UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

CAMILLE CRISTINA PINHO DOS REIS

SONIA MARISA DE CAMPOS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA JORNALISTAS:

OS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO NA RBS TV FLORIANÓPOLIS

CURITIBA

2013

CAMILLE CRISTINA PINHO DOS REIS

SONIA MARISA DE CAMPOS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA JORNALISTAS:

OS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO NA RBS TV FLORIANÓPOLIS

Trabalho de Conclusão do Curso

apresentado na pós-graduação do MBA

em Jornalismo: Gestão Editorial, da

Universidade Tuiuti do Paraná, como

requisito para a obtenção do grau de

especialista.

Orientador: Prof. Aldo Antonio Schmitz,

MSc.

CURITIBA

14 de dezembro de 2013

RESUMO

O modelo de gestão de pessoas é uma das ferramentas mais poderosas para a

empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento de

metas estratégicas. Trazido pelas multinacionais no início dos anos 2000, ele acabou

sendo difundido nos mais diversos campos, inclusive o jornalismo. Esta pesquisa

objetiva estudar os impactos da implementação de uma ferramenta de avaliação de

desempenho individual dentro da redação da RBS TV Florianópolis. O programa

Superação 2.0 começou a ser utilizado no segundo semestre de 2012 visando

consolidar a cultura de alto desempenho e meritocracia e orientar a gestão de

carreira a partir de um sistema de avaliação estruturado. Por meio de entrevistas em

profundidade e de uma pesquisa quantitativa, as autoras buscaram entender como

essa ferramenta foi incorporada à rotina dos profissionais, a percepção dos

jornalistas sobre a avaliação e de que forma o sistema contribuiu para o aumento do

desempenho e da produtividade, uma das maiores preocupações das organizações.

O estudo concluiu que a avaliação de desempenho trouxe uma série de benefícios à

redação da RBS TV Florianópolis, principalmente com relação à gestão de pessoas,

aumentando a frequência dos feedbacks para a equipe e a responsabilização

individual pelo desenvolvimento profissional, além de tornar mais transparente e

justo os mecanismos de promoção e reconhecimento. Por fim, também apontou

algumas propostas de ajustes, como a periodicidade do ciclo e a ampliação da troca

de experiência entre os gestores, que podem ser adotadas para tornar a ferramenta

ainda mais efetiva e prática no dia a dia.

Palavras-chave: Jornalismo. Avaliação de desempenho. Meritocracia. Gestão por

competências.

ABSTRACT

The model of talent management is one of the most powerful tools for the company

to maintain and increase productivity, and facilitates the accomplishment of strategic

goals. It was brought by multinationals in the early 2000s, it ended up being

widespread in various fields, including journalism. This research aims to study the

impacts of implementation of a tool for assessing individual performance within the

newsrooms of RBS TV Florianópolis. The Superação 2.0 program began to be used

in the second half of 2012 to consolidate the culture of high performance and

meritocracy and guide the career management from a structured review. Through in-

depth interviews and a quantitative survey, the authors sought to understand how this

tool has been incorporated into routine professional journalists' perceptions about

evaluation and how the system helped to increase the performance and productivity,

major concern of organizations. The study concluded that the performance evaluation

has brought a number of benefits to the newsrooms of RBS TV Florianópolis,

especially in relation to talent management, increasing the frequency of feedback to

the team and individual accountability for professional development, and make it

more transparent and fair mechanisms for the promotion and recognition. Finally,

also it pointed out a number of proposed adjustments the cycle periodicity and

expanding the exchange of experience among managers, which can be adopted to

make it even more effective and practical tool in day-to-day.

Key words: Journalism. Performance Evaluation. Meritocracy. Competency

management.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 6 1.1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 6

1.1.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 6

1.1.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 7

1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 7

1.3 MÉTODO E TÉCNICA DE PESQUISA .................................................................. 8

2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIA .............................................. 9

2.1 O MUNDO DO TRABALHO JORNALÍSTICO...................................................... 10

2.2 GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................... 13

2.2.1 Alto desempenho e meritocracia ...................................................................... 15

2.2.2 Gestão de carreira ............................................................................................ 17

2.2.3 Avaliação de desempenho .............................................................................. 19

3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA JORNALISTAS ...................................... 25 3.1 PESQUISA DE CAMPO ...................................................................................... 25

3.2 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA RBS TV FLORIANÓPOLIS .................... 26

3.2.1 O porque do Superação ................................................................................... 27

3.2.2 Pensamento a longo prazo ............................................................................... 28

3.2.3 Mudanças a partir do Superação...................................................................... 29

3.2.4 Nota no Superação ........................................................................................... 30

3.2.5 Tempo de cada Superação ............................................................................... 31

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 33 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 36 APÊNDICES ............................................................................................................. 38

6

1 INTRODUÇÃO

No segundo semestre de 2012, a RBS TV, maior empresa de comunicação do

Sul do Brasil, implementou para grande parte de seu quadro de colaboradores,

incluindo todos os jornalistas, uma nova ferramenta de gestão de pessoas: a

avaliação de desempenho. Chamado de Superação 2.0, o programa, além de

atender a objetivos estratégicos da empresa, visa desenvolver e aproveitar o

potencial dos colaboradores e reconhecer individualmente as contribuições de cada

um por meio da gestão de consequências (promoções, desligamentos,

transferências, treinamentos etc).

Este trabalho tem como foco a análise dos impactos que a implementação

dessa avaliação de desempenho teve nos jornalistas da RBS TV Florianópolis, maior

unidade de Santa Catarina. Serão avaliadas desde as percepções dos profissionais

sobre a ferramenta até os resultados práticos alcançados nesse primeiro ano de

avaliação.

Realizada no segundo semestre de 2013, a presente pesquisa buscou ouvir

de forma quantitativa a opinião de boa parte dos jornalistas da emissora e

aprofundou o tema, de forma qualitativa, entrevistando cinco colaboradores de

diferentes níveis sobre o método de avaliação de desempenho que hoje serve como

referência para a gestão de carreira dos profissionais do grupo.

O estudo, inédito até o momento, também pretende ajudar a identificar

possíveis ajustes na aplicação da ferramenta, por meio da análise dos pontos fortes

e daqueles que precisam ser desenvolvidos, de forma a contribuir para a

consolidação do processo e da cultura da meritocracia e valorização do alto

desempenho dentro da emissora.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Analisar os impactos da implantação da nova ferramenta de avaliação de

desempenho para os jornalistas da RBS TV Florianópolis.

7

1.1.2 Objetivos específicos

• Pesquisar na literatura acadêmica os conceitos e metodologias de avaliação

de desempenho e meritocracia;

• Coletar informações, percepções e experiências de jornalistas da RBS TV

Florianópolis sobre o novo processo de avaliação de desempenho implantado

na emissora;

• Identificar os resultados alcançados no primeiro ano de utilização da

ferramenta;

• Apontar os pontos positivos e aqueles que precisam ser desenvolvidos;

• Sugerir ajustes na aplicabilidade do método de avaliação.

1.2 JUSTIFICATIVA

O tema gestão de pessoas é considerado estratégico para as empresas que

têm visão de futuro e, cada vez mais, a valorização do desempenho individual vem

sendo aplicada na administração de recursos humanos. Entretanto, esse tipo de

avaliação estruturada, comum em grandes organizações e multinacionais, ainda é

uma novidade no campo jornalístico que, por suas especificidades, encontra certa

dificuldade em implementar processos formais de avaliação.

Nesse contexto, a presente pesquisa torna-se relevante para entender de que

forma a gestão de desempenho pode impactar entre os profissionais da área e na

produção jornalística propriamente dita, a partir da experiência de uma das maiores

empresas de comunicação do Brasil.

O trabalho poderá servir de referência para futuros estudos semelhantes e até

para outras emissoras que pretendam incorporar a cultura do alto desempenho e

meritocracia, apontando as melhores práticas e possíveis obstáculos nesse

processo.

Para a RBS TV Florianópolis, empresa na qual trabalhamos, o aproveitamento

será ainda maior, uma vez que um ano depois de implantado o Superação 2.0

nenhuma análise de reação foi feita junto ao grupo de colaboradores, e isso pode

ajudar a definir possíveis ajustes e novos caminhos.

Por fim, para nós enquanto profissionais, o trabalho também possibilita um

conhecimento mais amplo das novas práticas de gestão de pessoas e suas

8

contribuições, ampliando nossa visão enquanto gestoras e nos qualificando ainda

mais para essa nova realidade do mercado.

1.3 MÉTODO E TÉCNICA DE PESQUISA

Para a realização deste trabalho, optou-se por realizar a entrevista individual

em profundidade que, segundo Duarte (2005, p. 62), é uma “técnica qualitativa que

explora um assunto a partir da busca de informações, percepções e experiências de

informantes para analisá-las e apresentá-las de forma estruturada”.

