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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
JULIA MOREIRA KENSKI
GESTORES VIRTUAIS E OS EVENTOS DO COTIDIANO DE TRABALHO EM UM
CONTEXTO DE HOME OFFICE
São Paulo
2015
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JULIA MOREIRA KENSKI
GESTORES VIRTUAIS E OS EVENTOS DO COTIDIANO DE TRABALHO EM UM
CONTEXTO DE HOME OFFICE
Tese apresentada ao Programa de Pós-graduação
em Administração de Empresas da Universidade
Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do
título de Doutora em Administração de
Empresas.
ORIENTADORA: Profa Dra Darcy Mitiko Mori Hanashiro
São Paulo
2015
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K33g Kenski, Julia Moreira Gestores virtuais e os eventos do cotidiano de trabalho em um contexto de home office / Julia Moreira Kenski - 2015. 198 f. : il. ; 30 cm Tese (Doutorado em Administração de Empresas) - Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2015. Orientação: Profa. Dra. Darci Mitiko Mori Hanashiro Bibliografia: f. 181-185
1. Eventos de trabalho. 2. Gestores virtuais. 3. Virtualidade. 4. Características dos eventos. 5. Eventos virtuais. I. Título.
CDD 331.117
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JULIA MOREIRA KENSKI
GESTORES VIRTUAIS E OS EVENTOS DO COTIDIANO DE TRABALHO EM UM CONTEXTO DE HOME OFFICE
Tese apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Doutora em Administração de Empresas.
Aprovada em
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________________________
Profa. Dra. Darcy Mitiko Mori Hanashiro Universidade Presbiteriana Mackenzie
_____________________________________________________________________ Profa. Dra. Maria Luisa Mendes Teixeira Universidade Presbiteriana Mackenzie
_____________________________________________________________________ Prof. Dr. Tales Andreassi Fundação Getúlio Vargas
_____________________________________________________________________ Prof. Dr. Eduardo de Camargo Oliva
Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul
_____________________________________________________________________ Profa. Dra. Silvia Marcia Russi de Domenico
Universidade Presbiteriana Mackenzie
3
Aos meus pais, Vani e Victor Kenski, por
estarem sempre ao meu lado e me
apoiarem durante toda a trajetória. Vocês
são o meu melhor exemplo de vida.
4
Agradecimentos
Há muitas pessoas e instituições sem as quais essa pesquisa não seria possível, mas
antes de tudo, o agradecimento vai à energia maior, a que chamamos Deus. Nada é possível
ao homem se não houver ajuda divina. Neste sentido, eu me sinto abençoada, pois, em todos
os caminhos trilhados, senti a Sua presença e o Seu apoio.
Em primeiro lugar, agradeço à minha orientadora, Profa. Dra. Darcy Hanashiro, pelo
apoio e incentivo constante, por acreditar na minha capacidade desde o princípio e estar do
meu lado, mesmo quando eu estive fisicamente distante, em outros países. Com toda certeza
eu não teria conseguido concluir esta etapa da minha vida acadêmica sem o seu apoio, carinho
e atenção.
Duas pessoas fundamentais para essa pesquisa foram minha mãe Vani e meu pai
Victor. É muito bom ter como pais dois ótimos pesquisadores para incentivar, discutir, e que
entendem os momentos de uma doutoranda. Nunca será suficiente agradecer a essas duas
pessoas maravilhosas por tudo o que fazem por mim sempre.
Agradeço as contribuições das Profas Dra. Maria Luisa Mendes Teixeira e Dra. Silvia
Marcia Russi de Domenico desde o princípio, na qualificação e pré-qualificação e nos
seminários de pesquisa. Muito do caminho trilhado pela pesquisa reflete essas contribuições.
Não podia deixar de agradecer aos colegas de doutorado, que estiveram aos meu lado
durante esses três anos, especialmente Leonardo Santos, Jusmeire Fieni, Ana Carolina BRG,
Juliana Saliba e Mario Kuniy. Desculpem a todos os demais colegas que não mencionei
nominalmente. A família Mackenzista é muito grande, mas levo vocês no coração e como
contatos no Facebook. O apoio dos colegas é o que nos dá força para seguir e fazer melhor a
cada dia.
Há muito a agradecer ao Colégio Doutoral Tordesilhas que me possibilitou o estágio
na Universitat de Valéncia na Espanha. Agradeço a dedicação das Profas Dra. Ana Zornoza,
Dra. Virginia Orengo e do Prof Dr. José Maria Peiró. Agradeço muito também o apoio e
amizade da Dra. Eva Lira, que me ajudou desde o primeiro momento. Minha estada não seria
tão boa se não fosse essa ajuda. Agradeço também aos colegas e amigos que fiz durante os
meses em que estive lá, especialmente Rima Abu, Yarid Ayala, Jésus Sanchez, Lorrí Garcia e
todos os demais que tornaram a minha estada tão especial.
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Essa pesquisa não seria possível sem o apoio financeiro da CAPES, tanto pela bolsa
modalidade Taxa, como pela possibilidade de realizar o Sandwich no exterior, junto à Florida
Atlantic University.
Meu agradecimento especial ao Prof. Dr. Mark Peterson e a sua esposa Susan, por
toda atenção e carinho comigo. Não há como descrever tudo o que fizeram por mim. Me senti
parte da família desde o primeiro momento e sinto saudades sempre.
Da minha estada na Florida Atlantic University também tenho muito a agradecer as
minhas irmãs de coração Kati Brant e Juanita Woods. Também tenho muito a agradecer a
todos os colegas de lá pela recepção e atenção que tiveram comigo sempre, especialmente
Selen Savas e Leon Faifman.
Só tenho uma gratidão muito grande à UNIFIEO, especialmente à área de EAD por
aceitarem o meu afastamento pelo tempo em que estive no exterior e ainda me manter
empregada, por diminuírem a minha carga de aulas e responsabilidades e tornarem possível a
minha dedicação à pesquisa.
Agradeço muito ao Marc Bonhomme por toda a paciência e apoio. Imagino que não
deve ser fácil namorar uma doutoranda, ainda mais que passa 10 meses longe. As mensagens
diárias fizeram a diferença. Agradeço também por ter se envolvido na busca por respondentes
e ter bloqueado a minha agenda para tudo o que não fosse estudo.
Tenho muito à agradecer a todos os respondentes dessa pesquisa, que não serão
mencionados para manter o anonimato. Espero ter preservado as vozes de todos e trazido para
a pesquisa o que cada um percebe se seu cotidiano.
Agradeço a Alessandra Filippini e todos os instrutores e colegas do Método DeRose
Alphaville. Se eu cheguei ao final da pesquisa inteira, devo muito à Ale, que não desistiu nem
enquanto estava fora, fazendo as minhas aulas por Skype e conversando comigo, sempre que
precisei de apoio.
Finalmente, mas não menos importante, preciso agradecer ao meu filho de quatro
patas, o Joca. Esse cachorrinho de 6 anos e meio é o que alegra a minha vida, meu grande
companheiro de todas as horas.
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RESUMO
A evolução que acompanhou a disseminação das novas tecnologias de comunicação alterou
diferentes aspectos do ambiente de trabalho, não só na forma como é desenvolvido e
acompanhado o trabalho, mas também permitindo um novo modelo de trabalho: o trabalho
virtual. Os gestores virtuais são gerentes de equipes e projetos, que atuam remotamente ao
ambiente do escritório físico da organização, em um contexto de home office. A presente
pesquisa pretende identificar e analisar a forma como os gestores virtuais reconhecem os
eventos do seu cotidiano de trabalho virtual. Para isso, foi utilizado o conceito de eventos de
trabalho desenvolvido por Smith e Peterson (2005) e aplicado em pesquisas empíricas em
diferentes países. Os eventos de trabalho são situações sociais, abstraídas de processos
organizacionais, que exigem uma ação do gestor em um ambiente não virtual. Por meio de
abordagem qualitativa, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com vinte e dois
gestores virtuais, com diferenciados perfis quanto ao tipo de vínculo profissional, forma de
composição da equipe e grau de virtualidade. Das entrevistas foram depreendidos eventos
relacionados à entrada de novos membros, de tarefa, de controle e avaliação e de
comunicação. Esses eventos foram analisados quanto às suas características, com relação à
frequência, importância, incerteza, complexidade, urgência e pessoas envolvidas. Essa foi a
primeira vez que as seis características dos eventos foram pesquisadas conjuntamente. Os
resultados evidenciaram que o perfil profissional, o tipo e as características dos eventos
interferem na forma como cada evento foi percebido pelos gestores virtuais. Há evidências
também de que as características, em algumas situações, podem se relacionar entre si, como a
maior frequência de um evento interfere na forma como a incerteza é percebida. O contexto,
tanto do trabalho realizado desde a residência do gestor, como do ambiente virtual de
trabalho, também exerceram influência na forma como os eventos são percebidos, fato que
levou a descoberta de situações próprias do cotidiano de gestores que atuam em home office.
A interação com os demais stakeholders também se apresentou modificada pelo modelo de
trabalho em diferentes aspectos. Este estudo apresenta como contribuições a análise conjunta
das seis características dos eventos, em um contexto virtual de trabalho, que possui situações
diferenciadas e específicas desse modelo de trabalho.
Palavras chave: Eventos de trabalho; Gestores virtuais; Virtualidade; Características dos eventos; Eventos virtuais.
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ABSTRACT
The evolution that followed the dissemination of new communication technologies altered
several aspects of the work environment, not just on the way the work is done and controlled
but also allowing a new work model: the virtual work. Virtual managers are team and/or
project leaders that act remotely to the organization office, in a home office context. This
research aims to identify and analyze the way these virtual managers perceive events from
their quotidian virtual work. In order to accomplish that, It is used the concept of work events
developed by Smith and Peterson (2005), already applied in empirical researches in different
countries. Work events are social situations abstracted from organizational processes that
demand an action by the manager in a non-virtual environment. The research uses a
qualitative method, with twenty-two semi-structured interviews with virtual managers, all
holding different profiles related to professional bond, team composition and virtuality.
Events inferred from the interviews were related to the entrance of new members, task
accomplishment, control and evaluation and communication. These events were analyzed
according to six characteristics related to frequency, importance, uncertainty, complexity,
urgency and parties involved. This was the first time all six characteristics were analyzed
together. Results showed that professional profile, kind of event and characteristics of these
events interfere in the way each event is perceived by virtual managers. The virtual work
context also exerts influence on the way events are perceived. There are evidences that also
the characteristics, in some cases, are related to each other, as the frequency that intervenes in
the uncertainty perception. The context, not only from the home office, but also from the
virtual work environment, exerted influence on the way events are perceived. Interaction with
other stakeholders also presented changes due to the work model in several aspects. This
research contributes to the analyze of the six characteristics of the events, in a virtual work
environment, that present different situations, specific of this work model.
Keywords: work events; Virtual Managers; Virtuality; Events Characteristics; Virtual Events.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Ponto de vista de análise dos eventos...................................................................33
Quadro 02 - Publicações sobre virtual em periódicos e congressos nacionais.........................41
Quadro 03 - Publicações sobre virtual em periódicos internacionais.......................................41
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Componentes da analise de dados: modelo interativo.............................................56
Figura 2 - Estrutura de análise dos eventos..............................................................................59
Figura 3 - Eventos de tarefa......................................................................................................82
Figura 4 - Eventos de tarefa causados pelo trabalho virtual.....................................................83
Figura 5 – Eventos de tarefa alterados pelo trabalho virtual.....................................................89
Figura 6 – Eventos de tarefa que não se alteraram pelo trabalho virtual..................................96
Figura 7 – Eventos de controle e avaliação............................................................................110
Figura 8 – Eventos de controle da equipe...............................................................................111
Figura 9 – Eventos de controle do projeto..............................................................................114
Figura 10 – Eventos de controle pessoal.................................................................................118
Figura 11 – Eventos de controle externo................................................................................122
Figura 12 – Eventos de comunicação.....................................................................................136
Figura 13 – Eventos que surgiram com o trabalho virtual......................................................137
Figura 14 – Eventos que foram alterados pelo trabalho virtual..............................................149
Figura 15 – Eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual.............................................156
Figura 16 – Estrutura de análise dos eventos..........................................................................174
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Perfis dos respondentes em relação ao vínculo......................................................61
Gráfico 2 - Distribuição dos entrevistados em relação à composição da equipe......................62
Gráfico 3 - Distribuição dos entrevistados em relação à virtualidade......................................62
Gráfico 4 - Frequência dos eventos de novos membros...........................................................75
Gráfico 5 - Importância dos eventos de novos membros..........................................................76
Gráfico 6 - Incerteza dos eventos de novos membros..............................................................77
Gráfico 7 - Complexidade dos eventos de novos membros......................................................78
Gráfico 8 - Urgência dos eventos de novos membros..............................................................79
Gráfico 9 - Pessoas envolvidas nos eventos de novos membros..............................................80
Gráfico 10 - Frequência dos eventos de tarefa........................................................................100
Gráfico 11 - Frequência dos eventos de tarefa para os três grupos.........................................100
Gráfico 12 - Importância dos eventos de tarefa......................................................................101
Gráfico 13 - Importância dos eventos de tarefa para os três grupos.......................................102
Gráfico 14 - Incerteza dos eventos de tarefa...........................................................................103
Gráfico 15 - Incerteza dos eventos de tarefa para os três grupos............................................103
Gráfico 16 - Complexidade dos eventos de tarefa..................................................................104
Gráfico 17 - Complexidade dos eventos de tarefa para os três grupos...................................105
Gráfico 18 - Urgência dos eventos de tarefa...........................................................................106
Gráfico 19 - Urgência dos eventos de tarefa para os três grupos............................................106
Gráfico 20 - Pessoas envolvidas nos eventos de tarefa..........................................................107
Gráfico 21 - Pessoas envolvidas nos eventos de tarefa para os três grupos............................108
Gráfico 22 - Frequência dos eventos de controle e avaliação.................................................125
Gráfico 23 - Frequência dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.....................126
Gráfico 24 - Importância dos eventos de controle e avaliação..............................................127
Gráfico 25 - Importância dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação...................128
Gráfico 26 - Incerteza dos eventos de controle e avaliação....................................................128
Gráfico 27 - Incerteza dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação........................129
Gráfico 28 - Complexidade dos eventos de controle e avaliação...........................................130
Gráfico 29 - Complexidade dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação...............130
Gráfico 30 - Urgência dos eventos de controle e avaliação....................................................132
Gráfico 31 - Urgência dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação........................132
Gráfico 32 - Pessoas envolvidas nos eventos de controle e avaliação...................................133
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Gráfico 33 - Pessoas envolvidas nos quatro grupos de eventos de controle e avaliação........134
Gráfico 34 - Frequência dos eventos de comunicação............................................................159
Gráfico 35 - Frequência dos eventos de comunicação para os três grupos.............................160
Gráfico 36 - Importância dos eventos de comunicação..........................................................160
Gráfico 37 - Importância dos eventos de comunicação para os três grupos...........................161
Gráfico 38 - Incerteza dos eventos de comunicação...............................................................162
Gráfico 39 - Incerteza dos eventos de comunicação para os três grupos................................162
Gráfico 40 - Complexidade dos eventos de comunicação......................................................163
Gráfico 41 - Complexidade dos eventos de comunicação para os três grupos.......................164
Gráfico 42 - Urgência dos eventos de comunicação...............................................................165
Gráfico 43 - Urgência dos eventos de comunicação para os três grupos................................165
Gráfico 44 - Pessoas envolvidas nos eventos de comunicação...............................................166
Gráfico 45 - Pessoas envolvidas nos eventos de comunicação para os três grupos................167
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................... 21
2.1 Contexto do Trabalho Virtual................................................................................ 21
2.1.1 Virtualidade.............................................................................................................. 22
2.1.2 Dimensões da Virtualidade..................................................................................... 22
2.2 Trabalho virtual....................................................................................................... 23
2.2.1 Trabalho virtual....................................................................................................... 23
2.2.2 Equipes virtuais........................................................................................................ 26
2.2.3 Gestores virtuais....................................................................................................... 29
2. 3 Eventos...................................................................................................................... 31
2.3.1 Definição de eventos................................................................................................. 32
2.3.2 Consequência dos eventos....................................................................................... 34
2.3.3 Tipos de eventos....................................................................................................... 35
2.3.4 Características do eventos....................................................................................... 37
2.4 Identificação dos Eventos de Gestores Virtuais de Equipes............................... 40
2.4.1 Eventos de Comunicação......................................................................................... 42
2.4.2 Eventos de Tarefa.................................................................................................... 44
2.4.3 Eventos relacionados à entrada de novos membros na equipe............................ 45
2.4.4 Eventos de controle e avaliação.............................................................................. 48
3 PERCURSO METODOLÓGICO.......................................................................... 50
3.1 Método de Pesquisa.................................................................................................. 51
3.2 A escolha dos sujeitos da pesquisa.......................................................................... 52
3.3 Estratégia de coleta de dados.................................................................................. 54
3.4 Coleta de dados........................................................................................................ 54
3.5 Análise dos dados..................................................................................................... 55
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS........................................................................... 60
4.1 Perfil dos sujeitos da pesquisa................................................................................ 60
4.2 Contexto das entrevistas.......................................................................................... 67
4.3 Análise dos eventos relacionados à entrada de novos membros na equipe........ 67
4.3.1 Evento 1: Necessidade de aumentar a equipe........................................................ 68
4.3.2 Evento 2: Decisão sobre forma de composição da equipe.................................... 69
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4.3.3 Evento 3: Quando há problemas com a contratação de pessoas inadequadas ao
modelo de trabalho................................................................................................... 70
4.3.4 Evento 4: Realização do primeiro contato com o novo membro da equipe....... 71
4.3.5 Evento 5: Acesso aos recursos tecnológicos do projeto........................................ 72
4.3.6 Evento 6: Quando precisa explicar o trabalho ao novo membro........................ 73
4.3.7 Evento 7: Decisão sobre o momento de iniciar o trabalho em home office........ 73
4.3.8 Análise das Caraterísticas dos eventos relacionados à entrada de novos
membros................................................................................................................... 75
4.4 Análise dos eventos de Tarefa................................................................................. 81
4.4.1 Eventos causados pelo trabalho virtual................................................................. 82
4.4.2 Eventos alterados pelo trabalho virtual................................................................. 88
4.4.3 Eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual............................................. 95
4.4.4 Influência do perfil dos respondentes nos eventos de tarefa................................ 98
4.4.5 Análise das características dos eventos de tarefa.................................................. 99
4.5 Análise dos eventos de Controle e Avaliação....................................................... 109
4.5.1 Controle da equipe................................................................................................. 110
4.5.2 Controle do projeto................................................................................................ 114
4.5.3 Controle Pessoal..................................................................................................... 117
4.5.4 Controle Externo.................................................................................................... 122
4.5.5 Influência do perfil dos respondentes nos eventos de controle e avaliação...... 124
4.5.6 Características dos eventos de Controle e Avaliação.......................................... 124
4.6 Análise dos eventos de comunicação.................................................................... 135
4.6.1 Eventos que surgiram com o Trabalho Virtual.................................................. 136
4.6.2 Eventos que foram alterados pelo Trabalho Virtual.......................................... 148
4.6.3 Eventos que não se alteraram pelo Trabalho Virtual......................................... 155
4.6.4 Influência do perfil dos respondentes nos eventos de comunicação.................. 158
4.6.5 Características dos eventos de comunicação....................................................... 158
4.7 Discussão dos Resultados...................................................................................... 168
4.7.1 O gestor como trabalhador virtual....................................................................... 168
4.7.2 O contexto do trabalho virtual.............................................................................. 170
4.7.3 Interação com os demais....................................................................................... 172
4.7.4 Retomada da estrutura tridimensional de análise.............................................. 173
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 176
REFERÊNCIAS..................................................................................................... 180
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APÊNDICE A – LISTA DOS EVENTOS DESTACADOS DA LITERATURA
.................................................................................................................................. 187
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS.............................................. 191
APÊNDICE C – LISTA DE EVENTOS.............................................................. 193
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1 INTRODUÇÃO
Foi com a revolução industrial que houve a separação entre o trabalho produtivo -
realizado fora de casa, para um empregador, em uma organização- e os outros trabalhos
realizados dentro do lar, para a sobrevivência da espécie. O primeiro - ou seja, o trabalho
produtivo- é caracterizado por um tempo de dedicação definido, para a realização de tarefas
pré-estabelecidas de acordo com a especialização de cada pessoa- considerada ‘profissional’-
que recebe o pagamento, em valor monetário, ao final de um período. É com o resultado desse
trabalho que se mantém o segundo - ou seja, o lar-, que é o espaço no qual este trabalhador
pode exercer a sua vontade e realizar as atividades determinadas por ele, ou por aqueles a
quem ele se associa para formar uma família (JACKSON; VAN DER WIELEN, 1998).
Neste cenário, o profissional consegue manter-se empregado desenvolvendo
diferentes atividades. Elas são percebidas como tendo valor para a empresa em um
determinado tempo, com início e fim, e em um espaço determinado, no qual ele chega ao
início do período e o deixa ao final do tempo acertado com o empregador. Terminado este
tempo, o profissional pode retornar ao seu espaço de descanso e lazer, no qual ele irá
recuperar as energias para um novo período.
Os avanços tecnológicos e a globalização trouxeram uma nova perspectiva à
composição desse trabalho a partir do momento que possibilitaram que profissionais de todo o
mundo fossem mobilizados para trabalhar remotamente em empresas de diferentes
localidades. Assim, os dois principais aspectos do trabalho - ou seja, o tempo e o espaço-
deixaram de ser a caracterização do trabalho profissional remunerado. Nesse aspecto,
Kugelmass (1996, p. 15) sustenta que “a força de trabalho global é usada para tarefas grandes
ou pequenas através das telecomunicações”. Isso significa que as Tecnologias de Informação
e Comunicação (TIC) colocaram em evidência o modelo de trabalho virtual, como uma forma
de se atuar profissionalmente, distante dos espaços físicos das organizações.
Como afirmam Meseguer, Torrent e Vilaseca (2008) - após amplo estudo de equipes
virtuais na Catalunha- as organizações empresariais estão experimentando mudanças mais ou
menos significativas em muitos de seus elementos de valor e em muitas de suas atividades.
Esses trabalhadores virtuais, como são atualmente chamados, atuam em espaços diferenciados
do ambiente organizacional – podendo, muitas vezes, trabalhar de suas residências - e
desenvolvem as atividades de acordo com regras indicadas pela organização.
O atual trabalho virtual se originou do termo teletrabalho (do inglês teleworking ou
telecommuting), tradicionalmente utilizado para designar os funcionários que atuam em um
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tempo e espaço diferente dos demais, que se situam dentro do ambiente organizacional, em
horário comercial.
Os trabalhadores virtuais da era globalizada são, muitas vezes, altamente
especializados e difíceis de serem encontrados na área próxima à organização (BRANSON,
STEELE; SUNG, 2010). Este é um dos principais motivos pelo qual as empresas precisaram
buscá-los em outros lugares mais distantes e abrir concessões sobre a sua presença física no
espaço de trabalho presencial.
Outros problemas que levaram ao surgimento dos teletrabalhadores incluem as
questões de mobilidade, especialmente nas grandes metrópoles, em que os profissionais
podem gastar muito tempo se locomovendo entre a casa e o trabalho, e de escassez de
recursos, como água, luz e até espaço físico para alocação do profissional dentro da empresa.
No Brasil, um exemplo significativo do impacto e força do trabalho virtual é a
resolução de 01/02/2012, na qual o Tribunal Superior do Trabalho adotou esta modalidade
como forma alternativa de trabalho para 30% dos seus próprios funcionários, podendo ser
ampliado para até 50% de cada lotação. Em nota do dia 18/07/2014 o Tribunal informou ter
tomado esta decisão pela maior produtividade e melhoria da qualidade de vida dos
funcionários migrados para esta modalidade de trabalho (BRASIL, 2014). Dessa forma, o
órgão que regulamenta e controla o trabalho em todo o território nacional vê o trabalho virtual
como forma de atuação válida para os seus próprios colaboradores.
A discussão acerca do trabalho virtual normalmente tem foco nos ganhos financeiros
decorrentes de funcionários trabalhando de suas casas ou contratados em outros países, com
salários inferiores (PARDINI et al., 2013). Apesar de se tratar de outra modalidade de
trabalho, a estrutura organizacional continua a se sustentar nas mesmas regras de trabalho e
oferece os mesmos recursos tanto para os funcionários, como para os gestores, esperando por
resultados, no mínimo, similares.
Como se trata de uma nova categoria profissional- com características próprias de
atuação – os trabalhadores virtuais merecem ser investigados, pois representam um grupo
distinto, com particularidades, comportamentos, valores e modos de relacionamento
específicos (HICKEL; SCHRADER, 2012).
Para as empresas que utilizam o trabalho virtual, é necessário prover uma nova
estrutura de apoio que possa oferecer as condições para que o trabalho seja desenvolvido
remotamente. Mas só isso não é suficiente. Os gestores também devem possuir novas
capacidades para lidar com tecnologias de ponta e assim conseguirem estar em contato com
colaboradores espalhados ao redor do mundo (ZIVICK, 2012).
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Apesar de ser utilizada por organizações de diferentes formatos, tamanhos e áreas de
atuação, as peculiaridades das equipes de trabalho virtual, e especialmente dos gestores que
atuam nesta modalidade, carecem de estudos mais aprofundados. Neste sentido, não há
clareza sobre quais as situações - ou eventos - do cotidiano que exigem alguma forma de
decisão dos gestores. Além disso, é preciso saber quais profissionais e recursos
organizacionais o gestor pode se valer para tomar as decisões que ele perceba como
necessárias. Assim, os eventos, enquanto situações cotidianas que necessitam de decisão,
pelos quais os gestores virtuais passam e necessitam lidar, podem não ser os mesmos que os
gestores tradicionais enfrentam em seu dia-a-dia. Mesmo que sejam semelhantes, a conotação
dada aos eventos pelos gestores virtuais pode não ser a mesma.
