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1. O que é Planejamento?1

“Se um homem não sabe a que porto se dirige,todos os ventos lhe serão desfavoráveis”. Sêneca

Planejamento é “trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo

roteiros e métodos determinados”, segundo o dicionário Aurélio. É assunto que a

ciência da administração trata desde seus fundadores. Em 1911, Henri Fayol, na sua

obra clássica Princípios Gerais de Administração enuncia as principais funções da

gerência administrativa, que em seu conjunto formam o processo administrativo:

planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar.

Na atualidade, a ciência da administração, nos enunciados da teoria neoclássica,

retoma e simplifica as funções da administração que passam, então, a ser enunciadas

como:

PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR.

Os neoclássicos quando se voltam aos postulados clássicos da administração o fazem

dando forte ênfase aos aspectos práticos e instrumentais da administração. Procuram

meios de transformar ação administrativa em prática administrativa, voltadas para a

busca de resultados concretos e palpáveis. Não descuidam dos princípios

fundamentais da administração, mas são ecléticos o suficiente para extrair de cada

1 Rosangela Vecchia: Administradora Pública, Advogada, Mestre em Direito, Consultora.

1

uma das escolas doutrinárias da administração aquilo que identificam como

fundamento da ciência da administração.

Dão ênfase aos objetivos e aos resultados. Para eles as organizações existem para

alcançar objetivos e produzir resultados. Os objetivos justificam a existência e

operação da organização. A organização deve ser dimensionada, estruturada e

orientada em função de seus objetivos e dos resultados que pretende alcançar. Avalia-

se uma organização verificando se seus objetivos foram atingidos e os resultados

obtidos foram os esperados. A Teoria Neoclássica considera os meios para que se

alcance a eficiência, mas enfatiza os fins e resultados na busca de eficácia e, ainda,

acrescenta o conceito de efetividade. Para os neoclássicos:

Eficiência é ação, força, virtude de se produzir um efeito desejado. O

administrador deve seguir normas e padrões de conduta de tal forma a

atingir o melhor resultado. Deve sempre procurar o melhor “estado da

arte”.

Eficácia é qualidade de eficaz, que produz o efeito desejado, que dá

bom resultado. Uma ação foi eficaz quando atingiu o resultado

esperado.

Efetividade representa a capacidade da organização em coordenar

esforços e energias ao longo do tempo mantendo-se no ambiente.

2

O administrador tem que saber e entender quais são as metas da organização que

comanda em termos de desempenho. Só se atingem objetivos quando se tem plena

consciência deles, valorizando assim, a função de PLANEJAR.

Para Fayol:

“Planejar significa estabelecer os objetivos de uma organização, especificando a forma

como serão atingidos. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de

ações para atingir os objetivos traçados.” Rosangela Vecchia: Administradora Pública,

Advogada, Mestre em Direito 2

Planejar é definir um futuro desejado e meios eficazes de alcançá-lo. É processo que

envolve tomada e avaliação de decisões, em um conjunto de decisões inter-

relacionadas, para assegurar que seja atingida uma situação futura desejada.

Se vamos administrar, gerir, empreender algo precisamos antes planejar. Ambas as

palavras - administração e gestão - têm origem latina, gerere e administrare:

Gerere: conduzir, dirigir e governar.

Administrare: aplicação específica no sentido de gerir um bem, defendendo os

interesses dos que o possuem.

2 FERREIRA, Ademir, REIS, Ana Carla Fonseca e PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira, São Paulo, 2002, p. 24.

3

Nas organizações públicas, pela sua natureza de órgão estatal que opera ações

próprias das competências do Estado, usa-se com frequência o conceito de “gestão”,

gestão da coisa pública. O Gestor Público é aquele que exerce função de comando nos

órgãos públicos.

O planejamento é, portanto, a primeira das funções que o gestor público deve

aprender. É um processo lógico, sistêmico e interativo. Segundo Djalma Oliveira3.

Planejamento não deve ser confundido com:

Previsão: Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão

ocorrer com base em uma série de probabilidades;

Projeção: Quando o futuro tende a ser igual ao passado;

Predição: Quando o futuro tende a ser diferente do passado, mas a

instituição não tem controle sobre o mesmo.

Resolução: Correção imediata de problemas de descontinuidade e

desajustes entre a instituição e o ambiente externo.

1. O que é Planejamento Estratégico?

“Todas as flores do futuro estão nas sementes de hoje.”Provérbio Chinês

A palavra estratégia4 vem do grego e significa literalmente “a arte da liderança”. Nesse

sentido, estratégias são regras e diretrizes para decisão que orientam o processo de

3 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico, conceitos, metodologias e práticas. Editora Atlas, São Paulo, 2003, pg. 35

4

desenvolvimento de uma organização. São escolhas que vão levar a organização a uma

situação de futuro desejado.

No mundo empresarial a estratégia passou a ocupar espaço em meados dos anos 60,

substituindo os tradicionais planejamentos de médio e longo prazos que existiam até

então. A adoção da estratégia veio responder às necessidades empresariais de um

ambiente externo em constante mudança e turbulência - um ambiente cada vez mais

complexo, com inúmeras variáveis.

Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da administração

estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes para decisão, que orientam o

processo de desenvolvimento de uma organização. Portanto, as decisões estratégicas

são aquelas que permitem à organização se desenvolver e perseguir seus objetivos da

melhor forma, considerando suas relações com o ambiente em que se insere.”5

O Planejamento Estratégico é um processo contínuo e sistemático de pensamento

sobre o futuro, visando à determinação de estados futuros desejados e a avaliação de

cursos de ação alternativas a serem seguidos.