O objetivo de utilizar esse método foi obter uma interpretação maior nas

respostas, e não apenas quantificar as opiniões do público alvo pesquisado. Desta

maneira, como na análise de Demo (2001, p.10) sobre pesquisa qualitativa, os

dados não são apenas colhidos, mas também resultado de interpretação e

reconstrução pelo pesquisador, em diálogo inteligente e crítico com a realidade.

“Neste percurso de descobertas, as perguntas permitem explorar um assunto ou

aprofundá-lo, descrever processos e fluxos, compreender o passado, analisar,

discutir e fazer prospectivas”. Nessa técnica não se busca a opinião de todos os

envolvidos nem quantificar o resultado, mas sim entender os impactos no objeto de

estudo: Seu objetivo está relacionado ao fornecimento de elementos para compreensão de uma situação ou estrutura de um problema. Deste modo, como nos estudos qualitativos em geral, o objetivo muitas vezes está mais relacionado à aprendizagem por meio da identificação da riqueza e diversidade, pela integração das informações e síntese das descobertas do que ao estabelecimento de conclusões precisas e definitivas (DUARTE, 2005, p. 63).

9

2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIA

Nos últimos anos o mundo tem assistido a uma mudança radical nas relações

de trabalho. Num mercado globalizado, as empresas precisam ser cada vez mais

competitivas e é crescente a preocupação com o desempenho e produtividade dos

profissionais. O capital humano se tornou o maior diferencial na obtenção de

resultados.

Considerando esse cenário, o modelo de gestão de pessoas baseado em

avaliação de desempenho e meritocracia, que surgiu no Brasil no início dos anos

2000 trazido pelas multinacionais de grande porte, acabou sendo difundido nos mais

diversos campos (ESTEVES, 2013) e hoje é uma das ferramentas mais poderosas

para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento

de metas estratégicas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).

A avaliação de desempenho humano tornou-se essencial para que os

gestores consigam verificar se o resultado do trabalho realizado pelos colaboradores

está em consonância com aquilo que foi planejado (DALMAU; BENETTI, 2009). No

entanto isso, conforme a visão de Lucena (1995 apud DALMAU; BENETTI, 2009, p.

13), é extremamente desafiador, já que nem todas as empresas estão dispostas a

“desenvolver ações de qualificação visando aumentar o potencial das pessoas para

obter em contrapartida o alto desempenho, a aceitação de maiores

responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados”.

Outro desafio é conseguir mensurar esses resultados. Queiroz e Leite (2011,

p. 83) lembram que “na medida em que se criam práticas de diferenciação pelo

desempenho, performance, competências ou complexidade, o desafio de tornar os

critérios legítimos aumenta, porque aumenta a subjetividade”. Em outras palavras,

não basta avaliar, é preciso avaliar certo e de maneira justa.

Existem diversos pontos que devem ser analisados antes de se implantar uma ferramenta de avaliação de desempenho, que variam desde a escolha do método, até a sensibilização dos participantes e tratamento dos dados. A não-realização cuidadosa desta etapa, além de acarretar prejuízos das mais variadas espécies, tal como perda de tempo, credibilidade, conflitos, dentre outros, faz com que todo trabalho seja colocado em cheque (DALMAU; BENETTI, 2009, p.74).

Quando bem feita, a avaliação de desempenho traz benefícios não só para a

empresa, mas principalmente para o colaborador, do ponto de vista do

10

desenvolvimento individual e da gestão de carreira. Entretanto, Leme afirma que é

preciso identificar nos profissionais o que eles efetivamente “entregam” para a

organização, ou seja, o que pode ser traduzido em resultado. O fato de as pessoas

possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, não é a

garantia de que elas agregarão valor à organização (LEME, 2008; DUTRA, 2004).

Ainda de acordo com Leme (2008, p.5), a “gestão de pessoas realizada por

competências não pode ficar somente no conceito do CHA – Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes –, pois ele por si só é fundamental, mas não é suficiente”.

Outros fatores, como o nível de complexidade da função, também devem ser

levados em conta nos novos modelos de avaliação de desempenho.

O fato é que nos dias de hoje a avaliação é inerente ao processo de gestão e

tanto mais eficaz quanto mais organizada e formal é realizada. A existência de uma

metodologia clara ajuda na obtenção de resultados menos subjetivos e menos

distorcidos do que nos processos feitos sem qualquer estruturação (DALMAU;

BENETTI, 2009).

Sem um sistema efetivo de avaliações, as promoções, transferências, e outras decisões relacionadas ao empregado tornam-se sujeitas a erro. O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos humanos sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho e o departamento de pessoal sofre a falta de informação adequada para avaliar objetivamente seu desempenho. Esta falta de retroinformação pode fazê-lo perder seus objetivos. Algumas vezes as consequências desta falha são sérias (WERTHER; FAVIS, 1983, p.270).

Atualmente são muitas as empresas que valorizam a cultura da meritocracia a

partir da constatação dos benefícios dessa prática de gestão. O estabelecimento de

metas ajuda na busca pelos melhores resultados e por isso no jornalismo as

avaliações de desempenho também têm sido cada vez mais utilizadas.

2.1 O MUNDO DO TRABALHO JORNALÍSTICO

Nas origens românticas das redações da mídia tradicional reinava a máquina

de escrever, o cigarro e a bebida – o cafezinho durante o expediente e a “birita”

depois. As jornadas eram intermináveis, madrugada a dentro. Esse estereótipo do

jornalista de aparência desleixada e ares de intelectual transfigurou-se na pós-

modernidade. Embora persistam as pressões dos horários de fechamento, os

11

plantões, as competições internas, os estresses da profissão e outras heranças de

identidade, o mundo do trabalho do jornalista mudou com a introdução do

computador e das mídias digitais. Igualmente a figura do patrão no jornalismo tem

pouco a ver com figura do Cidadão Kane1(1941). Agora predomina o empreendedor

e os grupos de mídia, cada vez mais enquadrados em modelos pós-modernos de

gestão empresarial competitiva. Enfim, o romantismo deu lugar à profissionalização

e aos negócios de resultados (FORTES,2008; TRAVANCAS, 2011).

As empresas de mídia afastam-se da fórmula viciada de ligação com o poder

político, em busca de um formato de negócio, apoiado na competitividade, que inclui

formas inovadoras, não apenas nos conteúdos, mas também na gestão de pessoas.

A disseminação dessa nova cultura empresarial passa pelos gestores, na profusão

de chefes, subchefes e adjuntos, “cada qual imbuído de poderes e

responsabilidades específicas dentro da rotina de produção... com ampla chance de

ascensão para aqueles com talento específico de comando, experiência profissional,

boa educação e intuição jornalística”, preconiza Fortes (2008, p. 20). Aqueles

“chefes” cheios de idiossincrasias, personalistas e afetos a arroubos de poder estão

em extinção, substituídos por gestores capazes de agregar a equipe em busca de

resultados comuns à organização e aos colegas. São eles que arejam as redações

com níveis de eficiência e profissionalismo.

Uma empresa de mídia bem planejada e administrada, estrutura-se no tripé

editorial/redação, produção e publicidade. Até recentemente estes setores eram

estanques, isolados, embora um dependa do outro na busca de ganhos editoriais e

comerciais. Portanto, o mundo do trabalho do jornalista não está desassociado

destes setores, integra-se às competências organizacionais de eficiência. “A notícia

é um produto à venda”2, logo o jornalista assume o papel de protagonista na

obtenção de resultados. A notícia, como mercadoria, vem recebendo paulatinamente

investimentos para agregar valor ao seu conteúdo. Para Marcondes Filho (2009, p.

142) “a transformação tecnológica exige da empresa jornalística a capacidade

financeira de autossustentação”, isso exige operações para vender e se

autofinanciar. Dessa forma, a produtividade do jornalista incorpora-se à

competitividade empresarial.

Fígaro (2013, p. 7) confirma que “o jornalismo está vinculado à determinada

1 Filme de Orson Welles, seu diretor, roteirista e protagonista 2 Expressão atribuída a Cremilda Medina

12

lógica de organização empresarial que o enquadra nos objetivos da lucratividade”,

embora, desde a origem, o discurso dos jornalistas sustenta o jornalismo

fundamentado nos valores da autonomia e da emancipação do cidadão. A

competitividade das empresas jornalísticas, administradas por grandes grupos de

comunicação, fez o setor da mídia ganhar relevância econômica. São

conglomerados familiares, em processo de profissionalização da gestão, com o

propósito de crescer em um cenário de transformações econômicas e tecnológicas,

no qual o jornalismo ganha maior importância para os negócios. Assim, a

competitividade entre os tipos de mídia e a disputa pelo mercado passaram a

orientar o trabalho do jornalista.

A pesquisa sobre o perfil dos jornalistas brasileiros (MICK; LIMA, 2013)

aponta o cenário deste mercado, que exige profissionais com formação superior

específica (91,7% são graduados em Jornalismo e 24,2% tem pós-graduação),

maior dedicação ao emprego, pois apenas 11,6% têm jornada de até 5 horas,

conforme preconiza a legislação, sendo que quase a metade (43,3%) trabalha de 5 a

8 horas por dia e o restante (45,1%) acima desta carga horária. Há uma

“juniorização” das redações, pois 53,9% trabalham há 3 anos ou menos na mídia. A

maioria (56,4%) tem rendimento de 4 a 10 salários mínimos e recebem benefícios

como plano de saúde (46,9%), previdência complementar (9,8%), participação nos

lucros (20,5%) e incentivo à qualificação (10,2%).