A abordagem teórica de Smith e Peterson para a gestão de eventos de trabalho, que
serviu de base para esta pesquisa, foi construída com um número determinado de eventos,
como situações pelas quais todos os gestores, em algum momento do seu cotidiano
profissional, irão ter que lidar, para chegar a uma solução que eles percebam como efetivas.
Essas pesquisas, aplicadas em dezenas de países, permitiram mensurar a influência da cultura
nacional na forma como os gestores lidavam com os mesmos eventos (PETERSON et al,
1990; SMITH; PETERSON, 1994; PETERSON et al, 1995; SMITH; PETERSON; WANG,
1996; PETERSON, 1998; MUNENE; SCHWARTZ; SMITH, 2000; PETERSON; RUIZ-
QUINTANILLA, 2003; SMITH; PETERSON, 2005; PENG; PETERSON, 2008; SMITH;
PETERSON; THOMASON, 2010).
Os autores defendem que os eventos que foram utilizados nos estudos anteriores,
principalmente por Peterson, desde a década de 1990, seriam os mais prováveis de ocorrer no
trabalho de qualquer gestor, de qualquer tipo de organização, em qualquer nação (SMITH;
PETERSON; THOMASON, 2010). Até que ponto essa universalidade dos eventos engloba
diferentes contextos de trabalho, como o que é realizado em um ambiente de trabalho remoto
e conectado?
A partir dessa primeira inquietação, foi realizada uma pesquisa bibliográfica
exploratória realizada em artigos acadêmicos sobre trabalho, equipe e gestores virtuais de
2.000 até 2.013 - publicados em periódicos científicos da área de administração de empresas e
psicologia organizacional, a serem apresentados no referencial teórico.
Parte dos eventos depreendidos dos artigos sobre estes temas (trabalho, equipe e
gestores virtuais) não só eram diferentes dos apresentados nas pesquisas de Smith e Peterson,
como também compreendiam situações que não fazem parte do cotidiano dos gestores que
atuam de forma presencial. Nesse sentido, um gestor de projetos que trabalha de sua casa, por
18
exemplo, nem sempre terá que ‘indicar um novo funcionário para o departamento’ como
evento de seu cotidiano, mas sim estará envolto em outro grupo de situações que são mais
representativas da sua realidade, enquanto gestor que atua de forma virtual.
Assim, a discussão que deu origem à presente pesquisa é a de que ao se alterarem
aspectos da base da relação do trabalho - como o tempo e local - as situações pelas quais os
gestores virtuais precisam lidar em seu cotidiano e a percepção dessas situações, ou eventos,
também se alteram. Dessa forma, a adaptação de modelos de trabalho e gestão presenciais
podem não ser suficientes para explicar um cotidiano de trabalho virtual, envolto em novos
estímulos do ambiente – tanto físico como online - no qual o trabalho é desenvolvido,
desafios diferenciados trazidos pelo uso de diferentes mídias, separação dos demais
profissionais da empresa e falta de controle direto.
Visto que a literatura acadêmica pesquisada sobre gestores e trabalhadores virtuais foi
insuficiente para oferecer subsídios que tornassem possível compreender quais as situações do
cotidiano dos gestores virtuais, optou-se por focar o estudo para investigar as situações que
são pertinentes ao trabalho cotidiano do gestor virtual. Para obter essas informações e
trabalhar com os dados coletados de forma primária - junto aos gestores de equipes e projetos,
que trabalham virtualmente, ao menos parte do tempo - decidiu-se realizar uma pesquisa
qualitativa para entender - a partir do que apresentam sobre as situações da sua prática
profissional cotidiana - quais as situações que efetivamente acontecem durante a rotina
profissional dos gestores virtuais.
Foram poucos os estudos publicados do ano 2.000 a 2.013 que tinham foco no
trabalho remoto e virtual, sendo somente cinco artigos publicados em periódicos nacionais e
94 artigos em periódicos internacionais nesses 13 anos. Mesmo entre esses estudos, o
cotidiano do gestor que atua profissionalmente desde a sua casa não foi o objeto central de
nenhuma das pesquisas.
Para os gestores virtuais, o fato de trabalharem em um ambiente separado da equipe e
do escritório da empresa, agrega novos desafios - provenientes de diferentes fontes, como o
meio, estímulos internos e externos ao ambiente de trabalho, o novo modelo de trabalho, entre
outros - e uma percepção diferenciada das situações que acontecem em seu cotidiano
profissional. É dentro deste panorama que se apresenta o problema de pesquisa, que norteia
esta tese: Quais eventos são percebidos e interpretados pelos gestores virtuais em seu contexto
de home office e quais as características desses eventos?
19
Para que seja possível responder a este questionamento, colocou-se como objetivo
geral da pesquisa o de identificar e analisar a forma como os gestores virtuais reconhecem os
eventos em seu contexto de trabalho home office.
Finalmente, para o alcance deste objetivo, os seguintes objetivos específicos foram
definidos:
1. Caracterizar o contexto do trabalho virtual;
2. Caracterizar os principais eventos de trabalho pelos quais os gestores virtuais se
deparam em seu cotidiano e como eles enfrentam;
3. Analisar as características percebidas pelos gestores virtuais sobre os principais
eventos do seu cotidiano, com relação à frequência, importância, incerteza,
complexidade, urgência e pessoas envolvidas.
A existência de pouca literatura no campo dos estudos organizacionais voltados ao
ambiente virtual de trabalho - especificamente, com pesquisas sobre o trabalho, equipes e
gestores virtuais- é a contribuição da pesquisa à área de estudos organizacionais. Ao pesquisar
um grupo específico do ambiente organizacional - os gestores virtuais - o presente estudo
pretende agregar maior conhecimento sobre este público e os eventos do seu cotidiano.
Como contribuições práticas da pesquisa, espera-se que possa auxiliar no exercício
profissional dos gestores virtuais; na relação deles com o ambiente profissional; durante os
diferentes eventos cotidianos que necessitam de decisão; além de outros momentos de
interação com os demais agentes do cotidiano profissional.
O texto da tese a ser apresentado foi construído considerando – além desta introdução
– partes distintas que se interconectam e dialogam, durante todos os momentos da pesquisa.
Para efeitos de apresentação, elas estão reunidas em capítulos em que são expostos: o
referencial teórico, a metodologia, a análise e discussão dos resultados e as considerações
finais.
No primeiro capítulo situa-se o referencial teórico, onde são apresentadas as bases
teóricas da pesquisa, desde a apresentação dos aspectos da virtualidade, o sentido do trabalho
virtual e a ação de equipes e gestores virtuais, além das explicações teóricas sobre a definição
de eventos.
A seguir, no capítulo sobre a Metodologia são apresentadas as bases, os sujeitos,
forma de coleta e a análise dos dados. O próximo capítulo é dedicado à análise e discussão
dos dados coletados. Nele, são apresentadas, de forma estruturada, a voz dos entrevistados e
os eventos de seu cotidiano profissional, analisados por diferentes óticas, sendo encerrado
20
com a discussão da literatura. Por último, nas considerações finais são apresentadas as
limitações e sugestões para estudos futuros na área.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Contexto do Trabalho Virtual
Muito se especula sobre o termo ‘trabalho virtual’, como não apresentando nada de
novo. Em sua defesa é possível dizer que, de um lado, ele não é o mesmo que o trabalho
tradicional - desenvolvido dentro do escritório, em um espaço e tempo claramente definidos
pelo empregador-, mas só isso não seria suficiente para caracterizar um novo modelo. De
outro lado, o uso das tecnologias já ultrapassa diferentes limites pessoais e profissionais, não
estando restrita ao ambiente profissional. A inovação está em integrar o trabalho remoto às
tecnologias para, assim, criar o ‘trabalho virtual’ (MIHHAILOVA, 2009).
Não é de hoje que se alteraram duas das características principais do trabalho – o
tempo de trabalho e o local (espaço) de trabalho - criando diferentes modelos, que foram os
precursores do que hoje entendemos como trabalho virtual. Antes de tudo temos o trabalho
externo, de vendedores, atendentes, prestadores de serviços e outros, que mesmo trabalhando
para uma empresa, têm como característica do trabalho a mobilidade, indo de um à outro
espaço, especialmente para acompanhar clientes e fornecedores. As empresas sempre
precisaram de pessoas, especialmente das equipes de vendas, que estivessem externas,
demonstrando os produtos e assim trazendo novas vendas.
A partir dos anos 1970 houve o advento do teletrabalho, como resposta,
principalmente ao consumo de energia e necessidades de deslocamento (JACKSON; VAN
DER WIELEN, 1998). Este modelo veio como solução aos problemas de mobilidade, em que
as pessoas deixavam de se deslocar até a empresa em determinados dias e horários, para
desenvolver suas atividades profissionais em espaços mais próximos a suas residências -
como escritórios virtuais ou estações de apoio perto dos centros residenciais - ou mesmo a
possibilidade da pessoa trabalhar na própria residência.
Em alguns casos, as pessoas só se deslocavam até o escritório quando era realmente
necessário, para entregar as atividades desenvolvidas e receber novas tarefas, ou para o
acompanhamento do trabalho, por meio de reuniões periódicas. Na visão original de Toffler
(1980), este modelo pensava na reintegração do trabalho, família e sociedade.
Foi este modelo que deu origem ao trabalho virtual, quando as Tecnologias Digitais de
Informação e Comunicação, especialmente a Internet, passaram a fazer parte dos ambientes
corporativos.
22
2.1.1 Virtualidade
O advento das telecomunicações trouxe uma quebra entre a distância geográfica e
temporal, característica principal da virtualidade (PARDINI et al, 2013), com informações e
conteúdos sendo transmitidos por longas distâncias em períodos extremamente curtos de
tempo e a interação feita com a presença ‘virtual’ em tempo real.
Atualmente, a virtualidade está presente no nosso cotidiano de diferentes formas: nos
nossos telefones celulares, Internet, e-mail, além de muitas outras formas que nos possibilitam
projetar a nossa presença em outro lugar e nos comunicarmos, independente da distância. Nas
organizações, não há uma só forma de desenvolvimento tecnológico, nem uma só forma de
adoção de Tecnologias de Informação, mas sim a transformação/adaptação das tecnologias
para as necessidades organizacionais (JACKSON; VAN DER WIELEN, 1998). Desta forma,
a distância física já não representa uma barreira à disseminação da cultura organizacional, ao
trabalho em diferentes espaços e integração das pessoas.
Nesse sentido, Gibson e Gibbs (2006) alertam para o fato de que o termo ‘virtual’ vem
sendo utilizado imprecisamente para representar diferentes tipos de equipes ‘distantes’, como:
dispersão geográfica em mais de uma localidade; mediação por diferentes tecnologias;
estrutura dinâmica, com mudança frequente de membros na equipe, papeis e relações entre
estes. Deve-se ter cuidado para não considerar como virtual algo que seja somente remoto,
sem o uso das tecnologias digitais para a comunicação entre as pessoas.
2.1.2 Dimensões da Virtualidade
É difícil especificar uma só virtualidade, pois ela se apresenta de diferentes formas e
gradações, especialmente no ambiente profissional. Pesquisa desenvolvida por Gibson et al
(2014), em 392 artigos publicados em diferentes áreas do conhecimento sobre o tema
virtualidade no período de 2000 a 2013, encontrou três dimensões de virtualidade: a dispersão
geográfica, dependência eletrônica e diversidade nacional ou cultural. A dispersão geográfica
está presente em 94,9% desses artigos; 86% dos artigos são relacionados a dependência
eletrônica e 39% com a diversidade nacional ou cultural, sendo que, desses últimos, somente
4,6% continham pesquisas empíricas. Para os autores, a dependência eletrônica é o aspecto
central que caracteriza a virtualidade como algo além do que é considerado ‘remoto’, ou ‘a
distância’, tanto para o trabalho, como ensino ou outras áreas.
23
De acordo com Orengo, Zornoza e Peiró (2011), a virtualidade pode ser considerada
um contínuo relacionado à dispersão geográfica e dependência tecnológica. Ela tem, de um
lado, o grupo que nunca se encontra presencialmente e só se relaciona com o auxílio das
Tecnologias de Informação e Comunicação – TIC - (uma ou várias); e, do outro, o grupo que
interage face-a-face diversas vezes na semana (ou que só se relaciona quando estão presentes
no mesmo espaço). Kirkman e Mathieu (2005, apud GIBSON et al, 2014) ainda incluíram
uma nova dimensão, com relação à sincronicidade na transmissão de informações de valor, ou
seja, um grupo é considerado mais virtual quanto menor for o seu uso de ferramentas de
comunicação síncrona para a transmissão de informações relevantes ao trabalho.
Com relação ao trabalho virtual, de acordo com Barros e Silva (2010), ele pode ser
flexível de diferentes maneiras. A flexibilidade torna o trabalho virtual uma relação mais
complexa, com reflexos nos eventos. Ela pode ter relação ao local, horário, tipo de contrato,
entre muitos outros arranjos que seriam difíceis de se adequarem à realidade profissional do
trabalho no escritório.
Para esta pesquisa, se considera a virtualidade por duas dimensões, a saber: a
quantidade e frequência de encontros presenciais, como forma de mensuração da dispersão
geográfica e a dependência tecnológica na comunicação, tanto por ferramentas síncronas,
como assíncronas.
2.2 Trabalho virtual
2.2.1 Trabalho virtual
O trabalho remoto não é um conceito novo, como muitos pensam. Seu primeiro uso
foi registrado em 1957 quando J. Edgar Thompson usou os telégrafos de sua empresa para
gerenciar divisões remotas (KUGELMASS, 1996). Além disso há todo o sistema de vendas
por catálogo, representado pela Avon, Tupperware e muitas outras, que se utilizam dos
correios há décadas para se comunicar por meio de materiais impressos, com a gigantesca
equipe de vendas que trabalha desde suas residências. A palavra telecommuting, que originou
a palavra teletrabalho em português, foi cunhada pelo norte-americano Jack Nilles em The
Telecommunications-Transportation Trade Off, em 1976. (SAKUDA; VASCONCELOS,
2005). Para Mihhailova (2009), é indicado utilizar-se do termo trabalho virtual, ao invés de
teletrabalho, quando envolver o uso massivo das TIC.
24
O teletrabalhador é visto como a pessoa que trabalha remotamente ao escritório
central, em diferentes espaços, dependendo do tipo de trabalho desenvolvido e com diversas
configurações de vínculo com a organização (JACKSON; VAN DER WIELEN, 1998). De
acordo com Qvortrup (1998), o teletrabalhador dos anos 1970 e 1980 na Europa, era visto
como um trabalhador não especializado. Mesmo quando este possuía alguma especialização,
o trabalho era sempre solitário, desenvolvido remotamente em atividades de apoio, e enviado
à organização. Assim, eles não faziam parte dos quadros funcionais, não tinham carreira e
muitas vezes tinham contratos de trabalho diferenciados, com menos tempo de dedicação
semanal, ou mesmo como freelancers contratados em casos específicos e pagos por tarefa.
Mas há muitas outras diferenças entre o trabalho virtual e o trabalho em domicilio da
era anterior, como apontam Alemão e Barroso (2012). Dentre eles, está a natureza do trabalho
- exercido por programadores altamente especializados - além, é claro, do uso intensivo das
TIC como parte, não só da interação e comunicação, mas do próprio processo produtivo. O
trabalho virtual (PARDINI et al., 2013, p. 88) é a “forma de trabalho efetuada em lugar
distante do escritório central e/ou do centro de produção, que permite a separação física e o
uso de uma nova tecnologia facilitadora da comunicação.” Apesar do uso das TIC ser parte da
definição do trabalho virtual, o foco principal está na localização do trabalho, e não no uso
das tecnologias, como alerta Mihhailova (2009). Assim, é considerado trabalho virtual o
trabalho remunerado que é desenvolvido, principalmente desde a residência do trabalhador e
entregue ao cliente ou empregador pela Internet (TREMBLAY, 2002). As tecnologias entram como o meio que torna possível que esta forma de arranjo do
contrato de trabalho aconteça. Assim, as organizações passam a operar em um ‘espaço
informativo’, ao invés de um espaço físico, com limites organizacionais fluidos e menos
interação presencial (JACKSON; VAN DER WIELEN, 1998). Em alguns casos, o uso das
tecnologias pode melhorar a comunicação entre as pessoas, facilitando uma participação mais
ampla e igualitária, menor dominação pela hierarquia e rapidez no fluxo de informações
(ELRON; VIGOTA-GADOT, 2006).
O trabalho virtual pode se apresentar de diferentes formas, dependendo da natureza da
interação e quantidade de pessoas envolvidas. De acordo com Herter, Geister e Konradt
(2005), ele vai desde o teletrabalho/telecommuting, quando o trabalho é feito fora do
escritório da empresa, com apoio das TIC; os grupos virtuais em que vários teletrabalhadores
se reportam ao mesmo gestor; equipes virtuais nos quais os membros unem forças para atingir
um objetivo comum; comunidades virtuais formadas por grandes grupos com interesses
comuns; e, finalmente, as empresas virtuais que existem sem um espaço físico, mas somente
25
na ‘nuvem’ ou Internet, e tem seus membros interagindo virtualmente com os demais
stakeholders. Outras formas de teletrabalho incluem o hoteling, com estações de trabalho em
hotéis; hot desking em que vários empregados compartilham a mesma mesa quando em
‘visita’ ao escritório da empresa; e os centros de teletrabalho, perto de áreas residenciais que
oferecem mini-escritórios de apoio ao trabalho.
Há muitos benefícios em se adotar o trabalho virtual, tanto para a empresa como para
a comunidade e demais stakeholders. De acordo com Cascio (2000), as empresas reduzem os
custos com o imóvel, por ter um escritório menor e muitos trabalhadores virtuais; aumento na
produtividade, pelas pessoas estarem mais focadas em seus trabalhos; maiores lucros, com a
diminuição dos gastos de escritório; melhoria nos serviços ao consumidor, por ter os
funcionários trabalhando mais próximos dos clientes e vinte e quatro horas por dia, no caso
das Equipes Virtuais Globais (ou Global Virtual Teams, do Inglês); além dos benefícios
ambientais, com menor emissão de poluentes no deslocamento para o escritório. Outros
benefícios incluem o acesso às pessoas mais qualificadas para o trabalho, independente de sua
localização, e a capacidade de resposta rápida à competição, pela alta flexibilidade dos times
que podem ser reorganizados sempre que for conveniente (BELL; KOZLOWSKI, 2002),
além da diminuição do absenteísmo (STEIL; BARCIA, 2001). Tremblay (2002) acrescenta
ainda, como consequência, uma melhoria na qualidade do trabalho.
Para Perin (1998), os lares se tornaram espaços, nos quais se consegue fazer o
‘trabalho real’ de leitura e reflexão, concentração e desenvolvimento de atividades sem as
interrupções frequentes de reuniões de utilidade questionável, demandas indisciplinadas de
superiores, atmosferas tensas e competitivas, políticas do escritório e perdas de tempo em
geral. Para a autora, as pessoas até passam a estar mais disponíveis eletronicamente depois de
estarem alocadas em casa, por não ter muito para onde fugir, como têm no escritório.
Em pesquisa de campo realizada junto a trabalhadores virtuais, os trabalhadores
entrevistados apontaram a maior autonomia na condução das suas atividades e solução de
problemas como uma vantagem e que, por isso, adquiriram novas habilidades e
conhecimentos (TREMBLAY, 2002). Muitos dos pesquisados, disseram não querer retornar
ao trabalho tradicional. Um dos argumentos mais utilizados pelas empresas para convencerem
os funcionários para migrar a esta modalidade é a melhoria na qualidade de vida (BARROS;
SILVA, 2010). Pesquisa realizada por Wiesenfeld, Raghuram e Garud (1999) apresenta que
os trabalhadores virtuais que estavam mais satisfeitos e eram mais produtivos tinham seus
superiores também em regime de trabalho virtual, pois eles conseguiam entender as
dificuldades e limitações do meio.
26
Como toda forma de trabalho, não há só vantagens na adoção do trabalho virtual. As
principais desvantagens apontadas por Cascio (2000) são: os custos de implantação e
manutenção, pois há aumento nos gastos com tecnologia; perda de eficiência de custos, já que
algumas estruturas precisam ser replicadas em cada estação de trabalho remota; questões
culturais relacionadas ao fato de se trabalhar desde a residência; sentimento de isolamento,
especialmente para as pessoas que moram sozinhas; e falta de confiança para aqueles que
nunca se encontram face-a-face. Além disso, de acordo com Mihhailova, Õun e Turk (2011),
os empregados tendem a se sentir excluídos das questões organizacionais, especialmente os
que possuem maior dificuldade de lidar com as tecnologias; há mais chances de
desentendimentos e conflitos, não só pela comunicação mediada pelas tecnologias, mas
também pela falta de laços sociais. Há ainda o risco de se trabalhar mais; a dificuldade em se
automotivar e o conflito entre a vida profissional e familiar.
Muitas vezes é esperado que o trabalhador virtual trabalhe além do horário e nos finais
de semana para cumprir com as suas tarefas. Para Perin (1998), isso faz parte do contrato
psicológico entre a empresa e o trabalhador, com base nas expectativas, direitos e obrigações.
Um dos problemas apresentados por Jackson e van der Wielen (1998) está na
capacidade de gerir os limites psicológicos e sociais entre o que é considerado trabalho e não
trabalho. Para os autores, a partir do momento em que as atividades produtivas invadem o
espaço não-produtivo de descanso e recreação, ele passa a competir pela atenção com
atividades de sobrevivência pessoal, que historicamente, estariam em um espaço deslocado e
próprio para isso e que ele só teria como obrigações após finalizado o horário de trabalho. Em
casa, o funcionário tentar incorporar a imprevisibilidade das ocorrências do lar, dentro da
previsibilidade do cronograma de trabalho (PERIN, 1998).
Para Wiesenfeld, Raghuram e Garud (1999) as estruturas organizacionais devem ser
alteradas para se adaptarem ao trabalho virtual, especialmente com relação à governança e
novos papeis e capacidades esperadas dos gestores. Para eles, ainda não há uma forma clara
de como as organizações devem ser, mas é certo que as estruturas tradicionais deixam muito a
desejar, ao lidar com o trabalho virtual.
2.2.2 Equipes virtuais
A interação é uma peça-chave de todas as equipes, tanto presenciais como virtuais,
com a diferença de que nas equipes virtuais, toda a base das relações em diferentes níveis e
27
funções, com superiores e mesmo as áreas de apoio, é mediada pelas Tecnologias de
Informação e Comunicação (TIC), especialmente a Internet.
As características para que uma equipe seja considerada virtual, são as seguintes: deve
ser formada por um grupo de pessoas (mais de duas) (HERTEL; GEISTER; KONRADT,
2005; TANNENBAUM et al, 2012); que colaboram de forma interdependente para alcançar
um objetivo comum (HERTEL; GEISTER; KONRADT, 2005; MILLWARD;
KYRIAKIDOU, 2004; ORENGO, ZORNOZA; PEIRÓ, 2011; TANNENBAUM et al, 2012);
com a maior parte da comunicação e coordenação feita por meio das TIC (ELRON;
VIGODA-GADOT, 2006; HERTEL; GEISTER; KONRADT, 2005; ORENGO; ZORNOZA;
PEIRÓ, 2011); em condições virtuais, ou seja, dispersos geograficamente no tempo e espaço
(ELRON; VIGODA-GADOT, 2006; HERTEL; GEISTER; KONRADT, 2005; ORENGO;
ZORNOZA; PEIRÓ, 2011); e reconhecidos como uma mesma equipe pelo restante da
organização (MILLWARD; KYRIAKIDOU, 2004).
As equipes virtuais globais – do inglês Global Virtual Team – possuem, além das
características apresentadas, profissionais vivendo e trabalhando em diferentes países e
regiões, com o mesmo vínculo organizacional, normalmente para desenvolver ou implementar
decisões com componentes ou implicações globais (MAZNEVSKI; CHUDOBA, 2000).
A maior parte das equipes possuem algum tipo de dispersão, que pode ser espacial,
temporal, cultural, de configuração e/ou background organizacional. Mas isso não representa
que eles estejam separados ou distantes. Por ser uma equipe - e não simplesmente um grupo-,
deve haver uma conexão entre os membros que os faça trabalhar em unidade, focados no
mesmo objetivo (MILLWARD; KYRIAKIDOU, 2004; ORENGO, ZORNOZA; PEIRÓ,
2011). Desta forma, como apontam Edwards e Sridhar (2005), a diferença temporal possui um
papel ambíguo, pois ao mesmo tempo em que oferece a possibilidade de se ter um período de
trabalho contínuo, dificulta os momentos de comunicação síncrona, que são essenciais no
fortalecimento dos laços entre os membros da equipe.
A distância social - pela falta de contato não profissional e falta de afinidade entre as
pessoas - tem um papel importante no comportamento das equipes, ou seja, a distância física
que separa os indivíduos não é tão importante quanto o efeito que essa separação tem na
maneira como eles interagem (BELL; KOZLOWSKI, 2002). Assim, mesmo equipes que
possam estar espalhadas por todo o globo podem ter afinidades que as façam trabalhar em
uníssono, independente da distância e fuso-horário.
É importante lembrar que, como qualquer outra equipe, as equipes virtuais possuem
um tempo específico para amadurecer e criar laços entre os membros, independentemente da
28
tecnologia utilizada. O que as diferencia é a dificuldade de se relacionar face-a-face. Em
alguns casos, dependendo da complexidade da tarefa, Bell e Kozlowski (2002) recomendam
algumas colaborações síncronas pois elas dão a sensação de proximidade, como quando se
fala ao telefone, ou em uma comunicação por Skype, por exemplo.
