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PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO - PPCP:PLANNING, PROGRAMMING AND CONTROL OF PRODUCTION - PPCP:

Alexandre Gomes Vicentin – [email protected] Calegari – [email protected] Alexandre Junior – [email protected] Rodrigues – [email protected]

Graduados em Administração – UNISALESIANO Lins

Profº. M. SC Francisco César Vendrame – UNISALESIANO Lins – [email protected].ª Érica Cristiane dos Santos Campaner - UNISALESIANO Lins – [email protected]

RESUMO

O trabalho tem o objetivo de proporcionar a pesquisa e análise dos sistemas, métodos e técnicas existentes, o estudo teórico do sistema do PPCP e os benefícios que sua implantação pode trazer para a empresa. O processo de globalização favorece ao cliente um maior acesso as informações, assim como a dinâmica do mercado favorece a competitividade. Dessa forma, é necessário buscar, novas técnicas de trabalho, novos sistemas de gestão e novas ferramentas que auxiliem as empresas a melhorarem seu desempenho nesse mercado. O estudo do PPCP, foi criado através de pesquisa bibliográfica que aborda o tema em todas as suas vertentes, foi usado como parâmetro e, dessa forma, o método de observação sistemática, paralelamente ao estudo teórico.

Palavras chaves: técnica, sistemática, planejamento e controle da produção.

ABSTRACT

The work has the objective of providing the research and analysis of the systems, methods and techniques, the theoretical study of PPCP system and the benefits of its implementation might bring to the Company. The globalization process facilitates the customer to have a great access to information, as well as the market dynamic facilitates the competitiveness. Thus, it is necessary to look for new work techniques, new management systems and new tools that help the companies to improve their performance in this market. The PPCP study, through bibliographical search, which approaches the theme in all of its aspects, it was used as parameter, so the method of systematic observation, in parallel to the theorical study.

Keywords: techniques, systematic, planning and production control.

INTRODUÇÃO

Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano – Lins – SP, ano 7, n.15, jul-dez de 2016

mailto:[email protected]





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Este trabalho tem como principal o estudo de Planejamento Programação e

Controle da Produção, mostrando que a forma de implantar o sistema PPCP pode

trazer muitos benefícios para toda a empresa, pois saberá quando e como produzir,

onde e porque realizar tarefas, e caberá, ao planejamento, coordenar todas as

funções para que tudo ocorra de maneira correta. Devido à alta competitividade do

mercado e algumas formas e meios que o mesmo se desenvolve, a facilidade em

encontrar o mesmo produto com preços mais acessíveis, as empresas veem a

necessidade de se adequarem nesse espaço em que atuam.

Com isso, o PPCP veio para ajudar as empresas com seus objetivos dentro e

fora do mercado, mostrar as formas de planejamento e criações de projetos para

expansão de espaços e instalações, e o planejamento de equipamentos e de mão

de obra.

Com o objetivo de verificar a importância do planejamento, programação e

controle da produção para a garantia dos recursos necessários ao processo

produtivo bem como a redução de estoques, foi desenvolvido esse trabalho desde a

pesquisa teórica, a empresa e suas características e todo processo produtivo.

1 Planejamento Programação e Controle da Produção

O Planejamento, Programação e Controle da Produção busca aumentar a

eficiência e eficácia da empresa, através de uma boa administração no processo

produtivo e controle dos recursos.

O controle da produção é a função da administração que planeja, dirige e

controla o suprimento de material e as atividades de processamento de uma

indústria, de modo que os produtos especificados sejam produzidos por métodos

preestabelecido para conseguir um programa de vendas aprovado; tais atividades

são desempenhadas de tal maneira que recursos humanos, facilidades industriais e

capital disponível são usados com máxima vantagem. (RUSSOMANO 2000).

De acordo Tubino (2000), PPCP em um sistema produtivo, ao serem

definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-

las, administrando os recursos humanos e físicos com base nesses planos e


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direcionando a ação dos recursos humanos sobre os físicos para acompanhar esta

ação, permitindo a correção de prováveis desvios.