4 Entre vários significados, o Dicionário Aurélio aponta: “arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos”.

5 FERREIRA, Ademir, REIS, Ana Carla Fonseca e PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira, São Paulo, 2002, p.116

5

O Planejamento Estratégico deve ser uma “obra aberta que se fecha com a ação”6,

abrangendo todo o espectro organizacional, da visão estratégica (missão, visão e

objetivos) até a supervisão e o controle da ação.

O Planejamento Estratégico consiste em integrar e tornar coerentes com a grande

estratégia de organização suas decisões e ações em qualquer nível.

Planejar exige reflexão sobre o que se deseja para a organização no futuro, “Muitas

vezes temos de falar não só de “próximas paradas”, mas do destino da organização e,

em última instância, do destino da sociedade.”7

Um fator crítico para o sucesso do Planejamento Estratégico é o compartilhamento de

valores e de desafios. Os métodos a serem utilizados nas atividades de planejamento

devem induzir a participação dos atores envolvidos. A busca dos resultados desejados,

o compartilhamento dos valores institucionais, o compromisso com o aperfeiçoamento

contínuo são objetos de interesse do planejamento estratégico. No entanto, sua

concretização depende do compromisso das pessoas com esses valores e desafios e

isso não acontece porque alguém manda, mas porque as pessoas assim o desejam.

6Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico, conceitos, metodologias e práticas. Editora Atlas, São Paulo, 2003, pg. 7 Paula e Silva, Antônio Luiz. Utilizando o Planejamento como Ferramenta de Aprendizagem. Editora Global. São Paulo. 2002, pg.15

6

Por fim, é importante observar a estreita relação entre estratégia e plano. O

planejamento é estratégico quando os planos (definições normativas de ações)8,

relacionam suas ações com uma estratégia consistente, que permita por meio de

exercícios de possibilidades fazer com que a organização atinja o futuro que deseja,

apesar da incerteza.

Para isso é preciso:

Abandonar o planejamento ocasional e adotar o planejamento como

um exercício contínuo e sistemático;

Estabelecer cenários alternativos ao invés de trabalhar com futuro

único;

Avaliar constantemente ameaças e oportunidades;

Desenvolver análise quantitativa e qualitativa dos ambientes interno e

externo;

Analisar permanentemente a consistência entre plano e ação e avaliar

resultados.

2. O que é Plano?

8 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico, conceitos, metodologias e práticas. Editora Atlas, São Paulo, 2003, pg.

7

Plano corresponde a um documento formal que consolida as informações e atividades

a serem empreendidas. O Plano é uma visão estática do planejamento.

3. Porque planejar as ações de Estado?

A ideia do planejamento no setor público está relacionada culturalmente ao

Planejamento Econômico e ao comando do Estado na Política Econômica. Bons

exemplos são o Plano de Metas, do Juscelino Kubitschek, o Plano Marshall do Governo

Americano, que tratou da recuperação da Europa no Pós Guerra, os Planos

Quinquenais do Governo Soviético.

Planejamento governamental originalmente vem relacionado com a ideia de um

Estado forte, intervencionista nos moldes do Estado Comunista ou Socialista, que tem

na planificação seu maior instrumento de organização, que acaba por implicar toda a

sociedade.

Há uma resistência ao planejamento estratégico no setor público que não o reconhece

como uma ferramenta moderna de gestão. É muito comum nos governos uma visão de

planejamento que se confunde com a montagem de Bancos de Dados, em uma eterna

coleta e armazenamento de dados que não servem como instrumentos de gestão

pública.

O Planejamento Estratégico é atividade necessária e deveria ser frequente tanto na

área pública, como na área privada, particularmente quando envolve ambientes

8

complexos e sistêmicos. A política pública lida, no seu cotidiano, com realidades

complexas e ambientes externos em constante transformação. Como intervir nessas

realidades sem planejar? Só pode dar errado!

4. Porque utilizar o Planejamento Participativo?

Os métodos de planejamento estratégico participativo pressupõem o envolvimento

dos participantes em intensos trabalhos de grupos, discussões acaloradas e visões

divergentes que precisam ser amadurecidas na busca de consensos. Em todas as fases

o trabalho é coletivo.

No planejamento das ações do governo a participação está relacionada ao processo de

redemocratização do Estado Brasileiro. Descentralização e participação da população

na gestão das políticas públicas, aí estão as bases do novo Estado brasileiro propostas

pela Constituição de 1988.

5. Aplicação do Planejamento Estratégico Participativo

5.1. Esclarecer junto aos grupos o que é Planejamento Estratégico

A primeira tarefa com o grupo está relacionada às atividades que ajudem a esclarecer

o que é o Planejamento Estratégico. Uma sugestão do livro “Utilizando o Planejamento

como Ferramenta de Aprendizagem” de Antônio Luiz de Paula e Silva é o uso do texto

de Amyr Klink, extraído do livro “Cem dias entre céu e mar”, onde o autor descreve a

atividade de forma muito pertinente:

9

“Estava finalmente a mais de duzentas milhas da costa mais próxima e já começava a pensar no futuro,

numa distante ilha chamada Santa Helena, pelo menos um mês à minha frente.

À medida que ganhava distância da África, aumentava minha confiança no barco e a certeza de que um

dia deixaria para trás a ilha onde Napoleão perdeu sua última batalha. Que grande dia seria este! Que

significativa vitória para mim! Eu teria, então, provado que meus planos estavam certos e que a mais

importante chave para o êxito da travessia estava há muito em minhas mãos: a rota.

