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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
THISCIANE CAMARGO
ETAPAS PARA A CRIAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
CURITIBA 2013
UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
THISCIANE CAMARGO
ETAPAS PARA A CRIAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Monografia apresentada à Universidade Tuiuti do Paraná como requisito parcial para a conclusão da Pós-Graduação em Gestão de Pessoas. Orientador: Prof. MSc. Ubiracir Mazanek de Almeida
CURITIBA
2013
Introdução
O salário não é fator motivador, porém é o ponto de partida para
satisfazer as necessidades das pessoas.
Numa época de economia globalizada, quando a competência e os
resultados falam mais altos, as organizações sofrem pressões causadas pelas
mudanças globais, e após estas mudanças se faz necessário rever e mudar
conceitos para manter e atender as demandas de mercado.
As organizações a fim de se tornarem mais competitivas e produtivas
estão pensando com mais frequência em adotar Programas de Remuneração
como uma vantagem competitiva e estratégica.
Devemos transformar a visão de remuneração como gerador de custos,
para o entendimento de remuneração como fator motivador ou aumento de
competitividade e produtividade.
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TEMA O desenvolvimento de um plano de cargos e salários, o qual abrange a
organização como um todo, irá auxiliar a remunerar de uma forma adequada, com
precisão e justiça do ocupante de um cargo.
PROBLEMA Como as empresas devem elaborar um plano de Cargos e Salários?
Pergunta de Pesquisa
Como apresentar um plano de Cargos e Salário de forma que, refletindo uma
tendência moderna, torne a estrutura mais simples de administrar, flexível e com
melhores oportunidades de crescimento para todos.
Objetivo geral
Desenvolver um plano de cargos e salários para a apresentação à empresa
que ainda não utiliza essa ferramenta.
Objetivo Específico
− Definir remunerações e funções específicas para cada funcionário, de acordo
com sua função, tomando por base o mercado de trabalho e o orçamento da
empresa.
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Justificativa
O plano de Cargos e Salários tem o papel fundamental na vida organizacional,
trazendo motivação, proporcionando o crescimento e estimulado o desenvolvimento
do funcionário, além de servir para mostrar quais são as posições existentes na
organização, bem como a sua estrutura hierárquica. Desenvolver um plano optando
por uma estrutura enxuta, com menos níveis hierárquicos, refletindo assim, uma
tendência moderna, que vem sendo implementada em muitas organizações ao
redor do mundo. Essa mudança é importante e necessária, para a concepção de
uma estrutura mais simples de administrar, mais flexível e com melhores
oportunidades de crescimento para todos.
A implantação adequada de um eficaz plano de cargos e salários deverá
apresentar uma visão ampla para a escolha do perfil certo para cada cargo. Com
esse material o RH da empresa poderá gerir com mais facilidade os profissionais de
cada área. As definição de cargos e suas descrições serão mais objetivas com
relação às competências de cada um dos cargos existentes e assim as carreiras
serão melhor estruturadas. Com isso, os funcionários poderão crescer dentro da
empresa de duas formas: horizontal e vertical.
• Horizontal: pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho
que o destaque dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma
equipe de trabalho.
• Vertical: são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos
incluídos num nível superior ao nível atual do cargo, dentro da estrutura de
cargos.
O estudo se justifica, pois é relevante a implantação de um plano de Cargos e
Salários, para a padronização do processo de contratação, preparação dos
profissionais e reconhecimento salarial.
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METODOLOGIA Este trabalho está embasado em pesquisas bibliográficas. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Cargos e salários
O salário não deve ser visto como um fator motivacional, e sim constituir a
contrapartida pecuniária pelo serviço prestado. Porém, por se tratar de contrapartida
pecuniária, ele acaba sendo um elo decisivo e merece uma atenção especial.
Para as empresas os salários representam elevadas despesas mensais, onde
a organização necessita minimizar esses custos para competir no mercado de
trabalho.
O desenvolvimento de um plano de cargos e salários, o qual abrange a
organização como um todo, irá auxiliar a remunerar de uma forma adequada, com
precisão e justiça o ocupante de cada cargo, além de conhecer o valor desse cargo
em relação aos demais na organização e a realidade do mercado.
Em seguida, veremos passo a passo como desenvolver um plano de cargos e
salários.
Para ARAUJO (2006), o tópico Cargos e Salários constitui:
“(...) um instrumento que permitirá à empresa a administração de seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos da empresa. A definição de cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras.”
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Descrição de cargos
Para iniciarmos um plano de cargos e salários, é fundamental obter todas as
informações referentes aos cargos da estrutura empresarial. E estas informações se
obtêm através de uma boa descrição de cargos. Pois nela estarão todas as tarefas,
responsabilidades, requisitos e outros detalhes da função.
A descrição pode variar, depende muito de organização para organização,
mas a maioria segue um padrão onde contém a identificação do cargo, sumário e
descrição de suas funções. Cada setor terá sua descrição de cargos desde o
operacional, aos cargos de chefia. Porém, é um trabalho bastante demorado, requer
tempo, disposição tanto dos envolvidos em coletar as informações como de quem irá
fornecê-las.
Podemos dizer que a descrição de cargos é uma poderosa fonte de
informações sendo benéfica a vários setores da organização.
Conteúdo da Descrição de Cargos
Toda descrição deve conter um cabeçalho identificando o cargo, um sumário
ou uma introdução ao cargo e detalhes das funções ou tarefas próprias das
atribuições do cargo. Caso a organização necessite, uma descrição pode conter
outras informações, desde que não perca o seu objetivo.