Essas atividades de projeto determinam a forma e a natureza do sistema e os

recursos que contem e, embora afetem os processos vigentes de administração da

produção, não se preocupam com o andamento do processo no dia a dia. Esse é o

propósito do planejamento e controle – garantir que os processos da produção

ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme

requeridos pelos consumidos. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON 2002)

Todo esse processo envolve pessoal e instalações em diferentes setores,

todos precisam receber as mesmas informações, e suas atividades precisam ser

coordenadas para que o processo de planejamento e controle seja eficiente e eficaz.

1.1.1 Diferença entre planejamento e controle

Durante o trabalho, aborda-se o tema Planejamento e Controle como

assuntos interligados sem denotar as diferenças em que um tem em relação ao

outro, mas que se sobrepõem com frequência.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), a divisão entre planejamento e

controle não é clara, nem na teoria, nem na pratica. Todavia, há algumas

características gerais que ajudam distinguir os dois.

Formalmente, planejar determina o que se pretende que aconteça em algum

momento no futuro e controlar é o processo de se ajustar quando as coisas não

acontecem como esperado. O controle faz os ajustes que ajudam a operação a

alcançar os objetivos que o plano determinou, mesmo quando as premissas em que

o plano se baseou mudam. (Slack, et al., 2013)

1.1.2 Os objetivos do planejamento programação e controle da produção

Para atingir os objetivos, o PPCP administra informações vindas de diversas

áreas do sistema produtivo, da engenharia do produto, são necessárias informações

contidas nas listas de matérias e desenhos técnicos; da engenharia do processo, os

roteiros de fabricação e os lead-time; no marketing, buscam-se planos de vendas e

pedidos firmes; das manutenções, fornece os planos de manutenção. Compras e


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suprimentos, informam as entradas e saídas dos materiais em estoques; dos

Recursos Humanos, são necessários os programas de treinamento e finanças que

fornecem o plano de investimentos e o fluxo de caixa entre outros relacionamentos

entre processos. (TUBINO, 2000)

De acordo com Chiavenato (2009), planejamento é a função administrativa

que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve

ser feito para atingi-los através da otimização e dos recursos de entrada. Nele

procura-se responder perguntas como: como fazer, quando fazer, o que se deve

executar, aumentando a eficiência e a eficácia através da administração da

produção, para que sejam atingidos os objetivos propostos.

De um modo simples, pode-se dizer que o PPCP, quando implantado de forma

correta apoia a empresa para saber quanto, como, onde, quem e quando vai

produzir ou ser produzido.

1.1.3 Ambientes de manufatura

Segundo Martins e Laugeni (2006) os ambientes de manufatura podem ser

classificados como:

a) ambiente MTS (make to stock) ou (fabricação para estoque): são produzidos

produtos padronizados baseados em previsões de demanda e nenhum produto

customizado é produzido. Os sistemas MTS apresentam a vantagem na rapidez

na entrega dos produtos, mas costuma gerar altos níveis de estoque pois as

empresas estocam com o produto pronto;

b) ambiente ATO (assemble to order) ou (montagem sob encomenda): ocorre

sempre que as empresas conhecem os subconjuntos, mas o produto final é

configurado pelo cliente. Geralmente, as empresas costumam estocar os

subconjuntos e, após receber o pedido do cliente, montam o produto solicitado.

c) ambiente MTO (make to order) ou (fabricação sob encomenda): o produto final é

desenvolvido a partir dos contatos com os clientes e os prazos de entrega

tendem a ser longos, pois os produtos costumam ser projetados ao mesmo

tempo que são produzidos;

d) ambiente ETO (engineering to order) ou (engenharia sob encomenda): o projeto,

a produção de componentes e a montagem final são feitos a partir de decisões


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do cliente. Portanto, não há possibilidade de serem mantidos em estoques, já

que o ETO é como se fosse uma extensão do sistema MTO.

