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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
CAMILLE CRISTINA PINHO DOS REIS
SONIA MARISA DE CAMPOS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA JORNALISTAS:
OS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO NA RBS TV FLORIANÓPOLIS
CURITIBA
2013
CAMILLE CRISTINA PINHO DOS REIS
SONIA MARISA DE CAMPOS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA JORNALISTAS:
OS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO NA RBS TV FLORIANÓPOLIS
Trabalho de Conclusão do Curso
apresentado na pós-graduação do MBA
em Jornalismo: Gestão Editorial, da
Universidade Tuiuti do Paraná, como
requisito para a obtenção do grau de
especialista.
Orientador: Prof. Aldo Antonio Schmitz,
MSc.
CURITIBA
14 de dezembro de 2013
RESUMO
O modelo de gestão de pessoas é uma das ferramentas mais poderosas para a
empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento de
metas estratégicas. Trazido pelas multinacionais no início dos anos 2000, ele acabou
sendo difundido nos mais diversos campos, inclusive o jornalismo. Esta pesquisa
objetiva estudar os impactos da implementação de uma ferramenta de avaliação de
desempenho individual dentro da redação da RBS TV Florianópolis. O programa
Superação 2.0 começou a ser utilizado no segundo semestre de 2012 visando
consolidar a cultura de alto desempenho e meritocracia e orientar a gestão de
carreira a partir de um sistema de avaliação estruturado. Por meio de entrevistas em
profundidade e de uma pesquisa quantitativa, as autoras buscaram entender como
essa ferramenta foi incorporada à rotina dos profissionais, a percepção dos
jornalistas sobre a avaliação e de que forma o sistema contribuiu para o aumento do
desempenho e da produtividade, uma das maiores preocupações das organizações.
O estudo concluiu que a avaliação de desempenho trouxe uma série de benefícios à
redação da RBS TV Florianópolis, principalmente com relação à gestão de pessoas,
aumentando a frequência dos feedbacks para a equipe e a responsabilização
individual pelo desenvolvimento profissional, além de tornar mais transparente e
justo os mecanismos de promoção e reconhecimento. Por fim, também apontou
algumas propostas de ajustes, como a periodicidade do ciclo e a ampliação da troca
de experiência entre os gestores, que podem ser adotadas para tornar a ferramenta
ainda mais efetiva e prática no dia a dia.
Palavras-chave: Jornalismo. Avaliação de desempenho. Meritocracia. Gestão por
competências.
ABSTRACT
The model of talent management is one of the most powerful tools for the company
to maintain and increase productivity, and facilitates the accomplishment of strategic
goals. It was brought by multinationals in the early 2000s, it ended up being
widespread in various fields, including journalism. This research aims to study the
impacts of implementation of a tool for assessing individual performance within the
newsrooms of RBS TV Florianópolis. The Superação 2.0 program began to be used
in the second half of 2012 to consolidate the culture of high performance and
meritocracy and guide the career management from a structured review. Through in-
depth interviews and a quantitative survey, the authors sought to understand how this
tool has been incorporated into routine professional journalists' perceptions about
evaluation and how the system helped to increase the performance and productivity,
major concern of organizations. The study concluded that the performance evaluation
has brought a number of benefits to the newsrooms of RBS TV Florianópolis,
especially in relation to talent management, increasing the frequency of feedback to
the team and individual accountability for professional development, and make it
more transparent and fair mechanisms for the promotion and recognition. Finally,
also it pointed out a number of proposed adjustments the cycle periodicity and
expanding the exchange of experience among managers, which can be adopted to
make it even more effective and practical tool in day-to-day.
Key words: Journalism. Performance Evaluation. Meritocracy. Competency
management.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 6 1.1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 6
1.1.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 6
1.1.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 7
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 7
1.3 MÉTODO E TÉCNICA DE PESQUISA .................................................................. 8
2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIA .............................................. 9
2.1 O MUNDO DO TRABALHO JORNALÍSTICO...................................................... 10
2.2 GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................... 13
2.2.1 Alto desempenho e meritocracia ...................................................................... 15
2.2.2 Gestão de carreira ............................................................................................ 17
2.2.3 Avaliação de desempenho .............................................................................. 19
3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA JORNALISTAS ...................................... 25 3.1 PESQUISA DE CAMPO ...................................................................................... 25
3.2 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA RBS TV FLORIANÓPOLIS .................... 26
3.2.1 O porque do Superação ................................................................................... 27
3.2.2 Pensamento a longo prazo ............................................................................... 28
3.2.3 Mudanças a partir do Superação...................................................................... 29
3.2.4 Nota no Superação ........................................................................................... 30
3.2.5 Tempo de cada Superação ............................................................................... 31
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 33 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 36 APÊNDICES ............................................................................................................. 38
6
1 INTRODUÇÃO
No segundo semestre de 2012, a RBS TV, maior empresa de comunicação do
Sul do Brasil, implementou para grande parte de seu quadro de colaboradores,
incluindo todos os jornalistas, uma nova ferramenta de gestão de pessoas: a
avaliação de desempenho. Chamado de Superação 2.0, o programa, além de
atender a objetivos estratégicos da empresa, visa desenvolver e aproveitar o
potencial dos colaboradores e reconhecer individualmente as contribuições de cada
um por meio da gestão de consequências (promoções, desligamentos,
transferências, treinamentos etc).
Este trabalho tem como foco a análise dos impactos que a implementação
dessa avaliação de desempenho teve nos jornalistas da RBS TV Florianópolis, maior
unidade de Santa Catarina. Serão avaliadas desde as percepções dos profissionais
sobre a ferramenta até os resultados práticos alcançados nesse primeiro ano de
avaliação.
Realizada no segundo semestre de 2013, a presente pesquisa buscou ouvir
de forma quantitativa a opinião de boa parte dos jornalistas da emissora e
aprofundou o tema, de forma qualitativa, entrevistando cinco colaboradores de
diferentes níveis sobre o método de avaliação de desempenho que hoje serve como
referência para a gestão de carreira dos profissionais do grupo.
O estudo, inédito até o momento, também pretende ajudar a identificar
possíveis ajustes na aplicação da ferramenta, por meio da análise dos pontos fortes
e daqueles que precisam ser desenvolvidos, de forma a contribuir para a
consolidação do processo e da cultura da meritocracia e valorização do alto
desempenho dentro da emissora.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Analisar os impactos da implantação da nova ferramenta de avaliação de
desempenho para os jornalistas da RBS TV Florianópolis.
7
1.1.2 Objetivos específicos
• Pesquisar na literatura acadêmica os conceitos e metodologias de avaliação
de desempenho e meritocracia;
• Coletar informações, percepções e experiências de jornalistas da RBS TV
Florianópolis sobre o novo processo de avaliação de desempenho implantado
na emissora;
• Identificar os resultados alcançados no primeiro ano de utilização da
ferramenta;
• Apontar os pontos positivos e aqueles que precisam ser desenvolvidos;
• Sugerir ajustes na aplicabilidade do método de avaliação.
1.2 JUSTIFICATIVA
O tema gestão de pessoas é considerado estratégico para as empresas que
têm visão de futuro e, cada vez mais, a valorização do desempenho individual vem
sendo aplicada na administração de recursos humanos. Entretanto, esse tipo de
avaliação estruturada, comum em grandes organizações e multinacionais, ainda é
uma novidade no campo jornalístico que, por suas especificidades, encontra certa
dificuldade em implementar processos formais de avaliação.
Nesse contexto, a presente pesquisa torna-se relevante para entender de que
forma a gestão de desempenho pode impactar entre os profissionais da área e na
produção jornalística propriamente dita, a partir da experiência de uma das maiores
empresas de comunicação do Brasil.
O trabalho poderá servir de referência para futuros estudos semelhantes e até
para outras emissoras que pretendam incorporar a cultura do alto desempenho e
meritocracia, apontando as melhores práticas e possíveis obstáculos nesse
processo.
Para a RBS TV Florianópolis, empresa na qual trabalhamos, o aproveitamento
será ainda maior, uma vez que um ano depois de implantado o Superação 2.0
nenhuma análise de reação foi feita junto ao grupo de colaboradores, e isso pode
ajudar a definir possíveis ajustes e novos caminhos.
Por fim, para nós enquanto profissionais, o trabalho também possibilita um
conhecimento mais amplo das novas práticas de gestão de pessoas e suas
8
contribuições, ampliando nossa visão enquanto gestoras e nos qualificando ainda
mais para essa nova realidade do mercado.
1.3 MÉTODO E TÉCNICA DE PESQUISA
Para a realização deste trabalho, optou-se por realizar a entrevista individual
em profundidade que, segundo Duarte (2005, p. 62), é uma “técnica qualitativa que
explora um assunto a partir da busca de informações, percepções e experiências de
informantes para analisá-las e apresentá-las de forma estruturada”.