Além das vantagens já apresentadas para trabalho virtual, as equipes virtuais ainda
apresentam outras vantagens, como: a economia de tempo e de gastos com viagens e
deslocamentos (MAZO; NOTARIO, 2004; ORENGO; ZORNOZA; PEIRÓ, 2011); acesso a
especialistas (CASCIO, 2000); menores barreiras de tempo e espaço na estruturação de
equipes, que podem estar fisicamente separadas e serem rearranjadas de acordo com as
necessidades de projetos (CASCIO, 2000; MAZO; NOTARIO, 2004); as empresas podem
usar consultores externos sem incorrer em gastos com viagem e diárias; expansão do mercado
de trabalho, possibilitando a contratação e retenção dos melhores profissionais independente
de sua localização física, ou se são portadores de necessidades especiais; possibilidade de
acomodar a realidade pessoal e profissional (CASCIO, 2000); melhoria da criatividade e
inovação por conta da maior diversidade (ORENGO; ZORNOZA; PEIRÓ, 2011);
possibilidade de um mesmo funcionário colaborar em diferentes equipes simultaneamente
(CASCIO, 2000; MAZO; NOTARIO, 2004; ORENGO, ZORNOZA; PEIRÓ, 2011);
facilidade na criação de uma memória de práticas organizacionais, uma vez que a
comunicação e relatórios se encontram em locais ‘virtuais’ (CASCIO, 2000; MAZO;
NOTARIO, 2004).
Por outro lado, a maior desvantagem das equipes virtuais, de acordo com Orengo,
Zornoza e Peiró (2011) está relacionada à ausência de contato face-a-face e linguagem não-
verbal, que leva a desentendimentos, falta de confiança, menor controle sobre atividades e
emoções. “Esse empobrecimento da comunicação gera também dificuldades de compartilhar
informações que, embora não se incluam entre as tarefas cotidianas, ajudam a entender o
contexto e a cultura da empresa” (BARROS; SILVA, 2010, p. 80). Muitas vezes a
participação é mais dinâmica, com pessoas entrando e saindo em uma frequência maior, o que
leva a fragilização dos laços, por falta de tempo para cultivar um relacionamento mais
profundo. Para Elron e Vigoda-Gadot (2006) um dos maiores desafios está na coordenação,
juntamente com a criação e manutenção de relacionamentos, confiança e entendimentos
compartilhados.
A falta de confiança é um dos aspectos-chave das equipes virtuais, pois esta leva um
tempo para ser conquistada, além de muitas interações antes de que as pessoas possam
descobrir afinidades e assim, passar a confiar nos demais membros. Esta falta de confiança
29
pode ser agravada pela dificuldade de momentos síncronos e presenciais; diferenças culturais,
em diferentes níveis, desde nacionalidades até formações profissionais e tempo de empresa;
ou mesmo a diferença de idade. Gibson e Gibbs (2006), alertam também sobre o alto
turnover. Para as autoras, a principal consequência da falta de confiança é uma dificuldade de
inovação da equipe, pois para inovar é necessário ter confiança e, só então, compartilhar os
seus achados e descobertas, além, de auxiliar o desenvolvimento dos demais.
A integração de atividades dispersas demandam novas formas de cooperação,
coordenação e controle. Consequentemente, o trabalho virtual se torna, não somente um
experimento de produção eficiente em custos, mas um exercício de auto-gestão pelos próprios
trabalhadores (JACKSON; VAN DER WIELEN, 1998), que precisam de auxílio para
desenvolver as habilidades necessárias ao modelo de trabalho virtual.
Desta forma, para concluir, não há como afirmar que uma equipe virtual seja melhor
ou pior que as equipes presenciais, mas sim que, por serem criadas em bases diferenciadas, é
possível acreditar que elas sejam melhor identificadas com realidades distintas, para se atingir
outros tipos de objetivos.
2.2.3 Gestores virtuais
Diante do exposto anteriormente, as normas e práticas da gestão tradicional de equipes
precisa ser repensada para as equipes virtuais, de forma a estar adequada não só às funções,
mas a todo o modelo de trabalho e limites da atuação em um espaço não tão delimitado
(ELRON; VIGODA-GADOT, 2006). O gestor virtual tem o grande desafio de lidar tanto com
novas questões impostas pelo meio, quanto com as atividades mais usuais, que são desafiadas
por esta nova realidade ainda, em parte, desconhecida. Para Mihhailova (2009), com certeza
surgem problemas quando os gestores utilizam técnicas comuns de gestão de equipes, para as
equipes virtuais.
Ao se abordar o termo ‘gestor de equipe’ já se remete a uma figura do cotidiano
organizacional dotada de comportamentos esperados e expectativas sobre o que representa o
papel. As equipes virtuais são estruturadas em diferentes bases de trabalhos, tarefas, métricas,
além de um cenário único. Assim, não tem como esperar que essa nova ‘realidade virtual’
consiga ser gerida pelas mesmas bases e teorias desenvolvidas para lidar com uma realidade
presencial. Também não é suficiente ao gestor virtual saber lidar com as tecnologias. Ele deve
possuir novas habilidades para saber projetar a sua presença por meio de mídias, as quais não
30
consegue comunicar da mesma forma que nas relações face a face, e que se configuram como
aspectos subjetivos como expressões faciais, gestos e inflexões de voz (ZIVICK, 2012).
Para Cascio (2003), os gestores adequados para lidar com o trabalho virtual devem
possuir uma atitude aberta e positiva, focando em soluções para os problemas e em
resultados; que facilitem, encorajem e definam a performance para os membros da equipe;
habilidade em comunicação efetiva, tanto formal como informal, que inclua o uso de
diferentes procedimentos e tecnologias; prevenindo que os membros possam se sentir isolados
e que os motive e agregue, independente da distância geográfica e cultural; precisa ter
habilidade para saber delegar e acompanhar o trabalho de forma a garantir o cumprimento de
prazos; e saber como e quando utilizar cada TIC e como balancear momentos síncronos e
assíncronos.
Nas equipes virtuais, a cobrança e controle direto é muito difícil de acontecer, mesmo
com o apoio das tecnologias. A confiança na equipe se torna, assim, um aspecto primordial no
desenvolvimento e manutenção da união da equipe, uma vez que não há a co-presença nem a
mesma quantidade de afinidades culturais das equipes presenciais (ALTSCHULLER;
BENBUNAN-FICH, 2010).
Para a maioria dos trabalhadores virtuais, o único contato que possuem com a
organização é por meio de seu superior imediato, sendo mais sensíveis às questões que
envolvem esta relação (WIESENFELD; RAGHURAM; GARUD, 1999). Para Bell e
Kozlowski (2002), é responsabilidade do gestor fornecer objetivos, estruturas e normas que
auxiliem os membros da equipe a se auto-gerenciarem.
As responsabilidades de um gestor de equipes virtuais se iniciam com a percepção das
necessidades da equipe, providenciando os recursos necessários para que cada um desenvolva
as suas atividades. Para Zivick (2012), eles são responsáveis por dar feedbacks e
comunicações sistemáticas e substanciais, dando poder à equipe para que possam operar com
maior autonomia, estruturar um bom ambiente de trabalho, garantir o sacrifício
compartilhado, especialmente para reuniões síncronas com funcionários em diferentes fusos
horários, além da definição de regras, normas e papéis. Para Barros e Silva (2010), o gestor
virtual é também responsável por registrar a mudança na forma de trabalho, garantir o
desenvolvimento próprio e da equipe, implementar as rotinas da equipe, manter a equipe
integrada e motivada e trabalhar as dificuldades de adaptação.
Devido ao fato de que a comunicação é, em grande parte, mediada pelas TIC, o tempo
até que os membros da equipe possam confiar nos demais é maior, levando à necessidade de
dedicação e esforço extra do gestor para que todos se comprometam com a tarefa (ELRON;
31
VIGODA-GADOT, 2006). Alguns aspectos da gestão podem se tornar um pouco mais
fragilizados pela falta de controle direto dos subordinados, que leva à necessidade de uma
relação de maior confiança e liberdade para que cada funcionário possa tomar as decisões
relativas às suas atividades.
Dentre outras atividades que devem ser feitas pelos gestores virtuais, estão o processo
de coaching para desenvolvimento das habilidades necessárias para atuar como trabalhador
virtual; monitoramento da performance e processos da equipe; monitoramento do ambiente
interno e externo, filtrando as informações de terceiros; e coordenando a entrada e
socialização de novos membros da equipe (BELL; KOZLOWSKI, 2002; CASCIO, 2000).
Apesar de todas as responsabilidades específicas do gestor virtual de equipes, para
Konradt e Hoch (2007), o repertório de papéis que eles desempenham é mais limitado por não
terem acesso a todas as atividades que exigem contato face-a-face. Para os autores, a distância
ocasiona diminuição da troca de significados do trabalho e percepções de efetividade. Assim,
independente do fato de o gestor ser virtual ou não, os aspectos simbólicos que definem e
fortalecem a identificação como ‘gestor’ – especialmente os artefatos, como mesa e sala
diferente, placa de identificação e privilégios organizacionais - se alteram no contexto virtual,
muitas vezes ameaçando pontos chave do autoconceito, como a identidade, autoestima e
senso de controle (WIESENFELD; RAGHURAM; GARUD, 1999).
Há ainda muito a ser pesquisado sobre o trabalho dos gestores virtuais, desde as
características do trabalho e as competências necessárias, até as maneiras de conseguir uma
boa performance de trabalho e as peculiaridades do trabalho virtual. Neste sentido, a presente
pesquisa pretende investigar quais são os eventos do cotidiano dos gestores virtuais de equipe.
2. 3 Eventos
Uma dificuldade dos estudos organizacionais está em identificar com clareza as
atividades nas quais o gestor gasta seu tempo e quais as que possuem maior peso e
representatividade. De acordo com Smith e Peterson (1994), muito desse tempo é gasto em
comunicações com subordinados, pares e superiores, ou como porta voz de um para o outro,
filtrando e decodificando a mensagem para atingir os objetivos desejados.
A atividade de gestão compreende diferentes papéis, que podem estar em conflito,
uma vez que o gestor age como intermediador de diferentes necessidades, segundo a função, a
organização e a cultura. Para Smith e Peterson (1994) o maior conflito de papel está na
32
diferença entre a forma como a vida na organização é experienciada pelo gerente e a soma
total das exigências impostas sobre ele pelos demais.
2.3.1 Definição de eventos
Neste sentido, situações de trabalho podem ser vistas como séries de episódios ou
eventos que são apresentados ao gestor e que exigem uma ação dele (PETERSON et al,
1990). A maior parte desses eventos é recorrente e muitas vezes não se percebe que
demandam por uma ação, especialmente quando são pouco complexos ou fáceis de
compreender. Algumas situações podem representar partes da estrutura organizacional, ou
estratégias. “Do ponto de vista organizacional, os eventos podem ser percebidos como
segmentos abstraídos de processos organizacionais habituais e contínuos, que podem estar
apenas separados artificialmente” (SMITH; PETERSON, 1994, p. 91).
De acordo com Peterson (1998), para ser considerado um evento e assim poder ser
analisado, estes precisam ser destacados do ambiente, como se fossem colocados entre
parênteses, para serem vistos como situações isoladas. Nesse sentido, o processo de
construção e interpretação dos eventos se inicia no momento em que ele é abstraído do
contexto por percepção individual. Somente após este processo é que a situação de decisão
consegue ser vista e analisada como um evento, que vai além de um único momento.
Diferentes unidades podem ser representadas como eventos, desde fragmentos de
situações rotineiras, unidades de processos ou situações mais complexas. No entanto, Peterson
(1998) alerta que os eventos podem ser mais ou menos complexos e de fácil compreensão,
mas eles nunca serão estruturalmente maiores ou menores. Eles continuam sendo a unidade
focal do processo de discussões filosóficas sobre a relação entre o espaço físico, a percepção,
a interpretação pessoal e o que é construído socialmente.
33
Quadro 01 - Ponto de vista de análise dos eventos. Ponto de vista: Conceito-chave Unidade de Análise
Partícula Coisa Incidente
Onda Tempo Tipo de evento
Campo Contexto Situações
Pluralismo Perspectiva Situações Políticas
Valores Potenciais, Normas, Questões, Problemas
EXEMPLOS: Episódio de conflito
Conflito expresso
Conflito latente Consequências do conflito Histórias de conflito Outros conflitos
Situação e história organizacional Indústria, situação e história social Situação e histórias pessoais
Informação e situação das partes envolvidas
Objetivos políticos dos envolvidos Valores, propósitos e pontos de vista relevantes ao conflito
Processo de orçamento anual
Propostas de orçamento
Experiências de prioridade de orçamento
Situação e história organizacional Situação atual da negociação Histórias de orçamento Outros processos de orçamento
Informação e situação das partes envolvidas Indústria, situação e história da sociedade Situação e histórias pessoais
Objetivos financeiros dos envolvidos Valores e propósitos relevantes
Fonte - Adaptado de Peterson (1998)
Conforme apresentado no Quadro 1 adaptado de Peterson (1998), os eventos podem
ser vistos como partículas, quando são pedaços da realidade social abstraídos por um
observador; como ondas, quando são eventos únicos que acontecem em uma sequência ou
fluxo, com alguma frequência (como as atividades em um dia de trabalho); e como campos,
formados por diversas partículas ou ondas.
Para Smith e Peterson (1994, p. 56) com base em Russel (1961) e Whitehead (1929),
os eventos “correspondem tanto a segmentos de experiências quanto de realidade”,
englobando diferentes tempos e espaços, considerando também o contexto e o relacionamento
prévio entre duas pessoas. “Um contexto compreende várias ocasiões e é estruturado a partir
da informação disponível a um observador, seja este um ator ou um objeto externo”.
Os eventos “são construídos a partir da experiência de um observador com base tanto
nas estruturas de conhecimento interno (como os esquemas), quanto nos processos externos
observáveis” (SMITH; PETERSON, 1994, p. 91). O fator chave da natureza dos eventos é
que eles são elementos em uma situação social e por isso os atores sociais envolvidos dão um
significado específico, resultado da interpretação pessoal (PETERSON, 1998; PETERSON et
34
al., 1990), que nem sempre é vivenciada por ele mesmo. Assim, o significado dos eventos é
constantemente definido e redefinido, de acordo com as ações e reações dos envolvidos na
situação (SMITH; PETERSON, 1994).
O processo de dar sentido ao evento, para Peterson et al. (1996) ocorre em duas fases,
sendo a primeira de percepção, quando o ator social constrói o evento a partir das
oportunidades do contexto. O evento é então abstraído do contexto. A segunda fase, chamada
pelos autores de interpretação, é quando a energia se concentra em atribuir sentido ao evento,
que pode incluir a relação explícita com outros eventos, a expansão das implicações do
contexto, a verificação a partir de diferentes pontos de vista e projeção de implicações futuras.
Para Peterson et al. (1996) muito da interpretação pode permanecer tácito.
Em outras palavras, processos de gestão de eventos são estruturas em uso de
informação pela qual os membros interpretam e respondem às situações de trabalho que
encontram (PETERSON et al., 1990). Desta forma, um mesmo evento pode ser relevante a
vários problemas organizacionais.
Para esta pesquisa, entende-se eventos como situações sociais de trabalho, abstraídas
de processos organizacionais, que exigem uma ação. Eles são constituídos por segmentos – de
tempo, espaço, contexto e/ou relacionamento - destacados do fluxo normal de trabalho que
podem ter as seguintes características:
-‐ Serem recorrentes ou não;
-‐ Podem representar partes da estrutura e estratégia organizacional;
-‐ Podem ser fragmentos de situações rotineiras, unidades de processos ou situações mais
complexas.
2.3.2 Consequência dos eventos
Eventos de trabalho carregam em si ambiguidades categóricas, por não se encaixarem
nos modelos interpretativos das pessoas; geram sobrecarga; e ocasionam inconsistências em
prioridades e expectativas (PETERSON et al., 1996). Todos os eventos são inicialmente
ambíguos e, por isso, o significado atribuído pelos gestores vai afetar substancialmente a
forma como eles são identificados e a percepção de efetividade dos resultados (MUNENE;
SCHWARTZ; SMITH, 2000).
A interpretação envolve o processo de traduzir informação em conhecimento sobre o
ambiente. Para sobreviver no ambiente organizacional, gestores devem tentar dar sentido a
todos os eventos que os cercam e também influenciar o significado do seu grupo de contato
35
(DAFT; WEICK, 1984). Desta forma, os gestores, deliberadamente estruturam os significados
que são convenientes de serem disseminados a seus subordinados (SMITH; PETERSON;
WANG, 1996).
A construção de significados sobre o ambiente organizacional é um pré-requisito dos
indivíduos e pode ser influenciada por várias coisas, como as características do ambiente,
experiência prévia e processo de investigação (DAFT; WEICK, 1984), além de relacionar a
possíveis futuros ou implicações (PETERSON, 1998). De acordo com Smith, Peterson e
Thomason (2010), a função central dos gestores envolve o processo de influenciar o
significado que os outros dão ao eventos de trabalho, especialmente àqueles que são
relacionados diretamente a eles. Neste sentido, o processo de gestão dos eventos envolve
estruturas em uso de informação pela qual os membros interpretam e respondem às situações
que encontram. Como consequência, isso irá afetar a maneira como os eventos são
manuseados e a percepção dos resultados, como sendo efetivos ou não (MUNENE;
SCHWARTZ; SMITH, 2000).
A percepção de efetividade de um gestor pode ser vista como a habilidade de
influenciar não só o significado que os outros dão aos eventos de trabalho, mas também
prever a ocorrência de eventos futuros (SMITH; PETERSON, 2005) ao adaptar as estruturas
institucionais e o processo de tradução de informações de uma pessoa a outra em diferentes
níveis da estrutura organizacional. O impacto ou percepção final sobre quão bem foi
solucionado é a mais evidente consequência do processo anterior de influenciar o significado
que os demais dão ao evento (SMITH; PETERSON; THOMASON, 2010).
2.3.3 Tipos de eventos
Originalmente, as pesquisas se basearam em oito eventos como sendo os que
acontecem em todo tipo de organização e que os gestores devem lidar em seu cotidiano
profissional. Os oito eventos originais (SMITH; PETERSON, 2005; SMITH; PETERSON;
THOMASON, 2010) são descritos como ‘indicar um novo funcionário para o departamento’;
‘um dos seus subordinados têm feito um bom trabalho regularmente’; ‘um dos seus
subordinados têm feito um trabalho ruim’; ‘algumas máquinas ou equipamentos do
departamento precisam ser trocados’; ‘outro departamento não fornece os recursos ou apoio
que você necessita’; ‘há conflito de opiniões em sua equipe’; ‘você percebe a necessidade de
introduzir novos procedimentos em seu departamento’; e ‘chegou o momento de avaliar o
sucesso dos novos processos de trabalho’. Para os autores, esses eventos são os mais
36
prováveis de acontecer com todos os gestores, em todos os tipos de instituição, em todas as
nações.
Complementarmente aos estudos anteriores, esta pesquisa pretende discutir se os
eventos que são encontrados pelos gestores virtuais em um ambiente de trabalho deslocado do
escritório da organização são realmente os mesmos das pesquisas de Smith e Peterson. Outro
fato que contribuiu para a discussão que se apresenta é o tempo em que esses eventos vêm
sendo estudados pelos autores, tendo os primeiros estudos mais de 25 anos (PETERSON et
al., 1990). Em conversas orais com o Prof. Dr. Peterson durante o estágio doutoral, informou
que atualmente voltou a discutir sobre a universalidade dos eventos originais. Para ele, há que
se investigar se os eventos que são relevantes a cada grupo profissional diferem de outros
grupos. Atualmente várias pesquisas estão sendo desenvolvidas por ele, seus alunos e colegas
pesquisadores que pretendem investigar os eventos para grupos profissionais específicos. Por
sugestão do Prof. Dr. Peterson, retornou-se às origens do seu projeto de gestão do significado
dos eventos, que reside principalmente em Perrow (1972) e Mintzberg1 (2003).
São quatro os tipos de eventos considerados para esta pesquisa, por indicação oral do
Prof. Dr. Peterson: eventos de comunicação, de tarefa, de controle e avaliação e relacionados
à entrada de novos membros.
a) Eventos de comunicação: Os eventos de comunicação tratam de todos os
relacionamentos interpessoais dentro da organização. São situações que focam no
contato direto tanto como forma de trocar informações, como também os problemas
que podem ser originados da falta de comunicação, ou barreiras que fazem com que
ela não flua de maneira tranquila. Para Perrow (1972, p. 75) “a maioria dos problemas
tem origem no relacionamento pessoal”.
Ainda, os eventos de comunicação podem dizer muito sobre a forma com a qual o
trabalho está estruturado, uma vez que ele pode ser um substituto de liderança, quando
a cobrança e interdependência pelos pares funcionam como forma de autorregulação.
Para Mintzberg (2003), a comunicação também pode funcionar como forma de
diminuir a incerteza dos profissionais, em ambientes instáveis e de alto risco.
b) Eventos de tarefa: Os eventos de tarefa estão relacionados ao desenvolvimento do
trabalho, ou às situações que podem ser causadas quando se está impossibilitado de
seguir da forma usual ou planejada para a atividade. “As vezes a variedade [dos
estímulos] é grande e cada tarefa parece exigir um trabalho diferente, de uma certa 1 A data de referencia é do livro traduzido para o português, que foi usado nessa pesquisa. O original em inglês data de 1979.
37
magnitude” (PERROW, 1972, p. 103). As tarefas tanto podem ser previsíveis e
rotineiras, como complexas e até difíceis de prever seu desenvolvimento.
Para Mintzberg (2003), as tarefas, ainda podem dizer sobre o tipo de padronização
utilizado pela instituição - dos processos (quando as atividades são previsíveis e
sequenciadas); ou das habilidades (quando é necessário um especialista que conheça
sobre o assunto).
c) Eventos relacionados à entrada de novos membros na equipe: a entrada de novos
membros na equipe coloca em evidência a forma como as coisas são feitas na
instituição. É nesse momento em que se podem questionar práticas, ou reforçá-las pela
repetição. Para Mintzberg (2003) o momento de socialização dos novos membros
mostra o peso das práticas e mecanismos de coordenação. Perrow (1972) ainda
complementa que por mais que a pessoa venha com outras práticas de mercado, em
pouco tempo ela estará familiarizada com às mesmas atividades e posicionamento de
seus colegas.
d) Eventos de controle e avaliação: “O propósito do controle é avaliar se o padrão foi ou
não alcançado”. (MINTZBERG, 2003, p. 89) Desta forma, os eventos de controle e
avaliação estão relacionados com a forma como o trabalho está estruturado e qual o
‘mecanismo de coordenação’ deste. Para Mintzberg (2003), a coordenação pode ser
por ajuste mútuo, quando é feita pelos pares; por supervisão direta, quando há um
superior para indicar e avaliar as atividades; por padronização dos processos de
trabalho, quando o conteúdo é especificado (linha de montagem); padronização dos
resultados, quando o importante é o resultado final; e padronização das atividades,
quando todos passam pela mesma qualificação.
2.3.4 Características dos eventos
São seis as características que os eventos possuem. Essas características são parte do
projeto de gestão do significado do evento de Smith e Peterson (SMITH; PETERSON, 2005;
SMITH; PETERSON; THOMASON, 2010). Elas também tiveram como base Perrow (1972)
e Mintzberg (2003).
As características, também chamadas de categorias dos eventos, estão presentes em
estudos anteriores de Peterson (PETERSON et al., 1996; PETERSON et al., 1990;
PETERSON; RUIZ-QUINTANILLA, 2003; PENG; PETERSON, 2008). Embora não haja
estudos publicados pelos pesquisadores com todas as características reunidas, estas fazem
38
parte do modelo proposto por eles. Pode-se perceber em diferentes momentos dos artigos
publicados sobre a gestão dos eventos, alguma referência a essas, que foram incluídas nas
explicações a seguir.
O contexto social e institucional afetam a saliência de categorias particulares dos
eventos (PETERSON et al., 1996). Assim, o contexto de trabalho dos gestores virtuais pode
influenciar a forma como os eventos são percebidos por esses. As características que podem
ser atribuídas aos eventos são: frequência com a qual ocorrem; importância; grau de incerteza;
complexidade; urgência na resolução e pessoas envolvidas. Cada uma dessas características
será apresentada a seguir.
a) Frequência:
A rotina de trabalho diário é marcada por eventos de alta frequência, com
alguns episódios de problemas com os quais ainda não estamos familiarizados
(PETERSON et al., 1990). Desta forma, o conceito de frequência, de um lado
está marcado pelas situações familiares do cotidiano, tendo, no extremo
oposto, as situações ocasionais, que acontecem muito raramente. Um extremo
para as situações que raramente acontecem, apresentado nos estudos
conduzidos no Japão por Peterson et al. (1996) dizem respeito aos desastres
naturais. Esse extremo não foi considerado na presente pesquisa.
A frequência de repetição das tarefas identifica a natureza do trabalho,
especialmente com relação à previsibilidade, pois ao repetir a mesma tarefa, os
resultados se tornam previsíveis (PERROW, 1972). A mecanização das tarefas
rotineiras aumenta a especialização e qualificação exigida dos profissionais.
Para Perrow (1972), o aumento da frequência de um evento também está
relacionado a estruturas burocráticas e previsíveis. Contrariamente a isso,
quanto menos frequente, maior a pesquisa necessária para saber como lidar
com o evento.
b) Importância:
As situações de trabalho podem ser de maior importância, quanto maior o seu
impacto nos objetivos do trabalho (PETERSON; RUIZ-QUINTANILLA,
2003), em mais pessoas e com implicações a longo prazo (PETERSON et al.,
1996). Desta forma, um evento é considerado muito importante quando a
situação impacta em outras atividades relacionadas aos objetivos da tarefa,
especialmente em outras áreas da empresa e que podem trazer implicações
diversas. Já um evento de baixa importância ocorre quando a situação não tem
39
impacto em outras ações. Assim, é de se esperar que quanto mais importante o
evento, maior o nível hierárquico que pode ser envolvido para lidar com ele.
c) Incerteza:
O trabalho é caracterizado por ter um grau consistente de autonomia e certeza
sobre as ações a serem desenvolvidas (PETERSON et al., 1990). Os eventos
que geram maior incerteza são os que não há uma forma pré-determinada para
lidar com eles, causada, principalmente por situações que fogem da rotina e
problemas difíceis de resolver (MINTZBERG, 2003). Assim, os eventos de
alta incerteza ocorrem quando não se sabe o que deve ser feito e nem as
consequências da ação. Em outro sentido, os eventos de baixa incerteza
ocorrem quando se sabe o que deve ser feito (o que é esperado).