1.1.4 Planejamento e controle do chão de fábrica

Os departamentos de planejamento e controle da produção executam essas

atividades e relatam os resultados aos gerentes de operações a fim de que ações

corretivas possam ser tomadas quando os pedidos se atrasarem ou quando ocorrem

problemas de capacidade ou de carga de trabalho no centro de trabalho. (GAITHER,

2002)

Controle de entrada e saída: o controle de entrada e saída e uma atividade

fundamental que permite que os gerentes de operações identifiquem em problemas

com insuficiência de capacidade. (GAITHER, 2002)

A figura abaixo (figura 2) explica o relatório de entrada e saída do centro de

trabalho no final da quinta semana, todos os valores contidos no relatório estão em

horas de trabalho. As tarefas que entram no centro de trabalho (entrada) foram

transformadas para horas de trabalho, e as tarefas que saem do centro de trabalho

(saída) também foram transformadas para horas de trabalho por meio do uso de

padrões de trabalho.

Figura 2- Relatórios de entrada e saída

Fonte: Gaither, 2002 p. 334


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Gráficos de Gantt: pode ser usado para exibir visualmente as cargas de

trabalho em cada centro de trabalho num departamento.

Abaixo, segue um exemplo de gráfico usado para comparar o programa

semanal de cinco centros de trabalho numa oficina modelo. As tarefas programadas

para serem trabalhadas durante a semana são exibidas com seus nomes ou

números de código (A, B, C, etc.) e tempos de início e de encerramento

representados por uma barra aberta.

Figura 3: Gráfico comparativo de programa semanal

Fonte: Gaither, 2002 p. 346

1.1.5 Planejamento estratégico

Planejamento estratégico por roteiro de produção, destina-se a determinar o

melhor método de produção das peças, dos subconjuntos e das montagens dos

vários produtos acabados que a fábrica produz. O roteiro de produção pode ser

considerado como a primeira função da técnica de planejar e acompanhar a

produção, sem roteiro não pode haver PPCP. (RUSSOMANO, 2000)

Toda empresa existe para produzir um produto ou serviço final que tenha

valor para o consumidor. Assim, obter esse diferencial na fabricação ou na

prestação de um serviço constitui o objetivo das operações da empresa.


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O estabelecimento de uma estratégia de manufaturas, ou de operações, para

ser mais abrangente, devem ser analisados e formulados objetivos e diretrizes

quanto a:

a) custos: a produção de um bem ou serviço ao menor custo possível é um objetivo

permanente de toda e qualquer organização. A dimensão custo, que pode

traduzir-se em menor preço de venda, é o grande fator decisório do consumidor;

b) qualidade: a melhoria contínua da qualidade foi o grande trunfo das empresas

japonesas na conquista de mercados cada vez maiores. A dedicação de esforços

na área da qualidade dos produtos e serviços tem um duplo efeito no aumento da

vantagem competitiva, pois está demonstrado que a melhoria da qualidade, ao

contrário do que simples imaginou, traz uma consequente redução de custo de

produção;

c) prazos de entrega: quanto menor o prazo de entrega de um produto ou serviço,

tanto mais satisfeito ficará consumidor. Além disso, quanto menor o prazo de

entrega, tanto menores serão os estoques intermediários, tanto maior será o giro

do estoque de matérias primas, mais cedo será realizada a receita e menores

serão os desperdícios e perdas;

d) flexibilidade: é a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptar-

se as mudanças das tendências do mercado. Deve ser ágil na habitação de seus

produtos às novas exigências do consumidor. Quanto mais flexível e rápida for,

mais cedo sairá na frente de seus concorrentes, ganhando consequentemente a

vantagem das novidades;

e) inovação: é a capacidade da empresa de antecipar-se as necessidades dos

consumidores;

f) produtividade: dimensão que deve estar presente em todas as ações da

empresa, sob pena de perda competitividade, em que pense sua capacidade de

inovar, sua flexibilidade e qualidade. Todas as decisões devem ter uma relação

custo/benefício favorável, pelo menos a médio e longo prazos;

g) tecnologia: atualmente, a tecnologia muda rapidamente e várias delas são

disponíveis. Assim uma escolha de tecnologia deve ser feita sabiamente,

considerando-se os processos e os produtos envolvidos em certo período de


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tempo. A escolha está também relacionada com a posição da empresa: ser uma

líder de tecnologia, ou uma seguidora.

1.1.6 Missão corporativa

A missão coorporativa é a base de uma empresa, é a razão da sua existência,

raramente nasce com a empresa e deve ser amadurecida com o crescimento da

organização.