Abaixo, alguns dos tópicos que podem ser inseridos numa descrição de cargos:
1. Denominação do Cargo
2. Código do Cargo
3. Localização departamental
4. Posição na estrutura
5. Objetivo/Sumário do cargo
6. Escopo da área
7. Funções principais
8. Funções do titular
9. Contatos
10. Dimensões
11. Requisitos
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12. Responsabilidades por: máquinas, produtos, ferramentas e etc...
13. Complexidade
14. Liberdade de ação
15. Condições de Trabalho
Fonte: Luiz Paschoal, (2007).
Nem todos os cargos necessitam de todas estas informações, algumas
interessam ao operacional, outras ao administrativo e outras aos cargos de chefia.
Deve-se estar ciente que as informações serão necessárias quando pertinentes ao
cargo. Quando da necessidade, poderão ser incluídas outras informações como
sexo, idade, aptidões e etc.
Abaixo alguns aspectos importantes a considerar em cada tópico:
Denominação do Cargo - A denominação do cargo deve refletir o porquê de sua
existência, abrangendo todas as suas ações. Não esquecendo que o nome dado ao
cargo irá identificá-lo pela sua missão mais importante. Os títulos devem ser breves,
concisos, seguindo o padrão existente dentro da organização e respeitando as
denominações oficiais de profissões regulamentadas.
Código do Cargo – É a identificação numérica ou alfanumérica do cargo, bastante
útil no processamento eletrônico, facilitando a localização quando necessário. Sendo
um meio de organizar, ordenar desde os cargos operacionais até os cargos de
chefia.
Localização departamental – É onde o cargo ficará lotado. Ex; setor, unidade, área
e etc.
Posição na estrutura – Estabelece a quem o cargo deve se reportar na estrutura da
organização, quais os cargos subalternos e também os paralelos (mesma posição).
Objetivo/Sumário ou Conceituação do cargo – De uma forma mais direta
apresenta uma visão de 360º do cargo e qual sua principal missão dentro da
organização. Normalmente começa com um verbo, dispensando falar “como faz”.
Ex. Analista de Custos – levantar, organizar e analisar os custos.
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Deve deixar claro seu âmbito de atuação, especificar os assuntos a tratar, facilitando
assim o entendimento entre as tarefas.
Escopo ou Áreas de Responsabilidades – Aplica-se a cargos gerenciais, mostra
a abrangência das atividades da área pela qual o cargo é responsável.
Funções principais - É a descrição das tarefas típicas e normais do cargo. Deve-se
dizer o máximo com o mínimo de palavras. Inicia-se dizendo “o que faz” em seguida
“como faz” e termina em “para quem faz”. O essencial é compreender a atuação do
cargo.
Funções do titular - Têm o mesmo valor das funções vistas antes, porém aplicadas
a cargos de liderança. Além de dirigir as atividades delegadas aos subordinados,
trata-se das tarefas que o ocupante exerce pessoalmente. Sendo que as mesmas
deverão aparecer no “escopo/áreas de responsabilidades”.
Contatos - São os contatos mantidos pelo ocupante do cargo, tanto interna como
externamente.
Dimensões - É a dimensão que o cargo ocupa, mostra o número dos subordinados
diretos, indireto e total, folha de pagamento subordinada, faturamento e etc., pelos
quais o cargo é responsável.
Requisitos - Neste tópico devem constar os requisitos necessários para um bom
desempenho das atribuições ao cargo. Ex: Escolaridade, formação complementar,
experiência e etc.
Responsabilidades por: máquinas, produtos, ferramen tas e etc. - Trata-se da
responsabilidade pela guarda, manuseio, dano e etc., prejuízos, transtornos em que
o ocupante do cargos está sujeito. Sendo necessário na descrição especificar as
responsabilidades de cada cargo.
Complexidade – É necessário descrever os assuntos que compõem os maiores
desafios e obstáculos para obtenção de resultados dentro do cargo. E a quem os
funcionários podem buscar orientação quanto às dúvidas e dificuldades surgidas no
desempenho das suas funções .
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Liberdade de ação – Trata-se do grau de autonomia que o cargo possui, até onde o
ocupante pode levar sozinho seu trabalho. É uma informação essencial para
avaliação do cargo, processo de seleção e avaliação de desempenho.
Condições de Trabalho – Neste tópico deve constar as condições do ambiente, os
riscos de acidente e o desgaste físico que o cargo está exposto.
Processo de Elaboração da Descrição de Cargo
Elaborar a descrição de cargo exige bastante dedicação dos responsáveis,
pois trata-se de uma tarefa um tanto complexa. A descrição consiste na redação das
tarefas, pois é o único meio de compreendermos os assuntos relacionados ao cargo.
Uma forma de facilitar este trabalho é dando ênfase aos seguintes pontos: “que faz”,
“como faz” e “para que faz”.
Em alguns aspectos a dificuldade será maior, como na descrição de aptidões,
contatos e etc., nestes casos, fica mais fácil trabalhar com entrevistas e
questionário.
É importante que já após as entrevistas ou qualquer outro tipo de coleta de
dados se faça a descrição, pois é a garantia de não esquecer nenhum dado
importante. E no caso de dúvidas, o ideal é buscar o esclarecimento já em seguida.
Como elaborar boas descrições:
• Descrever de maneira simples e direta.
• Usar termos de acordo com o nível do cargo.
• Procurar falar somente o necessário, o que pode ser prejudicial à clareza das
perguntas deve ser eliminado.