Conforme esta pesquisa, os jornalistas brasileiros que atuam na mídia estão,

em geral, satisfeitos ou muito satisfeitos com o emprego atual. As manifestações de

maior descontentamento restringem-se à remuneração, possibilidades de promoção

e outros benefícios não salariais. Os maiores índices de satisfação ocorrem nesta

ordem: experiência profissional, relações interpessoais, tipo de trabalho, linha

editorial, prestígio social, carga de trabalho, possibilidades de fazer uma pós-

graduação, influenciar nos assuntos públicos e qualidade de vida. Segundo Mick e

Lima (2013, p. 59) “em todas as dimensões, a taxa de satisfação das mulheres é

menor que a dos homens”. Conforme a pesquisa, a maioria dos jornalistas na mídia

é do sexo feminino (59,6%), tem até 30 anos de idade (60,1%), é da cor branca

(75,1%) e solteiro (61,6%).

13

2.2 GESTÃO DE PESSOAS

Num país em desenvolvimento como o Brasil, onde as empresas valorizam

cada vez mais o diferencial humano, a gestão de pessoas passou a ser uma questão

estratégica. As organizações nunca haviam enfrentado o que se tem hoje: um

mercado globalizado que exige, acima de tudo, que a estrutura organizacional seja

renovada quantitativa e qualitativamente sempre e em velocidade crescente. Gerir

talentos se tornou indispensável para o sucesso. As pessoas – e seus

conhecimentos, habilidades e competências – passaram a ser a principal base da

nova organização e isso provocou mudanças, inclusive, na administração de

recursos humanos (CHIAVENATO, 2008; WOOD JR, 2012).

O antigo departamento de pessoal, que era responsável basicamente pelos

registros trabalhistas e outras atividades burocráticas, foi sendo transformado numa

área cada vez mais preocupada com as pessoas, incorporando funções de

treinamento, desenvolvimento, remuneração, gestão de desempenho, entre outras.

Chiavenato (2008, p. 41) contextualiza as três eras ao longo do século XX que

trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das

organizações: Industrialização Clássica e Neoclássica e a Era da Informação.

Segundo o autor, ao longo das três eras, a área de Administração de Recursos

Humanos passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos

e Gestão de Pessoas.

No momento que vivemos hoje, a gestão de pessoas surge como solução

para as demandas de excelência organizacional e as empresas procuram modelar

suas estratégias tendo o ser humano como peça-chave nesse processo (ARAUJO;

GARCIA, 2010). As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com seu

destino estão estreitamente sintonizadas com o desafio da gestão de pessoas. Ainda

de acordo com Chiavenato (2008, p. 40), isso implica numa preocupação em educar,

treinar, motivar, liderar as pessoas que trabalham na organização, “incutindo-lhes o

espírito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de

oportunidades de plena realização pessoal”.

A organização indica os objetivos que pretende alcançar, focalizando a missão e visão, e oferece oportunidades de crescimento profissional que fortaleçam seu negócio. As organizações bem-sucedidas proporcionam às pessoas um ambiente de trabalho acolhedor e agradável, com plena

14

autonomia e liberdade para escolher a maneira de realizar seu trabalho. As pessoas são consideradas parceiros e colaboradores e não funcionários batedores de cartão de ponto (CHIAVENATO, 2008, p. 40).

Um dos maiores desafios atualmente na gestão de pessoas nas organizações

é conseguir equilibrar o conjunto de expectativas (MANDELLI, 2002). As estratégias

adotadas não devem mais enfocar somente os cargos, mas também estabelecer

compromisso com seus pilares, como a força de trabalho, clientes, fornecedores,

entre outros. Araújo e Garcia (2010, p.7) afirmam que “serão vencedores aqueles

(as) (organizações e gestores) que conseguirem compreender que o todo é muito

maior que a simples soma das partes”.

Para Chiavenato (2008, p.39), nesta nova concepção, as pessoas deixam de

ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres

dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências,

aspirações e percepções singulares.

São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da organização. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade. As pessoas precisam estar preparadas para enfrentar novos desafios e ajudar a organização a superá-los (CHIAVENATO, 2008, p. 39).

Wood Jr. (2012, p.22) lembra que isso tem feito com que executivos de

grandes empresas expressem inquietação com o ciclo da gestão de pessoas: a

atração de profissionais com perfil adequado, sua socialização na cultura da

empresa, seu desenvolvimento e a condução de suas carreiras.

O período atual é de desconstrução de muitos conceitos de administração e

avalanche de informações, tendo como base recrutamento, novos métodos de

seleção, treinamento e desenvolvimento com novas facetas, autogerenciamento de

carreira, foco em avaliação de desempenho e competências e mudança nas

relações de trabalho (ARAUJO; GARCIA, 2010).

Chiavenato (2008, p.42) afirma ainda que o terceiro milênio aponta para

mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas

pessoas. Segundo o autor, o “mundo moderno se caracteriza por tendências que

envolvem: globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no

cliente, qualidade, produtividade, competitividade”. E todas essas tendências estão

15

afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as

pessoas.

A crescente importância dos bens humanos transformará as empresas em redes de grupos de projetos, um tipo de condomínio empresarial ou conjuntos de habitantes temporários, aglomerados para conveniência mútua por um período de tempo. Isso acarretará boas e más notícias: manterá indivíduos e organizações em alerta, a inovação e criatividade serão essenciais, as pessoas desejarão investir em seu futuro e não mais deixá-los nas mãos de seus chefes (CHIAVENATO, 2008, p. 52).

2.2.1 Alto desempenho e meritocracia

Receber de acordo com a entrega de resultados à empresa graças ao mérito

de cada profissional. De maneira simplificada é isso que propõe a meritocracia, um

sistema que tem sido adotado como forma de atrair e reter talentos em uma

realidade organizacional que exige cada vez mais comprometimento das pessoas.

No entanto, o homem que inventou a palavra, em 1958, a concebeu como um

termo pejorativo. Em seu livro The rise of the meritocracy, Michel Young, denunciava

as sociedades em que o governo do mérito era usado para justificar novas formas de

exclusão e desigualdade social. A história tratava de uma sociedade futura na qual a

posição social de uma pessoa era determinada pelo seu QI e esforço. Desta forma,

crianças inteligentes recebiam educação especial enquanto aquelas pessoas sem

talento ficavam frustradas e acabavam por se revoltar. Já a meritocracia que

conhecemos atualmente é definida por Lívia Barbosa (2006, p.22) como “um

conjunto de valores que postula que as posições dos indivíduos na sociedade

devem ser consequência do mérito de cada um. Ou seja, do reconhecimento público

da qualidade das realizações individuais”.

Conceito que tem sido cada vez mais incorporado ao mundo empresarial.

Atualmente as organizações já utilizam diversos mecanismos para reconhecer o alto

desempenho e premiar os colaboradores que atingem os melhores resultados, por

meio de promoções, aumento de salário, viagens, treinamentos, bolsas de estudo,

entre outros (ESTEVES, 2013). Entretanto, a autora ressalta que as metas

meritocráticas servem para estimular a obtenção de resultados, mas também geram

expectativa e a possibilidade de frustrações e comparações, sendo assim

imprescindível que as políticas de RH das empresas sejam construídas levando em

conta todos os tipos de consequências de uma cultura de meritocracia.

16

Para Barbosa (2006, p. 22), quando o assunto é o desempenho das pessoas,

ou seja, o conjunto de talentos, habilidades e esforços de cada um, a meritocracia

deixa de ser consensual, uma vez que “existem múltiplas interpretações acerca de

como avaliar o desempenho”. Nesse sentido, é importante que sejam estabelecidos

critérios claros para avaliar o desempenho. A autora reforça (2006, p.34) que os

processos avaliativos devem ser altamente objetivos, no sentido de “medir o mais

exatamente possível o desempenho de cada um, sem distorções resultantes de

interesses particulares ou da subjetividade dos avaliadores”.

O objetivo é criar uma engenharia social que consiga mapear e controlar as diferenças entre os indivíduos da forma mais objetiva e rigorosa possível, a fim de que ninguém seja prejudicado pela intervenção de fatores como subjetividade dos avaliados, instrumentos de avaliação inadequados etc (BARBOSA, 2006, p.47).

O sistema meritocrático será tão mais eficaz quanto mais justo ele for.

Processos sem indicadores, com avaliações subjetivas e que levam à premiação de

profissionais de mérito duvidoso acabam por gerar desconforto e desmotivação para

a equipe (LUSTRI, 2008). Por outro lado, os sistemas de reconhecimento baseados

em meritocracia, quando bem aplicados, são capazes de garantir a igualdade de

oportunidades para todos, algo essencial às sociedades democráticas.