Como a missão coorporativa é uma meta a ser alcançada, ela deve ser

operacionalizada por meio da definição e implementação das estratégias

corporativa, competitiva e funcional. (TUBINO, 2000)

1.1.7 Estratégia corporativa

A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa

deverá atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para

atender as reivindicações de cada unidade de negócios. (TUBINO, 2000).

1.1.8 Estratégia Competitiva

O planejamento estratégico das empresas tem como principal objetivo a

determinação das diretrizes de atuação nas áreas administrativa, financeira, de

marketing e de manufatura visando dar a empresa vantagens competitivas.

As empresas podem estabelecer uma ou mais estratégias competitivas em

diferentes áreas, conforme os exemplos abaixo:

a) informatização: dispor de um sistema de informações altamente computadorizado

que permita agilidade e precisão das informações, antecipando-se aos concorrentes

em suas decisões;

b) desmobilizações: vender imóveis empresas afim de aumentar seu capital de giro

ou concentrar-se em um menor número de produtos ou processos produtivos. É uma

seleção de vocações;

c) qualidade total: comercialização de produtos de alta qualidade;


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d) aquisições: obter vantagem competitiva pela aquisição de empresas que dispõe

de melhor tecnologia ou algum outro tipo de vantagem;

e) incentivos: envolvimento maciço de seus colaboradores por meio de uma maior

motivação para obtenção de resultados;

f) projeção de demanda: utilização de técnicas de projeção de demanda tão precisas

que permitam conseguir margens de erro de estimativa muito baixas, propiciando

indiretamente o menor custo;

g) marketing: programas de fidelização de clientes e mix de produtos mais atrativos;

h) robotização: automação das linhas de produção, com robôs e manufatura

integrada por computador.

1.1.9 Estratégia de produção

O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de

características produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens competitivas

a longo prazo.

A estratégia de produção diz respeito ao padrão de decisões e ações

estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades de produção. A

estratégia de produção é, claramente uma parte da estratégia geral da empresa,

mas muitos autores que tratam do assunto possuem visões e definições

discretamente diferentes. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2002)

a) a estratégia da produção é um reflexo ´de cima pra baixo` (top-down) do que o

grupo ou negócio todo deseja fazer.

b) a estratégia de produção é uma atividade ´de baixo para cima` (bottom-up), em

que as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia.

c) a estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões

da produção.

d) a estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da

produção em mercados eleitos.

1.1.10 Previsão de demanda


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Planejar é uma atividade comum a qualquer tipo de empresa, independente

de tamanho ou de ramo a que se dedique.

Moreira (2003), define previsão de demanda como um processo racional de

busca de informações acerca do valor das vendas futuras de um item ou de um

conjunto de itens.

Para Russomano (2000), é o processo sistemático e racional de conjecturar

acerca das possíveis vendas futuras dos produtos ou serviços da empresa.

Para se obter uma previsão, existem vários métodos disponíveis, dentre eles

os principais são:

a) disponibilidade de dados: tempo e recursos: há certos métodos, mais sofisticados,

normalmente envolvendo modelos matemáticos, que exigem, além de dados

numéricos com certa abundância, também a existência de profissionais com o

conhecimento necessário para trabalhar com os modelos. Também a existência de

computadores, dependendo do número e da variedade dos produtos, será altamente

desejável;

b) horizonte de previsão: há métodos que se mostram melhores para previsões de

longo prazo (vários anos no futuro), enquanto outros são rotineiros aplicados às

previsões para períodos mais curtos, como meses, semanas ou mesmos dias.

(MOREIRA, 2003)

As previsões são usadas pelo PPCP em dois momentos distintos: para

planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo, no

primeiro caso previsões de longo prazo são usadas para elaborar estrategicamente

o plano de produção definindo que produtos e serviços à oferecer ao mercado,

enquanto o segundo caso, previsões de médio e curto prazo são empregadas para o

planejamento-mestre e programação da produção no sentido de utilizar os recursos

disponíveis, envolvendo a definição de planos de produção e armazenagem, planos

de compras e reposição dos estoques, planos de cargas de mão de obra e

sequenciamento da produção. (TUBINO, 2000)

Um modelo de previsão da demanda pode ser dividido em cinco etapas

básicas, nelas, define-se o objetivo do modelo, com base na qual coletam-se e

analisam-se os dados, seleciona-se a técnica de previsão mais apropriada, calcula-


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se a previsão da demanda e, como forma de feedback, monitoram-se e atualizam-se

os parâmetros empregados no modelo por meio da análise do erro de previsão.

