela adquiriu a Inktomi, a AltaVista e a Overture), e hoje é a mais importante concorrente da Google.

Capítulo 41.No início dos anos 90, Gates lançou uma tremenda sombra sobre sua

então jovem empresa. Em Microserfs, relato de Douglas Coupland sobre a vida na Microsoft no início dos anos 90, os engenheiros contam casos como caminhar deliberadamente diante da janela do escritório de Gates na tentativa de mostrar ao fundador que conseguiam ir de um lugar a outro com o número mínimo de passos. Na intimidade, Gates foi conhecido por ser fortemente desdenhoso em relação à Google — mas ele certamente não pode deixar de admirar as realizações da empresa.

2. Da enciclopédia on-line Wikipedia: em matemática e em ciência da computação, um gráfico é uma generalização do conceito simples de um conjunto de pontos, denominados vértices ou nós, ligados por conexões, arestas ou arcos. Dependendo das aplicações, as arestas podem ou não ter uma direção; as arestas que unem um vértice a si mesmo podem ou não ser autorizadas e os vértices e/ou as arestas podem receber rótulos. Um rótulo numérico muitas vezes é chamado de peso. Se as arestas têm uma direção a elas associada (indicada por uma seta na representação gráfica), temos um gráfico direto. Isto significa que é possível seguir um caminho de um vértice até outro, mas não no sentido oposto. Se não houver arestas dirigidas, o gráfico é não-direcio- nado. A menos que haja indicação em contrário, assume-se que o termo gráfico signifique um gráfico simples, no qual existe pelo menos uma aresta entre dois vértices (dire-cionados ou não).

3.Como já vimos em capítulo anterior, o trabalho de Kleinberg sobre cubos de rodas e autoridades é considerado seminal. O texto original de Page e Brin

delineando a Google, “The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine”, cita o trabalho de Kleinberg. Numa prática comum a todas as obras acadêmicas (e, não por coincidência, a maior

4.parte dos bloggers), Kleinberg retribui o favor, citando a obra de Brin e Page em seus próprios trabalhos. Kleinberg também cita o WebFountain da IBM (veja o Capítulo 11) e o Ask Jeeves; entre outras, a tecnologia Teoma. O texto original de Page e Brin pode ser encontrado em http://www.db.stanford.edu/-backrub/google.html.

5.De uma mensagem de agosto de 1991 na Usenet porTim Berners-Lee anunciando a WWW: “O projeto teve início com a filosofia de que grande parte das informações acadêmicas deveria estar à disposição de todos... O mundo da WWW consiste de documentos e conexões. índices são documentos especiais que, em vez de lidos, podem ser buscados. O resultado dessa busca é outro documento (‘virtual’) contendo conexões com o documento encontrado. Um protocolo simples Chttp’) é usado para permitir que um programa navegador solicite uma busca com palavra-chave por um servidor remoto de informações.”

6.Um dos primeiros a fazê-lo foi Louis Monier, que lançou o AltaVista em 1995, usando os recursos da Digital Equipment Corporation (veja Capítulo 3).

7.Entre os projetos iniciais que despertaram o interesse de Brin, estava a determinação de um método pelo qual documentos em papel rasgados anteriormente poderiam ser reconstituídos, bem como o projeto de um sistema que permitiria aos possuidores de direitos autorais distribuir sua propriedade em formato digital. Esse problema ainda não foi resolvido de forma satisfatória na indústria de conteúdo.

8.Quando perguntei a Steremberg a respeito da inspiração para o BackRub, sua primeira resposta foi: “Acho que Larry queria apenas descobrir quem estava se conectando com ele.”

9.Em seu texto sobre o PageRank, Page e Brin mostram um exemplo de uma busca para a palavra “universidade” e comparam os resultados com aqueles da maior ferramenta da época - AltaVista. A diferença de qualidade é irrefutável.

10. Vale a pena notar que, no início de 2005, o site mais bem classificado para “UlyssesS.Grant” é o mesmo que enviou aquele angustiado e-mail em 1998. O webmaster claramente descobriu como cair nas graças do índice da Google.

11. Este é certamente o segundo capítulo mais citado, ao menos pela contagem do especialista em recuperação de informações Lee Giles, da Penn State. Seu serviço Citeseer conta com 457 citações para “Fontes Autorizadas”, número que classifica a expressão logo abaixo do texto de Brin e Page apresentando o Google, que tinha 499 citações até dezembro de 2004.

12. Nessa época, Page e Brin procuraram os Beades faltantes, Alan Steremberg e Scott Hassan, e lhes deram participação na empresa recém-formada. E fizeram o mesmo com a Stanford University.