Na medida em que as nomeações, as promoções e o reconhecimento público recaem em indivíduos capazes, de competência reconhecida e comprovada, esse princípio é concretizado, pois as oportunidades estão abertas a todos e não se limitam a pessoas dotadas de relações pessoais e de parentesco ou possuidoras de status hereditário ou privilégios corporativos. Em suma, nessa perspectiva, a meritocracia alia igualdade de oportunidades a eficiência na seleção das pessoas e democracia (BARBOSA, 2006, p.33).

Barbosa (2006, p. 33) lembra que atualmente diferentes esferas da

sociedade, como empresas públicas e privadas, são geridas a partir da análise e

aferição do desempenho individual de seus integrantes e que não se discute mais o

critério do mérito/desempenho, e sim uma questão de ordem prática. Se todos nós

queremos os melhores, “como identificá-los e que instrumentos utilizar para

selecioná-los? Mais ainda, como garantir que todos tenham igualdades de condições

para competir?”.

Cabe às empresas adotarem esses sistemas de reconhecimento, no qual as

posições hierárquicas e outras recompensas são conquistadas pelos colaboradores

17

que apresentam as competências essenciais e atingem os resultados esperados. E

cada vez mais o mercado é regido pelos critérios meritocráticos, que têm como

objetivo valorizar e reter pessoas que realmente fazem a diferença nos negócios e

garantem o crescimento sustentável da organização (ESTEVES, 2013).

2.2.2 Gestão de carreira

Vivemos um período que pode ser considerado uma mudança de época. Foi-se

o tempo em que o profissional ficava esperando que a empresa planejasse o seu

futuro. A carreira tradicional acabou. Se a internet representa a maior revolução

social desde a invenção dos tipos móveis de Gutenberg, a fase em que vivemos

hoje com certeza será lembrada no futuro como o início de uma revolução

imperceptível. O momento em que o emprego passou a ser tratado como negócio.

Hoje a gestão de carreira está muito mais para autogerenciamento. Cabe

principalmente ao indivíduo definir os próprios rumos. Alguns autores chegam a

comparar, metaforicamente, o plano de carreira a uma estrada, que nem sempre é

plana e asfaltada, garantindo uma viagem tranquila. Pelo contrário, o caminho é

cheio de obstáculos e sujeito a alterações de rota (DUTRA, 2002).

Os autores Queiroz e Leite (2011, p. 20) contextualizam essa mudança nas

relações entre empregados, líderes e organização. De acordo com eles, logo após a

Segunda Guerra, as empresas passaram a investir em planos de carreira e a relação

de emprego tinha uma conotação duradoura e permanente. Segundo eles, “as

pessoas permaneciam anos a fio em uma única organização e suas carreiras eram

definidas pela própria organização e lideranças”. Nesse período, as empresas eram

responsáveis pela gestão de carreiras e cabia aos funcionários submeterem-se às

vontades da organização (MORILHAS, 2006).

No entanto, a globalização e o aumento da competitividade provocaram uma

mudança nesse cenário. A maioria das empresas, com exceção de órgãos públicos,

deixou de oferecer carreiras vitalícias e perspectivas profissionais de longo prazo.

Os empregos ganharam um caráter temporário. Ao mesmo tempo, as pessoas

passaram a buscar o desenvolvimento contínuo e novas oportunidades, fazendo

com que a carreira numa única organização se tornasse cada vez mais rara.

Nessa lógica, o indivíduo surge como o único responsável pelo seu destino,

pelo seu sucesso ou fracasso. O aperfeiçoamento contínuo se tornou condição de

sobrevivência não só para aqueles que ambicionam postos mais altos, como

18

também para quem quer se inserir e permanecer no mercado de trabalho

(BARBOSA, 2006; MORILHAS, 2009).

Considerando-se os níveis crescentes de concorrência com os quais as organizações deparam-se atualmente, estas estão sendo cada vez mais pressionadas a investir no desenvolvimento de seus colaboradores para obter diferenciais competitivos. Os colaboradores por sua vez, percebem que para continuarem atuando no mercado, e para crescerem dentro das empresas, precisam aperfeiçoar-se continuamente. Com isso, o papel de gestor da carreira passa para o próprio indivíduo e não para a empresa (MORILHAS, 2009, p.3).

O mesmo pensamento é corroborado por diversos autores, apesar da

constatação de que esse conceito ainda não está completamente difundido entre as

pessoas. Para Dutra (2002, p.101), existe uma resistência natural pelo fato de

muitos empregados ainda conservarem a ideia de que a gestão de suas carreiras

cabe às organizações em que elas trabalham, e não a elas mesmas. Dessa forma,

duas preocupações são essenciais para as pessoas realizarem seus planejamentos

de carreira: formar uma visão realista, clara e apurada de suas qualidades,

interesses e inclinações pessoas e estabelecer objetivos de carreira e preferências

profissionais (MORILHAS, 2009).

Ter claro quais são os resultados que se quer atingir, conhecer o setor em que se está atuando e ter visão estratégica deste setor são diferenciais competitivos para aqueles que já chegaram ao posto almejado e para aqueles que ainda não o atingiram, mas que caminham para isso (MORILHAS, 2009, p. 17)

Vale ressaltar que se trata de uma construção coletiva, ou seja, não basta

apenas o indivíduo fazer a sua parte. É preciso que os líderes e a própria

organização promovam condições adequadas. Para o profissional, o

autoconhecimento permitirá identificar fatores que auxiliam ou dificultam o alcance

dos objetivos. Queiroz e Leite (2011, p. 28) lembram que “ter consciência de seus

pontos vulneráveis é importante para que estes não prejudiquem o alcance dos seus

objetivos, mas seus pontos fortes são seus diferenciais competitivos”. Dessa forma,o

empregado continua sendo responsável por sua carreira, mas os gestores e a

empresa tornam-se parceiros. O grande desafio, portanto, é conciliar os interesses

organizacionais com as necessidades das pessoas que nela trabalham para que, no

fim, todos saiam ganhando.

19

2.2.3 Avaliação de desempenho

Garantir os melhores resultados e reconhecer a contribuição de cada pessoa

à organização. De maneira extremamente objetiva podemos definir que foi com esse

intuito que as grandes empresas começaram a adotar processos de avaliação de

desempenho há mais de 50 anos (ARAUJO; GARCIA, 2010). Atualmente a sua

utilização é ampla e seguindo as metodologias mais diversas. Segundo Dalmau e

Benetti (2009, p.22), percebe-se um movimento nas organizações de

“reconhecimento da importância, de permitir que as pessoas conheçam seu

desempenho e que sejam recompensadas à medida que seu desempenho melhora”.

Mas qual seria a melhor definição para esse tipo de processo? De acordo com

Chiavenato (1999, p.198), a avaliação de desempenho é uma apreciação

sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela

desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial e de

desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou sistematizar o valor, a

excelência e as qualidades de uma pessoa, sobretudo, qual é a sua contribuição

para a organização.

Na prática, a avaliação do desempenho constitui um meio de localizar

problemas de gerência, de adequar pessoas aos cargos, de localizar possíveis

carências de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer programas para

melhorar a qualidade de vida e do trabalho dentro das organizações. Como se

percebe, possui diversas funções. Ela atende às necessidades da empresa,

orientando os esforços dos colaboradores para o alcance das metas, e propicia um

melhor acompanhamento e aproveitamento das potencialidades de cada indivíduo. É

uma das ferramentas mais importantes hoje na gestão de pessoas, relacionando-se

diretamente com promoções, transferências e demissões (STOFFEL, 1997).

Araújo e Garcia (2010, p.119) afirmam que é vital avaliar desempenhos para

que não aconteça que pessoas medíocres alcancem remunerações e posições de

destaque em detrimento de outras pessoas que, se avaliadas corretamente,

poderiam atender melhor à organização e dar a sua contribuição para os resultados

globais. No entanto, vale ressaltar que é preciso que o processo seja conduzido de

maneira estruturada e transparente.

Definir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado significa especificar as atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso

20

definir também padrões de desempenho, isto é, quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar os resultados. O não estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade, dificultará distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedirá a ação correta sobre os desvios de desempenho e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituída pela avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos (LUCENA, 1995, p.19).

Alguns autores alertam para o risco da avaliação de desempenho acirrar a

competição entre funcionários, o que poderia prejudicar o espírito de cooperação.

Isso acontece principalmente quando a avaliação é punitiva, com o objetivo de

encontrar culpados e não de desenvolver pessoas (BARBOSA, 2006; DALMAU;

BENETTI, 2009).

Porém, quando executada da maneira correta, ela é extremamente benéfica.