(TUBINO, 2000)

1.2 Planejamento agregado

Segundo Martins e Laugeni (2006), é elaborado com base no planejamento

de longo prazo para a elaboração de um plano de médio prazo que estabelece

níveis de produção, dimensão da força de trabalho e níveis de estoque.

Russomano (2000), define planejamento agregado como tendo a função

primordial possibilitar o condicionamento da fábrica para a produção demandada.

Assim, o PPCP encontrará as industriais e os recursos financeiros dimensionados

de acordo com às necessidades decorrentes das providências que deverá tomar,

para atender às solicitações de vendas.

Segundo Russomano (2000), são decisões baseadas no planejamento

agregado:

a) aumento de demanda;

b) alteração de oferta;

c) formulação de uma política orçamentaria adequada;

d) fixação da política de estoques;

e) melhoria de produção;

f) estabelecimento de uma medida de eficiência;

g) planejamento realista das expansões;

h) distribuição adequada dos recursos financeiros;

i) eliminação ou substituição dos produtos e/ou modelos não lucrativos;

j) desenvolvimento de controles eficientes;

k) estabelecimento de uma política de pessoal justa.

Segundo Moreira (2003), planejamento agregado é o processo de

balanceamento da produção com a demanda, projetada para horizontes de tempo

em geral de 6 a 12 meses. Esse balanceamento pode ser feito atuando-se sobre os

recursos produtivos. Do ponto de vista da posição ocupada no processo global de


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planejamento de produção, o planejamento agregado ocupa uma posição

intermediaria.

1.2.1 Planejamento mestre da produção ou programa mestre de produção

Moreira (2006), define planejamento mestre da produção como um

documento que diz quais itens serão produzidos, e quanto de cada um para um

determinado período, geralmente cobre poucas semanas, podendo chegar a 6

meses ou até um ano.

O planejamento mestre da produção está encarregado de desmembrar os

planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos

acabados (bens ou serviços) para o médio prazo, no sentido de direcionar as etapas

de programação e execução das atividades operacionais da empresa. (TUBINO,

2000).

O Planejamento-mestre da produção faz a conexão, através da montagem do

plano-mestre de produção, entre o planejamento estratégico de longo prazo e as

atividades operacionais de produção.

Para Tubino (2000), na elaboração do planejamento-mestre da produção,

estão envolvidas todas as áreas que tem um contato mais direto com a manufatura,

tanto no sentido de fornecer subsídios para a tomada de decisões, como no sentido

de usar as informações do PMP.

Na preparação do PMP, algumas questões devem ser discutidas, dentre as

quais a determinação de que itens devem fazer parte do PMP, qual o intervalo de

tempo e que horizonte planejar, como tratar os produtos para estoque e sob

encomenda.

A manufatura não pode, independentemente, definir o que, quanto e quando

vai produzir: quantidades a manufaturar devem ser decididas com vendas, que por

sua vez depende da demanda do mercado; em comum com a engenharia, que é a

única função das finanças, que é quem vai pagar por materiais, mão de obra e

estoques. Por isso, é necessário um nível de planejamento intermediário,

responsável pelo processo de desdobramento dos planos estratégicos em planos

operacionais. Quanto menor o horizonte de tempo maior será a acuracidade do

PMP. (MARTINS; LAUGENI, 2006)


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1.2.2 Planejamento e programação da produção

O planejamento e programação de produção têm como objetivo calcular a

carga de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de fábrica

terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma

determinada demanda de produtos ou serviços.

Segundo Martins e Laugeni (2006), a meta é aumentar a utilização dos

recursos; reduzir estoques e atrasos.

MartinS; Laugeni (2006), define programar a produção como o processo de

distribuir as operações necessárias pelos diversos centros de trabalho.