A falta de certeza sobre o desenvolvimento do trabalho, pode direcionar ao
erro ou dúvidas sobre o desenvolvimento. Para Mintzberg (2003), a repetição
de tarefas, mesmo que complexas, diminui a incerteza. Outra forma de
diminuição da incerteza está no uso de regras, normas e estruturação de
processos (PETERSON et al., 1996). Para Peng e Peterson (2008), feedbacks
não contextualizados podem gerar maior incerteza sobre o que é esperado do
profissional e as consequências da ação. Para estes autores diferenças ou falta
de clareza sobre os objetivos institucionais também aumentam a incerteza.
d) Complexidade:
A complexidade, também chamada de recursos em estudos anteriores
(PETERSON et al., 1996) é maior, quanto mais áreas da instituição e recursos
diferentes do que se tem disponível usualmente estão envolvidos no evento
(PERROW, 1972). Os recursos podem incluir pessoas, recursos financeiros e
materiais. Quanto mais alta a complexidade, maior o envolvimento de outras
áreas e recursos. A baixa complexidade, por outro lado, existe quando a
solução do evento só envolve recursos já disponíveis.
Para Mintzberg (2003), quanto mais complexa a situação, maior o nível
hierárquico que precisa ser envolvido na solução, pois há a necessidade de
integrar áreas e recursos de diferentes partes do organograma institucional.
e) Urgência:
A urgência dos eventos está relacionada ao impacto que o evento possui sobre
o andamento normal das demais atividades. Desta forma, quanto mais urgente
um evento, maior a necessidade de que ele seja solucionado com brevidade.
40
Um evento pode ser considerado muito urgente quando a situação têm
prioridade máxima de solução, ou pouco urgente, quando o evento pode
esperar para ser solucionado em um momento mais conveniente.
Para Mintzberg (2003), quanto maior a estabilidade exigida pelo ambiente,
mais urgentes as situações parecem ser.
f) Pessoas envolvidas:
O evento pode ter somente uma pessoa envolvida na sua criação, ou a
integração de diferentes competências, de pessoas da mesma área, de
diferentes partes da instituição, ou até, eventualmente, pessoas externas à
instituição. Quanto maior o número de pessoas envolvidas na situação, menor
o controle direto por um superior e maior o controle por pares (autorregulação)
(PERROW, 1972).
As pessoas envolvidas podem ser as que geraram o evento, ou necessidade que
levou a criação do evento, como solicitações de clientes, interrupções do fluxo
normal de trabalho por terceiros, demandas e necessidades específicas internas
ou externas à organização.
Na presente pesquisa se pretende identificar os eventos de trabalho mais relevantes
para os gestores virtuais de equipe e as suas características, como será apresentado
posteriormente.
2.4 Identificação dos Eventos de Gestores Virtuais de Equipes
Pesquisa bibliográfica realizada junto a artigos acadêmicos publicados entre os anos
2.000 e 2013 com os termos ‘gestores virtuais’, ‘equipes virtuais’ e ‘trabalho virtual’, além de
‘teletrabalho’ e ‘trabalho remoto’ nos principais periódicos nacionais de administração, de
Qualis A2 e B1. Para os periódicos internacionais, foram buscados os termos equivalentes em
inglês, em periódicos de relevância indicados pelas Profas Dra Ana Zornoza e Dra Virginia
Orengo2.
Esses eventos foram discutidos junto ao Prof Dr Peterson3 e Profa Dra Darcy
Hanashiro (orientadora) para se chegar a uma relação de 17 eventos, que englobam os
diferentes aspectos apresentados pela literatura, sobre as principais situações de decisão dos
gestores virtuais de equipes. 2 Durante o período de Sanduiche, na Universitat de Valéncia na Espanha. 3 Durante o período do Sanduiche, na Florida Atlantic University, com o Prof Dr. Peterson.
41
No Brasil, foram pesquisados nove periódicos nacionais de 2.000 a 2.014, resultando
em 05 artigos publicados, distribuídos conforme são apresentados no Quadro 02.
Quadro 02 – Publicações sobre trabalho virtual em periódicos e congressos nacionais. Periódicos e congressos Qualis Quantidade de artigos
BAR A2 0
Brazilian Business Review A2 0
Cadernos EBAPE B1 3
Psicologia e Sociedade A2 0
RAE A2 1
RAC A2 0
RAM B1 0
RAUSP A2 1
REAd B1 0
TOTAL 05
Fonte - Elaborado pela autora.
Internacionalmente, foram pesquisados 14 periódicos indicados como sendo os que
possuem afinidade com trabalho virtual e estudos voltados à tecnologias nas organizações,
dentro da área de estudos organizacionais, gestão humana e psicologia organizacional.
Conforme informado anteriormente, estes periódicos foram indicados pelas Profas Dra Ana
Zornoza e Virginia Orengo, que pesquisam a área de trabalho virtual e teletrabalho há mais de
10 anos. A pesquisa resultou em 94 artigos publicados no mesmo período, conforme
apresentado no Quadro 03.
Quadro 03 – Publicações sobre virtual em periódicos internacionais.
Periódicos
Quantidade de
artigos
Academy of Management Journal 3
Academy of Management Review 1
Administrative Science Quarterly 1
Behavior on Information Technology 1
Communication Research 4
Computer in Human Behavior 14
Decision Analysis 0
European Journal of Work and Organizational Psychology 4
Information Systems Research 10
Journal of Computer-Mediated Communication 4
42
Journal of International Business Studies 0
Management Information Systems Quarterly 10
Organization Science 14
Small Group Research 28
TOTAL 94
Fonte - Elaborado pela autora.
Neste levantamento foram desconsiderados os trabalhos desenvolvidos somente com
dados bibliográficos (ensaios teóricos), ou os que a parte empírica foi desenvolvida em
laboratório, com alunos e em situações simuladas, desconectadas do ambiente organizacional.
Para se chegar na lista final dos eventos virtuais, foi feita categorização temática dos
artigos, destacando as passagens em que alguma situação de tomada de decisão era
mencionada. Com base nesses resultados, chegou-se a uma lista de 66 eventos mais
relevantes, apresentada no Apêndice A.
Esta lista foi discutida junto ao Prof Dr Mark Peterson, durante o estágio PDSE
(Programa de doutorado sanduiche no exterior) na Florida Atlantic University, e Profa Dra
Darcy Hanashiro (orientadora) e outros colegas que pesquisam sobre eventos, durante a
estada da pesquisadora nos Estados Unidos, para se chegar a 17 eventos que melhor
representam o universo de tomada de decisão dos gestores virtuais de equipe, trabalhados
nessa pesquisa.
2.4.1 Eventos de Comunicação
A comunicação é um aspecto sensível do relacionamento do gestor virtual, tanto com
a sua equipe, como os colegas, superiores e demais stakeholders. Como mencionado no item
anterior, muito do tempo de gestão é gasto na troca de informações com os demais (SMITH;
PETERSON, 1994). Os eventos de comunicação são os que envolvem problemas ou
dificuldades na troca de informações entre os membros da equipe.
Quando um trabalhador se torna virtual, ele/ela normalmente passa a utilizar um novo
grupo de comportamentos e formas de comunicar-se com colegas, clientes e o supervisor
imediato (MIHHAILOVA, 2009, p. 82). Neste caso, por conta da distância entre os diferentes
atores organizacionais, todo o relacionamento deve ser mediado pelas TIC, acarretando as
dificuldades e os problemas já mencionados na primeira parte do Referencial Teórico.
43
Evento 01: Quando não se tem certeza sobre o significado de uma mensagem
recebida.
As diferenças culturais entre os membros da equipe faz com que a troca de mensagens
possa não ser clara, especialmente se também possuem línguas-maternas diferentes. A falta de
outros indicadores não verbais na comunicação interpessoal também acarreta maior
dificuldade na interpretação das mensagens, que pode levar a maior quantidade de mal
entendidos entre os membros (ORENGO; ZORNOZA; PEIRÓ, 2011), caso o evento não seja
conduzido de maneira acertada.
Evento 02: Quando uma mensagem sua não é respondida.
Sendo a comunicação feita por mídias e muitas vezes de forma assíncrona, com
mensagens trocadas em tempos diferentes do emissor, para o receptor, a falta de resposta a
uma comunicação pode ser interpretada de diferentes formas e ter consequências bem
diferentes. Se, do lado do receptor isso pode indicar problemas tecnológicos, de compreensão
da mensagem, falta de clareza sobre o que se espera como resposta; de outro lado, também
pode remeter a descaso, problemas pessoais, entre outros.
A falta de uma contrapartida de comunicação face-a-face, ou mesmo as dificuldades
em se ter comunicação síncrona regular, pode levar à ansiedade quanto a falta de resposta e o
tempo de espera.
Evento 03: Quando há um problema com as TIC (Tecnologias de Informação e
Comunicação).
As falhas de tecnologias podem ocorrer por diferentes razões, em diferentes momentos
e com pessoas distintas no cotidiano profissional. De um lado temos os problemas
relacionados ao fato do trabalhador ser virtual e ter acesso, muitas vezes, a equipamentos,
redes e sistemas desenvolvidos para uso doméstico. Por outro lado, a organização pode ter
problemas de dimensionamento das tecnologias oferecidas aos trabalhadores virtuais,
esperando coisas que não são possíveis ou não oferecendo as condições necessárias ao pleno
desenvolvimento do trabalho. Há também problemas esporádicos e difíceis de prever ou de se
evitar.
44
Em todos os casos, as falhas tecnológicas impossibilitam o trabalho de ser
desenvolvido ou entregue, além da possibilidade de dificultar a comunicação entre os gestores
e os demais atores organizacionais. Isso pode trazer diferentes implicações para o trabalho, ou
na forma de condução da solução deste problema.
Evento 04: Quando os limites de contato profissional ultrapassam barreiras
pessoais.
O fato do trabalho ser desenvolvido desde a casa do trabalhador virtual torna mais
difícil a separação entre o espaço profissional e pessoal. O conflito entre o trabalho e a vida
familiar é um dos fatores que afetam o desempenho do trabalhador e todo o desenvolvimento
do trabalho (TREMBLAY, 2002), juntamente com a dificuldade de se automotivar e o
isolamento. Desta forma, os limites profissionais podem ser ultrapassados tanto do ambiente
familiar invadindo o espaço profissional, como o sentido inverso.
Evento 05: Quando há problemas com o agendamento de reuniões.
As responsabilidades de um gestor de equipes virtuais se iniciam com a percepção das
necessidades da equipe, providenciando os recursos necessários para que cada um desenvolva
as suas atividades. Para Zivick (2012), eles são responsáveis por dar feedbacks e
comunicações sistemáticos e substanciais, dando poder à equipe para que possam operar com
maior autonomia, estruturar um bom ambiente de trabalho, garantir o sacrifício
compartilhado, especialmente para reuniões síncronas com funcionários em diferentes fusos
horários, além da definição de regras, normas e papéis.
2.4.2 Eventos de Tarefa
Os eventos de tarefa englobam as situações que têm relação direta com o
desenvolvimento do trabalho diário e a produtividade da equipe virtual, como por exemplo, as
condições de trabalho, recursos, sistemas e equipamentos.
Evento 06: Quando há a necessidade de trocar um sistema de software.
45
A forma como as Tecnologias de Informação e Comunicação são escolhidas e usadas
afetam o desenvolvimento e manutenção da equipe virtual, criando barreiras ou,
contrariamente, dissolvendo os obstáculos na colaboração entre os membros. De acordo com
Bell e Kozlowski (2002), a natureza da tarefa (mais ou menos complexa, que pode exigir mais
interações síncronas), que irá determinar a tecnologia a ser usada. Muitas vezes a tecnologia
mais cara e atual pode não oferecer os recursos necessários para o desenvolvimento da tarefa.
Dentre as responsabilidades do gestor virtual estão incluídas a eliminação de
contratempos e providencia dos recursos necessários ao trabalho. Para que isso seja possível,
os equipamentos e tecnologias devem estar adequados e serem validados continuamente
(CASCIO, 2000).
2.4.3 Eventos relacionados à entrada de novos membros na equipe
A entrada e socialização de novos membros na equipe é de extrema importância para o
sucesso do projeto e por isso deve ser acompanhada diretamente pelo gestor (BELL;
KOZLOWSKI, 2002).
O processo de aculturação do novato possui diferentes nuances, pois ele deve conhecer
a estrutura e a organização, além dos colegas e a forma de trabalho. Este é o momento em que
ele também deve ser conhecido pelos demais. Cascio (2000) recomenda que, no primeiro
momento, o trabalhador fique um tempo trabalhando presencialmente, para só se tornar um
trabalhador virtual depois de estar familiarizado com a organização, o trabalho e a equipe.
Deve-se considerar também que o trabalhador virtual necessita apresentar e
desenvolver outras competências, como por exemplo, a forma correta de se comunicar com
colegas virtuais, a capacidade de gestão do seu próprio trabalho e processos, além de outras,
de acordo com o trabalho a ser desenvolvido (MIHHAILOVA, 2009). Para Bell e Kozlowski
(2002) o processo de coaching para desenvolvimento das habilidades necessárias para atuar
como trabalhador virtual é uma das tarefas dos gestores virtuais.
Evento 07: Quando existe a necessidade de contratar um especialista.
Uma das principais vantagens das equipes virtuais é a possibilidade de contratar as
pessoas mais qualificadas para o trabalho, independente de onde elas se encontrem (GIBSON;
GIBBS, 2006).
46
Como uma das principais vantagens de se contratar um especialista está a capacidade
que este possui de saber tomar as decisões mais acertadas com relação ao seu trabalho
(BELL; KOZLOWSKI, 2002). De outro lado, os problemas de mediação tecnológica e de
familiaridade com o restante da equipe e com o gestor podem fazer com que este tenha menos
colaboração e se sinta excluído do grupo (BAZAROVA; YUAN, 2013).
Evento 8: Quando um novo membro da equipe não é proativo na comunicação
com os demais.
A distância torna mais difícil o acompanhamento direto dos membros da equipe e
troca de informações que, de acordo com Orengo, Zornoza e Peiró (2011), pode levar a
desentendimentos, falta de confiança e menor controle de atividades e emoções. A
comunicação espontânea, para Hins e Mortensen (2005) está associada com um maior
compartilhamento de identidade e contexto, que ainda faltam nos novos membros da equipe.
Assim, em uma pessoa recém-chegada na equipe, a proatividade na comunicação é essencial,
por ser a maneira de ser visto pelos demais e assim, estreitar os laços (BARROS; SILVA,
2010).
Evento 9: Quando um novo membro da equipe comete erros de iniciante4 na
comunicação interpessoal.
Como apresentado anteriormente, a comunicação é essencial para a formação de
qualquer equipe. No caso das equipes virtuais, a comunicação mediada pelas TIC, sem muitas
opções para momentos presenciais, ou mesmo com limitados momentos síncronos, deixa o
processo bastante frágil. Desta forma, uma pessoa que está entrando na equipe pode possuir
dificuldades antes de efetivamente ter uma participação plena. Para Bell e Kozlowski (2002),
a distância social, representada na forma como os membros de uma equipe virtual se
relacionam e estreitam seus laços, é mais importante que a distância física para o
comportamento e resultado grupal.
4 Coisas que os membros mais experientes da equipe sabem como falar e participar em uma reunião, por exemplo, mas que os novatos não estão familiarizados com a forma pela qual as pessoas se relacionam.
47
Evento 10: Quando um novo membro da equipe comete erros de tarefa5.
Deve-se ter em mente que o trabalhador virtual desenvolve suas atividades de maneira
solitária, desde sua residência. Assim, ele deve ter maior autonomia e experiência para saber o
quê e como deve ser feito. Mesmo assim, a probabilidade de ter erros é maior, especialmente
para os iniciantes que ainda não possuem uma ideia clara do que é esperado deles. De acordo
com Barros e Silva (2010) o gestor é responsável por trabalhar as dificuldades de adaptação
dos novos funcionários ao modelo de trabalho e às tarefas, apesar da maior dificuldade em
manter um controle direto (ELRON; VIGODA-GADOT, 2006).
Evento 11: Quando um novo membro da equipe comete erro de procedimento6.
É bastante comum que o contato do trabalhador virtual esteja concentrado em seu
gestor, para as mais diferentes atividades e dúvidas. Desta forma, quando há procedimentos e
atividades não usuais, a chance de cometer erros, é ainda maior, e agravada, como nos demais
casos, por um desconhecimento sobre procedimentos e os demais atores organizacionais. Para
a maioria dos trabalhadores virtuais, o único contato que possuem com a organização é por
meio de seu superior imediato (WIESENFELD; RAGHURAM; GARUD, 1999). Desta
forma, a chance de um novo membro da equipe cometer erros de procedimento pode ser
maior no ambiente virtual.
Evento 12: Quando uma pessoa precisa deixar o projeto durante o
desenvolvimento.
Faz parte do trabalho dos gestores, independente de serem ou não virtuais, possuírem
sempre planos de contingência para o caso de algum membro da equipe precisar deixar o
grupo durante o desenvolvimento (BELL; KOZLOWSKI, 2002). No caso das equipes
virtuais, isso se torna ainda mais crítico devido a falta de controle direto sobre o trabalho, que
faz com que os gestores não tenham uma ideia precisa sobre o andamento do trabalho e como
ele é desenvolvido por cada um dos trabalhadores remotos.
5 Por exemplo, quando o resultado do trabalho não está adequado e precisa ser consertado. 6 Como por exemplo não mandar a informação para a pessoa certa, ou não seguir os passos ao realizar uma atividade.
48
2.4.4 Eventos de controle e avaliação
Não é uma tarefa fácil manter o controle sobre a equipe virtual. As mesmas
características que fazem de uma equipe ‘virtual’ são as que fazem a gestão tradicional ser
inadequada, especialmente no que diz respeito à dispersão temporal – como nas equipes
virtuais globais, por exemplo, em que podem ter os membros trabalhando as 24 horas do dia –
e na dispersão geográfica. Para Hertel, Geister e Konradt (2005) todas as formas de controle
direto são dificultadas quando os gestores não se encontram no mesmo local que os membros
da equipe. Para estes, é recomendado o controle sobre os resultados e desenvolvimento das
tarefas, ao invés de controlar sobre o tempo e disponibilidade.
Evento 13: Quando o cronograma do projeto precisa ser alterado.
Muito se discute sobre a produtividade das equipes virtuais, não havendo consenso
sobre o fato de serem ou não mais produtivas que as equipes presenciais. Para Cascio (2000),
isto depende de monitoramento ativo do gestor, para acompanhar o desenvolvimento do
projeto e a usabilidade do produto final. Caso contrário, os benefícios de se ter uma equipe
virtual, como a capacidade de estar em mais de um projeto ao mesmo tempo (CASCIO, 2000;
MAZO; NOTARIO, 2004; ORENGO; ZORNOZA; PEIRÓ, 2011) e a economia de tempo
(MAZO; NOTARIO, 2004; ORENGO; ZORNOZA; PEIRÓ, 2011), nunca serão válidos.
Desta forma, ao redefinir o cronograma do projeto, pode-se ter consequências que prejudicam
outras áreas e projetos, além da própria equipe.
Evento 14: Quando há a necessidade de acompanhar a performance da equipe.
A distância também torna mais difícil ao gestor, acompanhar individualmente o
desenvolvimento de cada um dos membros da equipe e moderar os processos, pois para isso
deveria haver interação direta entre eles (KONRADT; HOCH, 2007). “Parte da falta de
visibilidade dos teletrabalhadores é atribuída também à dificuldade dos supervisores, em
termos de acompanhar subjetivamente o desempenho e estabelecer com os indivíduos uma
relação de confiança.” (BARROS; SILVA, 2010, p. 82)
49
Evento 15: Quando é necessário dar um feedback construtivo por escrito a
equipe.
As responsabilidades de um gestor de equipes virtuais se iniciam com a percepção das
necessidades da equipe, providenciando os recursos necessários para que cada um desenvolva
as suas atividades. Para Zivick (2012), eles são responsáveis por dar feedbacks e
comunicações sistemáticas e substanciais, empodeirando a equipe para que possam operar
com maior autonomia, estruturar um bom ambiente de trabalho, garantir o sacrifício
compartilhado, especialmente para reuniões síncronas com funcionários em diferentes fusos
horários, além da definição de regras, normas e papéis. Cascio (2000) afirma que os gestores
devem fornecer feedbacks honestos sobre o comportamento individual e os resultados finais
alcançados pelo grupo.
Evento 16: Quando é necessário recompensar a equipe pelo bom trabalho.
A forma como os gestores administram as recompensas e punições individuais
influencia a performance e satisfação dos funcionários (PODSAKOFF; TODOR, 1985),
sendo a recompensa contingencial individual uma forma de motivação para trabalhar sozinho,
instigando a competição e diminuindo a cooperação. Já a recompensa grupal auxilia no
cooperação entre os membros da equipe. Para Mihhailova, Ôun e Turk (2011), o sistema de
feedback baseado em resultado juntamente com as recompensas baseadas nos resultados são a
melhor e única forma sensível de se utilizar em situações de trabalho com alta distância entre
os membros, como acontece no trabalho virtual.
Evento 17: Quando a performance do grupo está abaixo das expectativas.
Este evento não se reflete somente no trabalho virtual, mas em qualquer situação de
gestão da equipe, para o recebimento de atividades fora do padrão aceitável. O que se altera
para as equipes virtuais, é que, como mencionado anteriormente, o controle direto é mais
difícil, o que dificulta acompanhar o desenvolvimento (ORENGO; ZORNOZA; PEIRÓ,
2011), levando a maior parte das equipes a serem cobradas somente pelos resultados. Desta
forma, muitas vezes só se consegue verificar o trabalho após a entrega de cada tarefa, que
pode ocasionar retrabalho de todo o desenvolvimento.
50
3 PERCURSO METODOLÓGICO
A pesquisa de campo foi realizada em dois momentos. No primeiro, foi realizada uma
pesquisa quantitativa de caráter exploratório, utilizando-se os 17 eventos destacados da
literatura de trabalho virtual, conforme apresentado no Referencial Teórico. Foi elaborado um
questionário com esses eventos. Para cada situação apresentada, perguntava-se sobre as seis
características dos eventos (frequência, importância, incerteza, complexidade, urgência e
pessoas envolvidas). Foram encaminhados de forma eletrônica mais de 150 questionários para
gestores e trabalhadores virtuais. Foram obtidas 32 respostas completas e válidas de
profissionais com o perfil definido para a pesquisa.
Infelizmente muitos dos profissionais convidados para a pesquisa não responderam o
questionário inteiro. Em conversas com parte desses profissionais, solicitados a darem
feedback, alguns pararam de responder a partir do momento em que uma das situações
apresentadas não fazia parte do seu cotidiano. Outros interromperam as respostas devido ao
tamanho do questionário, que demandava mais de 40 minutos para responder a todas as
perguntas.
Dessa forma, a pesquisa quantitativa se mostrou inviável por não refletir o ambiente
cotidiano do gestor virtual, como foi constatado em conversas com alguns dos respondentes,
solicitados a darem feedback sobre essas questões e a realidade vivida no cotidiano do
trabalho virtual. Foram relatadas situações que não estavam contidas na literatura consultada e
que eram muito específicas da ação em home office desses trabalhadores. Percebeu-se que os
eventos levantados na literatura não cobriam a amplitude dos eventos que os gestores lidavam
em seu dia a dia de trabalho. Outra percepção inicial foi a de que os próprios gestores tinham
peculiaridades em relação ao seu vínculo de trabalho, à estrutura da equipe com a qual
trabalhavam e ao grau de virtualidade.
Surgiu então a necessidade de se conhecer melhor a realidade desses gestores virtuais
na sua origem, ou seja, indagando-os sobre suas ações e tentando identificar os eventos
percebidos por essa nova categoria funcional, com suas características e especificidades. Para
isto, seria inviável a utilização de questionários e perguntas predefinidas em entrevistas
estruturadas.
Esse motivo levou à opção em dar prosseguimento ao campo, por meio de uma
pesquisa qualitativa a fim de descobrir os eventos pelos quais os gestores virtuais precisam
lidar em seu cotidiano de trabalho e a forma como esses são reconhecidos por eles.
51
3.1 Método de Pesquisa
Para alcançar os objetivos desse estudo, portanto, optou-se pelo uso da Pesquisa
Qualitativa. Este método se mostrou o mais adequado por diversos fatores, dentre os quais os
apontados por Deslauriers e Kérisit (2008), para quem a Pesquisa Qualitativa possui como
principais objetivos: aprofundar processos ou fenômenos complexos, comportando variáveis
ainda não delimitadas; além de referenciar a sociedades desconhecidas ou estruturas
inovadoras, dentro de processos organizacionais, com suas relações informais e não-
estruturadas, entre outros. Nesse sentido, a presente pesquisa, ao tratar sobre os eventos que
os gestores virtuais lidam em seu cotidiano, para os quais ainda não há uma delimitação sobre
quais são, se mostra adequada ao método escolhido.
Apesar dos estudos anteriores sobre os eventos que os gestores lidam em seu cotidiano
profissional serem todos de caráter quantitativo (PETERSON et al, 1990; SMITH,
PETERSON, 1994; PETERSON et al, 1996; SMITH; PETERSON; WANG, 1996;
PETERSON, 1998; MUNENE; SCHWARTZ; SMITH, 2000; PETERSON; RUIZ-
QUINTANILLA, 2003; SMITH; PETERSON, 2005; PENG; PETERSON, 2008; SMITH;
PETERSON; THOMASON, 2010), este método não se mostrou o mais adequado para esta
pesquisa por várias razões. Em primeiro lugar, pelos indicativos de campo prévio de que os
eventos apresentados nos estudos anteriores não representavam a realidade dos gestores
virtuais. Nesse sentido, apesar da proposição de que os oito eventos das pesquisas de Smith e
Peterson são situações pelas quais todos os gestores de todas as nações passam, não há uma
explicação sobre a forma como estes eventos foram definidos.