Essas avaliações têm o objetivo de desenvolver, motivar, reforçar pontos fortes e

apontar pontos que podem ser estimulados. Quando feitas com técnica e

assertividade acabam se transformando num gatilho para levar as empresas a níveis

mais elevados. Nos próximos tópicos, vamos aprofundar os objetos de análise que

compõem a avaliação de desempenho: resultados e competências. A soma dos dois

é que vai ajudar definir a performance do colaborador e o quanto de fato ele faz

diferença para a empresa.

a) Avaliação de resultados

Toda empresa vive de resultados. São eles que garantem a sustentabilidade

do negócio. Entender a estratégia da organização e buscar metas que ajudem a

alcançá-la é a missão dos colaboradores, que mais do que nunca se tornaram os

grandes responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma empresa. Para Leme (2008,

p.7), o “maior capital das empresas é o capital humano, mas o capital humano

precisa trazer resultados, caso contrário a organização não sobreviverá nem para

ela mesma, nem para seu capital humano”.

Dentro desse contexto, uma das maneiras de se avaliar a contribuição de

cada pessoa ao negócio é medindo os resultados alcançados a partir de objetivos

previamente definidos. É uma forma de tornar mais concreto algo relativamente

subjetivo como o desempenho, que muitas vezes é difícil de ser mensurado e pode

levar a diferentes interpretações.

A Avaliação por Objetivos (APO) apareceu pela primeira vez na obra The

21

practice of management (1954), de Peter Drucker, fato este que o fez criador desta

forma de implementação, tornando-se referência para outros estudiosos que até hoje

utilizam o conceito.

A Administração por Objetivos encoraja as contribuições de cada indivíduo para os objetivos globais da organização, mede cada contribuição e proporciona a base para as recompensas na mesma proporção. Mas é importante resistir à tendência de estabelecer objetivos que meramente documentam o que a organização já está fazendo. Nesse sentido, a Administração por Objetivos não começa com objetivos, mas com planejamento estratégico (DALMAU; BENETTI, 2009, p. 51).

Outra questão importante é que avaliador e avaliado compartilhem os

objetivos e participem ativamente do processo. Araujo e Garcia (2010, p.136)

exemplificaram esta necessidade comparando o funcionário a um atleta, que

conhece seus potenciais e suas limitações e sabe exatamente qual é o seu objetivo,

mas pode se superar com a ajuda do treinador. Dessa maneira, os objetivos devem

atender tanto as expectativas da organização quanto do próprio colaborador,

podendo a chefia auxiliar para que o plano de ação seja bem-sucedido.

Na hora de definir as metas, isso precisa ser feito baseado na estratégia da

empresa e na capacidade de entrega de cada colaborador. É fundamental que os

objetivos sejam desafiadores, mas não impossíveis. As pessoas precisam se sentir

motivadas a alcançá-los. (DALMAU; BENETTI, 2009).

Um dos maiores desafios, especialmente no campo do jornalismo onde a

subjetividade é mais presente, está em mensurar esses resultados. Por isso é

importante esclarecer que eles podem ser apresentados tanto quantitativa (por meio

de valores) quanto qualitativamente (por meio da análise de seus atributos)

(ARAUJO; GARCIA, 2010). Entretanto, diversos autores avaliam que esta não é

uma análise simples, pois nem sempre o atingimento de resultados é suficiente para

proporcionar o crescimento sustentado da empresa. O colaborador precisa ser

avaliado de maneira mais completa, por suas competências e pelo que de fato ele

entrega à organização, com foco no futuro (LEME, 2008).

A entrega não é apenas uma das perspectivas, nem tão pouco o cumprimento de uma meta em específico. A entrega é o que o colaborador deixa para a organização, quais os valores que ele acrescenta ou como que ele contribui para o crescimento e para a realização da estratégia da organização (LEME, 2008, p. 26)

22

Deste modo, outros aspectos precisam ser considerados, tais como a

complexidade das funções e o nível de entrega efetiva de cada colaborador, a partir

das perspectivas individuais. (DUTRA, 2004; LEME, 2008). Nos próximos

parágrafos, discorreremos um pouco mais sobre este tema, a avaliação de

desempenho com foco nas competências e não somente no resultado. Este conjunto

de fatores é que vai possibilitar uma avaliação mais completa de cada indivíduo e

sua real contribuição para a organização.

b) Avaliação de competências

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada

essencialmente à linguagem jurídica. Competência dizia respeito à faculdade

atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Mais

tarde, o conceito passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o

indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997).

Numa definição mais atual, competências podem ser definidas como

repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam, o que as faz

destacar de outras em contextos específicos. Mas é importante ressaltar que o

conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo

sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e

comparação de performances entre os vários colaboradores de uma organização,

quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado (LEBOYER, 1997).

Nos últimos anos, a competência tornou-se uma vantagem competitiva. As

organizações passaram a ter consciência de que seu sucesso está diretamente

ligado às habilidades, aptidões, talentos e experiências de suas pessoas e o

desenvolvimento das competências profissionais se transformou em questão

estratégica na administração dos recursos humanos. As empresas passaram a

considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não

só questões técnicas, mas, também, os aspectos sociais e comportamentais do

trabalho.

Quando tratamos de avaliação de competências, a literatura utiliza três letras

para definir os pilares fundamentais. É o famoso CHA, abreviatura de Conhecimento,

Habilidade e Atitude. Conhecimento é o que aprendemos ao longo da vida,

Habilidade é como utilizamos essas informações no dia a dia e Atitude é o querer

fazer. Essas três características reunidas ajudam a mapear e medir as competências

23

de cada pessoa, que podem ser melhoradas a partir de treinamento e

desenvolvimento.

Nessa linha de raciocínio, muitos autores costumam separar o CHA em dois

grupos: competências técnicas e comportamentais, que sempre precisam ser

avaliadas de maneira conjunta. Porém, Leme (2008, p.5) afirma que precisamos

ainda de outros fatores para saber se um profissional serve para a função e trará

resultados. O autor defende uma atualização do processo de avaliação de

desempenho para que se consiga mensurar aquilo que o colaborador efetivamente

entrega à organização, identificando, por exemplo, a complexidade das funções,

atividades, atribuições e responsabilidades.

De uma forma mais conceitual, a avaliação desempenho tradicional tem como

objetivo o resultado, enquanto a avaliação por competências visa o desenvolvimento

do profissional numa visão de longo prazo, pois analisando a efetiva entrega do

colaborador para a organização é possível planejar ações alinhadas à estratégia da

empresa.

O gerenciamento baseado em competências também possibilita identificar as

lacunas de qualificação das pessoas, fornecendo recursos para aperfeiçoamento

das capacidades. No entanto é importante salientar que definir competência não é

definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais as capacitações

devem ser mais desenvolvidas, protegidas ou diminuídas. O modelo auxilia o

funcionário a clarear para si mesmo e para a organização quais as competências

que possui e quais deverá desenvolver, lembrando que isso precisa estar sempre

alinhado às competências essenciais da própria organização (CHIAVENATO, 2004).

O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e produtivos,

principalmente se levarmos em conta que a ferramenta ajuda no autoconhecimento

e autodesenvolvimento dos colaboradores, que se tornam muito mais aptos a

administrar suas carreiras. Esses motivos fazem com que, atualmente, a maior parte

das organizações já adote a avaliação de competências junto à avaliação de

resultados, principalmente visando a satisfação das pessoas para atingir os objetivos

dentro de uma organização que valorize o capital humano e ofereça condições

agradáveis de trabalho como incentivo à participação individual e reconhecimento

pelo desempenho.

Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho por competências como

um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o

24

desempenho da equipe, a qualidade das relações e servir de estímulo nos esforços

para alcançar resultados positivos para o indivíduo e a organização (GRAMIGNIA,

2002).

25

3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA JORNALISTAS

Apesar de bastante difundida em grandes empresas, principalmente as

multinacionais, a avaliação de desempenho nunca foi unanimidade, especialmente

em profissões cuja especificidade dificulta de certa forma a mensuração dos

resultados, como é o caso do jornalismo. Há um índice maior de subjetividade,

particularmente nas redações, levando-se em conta que a qualidade da produção

editorial é mais importante que a quantidade numérica.

No caso da RBS TV Florianópolis, empresa com 35 anos existência no

mercado de comunicação de Santa Catarina, muitos colaboradores já haviam

vivenciado algumas experiências mal sucedidas de implementação de ferramentas

de avaliação de desempenho. Por isso, quando o Superação 2.0 foi apresentado no

segundo semestre de 2012, o programa foi visto com descrédito e/ou desconfiança

por muitos.

Para entender como a nova ferramenta impactou no trabalho dos jornalistas

da redação foi feito este levantamento. Nos capítulos a seguir traremos o resultado

da pesquisa realizada no final de 2013. Foram avaliadas desde as percepções dos

profissionais sobre o novo modelo até os resultados práticos alcançados nesse

primeiro ano de utilização do programa.

O estudo, inédito até o momento, também se propõe a identificar possíveis

ajustes na aplicação da ferramenta, de forma a contribuir para a consolidação do

processo e ainda servir de referência para outras empresas que pretendam

incorporar a cultura do alto desempenho e meritocracia.