• Deve compor de tudo que é importante ao cargo.
• A descrição deve exprimir de forma precisa e ser circunstanciada, pois deve
ser entendida tanto pelo ocupante do cargo como pelos outros.
• O cargo deve ser visto como um fato organizacional.
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Levantamento de Cargos
Existem várias formas de fazer este levantamento, o correto é aplicar uma
forma que mais se ajuste categoria. Os métodos mais usados são: entrevista,
questionários e observação.
Entrevista – É um dos métodos mais completos de se obter informações sobre
determinado cargo. As respostas aparecem de forma mais objetiva, leva-se menos
tempo para coletar as informações, porém, necessita de habilidade e cuidado por
parte do entrevistador. É importante considerar o conhecimento do cargo por parte
do entrevistado, caso contrário o levantamento pode ficar incompleto.
Questionário – É um método recomendado para ocasiões especiais, no caso de
filiais pequenas e distantes, ou seja, somente quando não houver a possibilidade de
aplicação de outro método. Isso em virtude do questionário tornar a coleta restrita
somente nas informações passadas pelo ocupante e não permitir qualquer outro tipo
de análise.
Observação – É um método bastante usado em cargos operacionais, devido a
facilidade na compreensão das tarefas e por se tratar de tarefas fixas e repetitivas. É
baseado em observar as realizações das tarefas e anotar suas atividades.
Avaliação de Cargos
Segundo Pascoal (2007) “Para poder atribuir salários adequadamente aos
empregados, o ponto de partida é o cargo e, portanto, é necessário que a
organização tenha uma ideia da importância relativa dos cargos, isto é, a
importância de cada cargo em relação aos outros”.
Para uma empresa remunerar devidamente seus empregados, deve-se conhecer os
cargos, aplicar critérios que mostrem a realidade de cada cargo em relação a outros
cargos.
Algumas organizações através de pesquisas de mercado procuram ajustar
seus salários, mas as informações estão suscetíveis a erros de cálculos e de
comparação. É necessário um ordenamento interno de cargos para poder estender
a pesquisa de mercado a todos os cargos e poder avaliar se os dados colhidos são
seguros ou não.
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Para esquematizar toda a remuneração, deve-se determinar a importância de
cada cargo que gera um ordenamento ou hierarquização dos cargos em ordem de
valor em associação com uma tabela de salários, esse ordenamento em classes é
necessário para determinar nível de remuneração, a cada classe corresponderá um
nível ou faixa salarial de um cargo.
A hierarquização obtém-se através de um escalonamento dos cargos como
os usos e costumes da organização, avaliação organizada, descrição dos cargos e
critérios dos comitês de avaliação.
Métodos de Avaliação de Cargo
O método Avaliação de Cargos baseia-se em diferentes métodos como: uns
mais simples e menos precisos, para pequenas organizações e outros mais
complexos e precisos, para médias e grandes organizações:
Dividem em Métodos Globais, Métodos Analíticos e Métodos Sistêmicos.
1- Método Globais
Enfoque de forma total e não isoladamente.
a) Escalonamento - Consiste em agrupar os cargos nas classes 1 a 10, 15, 20 etc,
segundo sua importância, a descrição de cargos serve como base e também a suas
complexidades, responsabilidades, requisitos e outros aspectos, visando o global do
cargo e não cada aspecto isoladamente.
Devido à simplicidade da análise é mais indicado para empresas com até cem
empregados.
b) Escalonamento a Partir do Mercado - Este Método usa informações dos salários
médios do mercado, ajusta a posição dos cargos dentro da realidade da organização
e introduzem os demais cargos não pesquisados no escalonamento por comparação.
c) Graus Predeterminados - Procura enquadrar os cargos em graus previamente
indicados em termos de qualificações, complexidade, responsabilidade etc. e para
assim agrupá-los em classes. Para pequenas organizações atende razoavelmente,
mas ainda acentua uma subjetividade, apesar de direcionar melhor a hierarquização
dos cargos.
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d) Grade de Comparação - Consiste na comparação de cada cargo com os demais,
atribuindo os requisitos, complexidades, responsabilidades etc., Considera o
primeiro cargo menor (-), igual (=) ou maior (+) que o segundo, o terceiro, o quarto
etc.
Este método permite um ordenamento mais preciso, porém ainda pode ocorrer uma
acentuada subjetividade e não é recomendado para organizações médias e
grandes.
2 - Métodos Analíticos
Fazem uma avaliação analítica, sob diferentes aspectos chamados fatores
como escolaridade, experiência, (responsabilidade etc.), para posteriormente apurar
seu valor global.
a) Pontos
Os cargos neste método são avaliados em cada um de uma série de fatores
como escolaridade, experiência, complexidade etc., definidos e subdivididos em
graus previamente. A cada um deles é atribuído um certo número de pontos que,
somados, serão empregados para classificar o cargo, por exemplo:
Fator “Escolaridade”
Grau Definição Pontos
A Cargos que exigem 1º Grau completo 20
B Cargos que exigem 2º Grau completo 40
C Cargos que exigem formação universitária 60
D Cargos que exigem nível de pós-graduação 80
b) Comparação de Fatores
Este método é essencialmente igual ao de pontos, diferencia-se pelos
valores que são monetários, já equivalendo a parcelas do futuro salário do cargo que
será definido pela avaliação. Pela dificuldade de trabalhar com valores monetários,
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devido a sua instabilidade, poderia suprir a etapa de apuração dos pontos e outros
cálculos, e definir diretamente o salário.