Em segundo lugar, da mesma forma, como não havia o trabalho virtual no momento
em que esses autores iniciaram suas pesquisas, o caráter temporal, da distância de 25 anos
entre as primeiras pesquisas e o momento atual também influíram na decisão por não aceitar
os eventos iniciais.
O terceiro fator que influiu na decisão por realizar uma pesquisa de caráter qualitativo
foi a falta de estudos mais amplos e profundos sobre os gestores virtuais, que se mostrou
como uma lacuna importante a ser investigada. Não havia como ignorar o fato de que pouco
se sabe sobre este profissional e seu modelo de trabalho. Assim, optou-se por realizar uma
pesquisa que permitisse entender o cotidiano dos gestores virtuais e os eventos com os quais
precisam lidar, além de incluir as seis categorias (frequência, importância, incerteza,
complexidade, urgência e pessoas envolvidas).
52
O objetivo de uma pesquisa qualitativa, para Deslauriers e Kérisit (2008, p. 130)
“pode ser o de dar conta das preocupações dos atores sociais, tais quais elas são vividas no
cotidiano.” Para que desta forma apresentem-se as formas pelas quais as pessoas entendem,
explicam, agem e gerenciam as situações cotidianas (MILES; HUBERMAN, 1994).
A pesquisa qualitativa se baseia, essencialmente, em dados escritos. Para Miles e
Huberman (1994) os dados qualitativos são fonte de descrições e explicações de processos
bem embasadas e densas, em contextos identificáveis. Para os autores, com dados qualitativos
é possível preservar o fluxo cronológico, ver precisamente que eventos levaram a quais
consequências e derivar explicações frutíferas.
Diante do exposto, a metodologia qualitativa foi a escolhida, por demostrar condições
de tratar do objeto de pesquisa em conformidade com o modelo teórico para a análise dos
eventos de trabalho que os gestores virtuais precisam lidar em seu cotidiano.
3.2 A escolha dos sujeitos da pesquisa
O interesse da pesquisa está nos gestores virtuais de equipe, como apresentados no
referencial teórico, ou seja, profissionais que atuam remotamente ao escritório, ao menos em
parte do tempo, sendo responsáveis por pessoas (equipes) e/ou projetos.
O critério utilizado para selecionar entrevistados com o perfil desejado foi definido a
partir do modelo em cascata, corrente ou bola de neve, em que depois de localizar alguns
participantes-chave que facilmente atendem aos critérios estabelecidos, eles indicam outros e
assim a amostra cresce até o tamanho desejado. Para Fragoso, Recuero e Amaral (2011, p.80)
em seu livro “Métodos de pesquisa para Internet”, a “ partir de um primeiro caso ou elemento
de interesse, identifica-se outro(s), a partir desse(s), ainda outro(s), e assim por diante.” As
autoras apresentam este modelo, como sendo válido também para se chegar aos respondentes
também por meios eletrônicos. Como está sendo investigada uma categoria profissional que
tem como ambiente preferencial de trabalho o meio virtual, esta orientação foi importante
para encontrar os respondentes, independente de suas localizações físicas e do tempo
determinado para entrevistá-los. Todos se encontravam no mesmo ambiente, a internet.
Assim, os primeiros entrevistados indicaram outras pessoas para serem entrevistadas com o
mesmo perfil. Normalmente eles mesmos já indicavam quais as experiências que a pessoa
indicada teria a acrescentar ao estudo. Outras pessoas que trabalhavam em áreas de interesse,
mas não em home-office, foram contatadas e indicaram novas pessoas para entrevistar. Nesse
sentido, muitas vezes um entrevistado, ao final, já indicava alguém com experiência
53
diferenciada, como por exemplo, o fato de ter muitas viagens durante a semana, a gestão de
equipes diferentes por projeto, pessoas que trocaram de emprego mas permaneceram no
modelo de home office, ou que foram pioneiras, dentro da percepção do entrevistado.
Para Miles e Huberman (1994) as amostras precisam de limites para o que serve ou
não e da construção de uma moldura que auxilia a descobrir, confirmar, ou qualificar os
processos ou construtos do estudo. Nesse sentido somente foram aproveitadas as entrevistas
de pessoas que efetivamente eram gestores de equipe e que trabalhavam, ao menos parte do
tempo, virtualmente, desde suas casas.
A quantidade de pessoas entrevistadas foi selecionada por meio do critério de
saturação teórica em que o número de entrevistados é ampliado até o ponto em que novos
entrevistados não agregam novas descobertas ao estudo. Merriam (2009) recomenda aumentar
a amostra até o ponto de saturação ou redundância, não sendo possível, assim, determinar esse
número a priori. Dessa forma, a partir do momento em que novos entrevistados não
contribuíram com informações diferentes e relevantes para a pesquisa, o processo de coleta de
dados foi suspenso. Nesse sentido, considerou-se os seguintes critérios de utilidade dos dados
apresentados por Miles e Huberman (1994, p. 31):
a) Identificam novas fontes/caminhos de importância;
b) Reforçam tendências principais;
c) Reforçam outras informações já coletadas.
3.3 Estratégia de coleta de dados
O primeiro movimento para a elaboração do roteiro foi reunião conjunta entre a
pesquisadora, o Prof Mark Peterson, PhD (Florida Atlantic University) e a Profa Dra Darcy
Hanashiro. Neste momento foram identificados os grandes temas fundamentais para a
investigação. Para isso, utilizou-se como base o questionário aplicado de forma exploratória,
na fase inicial da pesquisa. Foram considerados os seguintes temas: perfil dos respondentes;
grau de virtualidade; experiências prévias em trabalho virtual; situações vivenciadas em cada
tipo de evento; particularidades da forma como lidou com cada característica dos eventos. À
medida que as entrevistas foram sendo realizadas, algumas questões foram modificadas, sem
perder a relação com as áreas de interesse para a pesquisa.
3.4 Coleta de dados
54
A coleta de dados foi feita por meio de entrevistas semi-estruturadas com gestores
virtuais de equipe. O roteiro de entrevista se encontra no Apêndice B. As características das
entrevistas semi-estruturadas, segundo Merriam (2009) e que foram seguidas nessa pesquisa,
compreendem:
-‐ Guia de entrevistas inclui uma mescla de questões mais e menos estruturadas;
-‐ Todas as questões são flexíveis;
-‐ Normalmente são solicitados dados específicos de cada respondente;
-‐ Maior parte da entrevista é guiada por uma lista de questões ou assuntos a serem
tratados;
-‐ A ordem das questões e termos utilizados podem ser alterados para se adequarem a
cada respondente.
As entrevistas foram agendadas por e-mail para os potenciais indicados que
apresentavam perfis pertinentes aos objetivos da pesquisa. Na primeira mensagem era
explicado o objetivo da pesquisa e o perfil desejado do respondente. Algumas vezes, nesse
primeiro contato a pessoa já se posicionava como não possuindo o perfil desejável e, assim,
não era entrevistada. Alguns desses indicaram outras pessoas com perfil mais adequado. A
escolha dessa mídia para o primeiro contato se deu por ser esse um dos principais meios de
contato dos gestores virtuais.
A partir desse contato, a mídia para a entrevista foi escolhida por cada um dos
respondentes, sendo uma entrevista presencial, nove por telefone, em viva-voz, onze por
Skype e uma pela ferramenta desenvolvida pela empresa na qual o respondente trabalha. Para
Merriam (2009), muitas das formas de coleta de dados disponíveis online refletem
características das formas mais familiares, ampliando o escopo dos dados disponíveis aos
pesquisadores.
As entrevistas por telefone, segundo Gil (1999, p. 122) possuem como principais
vantagens os custos muito mais baixos, rapidez e a possibilidade de agendar o momento mais
apropriado para a entrevista. Como limites, a falta de contato face-a-face torna impossível que
se percebam os gestos, movimentos da face e dos olhos, importantes quando se pretende
entender o que está além das palavras ditas pelo entrevistado.
As entrevistas por Skype, além de agregar todas as vantagens da comunicação via
telefone, para Deakin e Wakefield (2013) facilitam a comunicação face-a-face com pessoas
dispersas geograficamente, o que diminui parte das limitações encontradas na entrevista por
telefone. Mesmo assim, o Skype possui limitações, especialmente de ordem tecnológicas, pois
existe a necessidade das duas pessoas possuírem uma internet rápida e constante. Este modelo
55
também exige que ambos tenham kit multimídia, com câmera de vídeo, microfone e caixas de
som, ou fones de ouvido.
Todas as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas literalmente, para que
pudessem ser analisadas de forma textual. A gravação das entrevistas garante que tudo o que
for falado, será preservado para análise (MERRIAM, 2009). Para Flick (2004, p. 45), os
textos “representam não somente os dados essenciais nos quais as descobertas se baseiam,
mas também a base das interpretações e o meio central para a apresentação e a comunicação
das descobertas”.
Para cada entrevistado, também foi considerado o seu contexto pessoal de trabalho.
Sendo o ambiente da casa o espaço de onde ele atua profissionalmente, foram também
considerados na análise, de acordo com a ênfase dada pelos depoentes aos obstáculos, como
os ruídos, interrupções e outros problemas encontrados antes e durante as entrevistas e que
não são diferentes dos que habitualmente enfrentam em suas atividades cotidianas de trabalho
remoto.
As entrevistas foram feitas em dois momentos: o primeiro, quando foram realizadas as
entrevistas 1 a 13, foi entre janeiro e fevereiro 2015. As demais realizadas entre junho e
primeira quinzena de julho 2015. Entre os dois momentos, foi feita a primeira análise dos
conteúdos das entrevistas, quando foi percebida a necessidade de retornar ao campo, não só
para ampliar o número de profissionais entrevistados, mas principalmente para checar e
validar os aspectos percebidos durante a primeira análise.
3.5 Análise dos dados
Para a análise dos dados foram adotados os procedimentos de redução e organização
dos dados, apresentados por Miles e Huberman (1994) e que serão descritos a seguir.
A análise de dados foi feita em dois momentos: o primeiro, com os dados obtidos nas
13 entrevistas iniciais. E o segundo considerando os depoimentos de todos os 22
entrevistados. Como foi apresentado anteriormente, esta divisão ocorreu pela necessidade
verificada após as entrevistas iniciais, de se obter maior quantidade de dados que pudessem
ampliar a compreensão de alguns aspectos da análise inicial.
A primeira fase da análise consistiu em depreender os eventos de cada entrevista. Eles
foram identificados nos depoimentos obtidos, considerando cada um dos quatro tipos de
eventos: de comunicação, de tarefa, relacionados à entrada de novos membros, e de controle e
56
avaliação. Essa identificação teve como base o referencial teórico já apresentado nesta
pesquisa.
Após a identificação dos tipos de eventos, foi dado um rótulo, ou código, para cada
evento apresentado em cada entrevista, com um nome para a situação. Códigos são rótulos
para designar unidades de significado para a informação descritiva ou inferida compilada no
estudo, estando relacionada a pedaços de dados (textuais), que dessa forma podem ser
rapidamente encontrados, destacados e organizados. (MILES; HUBERMAN, 1994).
Segundo recomendação de Miles e Huberman (1994), o pesquisador pode isolar temas
e expressões, mas estes devem se manter na forma original. O processo de codificação, para
os autores, envolve a forma pela qual se diferenciam e combinam-se os dados coletados e as
reflexões sobre eles (MILES; HUBERMAN, 1994).
A partir dos códigos, eles foram organizados em termos de grupos e sub-grupos, de
forma a fazer sentido nas suas relações. “O objetivo dessa etapa é elaborar a categoria
essencial em torno da qual as outras categorias desenvolvidas possam ser agrupadas e pelas
quais elas são integradas.” (FLICK, 2004, p. 194). Foram feitas muitas tentativas de
agrupamento até o momento em que alguma pudesse apresentar todas as situações em uma
organização que fizesse sentido. Muitas vezes o agrupamento teve de ser reorganizado com a
entrada de novas situações, trazidas pela análise de novas entrevistas.
Figura 1: Componentes da analise de dados: modelo interativo.
Fonte: adaptado de Huberman e Miles (1998, p. 181)
Conforme o modelo de Huberman e Miles (1998), a análise de dados ocorre em três
momentos distintos, antes, durante e depois da coleta de dados. Segundo Huberman e Miles
(1998), em todos os momentos da análise é possível retornar à coleta de dados para
57
complementar com novas informações, de acordo com os objetivos da pesquisa. Os
momentos da análise são os seguintes:
• Redução de dados: a partir do momento em que os dados estejam disponíveis, eles
são codificados, organizados por temas, agrupados e descritos.
• Apresentação de dados: as informações são estruturadas e organizadas, para que
seja possível desenhar as conclusões ou tomar novas ações.
• Desenho e verificação de conclusões: envolve a interpretação por parte do
pesquisador, com o uso de diferentes táticas, para que se possa chegar a diferentes
resultados.
Com base no modelo de Huberman e Miles (1998), a partir do momento em que as
primeiras entrevistas foram transcritas, começou o trabalho de análise, primeiramente
destacando as passagens das falas de cada um dos entrevistados. Para cada trecho, foi
indicado o tipo de evento: novos membros; tarefa; controle e avaliação, e; comunicação.
Após isso, cada trecho foi rotulado com um nome de evento correspondente. A lista
final com todos os eventos de cada um dos quatro tipos encontra-se no Apêndice C. Esse
processo foi repetido para todas as 13 entrevistas iniciais.
Esses eventos foram então numerados, impressos em papel e recortados. Foram várias
as tentativas de organização dos eventos de cada tipo em grupos, até se chegar a uma estrutura
que fizesse sentido e, ao mesmo tempo, contemplasse todos os eventos. Nesse momento
foram utilizados post-its coloridos de diferentes tamanhos para organizar a árvore de análise
dos eventos, desde o primeiro nível de análise dos quatro tipos de eventos, até cada evento
separadamente.
A partir do momento em que a estrutura se mostrou completa, foram analisadas as
lacunas de informações que faltavam; precisavam ser esclarecidas; ou mesmo necessitavam
de mais exemplos práticos. Foi nesse momento em que alguns pontos foram alterados no
roteiro de entrevista e se voltou ao campo, para mais 9 entrevistas.
Essas novas entrevistas também foram trabalhadas da mesma forma que as anteriores,
com as passagens sendo destacadas, rotuladas e, então, voltava-se a estrutura para verificar se
o evento já existia, ou não. Caso fosse um novo evento, tentava-se categorizá-lo na estrutura
já da forma como estava. Em alguns casos a organização teve que ser repensada para que o
novo evento fosse agregado ao conjunto. Somente a partir do momento em que as novas
entrevistas não trouxeram eventos não previstos e a estrutura conseguiu manter-se estável é
que foram suspensas as entrevistas.
58
A partir desse momento a análise foi feita de maneira ‘tridimensional’, como mostra a
Figura 2. De um lado foi considerado o perfil dos respondentes; do outro o tipo de evento e, o
terceiro ponto focal partiu das características do eventos.
Para a análise das características dos eventos, se retornou às transcrições das
entrevistas e mesmo às gravações originais e cada um dos trechos identificados como evento
foi analisado em seu contexto original a fim de identificar a frequência, importância,
incerteza, complexidade, urgência e pessoas envolvidas. Muitas vezes foi necessário ouvir
diversas vezes a passagem até ter clara qual a percepção do entrevistado para a característica.
Ao final, essas características identificadas para cada trecho de entrevista foram
inseridas em uma planilha separada, para que pudessem ser agrupadas e relacionadas à análise
dos tipos de eventos. Apesar de os resultados serem apresentados de forma agrupada, toda a
análise foi qualitativa, considerando não só o que estava expresso na fala dos entrevistados,
mas também a inflexão de voz, pausas, repetições, gaguejar, ênfases e outros aspectos sutis da
fala dos entrevistados.
59
Figura 2 – Estrutura de análise dos eventos.
Fonte: Elaborado pela autora.
60
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão analisados os eventos, que foram depreendidos da análise
das entrevistas com Gestores Virtuais. A análise se inicia com a apresentação do perfil dos
sujeitos da pesquisa, seguida da análise dos eventos relacionados à entrada de novos
membros, os eventos de tarefa; de controle e avaliação e de comunicação. Na última parte da
análise, são apresentados os eventos de acordo com a quantidade e perfil dos respondentes.
De acordo com a teoria de eventos apresentada na quarta parte do referencial teórico,
foram considerados como eventos todas as situações sociais de trabalho, que exigem uma
ação posterior, por mais que esta nem sempre esteja evidente, como afirmam Smith e Peterson
(1994).
4.1 Perfil dos sujeitos da pesquisa
Os 22 gestores virtuais entrevistados possuem diferentes perfis, que serão
apresentados brevemente a seguir. Como forma de garantir o anonimato de cada um, os dados
pessoais, dados sobre a empresa e cargo foram tratados de forma geral.
Verificou-se que os entrevistados possuem diferentes tipos de vínculo com a empresa,
composição da equipe e grau de virtualidade.
Com relação ao vínculo, eles poderiam ser contratados pelo modelo tradicional com
‘carteira assinada’, sendo funcionários exclusivos da empresa; ou possuírem um vínculo não
tão formal, com contrato por tempo determinado ou não, para prestação de determinado
serviço, ou seja, semi-vínculo. Nesse caso, embora os entrevistados dedicassem boa parte de
seu tempo para um empregador, não eram exclusivos. Isso é apresentado como uma das
vantagens das equipes virtuais para Cascio (2000), Mazo e Notario (2004) e Orengo, Zornoza
e Peiró (2011). O terceiro tipo são os que não possuem vínculo formal. Nesse terceiro grupo
se encontram tanto os que são gestores (sócios) de suas próprias empresas, ou prestadores de
serviço freelancer.
Com relação à composição da equipe foram percebidos três grupos distintos: com
equipes fixas, que sempre se mantém com o mesmo gestor; equipes transitórias, que se
alteram por projeto; e sem equipes no momento, apesar de terem auxiliares. Todos os
entrevistados possuíam subordinados no momento das entrevistas, porém, nos dois primeiros
casos, foram considerados como equipe, segundo Millward e Kyriakidou (2004) e Orengo,
61
Zornoza e Peiró (2011), um grupo com conexão entre seus membros que os faça trabalhar em
unidade, com foco no mesmo objetivo.
Em relação à virtualidade, foram consideradas: total, quando o gestor passa todo o
tempo de trabalho fora do escritório, em geral em sua residência, somente se deslocando até a
empresa em situações específicas; ou parcial, quando o gestor trabalha parte do tempo no
escritório da empresa e parte remotamente.
No Gráfico 1, apresentado a seguir, está representada a distribuição dos entrevistados
em relação ao vínculo com a empresa. Dos 22 entrevistados, 12 possuem vínculo formal com
a empresa onde trabalham. Apenas 6 possuem semi-vínculo e 4 não possuem vínculo formal.
Gráfico 1 - Perfis dos respondentes em relação ao vínculo.
Fonte - Elaborado pela autora.
O Gráfico 2 apresenta a distribuição dos entrevistados em relação à composição da
equipe. Neste caso, dos 22 entrevistados, 12 possuem equipes transitórias por projeto. Outros
7 entrevistados trabalham com equipes fixas e apenas 3 não possuem equipe formal e sim
auxiliares.
0
5
10
15
Com Semi-‐vínculo Sem
Distribuição dos entrevistados em relação ao vínculo com a empresa
62
Gráfico 2 - Distribuição dos entrevistados em relação à composição da equipe.
Fonte - Elaborado pela autora.
O Gráfico 3 apresenta a distribuição dos entrevistados em relação à virtualidade. Entre
os entrevistados, 14 trabalham todo o tempo remotamente (virtualidade total). Os demais (8
entrevistados) trabalham parte do tempo no escritório.
Gráfico 3 - Distribuição dos entrevistados em relação à virtualidade.
Fonte - Elaborado pela autora.
Cada gestor entrevistado foi identificado com uma sigla, da seguinte forma:
• G para gestor, (ordem em que foi entrevistado)
• Tipo de vínculo com a empresa: V, para os que possuem vínculo formal com a
empresa onde trabalham (registro em carteira); SV, semi-vínculo, para os que
trabalham a maior parte do tempo para uma só empresa e atuam também como
autônomos, recebendo por projeto; e N para os que não possuem nenhum
0
5
10
15
Fixa Transitória Sem
Distribuição dos entrevistados em relação à composição da equipe
0
5
10
15
Total Parcial
Distribuição dos entrevistados em relação à virtualidade
63
vínculo com empresa, sendo prestadores de serviços autônomos para diferentes
empresas.
• Tipo de equipe: F, para equipe fixa; R para equipe provisória, que se
reorganiza por projeto; S para os que possuem subordinados de apoio, mas que
não estão organizados em equipe, como secretária, estagiários, etc.
• Virtualidade: T para total, quando o gestor trabalha todo o tempo de casa; ou P,
para parcial, quando ele trabalha parte do tempo de casa e parte do tempo do
escritório da empresa.
A seguir, cada um dos gestores entrevistados será brevemente apresentado:
G1-SV-R-T
Gestora de projetos de pesquisa de mercado. Depois de muitos anos
trabalhando em uma empresa de pesquisa de mercado, ela saiu e montou uma
pequena empresa, que presta serviços para seu antigo empregador, recebendo
por projeto. Ela mesma escolhe as equipes para seus projetos, tanto com
pessoas de dentro da empresa, como autônomos. Mora sozinha, na cidade de
São Paulo.
G2-V-F-P
Trabalha há sete anos na área de relações com o mercado em uma
multinacional de tecnologia. É argentina e veio morar no Brasil quando foi
transferida pela empresa. Possui equipe fixa, mas também auxilia outras
equipes de projeto. Mora sozinha na Grande São Paulo.
G3-N-R-T
Trabalha há mais de dez anos em projetos de tecnologias, especialmente na
venda e implantação de novas tecnologias em empresas. Por muitos anos foi
funcionário de uma só empresa, mas tinha relação com outras empresas
parceiras na implantação dos projetos, fato que fez com que ele saísse para
abrir sua própria empresa há três anos e assim poder representar não só o seu
antigo empregador, como também, os demais parceiros. Vive com uma
companheira na cidade do Rio de Janeiro.
G4-N-R-T
Há quatro anos ela criou um blog em paralelo com o seu emprego como
jornalista. Em pouco tempo o blog cresceu e deu muitos frutos, inclusive com
64
a criação de projetos sociais e uma empresa. Ela realiza todo o trabalho de casa
e conta com pessoas que ela contrata por projeto. Vive com o marido e animais
de estimação.
G5-SV-R-T
Largou o emprego há cerca de três anos quando sua esposa passou no
doutorado em uma universidade no nordeste. Passou a prestar serviços para o
antigo empregador, além de ser contratado meio período para um projeto de
longa duração com o Banco Mundial. Atua como designer de jogos e
infográficos. Trabalha todo o tempo de casa e possui equipes que forma para
cada projeto.
G6-V-F-P
Trabalha como diretor em uma editora de pequeno porte. Mora sozinho e perto
do escritório, na cidade de São Paulo. Alterna a permanência entre a casa e o
escritório, dependendo da atividade que precisa realizar. Um dos motivos por
ter deixado o emprego anterior era a falta de mobilidade.
G7-V-R-T
Trabalha em uma multinacional americana da área de tecnologia. Mora com a
esposa e uma filha pequena na cidade do Rio de Janeiro. Está envolvido em
projetos relacionados à infraestrutura tecnológica para a Olimpíada, tendo
equipes móveis, todas com funcionários da organização. Trabalha todo o
tempo em casa, na cidade do Rio de Janeiro.
G8-V-R-T
Trabalha na mesma multinacional do G7-V-R-T, também em projetos
relacionados ao legado olímpico. Vive na cidade do Rio de Janeiro, com sua
cadelinha (que tem guarda compartilhada com a ex-mulher).
G9-V-S-P
Vive no interior de São Paulo e trabalha na capital, em uma multinacional da
área de tecnologia. Trabalha um a dois dias por semana no escritório e os
demais de casa. Seu superior hierárquico e demais membros da equipe não se
encontram no Brasil. Vive com a esposa e uma cadelinha.
G10-N-R-T
Criou uma empresa de consultoria junto com uma amiga, quando a empresa
em que estavam saiu da cidade do Rio de Janeiro. Ainda presta serviços de
tecnologia para o antigo empregador e outras empresas. As equipes são
65
organizadas por projeto, na maior parte das vezes com outras pessoas com as
quais já trabalhou. Vive com os pais e dois cachorros.
G11-SV-S-T
Vive na Grande São Paulo, porém se desloca bastante pois seu empregador
principal situa-se no centro da cidade de São Paulo. Presta serviços de
jornalismo relacionado à tecnologias para uma grande editora, mas também
aceita serviços de outras empresas, desde que não tenham encontros
presenciais. Viaja bastante, tanto pelo trabalho como por lazer. Vive com os
pais.
G12-N-R-T
Sócia da G10-N-R-T na empresa de consultoria. Vive na cidade do Rio de
Janeiro com o marido, dois filhos pequenos e um cachorro.
G13-V-S-T
Contratada de uma empresa que auxilia estudantes a irem para universidades
americanas em diferentes níveis. Responsável por coordenar o processo de
preparação dos estudantes para as provas e entrevistas. Vive na Grande São
Paulo com o marido (que é americano e está há pouco tempo no Brasil) e um
cachorro. A empresa se situa na Cidade de São Paulo.
G14-V-R-P
Trabalha em uma empresa de tecnologia do Rio Grande do Sul, tendo
escritório de apoio na cidade de São Paulo, onde mora. Prefere ir ao escritório
quando precisa se concentrar, pois vive com dois cachorros, que fazem
bastante barulho.