O objetivo de utilizar esse método foi obter uma interpretação maior nas
respostas, e não apenas quantificar as opiniões do público alvo pesquisado. Desta
maneira, como na análise de Demo (2001, p.10) sobre pesquisa qualitativa, os
dados não são apenas colhidos, mas também resultado de interpretação e
reconstrução pelo pesquisador, em diálogo inteligente e crítico com a realidade.
“Neste percurso de descobertas, as perguntas permitem explorar um assunto ou
aprofundá-lo, descrever processos e fluxos, compreender o passado, analisar,
discutir e fazer prospectivas”. Nessa técnica não se busca a opinião de todos os
envolvidos nem quantificar o resultado, mas sim entender os impactos no objeto de
estudo: Seu objetivo está relacionado ao fornecimento de elementos para compreensão de uma situação ou estrutura de um problema. Deste modo, como nos estudos qualitativos em geral, o objetivo muitas vezes está mais relacionado à aprendizagem por meio da identificação da riqueza e diversidade, pela integração das informações e síntese das descobertas do que ao estabelecimento de conclusões precisas e definitivas (DUARTE, 2005, p. 63).
9
2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIA
Nos últimos anos o mundo tem assistido a uma mudança radical nas relações
de trabalho. Num mercado globalizado, as empresas precisam ser cada vez mais
competitivas e é crescente a preocupação com o desempenho e produtividade dos
profissionais. O capital humano se tornou o maior diferencial na obtenção de
resultados.
Considerando esse cenário, o modelo de gestão de pessoas baseado em
avaliação de desempenho e meritocracia, que surgiu no Brasil no início dos anos
2000 trazido pelas multinacionais de grande porte, acabou sendo difundido nos mais
diversos campos (ESTEVES, 2013) e hoje é uma das ferramentas mais poderosas
para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento
de metas estratégicas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
A avaliação de desempenho humano tornou-se essencial para que os
gestores consigam verificar se o resultado do trabalho realizado pelos colaboradores
está em consonância com aquilo que foi planejado (DALMAU; BENETTI, 2009). No
entanto isso, conforme a visão de Lucena (1995 apud DALMAU; BENETTI, 2009, p.
13), é extremamente desafiador, já que nem todas as empresas estão dispostas a
“desenvolver ações de qualificação visando aumentar o potencial das pessoas para
obter em contrapartida o alto desempenho, a aceitação de maiores
responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados”.
Outro desafio é conseguir mensurar esses resultados. Queiroz e Leite (2011,
p. 83) lembram que “na medida em que se criam práticas de diferenciação pelo
desempenho, performance, competências ou complexidade, o desafio de tornar os
critérios legítimos aumenta, porque aumenta a subjetividade”. Em outras palavras,
não basta avaliar, é preciso avaliar certo e de maneira justa.
Existem diversos pontos que devem ser analisados antes de se implantar uma ferramenta de avaliação de desempenho, que variam desde a escolha do método, até a sensibilização dos participantes e tratamento dos dados. A não-realização cuidadosa desta etapa, além de acarretar prejuízos das mais variadas espécies, tal como perda de tempo, credibilidade, conflitos, dentre outros, faz com que todo trabalho seja colocado em cheque (DALMAU; BENETTI, 2009, p.74).
Quando bem feita, a avaliação de desempenho traz benefícios não só para a
empresa, mas principalmente para o colaborador, do ponto de vista do
10
desenvolvimento individual e da gestão de carreira. Entretanto, Leme afirma que é
preciso identificar nos profissionais o que eles efetivamente “entregam” para a
organização, ou seja, o que pode ser traduzido em resultado. O fato de as pessoas
possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, não é a
garantia de que elas agregarão valor à organização (LEME, 2008; DUTRA, 2004).
Ainda de acordo com Leme (2008, p.5), a “gestão de pessoas realizada por
competências não pode ficar somente no conceito do CHA – Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes –, pois ele por si só é fundamental, mas não é suficiente”.
Outros fatores, como o nível de complexidade da função, também devem ser
levados em conta nos novos modelos de avaliação de desempenho.
O fato é que nos dias de hoje a avaliação é inerente ao processo de gestão e
tanto mais eficaz quanto mais organizada e formal é realizada. A existência de uma
metodologia clara ajuda na obtenção de resultados menos subjetivos e menos
distorcidos do que nos processos feitos sem qualquer estruturação (DALMAU;
BENETTI, 2009).
Sem um sistema efetivo de avaliações, as promoções, transferências, e outras decisões relacionadas ao empregado tornam-se sujeitas a erro. O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos humanos sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho e o departamento de pessoal sofre a falta de informação adequada para avaliar objetivamente seu desempenho. Esta falta de retroinformação pode fazê-lo perder seus objetivos. Algumas vezes as consequências desta falha são sérias (WERTHER; FAVIS, 1983, p.270).
Atualmente são muitas as empresas que valorizam a cultura da meritocracia a
partir da constatação dos benefícios dessa prática de gestão. O estabelecimento de
metas ajuda na busca pelos melhores resultados e por isso no jornalismo as
avaliações de desempenho também têm sido cada vez mais utilizadas.
2.1 O MUNDO DO TRABALHO JORNALÍSTICO
Nas origens românticas das redações da mídia tradicional reinava a máquina
de escrever, o cigarro e a bebida – o cafezinho durante o expediente e a “birita”
depois. As jornadas eram intermináveis, madrugada a dentro. Esse estereótipo do
jornalista de aparência desleixada e ares de intelectual transfigurou-se na pós-
modernidade. Embora persistam as pressões dos horários de fechamento, os
11
plantões, as competições internas, os estresses da profissão e outras heranças de
identidade, o mundo do trabalho do jornalista mudou com a introdução do
computador e das mídias digitais. Igualmente a figura do patrão no jornalismo tem
pouco a ver com figura do Cidadão Kane1(1941). Agora predomina o empreendedor
e os grupos de mídia, cada vez mais enquadrados em modelos pós-modernos de
gestão empresarial competitiva. Enfim, o romantismo deu lugar à profissionalização
e aos negócios de resultados (FORTES,2008; TRAVANCAS, 2011).
As empresas de mídia afastam-se da fórmula viciada de ligação com o poder
político, em busca de um formato de negócio, apoiado na competitividade, que inclui
formas inovadoras, não apenas nos conteúdos, mas também na gestão de pessoas.
A disseminação dessa nova cultura empresarial passa pelos gestores, na profusão
de chefes, subchefes e adjuntos, “cada qual imbuído de poderes e
responsabilidades específicas dentro da rotina de produção... com ampla chance de
ascensão para aqueles com talento específico de comando, experiência profissional,
boa educação e intuição jornalística”, preconiza Fortes (2008, p. 20). Aqueles
“chefes” cheios de idiossincrasias, personalistas e afetos a arroubos de poder estão
em extinção, substituídos por gestores capazes de agregar a equipe em busca de
resultados comuns à organização e aos colegas. São eles que arejam as redações
com níveis de eficiência e profissionalismo.
Uma empresa de mídia bem planejada e administrada, estrutura-se no tripé
editorial/redação, produção e publicidade. Até recentemente estes setores eram
estanques, isolados, embora um dependa do outro na busca de ganhos editoriais e
comerciais. Portanto, o mundo do trabalho do jornalista não está desassociado
destes setores, integra-se às competências organizacionais de eficiência. “A notícia
é um produto à venda”2, logo o jornalista assume o papel de protagonista na
obtenção de resultados. A notícia, como mercadoria, vem recebendo paulatinamente
investimentos para agregar valor ao seu conteúdo. Para Marcondes Filho (2009, p.
142) “a transformação tecnológica exige da empresa jornalística a capacidade
financeira de autossustentação”, isso exige operações para vender e se
autofinanciar. Dessa forma, a produtividade do jornalista incorpora-se à
competitividade empresarial.
Fígaro (2013, p. 7) confirma que “o jornalismo está vinculado à determinada
1 Filme de Orson Welles, seu diretor, roteirista e protagonista 2 Expressão atribuída a Cremilda Medina
12
lógica de organização empresarial que o enquadra nos objetivos da lucratividade”,
embora, desde a origem, o discurso dos jornalistas sustenta o jornalismo
fundamentado nos valores da autonomia e da emancipação do cidadão. A
competitividade das empresas jornalísticas, administradas por grandes grupos de
comunicação, fez o setor da mídia ganhar relevância econômica. São
conglomerados familiares, em processo de profissionalização da gestão, com o
propósito de crescer em um cenário de transformações econômicas e tecnológicas,
no qual o jornalismo ganha maior importância para os negócios. Assim, a
competitividade entre os tipos de mídia e a disputa pelo mercado passaram a
orientar o trabalho do jornalista.
A pesquisa sobre o perfil dos jornalistas brasileiros (MICK; LIMA, 2013)
aponta o cenário deste mercado, que exige profissionais com formação superior
específica (91,7% são graduados em Jornalismo e 24,2% tem pós-graduação),
maior dedicação ao emprego, pois apenas 11,6% têm jornada de até 5 horas,
conforme preconiza a legislação, sendo que quase a metade (43,3%) trabalha de 5 a
8 horas por dia e o restante (45,1%) acima desta carga horária. Há uma
“juniorização” das redações, pois 53,9% trabalham há 3 anos ou menos na mídia. A
maioria (56,4%) tem rendimento de 4 a 10 salários mínimos e recebem benefícios
como plano de saúde (46,9%), previdência complementar (9,8%), participação nos
lucros (20,5%) e incentivo à qualificação (10,2%).