3 - Métodos Sistêmicos
São processos desenvolvidos “em laboratório” fora das empresas, fornecidos
já prontos com uma abordagem própria. Como em outros métodos, não são
desenvolvidos em particular para cada organização, a avaliação dos cargos é
também expressa em pontos, mesmo tendo características diferentes.
Os “métodos deste processo mais conhecidos são o “Método Hay” e o
Método Hoyler”, somente podem utilizá-los consultorias que são proprietárias e que
levam o seu nome.
Elaboração do Manual de Avaliação
a) Determinação de Categorias
Primeiramente devem-se definir as categorias dos cargos, pois cada categoria
tem características de natureza de trabalho que difere uma da outra, que requer a
construção de um manual próprio. Em geral são três categorias: Operacional,
Administrativo/Técnico e Chefia.
b) Escolha de Fatores A escolha dos fatores é muito importante, pois é uma etapa em que a
precisão das avaliações depende dos fatores utilizados. Os fatores mais comuns são
escolaridade, experiência, complexidade, responsabilidade, relacionamento,
confidencialidade, esforço mental e visual, esforço físico e condições ambientais.
A etapa pode ser dividida em alguns passos, conforme segue:
� Amostra de Cargos – Consiste em selecionar os cargos-chaves, descrevê-los
com o máximo de informações, devendo conter amostra de todos os níveis de
remuneração, desde os mais baixos até os mais altos.
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� Inventário de Fatores – Consiste no levantamento de fatores aplicáveis aos
cargos-chave, após a detalhada conceituação do seu significado para avaliar
em cada um desses fatores.
� Teste de Fatores – Para verificar se todos os fatores escolhidos farão parte do
plano, deve-se fazer uma avaliação dos cargos nesses fatores, utilizando suas
descrições, escalonamento dos cargos-chaves em cada fator e em ordem
crescente.
� Graduação dos Fatores – É a definição dos graus dentro de cada fator,
conceitua os diferentes níveis de intensidade de aplicação do fator.
� Pontuação Manual – Determina o número de pontos correspondentes aos
graus dos fatores. O primeiro passo é definir os pesos numéricos dos fatores,
que são expressos em forma percentual, cuja soma deve ser igual a 100. As
bases dessa informação são: a avaliação do comitê dos cargos-chaves e os
salários de mercado para os mesmos cargos.
Para calcular os valores intermediários, aplica-se progressão geométrica.
Avaliação dos Cargos
Para que o resultado de uma avaliação seja eficaz, é necessário criar um
comitê, que seja devidamente treinado, que conheça e domine de forma clara os
conceitos e ao mesmo tempo tenha consciência do significado e da
responsabilidade no processo de Avaliação de Cargos e Salários.
E para efetivar este processo, a participação de profissionais que detenham
experiência e credibilidade na organização, como a chefia e a gerência são
fundamentais; pois é essa participação que confirma a validade dos resultados pelo
do conhecimento das atividades, pela identificação do valor, da necessidades dos
cargos existirem e o que cada cargo contém.
Remuneração
Remuneração é tudo aquilo que o empregado recebe como consequência do
trabalho que desenvolve na organização. Enquanto o salário é ajustado no contrato
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de trabalho, a remuneração pode ser composta de parcelas que vão surgindo no seu
curso, como prêmios, gratificações habituais, adicionais por tempo de serviço, etc.
Assim, a remuneração representa o total dos ganhos obtidos pelo empregado em
função do contrato de trabalho e pela prestação do serviço, inclusive os valores
recebidos de terceiros. As bases que sustentam todo e qualquer modelo de
remuneração estratégica passam pelo desempenho do homem e por um conjunto de
3 fatores primordiais :
• Conhecimento;
• Habilidades;
• Atitudes.
Pode se dizer que remuneração visa recompensar de forma adequada e
equitativa a todos os colaboradores. Os responsáveis pela gestão de cargos e
salários em uma organização devem estar seguros de que a política é eficaz,
atualizada incentivadora e aceita por todos.
“De fato, para se praticar uma adequada administração de cargos e
salários, é imprescindível que a organização defina as diretrizes e critérios
sobre os diversos aspectos da questão, tais como sua posição no mercado,
enquadramento dos empregados nos cargos, atribuição de salários,
progressões etc.” (Paschoal, Luiz 2007, pg 87).
É necessário conhecer de fato a atual situação da organização, saber exatamente
como os cargos foram descritos para definir diretrizes, criar critérios e estruturar uma
política baseada em informações sólidas e realistas.
Política Salarial da Organização
Após a descrição de cargos, da avaliação e da estruturação dos salários é
preciso que sejam estabelecidas normas para a condução do processo.
“Política salarial é o conjunto de decisões organizacionais tomadas a
respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios
concedidos aos funcionários” (Chiavenato, 1999, pg 243).
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O processo de estruturação da Política Salarial deve estar alinhado com a
direção da organização, e os assuntos polêmicos devem ser amplamente discutidos
até que se chegue a um consenso, pois é importante que a direção valide a política
definida.
Na progressão horizontal pode se utilizar diversos critérios. Deve ser dada
uma atenção especial em aumentos por mérito, que explicam o porquê dos
inconvenientes de motivação pode gerar problema com a justiça do trabalho que
não costuma reconhecer critérios internos de méritos para diferenciar salários. A
progressão horizontal faz parte da cultura brasileira que normalmente a associa com
o conhecimento.