Numa faixa larga, traçada dois anos antes e pintada de vermelho, estava a minha segurança – a certeza de

que o projeto era viável. Passando em suave curva entre as ilhas oceânicas de Ascensão e Santa Helena, e

ligando a costa da Namíbia ao litoral baiano, esta faixa indicava os limites de navegação em que deveria

manter-me. Apesar da predominância de ventos de sul e da forte tendência de deriva para o norte, o

esforço que eu fazia para me manter dentro da rota prevista era menor do que o trabalho que tivera,

ainda em terra, para definir a trajetória ideal.

Dois anos de estudo foram consumidos nesta operação, em que não faltaram discussões apimentadas e

dúvidas perturbadoras.

A viagem de veleiro para Caiena fazia parte deste trabalho. As intermináveis investigações em bibliotecas

e tratados de navegação também. Mas o maior problema talvez tenha sido a escassez de dados e

informações a respeito do assunto. Baseei-me, sobretudo nas Pitot Charts inglesas e americanas e em

outros estudos sobre correntes e ventos do Atlântico Sul fornecidos pela Diretoria de Hidrografia e

Navegação, da Marinha (DHN).

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No mar, o menor caminho entre dois pontos não é necessariamente o mais curto, mas aquele que conta

com o máximo de condições favoráveis. Assim mesmo um poderoso superpetroleiro é obrigado, às vezes,

a desviar do seu caminho para ganhar, em tempo e segurança, o que perde em distância. No meu caso,

tendo como única propulsão um par de remos, o estudo de regime de ventos e correntes passava a ser

fundamental.

É impossível remar vinte e quatro horas por dia. Assim, enquanto estivesse dormindo e o barco ficasse à

deriva, era importante contar com correntes, se não favoráveis, pelo menos que não me viessem pelo

nariz, roubando durante a noite o que eu ganhava, com muito esforço, de dia.

Esse estudo descartou, por exemplo, a hipótese de cruzar o Atlântico, de Serra Leoa ao cabo Calcanhar, no

Rio Grande do Norte, num percurso de apenas 1.500 milhas náuticas (contra as 3.700 do meu percurso)

por uma região quente e relativamente tranquila.

A minha rota, longa, fria e tempestuosa, contava, no entanto, com correntes favoráveis na quase

totalidade do trajeto e com a preciosa regularidade dos alísios de sudeste que unem o sul da África ao

nordeste brasileiro. Caminho difícil e longo, mas o único possível para um barquinho a remo.

Para atravessar o mau tempo e as depressões do caminho mais longo bastaria um barco forte e bem

estudado; mas, para vencer com os braços o fluxo contrário do caminho mais curto, nem toda a

disposição do mundo seria suficiente.

Como os antigos navegadores que, com suas velas quadradas, não podiam vencer ventos e correntes

contrários e eram obrigados a aceitar os rumos ditados pelo vento, eu me valeria, não da força para ir

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contra as correntes, mas da astúcia em saber acompanhá-las. Por esta razão, seria necessário um especial

cuidado em respeitar os limites da faixa ideal de navegação que eu traçara”.

(Amyr Klink, em Cem dias entre céu e mar. Rio de Janeiro; José Olympio,1985)

5.2. Sobre o que vamos planejar? Delimitação do objeto

“Preparar o futuro significa fundamentar o presente”(Antoine de Saint-Exupéry)

A segunda tarefa é a identificação do objeto sobre o qual se vai fazer o Planejamento

Estratégico. Isso é feito apresentando todos os dados e informações que se tem do

objeto que vai ser planejado. Estudos, documentos, palestras, exposição etc. Todos os

recursos a serem utilizados de tal forma a socializar com o grupo as informações de

que já se dispõe sobre o objeto.

O objeto é a Educação Municipal? O que sabemos dela. Quais os dados gerais do

município? Quais os indicadores do município na área da Educação? Como está

estruturada a Secretaria Municipal de Educação? Quantos servidores atuam na rede

municipal? Quantas unidades Estaduais? Privadas? Se fossemos apresentar a educação

do Município o que poderíamos dizer? O que já sabemos?

Dificilmente se começa do zero. Há sempre informações esparsas, pessoas que

conhecem profundamente a realidade e podem trazer nesse momento a sua

percepção do objeto.

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5.3. Diagnóstico Situacional – metodologia e prática

Em seguida elabora-se o Diagnóstico Situacional, usando a técnica do “SWOT”. Sigla

em inglês que significa:

S = Strengths = força

W = Weaknesses = fraquezas

O = Opportunities = oportunidades

T = Threats = ameaças

A técnica visa apontar os Pontos Fortes, os Pontos Fracos, os Riscos e as

Oportunidades do objeto que se planeja.

Essa etapa do trabalho tem por objetivo construir um diagnóstico de situação, obtido

nas atividades em grupo na busca de consensos. O diagnóstico deve permitir uma

visão coletiva dos problemas, das potencialidades, dos contextos. É o momento em

que se pretende ampliar o conhecimento da realidade, socializar as informações, criar

uma linguagem única entre os membros do grupo, enquanto se constrói um

conhecimento da realidade, posicionando “todos frente ao objeto que se vai

planejar”.

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Os participantes são divididos em grupos com a finalidade de promover maior

participação. Em grupos menores as pessoas falam mais livremente. Cada grupo pode

enveredar por um ou outro caminho diferente de reflexão e a soma dessas análises

cria um diagnóstico mais completo e próximo da realidade.