Conforme esta pesquisa, os jornalistas brasileiros que atuam na mídia estão,
em geral, satisfeitos ou muito satisfeitos com o emprego atual. As manifestações de
maior descontentamento restringem-se à remuneração, possibilidades de promoção
e outros benefícios não salariais. Os maiores índices de satisfação ocorrem nesta
ordem: experiência profissional, relações interpessoais, tipo de trabalho, linha
editorial, prestígio social, carga de trabalho, possibilidades de fazer uma pós-
graduação, influenciar nos assuntos públicos e qualidade de vida. Segundo Mick e
Lima (2013, p. 59) “em todas as dimensões, a taxa de satisfação das mulheres é
menor que a dos homens”. Conforme a pesquisa, a maioria dos jornalistas na mídia
é do sexo feminino (59,6%), tem até 30 anos de idade (60,1%), é da cor branca
(75,1%) e solteiro (61,6%).
13
2.2 GESTÃO DE PESSOAS
Num país em desenvolvimento como o Brasil, onde as empresas valorizam
cada vez mais o diferencial humano, a gestão de pessoas passou a ser uma questão
estratégica. As organizações nunca haviam enfrentado o que se tem hoje: um
mercado globalizado que exige, acima de tudo, que a estrutura organizacional seja
renovada quantitativa e qualitativamente sempre e em velocidade crescente. Gerir
talentos se tornou indispensável para o sucesso. As pessoas – e seus
conhecimentos, habilidades e competências – passaram a ser a principal base da
nova organização e isso provocou mudanças, inclusive, na administração de
recursos humanos (CHIAVENATO, 2008; WOOD JR, 2012).
O antigo departamento de pessoal, que era responsável basicamente pelos
registros trabalhistas e outras atividades burocráticas, foi sendo transformado numa
área cada vez mais preocupada com as pessoas, incorporando funções de
treinamento, desenvolvimento, remuneração, gestão de desempenho, entre outras.
Chiavenato (2008, p. 41) contextualiza as três eras ao longo do século XX que
trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das
organizações: Industrialização Clássica e Neoclássica e a Era da Informação.
Segundo o autor, ao longo das três eras, a área de Administração de Recursos
Humanos passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos
e Gestão de Pessoas.
No momento que vivemos hoje, a gestão de pessoas surge como solução
para as demandas de excelência organizacional e as empresas procuram modelar
suas estratégias tendo o ser humano como peça-chave nesse processo (ARAUJO;
GARCIA, 2010). As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com seu
destino estão estreitamente sintonizadas com o desafio da gestão de pessoas. Ainda
de acordo com Chiavenato (2008, p. 40), isso implica numa preocupação em educar,
treinar, motivar, liderar as pessoas que trabalham na organização, “incutindo-lhes o
espírito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de
oportunidades de plena realização pessoal”.
A organização indica os objetivos que pretende alcançar, focalizando a missão e visão, e oferece oportunidades de crescimento profissional que fortaleçam seu negócio. As organizações bem-sucedidas proporcionam às pessoas um ambiente de trabalho acolhedor e agradável, com plena
14
autonomia e liberdade para escolher a maneira de realizar seu trabalho. As pessoas são consideradas parceiros e colaboradores e não funcionários batedores de cartão de ponto (CHIAVENATO, 2008, p. 40).
Um dos maiores desafios atualmente na gestão de pessoas nas organizações
é conseguir equilibrar o conjunto de expectativas (MANDELLI, 2002). As estratégias
adotadas não devem mais enfocar somente os cargos, mas também estabelecer
compromisso com seus pilares, como a força de trabalho, clientes, fornecedores,
entre outros. Araújo e Garcia (2010, p.7) afirmam que “serão vencedores aqueles
(as) (organizações e gestores) que conseguirem compreender que o todo é muito
maior que a simples soma das partes”.
Para Chiavenato (2008, p.39), nesta nova concepção, as pessoas deixam de
ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres
dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências,
aspirações e percepções singulares.
São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da organização. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade. As pessoas precisam estar preparadas para enfrentar novos desafios e ajudar a organização a superá-los (CHIAVENATO, 2008, p. 39).
Wood Jr. (2012, p.22) lembra que isso tem feito com que executivos de
grandes empresas expressem inquietação com o ciclo da gestão de pessoas: a
atração de profissionais com perfil adequado, sua socialização na cultura da
empresa, seu desenvolvimento e a condução de suas carreiras.
O período atual é de desconstrução de muitos conceitos de administração e
avalanche de informações, tendo como base recrutamento, novos métodos de
seleção, treinamento e desenvolvimento com novas facetas, autogerenciamento de
carreira, foco em avaliação de desempenho e competências e mudança nas
relações de trabalho (ARAUJO; GARCIA, 2010).
Chiavenato (2008, p.42) afirma ainda que o terceiro milênio aponta para
mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas
pessoas. Segundo o autor, o “mundo moderno se caracteriza por tendências que
envolvem: globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no
cliente, qualidade, produtividade, competitividade”. E todas essas tendências estão
15
afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as
pessoas.
A crescente importância dos bens humanos transformará as empresas em redes de grupos de projetos, um tipo de condomínio empresarial ou conjuntos de habitantes temporários, aglomerados para conveniência mútua por um período de tempo. Isso acarretará boas e más notícias: manterá indivíduos e organizações em alerta, a inovação e criatividade serão essenciais, as pessoas desejarão investir em seu futuro e não mais deixá-los nas mãos de seus chefes (CHIAVENATO, 2008, p. 52).
2.2.1 Alto desempenho e meritocracia
Receber de acordo com a entrega de resultados à empresa graças ao mérito
de cada profissional. De maneira simplificada é isso que propõe a meritocracia, um
sistema que tem sido adotado como forma de atrair e reter talentos em uma
realidade organizacional que exige cada vez mais comprometimento das pessoas.
No entanto, o homem que inventou a palavra, em 1958, a concebeu como um
termo pejorativo. Em seu livro The rise of the meritocracy, Michel Young, denunciava
as sociedades em que o governo do mérito era usado para justificar novas formas de
exclusão e desigualdade social. A história tratava de uma sociedade futura na qual a
posição social de uma pessoa era determinada pelo seu QI e esforço. Desta forma,
crianças inteligentes recebiam educação especial enquanto aquelas pessoas sem
talento ficavam frustradas e acabavam por se revoltar. Já a meritocracia que
conhecemos atualmente é definida por Lívia Barbosa (2006, p.22) como “um
conjunto de valores que postula que as posições dos indivíduos na sociedade
devem ser consequência do mérito de cada um. Ou seja, do reconhecimento público
da qualidade das realizações individuais”.
Conceito que tem sido cada vez mais incorporado ao mundo empresarial.
Atualmente as organizações já utilizam diversos mecanismos para reconhecer o alto
desempenho e premiar os colaboradores que atingem os melhores resultados, por
meio de promoções, aumento de salário, viagens, treinamentos, bolsas de estudo,
entre outros (ESTEVES, 2013). Entretanto, a autora ressalta que as metas
meritocráticas servem para estimular a obtenção de resultados, mas também geram
expectativa e a possibilidade de frustrações e comparações, sendo assim
imprescindível que as políticas de RH das empresas sejam construídas levando em
conta todos os tipos de consequências de uma cultura de meritocracia.
16
Para Barbosa (2006, p. 22), quando o assunto é o desempenho das pessoas,
ou seja, o conjunto de talentos, habilidades e esforços de cada um, a meritocracia
deixa de ser consensual, uma vez que “existem múltiplas interpretações acerca de
como avaliar o desempenho”. Nesse sentido, é importante que sejam estabelecidos
critérios claros para avaliar o desempenho. A autora reforça (2006, p.34) que os
processos avaliativos devem ser altamente objetivos, no sentido de “medir o mais
exatamente possível o desempenho de cada um, sem distorções resultantes de
interesses particulares ou da subjetividade dos avaliadores”.
O objetivo é criar uma engenharia social que consiga mapear e controlar as diferenças entre os indivíduos da forma mais objetiva e rigorosa possível, a fim de que ninguém seja prejudicado pela intervenção de fatores como subjetividade dos avaliados, instrumentos de avaliação inadequados etc (BARBOSA, 2006, p.47).
O sistema meritocrático será tão mais eficaz quanto mais justo ele for.
Processos sem indicadores, com avaliações subjetivas e que levam à premiação de
profissionais de mérito duvidoso acabam por gerar desconforto e desmotivação para
a equipe (LUSTRI, 2008). Por outro lado, os sistemas de reconhecimento baseados
em meritocracia, quando bem aplicados, são capazes de garantir a igualdade de
oportunidades para todos, algo essencial às sociedades democráticas.