A organização deve estabelecer um plano de cargos e salários que
estabeleça sua posição no mercado, fixando uma política de competitividade e
determinando a formação de sua estrutura salarial.
Segundo Paschoal (2007) , a competitividade máxima ocorre quando a curva
de mercado coincide com o mínimo da faixa, e a competitividade mais baixa se dá
quando a curva de mercado coincide com o máximo da faixa. A posição no mercado
será determinante na retenção de bons colaboradores ou talentos. Pode se
apresentar como diferencial de mercado pacote de benefícios como renumeração
espontânea ou benefícios flexíveis.
A Política Salarial eficaz deve ser clara e objetiva, flexível com limites, coerente com
o mercado e integrada à filosofia e estratégias da organização, deve ainda, ser
capaz de valorizar os bons colaboradores, atrair e manter novos talentos e analisar
sistematicamente os salários em consonância com informações atualizadas de
mercado. A política salarial deve ser divulgada com eficácia, deve ser conhecida e
entendida por todos.
Os pontos normalmente utilizados na política salarial das organizações são:
� Faixa Salarial
� Promoções
� Posição no mercado
� Estrutura de cargos
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� Salário Variável
� Reajustes coletivos de salários
BENEFÍCIOS
É notório que as pessoas trabalham nas organizações em função de certas
expectativas e resultados. Um plano de cargos e salários pode parecer bastante
complexo, além do tempo e investimento por ele gerado, mas após finalização, o
resultado é recompensador. E quando falamos em salários, é fundamental fazer um
estudo sobre tudo o que compõe um salário. Não estamos falando apenas em
salário base, mas toda a remuneração que é oferecida aos colaboradores. A
remuneração normalmente é constituída de salários base mais benefícios, os quais
são muitos e variados. A seguir, vamos conhecer os tipos de benefícios e seus
objetivos.
Além de seu aspecto pecuniário ou financeiro, é uma facilidade a mais para o
colaborador, pois evita que o mesmo vá em busca de meios de transporte ou
lugares para alimentação.
Tipos de Benefícios Sociais 1) Legais – São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária.
Pode também ser exigido através de convenção coletiva entre sindicatos. São
eles:
a) Férias
b) Vale Transporte
c) 13 salários
d) Seguro acidente de trabalho
e) Auxílio doença
f) Salário família e etc.
É importante lembrar que alguns são pagos pela empresa, enquanto outros são
pagos pela previdência.
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2) Espontâneos – São benefícios não exigidos por lei e concedidos por iniciativa
das empresas. Também conhecidos como benefícios marginais ou benefícios
voluntários. Incluem:
a) Refeição
b) Auxilio Combustível
c) Gratificações
d) Seguro de Vida em Grupo e etc.
Ainda para Chiavenato, os benefícios podem ser divididos em monetários e
não-monetários.
1) Benefícios monetários – Quando concedidos em dinheiro, geralmente através da
folha de pagamento e gerando encargos sociais. Ex: Férias, 13º Salário,
Gratificações e etc.
2) Benefícios não-monetários – São benefícios oferecidos na forma de serviços,
facilidades para os colaboradores. Ex: Refeitório, assistência médica e
odontológica, associações, horários flexíveis e etc.
Os benefícios também podem ser classificados quanto aos seus objetivos,
assistencial, supletivo e recreativo.
1) Assistencial – Quando de imprevistos e emergência, oferecem aos funcionários e
seus familiares, condições de segurança e previdência. Ex: Assistência médica
assistência hospitalar, empréstimos financeiros, serviço social, creche para filhos
e etc.
2) Recreativos – Oferecem aos colaboradores condições físicas e psicológicas de
repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Ex: Grêmio ou clube,
áreas de lazer, atividades esportivas, músicas e etc.
3) Supletivos – Tem como objetivo proporcionar aos funcionários facilidades,
conveniências e utilidades para uma melhor qualidade de vida. Ex: Restaurante
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no local de trabalho, transporte, horário móvel de trabalho, agencia bancária e
etc.
Objetivos dos Planos de Benefícios
Ainda para Chiavenato, cada organização define um plano que melhor se
encaixe às necessidades de seus funcionários. É comum um plano de benefícios ser
composto de acordo com o perfil dos funcionários e suas atividades.
Os benefícios visam satisfazer alguns objetivos, são eles:
a) Objetivos Individuais – Visam atender os objetivos individuais de cada pessoa,
oferece uma vida pessoal, familiar e profissional mais tranquila e produtiva. Faz
com que o colaborador tenha menos preocupações cotidianas e maior
concentração em prol da organização.
b) Objetivos Econômicos - Outra meta dos benefícios é colaborar como um
elemento importante para atração e retenção de pessoal. Pois diminuem a fadiga
física e psicológica dos colaboradores, servem de apoio ao processo de
recrutamento e seleção na busca de atrair candidatos, na redução da rotatividade
e absenteísmo, na redução do custo da hora trabalhada além de melhorar a
qualidade de vida das pessoas.
c) Objetivos Sociais – Sua meta é preencher deficiências, lacunas ou carências da
previdência social, do sistema educacional e demais prestações de serviços
governamentais. Mas especificamente, o maior objetivo dos planos de benefícios
sociais é ajudar o colaborador em três áreas de sua vida. São eles:
� Cargo – através de gratificações prêmios e etc.
� Fora do cargo - envolve refeitório, cantina, lazer, transporte e etc.; que apesar
de ser fora do cargo é dentro da organização.
� Fora da organização – voltada para comunidade, através de recreação,
atividades esportivas e etc.