13. Depois da rodada dos capitalistas de risco, a Bloomberg News ligou para entrevistar Brin. Este ofereceu à Bloomberg aquela que iria se tomar uma

de suas últimas declarações públicas a respeito da abertura do capital: “Os investimentos de Kleiner Perkins e da Sequoia marcam a primeira rodada substancial de capital de risco da Google.com. A empresa pretende vender ações ao público antes de levantar mais capital, disse o presidente Sergey Brin. Ele recusou-se a fornecer uma data para a oferta inicial.”

Capítulo 51. Magellan pressagiou um grande crescimento naquela que é chamada

busca em desktop. No final de 2004, Yahoo, Microsoft, Google, AOL, Ask e muitas outras introduziram aplicativos de busca que escaneiam o disco rígido do usuário e tomam esses resultados disponíveis numa interface semelhante à Web.

2. De fato, a métrica de tráfego — o número de visitantes gerados por um site - tor- nou-se aceita para o processo de avaliação das empresas de Internet. Um grande proble-ma com esta abordagem era que não havia nenhuma maneira bem compreendida para de-terminar se o tráfego iria de fato converter os visitantes em clientes pagantes de um tipo ou de outro.

3.Estão sendo lançados modelos de determinação de preços semelhantes para resolver o problema de spam no e-mail.

4.Eu estava lá para lançar The Industry Standard, mas essa é outra história. Dividimos um palco, é verdade, e a maioria das pessoas achou que The Standard era uma idéia muito mais viável. Isto mostra o que elas sabem.

5.Ecos deste desdenhoso refrão ainda ressoam hoje: a Google continua a fazer pouco da prática da Yahoo de inclusão paga - misturar resultados pagos com listagens de busca puras.

Capítulo 61.A maneira como eu soube desta citação é em si uma história do alcance

e do poder da Google. Quando eu estava escrevendo uma passagem a respeito do famoso lema “Não Seja Mau” e ponderando as conseqüências de se pintar dessa forma filosófica e moral, a música “You Lot”, de Orbital, passou para a primeira posição no meu iTunes. A música é uma amostra de uma palestra severa feita por um britânico a respeito do poder da tecnologia (ela faz lembrar The Wall, do Pink Floyd). De qualquer maneira, a citação me pareceu resumir bem o dilema em que se encontra a Google; assim, digitei “You Lot” e “Orbital” em minha caixa de busca. Nada aconteceu, então adicionei o nome do álbum e encontrei uma crítica. Lendo-a, descobri de quem era a voz na palestra: ela pertence a Christopher Eccles- tone, um conhecido ator britânico, no papel do Filho de Deus numa obscura série de televisão chamada The Second Corning.

2. Numa conferência do Industry Standard no terceiro trimestre de 1999, o jornalista John Heilemann perguntou ao investidor e membro do conselho John Doerr como a Google iria ganhar dinheiro. Doerr citou os impressionantes números do tráfego do Google - 4 milhões de visitas por dia, na ocasião — e disse, com precisão: “Descobriremos como mo- netizar isso.” Esse comentário tomou-se popular para legiões de empresários ponto.com em busca de investimentos durante a era da bolha.

3.Posteriormente, a GoTo processou a Google por violação de patente. A

ação acabou em acordo anos depois, quando a GoTo, hoje conhecida como a unidade Overture da Yahoo, retirou as acusações depois de a Google oferecer um pagamento de centenas de milhões de dólares.

4. O GoogleScout resolveu aquela que acabou sendo uma necessidade de mercado efêmera, quando novos navegadores da Web muitas vezes entravam no Google apenas para achar algo de interessante para estudar. Esses hábitos mudaram rapidamente e o dispositivo GoogleScout foi abandonado.

5.Em certo ponto, contou-me Wojcicki, a Google contratou um consultor de marketing que realizou grupos de debates para determinar se o Google deveria se tornar um portal. Page foi às sessões e observou por trás de um vidro espelhado, enquanto os participantes discutiam uma versão portalizada da Google. Ele saiu mais convencido do que nunca de que a Google deveria permanecer pura.

6.Page e Brin reconhecem que a abordagem da Google à gerência tem causado tensões para alguns funcionários e em 2004, com a ajuda de Eric Schmidt, começaram a acrescentar camadas gerenciais adicionais.

7.Richard Wiggins, “The Effects of September 11 on the Leading Search Engine”, em First Monday, uma publicação on-line. www.firstmonday.org/issues/issue6+10wiggins.