3.1 PESQUISA DE CAMPO

Realizada no segundo semestre de 2013, a presente pesquisa buscou ouvir

de forma quantitativa a opinião de grande parte dos jornalistas da emissora e

aprofundou o tema, de forma qualitativa, entrevistando cinco colaboradores de

diferentes níveis sobre o método de avaliação de desempenho que hoje serve como

referência para a gestão de carreira dos profissionais do grupo.

Inicialmente foi distribuído um questionário a todos os jornalistas em atuação

na redação da RBS TV Florianópolis, com 13 questões de múltipla escolha. De um

universo de aproximadamente 50 profissionais, 35 responderam ao questionário, o

26

que significa 70% dos colaboradores em atividade na emissora. As respostas não

foram identificadas, ou seja, as pessoas responderam a pesquisa de maneira

anônima, pois o objetivo era ter o máximo de sinceridade do público alvo.

Os resultados obtidos neste primeiro levantamento foram tabulados em

gráficos e serviram de apoio para a realização da segunda etapa da pesquisa, desta

vez qualitativa, com entrevistas em profundidade. O objetivo de utilizar esse método

foi obter uma interpretação maior nas respostas.

Para as entrevistas em profundidade optamos por ouvir cinco colaboradores

de diferentes perfis e funções. Foram eles: 1) Denyris Rodrigues, 46 anos,

colaboradora da RBS TV há 14 anos, editora de texto da área de esportes; 2)

Edmilson Ortiz, 37 anos, na RBS TV há 16 anos, iniciou a carreira como repórter,

passou pela editoria de esportes e no período da pesquisa atuava como

coordenador geral de produção da RBS TV Florianópolis, liderando a equipe de

reportagem; 3) Gustavo Schwabe, 36 anos, 14 deles na RBS TV, editor-chefe do

Jornal do Almoço com passagens por outras editorias da emissora; 4) Luciana

Corrêa, 28 anos, na RBS TV há 6 anos, editora de texto na editoria de geral; e 5)

Margarida Santi, 51 anos, 20 de RBS TV, coordenadora do núcleo de atendimento à

Rede Globo em SC. Diferentemente da pesquisa quantitativa, neste caso as

considerações foram identificadas.

As respostas nas duas etapas da pesquisa serviram para traçar um

diagnóstico do impacto do Superação 2.0 e da percepção dos jornalistas neste

primeiro ano de funcionamento da avaliação de desempenho na redação da RBS TV

Florianópolis. A partir da análise dos resultados, também foram feitas algumas

considerações sobre o novo modelo adotado.

Para buscar uma visão independente, optou-se ainda por não ouvir num

primeiro momento as áreas de RH e a direção do Grupo RBS, que se inspiraram no

sistema de avaliação de desempenho implementado por Jack Welch na empresa GE

e que se tornou referência na área com diversos livros publicados.

3.2 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA RBS TV FLORIANÓPOLIS

Implementada no segundo semestre de 2012, na época, a nova ferramenta de

gestão de pessoas foi vista com certa resistência pela maioria dos colaboradores.

27

Foi com o decorrer do tempo que ela passou a ser melhor percebida por grande

parte do grupo.

Na análise do gestor Edmilson Ortiz a maior dificuldade de entendimento está

no grupo de funcionários mais experientes. "O espírito crítico apurado somado a

uma cultura de um período que não havia meritocracia faz com que as pessoas se

sintam consolidadas, acima de qualquer avaliação, o que acaba dificultando o

entendimento do processo", explica.

A editora de texto Denyres Rodrigues analisa que no começo grande parte do

grupo estava com o pé atrás e reclamando muito, o que agora já não percebe mais.

Para a editora de texto Luciana Corrêa houve uma demora para entender e aceitar a

ferramenta, mas ela conta que com o passar dos trimestres compreendeu o

significado do modelo e hoje acredita que a empresa está no caminho certo.

3.2.1 O porque do Superação

Tais observações vem ao encontro do que a maioria dos entrevistados

respondeu na questão sobre o entendimento do objetivo do Superação. Somente

14% dos colaboradores optaram pela opção "tenho dúvida", contra 86% que

afirmaram entender a ferramenta. O que na percepção do editor-chefe do Jornal do

Almoço Gustavo Schwabe basta dar mais tempo ao tempo para chegar nos 100% de

compreensão. São as mudanças no dia a dia, baseadas a partir dos resultados das

ferramentas, que ele aposta que irá afastar a desconfiança e fazer com que essa

minoria passe a internalizar melhor os conceitos.

Outra prova desse gradual crescimento do entendimento por parte dos

colaboradores é a reposta a partir do questionamento sobre o nível de domínio da

ferramenta. Considerando 1 o menor nível e 5 o conhecimento excelente, a maioria

dos entrevistados optou pela opção 4, o que corresponde a 51%.

Para a gestora Margarida Santi isso é reflexo da própria evolução em relação

ao entendimento na hora de contratar os objetivos. "Passado um ano, acho que

finalmente estamos aprendendo a contratar os objetivos com foco no resultado",

analisa. E a evolução no entendimento da ferramenta por parte do gestor é

percebido diretamente pela equipe. Para Luciana Corrêa, no início, as informações

repassadas pelos gestores eram desencontradas e isso dificultava o processo.

A colega Denyres Rodrigues está entre os que acreditam dominar bem a

ferramenta, mas, no entanto, considera que a maior dificuldade também está na

28

definição dos objetivos. Entre as questões levanta o fato em que diz ter aprendido na

prática de que nada adianta traçar objetivos incompatíveis com a função

desempenhada. Como sugestão, ela levanta a possibilidade de desdobramento dos

objetivos ao longo dos trimestres. Entende que dessa forma a ideia inicial irá se

manter e dar um significado de continuidade.

O que de certa maneira é reafirmado nas respostas da pesquisa quantitativa.

Na questão: na hora de contratar os objetivos qual a sua maior dificuldade, 24% dos

colaboradores assinalaram a seguinte opção: pensar em objetivos diferentes a cada

contratação.

3.2.2 Pensamento a longo prazo

Nesta mesma questão de múltipla escolha, a alternativa que mais foi

assinalada e que, portanto, abre espaço para uma nova reflexão é o fato de que

pensar em algo que seja bom para o desenvolvimento do profissional, para a

empresa e para a satisfação pessoal tenha sido considerado por 42% dos

entrevistados como algo difícil.

Para Gustavo Schwabe é grande o desafio da equipe em contratar objetivos

que naturalmente colaborem para a evolução. Edmilson Ortiz entende que essa

questão está arraigada na postura do próprio jornalista. "Não temos hábito de pensar

em perspectiva, na carreira. A gente pensa na demanda do dia, o próximo telejornal

a fechar. É um pensamento imediatista que acaba prejudicando o desenvolvimento

da carreira", conclui.

Pensando em perspectiva, Denyres Rodrigues acredita que somente daqui

cinco anos o grupo vai conseguir visualizar e assimilar melhor o processo e dessa

forma contratar melhor os objetivos. Vislumbra que é no futuro que o colaborador irá

conseguir pensar no objetivo tendo como foco onde pretende chegar na empresa.

Como alternativa para acelerar esse entendimento, Luciana Corrêa sugere que

a empresa coloque a disposição dos funcionários uma pessoa que ajude o

colaborador a ter foco e clareza no seu objetivo, ensinando dessa forma a planejar a

carreira de cada um. Já Gustavo Schwabe ventila a possibilidade do departamento

de recursos humanos fazer um acompanhamento daquelas pessoas que sabem

contratar os objetivos para apresentar como cases de sucesso. Com exemplos,

acredita que ficaria mais fácil visualizar quais são as melhores práticas. Nesse

sentido, Margarida Santi sugere um intercâmbio maior entre os gestores para que

29

cada um possa falar como está direcionando a sua equipe e dessa forma vir a tona

as melhores práticas.

Ainda na busca pela melhoria da ferramenta, o gestor Edmilson Ortiz lembra

que houve um avanço a partir do momento em que foi liberado editar os objetivos no

decorrer do trimestre.

3.2.3 Mudanças a partir do Superação

Para ampliar a discussão, passamos para a análise da resposta da seguinte

pergunta: na prática, o que mudou para você depois do Superação? Nessa questão

de múltipla escolha, com possibilidade para assinalar até 3 opções, o ranking ficou

bem dividido. No tópico mais escolhido, com 21%, os entrevistados disseram que

passaram a receber mais feedback.

Denyres Rodrigues diz que antes da implementação do Superação não havia

um retorno do trabalho desenvolvido, o colaborador não sabia se estava fazendo

certo ou não. O que agora não acontece. Dessa forma, o feedback do superior é

visto como uma boa alternativa de estímulo de crescimento profissional. Margarida

Santi vai além e diz que no passado se criticava muito e se elogiava pouco. Hoje,

acredita que não há pudores para dar um retorno positivo ou negativo.

A segunda opção mais escolhida, com 17%, foi o aumento da cobrança,

seguida, com 16%, pelo aumento do volume de trabalho depois do Superação.