G15-V-F-P
Trabalha em uma empresa de consultoria em RH e cuida de grandes projetos
de demissão em massa, ou quando há alterações que envolvem muitas pessoas.
Vive com o marido e uma filha pequena na cidade de São Paulo. Passou a
trabalhar de casa quando estava planejando a gravidez.
G16-V-F-P
Trabalha em uma empresa multinacional de telefonia, na área operacional. Está
parte do tempo em casa, especialmente quando precisa se concentrar, ou está
de sobreaviso para ocorrências emergenciais. Coordena duas equipes fixas, em
pontos diferentes da cidade de São Paulo. Vive com a esposa.
G17-V-F-P
66
Trabalha em uma empresa de tecnologia de médio porte, da qual é sócio.
Passou a trabalhar de casa quando fez cirurgia no joelho e não podia se
locomover. Vive com a esposa e dois filhos na cidade de São Paulo.
G18-SV-R-T
Decidiu trabalhar em casa depois que sua filha nasceu, quando ela passou a ter
dificuldade em conciliar o longo período de trabalho com a vida familiar.
Atualmente é contratada meio período em uma instituição de ensino,
coordenando equipes de tutores que também trabalham remotamente. No resto
do tempo se prepara para prestar doutorado e, eventualmente, realiza trabalhos
para outras empresas. Vive com o marido e a filha de um ano na cidade do Rio
de Janeiro.
G19-V-F-P
Trabalha em uma multinacional de equipamentos agrícolas e foi transferida
para os Estados Unidos há mais de um ano. Atualmente vive no interior dos
Estados Unidos com o marido e dois filhos pré-adolescentes. Possui equipe
fixa em mais de um país. Passou a trabalhar parte do tempo em casa após ir
para os Estados Unidos, para poder conciliar os horários e atividades com os
filhos.
G20-SV-R-T
Desligou-se do emprego na área de eventos há sete anos, quando nasceu seu
filho. Há alguns anos voltou a trabalhar por projetos para a mesma empresa
anterior, além de prestar serviços de eventos também para outras empresas.
Mora com o marido, o filho, um cachorro e um gato na cidade de São Paulo.
G21-V-F-T
Trabalha em uma empresa de tecnologia de médio porte da qual é sócio.
Passou a trabalhar em casa há um ano e meio, quando sua esposa faleceu. Hoje
vive com dois filhos pequenos (de 3 e 4 anos) e dois gatos.
G22-SV-R-T
Trabalha na área de publicidade e presta serviço para duas indústrias, além de
outros projetos eventuais. Por ter muitas viagens, deixa a equipe no contato
direto com os clientes. Vive com os pais e um cachorro na cidade de São
Paulo.
Os respondentes, em sua maioria são casados ou vivem com um companheiro/a (14
respondentes); 9 respondentes possuem filhos , sendo só um com filhos adolescentes e dez
67
dos respondentes possuem algum animal de estimação, sendo gato ou cachorro (um possui
gato e cachorro). Essas características se mostraram relevantes em diferentes momentos das
entrevistas, como por exemplo, para as depoentes do sexo feminino, os filhos influenciaram
na decisão por trabalhar em casa. No caso dos depoentes que têm animais de estimação, estes
são vistos como companheiros que ajudam quando os gestores virtuais permanecem
trabalhando sozinhos em casa por um longo período de tempo.
4.2 Contexto das entrevistas
Como apresentado na metodologia, as entrevistas foram agendadas por email. O
entrevistado escolheu a melhor forma de comunicação – desde presencial até telefone e Skype
– e o melhor horário para ser contatado. Desta forma, as entrevistas aconteceram todos os dias
da semana, inclusive sábado e domingo, e em diferentes horários.
Alguns dos problemas mais comuns durante as entrevistas foram ruídos externos -
como barulho de cachorros latindo, caminhão de gás e lixo, etc - além de problemas com as
tecnologias, especialmente quedas na conexão do telefone ou da internet.
O dia e horário marcados também foram significativos na compreensão dos perfis dos
entrevistados, com alguns marcando a entrevista para ‘depois que os filhos já estavam na
cama’ ou ‘já tinham ido para a escola’. Para outros, que atuam com clientes e fornecedores, o
horário da entrevista era escolhido pelo ‘horário de almoço dos clientes’. Isso se mostra
consonante com a recomendação de Miles e Huberman (1994), que afirmam que os dados são
coletados em proximidade com a situação específica e que a influência do contexto precisa ser
considerada, pois possibilita a compreensão de questões latentes, subliminares e não óbvias.
4.3 Análise dos eventos relacionados à entrada de novos membros na equipe
A entrada de novos membros na equipe é um momento único, em que a pessoa precisa
se familiarizar com práticas, ritmo e esquemas de trabalho. Desta forma, como afirmam Bell e
Kozlowski (2002), esse momento deve ser acompanhado diretamente pelo gestor. Para as
equipes virtuais, isso ainda agrega mais desafios trazidos, não só pela distância do ambiente
presencial de trabalho e do restante da equipe, mas por um novo modelo de trabalho.
Nem todos os gestores virtuais entrevistados lidam com a entrada de novos membros
na equipe, ou na empresa. Os que podem escolher suas equipes - tanto de empresas grandes
68
quanto das pequenas, ou que possuem equipes que são organizadas por projetos - preferem
selecionar pessoas já conhecidas para compor seu grupo. Nas grandes empresas e
multinacionais muitas vezes há outra área que se responsabiliza pela contratação e integração
e, só depois que a pessoa se familiariza com a organização e seus processos, é que começa a
atuar na equipe. Desta forma, as pessoas somente entram para a equipe depois que já
conhecem seus membros, entendem os processos e estão suficientemente integradas aos
demais participantes, para poder acompanhar o andamento do trabalho.
São sete os eventos depreendidos e que são relacionados à entrada de novos membros
nas equipes virtuais. Para facilitar a apresentação e agrupamento desses eventos, preferiu-se
dar um caráter temporal – como em processo – iniciando pela necessidade de aumentar a
equipe, até quando o profissional deixa de ser um ‘novo’ membro da equipe.
4.3.1 Evento 1: Necessidade de aumentar a equipe
Estou colocando uma outra pessoa para me ajudar a fazer umas entrevistas, porque está coincidindo horário e tal. (G1-SV-R-T)
Quando eu lanço algum projeto e ai, de um dia para o outro eu recebo 30 e-mails de pessoas querendo ser voluntárias, pô, que legal, sabe?! (G4-N-R-T)
Este é o primeiro evento vivenciado pelo gestor virtual, antes da entrada do novo
membro na equipe, quando ele percebe que há a necessidade de agregar mais um membro. A
análise dos depoimentos mostra que, para eles, são muitos os motivos para se perceber a
necessidade de agregar um novo membro na equipe, como a sobrecarga de trabalho, os
conflitos de horário e falta de mobilidade para ir à clientes. A definição de aumentar a equipe
cabe ao gestor virtual, mas nem sempre é ele quem viabiliza o ingresso deste novo
profissional. A partir da tomada de consciência pelo gestor para a necessidade de aumentar a
equipe é preciso que ele defina o perfil e o prazo para que este membro passe a integrar a
equipe.
Neste sentido, segundo os depoentes, é muito comum o ingresso de um novo
profissional para realizar apenas um trabalho mais exclusivo. Esta situação mais extrema - e,
muito comum - diz respeito às contratações de profissionais com perfis bem específicos,
como especialistas, para atuações pontuais nos projetos. Para Gibson e Gibbs (2002), uma
das vantagens do trabalho virtual é ter acesso a profissionais com diferentes qualificações, por
mais que eles não estejam disponíveis nas proximidades da empresa.
69
Novos projetos, por exemplo, que tomem rumos inesperados, fazem com que se
necessite de pessoas com especialidades distintas, como colocado pela G12-N-R-T: “a gente
monta as equipes por projeto. Então, por exemplo, às vezes eu preciso só de um consultor, às
vezes eu preciso só de um designer, às vezes eu preciso de um programador, de um designer
instrucional...”
4.3.2 Evento 2: Decisão sobre forma de composição da equipe
Todos trabalham à distância. E a gente tem uma equipe para aquele projeto. A [empresa] não tem nenhum funcionário, vamos dizer assim, com contrato longo ou CLT. A gente sempre faz contrato por projeto. (G10-N-R-T).
As contratações de novos membros para a equipe, podem ser feitas de diferentes
formas, de acordo com a necessidade e o perfil desejado. Para alguns projetos, o recrutamento
e seleção são feitos de forma ágil, a distância, como apresentado pela G4-N-R-T, que precisou
com urgência de voluntárias para auxiliar em um projeto para uma ONG. “Eu acabo usando
muitas voluntárias que são recrutadas pela internet. As vezes, muitas delas eu não vi nem a
cara. Não vi nem o rosto.” Nesse caso, todo o processo foi feito pela internet, sem um
encontro presencial.
Quando se trata de organizar o processo de ingresso de novos membros à equipe
virtual, há variedade de formatos. Os mais tradicionais são os definidos pelo processo seletivo
das empresas – sobretudo as grandes empresas – e que envolvem, , a integração dos novos
profissionais, antes de incorporá-los à equipe virtual.
Em empresas com maior número de empregados, existe a possibilidade que o gerente
virtual escolha, preferencialmente, dentre os perfis dos profissionais disponíveis na
organização, aqueles com os quais deseja trabalhar.
A variedade de formatos de contratação de profissionais para as equipes virtuais afeta
a definição do espaço, tempo e período que ele irá dedicar ao trabalho. Dependendo do perfil
e do tempo e espaço que este profissional irá atuar, ele pode morar em outra cidade – ou
mesmo país – e ligar-se apenas remotamente à equipe e à empresa que o contratou. Segundo a
G10-N-R-T, alguns profissionais, como os gerentes de projeto, são mais difíceis de conseguir
por um período específico ou que tenham dedicação exclusiva à empresa. Dessa forma, é
possível contratar o melhor especialista ou a pessoa mais adequada para a função,
independente da sua localização, porque ele pode atuar de forma totalmente remota, em home
office.
70
Foram apresentadas pelos depoentes G19-V-F-P, G9-V-S-P e G7-V-R-T situações em
que o novo contratado para ingresso em uma equipe virtual seja alocado na empresa de algum
cliente que pode ser próxima de onde ele vive e distante da sede da empresa. Outros
profissionais são contratados para trabalhar em tempo parcial na empresa e, outra parte do seu
tempo, realizar o serviço virtualmente, em sua residência. Para alguns perfis, especialmente os
próprios gestores, é preciso ter uma maior vivência presencial para conhecer a forma de
trabalho da empresa.
A decisão sobre o formato de contratação, é influenciada, portanto, pelo trabalho, pelo
projeto, ou mesmo pelo perfil requerido do profissional.
4.3.3 Evento 3: Quando há problemas com a contratação de pessoas inadequadas ao
modelo de trabalho
Ano passado eu tive que pegar [pessoas sem experiência de trabalho remoto], e aí foi horrível, porque, assim, eu peguei umas pessoas que também não tinham experiência nenhuma em pesquisa. (G1-SV-R-T)
Outro evento relacionado à entrada de novos membros diz respeito aos problemas com
a contratação de pessoas inadequadas ao modelo de trabalho. Segundo alguns entrevistados,
como a G1-SV-R-T e a G4-N-R-T, é comum que pessoas queiram iniciar no formato de
trabalho remoto e oferecer seus serviços por projetos, mas que não possuem o perfil para isso.
Muitos dos entrevistados já tiveram problemas com profissionais que não cumpriram prazos
ou mesmo que não sabiam fazer as atividades para as quais foram contratados, como contou a
G4-N-R-T:
E poxa, tem uma programadora que também a gente conversa a distância e ela também trabalha de casa, ela também começou a fazer home office, né?! Tentando abrir o próprio negócio e foi o ano inteiro de atraso, de erro, de comunicação travadíssima, sabe?! Isso foi muito complicado, foi muito cansativo, não conseguia conversar com ela, sabe?! A gente não conseguia se entender; ela me deu vários perdidos.
Orengo, Zornoza e Peiró (2011) afirmam que a distância torna mais difícil o
acompanhamento direto dos membros da equipe e a troca de informações. Nesse sentido, uma
pessoa que pretende trabalhar remotamente precisa saber controlar o seu fluxo de trabalho
independente da vigilância ou imposição de uma chefia e das regras da estrutura
organizacional.
71
Muitas vezes as equipes remotas possuem diferentes formas de contratação para cada
membro da equipe. A preferência de mais de 50% dos entrevistados é a de trabalhar com
pessoas conhecidas, pois sabem que já estão acostumadas a trabalhar – e fazer parte de uma
equipe - remotamente. As parcerias entre gestores virtuais também são comuns. Assim, o
mesmo profissional que é gestor em um projeto hoje, pode ser só um membro da equipe de
outro gestor no projeto seguinte, tanto para os que possuem vínculo com uma empresa como
os que não possuem.
A G10-N-R-T possui um banco de dados das pessoas com quem já trabalhou ou que
foram recomendadas, com a avaliação de cada uma. Ela diz:
Se a gente já conhece a pessoa, por exemplo, eu vou trabalhar com ela todo dia. Eu vou pegar lá, primeiro quem eu conheço pessoalmente. Porque é claro, se ela te conhece há vinte anos, você chega, faz uma reunião por Skype e explica tudo. Já manda um e-mail lá, adiciona no Dropbox, já compartilha a pasta do projeto. As coisas são tão naturais, que não tem jeito. (G10-N-R-T).
4.3.4 Evento 4: Realização do primeiro contato com o novo membro da equipe
Um possível terceirizado que quer me conhecer, ou que eu quero conhece-lo para um possível trabalho junto, geralmente terceirizado, também não tem escritório, e marcamos um local que seja bom para os dois. (G3-N-R-T)
Este é um momento importante, em que é definido o tipo de integração do novo
membro à equipe. Em um modelo de trabalho virtual, os encontros nem sempre são
frequentes e só acontecem por um motivo específico. Assim, esse primeiro contato precisa ser
algo representativo do trabalho e que ofereça subsídios para que o novo membro da equipe
possa começar a trabalhar, já sem uma supervisão direta frequente, diminuindo a distância
social entre eles (BELL; KOZLOWSKI, 2002).
Normalmente em uma equipe remota, as pessoas interagem pelas TIC e têm poucas
oportunidades de encontros presenciais. Esta situação faz com que para a apresentação e
integração do novo funcionário também se use dessas mídias. Segundo alguns depoentes, é
preciso esclarecer para todos os integrantes o papel da pessoa que está entrando e abrir o seu
caminho de comunicação com os demais membros da equipe para que ela possa passar a
interagir diretamente com colegas, dependendo menos do contato com o superior. Para o G7-
V-R-T, que entrou na empresa há oito meses: “A pessoa se apresenta, uma copiada no e-mail
72
para o resto do time e aí começa todo mundo a conhecê-la. Eu já fui apresentado em uma
conferência para 30, 40 pessoas.”
Em alguns casos, como relata a G10-N-R-T, pode acontecer de fazer a apresentação
presencialmente com toda a equipe reunida. Segundo ela, assim aproveita para integrar com o
restante da equipe, que têm poucos encontros presenciais, e também tratar de assuntos do
projeto, que são importantes tanto para o novo membro que não sabe o que está acontecendo,
como para os demais, que muitas vezes não conseguem ter uma compreensão global do
projeto.
Já a G15-V-F-P programa uma reunião presencial quinzenal com sua equipe e
aproveita esse momento para apresentar novos membros e explicar sobre os projetos que
estão sendo desenvolvidos pela equipe. Para a G18-SV-R-T, o melhor é quando o novo
membro já conhece, ao menos, um membro da equipe, pois ele se sente mais seguro e passa a
interagir melhor com os demais desde o princípio.
Esse encontro pode evitar, ou ao menos minimizar, os problemas apresentados na
literatura, que dão origem a erros de iniciante.
4.3.5 Evento 5: Acesso aos recursos tecnológicos do projeto
A percepção de presença do funcionário virtual se dá pela interação com os demais
agentes do ambiente profissional, especialmente o superior. Assim, segundo os depoentes que
possuem vínculo corporativo, a primeira providência do novo funcionário ou novo membro
em uma equipe é que ele possa ter acesso aos meios de comunicação, como email e grupos do
Whatsapp, além de recursos do projeto, como pastas compartilhadas no Dropbox. Este acesso
representa o ingresso do profissional no cenário da equipe em que irá atuar porque a partir
desse momento é que ele consegue acompanhar os acontecimentos e ter condições de se
comunicar com os demais membros da equipe. Para a G18-SV-R-T, o primeiro contato do
novo profissional com a empresa sempre é para receber as senhas de acesso. Enquanto isso
não acontecer, o novo membro não estará integrado à equipe e não conseguirá saber sobre o
andamento do projeto e das atividades.
Segundo o G8-V-R-T, muitas vezes o novo funcionário demora alguns dias para
acessar o e-mail e ligar o comunicador, fato que complica a comunicação inicial, pois
enquanto ele não está conectado, nada acontece. Este fato é corroborado pela literatura, em
que Hinds e Mortensen (2005) afirmam que a falta da comunicação espontânea dos novos
73
membros da equipe está associada a um maior compartilhamento de identidade e contexto,
que estes não possuem ainda.
4.3.6 Evento 6: Quando precisa explicar o trabalho ao novo membro
Ainda no processo de entrada do novo membro na equipe, ele também precisa estar
familiarizado com as tarefas e saber o que é esperado dele. Há diferentes formas de tratar
desse assunto, tanto presencialmente como de forma remota. No caso da G18-SV-R-T e a
G19-V-F-P a empresa oferece treinamentos a distância ao novo funcionário, sobre os
procedimentos da empresa, antes que ele comece a trabalhar. Na empresa na qual a G19-V-F-
P trabalha, o novo funcionário tem prazo para cumprir cada treinamento no qual ele é inscrito,
tendo que finalizar todos em, no máximo quatro semanas.
Para Barros e Silva (2010), o gestor é o principal responsável por trabalhar as
dificuldades de adaptação dos novos funcionários ao modelo de trabalho e às tarefas. Esta
afirmação é confirmada pelos entrevistados que assumem ser responsabilidade do gestor
decidir como as informações serão transmitidas ao novo funcionário e como será feito o
acompanhamento. Para a G1-SV-R-T, por exemplo, é importante explicar o trabalho com o
máximo de detalhes possível, pois a pessoa estará trabalhando sozinha e nem sempre irá
perguntar, ou mesmo encontrar o gestor disponível, quando tiver alguma dúvida.
4.3.7 Evento 7: Decisão sobre o momento de iniciar o trabalho em home office
Um evento presente na fala dos depoentes que trabalham virtualmente somente parte
do tempo e o restante do escritório é a escolha do momento para iniciar a trabalhar parte do
tempo em casa. Para estes, o funcionário precisa passar os primeiros dias/semanas
trabalhando presencialmente, como forma de conhecer e ser conhecido pelas demais pessoas
da organização, entender a forma de trabalho, processos e fluxos tanto de sua área como de
outras áreas parceiras e de apoio. Na organização do G16-V-F-P, esse primeiro momento é
chamado de ‘período de adaptação’, que pode ser maior ou menor, dependendo da área e da
decisão do gestor. O G9-V-S-P, mesmo não tendo sido solicitado a cumprir um prazo de
trabalho presencial, preferiu ir até o escritório nos primeiros dias:
Na verdade não teve muita regra, nunca me foi dito nada a respeito. Eu, por conta própria, preferi ficar mais presencial nas primeiras semanas, digamos
74
assim. Até para conhecer o pessoal, para ser conhecido, enfim, para entender melhor o trabalho e tal.
Para os depoentes, a responsabilidade de dizer qual é o momento de iniciar o home
office, é do gestor, tanto para si como para a sua equipe. É dele também a responsabilidade
por auxiliar os demais na transição, especialmente para os que nunca trabalharam de forma
remota. Como afirma o G6-V-F-P, “A única coisa que a gente sempre pede é, quando a
pessoa vem de um esquema fixo, se ela tem, sei lá, um dia, três dias na residência, para que
ela não tenha nenhuma reunião marcada aqui.”
No caso de pessoas que ficam em outra cidade longe do escritório, como acontece
com a equipe do G14-V-R-P, eles são enviados para uma integração de uma semana na matriz
da empresa e, em um segundo momento, vão conhecer as filiais dos diferentes estados do
Brasil, mesmo que a integração com as pessoas da equipe seja mais remota.
Já a G19-V-F-P, que foi deslocada para outra localidade para assumir um cargo em
uma nova filial, a situação foi diferente. Ela diz: “no começo, fizemos todo mundo, porque o
escritório não estava pronto, estava reformando. Então, todo mundo realmente ficou em casa
fazendo [home office] porque estavam reformando o escritório.”
Ao relacionar os eventos relacionados à entrada de novos membros com o perfil dos
respondentes, pode-se verificar três eventos que se sobressaíram:
1. O evento 1, ‘Necessidade de aumentar a equipe’, se apresentou relacionado aos
respondentes sem vínculo formal com a organização, que possuem equipes
temporárias por projetos e com virtualidade total.
2. O evento 2, ‘Decisão sobre a forma de composição da equipe’, está relacionado aos
gestores sem vínculo com a organização, ou com vínculo parcial; todos com equipes
temporárias por projetos, como era de se esperar; e virtualidade total.
3. O evento 7, ‘Decisão sobre o momento de iniciar o trabalho em home office’,
contrariamente, está relacionado somente com os respondentes que possuem vínculo
formal com a organização, que possuem equipes fixas e virtualidade parcial.
Os demais eventos não se mostraram relacionados a um só perfil de respondentes, mas
sim foram depreendidos de entrevistas com gestores de diferentes vínculos, tipos de equipe e
formas de virtualidade.
75
4.3.8 Análise das Caraterísticas dos eventos relacionados à entrada de novos membros
Cada evento relacionado à entrada de novos membros foi analisado de acordo com as
seis características seguintes: frequência, importância, incerteza, complexidade, urgência e
pessoas envolvidas. No conjunto, foram depreendidas das entrevistas, 40 situações diferentes
relacionadas aos sete eventos de entrada de novos membros, indicadas por 17 dos 22
entrevistados. Estas foram rotuladas com o nome do evento que representavam, integrando-se
nos sete eventos apresentados anteriormente. Apesar de cada gestor lidar com o evento de
uma forma diferente, o evento em si é o mesmo. Por este motivo que houve a redução para
essa quantidade de eventos.
Cinco entrevistados não conseguiram apresentar nenhuma informação sobre este
assunto, pois três estão com a mesma equipe há mais de cinco anos e dois não estão
envolvidos no processo de entrada de novos membros. A análise das seis características dos
eventos - que englobam essas 40 situações selecionadas - estão apresentadas e analisadas a
seguir.
1. Frequência
O conceito de frequência do evento diz respeito à quantidade de vezes em que a
mesma situação se repete, tornando-se mais familiar ao gestor, ou não. Desta forma, quanto
mais frequente, espera-se que o desenrolar da situação seja mais previsível. Já para as
situações menos frequentes, a condução do evento exige outros cuidados. O Gráfico 4 mostra
a frequência dos eventos relacionados à entrada de novos membros.
Gráfico 4 - Frequência dos eventos de novos membros.
Fonte - Elaborado pela autora.
0 5 10 15 20 25 30
alta média baixa
76
Nos eventos relacionados à entrada de novos membros, a baixa frequência
apresentada no Gráfico 4, para a maior parte das situações pode ser explicada pela pouca
entrada de novas pessoas nas equipes virtuais. Somente teve um dos sete eventos que
apresentou maior frequência, para as situações relacionadas à necessidade de aumento da
equipe, para a decisão de quando iniciar o trabalho virtual e a escolha da forma de
composição da equipe para um novo projeto.
Dados da SOBRATT (Sociedade Brasileira de Teletrabalho) apresentados por
Carneiro (2015) confirmam que a rotatividade dos trabalhadores virtuais é menor que o
considerado como normal para diferentes áreas de atividade e cargos. Assim, com menor
rotatividade, também temos uma menor frequência de entrada de ‘novatos’ nas equipes
virtuais.
2. Importância
Para Peterson e Ruiz-Quintanilla (2003), as situações de trabalho são consideradas
mais importantes, quanto maior o impacto que elas têm nos objetivos do trabalho. Assim,
quanto mais importante um evento, mais ele influencia em outras atividades relacionadas ao
desenvolvimento normal do trabalho. O Gráfico 5 apresenta a importância dos eventos
relacionados à entrada de novos membros.
Gráfico 5 - Importância dos eventos de novos membros.
Fonte - Elaborado pela autora.
0
5
10
15
20
25
30
alta média baixa
77
A maior parte dos eventos relacionados à entrada de novos membros, foi considerada
importante para os entrevistados, como mostra o Gráfico 2. A única situação que foi
percebida como tendo menor importância para diferentes gestores virtuais entrevistados foi o
treinamento corporativo oferecido aos novos funcionários. Esse fato não foi explorado nessa
pesquisa, porém pode-se pensar que talvez isso se deve pelo fato de este treinamento não ter
nenhuma relação com a atividade do gestor e nem impactar diretamente no desenvolvimento
das demais atividades que o gestor espera do novo membro.
3. Incerteza
A incerteza com relação à situação diz respeito ao quanto ela pode, ou não, ser
prevista pelo gestor, por ter uma forma predeterminada de lidar com a situação apresentada
(MINTZBERG, 2003). O Gráfico 6 apresenta a incerteza para os eventos relacionados à
entrada de novos membros.
Gráfico 6 - Incerteza dos eventos de novos membros.
Fonte: Elaborado pela autora.
O maior número de situações percebidas como tendo baixa incerteza, apresentado no
Gráfico 6, pode representar uma maior previsibilidade de grande parte dos eventos
relacionados à entrada de novos membros para os gestores virtuais entrevistados. Os únicos
eventos desse grupo que apresentaram maior grau de incerteza estavam relacionados à decisão
sobre quando a pessoa deve iniciar o home office.