8.Por que a imprensa gosta tanto da Google? Minha teoria provém do fato de que os membros da imprensa estiveram entre os primeiros a adotar o serviço do Google. Os jornalistas são, por natureza, ansiosos por buscar, entre muitas informações para encontrar aquele fato, aquele ponto de vista inteligente. Em poucas palavras, a tecnologia da Google facilitou muito o trabalho dos jornalistas e eles retribuíram o favor com uma cobertura em geral positiva.

9.Os estudantes da história das empresas de tecnologia estão provavelmente tendo uma sensação de déjà-vu neste ponto - as cenas aqui descritas são idênticas àquelas na Microsoft no início dos anos 90, ou na Apple no final dos anos 80. Certamente, a Google não tinha a patente do paraíso dos fanáticos por alta tecnologia.

10. Na época, Mayer era a namorada de Page, fato que conferiu aos seus atos uma importância cultural ainda maior na Google.

Capítulo 71. De longe, o artigo mais convincente sobre o fenômeno da cauda longa é

de Chrís Anderson e foi publicado na Wired. Vá a www.wired.com/wired/archive/12.10/taii.html.

2.Para mais informações sobre as diretrizes do webmaster da Google, vá a www.goo- gle. com/webmasters/guidelines. html.

3. A história toda sobre a fraude dos afiliados da eBay está em www.auctionb- ytes.com/cab/abn/y03/ml0/i24/s01.

4.A JupiterResearch espera que as vendas de música digital cheguem a US$1,7 bilhão em 2009 - 12% do total de gastos com música.

5.Devido ao efeito da busca e do blogging, acho que leio mais coisas que foram indicadas por outros do que somente aquelas que escolho por mim mesmo ou que me são empurradas por meus editores.

6.Num sinal de que os tempos estavam mudando, o Journal experimentou abrir seu site por todos os cantos, por uma semana, no final de 2004.

7.Muito distante do comércio no início da Internet. A primeira versão da Amazon, pioneira do comércio eletrônico, não tinha caixa de busca. “Isto mostra o que sabíamos”, disse-me Jeff Bezos.

8.Sim, o mesmo Warren Buffett que inspirou a carta “Guia do Proprietário” dos fundadores da Google no Sl. Para mais, veja Capítulo 8.

S>. Mas a Google, em meados de 2005, ainda tinha um longo caminho pela frente neste departamento, de acordo com vários anunciantes de porte médio com quem falei. De acordo com eles, que gastaram de US$50 mil a US$150 mil com a empresa, a Google raramente atendia os telefonemas e reagia devagar, quando reagia, às suas queixas de fraude do clique evidente.

Capítulo 81. Isto poderá mudar se a busca se tornar de fato o lugar em que surgirá a

verdadeira inteligência artificial, como vimos nos Capítulos 1 e 10.2.O nome completo da lei é Uniting and Strenghtening America by

Providing Appro- priate Tools Required to Intercept and Obstruct Terrorism Act, de 2001. Tenho uma dívida para com o Electronic Privacy Information Center (EPIC), pela análise da lei e de suas implicações. Sua URL é www.epic.org/privacy/terrorism/usapatriot.

3.E a lista de instituições que o govemo pode consultar em busca de informações privadas está crescendo. No mesmo dia em que as forças americanas capturaram Saddam Hussein- um sábado -, o Presidente Bush assinou a Lei de Autorização de Inteligência para o Ano Fiscal de 2004. Dado que o ciclo de notícias estava focalizado em fotos da saúde oral de Hussein, a maioria das pessoas deixou de notar que a lei redefiniu a espécie de informação que as autoridades do govemo podem interceptar para incluir “informações financeiras” de qualquer empresa que possa “ter um alto grau de utilidade” para as investigações do FBI. Combine isto com a lei PATTXIOT e praticamente tudo aquilo que você compra pode ser analisado pelo govemo. A lei foi recentemente questionada nos tribunais e está sob revisão.

4.Pela Lei de Vigilância de Inteligência Estrangeira de 1978 (FISA), o govemo somente podia espionar “potências estrangeiras” ou “agentes estrangeiros". Se a pessoa que o governo queria espionar fosse um cidadão dos Estados Unidos, a lei exigia causa provável e a crença de que a pessoa estaria engajada em espionagem.

5. Para saber mais sobre privacidade corporativa e governamental, leia No Place to Hide, de Robert 0’Harrow, da Free Press.

6.A Google não está só — quase todas as corporações têm políticas de privacidade que lhes dão bastante liberdade.