Denyres Rodrigues acredita que esse aumento foi dos dois lados, tanto por parte da

empresa quanto por parte do próprio colaborador. "Com a ferramenta as funções de

cada um ficaram mais claras e, a partir daí, o funcionário consegue enxergar o que a

empresa espera", conclui.

No entanto, quando a equipe é questionada a respeito da qualidade desse

volume de trabalho temos a maior divergência entre os entrevistados da pesquisa

quantitativa. Na pergunta você acredita que o Superação tenha contribuído para sua

melhora de rendimento no trabalho, 49% responderam sim e 51% responderam não.

Apesar de ainda não haver consenso se a ferramenta contribui ou não para a

melhoria no rendimento do trabalho, na questão qual você acredita ser a principal

função do Superação, em que era possível escolher até três opções entre 7

apresentadas, o aumento da produtividade ficou em terceiro lugar, com 21%. Então,

se conclui que o funcionário acredita que essa é uma função do modelo, mas que na

prática ainda não visualiza essas mudanças.

30

A opção criar mecanismos justos de promoção e aumento de salário ficou em

segundo lugar, com 22%. O que para Margarida Santi não é uma surpresa. Para ela

o Superação é o modelo de gestão mais próximo que já viu de premiação salarial a

aqueles que merecem mais. "No passado tínhamos uma coisa paternalista, em que

o chefe era culpado por não dar uma promoção ou aumento salarial, agora fica claro

que a principal responsabilidade é da pessoa mesmo", explica.

Gustavo Schwabe acredita que esse é o principal ganho do Superação - uma

mudança cultural. "Antes era comum ouvir que fulano não recebia aumento ou uma

promoção porque o chefe não gostava dele, agora não tem mais isso. Não é

possível mais jogar nas costas de ninguém a culpa", argumenta.

No entanto, a partir desta análise outra questão vem à tona. A expectativa

criada a partir das metas alcançadas pelo funcionário. Denyres Rodrigues, que já

recebeu um reajuste financeiro a partir do Superação, diz que muitos colegas

ficaram decepcionados com os números. Sugere uma explicação da empresa em

relação aos percentuais aplicados.

A opção mais escolhida na questão qual você acredita ser a principal função do

Superação foi o aprimoramento do processo de gestão de pessoas, com 23%.

Tópico que já foi amplamente justificado nesse texto por meio dos participantes da

pesquisa qualitativa, mas é interessante aqui fazer uma relação com outro dado da

pesquisa quantitativa, onde 80% dos entrevistados disseram que o Superação

necessita de ajustes.

Além das questões já aqui levantadas, outras devem nortear a compreensão

para essa resposta da maioria dos colaboradores. Percebe-se, por exemplo, que

não há um padrão quanto à postura dos gestores. Na pergunta: o seu gestor

costuma dividir com você os objetivos dele? 43% dos entrevistados disseram sim,

37% de vez em quando e 20% disseram que não. Neste sentido, o gestor Edmilson

Ortiz analisa que demorou a haver uma troca maior de informações entre os

gestores. Na percepção dele, isso só agora que começou a ocorrer.

Um ponto positivo é que uma ampla maioria, 85% dos entrevistados, disse sim

a pergunta: você acredita que seu gestor tem capacidade de te avaliar

corretamente? Somente 14% responderam que tem ressalvas.

3.2.4 Nota no Superação

Já quanto a avaliação do gestor, a opinião diverge um pouco. 46% dos

31

entrevistados disseram que concordam parcialmente com a nota, contra 29% que

concordam de forma integral. Diante deste panorama, Edmilson Ortiz lembra que é

muito difícil receber uma nota, visto que a tendência do ser humano é uma auto-

avaliação mais positiva.

Por outro lado, na posição de gestora, Margarida Santi lembra que a tendência

é dar uma nota que fique média. Diz que, de maneira geral, todos têm medo dos

extremos. "Tem gente que é ruim e ficamos compadecidos, achando que a pessoa

vai melhorar. O que na minha visão não deixa de ser justo, mas chega um

determinado momento que a gente cansa", conclui.

Denyres Rodrigues percebeu que os colegas passaram a se empenhar mais

para melhorar depois da publicação da primeira nota do Superação. Entende que a

nota serve de parâmetro para saber se o colaborador está bem ou não na empresa.

Luciana Corrêa complementa ao acreditar que a nota está diretamente ligada a

remoção ou desligamento de colegas nos últimos meses. "O Superação tem um

peso muito grande. A empresa olha pra isso antes de promover ou desligar uma

pessoa", diz.

3.2.5 Tempo de cada Superação

Entre os ajustes necessários apontados pelos colaboradores o que houve a

maior convergência foi quanto a periodicidade da avaliação. Na pesquisa

quantitativa, 86% dos entrevistados disseram que ela deveria ser aplicada a cada

seis meses. O restante, 14%, optou por permanecer nos três meses atuais. Entre as

alternativas, a possibilidade de nove e de 12 meses. Estas duas últimas não foram

escolhidas por nenhum colaborador.

Para Luciana Corrêa o prazo é muito curto. "Me parece muito corrido. Fica

uma loucura, pois às vezes não dá nem três meses", explica. Denyres Rodrigues diz

seria interessante se o Superação fosse a cada quatro ou seis meses. "Quando a

gente vai contratar os objetivos do trimestre seguinte já tá quase no segundo mês, o

que acaba dificultando o cumprimento do que se propõe", justifica. Edmilson Ortiz

complementa dizendo que não acredita que as pessoas cresçam ou tenham uma

queda de desempenho num período tão curto. Pra ele o ideal é que o prazo fosse de

seis meses. "Pensar em metas para três meses é muito rápido. Quando o

colaborador tem férias neste período fica tudo mais complicado", justifica.

Margarida Santi apesar de concordar com a mudança no prazo acredita que

32

ainda neste ano seja importante manter os três meses. "Acho que ainda temos que

praticar a ferramenta e depois, sim, alterar o prazo. Com o passar do tempo, os

objetivos poderiam ser anuais", sugere. Gustavo Schwabe tem a mesma opinião.

"Por mais que seja um período curto, o momento atual serve como um cinto de

segurança. Se não tiver fiscalização as pessoas não vão usar. É preciso primeiro

entender bem a ferramenta", conclui.

Diante de tantos pontos de reflexão, vale destacar ainda algumas ideias

levantadas durante a pesquisa qualitativa. Foi ventilada a possibilidade para que o

sistema ofereça alternativas para as métricas, pois se entende que alguns objetivos

são difíceis de mensurar em números. Outra questão é quanto a diferenciação do

perfil dos profissionais. Na opinião de Margarida Santi falta mensurar a importância

de cada um dentro de um esquema que precisa de atores com diferentes perfis.

"Alguns serão inovadores, mas outros serão carregadores de piano e terão que ser

valorizados por isso", explica.

33

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar de estarem cada vez mais presentes na rotina das empresas, as

avaliações de desempenho ainda são motivo de angústia. Os colaboradores

reconhecem sua importância e necessidade, mas não se sentem totalmente à

vontade com os novos processos, até porque em muitos casos eles ainda não são

satisfatórios. David Insler, vice-presidente sênior da consultoria Sibson, de Nova

York, estima que somente de 35% a 40% das empresas façam avaliações de bom

nível.

Ao iniciar esta pesquisa, nos propomos a traçar um diagnóstico de como a

nova ferramenta adotada pelo Grupo RBS, o Superação 2.0, estava sendo percebida

pelos colaboradores e havia impactado na produção da RBS TV Florianópolis. O

levantamento cumpriu o seu objetivo e trouxe uma espécie de radiografia desse

primeiro ano do ciclo de avaliações dentro da emissora, ouvindo a opinião de grande

parte dos funcionários. É curioso observar que, apesar das pessoas já terem

entendido a importância do modelo para fortalecer a cultura do alto desempenho e

meritocracia, é unânime o sentimento de que todos ficariam aliviados se o processo

fosse extinto.

A autorresponsabilização pela gestão da carreira e a necessidade de refletir

sobre uma entrega diferenciada são questões que dão trabalho e tiram as pessoas

da zona de conforto. Sobre essa questão, a colaboradora Margarida Santi fez uma

observação interessante. “A percepção que as pessoas têm é de que é muito

trabalho para contratar objetivos, cumprir as metas e pouco retorno, mas talvez isso

mude daqui 4 ou 5 anos, acredito que as pessoas vão dizer sim, eu quero continuar,

eu vejo diferença em quem eu era e em quem eu sou hoje como profissional”, disse

ela. “A gente está muito acostumado a deixar o gerenciamento da carreira para o

chefe, a empresa, e isso é uma coisa que o Superação vai ensinar as pessoas”,

concluiu.

É possível perceber que trata-se de um processo ainda em evolução e que

necessita de mais tempo para fazer parte da cultura dos colaboradores. Mas alguns

efeitos do novo modelo de avaliação de desempenho já são visíveis, como

comentou o colaborador Gustavo Schwabe. “Acho que o principal ganho é uma

mudança cultural, porque a gente sempre se achou injustiçado. Se eu não recebo

aumento ou não sou promovido, é porque meu chefe não gosta de mim. Não posso

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mais jogar isso nas costas de ninguém. Acho que o grande ganho do Superação foi

inverter, agora eu sou o responsável, não posso mais apontar o dedo pros outros”,

disse.