Com um olhar para a situação presente e para “dentro” examina-se o objeto

identificando quanto a:

Pontos Fortes - são os aspectos positivos, aquilo que o objeto tem de bom, de

força propulsora, de capacidade, de potência.

Pontos Fracos - são os aspectos negativos, aquilo que o objeto tem de

problemas, de forças restritivas, de fraqueza, de entraves.

Apresentado os resultados de cada grupo, busca-se o consenso. Em tarjetas de papel

colorido onde os grupos apontaram cada ponto forte ou fraco vai-se discutindo ponto

a ponto e colocando na parede aquilo que para o grupo é consenso.

É comum ocorrem várias polêmicas. Quando o conflito se instala a ponto de impedir o

prosseguimento do trabalho, suspende-se o debate e a tarjeta com o tema que gerou

polêmica é separada das outras, como “controvérsia” a ser resolvida no final dessa

etapa.

Em seguida, com um olhar para o contexto externo, “para frente e para fora”, passa-se

a examinar o contexto em que o objeto está inserido, identificando:

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Riscos são as ameaças, perigos que rondam o objeto.

Oportunidades são situações e fatos que podem vir a favorecer aquilo que se

deseja para o objeto.

Repete-se a mesma tarefa de apresentar o trabalho dos grupos procurando identificar

as ideias de consenso. Muitas vezes a discussão modifica a ideia originalmente posta

em debate e o tema sai da discussão muito mais claro, completo e delimitado em seus

reais contornos.

Os dados do diagnóstico situacional devem ser organizados por temas de acordo com

o objeto. Abaixo alguns exemplos:

Pontos fortes:

Quanto à prática pedagógica:

Superação da meta do IDEB/INEP.

Universalização do ensino fundamental.

Quanto ao modelo de gestão:

Definição de um modelo de gestão participativa.

O plano municipal da educação.

Apoio do prefeito para os projetos da educação.

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Quanto aos recursos humanos:

Concursos públicos para todas as carreiras.

Formação continuada e a especialização do professor.

Valorização do professor.

Equipe comprometida e motivada.

Quanto à infraestrutura:

Equipamentos novos na escola.

Incorporação de novas tecnologias.

Reformas e ampliação das unidades escolares.

Ampliação e melhoria da frota do transporte escolar.

Pontos fracos:


Altos índices de evasão abandono e reprovação.

Falta monitoramento eficaz da ação pedagógica na escola.

Faltam vagas em creches.

Crianças não alfabetizadas na idade certa.

Faltam grupos de estudos pedagógicos.


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Falta de visibilidade das ações da secretaria.

Falta monitoramento administrativo e pedagógico adequado na escola.

Há morosidade no fluxo dos processos, excesso de burocracia.

Descontinuidade das ações a cada gestão de governo.

Falta um sistema de informações unificado.

A centralização dos processos licitatórios na secretaria de administração

torna os processos de compra morosos.

Ausência de planejamento na aquisição e distribuição de materiais.

O uso inadequado do transporte escolar.

Fragilidade nos controles e na prestação de contas dos convênios da

educação.


Faltam recursos humanos qualificados na sede da secretaria de

educação.

Ausência de política de incentivo para formação em serviço.

Necessidade de rever o plano de cargos, carreiras e remuneração dos

professores.

Ausência de instrumentos de avaliação de desempenho dos servidores

da educação.

Ações pontuais na área de formação continuada nas várias etapas e

modalidades de ensino.

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Inadequação dos profissionais da rede na forma como lidam com os

alunos deficientes.


Estrutura física insuficiente e inadequada nas escolas.

Bibliotecas inadequadas e mal equipadas nas escolas.

Arquivo geral da educação inadequado.

Riscos:


Fracasso escolar.


Não execução das planejadas.

Não aplicação do percentual constitucional da educação de 25%.

Prevalecer a cultura do improviso.

Descrédito da sociedade com relação à qualidade do ensino na rede

municipal.

Interferências políticas.


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Despreparo do professor e outros profissionais.

Número elevado de professores sem formação adequada.


Não conseguir recursos para recuperar a estrutura física da rede.

Oportunidades:


Ampliação da oferta de vagas na educação infantil.

Garantia da alfabetização na idade certa com a implantação do PNAIC:

programa nacional de alfabetização na idade certa.

Definição do projeto político pedagógico da secretaria.


Informatização da secretaria.

Intensificação das parcerias com o governo federal e estadual.

Introdução do planejamento integrado na escola.

Visibilidade das ações da secretaria.


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Atualização do plano de cargos, carreiras e remuneração dos

professores.

Melhoria da remuneração dos profissionais da educação.

Garantia da formação continuada mais ampla.

Parceria com instituições de ensino superior no desenvolvimento de

projetos de formação continuada, na modalidade de cursos de

especialização.

Formação em Braille, Libras e atendimento educacional especializado

para professores da rede municipal.


Construção de centros de capacitação de professores.

6. Plano de Ação

Concluído o diagnóstico situacional tem-se um quadro mais claro da situação do objeto

e o cenário em que ele se encontra. Parte-se, então, para a fase propositiva,

construindo a partir do diagnóstico o “Plano de Ação”, que consiste na continuidade

do trabalho com a utilização de instrumentos que auxiliem a comunicação e a

integração de pessoas, na difícil tarefa de organizar ações futuras, traçar objetivos,

identificar lacunas, propor correções. A primeira pergunta que o grupo vai trabalhar

nessa etapa é:

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“Diante do diagnóstico que construímos, quais serão as ações que vamos desenvolver

nos próximos três (3) anos, de modo a preservar os Pontos Fortes, superar os Pontos

Fracos, eliminar os Riscos, aproveitar as Oportunidades?”

“Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez”

Jean Cocteau

O verbo da pergunta é FAZER. O que vamos fazer? Atividade concreta, pé no chão,

possível de ser realizada amanhã, no mês que vem, daqui a dois meses etc. É um

"fazer" no tempo, atividade concreta.

Novamente os participantes trabalham em grupo e em seguida os debates em plenária

para obter as ações de consenso do grupo que serão implantadas. As tarjetas são

dispostas na parede e agrupadas segundo a sua natureza.

Examinam-se as ações resultantes, revendo o agrupamento, verificando se respondem

ao diagnóstico situacional, se são exequíveis, se são suficientes.

Passa-se agora para a etapa de formulação dos objetivos: as ações propostas são

destinadas a quais fins? Olhando para o Plano de Ação, para que objetivos ele nos

leva?

Respondendo à pergunta abaixo, os participantes vão traçar: metas, objetivos

específicos, objetivos gerais, propósitos, fins. E, a partir deles se constrói a missão da

organização.

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A pergunta dessa etapa é:

“Se fizermos tudo aquilo que nos propusemos na etapa anterior, no Plano de Ação,

voltamos em quatro ou cinco anos, o que nós encontramos? Como nossas ações

modificaram a realidade? Qual foi o resultado produzido pela nossa ação?”

Respondendo a essa pergunta os participantes elencaram suas expectativas quanto ao

futuro. As informações vêm desordenadas. É preciso organizá-las de forma racional. É

neste momento que submetemos cada uma das ações a lógica vertical, organizando

hierarquicamente os diferentes níveis que serão atingidos com as nossas ações.

6.1. Marco Lógico: construindo a lógica vertical do Plano de Ação

“Para se chegar, onde quer que seja, não é precisodominar a força; basta controlar a razão”

Amir Klink

O instrumento do “Marco Lógico” auxilia a comunicação e a integração de pessoas na

difícil tarefa de traçar objetivos, identificando lacunas no Plano de Ação. Sua rígida

metodologia obriga os participantes a encontrarem uma linguagem comum, baseada

em objetivos e compartilhada de forma a garantir o êxito do projeto.

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A lógica vertical se refere à coerência que deve existir entre os níveis que foram

definidos para que o Plano de Ação seja realizado e os objetivos que se deseja alcançar

sejam atingidos. Ao se usar os instrumentos do Marco Lógico se faz a análise da

existência de relação causa-efeito entre a ação e o seu resultado. É preciso nessa etapa

verificar se estão presentes os pressupostos logicamente relacionados à probabilidade

de que se cumpram as hipóteses, perguntando: se - então. As ações são examinadas

para verificar se o que foi decido é necessário e suficiente para conseguir realizar os

objetivos, as metas, a missão que foi vislumbrada para a organização.

A lógica vertical analisa “de baixo para cima” os vários níveis de um plano de ação.

Existe uma hierarquia que organiza estes os vários níveis. Por exemplo: se as ações

propostas no nível 4 forem realizadas então os resultados esperados para o nível 3

serão alcançados? Ou seja, as ações escolhidas são necessárias e suficientes para que

se possa alcançar os resultados esperados? Todos os outros níveis também devem

estar relacionados desta maneira.

O resultado é uma “árvore de decisões”:

Apresenta-se um resumo narrativo que descreve o objeto que se está planejando, e

depois os níveis, começando pelo nível inferior, organizando de baixo para cima:

1º. Organiza-se as atividades, ações, agrupando-as segundo sua natureza.

2º. Acima as metas

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3º. Os objetivos específicos.

4º. Depois os objetivos gerais, ou propósitos.

5º. Por último, no topo da “árvore”, a missão, objetivo central da organização.

6.2. Detalhamento do Plano de Ação

O trabalho ainda não está concluído. É preciso agora detalhar melhor as ações, com

explicações de como elas serão executadas, novo exame da exequibilidade de cada

qual, estabelecimento de cronograma de trabalho; custos envolvidos na execução e,

por fim, os responsáveis por cada uma delas, dividindo-se assim o trabalho.

As ações propostas são programas ou projetos. No conjunto formam o Plano de Ação

da organização nos próximos 3 (três) anos. O Plano de Ação, base da árvore de

decisões no Marco Lógico, responde ao diagnóstico situacional e tem identidade com

aquilo que se pretende para o futuro. O Plano de Ação é a rota que se buscou traçar.

As metas, os objetivos específicos e gerais, os propósitos são os pontos marcantes

dessa rota, que vão conduzir o gestor rumo à missão da organização; a causa, que

justifica a existência da organização.

As ações podem assim ser traduzidas em Programas e Projetos. Programas são

atividades permanentes, de natureza contínua, que uma vez implantadas são

incorporadas às rotinas da organização. Já os projetos têm outra natureza. São ações

delimitadas no tempo, com começo, meio e fim. Ao término de um projeto pode-se ter

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um programa ou não. Os programas e projetos são unidades de operação dos Planos

de Ação.

Abaixo segue um exemplo de um Plano de Ação organizado com seus respectivos

objetivos e metas específicas.