7.Os leitores interessados em entender o dilema da Google na China num contexto histórico devem ler o livro de Schoenberger. F. um conto fascinante de uma empresa idealista — a Levi Strauss — fundada durante a primeira corrida do ouro na Califórnia, cujos nobres princípios se chocaram com a realidade da

China e da economia global terceirizada.8. Schell escolheu um provérbio chinês adequado: “Querer ser uma

prostituta e, ao mesmo tempo, erigir um monumento à virtude feminina.”

Capítulo 91.Numa estranha virada do destino, a Google impediu que muitos dos seus

funcionários vendessem - embora por um período de tempo incomumente curto. Muitos deles ficaram lívidos ao saber que não poderiam vender suas ações na oferta inicial, mas logo se recuperaram quando as ações dispararam e terminou a proibição.

2.0 fato de a Google alegar a posição de uma empresa movida editorialmente é interessante, dada a sua relutância para agir como tal no contexto de sua abordagem a resultados orgânicos de busca. Para saber mais sobre isto, leia até a seção “A Concorrência”.

3.Para superar algumas de suas deficiências reconhecidas em governança, a empresa acrescentou três membros ao seu Conselho de Administração: John Hennessy, presidente de Stanford, Paul Otellini, presidente da Intel, e Arthur Levinson, CEO da Genentech.

4.A mentalidade fechada da Google se acentuou ainda mais quando o CEO da sales- force.com, outra conhecida candidata à abertura do capital, deu uma entrevista ao The New York Times durante o período de silêncio de sua empresa, provocando uma repreensão da SEC e o adiamento de sua oferta inicial.

5.Na Grécia de Homero, as Parcas eram representadas por três irmãs: Clotho, a fiadei- ra, criava a linha da vida. Lachesis tirava a medida daquela linha e, com ela, tecia o destino de cada pessoa. E Átropos cortava as linhas no momento da morte de cada um. De acordo com a mitologia grega, as Parcas, sozinhas, determinavam o destino de uma pessoa e nem mesmo os deuses podiam alterá-lo. As Parcas também têm o crédito de terem inventado o alfabeto - o mesmo texto codificado pelo qual prosperou a Google. Dizia-se que as Parcas determinavam o destino dos homens por meio de runas contendo cada uma um símbolo ou uma letra. Cada letra refletia um evento que a pessoa estava fadada a viver.

1.Senti isso diretamente quando meu pedido para uma entrevista final recebeu uma contraproposta um tanto bizarra de Page. Em troca de falar comigo, ele queria o direito de revisar cada menção à Google. Page, ou Brin, em meu livro, então responderiam em notas de rodapé. Esse acordo teria sido quase impossível de realizar e exigiria incontáveis horas de trabalho da parte dele. Page e eu negociamos durante semanas a proposta, sobre a qual David Krane, responsável por comunicações, insistia que Page falava sério. No fim, Pagemostrou piedade. Quando finalmente nos vimos, ele se desculpou por qualquer estresseindevido que sua proposta pudesse ter causado em mim, mas acrescentou que ele achava que o jornalismo em geral era extremamente falho e ele estava apenas tentando achar uma forma de fazer o melhor.

2.Reid foi demitido - ironicamente - na sexta-feira, 13 de fevereiro de 2004.3.Também digno de nota: um estudo de 2005 pelo Pew Charitable Trusts

observou que mais de 80% dos usuários de busca não conseguem discernir entre listagens pagas e resultados de busca regulares.

4.Naquele mesmo ano, a Ask Jeeves, a perene quarta colocada em busca, foi comprada pela Interactive Corp., um conglomerado de Internet dirigido por Barry Diller.

Capítulo 11

1.Para saber mais sobre o futuro da fotografia e como as fotos digitais estão se tomando buscáveis, consulte o aplicativo Picasa, da Google, ou o Flickr (hoje, um serviço da Yahoo). Para mais informações sobre o futuro da busca de vídeo, experimente as ferramentas de busca de vídeos da Google, Yahoo e AOL.

2. Chris Sherman e Gary Price, The Invisible Web (Medford, NJ: CyberAge Books, 2001).

3.Resistirei aqui ao desejo de divagar em linguagem bombástica sobre a questão da propriedade intelectual. Porém, se você quiser uma boa leitura, procure Free Culture, de Lawrence Lessig (Nova York: Penguin Press, 2004).

4. E incrível a velocidade da evolução da indústria da busca — hoje, existem instrumentos para rastrear históricos de busca em quase todas as principais ferramentas de busca, todos anunciados no último ano. Atualmente, uso um instrumento do serviço Amazon A9 para fazer exatamente aquilo que não podia fazer em meados de 2004.

5.Para mais infomações, vá a www.acm.org/ubiquity/interviews/v5i29_jain.html.