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Chiavenatto deixa claro que, o salário está ligado ao cargo e os benefícios
pelo fato do individuo ser colaborador da organização.
Desenho do pacote de Benefícios
Geralmente a organização define um ou mais pacotes de benefícios. Para
algumas empresas, a preferência se dá por pacote mais genérico e equitativo, que
possa abranger a todos os funcionários. Outras oferecem planos conforme níveis
definidos dentro do pacote, ou seja, planos diferenciados e com caráter elitista. A
direção terá um plano, os cargos gerenciais outro plano e assim por diante. Cada
plano com características diferentes em função do nível beneficiado.
a) Critérios de desenho
É fundamental considerar dois itens importantes quando do desenho de um
plano. Leva-se em conta o princípio do retorno do investimento e o princípio da
mútua responsabilidade.
No principio do retorno, todo o investimento por parte da organização
necessita de um retorno. Deve contribuir com a organização tanto no sentido de
compensá-lo ou reduzi-lo.
Já no sentido da mútua responsabilidade, salienta a importância do custo do
benefício ser compartilhado entre empresa e o colaborador beneficiado. Mútua
responsabilidade existe quando as pessoas cooperam entre si no propósito de
atender o interesse comum.
b) Etapas do desenho do plano de benefícios
Para Chiavenato, devemos considerar alguns aspectos quando da tomada de
decisões sobre benefícios:
� É preciso interligar benefícios legais com as contribuições previdenciárias;
� São mínimas as evidências de que benefícios e serviços são motivadores
para um melhor desempenho;
� São vários os colaboradores que visualizam os benefícios como mera
“perfumaria”;
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� A concorrência, tendências de mercado e os sindicatos, são elementos que
colaboram sucessivamente para o aumento dos benefícios espontâneos;
� Os investimentos em benefícios só tendem a aumentar.
Abaixo, as etapas do desenho do plano de benefícios:
1. O primeiro passo é estabelecer objetivos e as estratégias de benefícios;
2. É importante envolver todos os participantes no plano, procurar saber o que
realmente todos desejam e necessitam;
3. Os sindicatos também devem estar envolvidos no plano;
4. Comunicação é um quesito chave em qualquer plano ou estratégia.
Comunicar os benefícios é um meio de buscar satisfação de seus
colaboradores. É necessário que todos compreendam o plano. Meios de
comunicação devem ser intensamente utilizados;
5. É importante o acompanhamento e avaliação de desempenho e dos custos
envolvidos. Medir custos e benefícios é indispensável, essa comparação deve
ser contínua.
É comum os colaboradores não serem informados quanto ao elevado custo
de seus benefícios. Algumas organizações procuram deixar transparente, pois é
uma forma de tentar conscientizá-los da importância, do uso adequado e também o
montante dos recursos financeiros investido.
Outras organizações formam grupos de pessoas que avaliam o desempenho
dos benefícios, controlam os seus custos e oferecem melhorias quanto à qualidade
e adequação.
GESTÃO DE CARREIRAS
Uma carreira profissional inclui sequências de experiências de uma pessoa no
decorrer do tempo. A sequência particular de empregos, empresas e papéis
funcionais desempenhados por uma pessoa resulta de escolhas conscientes
baseadas em seus interesses, limitações e oportunidades encontradas no decorrer
de sua vida profissional.
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À medida que as carreiras afetam o relacionamento entre os indivíduos e as
organizações, todos têm seu papel a desempenhar. As carreiras se desenvolvem
por meio da interação entre as escolhas do empregado ao buscar suas aspirações,
ou seja, todo individuo que deseja se desenvolver procura sempre estar se
atualizando; e as escolhas da empresa ao proporcionar as oportunidades que
promovam as metas organizacionais preconizadas. Esse enfoque reflete-se na
relação existente entre desenvolvimento, planejamento e administração da carreira.
O desenvolvimento da carreira aplica-se a todos os empregados. O mundo
globalizado e suas mudanças cada vez mais rápidas significam que somos os
únicos responsáveis pelo sucesso de nossa carreira. A competência e a flexibilidade
tornaram-se parte integrante na construção de uma carreira.
Implantação do Sistema
A implantação de um Plano de Cargos e Salários requer muito estudo e
cuidado com os aspectos políticos e técnicos relacionados à cultura da organização.
A organização deve se preocupar com a legitimidade do plano, com um caminho
para atingir objetivos e possuir clareza no processo.
1. Levantamento e planejamento
É importante resgatar a estrutura existente de fato, a realidade e não apenas
a política projetada pela organização.
Após o primeiro mapeamento se tem uma ideia do trabalho a ser
desenvolvido e quais metodologias poderão ser utilizadas, partindo então para
definição de etapas, determinando prazo e interdependência entre essas etapas.
Pode se preparar um cronograma que será importante para nortear o andamento do
projeto e cumprimento de prazos.
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2. Venda do plano à direção da organização
A apresentação do plano à direção deve deixar claros os objetivos como,
prazo, funcionamento, resultados esperados, recursos necessários, custos e
envolvimentos das chefias e demais colaboradores.
A divulgação deve superar as expectativas, atingindo todos os níveis com
riqueza de detalhes, despertando o interesse e envolvimento de todos. A esta etapa
deve seguir-se :
� Levantamento de descrição dos cargos
� Elaboração dos manuais de avaliação de cargos
� Ordenação de cargos
� Pesquisa salarial
� Política salarial
3. Implementação do Plano
A apresentação da conclusão do desenvolvimento de plano deve ocorrer em
reunião com a direção, com explanação sucinta contendo considerações desde as
pesquisas iniciais até a conclusão do desenvolvimento. Após a apresentação, a
direção libera a implementação e define os próximos passos do plano,
estabelecendo um prazo, em torno de seis meses, para a realização dos ajustes
necessários.