Plano de ação estratégica

I.1. Objetivos específicos:

Ofertar por meio da gestão democrática a qualidade no processo de

ensino e aprendizagem

Melhorar os índices de desempenho da educação no município

I.2. Metas:

Estabelecer as diretrizes estratégicas da secretaria de educação

Fortalecer o processo de gestão democrática

Monitorar e avaliar as ações pedagógicas administrativas e financeiras

da secretaria de educação

I.3. Ações:

Elaborar e atualizar o regimento interno das escolas da rede

Atualizar o projeto político pedagógico

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Implementar os referenciais curriculares da educação básica

Definir agenda permanente de planejamento integrado

Redefinir a estrutura organizacional da secretaria de educação

Executar anualmente o planejamento participativo com toda a rede

Rever e ajustar a rotina dos processos

Implementar o plano de desenvolvimento da escola, como ferramenta

de gestão escolar

Participar efetivamente dos fóruns voltados para a educação

Ampliar e fortalecer as parcerias com outros órgãos da prefeitura em

projetos afins do processo educativo

Monitorar e acompanhar o plano de ações

Monitorar o preenchimento do censo escolar

Monitorar as ações de frequência escolar do programa bolsa família –

PDF.

Estabelecer metas de desempenho pedagógico por escola para redução

dos índices de baixo desempenho da educação no município

Estabelecer metas para reverter os dados de fracasso escolar

II.1. Objetivos específicos:

Ampliar a cobertura de educação infantil no municípios

Ofertar aos estudantes do ensino fundamental qualidade no processo

de ensino e aprendizagem

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II.2. Metas:

Fortalecer o regime de colaboração entre o município e os governos

federal e estadual para educação

Ter uma política educacional no ensino fundamental embasadas em

avaliações da qualidade do ensino aprendizagem

Ampliar espaços, tempo e oportunidades aos estudantes no ensino

fundamental

Garantir regularização do fluxo escolar no ensino fundamental

II.3. Ações:

Dar suporte técnico pedagógico às escolas municipais

Dar suporte técnico pedagógico às escolas

Identificar as variáveis que interferem na qualidade do ensino e

aprendizagem

Intervir no planejamento escolar do ensino fundamental utilizando

como referência dados da avaliação da qualidade do ensino

aprendizagem

Ampliar em 50% o número de vagas em creches públicas do município.

universalizar a oferta da educação integral no ensino fundamental nas

escolas municipais

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Garantir o acesso e a permanência, na idade certa, dos estudantes do

ensino fundamental.

III.1. Objetivos específicos:

Fortalecer a escola

Iii.2. Metas:

Garantir o planejamento sistematizado junto as escolas da rede

Garantir o funcionamento técnico administrativo das escolas

Fortalecer a gestão democrática nas escolas

Melhorar o desempenho das escolas

III.3. Ações:

Instituir a prática do planejamento integrado nas unidades escolares da

rede

Organizar as diretrizes operacionais para o ano letivo

Orientar a implementação das diretrizes operacionais para o ano letivo

Aperfeiçoar a utilização dos recursos recebidos pela escola

Dinamizar a participação da comunidade

Monitorar a aplicação das diretrizes educacionais para o ano letivo

Monitorar o planejamento anual e semestral das escolas

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IV.1. Objetivos específicos:

Garantir as condições e os meios para a aprendizagem

Iv.2. Metas:

Aperfeiçoar o atendimento do transporte escolar aos estudantes da

rede estadual

Melhorar a qualidade da merenda escolar

IV.3. Ações:

Ampliar a frota de transporte escolar

Introduzir alimentos da agricultura familiar na merenda

V.1. Objetivos específicos:

Promover intervenção qualificada no processo de ensino e

aprendizagem

Qualificar as ações dos recursos humanos contribuindo para a melhoria

do processo de ensino e aprendizagem

V.2. Metas:

Organizar o sistema de gestão de recursos humanos

Atender de forma qualificada a demanda de pessoal da secretaria

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Fortalecer a formação docente

Incentivar e valorizar profissionais da educação

V.3. Ações:

Fazer a revisão do plano de cargos, carreiras e remuneração dos

professores.

Ampliar os recursos humanos na área técnica e pedagógica e garantir

valorização dos servidores.

Realizar cursos de formação em libras, sinais, braille e aee -

atendimento educacional especializado.

Capacitar gestores escolares.

Realizar a formação continuada dos professores.

Ofertar cursos de capacitação para uso das novas tecnologias, para

todos os profissionais da educação.

Construir instrumento de avaliação de desempenho dos profissionais da

educação

VI.1. Objetivos específicos:

Ofertar condições físicas e materiais adequadas para atender o

estudante no processo de ensino e aprendizagem

VI.2. Metas:

30

Melhorar gradativamente a estrutura física da rede

Oferecer condições materiais adequadas para a efetivação do processo

de ensino e aprendizagem

Oferecer ambiente adequado, limpo e seguro para o bom

funcionamento da escola

VI.3. Ações:

Mapear as necessidades de reformas e ampliações

Reorganizar espaços físicos da secretaria de educação, agrupando

setores afins

Definir um lay out padrão para os setores

Construir centro de formação continuada

Auxiliar a secretaria de administração nos processos de licitação da

educação

Mapear as necessidades de mobiliário e equipamentos

Planejar as aquisições de materiais com base na demanda originada nas

unidades

Renovar mobiliário

Realizar inventário patrimonial das escolas da rede

Realizar o inventário dos materiais

Alimentar o sistema de controle de patrimônio

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Recolher os bens e materiais inservíveis das escolas da rede e definir

procedimentos de descarte

Digitalizar os documentos de arquivo da educação

Organizar sistema de controle de documentos

Ampliar frota de veículos da secretaria de educação

Reforçar a segurança nas escolas

Monitorar e avaliar as ações em execução no setor de limpeza

VII.1. Objetivos específicos:

Mudar padrão tecnológico da secretaria de educação

VII.2. Metas:

Informatizar a secretaria de educação

VII.3. Ações:

Implementar o sistema integrado de informações e serviços e serviços

Modernizar e ampliar o acesso à rede internet

7. Elaboração de Projetos

32

Os projetos surgem em resposta a problemas concretos, identificados por aquelas

pessoas que se incomodaram com ele9; são etapas do processo de execução daquilo

que foi planejado. Chega-se a eles por meio do trabalho iniciado com o diagnóstico

situacional.