4. Complexidade
0
5
10
15
20
25
alta média baixa
78
A complexidade dos eventos relacionados à entrada de novos membros está
relacionada à quantidade de informações, recursos e áreas da organização que estão
envolvidas na situação (PERROW, 1972). O Gráfico 7 apresenta a complexidade para os
eventos relacionados à entrada de novos membros.
Gráfico 7 - Complexidade dos eventos de novos membros.
Fonte - Elaborado pela autora.
Os eventos relacionados à entrada de novos membros, foram considerados, em sua
maioria, pouco complexos para os depoentes, como mostra o Gráfico 4. Somente foram
percebidas como tendo alta complexidade, as situações relacionadas à formação da equipe
para um novo projeto.
5. Urgência
A urgência do evento diz respeito ao impacto que ele possui no desenvolvimento
normal das demais atividades cotidianas, ou seja, se a situação pode esperar para ser
solucionada em um momento conveniente, ou se, contrariamente, exige uma atitude rápida do
gestor, muitas vezes com a interrupção das demais atividades profissionais e até pessoais. O
Gráfico 8 apresenta a urgência dos eventos relacionados à entrada de novos membros.
0
5
10
15
20
25
30
alta média baixa
79
Gráfico 8 - Urgência dos eventos de novos membros.
Fonte - Elaborado pela autora.
Para os eventos relacionados à entrada de novos membros apresentados no Gráfico 8,
os que foram percebidos como tendo maior urgência foram os seguintes: decisão sobre o
aumento da equipe, início do home office e explicação do trabalho para o novo membro. Para
as situações que somente envolviam o novo membro, sem impacto direto na produtividade
deste, ou da equipe, a urgência foi considerada baixa.
6. Pessoas envolvidas
São muitas as pessoas que podem ser envolvidas na entrada de novos membros, mas o
grande destaque está no envolvimento dos demais membros da equipe nesse tipo de evento.
Eles se envolvem desde o primeiro momento, quando há a necessidade de ampliar a equipe,
posteriormente auxiliando a integração do novo membro com os demais e com as atividades
relacionadas ao entendimento sobre as tarefas. O Gráfico 9 apresenta as pessoas envolvidas
nos eventos relacionados à entrada de novos membros.
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
alta média baixa
80
Gráfico 9 - Pessoas envolvidas nos eventos de novos membros.
Fonte - Elaborado pela autora.
Além disso, as demais áreas de suporte da empresa estão envolvidas em alguns dos
eventos, como na integração, treinamento, entre outras. A área de suporte técnico, por
exemplo, foi nomeada por um dos entrevistados como sendo parte desse processo, na
distribuição de senhas de acesso e criação de e-mail. O superior hierárquico do gestor virtual
também foi mencionado quando do evento relacionado à aprovação de aumento da equipe e
na decisão de quando iniciar home office.
Em síntese, em relação às caraterísticas dos eventos relacionados à entrada de novos
membros pode-se perceber uma relação direta entre os eventos de maior incerteza e os de
maior complexidade. Ou seja, quanto mais recursos, pessoas e áreas estão envolvidas ao lidar
com o evento, maior a incerteza do gestor sobre qual a melhor solução a ser dada. Para as
demais características, frequência, importância e urgência, não pôde ser percebida nenhuma
relação como sendo mais evidente.
No geral, os gestores entrevistados preferem trabalhar com as pessoas que já
conhecem de outros projetos e que sabem que podem contar. É como se as equipes formassem
pequenos “clusters” em que, como em um grupo privativo, os que estão fora, dificilmente
entram sem indicação e, os que já fazem parte desse grupo, dificilmente vão se desligar do
modelo. Para os que pensam em iniciar-se em algum tipo de trabalho virtual, é preciso ter
consciência de que há muito trabalho e dedicação envolvida na modalidade. Nas falas dos
depoentes transparece a sensação do esforço e comprometimento com os serviços
demandados quando dizem que eles conseguiram se manter nesse modelo, ou que
0 5 10 15 20 25 30
81
conseguiram ser lembrados para novos projetos, ou ainda que a empresa fez questão que eles
continuassem como prestadores de serviços e se mantivessem como líderes da equipe, mesmo
depois que deixaram de ser funcionários e passaram a ter o que chamamos de semi-vínculo.
4.4 Análise dos eventos de Tarefa
Os eventos de tarefa estão relacionados ao desenvolvimento do trabalho, ou as
situações que podem ser causadas quando se está impossibilitado de seguir da forma usual ou
planejada para a atividade. Dentre os eventos de tarefa, estão incluídas as condições de
trabalho, recursos e equipamentos, e problemas relacionados a cada um deles. “As vezes a
variedade [dos estímulos] é grande e cada tarefa parece exigir um trabalho diferente, de uma
certa magnitude” (PERROW, 1972, p. 103). As tarefas tanto podem ser previsíveis e
rotineiras, como complexas e até difíceis de prever seu desenvolvimento.
Para Mintzberg (2003), as tarefas também podem dizer sobre o tipo de padronização
utilizada pela instituição: dos processos (quando as atividades são previsíveis e sequenciadas);
ou das habilidades (quando é necessário um especialista que conheça sobre o assunto). Desta
forma, as situações destacadas das entrevistas e que foram analisadas dizem respeito a forma
como as pessoas conduzem o trabalho, ou o que fazem quando não podem seguir conforme o
planejado, ou nas situações em que precisam alterar algo especialmente no ambiente de
trabalho virtual, para conseguir desenvolver o trabalho.
De forma a facilitar a visualização dos eventos de Tarefa, estes foram classificados em
três grupos, como mostrados pela Figura 2. O primeiro grupo é composto pelos eventos que
foram causados pelo trabalho virtual, ou seja, as situações que não aconteceriam em um
ambiente de trabalho presencial tradicional. No segundo grupo foram incluídos os eventos
que tiveram o significado alterado pelo trabalho virtual, pois, de alguma forma, a situação
teve uma percepção ou desdobramento diferente por influência do meio. Por fim, no terceiro
grupo estão os eventos que já aconteciam no cotidiano profissional do gestor, antes desse
entrar no trabalho virtual.
82
Figura 3 - Eventos de tarefa.
Fonte - Elaborado pela autora.
4.4.1 Eventos causados pelo trabalho virtual
Os eventos causados pelo trabalho virtual foram reunidos em sete grupos, como
mostra a Figura 3. Eles representam as situações de decisão que os gestores passaram a
assimilar no seu cotidiano a partir do momento que começaram a trabalhar em home office.
São eles: decisão sobre as tarefas a serem feitas nos dias de home office; quando precisa
organizar a infraestrutura de home office; quando precisa aumentar o tempo de home office;
decisão sobre quando trabalhar do escritório; quando há problemas com a infraestrutura de
home office; decisão sobre o local de trabalho remoto; e quando há acúmulo de papéis em
home office.
CAUSADOS PELO
TRABALHO VIRTUAL
ALTERADOS PELO
TRABALHO VIRTUAL
EVENTOS DE
TAREFA
NÃO FORAM ALTERADOS
PELO TRABALHO VIRTUAL
83
Figura 4 - Eventos de tarefa causados pelo trabalho virtual.
Fonte - Elaborado pela autora.
Evento 1: Decisão sobre as tarefas a serem feitas nos dias de home office
Como primeiro evento desse grupo está a decisão sobre quais tarefas/atividades a
serem feitas nos dias de home office. Este evento é representativo dos gestores que trabalham
somente parte do tempo em home office. Para estes, é importante saber quais atividades deixar
com a equipe em cada momento e escolher o que irá fazer quando estiver fora do escritório e
do convívio com os demais. Nessa escolha pesam atividades urgentes, atividades que
precisam de maior concentração, ou que não necessitam de recursos do escritório. Nesse
sentido, a G2-V-F-P aproveita os dias de home office para realizar as atividades que exigem
maior concentração ou que são prejudicadas com interrupções, como ela têm no escritório.
Para ela, a preferência está em realizar reuniões só quando vai ao escritório.
Contrariamente, o G14-V-R-P prefere o escritório para atividades mais complexas,
pois consegue se isolar. Para ele, em casa está mais exposto a agentes externos ao trabalho,
especialmente a família.
O G6-V-F-P auxilia a sua equipe a decidir sobre quais atividades eles irão realizar em
casa, “se você precisa fazer uma planilha muito complicada, talvez você queira ficar cinco
horas nessa planilha, né?! Sem ter ninguém falando sobre nada, né?! Até porque não pode
Eventos causados pelo trabalho virtual
Decisão sobre as tarefas a
serem feitas nos dias de home of'ice
Quando precisa
organizar a infraestrutu-‐ra de home of'ice
Quando precisa
aumentar o tempo de home ofMice
Decisão sobre quando
trabalhar do escritório
Quando há problemas com a
infraestrutu-‐ra de home of'ice
Decisão sobre o local de trabalho remoto
Quando há acúmulo de papéis em home of'ice
84
errar os números e tal.” O mesmo acontece com o G17-V-F-P, que é da área de vendas “um
dia que eu tiro para ficar em casa, eu acabo efetivamente fazendo o pós-venda, o trabalho de
pré-venda, de outros relacionamentos. Quer dizer, você consegue fazer um trabalho gerencial,
operacional, muito melhor, sem a interrupção de ninguém.” Nos demais dias, ele acredita que
a energia do escritório ajuda no relacionamento e motiva a equipe de vendas.
Em outro sentido, o G21-V-F-T acredita que as atividades urgentes conseguem ter
uma resposta melhor sem ter o deslocamento, especialmente quando teria que se deslocar até
o escritório do cliente. Segundo ele, só é necessário estar presente em dez por cento dos casos,
“quando há problemas físicos”. O restante pode ser resolvido mais tranquilamente de casa,
inclusive atendendo a mais de um chamado de uma vez.
Então, por exemplo, ontem eu tive uma emergência na Vila Mariana. Remotamente eu consegui resolver em 40 minutos uma situação, que se eu tivesse que me deslocar até lá, eu demoraria no mínimo quarenta minutos para chegar lá. E com isso, o que importa para o cliente? Eu resolver o problema dele em 40 minutos e não em uma hora e meia. Mas isso é uma característica específica da minha área ou da área de tecnologia, no meu caso. (G21-V-F-T)
Também pesa nesse evento os momentos em que a presença em casa é necessária, seja
para realizar algum serviço de manutenção do lar, ou receber encomendas e prestadores de
serviços, por exemplo.
Por exemplo, se eu tenho uma reunião de pais, eu consigo ir a uma reunião de pais, tranquilamente, na paz, sem estar nervosa porque tem chefe na minha cola, de horário. Eu consigo ir à reunião, voltar e compensar aquele horário que eu estava fora. Eu acho que a liberdade de remanejar o tempo é muito boa. (G12-N-R-T)
Alguns dos gestores entrevistados, como as depoentes G15-V-F-P, G18-SV-R-T e
G20-SV-R-T optaram pelo trabalho virtual como forma de conseguir conciliar as atividades
do lar, especialmente com relação a filhos pequenos, ou demais situações em que a presença
em casa é exigida.
Evento 2: Quando precisa organizar a infraestrutura de home office
Nesse sentido, o segundo evento trata exatamente da organização da infraestrutura de
trabalho em home office. A partir do momento em que o lar se torna também o espaço de
trabalho, toda a infraestrutura deve ser alterada para tornar esse espaço organizado para o
85
desenvolvimento de atividades profissionais. Há diferentes decisões que envolvem a
organização e manutenção dessa estrutura e algumas podem, inclusive, serem exigências
organizacionais, como aponta a G15-V-F-P: “A empresa montou um escritório para mim,
com uma mesa boa, uma cadeira boa, ergonomicamente correta. Enfim, tudo isso, para não
ficar aquela história de trabalhar de pijama.”
Os gestores virtuais G3-N-R-T e G7-V-R-T também apontam que ter um espaço
próprio de trabalho, em um escritório que muitas vezes até está separado do restante da casa,
auxilia no comprometimento com as atividades profissionais e na separação física e mental
entre a casa e o trabalho.
Evento 3: Quando precisa aumentar o tempo de home office
O terceiro evento complementa os anteriores no sentido de que ele se apresenta na
situação ‘quando precisa aumentar o tempo de home office’. Este também é um evento
específico das pessoas que dividem o seu tempo de trabalho entre a empresa e a casa,
trabalhando cada dia de um local diferente.
São várias as situações que fazem com que a pessoa precise aumentar o tempo de
home office, que vão desde situações particulares, inclusive de saúde ou familiares. Isto é o
que acontece com a G19-V-F-P que possui dois filhos pequenos e que não tem com quem
deixa-los, caso tenham problemas de saúde que impeçam de ir para a escola; e com o G6-V-
F-P, que tem uma pessoa de sua equipe com problemas de locomoção:
Ela tem um puta problema de joelho. Ela vai ter que fazer cirurgia e tal. Então, as vezes, ela tem uma puta crise de joelho, então ela trabalha de casa, né?! Então, foi um negócio que eu falei pra ela, ‘pô, você me entregando, ficando tudo certinho, não me importa, não força o teu joelho, sabe?! Entrega o que você precisa entregar’ e faz de casa.
Outras situações que podem levar ao aumento do tempo de home office incluem
atividades que exigem maior concentração, uma dedicação de várias horas na mesma
atividade, ou quando precisa lidar com questões sigilosas, entre outras. É isso o que acontece
com a G13-V-S-T. “A minha responsabilidade é ir lá, inicialmente uma vez por semana. Mas
tem algumas semanas, quando eu estou muito ocupada ou se não existe nada muito urgente,
que eu precise resolver com eles lá, a gente faz por Skype mesmo e eu fico por aqui.” Assim,
ela vê que muitas vezes a ida ao escritório e as reuniões com a equipe podem representar uma
perda de tempo de trabalho.
86
O mesmo acontece com o G6-V-F-P. “Então, quando a gente possui atividades
picotadas, aí com muita reunião, o escritório é ótimo. Mas se precisa de grandes horas de
concentração, silêncio, ou um projeto que vai demorar bastante tempo, aí eu prefiro ficar de
casa.”
Outro motivo para aumentar o tempo de home office são os deslocamentos e a
diminuição do tempo de transporte, que se torna mais tempo de trabalho. Como afirma o G16-
V-F-P, “eu já vejo que não compensa, eu vou perder muito tempo de deslocamento indo para
o escritório, eu já prefiro ficar de casa, para poder desenvolver o trabalho de forma mais
rápida e não perder esse tempo no deslocamento.” Outros gestores, como G8-V-R-T e G17-
V-F-P colocaram a questão do trânsito como sendo uma perda de tempo, que não têm quando
trabalham de casa. Muitas vezes eles começam a trabalhar na hora que estariam saindo de
casa e só param de trabalhar quando estariam retornando, incorporando todo o tempo gasto de
deslocamento nas atividades profissionais.
Evento 4: Decisão sobre quando trabalhar do escritório
Não adianta, também, ninguém vai querer estar todos os dias de home office porque você tem reuniões, também, porque você também precisa utilizar sei lá, uma impressora, por exemplo. Fazer reuniões com o teu chefe, precisa ter reuniões com o teu time, então, na verdade, implementar dentro da tua forma de trabalho. (G7-V-R-T)
Nesse sentido, o quarto evento desse grupo diz respeito à decisão de quando trabalhar
do escritório. Este evento é característico dos gestores que possuem virtualidade total e que
somente se deslocam ao escritório em situações bem especificas. Como no anterior, são várias
as razões que levam a pessoa a ir trabalhar ou passar mais tempo no escritório. As razões
predominantes são reuniões (G8-V-R-T e G13-V-S-T) e uso da infraestrutura do escritório
(G7-V-R-T e G14-V-R-P).
Em sentido contrário, o G21-V-F-T brinca que vai disponibilizar a sua mesa, pois
atualmente ele só vai até o escritório para buscar equipamentos ou ferramentas. Mesmo
reuniões de equipe, para ele, estão cada vez mais difíceis de serem feitas presencialmente. Já a
G22-SV-R-T usa o escritório só como ponto de apoio, quando tem reuniões do ‘outro lado da
cidade’.
Evento 5: Quando há problemas com a infraestrutura de home office
87
Quando há problemas com a infraestrutura de trabalho do home office a pessoa tanto
pode ir para o escritório como tomar muitas outras decisões, como o G7-V-R-T apresenta
“tem uma equipe que prefere trabalhar do escritório, que em casa não tem estrutura. Desde o
mais ‘canguinha’ que não quer ligar o ar condicionado em casa, até quem tem filho que não o
deixa trabalhar de casa, ou qualquer outro problema familiar.”
Para o G9-V-S-P, “o calor, eu citaria como dificuldade, é claro, porque não tem ar
condicionado em casa. Então, a infra do escritório geralmente é melhor do que a que a gente
tem em casa.” Assim, muitas vezes, ele prefere ir para o escritório trabalhar com mais
conforto.
A G15-V-F-P apresenta outra dificuldade relacionada à problemas de infraestrutura.
“Porque aí vem um técnico na sua casa, puxar o fio de um lugar para o outro ou instalar
alguma coisa. Você parou tudo, porque não tem o que fazer. Você não pode sair para visitar
cliente, porque você tem que esperar o técnico, não pode fazer nada basicamente.” Esse
sentimento é compartilhado por outros entrevistados, como a G1-SV-R-T e a G12-N-R-T pois
a partir do momento que se trabalha de dentro de casa, a responsabilidade pela manutenção da
infraestrutura, muitas vezes é da própria pessoa e não da empresa. Assim, essas atividades
acabam por consumir uma parte do tempo de trabalho. Os imprevistos técnicos também fazem
parte dos problemas de infraestrutura, como lembra o G17-V-F-P sobre os dias em que falta
luz e não há o que fazer, além de esperar que retorne.
Evento 6: Decisão sobre o local de trabalho remoto
O sexto evento que surgiu com o trabalho virtual diz respeito à ‘decisão sobre o local
de trabalho remoto’. A maior parte dos entrevistados já passou por diferentes situações nas
quais resolveram viajar durante a semana, ou o período de trabalho, sem deixar de trabalhar.
Como conta o G8-V-R-T
E dia 06, que foi segunda passada, até domingo passado, eu estava trabalhando na Holanda. Acordei de manhã na Holanda, peguei a minha bicicleta, pedalei para o escritório, parei a bicicleta na porta do escritório. Achei uma baia vazia, coloquei meu notebook, loguei meu telefone e quem me ligou do Rio de Janeiro, tocou na Holanda, eu atendi e falei alô.
A decisão sobre o local também pode se basear nos recursos necessários para a tarefa,
como conexão de internet, e o fato de eles estarem disponíveis em outros lugares. Como
apresenta a G10-N-R-T “Eu virei remoto. Eu não tenho pudor de sentar em um restaurante,
88
abrir e começar a trabalhar como se fosse o meu escritório.” O lugar, para ela é o que menos
importa, pois todas as atividades e recursos que precisa estão no laptop. O mesmo acontece
com a G11-SV-S-T e a G20-SV-R-T, que correm para lan houses e cafés quando tem
problemas de conexão com a Internet.
Evento 7: Quando há acúmulo de papéis em home office.
O último evento que surgiu com o trabalho virtual é o acúmulo de papéis por estar em
home office. A falta de estrutura dentro de casa e a distância do escritório fazem com que os
profissionais tenham que assumir outras responsabilidades e fazer outras atividades que não
teriam caso estivessem no escritório, com o apoio constante da equipe e serviços de
secretárias, suporte técnico, entre outros, como apresenta a G22-SV-R-T. “Eu deveria estar
mais vendendo a empresa do que no operacional. Mas eu concentro muito o operacional em
mim ainda. Porque eu gosto dessa coisa de o trabalho ser bem artesanal, eu ir lá, visitar o
cliente e tal. “
Assim, foi uma constante na fala dos entrevistados ter que fazer outras atividades que
não fariam antes e que, muitas vezes, não possuem relação direta com as atividades
profissionais.
4.4.2 Eventos alterados pelo trabalho virtual
Foram 13 os eventos alterados pelo trabalho virtual. Esta maior quantidade de eventos
de tarefa para este grupo levou ao aumento de um nível de agrupamento, no qual as situações
similares foram apresentadas conjuntamente.
Esse aumento na quantidade de eventos de tarefa alterados pelo trabalho virtual pode
ser explicado pelo fato de que o que se alterou foi o local de trabalho, mas não as atividades e
nem as responsabilidades.
89
Figura 5 – Eventos de tarefa alterados pelo trabalho virtual.
Fonte - Elaborado pela autora.
Os eventos de tarefa alterados pelo trabalho virtual estão separados em cinco grupos,
como mostrado pela Figura 4: dedicação ao trabalho; quantidade de trabalho; tecnologias e
equipamentos; questões pessoais, e falta de informações relevantes à tarefa.
Grupo 1: Eventos relacionados à quantidade de trabalho
O primeiro grupo, quantidade de trabalho, é composto por dois eventos: um com
relação ao excesso de trabalho e o segundo que é a imposição do trabalho na vida
pessoal/familiar.
O excesso de trabalho é uma constante na fala de boa parte dos entrevistados, com
muitas situações em que passaram toda a noite trabalhando para cumprir prazos (G1-SV-R-
T); esgotamento por trabalhar muitas horas seguidas (G8-V-R-T); e ir além do horário de
trabalho para não deixar pendências (G9-V-S-P; G1O-N-T-T). Isso pode ser percebido na
angústia da fala da G12-N-R-T: “Porque trabalhar de casa não quer dizer que você possa ir à
academia mais, ficar lá malhando horas. Nem meia hora, nem dez minutos, a gente não
Eventos alterados pelo trabalho virtual
Eventos relacionados à quantidade de trabalho
Questões pessoais
Dedicação ao trabalho
Questões relacionadas à tecnologia e equipamentos
Falta de informações relevantes à
tarefa
90
consegue ir para lugar nenhum.” Para esta Gestora Virtual, a rotina de trabalho em home
office, somada ao fato de ter dois filhos pequenos, não deixa tempo para nada mais.
Relacionado a isso, o segundo evento desse grupo é a imposição do trabalho na vida
pessoal/familiar. Nesse sentido, há uma constância na fala dos entrevistados de não conseguir
realizar as refeições durante a semana sem interrupção (G4-N-R-T; G8-V-R-T); trabalhar
durante os finais de semana (G1-SV-R-T; G5-SV-R-T); interromper atividades pessoais,
inclusive viagens com a família no feriado, para dar prosseguimento a assuntos urgentes (G4-
N-R-T; G5-SV-R-T; G14-V-R-P).
Como os meios de comunicação pessoal e profissional são os mesmos, acontece da
pessoa ser contatada fora do horário de trabalho por diferentes meios, inclusive telefone
celular e telefone residencial, WhatsApp e o comunicador do Facebook (G4-N-R-T; G5-SV-
R-T; G6-V-F-P; G11-SV-S-T; G14-V-R-P), como fala o G14-V-R-P: “Tem suporte, tem
garantia, e o cliente acaba usando a via que ele mais conhece”. Nesse sentido, muitas vezes os
empregadores, clientes e superiores questionam fatos do cotidiano da pessoa, como na
passagem apresentada pela G11-SV-S-T:
Te dão prazo: até sexta. Hoje é terça e o cara está lá cobrando, perguntando como está, como está, como está. E de repente você diz: “-Ah, não, não comecei ainda.” E o cara vai falar: “-Mas eu vi que você postou no Facebook que você está viajando.” Sabe umas coisas meio invasivas? A pessoa não tem o hábito de trabalhar com este modelo novo e ela aplica relações de modelos antigos.
A interferência do trabalho na vida pessoal também pode comprometer outras partes
da vida na casa e do relacionamento familiar, como o G21-V-F-P que teve o escritório
‘invadindo’ outras partes da casa: “a minha mesa da sala virou hoje um CPD. Hoje eu tenho
dois monitores na mesa da sala. Ou seja, não faço as minhas refeições na mesa da sala, que
virou uma extensão do meu escritório.” Esse mesmo gestor teve o seu filho cobrando um
momento para brincarem juntos, porque ele nunca tem tempo livre, pois está sempre
trabalhando.
Grupo 2: Questões Pessoais
Não é somente o trabalho que interfere nas questões familiares e pessoais, mas o
contrário também acontece. As questões pessoais compreendem muitos dos eventos
cotidianos dos gestores virtuais. Nesse sentido, a partir do momento que a pessoa passa a ser
91
um trabalhador virtual, a ‘casa’ se torna um agente de interrupção, com os seus barulhos,
obras, vizinhos, assim como todos os demais habitantes da casa, inclusive animais de
estimação, filhos, pais.
A G18-SV-R-T apresenta sua angústia com relação a ter recebido mais atribuições
com a manutenção da casa, que antes era dividida com o cônjuge. “Então, assim, por conta
dessa flexibilidade do horário, eu conquistei essa atribuição. Infelizmente, foi uma conquista
que eu não gostei.”
A falta de entendimento da seriedade do trabalho por outros membros da família
também apareceu na fala de muitos entrevistados. “Então, eu demorei um tempo para que ele
[o marido] entendesse que eu estou trabalhando. Eu ganho para fazer aquilo e ganho para
produzir. Então, eu precisava produzir. Não para ele, só produzir para a empresa.” (G15-V-F-
P) Esta é a visão de parte dos demais membros da família, especialmente para os gestores que
são casados, ou vivem com os pais.
Enfim, as pessoas acham, algumas pessoas têm até uma certa dificuldade, algumas, poucas, mas algumas pessoas da família, agora não, mas eles tinham dificuldade de assimilar que realmente eu estava trabalhando. Então, eu comecei a trancar a porta para trabalhar. (G10-N-R-T)
Vários entrevistados tiveram que se isolar da família para conseguir trabalhar e não
serem interrompidos, ou mesmo terem problemas com o trabalho, como cachorros e gatos
roendo fios, ou brigas entre animais que conseguem dar curto-circuito no computador (G20-
SV-R-T). Até mesmo problema com crianças curiosas, como aponta o G21-V-F-T “Em casa
eu tenho mãozinhas, com 15 dedos em cada mãozinha. Em casa eu tenho três gatos, que
adoram teclados. No escritório eu não tenho isso.” A G12-N-R-T complementa com a questão
dos barulhos da casa:
A gente está em uma reunião, o cachorro resolve latir. Sei lá, coitado, é a forma de ele se expressar. Mas esses fatores externos, eu acho que aborrecem um pouco. Às vezes você escuta criança chorando. E eu acho que esses fatores são mais perturbadores. (G12-N-R-T)
Nesse sentido, a G19-V-F-P complementa que são esses barulhos que ‘denunciam’
que se está trabalhando de casa, mas se eles não acontecem, ninguém vai saber que se trabalha
de casa.