6. www.ftrain.com/google_takes_all.html .7.Devo observar que esta talvez seja a única digressão no imenso campo

conhecido como busca de empresa neste livro. Por quê? duas razões. Primeira: é preciso traçar linhas em algum lugar - e eu decidi focalizar a busca por consumidores. E segunda, para ser honesto, cobri software para empresas por cinco anos no início de minha carreira e, apesar de quão importante e lucrativo este mercado venha a ser, ele é tedioso para a maioria das pessoas. E careço de qualificações para tomá-lo diferente.

8 As ferramentas de busca vertical em domínios específicos e em domínios mais comerciais - como o cars.com ou o Expedia - são ainda mais poluídas pelos interesses comerciais das indústrias que atendem. Elas poderiam aprender muito com a abordagem da GlobalSpec.

9.Eles também irão criar importantes minas de dados de comportamento do usuário - a GlobalSpec tem os detalhes paramétricos de cada busca já feita para cada produto em sua base de dados - a qual é uma mina de ouro para empresas que estejam tentando sondar o que o mercado quer.

10.Para bons exemplos, vá aos sites Indeed.com (empregos), Oodle.com (listagens) e Topix.com (notícias locais).

11. A Biblioteca de Alexandria era considerada pelos antigos gregos o apogeu de toda a sabedoria humana. Ela foi destruída por um incêndio em 47 a.C.

Conclusão1. Embora deva admitir que, de fato, acabei comprando o épico

Gilgamesh na forma impressa. Um ponto para a busca paga... e para o poder da impressão como vestígio arquivado da busca.

"John Battelle, autor de A busca: como o Google e seus competidores reinventaram os negódos e estão transformando nossas vidas, faz justiça ao seu longo título... A busca é «na história soberba, bem escrita e febrilmente pesquisada. Quer você seja estudante, técnko, executivo, visionário em formação ou apenas apreciador de cultura popular, este é um livro que não deve ser perdida' USA Today

"A busca, do jornalista John Battelle, é uma história surpreendentemente emocionante de hadcers transfor-mando idéias a respeito de informação num negócio de bilhões de dólares e corporações gigantescas moldando a web de acordo com seus modelos de lucros. Battelle... passou três anos no Vaie do Siicio, conversando com os magos, os investidores e os céticos... A busca produz resultados impressionantes* i«ndo um olho de repórter para detalhes a um zelo evangélico para ajudar os leitores a entender a importância da revolução da busca." Wired News

"A Google Inc. é uma empresa tão influente - e potencialmente assustadora - que merece um Svro tão abrangente quanto a ferramenta de busca na internet responsável peto seu enorme sucesso. O veterano jornalista de tecnologia John Battelle chega perto com A busca, uma exploração em 288 páginas da empresa cuja invenção num alojamento universitário, inicialmente menosprezado petos empreendedores ponto-com, hoje é sinônimo de busca de informações on-line. Oferecer novas idéias e TTxmações a respeito da Googie é difícil, porque muito já foi escrito a respeito da empresa de Mountain Valley desde set tíòo sr. 1998. Apesar disso, Battelle consegue manter as coisas interessantes, acrescentando sua análise anada a respe-ito do que a rápida evolução da Google e sua poderosa tecnologia podem significar para a empresa e para nossa sociedade como um todo." Associated Press

"O relato do início humilde da Google num alojamento de Stanford e seu conseqüente dor nio do cenário da busca é uma história suficientemente interessante por si só. Mas ete se toma fascinante contra o pano de fundo de empreendedores fanáticos por computação e suas jovens empresas travando batalias de idéias e ideais... As implicações da busca como marcador cultural e qual poderá ser seu lAm tomam esta obra instigante com relevância além dos negócios e da tecnologia." Library Journal

"Nesta obra vigorosa, Battelle, um conhecido jornalista especializado em tecnologia, traça a história da busca, examina as diferentes estratégias de negócios das principais provedores, explora o ~»pacto da busca sobre a sociedade e olha para o futuro para onde tudo isto pode estar indo... As idéias de a respeito do futuo da busca constituem, para nossa mente, a parte mais convincente do Svra' Harvard Business School Working Knowledge

"Battelle está na sua melhor forma quando descreve a criação da Google, espedalmene por meto das personalidades yin-yang dos seus fundadores, Larry Page e Sergey Brin, e quando descreve a aitua da empresa... O livro é uma análise profundamente pesquisada e agilnerte narrada de como a busca definiu a internet e como ela continuará a ser um tremendo reflexo de cultura.* Publishers Weekly