O projeto é, pois, elemento constitutivo do Plano de Ação de uma organização. Tem

espaço e tempo determinado e está relacionado a uma fase, uma etapa da vida da

organização. A soma dos projetos e dos programas identificados como necessários

para conduzir a organização na rota determinada são o Plano de Ação.

O Plano de Ação de uma organização vai sendo modificado à medida que os projetos

ganham vida e transformam a realidade. É esse ciclo que se descreve quando se diz

que planejamento é atividade permanente. Examina-se a realidade, planeja-se a

intervenção sobre ela, faz-se a intervenção que modifica a realidade; lê-se novamente

a realidade, agora transformada, planeja-se nova intervenção sobre ela e, assim,

sucessivamente. A cada mudança na realidade, um novo planejar e uma nova ação.

O processo de discussão que cercou a construção do Diagnóstico, do Plano de Ação e

do Marco Lógico e que foi registrado será agora recuperado. Tudo que se trabalhou

antes é o conteúdo que se usa para preencher os elementos constitutivos de um

projeto. Por isso, é tão importante fazer o registro dos trabalhos de planejamento, de

tal sorte que as ideias ricas que brotaram do debate não sejam perdidas e possam

9 Kisil, Rosana. Elaboração de Projetos e Propostas para Organizações da Sociedade Civil. Instituto Fonte. Editora Global. São Paulo, 2001.

33

servir para organizar as informações e delimitar claramente o que é o projeto e seu

encadeamento lógico de intervenção na realidade.

Um projeto precisa ter, no mínimo, os seguintes elementos:

Justificativa: são os argumentos que dão sustentação à existência do projeto. Como o

projeto deriva de uma ação necessária para tratar uma realidade diagnosticada, a

justificativa foi construída durante o diagnóstico situacional. Por exemplo: Meu

município tem como ponto fraco um número significativo de crianças de 0 a 6 anos

sem vagas em creches públicas. No Plano de Ação sai uma proposta de investir nas

05(cinco) Creches Municipais existentes; ampliando o número de vagas hoje oferecidas

em 50%. Essa é a ação. Dela deriva um projeto: “Ampliação em 50% do número de

vagas em creches públicas municipais.”. A justificativa para esse projeto está no

diagnóstico que identificou o problema. Todos os argumentos usados pelos

participantes do planejamento estratégico, descrevendo o problema, são agora

recuperados para justificar a necessidade do projeto.

Objetivos Gerais e Específicos: Voltamos para a árvore do Marco Lógico, nela vamos

identificar a ação e os objetivos diretamente e indiretamente a ela relacionamos.

Metas: Também serão buscadas na árvore do Marco Lógico. As metas precisam ser

detalhadas, mensuradas, explicadas de forma a permitir o acompanhamento da

execução. Identificar como se vai quantificar os resultados, como se vai comparar

resultados anteriores ao projeto, no curso da implantação do projeto e depois de

34

realizado o projeto. Deve conter as ferramentas, os indicadores, que serão utilizados

para fazer a medição dos resultados. Existem inúmeras formas de medir resultado de

projetos que dependem, basicamente, de sua natureza. Os resultados podem ser

quantitativos ou qualitativos. Nas políticas públicas é preciso usar conceitos de custo x

benefício. Órgãos financiadores costumam determinar a forma como estarão medindo

resultados. Indicadores sócio econômicos gerais e indicadores específicos de cada uma

das políticas são essenciais para acompanhar e avaliar resultados de ações

governamentais.

Etapas do Projeto: COMO? QUANDO? QUEM? QUANTO?: O COMO fazer descreve,

passo a passo, por ordem crescente de prioridade, no tempo as atividades do projeto:

Primeiro isto, depois aquilo e, assim, sucessivamente. Para cada passo descreve-se

QUANDO será feito; QUEM vai fazê-lo; QUANTO ele vai custar.

QUANDO será feito? “Segunda quinzena de maio”.

QUEM vai fazer isso? “Fulano de Tal”.

QUANTO isso vai custar? Nesse momento é preciso dar valores, custear as ações, não

só a gastos efetivos em espécie (dinheiro), mas também em horas de trabalho, mesmo

que trabalho para o qual não vai haver desembolso de numerários. É preciso

identificar os custos reais. Dessa etapa deriva: um cronograma físico-financeiro; todas

as tarefas divididas e com pessoas responsáveis por elas, respondendo por cada um

dos passos. O resultado é um quadro geral de acompanhamento do projeto que

35

permite a avaliação constante ao longo de toda a sua execução. Órgãos financiadores

de projetos costumam pedir cronograma físico e financeiro em quadros específicos a

serem preenchidos pelo tomador. O conteúdo desses quadros são basicamente os

identificados nas respostas das perguntas: COMO? QUANDO? QUEM? QUANTO?