Na medida em que as nomeações, as promoções e o reconhecimento público recaem em indivíduos capazes, de competência reconhecida e comprovada, esse princípio é concretizado, pois as oportunidades estão abertas a todos e não se limitam a pessoas dotadas de relações pessoais e de parentesco ou possuidoras de status hereditário ou privilégios corporativos. Em suma, nessa perspectiva, a meritocracia alia igualdade de oportunidades a eficiência na seleção das pessoas e democracia (BARBOSA, 2006, p.33).
Barbosa (2006, p. 33) lembra que atualmente diferentes esferas da
sociedade, como empresas públicas e privadas, são geridas a partir da análise e
aferição do desempenho individual de seus integrantes e que não se discute mais o
critério do mérito/desempenho, e sim uma questão de ordem prática. Se todos nós
queremos os melhores, “como identificá-los e que instrumentos utilizar para
selecioná-los? Mais ainda, como garantir que todos tenham igualdades de condições
para competir?”.
Cabe às empresas adotarem esses sistemas de reconhecimento, no qual as
posições hierárquicas e outras recompensas são conquistadas pelos colaboradores
17
que apresentam as competências essenciais e atingem os resultados esperados. E
cada vez mais o mercado é regido pelos critérios meritocráticos, que têm como
objetivo valorizar e reter pessoas que realmente fazem a diferença nos negócios e
garantem o crescimento sustentável da organização (ESTEVES, 2013).
2.2.2 Gestão de carreira
Vivemos um período que pode ser considerado uma mudança de época. Foi-se
o tempo em que o profissional ficava esperando que a empresa planejasse o seu
futuro. A carreira tradicional acabou. Se a internet representa a maior revolução
social desde a invenção dos tipos móveis de Gutenberg, a fase em que vivemos
hoje com certeza será lembrada no futuro como o início de uma revolução
imperceptível. O momento em que o emprego passou a ser tratado como negócio.
Hoje a gestão de carreira está muito mais para autogerenciamento. Cabe
principalmente ao indivíduo definir os próprios rumos. Alguns autores chegam a
comparar, metaforicamente, o plano de carreira a uma estrada, que nem sempre é
plana e asfaltada, garantindo uma viagem tranquila. Pelo contrário, o caminho é
cheio de obstáculos e sujeito a alterações de rota (DUTRA, 2002).
Os autores Queiroz e Leite (2011, p. 20) contextualizam essa mudança nas
relações entre empregados, líderes e organização. De acordo com eles, logo após a
Segunda Guerra, as empresas passaram a investir em planos de carreira e a relação
de emprego tinha uma conotação duradoura e permanente. Segundo eles, “as
pessoas permaneciam anos a fio em uma única organização e suas carreiras eram
definidas pela própria organização e lideranças”. Nesse período, as empresas eram
responsáveis pela gestão de carreiras e cabia aos funcionários submeterem-se às
vontades da organização (MORILHAS, 2006).
No entanto, a globalização e o aumento da competitividade provocaram uma
mudança nesse cenário. A maioria das empresas, com exceção de órgãos públicos,
deixou de oferecer carreiras vitalícias e perspectivas profissionais de longo prazo.
Os empregos ganharam um caráter temporário. Ao mesmo tempo, as pessoas
passaram a buscar o desenvolvimento contínuo e novas oportunidades, fazendo
com que a carreira numa única organização se tornasse cada vez mais rara.
Nessa lógica, o indivíduo surge como o único responsável pelo seu destino,
pelo seu sucesso ou fracasso. O aperfeiçoamento contínuo se tornou condição de
sobrevivência não só para aqueles que ambicionam postos mais altos, como
18
também para quem quer se inserir e permanecer no mercado de trabalho
(BARBOSA, 2006; MORILHAS, 2009).
Considerando-se os níveis crescentes de concorrência com os quais as organizações deparam-se atualmente, estas estão sendo cada vez mais pressionadas a investir no desenvolvimento de seus colaboradores para obter diferenciais competitivos. Os colaboradores por sua vez, percebem que para continuarem atuando no mercado, e para crescerem dentro das empresas, precisam aperfeiçoar-se continuamente. Com isso, o papel de gestor da carreira passa para o próprio indivíduo e não para a empresa (MORILHAS, 2009, p.3).
O mesmo pensamento é corroborado por diversos autores, apesar da
constatação de que esse conceito ainda não está completamente difundido entre as
pessoas. Para Dutra (2002, p.101), existe uma resistência natural pelo fato de
muitos empregados ainda conservarem a ideia de que a gestão de suas carreiras
cabe às organizações em que elas trabalham, e não a elas mesmas. Dessa forma,
duas preocupações são essenciais para as pessoas realizarem seus planejamentos
de carreira: formar uma visão realista, clara e apurada de suas qualidades,
interesses e inclinações pessoas e estabelecer objetivos de carreira e preferências
profissionais (MORILHAS, 2009).
Ter claro quais são os resultados que se quer atingir, conhecer o setor em que se está atuando e ter visão estratégica deste setor são diferenciais competitivos para aqueles que já chegaram ao posto almejado e para aqueles que ainda não o atingiram, mas que caminham para isso (MORILHAS, 2009, p. 17)
Vale ressaltar que se trata de uma construção coletiva, ou seja, não basta
apenas o indivíduo fazer a sua parte. É preciso que os líderes e a própria
organização promovam condições adequadas. Para o profissional, o
autoconhecimento permitirá identificar fatores que auxiliam ou dificultam o alcance
dos objetivos. Queiroz e Leite (2011, p. 28) lembram que “ter consciência de seus
pontos vulneráveis é importante para que estes não prejudiquem o alcance dos seus
objetivos, mas seus pontos fortes são seus diferenciais competitivos”. Dessa forma,o
empregado continua sendo responsável por sua carreira, mas os gestores e a
empresa tornam-se parceiros. O grande desafio, portanto, é conciliar os interesses
organizacionais com as necessidades das pessoas que nela trabalham para que, no
fim, todos saiam ganhando.
19
2.2.3 Avaliação de desempenho
Garantir os melhores resultados e reconhecer a contribuição de cada pessoa
à organização. De maneira extremamente objetiva podemos definir que foi com esse
intuito que as grandes empresas começaram a adotar processos de avaliação de
desempenho há mais de 50 anos (ARAUJO; GARCIA, 2010). Atualmente a sua
utilização é ampla e seguindo as metodologias mais diversas. Segundo Dalmau e
Benetti (2009, p.22), percebe-se um movimento nas organizações de
“reconhecimento da importância, de permitir que as pessoas conheçam seu
desempenho e que sejam recompensadas à medida que seu desempenho melhora”.
Mas qual seria a melhor definição para esse tipo de processo? De acordo com
Chiavenato (1999, p.198), a avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial e de
desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou sistematizar o valor, a
excelência e as qualidades de uma pessoa, sobretudo, qual é a sua contribuição
para a organização.
Na prática, a avaliação do desempenho constitui um meio de localizar
problemas de gerência, de adequar pessoas aos cargos, de localizar possíveis
carências de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer programas para
melhorar a qualidade de vida e do trabalho dentro das organizações. Como se
percebe, possui diversas funções. Ela atende às necessidades da empresa,
orientando os esforços dos colaboradores para o alcance das metas, e propicia um
melhor acompanhamento e aproveitamento das potencialidades de cada indivíduo. É
uma das ferramentas mais importantes hoje na gestão de pessoas, relacionando-se
diretamente com promoções, transferências e demissões (STOFFEL, 1997).
Araújo e Garcia (2010, p.119) afirmam que é vital avaliar desempenhos para
que não aconteça que pessoas medíocres alcancem remunerações e posições de
destaque em detrimento de outras pessoas que, se avaliadas corretamente,
poderiam atender melhor à organização e dar a sua contribuição para os resultados
globais. No entanto, vale ressaltar que é preciso que o processo seja conduzido de
maneira estruturada e transparente.
Definir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado significa especificar as atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso
20
definir também padrões de desempenho, isto é, quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar os resultados. O não estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade, dificultará distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedirá a ação correta sobre os desvios de desempenho e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituída pela avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos (LUCENA, 1995, p.19).
Alguns autores alertam para o risco da avaliação de desempenho acirrar a
competição entre funcionários, o que poderia prejudicar o espírito de cooperação.
Isso acontece principalmente quando a avaliação é punitiva, com o objetivo de
encontrar culpados e não de desenvolver pessoas (BARBOSA, 2006; DALMAU;
BENETTI, 2009).
Porém, quando executada da maneira correta, ela é extremamente benéfica.