Por se tratar de uma ferramenta relativamente nova, os ajustes ainda são

necessários e vem ocorrendo com frequência, como a possibilidade de alterar os

objetivos contratados ao longo do trimestre. Uma das propostas deste estudo foi

analisar os pontos fortes e aqueles que precisam ser desenvolvidos, de forma a

contribuir para a consolidação do processo.

Dentro desse contexto, uma das questões que mais apareceram entre os

colaboradores foi com relação à periodicidade do ciclo de avaliação, que hoje é feito

a cada três meses. A sugestão de grande parte do grupo foi alterar para seis meses.

Entretanto, a recomendação deste estudo é que isso seja feito, mas somente a partir

de 2015. O entendimento é que o ano de 2014 ainda é de consolidação,

necessitando de quatro ciclos completos para que as pessoas “treinem” o uso da

ferramenta e passem a enxergar o Superação como algo natural, dentro da rotina

delas. “É como o cinto de segurança, se não tiver fiscalização as pessoas não vão

usar, ainda estamos no momento de educar”, concorda o editor-chefe do Jornal do

Almoço, Gustavo Schwabe.

A dificuldade na hora de contratar os objetivos foi outra questão que apareceu

com destaque na pesquisa e motivou a apresentação de mais uma sugestão:

ampliar a troca de experiência entre os gestores da redação. Hoje o

compartilhamento de informações ainda é muito restrito, principalmente das

melhores práticas. “Esse é o caminho, trocar mais ideias, para ajustar os níveis de

exigência e aperfeiçoar o que vem sendo feito hoje”, ponderou Edmilson Ortiz.

“Cases de sucesso podem ser muito úteis, além disso, o RH deve estar mais

próximo, conversar mais com os gestores para que tenhamos objetivos alinhados e

contratados corretamente”.

Além dos gestores, outra sugestão é que os colaboradores também

pudessem receber mais orientações que servissem de modelo para a contratação de

objetivos. Uma ideia seria divulgar trimestralmente alguns exemplos de metas bem

contratadas (com bons indicadores e métricas), não para serem copiadas, mas para

que aqueles que ainda têm dúvidas entendessem a forma correta de utilizar a

ferramenta. Hoje muitas pessoas ainda têm dificuldade em diferenciar tarefas de

objetivos, numa visão mais estratégica, e a troca de informações mesmo entre

35

colegas é quase nula.

Um quarto ponto muito evidente, e que talvez só seja resolvido a médio prazo,

é a questão da comunicação sobre a meritocracia. Hoje muitos colaboradores

entendem a importância do Superação, mas ainda não conseguem enxergar seus

resultados práticos, o que dificulta a aceitação do modelo. Mesmo ações de

desenvolvimento e premiações ainda não costumam ser diretamente associadas à

avaliação de desempenho. Acreditamos que quanto mais transparente e clara for a

gestão de consequências, mais fácil será o entendimento do novo modelo.

Por se tratar de uma emissora de televisão, que possui suas especificidades,

outro ajuste necessário é o de avaliar as habilidades dos profissionais que são

também comunicadores e que precisam trabalhar a empatia e assertividade com o

público. Hoje o modelo não diferencia nem qualifica esse tipo de competência, que é

de fundamental importância para o negócio. “Um bom apresentador, que tem uma

boa aceitação do público, precisa ser avaliado por isso, ele tem uma contribuição

diferenciada que vai além de propor novos projetos”, lembra a coordenadora do

núcleo de atendimento à Rede Globo, Margarida Santi. “A principal contribuição é

fazer um produto de excelência e quem é do vídeo tem que receber esse conceito

também, já que cumpre esse papel”, completa.

Essas são algumas propostas que levantamos ao longo da pesquisa, e que

podem ajudar o Superação a se tornar uma ferramenta ainda mais eficaz,

especialmente na área do Jornalismo, foco deste estudo. Vale destacar que foi a

primeira análise de reação da avaliação de desempenho com os colaboradores da

RBS TV Florianópolis desde a implantação do novo modelo. A pesquisa também

pode servir de referência para futuros estudos e até para outras emissoras que

pretendam incorporar a cultura do alto desempenho e meritocracia.

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REFERÊNCIAS

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YOUNG, Michel. The rise of meritocracy. 20. ed. New Jersey: Transaction, 2008.

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APÊNDICES

APÊNDICE A – ROTEIRO DA PESQUISA QUANTITATIVA

Você sabe qual o objetivo do Superação? ( ) Sim ( ) Não ( ) Tenho dúvida Qual você acredita ser a principal função do Superação? (assinale até 3 opções) ( ) Aumentar a produtividade da equipe ( ) Reconhecer os profissionais que mais se destacam ( ) Contribuir para o atingimento da meta empresarial ( ) Criar mecanismos justos de promoção e aumento de salário ( ) Tornar a RBS uma empresa mais competitiva no mercado ( ) Aprimorar o processo de gestão de pessoas ( ) Aumentar os lucros empresariais De 1 a 5 qual você se considera o seu nível de domínio da ferramenta? (Considerando 1 o menor nível e 5 conhecimento excelente) ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Na hora de contratar os objetivos, qual a sua maior dificuldade? (Assinale até 2 opções) ( ) Utilizar a ferramenta e saber como preencher corretamente os campos no sistema ( ) Pensar em objetivos diferentes a cada contratação ( ) Definir metas desafiadoras, mas não de difícil de realização ( ) Distribuir os pesos para cada objetivo ( ) Saber quais indicadores colocar para cada objetivo ( ) Pensar em algo que seja bom para meu desenvolvimento profissional, para a empresa e para a minha satisfação pessoal O seu gestor costuma dividir com você os objetivos dele? ( ) Sim ( ) Não ( ) De vez em quando Com o Superação, você passou a receber feedback com mais frequência? ( ) Sim ( ) Não ( ) Recebo com a mesma frequência que recebia antes

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Você acredita que seu gestor tem capacidade de te avaliar corretamente? ( ) Sim ( ) Não ( ) Tenho ressalvas Você concorda com a nota atribuída a você por seu gestor? ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo em partes ( ) Discordo totalmente Na sua opinião, qual a validade do Superação como ferramenta de avaliação de desempenho e gestão de pessoas? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo Você acredita que o Superação tenha contribuído para sua melhora de rendimento no trabalho? ( ) Sim ( ) Não Na prática , o que mudou pra você depois do Superação? (assinale até 3 opções) ( ) A empresa passou a enxergar melhor o meu potencial ( ) Estou sendo reconhecido pelo meu trabalho ( ) A cobrança em cima de resultados ficou maior ( ) Meu salário aumentou ( ) Fui promovido ( ) Passei a receber mais feedback ( ) Aumentou o volume de trabalho ( ) A comunicação com meu gestor melhorou ( ) Pouca coisa mudou, apenas acrescentaram mais uma função burocrática Na sua opinião, qual deveria ser a periodicidade para avaliação dos resultados e contratação dos objetivos? ( ) A cada 3 meses ( ) A cada 6 meses ( ) A cada 9 meses ( ) A cada 12 meses Você acha que o Superação necessita de ajustes? ( ) Sim ( ) Não ( ) Talvez

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APÊNDICE B – GRÁFICO 1

Você sabe qual é o objetivo do Superação?

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APÊNDICE C – GRÁFICO 2

Qual você acredita ser a principal função do Superação?

(Assinale até 3 opções)

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APÊNDICE D – GRÁFICO 3

De 1 a 5 qual você se considera o seu nível de domínio da ferramenta? (Considerando 1 o menor nível e 5 conhecimento excelente)

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APÊNDICE E – GRÁFICO 4

Na hora de contratar os objetivos, qual a sua maior dificuldade? (Assinale até 2 opções)

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APÊNDICE F – GRÁFICO 5

O seu gestor costuma dividir com você os objetivos dele?

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APÊNDICE G – GRÁFICO 6

Com o Superação, você passou a receber feedback com mais frequência?

46

APÊNDICE H – GRÁFICO 7

Você acredita que seu gestor tem capacidade de te avaliar corretamente?

47

APÊNDICE I – GRÁFICO 8

Você concorda com a nota atribuída a você por seu gestor?

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APÊNDICE J – GRÁFICO 9

Na sua opinião, qual a validade do Superação como ferramenta de avaliação de desempenho e gestão de pessoas?

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APÊNDICE L – GRÁFICO 10

Você acredita que o Superação tenha contribuído para sua melhora de rendimento no trabalho?

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APÊNDICE M – GRÁFICO 11

Na prática , o que mudou pra você depois do Superação? (assinale até 3 opções)

51

APÊNDICE N – GRÁFICO 12

Na sua opinião, qual deveria ser a periodicidade para avaliação dos resultados e contratação dos objetivos?

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APÊNDICE O – GRÁFICO 13

Você acha que o Superação necessita de ajustes?