Programar e controlar a produção são atividades marcadamente operacionais

que encerram um ciclo de planejamento mais longo que teve início com o

planejamento da capacidade e a fase intermediaria com o planejamento agregado,

os objetivos da programação da produção. (MOREIRA 2006)

a) permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;

b) fazer com que maquinas e pessoas operem com os níveis desejados de

produtividade;

c) reduzir os estoques e os custos operacionais;

d) manter ou melhor o nível de atendimento.

1.2.3 Acompanhamento e controle da produção

Para Russomano (2000), controle da produção a função do PPCP

responsável por fazer comparações rotineiras entre os resultados da produção de

bens ou serviços e as solicitações da programação, detectando desvios assim como

identificando causas e cobrando, dos responsáveis, suas correções.

Moreira (2006), define controle da produção como a maneira de assegurar

que as ordens de produção serão cumpridas da forma certa e na data certa. Para

tanto, é preciso dispor de um sistema de informação que relate periodicamente

sobre: material em processo, estado atual da ordem em produção, quantidade

produzida e utilização dos equipamentos etc.


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O objetivo do acompanhamento e controle da produção é fornecer uma

ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais,

identificando desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para que os

responsáveis pelas ações corretivas possam agir. (TUBINO, 2000).

Existem três grupos de recursos necessários ao PPCP: máquinas, mão de

obra e materiais. A partir desses grupos é feita o acompanhamento do PPCP,

devendo ser realizado através das seguintes funções:

a) coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas;

b) comparação entre o programado e o executado;

c) identificação dos desvios;

d) busca de ações corretivas;

e) emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;

f) fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa

(Finanças, Engenharia, Marketing, Recursos Humanos etc.);

g) preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.

1.3 Métodos e técnicas da programação e controle da produção

Muitas são as técnicas e os sistemas de produção e embora sejam

singulares, podem coexistir numa mesma empresa de forma pacífica, pois todos têm

em comum o foco: a maximização da utilização de recursos, otimização de gargalos

e redução de desperdícios.

1.3.1 Sistema Kaizen

O sistema Kaizen foi formado com uma filosofia organizacional e

comportamental, que implica em mudanças positivas e de continuidade diária.

O termo Kaizen é formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN, que

significa para melhorar. O Kaizen foi introduzido na administração a partir de 1986,

por Masaaki Imai, e tem sido associado à ideia de melhoria continua, não só no

trabalho como também no lar e na vida social. (MARTINS; LAUGENI, 2006)

Kaizen é compreensão de que o excesso de capacidade ou estoque esconde

problemas subjacentes aos processos que geram um serviço ou um produto. Os


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sistemas de produção enxuta fornecem o mecanismo para que a gerencia descubra

problemas reduzindo sistematicamente capacidades ou estoques em excesso até

que os problemas sejam expostos. (KRAJEWSKI, RITZMAN E MALHOTRA, 2009)

1.3.2 Sistema Kanban

De acordo com Moreira (2003), Kanban é uma palavra japonesa que significa

sinal visível ou apenas cartão, é também um conceito relativo à manufatura Just in

Time, mas é errado considerar os dois conceitos como significando a mesma coisa.

Na verdade, Kanban é uma ferramenta simples de controle por meio da qual o

sistema puxado de produção (que é o eixo da produção Just in Time) é gerenciado.

Um sistema de controle Kanban usa sinais simples, visuais, para controlar o

movimento de materiais entre centros de trabalho, bem como a produção de novos

materiais para recolocar aqueles mandados para o próximo centro de trabalho.

(MOREIRA, 2003)

Para Martins e Laugeni (2006), o objetivo do Kanban, é assinalar a

necessidade de mais material e assegurar que tais peças sejam produzidas e

entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem subsequentes.

O controle Kanban é um método de operacionalizar o sistema de

planejamento e controle puxado. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal.

Há, também, diferentes tipos de kanban:

a) O Kanban de movimentação ou transporte. Um Kanban de transporte é usado

para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e

transferido para uma destinação específica;

b) O Kanban de produção. Um Kanban de produção é um sinal para um processo

produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado

em estoque.

c) O Kanban do fornecedor. Kanbans de fornecedor são usados para avisar ao

fornecedor que é necessário enviar material ou componente para um estágio da

produção.