Essas avaliações têm o objetivo de desenvolver, motivar, reforçar pontos fortes e
apontar pontos que podem ser estimulados. Quando feitas com técnica e
assertividade acabam se transformando num gatilho para levar as empresas a níveis
mais elevados. Nos próximos tópicos, vamos aprofundar os objetos de análise que
compõem a avaliação de desempenho: resultados e competências. A soma dos dois
é que vai ajudar definir a performance do colaborador e o quanto de fato ele faz
diferença para a empresa.
a) Avaliação de resultados
Toda empresa vive de resultados. São eles que garantem a sustentabilidade
do negócio. Entender a estratégia da organização e buscar metas que ajudem a
alcançá-la é a missão dos colaboradores, que mais do que nunca se tornaram os
grandes responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma empresa. Para Leme (2008,
p.7), o “maior capital das empresas é o capital humano, mas o capital humano
precisa trazer resultados, caso contrário a organização não sobreviverá nem para
ela mesma, nem para seu capital humano”.
Dentro desse contexto, uma das maneiras de se avaliar a contribuição de
cada pessoa ao negócio é medindo os resultados alcançados a partir de objetivos
previamente definidos. É uma forma de tornar mais concreto algo relativamente
subjetivo como o desempenho, que muitas vezes é difícil de ser mensurado e pode
levar a diferentes interpretações.
A Avaliação por Objetivos (APO) apareceu pela primeira vez na obra The
21
practice of management (1954), de Peter Drucker, fato este que o fez criador desta
forma de implementação, tornando-se referência para outros estudiosos que até hoje
utilizam o conceito.
A Administração por Objetivos encoraja as contribuições de cada indivíduo para os objetivos globais da organização, mede cada contribuição e proporciona a base para as recompensas na mesma proporção. Mas é importante resistir à tendência de estabelecer objetivos que meramente documentam o que a organização já está fazendo. Nesse sentido, a Administração por Objetivos não começa com objetivos, mas com planejamento estratégico (DALMAU; BENETTI, 2009, p. 51).
Outra questão importante é que avaliador e avaliado compartilhem os
objetivos e participem ativamente do processo. Araujo e Garcia (2010, p.136)
exemplificaram esta necessidade comparando o funcionário a um atleta, que
conhece seus potenciais e suas limitações e sabe exatamente qual é o seu objetivo,
mas pode se superar com a ajuda do treinador. Dessa maneira, os objetivos devem
atender tanto as expectativas da organização quanto do próprio colaborador,
podendo a chefia auxiliar para que o plano de ação seja bem-sucedido.
Na hora de definir as metas, isso precisa ser feito baseado na estratégia da
empresa e na capacidade de entrega de cada colaborador. É fundamental que os
objetivos sejam desafiadores, mas não impossíveis. As pessoas precisam se sentir
motivadas a alcançá-los. (DALMAU; BENETTI, 2009).
Um dos maiores desafios, especialmente no campo do jornalismo onde a
subjetividade é mais presente, está em mensurar esses resultados. Por isso é
importante esclarecer que eles podem ser apresentados tanto quantitativa (por meio
de valores) quanto qualitativamente (por meio da análise de seus atributos)
(ARAUJO; GARCIA, 2010). Entretanto, diversos autores avaliam que esta não é
uma análise simples, pois nem sempre o atingimento de resultados é suficiente para
proporcionar o crescimento sustentado da empresa. O colaborador precisa ser
avaliado de maneira mais completa, por suas competências e pelo que de fato ele
entrega à organização, com foco no futuro (LEME, 2008).
A entrega não é apenas uma das perspectivas, nem tão pouco o cumprimento de uma meta em específico. A entrega é o que o colaborador deixa para a organização, quais os valores que ele acrescenta ou como que ele contribui para o crescimento e para a realização da estratégia da organização (LEME, 2008, p. 26)
22
Deste modo, outros aspectos precisam ser considerados, tais como a
complexidade das funções e o nível de entrega efetiva de cada colaborador, a partir
das perspectivas individuais. (DUTRA, 2004; LEME, 2008). Nos próximos
parágrafos, discorreremos um pouco mais sobre este tema, a avaliação de
desempenho com foco nas competências e não somente no resultado. Este conjunto
de fatores é que vai possibilitar uma avaliação mais completa de cada indivíduo e
sua real contribuição para a organização.
b) Avaliação de competências
No fim da Idade Média, a expressão competência era associada
essencialmente à linguagem jurídica. Competência dizia respeito à faculdade
atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Mais
tarde, o conceito passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o
indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997).
Numa definição mais atual, competências podem ser definidas como
repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam, o que as faz
destacar de outras em contextos específicos. Mas é importante ressaltar que o
conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo
sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e
comparação de performances entre os vários colaboradores de uma organização,
quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado (LEBOYER, 1997).
Nos últimos anos, a competência tornou-se uma vantagem competitiva. As
organizações passaram a ter consciência de que seu sucesso está diretamente
ligado às habilidades, aptidões, talentos e experiências de suas pessoas e o
desenvolvimento das competências profissionais se transformou em questão
estratégica na administração dos recursos humanos. As empresas passaram a
considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não
só questões técnicas, mas, também, os aspectos sociais e comportamentais do
trabalho.
Quando tratamos de avaliação de competências, a literatura utiliza três letras
para definir os pilares fundamentais. É o famoso CHA, abreviatura de Conhecimento,
Habilidade e Atitude. Conhecimento é o que aprendemos ao longo da vida,
Habilidade é como utilizamos essas informações no dia a dia e Atitude é o querer
fazer. Essas três características reunidas ajudam a mapear e medir as competências
23
de cada pessoa, que podem ser melhoradas a partir de treinamento e
desenvolvimento.
Nessa linha de raciocínio, muitos autores costumam separar o CHA em dois
grupos: competências técnicas e comportamentais, que sempre precisam ser
avaliadas de maneira conjunta. Porém, Leme (2008, p.5) afirma que precisamos
ainda de outros fatores para saber se um profissional serve para a função e trará
resultados. O autor defende uma atualização do processo de avaliação de
desempenho para que se consiga mensurar aquilo que o colaborador efetivamente
entrega à organização, identificando, por exemplo, a complexidade das funções,
atividades, atribuições e responsabilidades.
De uma forma mais conceitual, a avaliação desempenho tradicional tem como
objetivo o resultado, enquanto a avaliação por competências visa o desenvolvimento
do profissional numa visão de longo prazo, pois analisando a efetiva entrega do
colaborador para a organização é possível planejar ações alinhadas à estratégia da
empresa.
O gerenciamento baseado em competências também possibilita identificar as
lacunas de qualificação das pessoas, fornecendo recursos para aperfeiçoamento
das capacidades. No entanto é importante salientar que definir competência não é
definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais as capacitações
devem ser mais desenvolvidas, protegidas ou diminuídas. O modelo auxilia o
funcionário a clarear para si mesmo e para a organização quais as competências
que possui e quais deverá desenvolver, lembrando que isso precisa estar sempre
alinhado às competências essenciais da própria organização (CHIAVENATO, 2004).
O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e produtivos,
principalmente se levarmos em conta que a ferramenta ajuda no autoconhecimento
e autodesenvolvimento dos colaboradores, que se tornam muito mais aptos a
administrar suas carreiras. Esses motivos fazem com que, atualmente, a maior parte
das organizações já adote a avaliação de competências junto à avaliação de
resultados, principalmente visando a satisfação das pessoas para atingir os objetivos
dentro de uma organização que valorize o capital humano e ofereça condições
agradáveis de trabalho como incentivo à participação individual e reconhecimento
pelo desempenho.
Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho por competências como
um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o
24
desempenho da equipe, a qualidade das relações e servir de estímulo nos esforços
para alcançar resultados positivos para o indivíduo e a organização (GRAMIGNIA,
2002).
25
3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA JORNALISTAS
Apesar de bastante difundida em grandes empresas, principalmente as
multinacionais, a avaliação de desempenho nunca foi unanimidade, especialmente
em profissões cuja especificidade dificulta de certa forma a mensuração dos
resultados, como é o caso do jornalismo. Há um índice maior de subjetividade,
particularmente nas redações, levando-se em conta que a qualidade da produção
editorial é mais importante que a quantidade numérica.
No caso da RBS TV Florianópolis, empresa com 35 anos existência no
mercado de comunicação de Santa Catarina, muitos colaboradores já haviam
vivenciado algumas experiências mal sucedidas de implementação de ferramentas
de avaliação de desempenho. Por isso, quando o Superação 2.0 foi apresentado no
segundo semestre de 2012, o programa foi visto com descrédito e/ou desconfiança
por muitos.
Para entender como a nova ferramenta impactou no trabalho dos jornalistas
da redação foi feito este levantamento. Nos capítulos a seguir traremos o resultado
da pesquisa realizada no final de 2013. Foram avaliadas desde as percepções dos
profissionais sobre o novo modelo até os resultados práticos alcançados nesse
primeiro ano de utilização do programa.
O estudo, inédito até o momento, também se propõe a identificar possíveis
ajustes na aplicação da ferramenta, de forma a contribuir para a consolidação do
processo e ainda servir de referência para outras empresas que pretendam
incorporar a cultura do alto desempenho e meritocracia.