36

7.1. Do Plano de Ação ao Projeto

O trabalho de detalhamento de cada uma das ações do Plano de Ação é na verdade

uma preparação para elaboração de projetos. Grande parte das ações do Plano

dependerão de recursos e para obtê-los será preciso transformar o que ainda é uma

ideia, uma vontade, em projeto. O detalhamento feito para cada uma das ações

produz um conjunto de informações que serão utilizadas para elaborar projetos e

captar recursos.

Explicando melhor, uma ação é um projeto. Exemplo: “ampliar o número de vagas em

creche”.

Nome do Projeto: pense em um nome fantasia para a ação: “Projeto Infância

Protegida”.

Justificativas do Projeto: Porque essa ação será realizada? De onde ela surgiu? Surgiu

do Diagnóstico Situacional, então, é lá que estão as justificativas para que ela seja

executada. Sempre que se vai elaborar um projeto e solicitar recursos é preciso

justificar. Isso já está pronto, volte às anotações que fizeram quando estavam

discutindo o diagnóstico e as justificativas estarão lá. Exemplo: “o ponto fraco da falta

de vagas em creche, o TAC que foi assinado com o Ministério Público, a fila de espera

de mães em busca de vaga, o tamanho da fila, as reclamações constantes da

37

população”, levantem tudo que foi discutido sobre o assunto na etapa do diagnóstico e

sua justificativa do projeto está pronta.

Objetivos do Projeto: Em um projeto é preciso dizer o que se deseja com ele, qual o

objetivo a ser realizado. A resposta está na construção do Plano de Ação, ela foi

construída na etapa em que vocês disseram para onde a ação iria levá-los no futuro.

Qual a situação que encontramos na educação infantil do município daqui 4 ou 5 anos?

Quando responderam que tipo de resultado a ação irá produzir, estabeleceram metas,

objetivos específicos, objetivos gerais. “Daqui 4 ou 5 anos vamos ter aumentado cerca

de 100 vagas por ano, meta que foi pactuada o TAC assinado entre a Secretaria

Municipal e o Ministério Público. Esse aumento fará com que até 2018 nosso município

tenha zerado o déficit acumulado nas vagas em creche. Essa ação possibilitará ao

município universalizar o atendimento na educação infantil, melhorando a qualidade

de vida das crianças na primeira infância, desenvolvendo habilidades motoras,

protegendo de violência doméstica uma faixa etária de alta vulnerabilidade,

garantindo atendimento nutricional adequado, etc..”. Aí estão metas, objetivos

específicos, objetivos gerais.

Etapas do Projeto: Quando se vai fazer um projeto é preciso dizer das suas etapas.

Vocês já fizeram isso quando responderam a pergunta: “Como vão ampliar o número

de vagas em creche?”. Voltem nas anotações e vejam qual foi o passo a passo que

vocês programaram para essa ação. “Elaborar projeto de engenharia para ampliação e

38

reforma da Creche da Vila Esperança; construir nova creche no Bairro Cohab; atualizar

cadastro de demanda por bairro, etc...”

Cronograma Físico Financeiro: Um projeto precisa ter um cronograma físico financeiro

e ele já está pronto. Quando vocês responderam as duas perguntas: Quanto vai custar

cada etapa do projeto? Quando isso será feito? Na resposta vocês fizeram o

dimensionamento do custo da ação e colocaram a ação na linha do tempo. Com maior

ou menor detalhamento já planejaram o que a ação demanda em termos de recurso e

de tempo para ser realizada.

Os elementos apontados acima são comuns em todos os projetos: nome, justificativa,

objetivos, etapas, cronograma físico financeiro. Quando a ação nasce como resposta a

um diagnóstico situacional ela é orgânica. Nasce da necessidade concreta e tem

viabilidade. Com isso é fácil fazer um projeto, quem lê o projeto e decide se vai dar ou

não recursos a ele, percebe que a equipe que o formulou sabe o que é preciso, sabe o

que tem que fazer, sabe como fazer, sabe onde quer chegar. O projeto tem começo

meio e fim, as ideias estão encadeadas porque nasceram da reflexão e se organizam

em um contexto geral. O projeto faz parte de um conjunto de ações todas na mesma

direção estratégica.

O conjunto de ações estratégicas que compõem o Plano de Ação traçam uma “rota” a

ser seguida pelos gestores. A equipe tem um caminho a percorrer e está preparada

39

para enfrentá-lo. Todos sabem para onde ir, as condições que dispõem para essa

jornada e os cenários favoráveis e adversos que terão pela frente. Estão pronto para a

viagem, fizeram o Planejamento Estratégico, o Plano de Ação é o mapa.

BOA VIAGEM!

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8. Bibliografia

CRUZ, Célia Meirelles e ESTRAVIZ, Marcelo. Captação de Diferentes Recursos para Organizações sem Fins Lucrativos. Instituto Fonte. Editora Global. São Paulo. 2000.

FERREIRA, Ademir, REIS, Ana Carla Fonseca e PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira, São Paulo, 2002.

KISIL, Rosana. Elaboração de Projetos e Propostas para Organizações da Sociedade Civil. Instituto Fonte. Editora Global. São Paulo, 2001.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico, conceitos, metodologias e práticas. Editora Atlas, São Paulo, 2003.

PAULA E SILVA, Antônio Luiz. Utilizando o Planejamento como Ferramenta de Aprendizagem. Instituto Fonte. Editora Global. São Paulo. 2000.

TIFFANY, Paul e PETERSON, Steven D. Peterson. Planejamento Estratégico: o melhor roteiro para um planejamento estratégico eficaz. Editora Campos. Rio de Janeiro.1998.

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