Os passos mais comumente adotados são:
� Validação da titulação dos cargos
� Alteração da Nomenclatura dos Cargos nos Registros dos colaboradores
� Divulgação da política salarial
� Treinamento das chefias em administração salarial
� Controle da Aplicação do plano nas contratações
� Documentação e projeto de implantação
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Manutenção do Sistema
Para manter o sistema atualizado deve se ficar atento às mudanças que
ocorrem em uma organização, podem surgir novas necessidades alterando cargos,
turnover de colaboradores e até mudanças no mercado. É preciso garantir a
continuidade do padrão inicial do sistema, mantê-lo atualizado e em funcionamento
e garantir aplicação de todos os pontos da política.
Técnica e administrativamente vários assuntos essenciais devem ser
estabelecidos e controlados, como contratação e promoção de colaboradores,
ajustes e alterações salariais, descrição e avaliação de cargos, criação e alteração
de cargos, cálculo de curva de mercado e pesquisas salariais.
O plano de cargos e salários é dinâmico e as organizações devem estar
sempre atentas às mudanças para manter a credibilidade e atualização do plano. A
organização deve ter uma rotina de verificações, descrições e alterações sendo
importante nesses casos a discussão com o comitê.
Os responsáveis pela administração do sistema devem conhecer a fundo os
cargos, bem como a política e devem manterem-se informados e preocuparem-se
com a transparência e os objetivos da organização.
Em ocasiões em que haja solicitações de aumento de salário, a área de cargos
e salários sofre alta pressão e nesta situação é importante analisar, avaliar e
interpretar os fatos. Verificando qual o verdadeiro motivo da pressão, em situações
em que haja a possibilidade do colaborador deixar a organização caso não receba
aumento, além dos itens anteriores deve se avaliar também para onde ele está indo
e se vale a pena alguma proposta de retenção ou possibilidade de remanejamento.
Caso a pressão ocorra na contratação, os pontos de avaliação podem ser o os
mesmos.
Considerações Complementares
1. Avaliação de desempenho e Salários
A diferença está em usar a Avaliação de Desempenho como instrumento
dentro da Política ou apenas levar em conta na hora de analisar salários. É
complexo definir remuneração com base em performance de desempenho, no
entanto está sempre presente, faz parte da gestão de RH.
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2. Remuneração de executivos
A remuneração de executivos tem suas peculiaridades, nesta remuneração as
organizações demonstram mais flexibilidade e inovações que podem fazer a
diferença entre reter ou perder um talento para o mercado. Pode-se dizer que alguns
itens são essenciais nesta analise, são eles: pesquisa salarial, faixas salariais,
progressão horizontal, salário indireto e benefícios.
3. Remuneração de especialistas
Pode-se dizer que o cargo de Especialista caracteriza-se por know-how e
curva de maturidade ou de carreira. Nem todo especialista tem perfil para direção
e/ou liderança, por isso a organização deve ter especial cuidado em promoções.
Algumas organizações criam salários específicos para essa função com o objetivo
de manter o talento na organização, ocorre comumente em instituições de pesquisa
cientifica e tecnológica, empresas de engenharia consultiva e outras que empregam
profissionais caracterizados como especialistas. É comum nesta função o grau de
Trainee, Junior, Pleno e Sênior.
Sugestões/Propostas
Para uma organização obter sucesso é necessário a contratação e retenção
de bons profissionais.
Abaixo está colocada uma sugestão simples e objetiva como primeiro passo
para a implantação de um plano de cargos e salários:
Elaboração da Descrição de Cargos Uma descrição clara de um cargo faz com que o empregado desempenhe
melhores as atribuições nele contidas.
Essa descrição deve ser feita conforme segue:
1. De forma clara, para que qualquer pessoa a entenda perfeitamente.
Descrição é do cargo, não de seu ocupante;
2. Descrição é impessoal, portanto o verbo deve estar no infinitivo;
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3. Descrição sumária e detalhada deve-se ter um resumo das atividades e o
detalhamento completo destas atividades.
Avaliação dos Cargos
Com o auxílio de critérios lógicos e consistentes, é possível avaliar o
conteúdo de um cargo, e ainda estabelecer uma hierarquia entre eles. Após a
elaboração da descrição de cargos, será definida a forma de avaliação através da
escolha de quatro fatores.
São eles:
Escolaridade – Sob este fator é considerado o grau mínimo até o grau máximo,
exigido para um adequado desempenho das responsabilidades inerentes ao cargo.
Em hipótese alguma deve ser avaliada a escolaridade do ocupante e sim do cargo.
Na tabela abaixo, podemos observar a variação dos graus do A até o D.
TABELA 1 – Fator Escolaridade
Escolaridade
Grau Definição Pontos
A 2º Grau Completo 15
B Superior Incompleto 25
C Superior Completo 30
D Pós graduação 35 Grau A – Tarefas simples com assimilação imediata, exigindo pouco esforço
intelectual e bastante repetitivo.
Grau B – Tarefas de pouca complexidade, com razoável repetição e esforço
intelectual normal.
Grau C – Tarefas com esforço intelectual pouco acima do normal. Pouca repetição
exigindo raciocínio.
Grau D – Tarefas com esforço intelectual maior, raciocínio elevado, atuação
independente. Tarefas não repetitivas.