3.1 PESQUISA DE CAMPO
Realizada no segundo semestre de 2013, a presente pesquisa buscou ouvir
de forma quantitativa a opinião de grande parte dos jornalistas da emissora e
aprofundou o tema, de forma qualitativa, entrevistando cinco colaboradores de
diferentes níveis sobre o método de avaliação de desempenho que hoje serve como
referência para a gestão de carreira dos profissionais do grupo.
Inicialmente foi distribuído um questionário a todos os jornalistas em atuação
na redação da RBS TV Florianópolis, com 13 questões de múltipla escolha. De um
universo de aproximadamente 50 profissionais, 35 responderam ao questionário, o
26
que significa 70% dos colaboradores em atividade na emissora. As respostas não
foram identificadas, ou seja, as pessoas responderam a pesquisa de maneira
anônima, pois o objetivo era ter o máximo de sinceridade do público alvo.
Os resultados obtidos neste primeiro levantamento foram tabulados em
gráficos e serviram de apoio para a realização da segunda etapa da pesquisa, desta
vez qualitativa, com entrevistas em profundidade. O objetivo de utilizar esse método
foi obter uma interpretação maior nas respostas.
Para as entrevistas em profundidade optamos por ouvir cinco colaboradores
de diferentes perfis e funções. Foram eles: 1) Denyris Rodrigues, 46 anos,
colaboradora da RBS TV há 14 anos, editora de texto da área de esportes; 2)
Edmilson Ortiz, 37 anos, na RBS TV há 16 anos, iniciou a carreira como repórter,
passou pela editoria de esportes e no período da pesquisa atuava como
coordenador geral de produção da RBS TV Florianópolis, liderando a equipe de
reportagem; 3) Gustavo Schwabe, 36 anos, 14 deles na RBS TV, editor-chefe do
Jornal do Almoço com passagens por outras editorias da emissora; 4) Luciana
Corrêa, 28 anos, na RBS TV há 6 anos, editora de texto na editoria de geral; e 5)
Margarida Santi, 51 anos, 20 de RBS TV, coordenadora do núcleo de atendimento à
Rede Globo em SC. Diferentemente da pesquisa quantitativa, neste caso as
considerações foram identificadas.
As respostas nas duas etapas da pesquisa serviram para traçar um
diagnóstico do impacto do Superação 2.0 e da percepção dos jornalistas neste
primeiro ano de funcionamento da avaliação de desempenho na redação da RBS TV
Florianópolis. A partir da análise dos resultados, também foram feitas algumas
considerações sobre o novo modelo adotado.
Para buscar uma visão independente, optou-se ainda por não ouvir num
primeiro momento as áreas de RH e a direção do Grupo RBS, que se inspiraram no
sistema de avaliação de desempenho implementado por Jack Welch na empresa GE
e que se tornou referência na área com diversos livros publicados.
3.2 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA RBS TV FLORIANÓPOLIS
Implementada no segundo semestre de 2012, na época, a nova ferramenta de
gestão de pessoas foi vista com certa resistência pela maioria dos colaboradores.
27
Foi com o decorrer do tempo que ela passou a ser melhor percebida por grande
parte do grupo.
Na análise do gestor Edmilson Ortiz a maior dificuldade de entendimento está
no grupo de funcionários mais experientes. "O espírito crítico apurado somado a
uma cultura de um período que não havia meritocracia faz com que as pessoas se
sintam consolidadas, acima de qualquer avaliação, o que acaba dificultando o
entendimento do processo", explica.
A editora de texto Denyres Rodrigues analisa que no começo grande parte do
grupo estava com o pé atrás e reclamando muito, o que agora já não percebe mais.
Para a editora de texto Luciana Corrêa houve uma demora para entender e aceitar a
ferramenta, mas ela conta que com o passar dos trimestres compreendeu o
significado do modelo e hoje acredita que a empresa está no caminho certo.
3.2.1 O porque do Superação
Tais observações vem ao encontro do que a maioria dos entrevistados
respondeu na questão sobre o entendimento do objetivo do Superação. Somente
14% dos colaboradores optaram pela opção "tenho dúvida", contra 86% que
afirmaram entender a ferramenta. O que na percepção do editor-chefe do Jornal do
Almoço Gustavo Schwabe basta dar mais tempo ao tempo para chegar nos 100% de
compreensão. São as mudanças no dia a dia, baseadas a partir dos resultados das
ferramentas, que ele aposta que irá afastar a desconfiança e fazer com que essa
minoria passe a internalizar melhor os conceitos.
Outra prova desse gradual crescimento do entendimento por parte dos
colaboradores é a reposta a partir do questionamento sobre o nível de domínio da
ferramenta. Considerando 1 o menor nível e 5 o conhecimento excelente, a maioria
dos entrevistados optou pela opção 4, o que corresponde a 51%.
Para a gestora Margarida Santi isso é reflexo da própria evolução em relação
ao entendimento na hora de contratar os objetivos. "Passado um ano, acho que
finalmente estamos aprendendo a contratar os objetivos com foco no resultado",
analisa. E a evolução no entendimento da ferramenta por parte do gestor é
percebido diretamente pela equipe. Para Luciana Corrêa, no início, as informações
repassadas pelos gestores eram desencontradas e isso dificultava o processo.
A colega Denyres Rodrigues está entre os que acreditam dominar bem a
ferramenta, mas, no entanto, considera que a maior dificuldade também está na
28
definição dos objetivos. Entre as questões levanta o fato em que diz ter aprendido na
prática de que nada adianta traçar objetivos incompatíveis com a função
desempenhada. Como sugestão, ela levanta a possibilidade de desdobramento dos
objetivos ao longo dos trimestres. Entende que dessa forma a ideia inicial irá se
manter e dar um significado de continuidade.
O que de certa maneira é reafirmado nas respostas da pesquisa quantitativa.
Na questão: na hora de contratar os objetivos qual a sua maior dificuldade, 24% dos
colaboradores assinalaram a seguinte opção: pensar em objetivos diferentes a cada
contratação.
3.2.2 Pensamento a longo prazo
Nesta mesma questão de múltipla escolha, a alternativa que mais foi
assinalada e que, portanto, abre espaço para uma nova reflexão é o fato de que
pensar em algo que seja bom para o desenvolvimento do profissional, para a
empresa e para a satisfação pessoal tenha sido considerado por 42% dos
entrevistados como algo difícil.
Para Gustavo Schwabe é grande o desafio da equipe em contratar objetivos
que naturalmente colaborem para a evolução. Edmilson Ortiz entende que essa
questão está arraigada na postura do próprio jornalista. "Não temos hábito de pensar
em perspectiva, na carreira. A gente pensa na demanda do dia, o próximo telejornal
a fechar. É um pensamento imediatista que acaba prejudicando o desenvolvimento
da carreira", conclui.
Pensando em perspectiva, Denyres Rodrigues acredita que somente daqui
cinco anos o grupo vai conseguir visualizar e assimilar melhor o processo e dessa
forma contratar melhor os objetivos. Vislumbra que é no futuro que o colaborador irá
conseguir pensar no objetivo tendo como foco onde pretende chegar na empresa.
Como alternativa para acelerar esse entendimento, Luciana Corrêa sugere que
a empresa coloque a disposição dos funcionários uma pessoa que ajude o
colaborador a ter foco e clareza no seu objetivo, ensinando dessa forma a planejar a
carreira de cada um. Já Gustavo Schwabe ventila a possibilidade do departamento
de recursos humanos fazer um acompanhamento daquelas pessoas que sabem
contratar os objetivos para apresentar como cases de sucesso. Com exemplos,
acredita que ficaria mais fácil visualizar quais são as melhores práticas. Nesse
sentido, Margarida Santi sugere um intercâmbio maior entre os gestores para que
29
cada um possa falar como está direcionando a sua equipe e dessa forma vir a tona
as melhores práticas.
Ainda na busca pela melhoria da ferramenta, o gestor Edmilson Ortiz lembra
que houve um avanço a partir do momento em que foi liberado editar os objetivos no
decorrer do trimestre.
3.2.3 Mudanças a partir do Superação
Para ampliar a discussão, passamos para a análise da resposta da seguinte
pergunta: na prática, o que mudou para você depois do Superação? Nessa questão
de múltipla escolha, com possibilidade para assinalar até 3 opções, o ranking ficou
bem dividido. No tópico mais escolhido, com 21%, os entrevistados disseram que
passaram a receber mais feedback.
Denyres Rodrigues diz que antes da implementação do Superação não havia
um retorno do trabalho desenvolvido, o colaborador não sabia se estava fazendo
certo ou não. O que agora não acontece. Dessa forma, o feedback do superior é
visto como uma boa alternativa de estímulo de crescimento profissional. Margarida
Santi vai além e diz que no passado se criticava muito e se elogiava pouco. Hoje,
acredita que não há pudores para dar um retorno positivo ou negativo.
A segunda opção mais escolhida, com 17%, foi o aumento da cobrança,
seguida, com 16%, pelo aumento do volume de trabalho depois do Superação.
Denyres Rodrigues acredita que esse aumento foi dos dois lados, tanto por parte da
empresa quanto por parte do próprio colaborador. "Com a ferramenta as funções de
cada um ficaram mais claras e, a partir daí, o funcionário consegue enxergar o que a
empresa espera", conclui.