Qualquer que seja o tipo de Kanban utilizado, o princípio é sempre o mesmo;

isto é, o recebimento de um Kanban dispara o movimento, a produção ou o


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fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-padrão de unidades. (SACK;

CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)

1.3.3 Sistema Just in Time

O sistema Just in Time vem para reduzir desperdícios quanto aos recursos

que não agregam valores, e também eliminar paradas intermediárias pelo fato da

espera do processo produtivo que também influencia na ocupação dos enormes

espaços dos materiais parados em estoque.

De acordo com Martins e Laugeni (2006), o sistema Just-in-time, doravante

denominado JIT, foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão, por Taiichi

Ono, visando, sobretudo, o combate ao desperdício. Toda atividade que consome

recursos e não agrega valor ao produto é considerada um desperdício. Dessa forma,

estoques, que custam dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas

intermediárias – decorrentes das esperas do processo - refugos e retrabalhos são

formas de desperdícios e, consequentemente, devem ser eliminadas ou reduzidas

ao máximo.

Para Moreira (2003), Just in time refere-se a uma das tentativas básicas de

eliminar o desperdício, produzem sempre a peça (ou produto, em geral) certa, no

lugar certo, ´na hora certa`.

O JIT, significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são

necessários - não antes para que não formem estoques, e não depois para que seus

clientes não tenho que esperar. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade

do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de

elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em

equipe. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)

O objetivo principal do JIT é reduzir os lead times de manufatura, e isso é

obtido principalmente por meio de reduções drásticas dos produtos em processo.

(GAITHER, 2002).

1.3.4 Sistema MRP


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De acordo com Moreira (2003), o MRP (do inglês Material Requirements

Planning, ou Planejamento das necessidades de Material) é uma técnica para

converter a previsão de demanda de um item de demanda independentemente em

uma programação das necessidades das partes componentes do item.

O MRP também pode ser considerado um sistema de controle de estoques de

itens de demanda dependente. (MOREIRA, 2003)

O MRP, tem por objetivo definir quais os itens que devem ser fabricados e/ou

comprados (quantidades e momentos), a fim de atender o plano mestre de

produção, embora o MRP focalize os materiais e a programação de ordens de

fabricação, o tempo, a grande integração entre essas duas funções faz com que

esta última seja, frequentemente, considerada dentro de um sistema MRP, que

passa a abranger não só a emissão como a programação de ordens de fabricação.

(RUSSOMANO, 2000)

O MRP procura atender à demanda projetada do consumidor direcionando

que peças e componentes só sejam produzidos quando necessários para atender a

demanda. Os sistemas MRP normalmente requerem uma organização complexa,

centralizada e computadorizada, para suportar os sistemas de hardware e software

necessários. Isso pode fazer com que as necessidades do cliente pareçam distantes

para os funcionários cuja as responsabilidades estão dois ou três níveis abaixo na

estrutura organizacional. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)

1.3.5 Sistema MRP I

Segundo Martins e Laugeni (2006), planejamento das necessidades materiais

é a tradução para o MRP, pois surgiu da necessidade de planejar o atendimento da

demanda dependente, que decorre da demanda independente (produtos acabados).

As principais entradas para o MRP I são os pedidos de clientes - pedidos

firmes/programados para algum momento futuro - e a previsão de demanda, feita

em termos realistas dos pedidos futuros. Todas as demais necessidades são

calculadas com base na combinação desses dois componentes. Em geral, as

empresas adotam o MRP na área de produção com os objetivos de:

a) melhorar o serviço ao cliente;

b) reduzir investimentos em estoque;


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c) melhorar a eficiência operacional da fábrica. (Martins e Laugeni, 2006).

O MRP I não somente fornece as necessárias informações administrativas

para que se possa fazer promessas de entrega que podem ser cumpridas, mas

também as promessas são incorporadas ao sistema de controle MRP I que orienta a

produção. Melhorar o serviço ao cliente significa mais do que apenas ter produtos

disponíveis quando pedidos dos clientes são recebidos. Ter clientes satisfeitos

significa também cumprir promessas de entrega e abreviar tempos de entrega.