TABELA 2 – Fator Experiência
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Experiência
Grau Definição Pontos
A Sem experiência 15
B De 01 a 02 anos 20
C De 03 a 04 anos 25
D acima de 05 anos 35
Experiência – Este fator avalia do tempo mínimo ao tempo máximo necessário, para
que uma pessoa normal, com escolaridade desejada, esteja apta a desempenhar as
atividades satisfatoriamente.
GRAU A – Não há necessidade de tempo de experiência.
GRAU B – Necessário de 01 a 02 anos de experiência.
GRAU C – Necessário de 03 a 04 anos de experiência.
GRAU D – Necessário acima de 05 anos de experiência.
TABELA 3 – Fator Responsabilidade
Responsabilidade
Grau Definição Pontos
A Pouca 5
B Média 10
C Alta 15
D Altíssima 20 Responsabilidade – Este fator avalia a responsabilidade do ocupante do cargo, que
além do desempenho normal de suas atividades, tem relação direta ou indireta com
seus subordinados, com material ou equipamentos, com valores e documentos, tem
ainda, ligação direta com informações confidenciais, e por consequência, com o
lucro ou o prejuízo nas atividades da empresa.
GRAU A – Responsabilidade com equipamentos e documentos.
GRAU B – Responsabilidade com material, equipamentos, documentos e
informações confidenciais.
GRAU C – Responsabilidade com material, equipamentos, documentos, valores e
informações confidenciais.
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GRAU D - Responsabilidade com documentos, prejuízos ou lucros da empresa,
informações confidenciais e subordinados.
TABELA 4 – Fator Complexidade
Complexidade
Grau Definição Pontos
A Rotineiro 5
B Semi complexo 10
C Complexo 20
D Muito Complexo 30 Complexidade – Este fator avalia o grau de dificuldade e variedade das atividades
exercidas pelo ocupante do cargo.
GRAU A – Tarefas semelhantes, previstas na rotina, fácil interpretação e execução.
GRAU B – Tarefas diferentes, nem sempre simples, com padrões preestabelecidos,
exigindo raciocínio em busca da melhor solução.
GRAU C – Tarefas diferentes e de alguma complexidade, no entanto obedece a
padrões bem definidos. É necessário analise para a execução de algumas tarefas.
GRAU D – Tarefas diferentes e bastante variadas em seus detalhes, análise de
média a alta complexidade para execução das tarefas.
Um bom e adequado plano de remuneração, trás muitos benefícios à
organização, além da motivação, estabelece equilíbrio e justiça entre seus
colaboradores, mantém igualdade com o mercado, propicia a redução de custos,
fortalece a competitividade, e ainda oferece à empresa oportunidade de
transparência quanto aos seus salários.
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CONCLUSÃO
O Plano de Cargos e Salários é parte integrante da definição da política e dos
procedimentos em gestão de recursos humanos. Ele faz parte de uma série de
alternativas que permitem ao gestor administrar os colaboradores de forma
estimulante e competitiva, além de valorizar o conhecimento, a competência e o
desempenho do trabalho.
Ao montar um plano de cargos e salários é preciso compará-lo com a
realidade da empresa, pois na maioria das vezes ocorrem discordâncias. Alguns
cargos podem estar um pouco abaixo ou um pouco acima do valor encontrado em
pesquisas, sendo assim, essas discordâncias podem ser consequência de
descrições e avaliações inadequadas ou distorções nos valores pagos pela
empresa. Antes de corrigir os valores, é necessário verificar as razões das
discordâncias, e depois disso, corrigir as descrições e as avaliações a fim de
normalizar todos os salários de acordo com o que está previsto na administração da
empresa.
Os objetivos típicos de um plano de cargos e salários são: prever, qualitativa
e quantitativamente, o dimensionamento do quadro de colaboradores; definir
objetivos e atribuições inerentes a cada cargo; definir pré-requisitos de ocupação e
especificações dos cargos; formular, desenvolver e estabelecer uma estrutura
salarial adequada às necessidades da empresa e, oferecer oportunidades de
remuneração capazes de gerar continua motivação nos colaboradores e elevar
padrões de produtividade.
Em qualquer ambiente de trabalho cada cargo tem um valor. A administração
dos cargos e salários deve ser feita considerando: a relatividade interna (cada cargo
tem sua remuneração estabelecida conforme suas responsabilidades e qualificações
para desempenho da função), a situação do mercado e o equilíbrio orçamentário da
empresa.
O Plano de Cargos e Salários é uma estrutura coerente que, proporciona uma
sistemática para facilitar à administração e adequação dos cargos à evolução da
estrutura organizacional e os salários à realidade. Além disso, também estabelece
um equilíbrio interno, proporcionando aos funcionários o devido reconhecimento, e
consequentemente, melhorando o desempenho na empresa.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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humanos nas organizações. Rio de Janeir: Elsevier, 1999.
LACOMBE, Francisco José Masset. Administração: princípios e tendências . São
Paulo: Saraiva, 2003.
MILKOVICH, George. T., BOUDREAU, John W. - Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
PASCHOAL, Luis. Administração de Cargos e Salários – Manual prático de novas
metodologias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários . São: Paulo, LTR, 1990.
PONTES, Benedito Rodrigues, Planejamento, Recrutamento e Seleção. São
Paulo: Atlas, 2008.
Stefano, R. S. Gestão de Pessoas: fundamentos e aplicações . Guarapuava:
UNICENTRO, 2010.