No entanto, quando a equipe é questionada a respeito da qualidade desse
volume de trabalho temos a maior divergência entre os entrevistados da pesquisa
quantitativa. Na pergunta você acredita que o Superação tenha contribuído para sua
melhora de rendimento no trabalho, 49% responderam sim e 51% responderam não.
Apesar de ainda não haver consenso se a ferramenta contribui ou não para a
melhoria no rendimento do trabalho, na questão qual você acredita ser a principal
função do Superação, em que era possível escolher até três opções entre 7
apresentadas, o aumento da produtividade ficou em terceiro lugar, com 21%. Então,
se conclui que o funcionário acredita que essa é uma função do modelo, mas que na
prática ainda não visualiza essas mudanças.
30
A opção criar mecanismos justos de promoção e aumento de salário ficou em
segundo lugar, com 22%. O que para Margarida Santi não é uma surpresa. Para ela
o Superação é o modelo de gestão mais próximo que já viu de premiação salarial a
aqueles que merecem mais. "No passado tínhamos uma coisa paternalista, em que
o chefe era culpado por não dar uma promoção ou aumento salarial, agora fica claro
que a principal responsabilidade é da pessoa mesmo", explica.
Gustavo Schwabe acredita que esse é o principal ganho do Superação - uma
mudança cultural. "Antes era comum ouvir que fulano não recebia aumento ou uma
promoção porque o chefe não gostava dele, agora não tem mais isso. Não é
possível mais jogar nas costas de ninguém a culpa", argumenta.
No entanto, a partir desta análise outra questão vem à tona. A expectativa
criada a partir das metas alcançadas pelo funcionário. Denyres Rodrigues, que já
recebeu um reajuste financeiro a partir do Superação, diz que muitos colegas
ficaram decepcionados com os números. Sugere uma explicação da empresa em
relação aos percentuais aplicados.
A opção mais escolhida na questão qual você acredita ser a principal função do
Superação foi o aprimoramento do processo de gestão de pessoas, com 23%.
Tópico que já foi amplamente justificado nesse texto por meio dos participantes da
pesquisa qualitativa, mas é interessante aqui fazer uma relação com outro dado da
pesquisa quantitativa, onde 80% dos entrevistados disseram que o Superação
necessita de ajustes.
Além das questões já aqui levantadas, outras devem nortear a compreensão
para essa resposta da maioria dos colaboradores. Percebe-se, por exemplo, que
não há um padrão quanto à postura dos gestores. Na pergunta: o seu gestor
costuma dividir com você os objetivos dele? 43% dos entrevistados disseram sim,
37% de vez em quando e 20% disseram que não. Neste sentido, o gestor Edmilson
Ortiz analisa que demorou a haver uma troca maior de informações entre os
gestores. Na percepção dele, isso só agora que começou a ocorrer.
Um ponto positivo é que uma ampla maioria, 85% dos entrevistados, disse sim
a pergunta: você acredita que seu gestor tem capacidade de te avaliar
corretamente? Somente 14% responderam que tem ressalvas.
3.2.4 Nota no Superação
Já quanto a avaliação do gestor, a opinião diverge um pouco. 46% dos
31
entrevistados disseram que concordam parcialmente com a nota, contra 29% que
concordam de forma integral. Diante deste panorama, Edmilson Ortiz lembra que é
muito difícil receber uma nota, visto que a tendência do ser humano é uma auto-
avaliação mais positiva.
Por outro lado, na posição de gestora, Margarida Santi lembra que a tendência
é dar uma nota que fique média. Diz que, de maneira geral, todos têm medo dos
extremos. "Tem gente que é ruim e ficamos compadecidos, achando que a pessoa
vai melhorar. O que na minha visão não deixa de ser justo, mas chega um
determinado momento que a gente cansa", conclui.
Denyres Rodrigues percebeu que os colegas passaram a se empenhar mais
para melhorar depois da publicação da primeira nota do Superação. Entende que a
nota serve de parâmetro para saber se o colaborador está bem ou não na empresa.
Luciana Corrêa complementa ao acreditar que a nota está diretamente ligada a
remoção ou desligamento de colegas nos últimos meses. "O Superação tem um
peso muito grande. A empresa olha pra isso antes de promover ou desligar uma
pessoa", diz.
3.2.5 Tempo de cada Superação
Entre os ajustes necessários apontados pelos colaboradores o que houve a
maior convergência foi quanto a periodicidade da avaliação. Na pesquisa
quantitativa, 86% dos entrevistados disseram que ela deveria ser aplicada a cada
seis meses. O restante, 14%, optou por permanecer nos três meses atuais. Entre as
alternativas, a possibilidade de nove e de 12 meses. Estas duas últimas não foram
escolhidas por nenhum colaborador.
Para Luciana Corrêa o prazo é muito curto. "Me parece muito corrido. Fica
uma loucura, pois às vezes não dá nem três meses", explica. Denyres Rodrigues diz
seria interessante se o Superação fosse a cada quatro ou seis meses. "Quando a
gente vai contratar os objetivos do trimestre seguinte já tá quase no segundo mês, o
que acaba dificultando o cumprimento do que se propõe", justifica. Edmilson Ortiz
complementa dizendo que não acredita que as pessoas cresçam ou tenham uma
queda de desempenho num período tão curto. Pra ele o ideal é que o prazo fosse de
seis meses. "Pensar em metas para três meses é muito rápido. Quando o
colaborador tem férias neste período fica tudo mais complicado", justifica.
Margarida Santi apesar de concordar com a mudança no prazo acredita que
32
ainda neste ano seja importante manter os três meses. "Acho que ainda temos que
praticar a ferramenta e depois, sim, alterar o prazo. Com o passar do tempo, os
objetivos poderiam ser anuais", sugere. Gustavo Schwabe tem a mesma opinião.
"Por mais que seja um período curto, o momento atual serve como um cinto de
segurança. Se não tiver fiscalização as pessoas não vão usar. É preciso primeiro
entender bem a ferramenta", conclui.
Diante de tantos pontos de reflexão, vale destacar ainda algumas ideias
levantadas durante a pesquisa qualitativa. Foi ventilada a possibilidade para que o
sistema ofereça alternativas para as métricas, pois se entende que alguns objetivos
são difíceis de mensurar em números. Outra questão é quanto a diferenciação do
perfil dos profissionais. Na opinião de Margarida Santi falta mensurar a importância
de cada um dentro de um esquema que precisa de atores com diferentes perfis.
"Alguns serão inovadores, mas outros serão carregadores de piano e terão que ser
valorizados por isso", explica.
33
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar de estarem cada vez mais presentes na rotina das empresas, as
avaliações de desempenho ainda são motivo de angústia. Os colaboradores
reconhecem sua importância e necessidade, mas não se sentem totalmente à
vontade com os novos processos, até porque em muitos casos eles ainda não são
satisfatórios. David Insler, vice-presidente sênior da consultoria Sibson, de Nova
York, estima que somente de 35% a 40% das empresas façam avaliações de bom
nível.
Ao iniciar esta pesquisa, nos propomos a traçar um diagnóstico de como a
nova ferramenta adotada pelo Grupo RBS, o Superação 2.0, estava sendo percebida
pelos colaboradores e havia impactado na produção da RBS TV Florianópolis. O
levantamento cumpriu o seu objetivo e trouxe uma espécie de radiografia desse
primeiro ano do ciclo de avaliações dentro da emissora, ouvindo a opinião de grande
parte dos funcionários. É curioso observar que, apesar das pessoas já terem
entendido a importância do modelo para fortalecer a cultura do alto desempenho e
meritocracia, é unânime o sentimento de que todos ficariam aliviados se o processo
fosse extinto.
A autorresponsabilização pela gestão da carreira e a necessidade de refletir
sobre uma entrega diferenciada são questões que dão trabalho e tiram as pessoas
da zona de conforto. Sobre essa questão, a colaboradora Margarida Santi fez uma
observação interessante. “A percepção que as pessoas têm é de que é muito
trabalho para contratar objetivos, cumprir as metas e pouco retorno, mas talvez isso
mude daqui 4 ou 5 anos, acredito que as pessoas vão dizer sim, eu quero continuar,
eu vejo diferença em quem eu era e em quem eu sou hoje como profissional”, disse
ela. “A gente está muito acostumado a deixar o gerenciamento da carreira para o
chefe, a empresa, e isso é uma coisa que o Superação vai ensinar as pessoas”,
concluiu.
É possível perceber que trata-se de um processo ainda em evolução e que
necessita de mais tempo para fazer parte da cultura dos colaboradores. Mas alguns
efeitos do novo modelo de avaliação de desempenho já são visíveis, como
comentou o colaborador Gustavo Schwabe. “Acho que o principal ganho é uma
mudança cultural, porque a gente sempre se achou injustiçado. Se eu não recebo
aumento ou não sou promovido, é porque meu chefe não gosta de mim. Não posso
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mais jogar isso nas costas de ninguém. Acho que o grande ganho do Superação foi
inverter, agora eu sou o responsável, não posso mais apontar o dedo pros outros”,
disse.