(GAITHER, 2002)

1.3.6 Sistema MRP II

Para Martins e Laugeni (2006), o sistema MRP II é uma extensão do MRPI

(planejamento de recursos de manufatura), que incorpora informações de

engenharia, finanças e marketing, num sistema integrado para empresas de

manufatura. Inclui mão de obra, equipamentos, instalações. O plano mestre de

produção (MPS) comanda os sistemas MRP, devendo ser um plano realístico e

viável definindo quais produtos finais serão feitos e quando serão feitos. As listas de

materiais indicam o tipo e a quantidade dos materiais necessários para fabricar

qualquer componente, sendo que diferentes empresas têm estruturas de produto de

diferentes formas.

1.3.7 Sistema ERP

É um modelo de gestão corporativo baseado num sistema de informação,

com objetivo de promover a integração entre os processos de negócios da

organização e fornecer elementos para as decisões estratégicas. O sistema ainda

possibilita à empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos de

negócio, compartilhar dados e práticas em toda a empresa e produzir e acessar as

informações em tempo real. O ERP é um sistema que facilita o fluxo de informações

dentro de uma empresa, integrando as diferentes funções, quais sejam: manufatura,

logística, finanças, recursos humano e engenharia, entre outras. (MARTINS;

LAUGENI, 2006)


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O ERP é definido como um software que integra todas as diferentes funções

de uma empresa e que apresenta uma base de dados que opera em uma única

plataforma consolidando toda a operação do negócio em um único ambiente

computacional. O objetivo do ERP é de colocar a informação uma só vez no

sistema, tornando-a imediatamente acessível a todos os clientes do sistema e da

informação. Assim todos utilizam sempre a mesma informação, eliminando erros.

Portanto, um sistema tem característica de ERP quando este possibilita à empresa

automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócio, compartilhar dados

e práticas em toda a empresa e produzir e acessar as informações em tempo real.

(MOREIRA, 2003)

Os sistemas ERP possibilitam que uma organização visualize suas operações

como um todo em vez de ter que tentar reunir os diferentes fragmentos de

informações gerados por suas várias atividades e divisões. (KRAJEWSKI;

RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

Cita-se um exemplo de um sistema ERP: suponha-se que um fabricante de

sofá em São Paulo tenha um sistema ERP e que possui um representante de

vendas no Sul e queira realizar uma venda, inserindo as informações de vendas em

seu tablete, o sistema ERP gera automaticamente um contrato formal, listando as

especificações do produto, a data de entrega e o preço. Após a confirmação de

compra pelo cliente o sistema ERP verificará o limite de crédito disponível e

registrara o pedido, em seguida programa o envio do produto utilizando o melhor

itinerário.

Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), o ERP gira em torno de um único banco de dados abrangentes, que pode ser disponibilizado para a organização inteira. O sistema ERP racionaliza os fluxos de dados por toda a organização e fornece aos funcionários acesso direto a uma grande quantidade de informações operacionais em tempo real.

CONCLUSÃO

Devido à alta competitividade do mercado e algumas formas e meios que o

mesmo se desenvolve, a facilidade em encontrar o mesmo produto com preços mais

acessíveis, as empresas veem a necessidade de se adequarem nesse espaço em

que atuam, com isso, o PPCP veio para ajudar as empresas com seus objetivos

dentro e fora do mercado, mostrar as formas de planejamento e criações de projetos


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para expansão de espaços e instalações, e o planejamento de equipamentos e de

mão de obra, com isso, podemos mapear e diagnosticar as dificuldades e as

deficiências que a empresa se encontra, seguindo e acompanhando passo a passo

todo o processo produtivo da empresa, sem que deixe de ser analisado algum setor

da empresa.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

GAITHER, N. Administração da produção e operações. 8ª ed.- São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Operações. 8.ed. São Paulo: Pearson, 2009.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva,2006

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

______. Administração da produção e operações. São Paulo: Cengage Learning, 2003.

RUSSOMANO, V. H. Planejamento e controle da produção. 6ed.São Paulo: Pioneira,2000.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

SLACK, N. et al, A. Gerenciamento de operações e de processos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle de produção. São Paulo: Atlas.2000.


universitári@ - salesiano lins · web viewplanejamento agregado segundo martins e laugeni (2006),...

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