Por se tratar de uma ferramenta relativamente nova, os ajustes ainda são
necessários e vem ocorrendo com frequência, como a possibilidade de alterar os
objetivos contratados ao longo do trimestre. Uma das propostas deste estudo foi
analisar os pontos fortes e aqueles que precisam ser desenvolvidos, de forma a
contribuir para a consolidação do processo.
Dentro desse contexto, uma das questões que mais apareceram entre os
colaboradores foi com relação à periodicidade do ciclo de avaliação, que hoje é feito
a cada três meses. A sugestão de grande parte do grupo foi alterar para seis meses.
Entretanto, a recomendação deste estudo é que isso seja feito, mas somente a partir
de 2015. O entendimento é que o ano de 2014 ainda é de consolidação,
necessitando de quatro ciclos completos para que as pessoas “treinem” o uso da
ferramenta e passem a enxergar o Superação como algo natural, dentro da rotina
delas. “É como o cinto de segurança, se não tiver fiscalização as pessoas não vão
usar, ainda estamos no momento de educar”, concorda o editor-chefe do Jornal do
Almoço, Gustavo Schwabe.
A dificuldade na hora de contratar os objetivos foi outra questão que apareceu
com destaque na pesquisa e motivou a apresentação de mais uma sugestão:
ampliar a troca de experiência entre os gestores da redação. Hoje o
compartilhamento de informações ainda é muito restrito, principalmente das
melhores práticas. “Esse é o caminho, trocar mais ideias, para ajustar os níveis de
exigência e aperfeiçoar o que vem sendo feito hoje”, ponderou Edmilson Ortiz.
“Cases de sucesso podem ser muito úteis, além disso, o RH deve estar mais
próximo, conversar mais com os gestores para que tenhamos objetivos alinhados e
contratados corretamente”.
Além dos gestores, outra sugestão é que os colaboradores também
pudessem receber mais orientações que servissem de modelo para a contratação de
objetivos. Uma ideia seria divulgar trimestralmente alguns exemplos de metas bem
contratadas (com bons indicadores e métricas), não para serem copiadas, mas para
que aqueles que ainda têm dúvidas entendessem a forma correta de utilizar a
ferramenta. Hoje muitas pessoas ainda têm dificuldade em diferenciar tarefas de
objetivos, numa visão mais estratégica, e a troca de informações mesmo entre
35
colegas é quase nula.
Um quarto ponto muito evidente, e que talvez só seja resolvido a médio prazo,
é a questão da comunicação sobre a meritocracia. Hoje muitos colaboradores
entendem a importância do Superação, mas ainda não conseguem enxergar seus
resultados práticos, o que dificulta a aceitação do modelo. Mesmo ações de
desenvolvimento e premiações ainda não costumam ser diretamente associadas à
avaliação de desempenho. Acreditamos que quanto mais transparente e clara for a
gestão de consequências, mais fácil será o entendimento do novo modelo.
Por se tratar de uma emissora de televisão, que possui suas especificidades,
outro ajuste necessário é o de avaliar as habilidades dos profissionais que são
também comunicadores e que precisam trabalhar a empatia e assertividade com o
público. Hoje o modelo não diferencia nem qualifica esse tipo de competência, que é
de fundamental importância para o negócio. “Um bom apresentador, que tem uma
boa aceitação do público, precisa ser avaliado por isso, ele tem uma contribuição
diferenciada que vai além de propor novos projetos”, lembra a coordenadora do
núcleo de atendimento à Rede Globo, Margarida Santi. “A principal contribuição é
fazer um produto de excelência e quem é do vídeo tem que receber esse conceito
também, já que cumpre esse papel”, completa.
Essas são algumas propostas que levantamos ao longo da pesquisa, e que
podem ajudar o Superação a se tornar uma ferramenta ainda mais eficaz,
especialmente na área do Jornalismo, foco deste estudo. Vale destacar que foi a
primeira análise de reação da avaliação de desempenho com os colaboradores da
RBS TV Florianópolis desde a implantação do novo modelo. A pesquisa também
pode servir de referência para futuros estudos e até para outras emissoras que
pretendam incorporar a cultura do alto desempenho e meritocracia.
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REFERÊNCIAS
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YOUNG, Michel. The rise of meritocracy. 20. ed. New Jersey: Transaction, 2008.
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APÊNDICES
APÊNDICE A – ROTEIRO DA PESQUISA QUANTITATIVA
Você sabe qual o objetivo do Superação? ( ) Sim ( ) Não ( ) Tenho dúvida Qual você acredita ser a principal função do Superação? (assinale até 3 opções) ( ) Aumentar a produtividade da equipe ( ) Reconhecer os profissionais que mais se destacam ( ) Contribuir para o atingimento da meta empresarial ( ) Criar mecanismos justos de promoção e aumento de salário ( ) Tornar a RBS uma empresa mais competitiva no mercado ( ) Aprimorar o processo de gestão de pessoas ( ) Aumentar os lucros empresariais De 1 a 5 qual você se considera o seu nível de domínio da ferramenta? (Considerando 1 o menor nível e 5 conhecimento excelente) ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Na hora de contratar os objetivos, qual a sua maior dificuldade? (Assinale até 2 opções) ( ) Utilizar a ferramenta e saber como preencher corretamente os campos no sistema ( ) Pensar em objetivos diferentes a cada contratação ( ) Definir metas desafiadoras, mas não de difícil de realização ( ) Distribuir os pesos para cada objetivo ( ) Saber quais indicadores colocar para cada objetivo ( ) Pensar em algo que seja bom para meu desenvolvimento profissional, para a empresa e para a minha satisfação pessoal O seu gestor costuma dividir com você os objetivos dele? ( ) Sim ( ) Não ( ) De vez em quando Com o Superação, você passou a receber feedback com mais frequência? ( ) Sim ( ) Não ( ) Recebo com a mesma frequência que recebia antes
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Você acredita que seu gestor tem capacidade de te avaliar corretamente? ( ) Sim ( ) Não ( ) Tenho ressalvas Você concorda com a nota atribuída a você por seu gestor? ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo em partes ( ) Discordo totalmente Na sua opinião, qual a validade do Superação como ferramenta de avaliação de desempenho e gestão de pessoas? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo Você acredita que o Superação tenha contribuído para sua melhora de rendimento no trabalho? ( ) Sim ( ) Não Na prática , o que mudou pra você depois do Superação? (assinale até 3 opções) ( ) A empresa passou a enxergar melhor o meu potencial ( ) Estou sendo reconhecido pelo meu trabalho ( ) A cobrança em cima de resultados ficou maior ( ) Meu salário aumentou ( ) Fui promovido ( ) Passei a receber mais feedback ( ) Aumentou o volume de trabalho ( ) A comunicação com meu gestor melhorou ( ) Pouca coisa mudou, apenas acrescentaram mais uma função burocrática Na sua opinião, qual deveria ser a periodicidade para avaliação dos resultados e contratação dos objetivos? ( ) A cada 3 meses ( ) A cada 6 meses ( ) A cada 9 meses ( ) A cada 12 meses Você acha que o Superação necessita de ajustes? ( ) Sim ( ) Não ( ) Talvez
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APÊNDICE B – GRÁFICO 1
Você sabe qual é o objetivo do Superação?
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APÊNDICE C – GRÁFICO 2
Qual você acredita ser a principal função do Superação?
(Assinale até 3 opções)
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APÊNDICE D – GRÁFICO 3
De 1 a 5 qual você se considera o seu nível de domínio da ferramenta? (Considerando 1 o menor nível e 5 conhecimento excelente)
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APÊNDICE E – GRÁFICO 4
Na hora de contratar os objetivos, qual a sua maior dificuldade? (Assinale até 2 opções)
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APÊNDICE F – GRÁFICO 5
O seu gestor costuma dividir com você os objetivos dele?
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APÊNDICE G – GRÁFICO 6
Com o Superação, você passou a receber feedback com mais frequência?
46
APÊNDICE H – GRÁFICO 7
Você acredita que seu gestor tem capacidade de te avaliar corretamente?
47
APÊNDICE I – GRÁFICO 8
Você concorda com a nota atribuída a você por seu gestor?
48
APÊNDICE J – GRÁFICO 9
Na sua opinião, qual a validade do Superação como ferramenta de avaliação de desempenho e gestão de pessoas?
49
APÊNDICE L – GRÁFICO 10
Você acredita que o Superação tenha contribuído para sua melhora de rendimento no trabalho?
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APÊNDICE M – GRÁFICO 11
Na prática , o que mudou pra você depois do Superação? (assinale até 3 opções)
51
APÊNDICE N – GRÁFICO 12
Na sua opinião, qual deveria ser a periodicidade para avaliação dos resultados e contratação dos objetivos?
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APÊNDICE O – GRÁFICO 13
Você acha que o Superação necessita de ajustes?