Algo interessante da fala dos entrevistados é que algumas interrupções são favoráveis,
como os filhos desenhando ao lado da mesa, ou fazendo a lição de casa ao lado do pai/mãe
92
(G12-N-R-T), os cachorros e gatos que vem pedir carinho em momentos de maior tensão
(G22-SV-R-T), ou mesmo as coisas que precisam fazer fora de casa e que conseguem ser
acomodadas durante o dia, como médico, ginástica, cabelereiro, entre outras atividades. Nesse
sentido, alguns entrevistados incluíram atividades que eles percebem que auxiliam na
melhoria da produtividade, como a G11-SV-S-T, que para tudo na metade do dia para correr e
a G13-V-S-T, que faz Pilates e Yoga durante o dia.
Grupo 3: Dedicação ao trabalho
O terceiro grupo de eventos que já existiam anteriormente mas foram alterados pelo
trabalho virtual é o de dedicação ao trabalho, sendo composto pelos eventos de conflito de
horários, alteração dos processos de trabalho e pela escolha dos projetos em que quer estar
envolvido.
Os conflitos de horário no trabalho do gestor virtual algumas vezes são influenciados
pela distância do escritório, em que as demais pessoas agendam reuniões, eventos e
entrevistas, primeiro com clientes e demais pessoas da empresa e, por último, comunicam à
quem está em home office (G1-SV-R-T; G11-SV-S-T). Assim, tanto o gestor como sua equipe
passam por diferentes questões para solucionar essas situações.
Quando é necessário alterar um processo de trabalho remoto, muitas vezes é preciso
passar pela aprovação de diferentes áreas, inclusive o suporte técnico (G14-V-R-P), para
analisar o impacto que terá no fluxo de informações no servidor. Assim, alguns dos gestores
virtuais entrevistados dizem que o tempo gasto para alterar é bem maior e mais burocrático
(G16-V-F-P).
Sobre a escolha de projetos para participar, o gestor e sua equipe muitas vezes se
valem de diferentes comunicações, métricas e inclusive informações externas na tomada de
decisão, como a quantidade de encontros presenciais previstos (G11-SV-S-T; G20-SV-R-T) e
quem será o cliente do projeto. Sempre que podem, eles preferem escolher os projetos para
participar e as pessoas que irão compor as suas equipes.
Grupo 4: Questões relacionadas às tecnologias e equipamentos
No penúltimo grupo dos eventos de tarefa que foram alterados pelo trabalho virtual
estão as questões relacionadas às tecnologias e equipamentos, que tem como eventos a
escolha dos recursos de trabalho e os problemas que encontram com estes. Para Bell e
93
Kozlowski (2002) é a natureza da tarefa que determina a tecnologia a ser utilizada, tendo
grande influência o intercâmbio de informações exigido entre a equipe na condução das
atividades.
A partir do momento em que os depoentes passaram a trabalhar remotamente, mesmo
que a empresa ofereça os equipamentos aos que possuem vínculo de emprego, as pessoas têm
a opção de usar esses, ou adquirir outros equipamentos e mesmo sistemas com os quais se
sintam mais confortáveis em utilizar. A G18-SV-R-T, que usa o computador pessoal, diz que
ela mesma teve que arcar com os custos de upgrade de sistema quando migrou para o home
office.
Tem gente, por exemplo, a empresa tem laptop. As pessoas, no trabalho, elas podem optar entre laptop e desktop. Eu uso, por exemplo, eu uso o desktop da empresa quando trabalho aqui e o meu desktop em casa, quando estou em casa. Tem gente que usa só o equipamento da empresa em casa ou fora daqui. Tem gente que prefere usar o seu computador pessoal pra trabalhar, tanto em casa quanto aqui.
A maior parte das equipes possuem algum tipo de repositório de conteúdos e
informações, como o Google Drive, Dropbox, servidores privados e sistemas proprietários,
fornecidos pela empresa. Quando a empresa não fornece diretamente – especialmente no caso
dos gestores sem vínculo formal - ou mesmo quando o sistema de compartilhamento aparenta
ser menos prático que outras soluções comerciais, o gestor opta pelo que acredita ser melhor.
Nesse sentido, nenhum dos depoentes disse possuir uma política clara sobre que sistemas
podem ou não ser utilizados pela equipe remota.
Sobre os problemas com as tecnologias de trabalho, todos os entrevistados já tiveram
algum tipo de problema, mas com diferenças grandes na forma de condução da solução. Há
quem faça a manutenção por conta própria (G3-N-R-T; G21-V-F-T), ou usam informalmente
conhecidos, especialmente parentes e vizinhos (G1-SV-R-T; G4-N-R-T; G12-N-R-T). Isso
acontece, de acordo com os depoimentos, por conta do tempo de espera por uma solução
corporativa, que é considerado um tempo não trabalhado. Algumas empresas oferecem um
canal de manutenção remoto, inclusive com números de 0800, o que auxilia também a que a
pessoa não fique muito tempo sem os equipamentos. “Mas a parte de helpdesk da empresa,
como é terceirizada, é bem deficiente ainda. [ ] A gente acaba tendo que se virar, tem que
pedir na amizade para alguém dar uma ajuda, para ter agilidade.” (G15-V-F-P). Sempre há os
casos em que a empresa deixa a desejar, ou que a pessoa, mesmo tendo uma estrutura
94
fornecida pela empresa, acaba por ter que utilizar a estrutura da casa, como na fala da G15-V-
F-P:
Eu tive que formatar diversas vezes, eu tive que fazer um montão de coisas. Enquanto isso, eu acabava usando o meu telefone de casa. Então, para mim isso era muito básico e eu não gostava. Era um negócio bem feio que acontecia e teve muita discussão por causa disso.
Para os depoentes que possuem o escritório da empresa em uma distância viável, eles
acabam por levar os seus equipamentos até a empresa para que possa ter manutenção (G9-V-
S-P). A Dell oferece um sistema de apoio a pessoas e empresas que as entrevistadas G10-N-
R-T e G12-N-R-T adquiriram, para ter mais uma forma de garantir que elas não fiquem sem
equipamentos, mesmo que tenham outros canais de manutenção.
Eu aprendi, que é ridículo falar isso, mas, por exemplo, você está imprimindo uma coisa, na hora em que você está imprimindo o documento mais importante é que acaba a tinta. Não é assim? (G12-N-R-T).
Nesse sentido, quinze dos vinte e dois entrevistados possuem mais de um computador,
sistema e servidor de acesso à internet, sendo oferecido pela empresa ou não. “Tem que ter
uma boa internet, você tem que ter um respaldo de um técnico que possa vir. Tipo, deu um
problemão, você consiga, se a pessoa vier naquele dia tentar resolver o seu problema. É uma
infraestrutura.” (G12-N-R-T).
Grande parte dos problemas dos entrevistados está relacionada com a falta de conexão
com a internet. Como todos são ‘trabalhadores virtuais’, o trabalho é quase totalmente
dependente de conexão para acontecer. Sem internet não há como participar de reuniões, ter
acesso e enviar documentos e atividades finalizadas. “Porque eu dependo de duas internets
para trabalhar, a minha internet, na minha casa, e a internet do meu escritório.” (G17-V-F-P).
Da mesma forma, para viabilizar o trabalho independente do local onde estejam, muitos dos
softwares utilizados pelos trabalhadores virtuais estão na nuvem, como acontece com os do
G3-N-R-T. Esta solução é essencial para ele e outros trabalhadores pois, o tempo
desconectado, muitas vezes representa um tempo não trabalhado. Por outro lado, ter as
informações na nuvem também pode facilitar a mobilidade, como pontuado pela G22-SV-R-
T, “Então, de qualquer lugar do mundo que eu estiver, mesmo se eu não estiver com o meu
computador, eu consigo acessar.”
Grupo 5: Falta de informações relevantes à tarefa
95
O último grupo de eventos de tarefas que foi alterado pelo trabalho virtual diz respeito
a falta de informações relevantes à tarefa. São três os eventos desse grupo: quando há
situações em que não se sabe como lidar; quando falta especificação sobre o responsável pela
tarefa e quando precisa de recursos/informações que estão no escritório.
Os três casos poderiam não ser considerados eventos em um ambiente de trabalho
presencial pois, ao ter alguma dúvida, muitas vezes, seria só perguntar ao colega do lado, ou
andar pelo escritório até descobrir de quem é a responsabilidade pela atividade, ou quem
possui as informações necessárias à tarefa. Essas situações se alteram profundamente quando
o trabalho é feito em home office e o acesso às demais pessoas depende de uma tecnologia de
apoio. Para a G19-V-F-P, por exemplo, a empresa alterou o processo de tratar as dúvidas,
“Então, a gente tem todo um processo para escalar qualquer assunto que realmente você fique
na dúvida ou alguma coisa assim.” Já a G15-V-F-P possui uma assistente que fica no
escritório, justamente para dar o apoio a ela e sua equipe nas questões burocráticas. Para o
G18-SV-R-T, “por exemplo, questões administrativas, eu tenho um pouco de dificuldade de
obter um retorno rápido dos órgãos centrais a quem eu me reporto.”
Desta forma, são cinco os grupos de eventos de tarefa que foram alterados pelo
trabalho virtual. Eles compreendem a forma e grau de dedicação exigida pelo trabalho
remoto; a forma como se lida com uma grande quantidade de trabalho; as questões que
envolvem as tecnologias e equipamentos, desde a escolha do que pareça ser mais eficiente e
eficaz, até as situações em que há problemas com as tecnologias que prejudiquem o
andamento do trabalho; todas as questões pessoais, que o trabalhador envolvido pelo seu
ambiente familiar não consegue fugir; e, finalmente, os problemas relacionados à falta de
informações relevantes ao desenvolvimento da tarefa, e a forma de buscar essas informações.
4.4.3 Eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual
Grande parte das tarefas não se alterou pela troca do ambiente no qual o trabalho é
desenvolvido, especialmente porque os resultados esperados pela empresa são os mesmos, ou
até melhores dos que a pessoa já tinha, antes de se tornar um trabalhador remoto. Há três
grupos de eventos de tarefa que não se alteraram pelo trabalho virtual, mostrados na Figura 5:
os problemas com o desenvolvimento da tarefa; as situações em que há problemas com a
especificação da tarefa; e as situações que envolvem o fechamento de um projeto.
96
Figura 6 – Eventos de tarefa que não se alteraram pelo trabalho virtual.
Fonte - Elaborado pela autora.
Grupo 1: Problemas no desenvolvimento da tarefa
O primeiro grupo é formado pelas seguintes situações: quando há imprevistos durante
o desenvolvimento da tarefa; quando a atividade é feita fora de padrão; quando o material
enviado precisa de ajustes; quando há incidentes críticos; ou quando as atividades fogem da
área de competência da pessoa.
Com relação aos problemas, ou imprevistos, no desenvolvimento das tarefas, seis
entrevistados contaram sobre situações em que tiveram que recomeçar tudo do zero, ou alterar
muito a tarefa, especialmente por não terem recebido todas as informações detalhadas logo no
início, como aponta a G15-V-F-P:
Porque principalmente quando trabalha em RH, você tem um plano. Mas dentro da empresa e dentro do projeto, as coisas vão acontecendo de uma maneira diferente. Então, muita coisa vai mudando durante o projeto, um monte de coisa mesmo.
Eventos que não se alteraram pelo trabalho
virtual
Problemas no desenvolvimen-‐to da tarefa
Problemas com a especiMicação da tarefa
Situações que envolvem o
fechamento do projeto
97
O fato de não ser muito conhecido pelos demais gestores, segundo o G16-V-F-P é o
que faz com que tenham casos mais críticos, em que ele precisa parar tudo e ir até o escritório
para resolver junto com as demais equipes. Já o G21-V-F-T diz, em tom de brincadeira, que
“o pessoal nunca me liga para falar que está tudo bem, sempre no momento de pânico.”
É comum para alguns dos gestores virtuais que eles acabem por assumir outras
atividades além daquelas que desempenhavam no escritório. Muitas vezes o maior contato
com clientes e outros departamentos, ou a dificuldade de contato com esses, acaba por fazer
com que ele assuma outras responsabilidades, ou simplesmente desenvolva as tarefas para não
perder tempo passando a tarefa ao responsável e esperando pelo retorno. Para o G14-V-R-P, a
falta de ter uma secretária por perto acaba atrasando o desenvolvimento de algumas
atividades. O mesmo se dá com o G18-SV-R-T, que acha as atividades administrativas
extremamente difíceis de lidar. Para os gestores que possuem vínculos formais, esses afirmam
que as empresas esperam esses novos papéis do gestor virtual, como parte da sua maior
autonomia. A G15-V-F-P muitas vezes acaba assumindo outros papéis menores no projeto,
para não ter que chamar alguém com quem ela não trabalhou, ou quando o recurso não está
disponível.
Grupo 2: Problemas com a especificação da tarefa
O segundo grupo é formado pelos eventos relacionados à especificação da tarefa, seja
pela entrada de nova demanda de trabalho; definição da forma de contratação do trabalho; a
definição dos parâmetros do trabalho; e, quando há problemas na especificação do trabalho.
Na entrada de novas demandas, há momentos em que a equipe precisa discutir,
juntamente com superiores, atendimento e outros setores que possam ser envolvidos no
projeto as competências existentes na equipe e se podem assumir a nova demanda de trabalho.
Há, também, diferentes aprovações que precisam acontecer no momento de assumir um
trabalho, além de fazer com que todos conheçam as especificações e o que se espera, como
lembra a G22-SV-R-T, sobre o maior cuidado que deve ser dado ao lidar com novos clientes.
A definição dos parâmetros do trabalho é especialmente importante quando é
necessário coordenar o trabalho de muitas pessoas de localidades diferentes, especialmente se
não há um histórico anterior para saber a forma de trabalho de cada um. Assim, a definição
dos parâmetros pode tomar um bom tempo de dedicação do gestor virtual, mas pode evitar
dificuldades de especificação do trabalho, que vão trazer problemas maiores posteriormente.
98
A G18-SV-R-T, por exemplo, diz que assuntos que antes ela resolveria subindo um andar,
agora precisa fazer por e-mail e aguardar a resposta.
Nesse sentido, também há problemas com especificações que vem da matriz, em outro
pais, e que não se aplicam ao Brasil, como apresentado pela G15-V-F-P, que disse ser mais
difícil ‘vender’ a ideia de que os parâmetros precisam ser alterados.
Grupo 3: Situações que envolvem o fechamento do projeto
O terceiro grupo de eventos de tarefa que não se alteram pelo trabalho virtual é
formado pelas situações que compõem o fechamento do projeto. O envio e validações das
atividades já podem ser bastante complexos, motivo pelo qual o fechamento pode ser um
evento em si. Para a G15-V-F-P, só o fato de precisar da aprovação do seu superior em um
relatório de um projeto que ele não acompanhou já causa muita dor de cabeça.
Nesse momento podem haver desentendimentos, cobranças diferenciadas, ou mesmo
problemas com a aceitação, ou não. Muitas vezes a única reunião presencial do projeto
acontece no momento da entrega, tanto com clientes e agentes externos, quanto com a equipe
de desenvolvimento, que pode só vir a se conhecer presencialmente nesse momento.
Assim, as diferentes situações e decisões que envolvem os momentos finais do
projeto, como a entrega do produto/resultado final, testes, aceites, etc., por mais que não se
alterem com o ambiente remoto, ainda são grandes estressores e demandam cuidados
especiais.
Para finalizar, os eventos que não se alteraram pela mudança no ambiente de trabalho
do gestor é composto por situações que já demandavam grande atenção e cuidado anterior à
mudança no local e modelo de trabalho: os problemas com o desenvolvimento da tarefa,
como imprevistos; as situações em que há problemas com a especificação da tarefa, que
exigem diferentes abordagens; e os muitos eventos que envolvem o fechamento de um
projeto.
4.4.4 Influência do perfil dos respondentes nos eventos de tarefa
Para a forma de vínculo com a empresa, alguns eventos se destacaram em diferentes
sentidos. Todos os perfis de entrevistados tiveram problemas causados pelas tecnologias, mas
o que mais chamou a atenção foram os problemas com a infraestrutura de home office, que só
esteve presente nas falas dos profissionais que possuem vínculo formal. Isso pode servir de
99
alerta, não só para os profissionais, mas para as empresas que tornam os seus funcionários
remotos e podem não estar oferecendo a estrutura necessária.
Para esses profissionais com vínculo formal e que também possuem equipes fixas,
outras situações características estão na definição sobre quando trabalhar do escritório e na
definição das tarefas para os dias de home office.
Já os depoentes com virtualidade total, ou seja, todo o tempo de trabalho é remoto,
eles foram os únicos que apresentaram situações com acúmulo de papéis e problemas de
conflito de horário. Pode-se entender que o fato de estar distante da empresa todo o tempo,
pode fazer com que esses acabem por assumir outras tarefas que não teriam caso fossem em
algum momento ao escritório e também terem problemas com reuniões sendo marcadas sem
consulta anterior.
4.4.5 Análise das características do eventos de tarefa
Todos os entrevistados apresentaram situações que puderam ser depreendidas e
classificadas como eventos de tarefas. No total, foram depreendidas 171 situações das
entrevistas pelas quais os 22 gestores passaram e que estavam relacionadas ao
desenvolvimento das tarefas do trabalho, ou problemas causados quando as tarefas não
puderam ser desenvolvidas ou foram desenvolvidas de uma forma não prevista.
Cada evento de tarefa foi analisado de acordo com as seis características seguintes:
frequência, importância, incerteza, complexidade, urgência e pessoas envolvidas. Conforme
explicação anterior, esta análise, embora de caráter subjetivo, contou com as expressões,
inflexão de voz e outros recursos para que o sentido atribuído pelos gestores pudesse ser
depreendido de cada passagem.
A seguir serão apresentados os resultados dessa análise das características dos eventos
de tarefa.
1. Frequência
A frequência dos eventos de tarefa representa a quantidade de vezes que as situações
relacionadas ao desenvolvimento das atividades de trabalho acontecem com os entrevistados.
Desta forma, como pode ser percebido pelo Gráfico 10, a maior parte das situações destacadas
pelos gestores possui alta frequência.
100
Gráfico 10 - Frequência dos eventos de tarefa.
Fonte - Elaborado pela autora.
Quando separam os eventos de tarefa nos três grupos apresentados anteriormente,
porém, se percebe uma diferença entre os eventos causados pelo trabalho virtual, os que
foram alterados pelo trabalho virtual e os que não se alteraram. Em primeiro lugar, a maior
parte dos eventos de tarefas foram alteradas pelo novo modelo de trabalho, como mostra o
Gráfico 11 em que os eventos alterados pelo trabalho virtual são mais numerosos tanto em
alta, como média e baixa frequência.
Gráfico 11 - Frequência dos eventos de tarefa para os três grupos.
Fonte - Elaborado pela autora.
0 10 20 30 40 50 60 70 80
alta média baixa
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
alta média baixa
Causados pelo trabalho virtual
Alterados pelo home ofMice
não se alteraram
101
Os eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual foram os que ocorreram com
menor frequência. Uma das razões para isso pode ser pelo fato de que essas são as situações
menos frequentes dentro do cotidiano do gestor virtual.
2. Importância
O Gráfico 12 apresenta a importância percebida para os eventos de tarefa. Nele, pode-
se perceber que a maioria das situações é considerada de alta importância. Esse fato pode ser
explicado pela própria natureza desses eventos que representam o desenvolvimento do
trabalho, ou problemas que impedem ou, ao menos, atrapalham a realização das atividades.
Como os funcionários remotos são cobrados de acordo com a sua produtividade, esses
problemas podem representar a forma como a empresa percebe o gestor, ou mesmo a forma
como ele encara as suas responsabilidades profissionais.
Gráfico 12 - Importância dos eventos de tarefa.
Fonte - Elaborado pela autora.
Nos três grupos de eventos de tarefa mostrados no Gráfico 13, a alta importância se
manteve para todos. Algumas das razões que podem explicar a importância que os
entrevistados atribuem aos eventos de tarefa seriam, em primeiro lugar, o comprometimento
que possuem com o trabalho e, em segundo lugar, a falta de visibilidade pelas demais áreas da
empresa, que faz com que a percepção de produtividade esteja atrelada à entrega das tarefas.
0
50
100
150
alta média baixa
102
Gráfico 13 - Importância dos eventos de tarefa para os três grupos.
Fonte - Elaborado pela autora.
Nenhum dos eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual foi considerado como
de baixa importância. Uma das razões pelas quais isso pode ter acontecido é que nesse grupo
estão as situações que exigem contatos externos, especialmente com clientes.
Assim, pode-se dizer que os eventos de tarefas são percebidos, em sua grande maioria,
como sendo de alta importância por todos os gestores entrevistados.
3. Incerteza
A incerteza para os eventos de tarefa está mostrada no Gráfico 14. Nele, pode-se
perceber que a quantidade de eventos percebidos como tendo alta, média e baixa incerteza
varia muito pouco.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
alta média baixa
Causados pelo trabalho virtual
Alterados pelo trabalho virtual
Não se alteraram
103
Gráfico 14 - Incerteza dos eventos de tarefa.
Fonte: Elaborado pela autora.
A análise dos três grupos de eventos de tarefa, apresentada no Gráfico 15, mostra uma
situação diferente, na qual cada um dos grupos se comporta de uma maneira única.
O primeiro grupo apresentado no Gráfico 15, dos eventos causados pelo trabalho
virtual, possui a maior parte das situações sendo percebidas como tendo baixa incerteza, com
bem menos situações de média incerteza e ainda menos com alta incerteza, representados por
situações pontuais apresentadas por poucos entrevistados.
Gráfico 15 - Incerteza dos eventos de tarefa para os três grupos.
Fonte - Elaborado pela autora.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
alta média baixa
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Causados pelo trabalho virtual
Alterados pelo trabalho virtual
Não se alteraram
alta
média
baixa
104
Os eventos alterados pelo trabalho virtual tiveram incerteza baixa, como era de se
esperar, pois nesse grupo estão situações mais comuns ao cotidiano do gestor virtual.
A situação se mostra invertida na terceira parte do Gráfico 15, dos eventos que não se
alteraram com o trabalho virtual. Esses foram percebidos, em sua grande maioria, como sendo
de alta incerteza. Um dos motivos que pode ter contribuído para essa diferença pode estar nas
situações em que há interação com agentes externos à empresa, especialmente no trato com
clientes, que não podem ser totalmente previstos.
Desta forma, a percepção de maior incerteza para os eventos que não se alteraram pelo
trabalho virtual foi capaz de alterar a percepção geral de incerteza, apresentada anteriormente
no Gráfico 14.
4. Complexidade
Diferentemente dos grupos anteriores, a complexidade percebida para os eventos de
tarefa se colocou em dois extremos, sendo um de complexidade alta e outro de complexidade
baixa, como mostra o Gráfico 16. Uma das razões que pode explicar esse resultado é o critério
de mensuração dessa característica, na qual um evento possui complexidade baixa caso a sua
solução só envolva pessoas e recursos já disponíveis, ou é considerada alta caso envolva
outras pessoas e recursos que não estão ao acesso do gestor virtual.
Gráfico 16 - Complexidade dos eventos de tarefa.
Fonte - Elaborado pela autora.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
alta média baixa
105
A maior quantidade de eventos percebidos como de baixa complexidade mostra que o
gestor virtual possui os recursos, ou acesso às pessoas, que necessita para a condução da
maior parte das situações do seu cotidiano profissional, como mostra o Gráfico 17. Por ele,
pode-se perceber que tanto os eventos causados pelo trabalho virtual, como os que foram
alterados por este, têm a maior parte das situações de baixa complexidade.
Gráfico 17 - Complexidade dos eventos de tarefa para os três grupos.
Fonte - Elaborado pela autora.
A complexidade se mostra diferente para os eventos que não foram alterados pelo
trabalho virtual. Para esse grupo, a maior parte das situações é percebida como de alta
complexidade, como mostram as colunas da direita do Gráfico 17. A causa, mais uma vez,
pode estar nos eventos que compõe esse grupo, com situações que exigem outros recursos
externos.
Em resumo, a complexidade percebida para os eventos de tarefa é, na maioria dos
casos, baixa, com exceção para os eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual.
5. Urgência
Os eventos de tarefa se apresentam como sendo na maioria dos casos, muito urgentes,
como mostra o Gráfico 18. Isso pode ser explicado por serem as situações relacionadas ao
desenvolvimento das tarefas as mais representativas do trabalho do gestor virtual. Assim,
qualquer situação que dificulte o desenvolvimento das atividades profissionais, acaba por ter
0
10
20
30
40
50
60
Causados pelo trabalho virtual
Alterados pelo trabalho virtual
Não se alteraram
alta
média
baixa
106
que ser solucionada o mais breve possível, pois pode atrapalhar a produtividade, não só do
gestor, mas de toda a sua equipe, ou mesmo das demais equipes envolvidas em um projeto,
por exemplo.
Gráfico 18 - Urgência dos eventos de tarefa.
Fonte - Elaborado pela autora.
A apresentação separada dos três grupos, no Gráfico 19 mostra uma realidade
diferente, na qual foi atribuída uma urgência muito maior aos eventos alterados pelo trabalho
virtual que os demais grupos.
Gráfico 19 - Urgência dos eventos de tarefa para os três grupos.
Fonte - Elaborado pela autora.
0
20
40
60
80
100
120
140
alta média baixa
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Causados pelo trabalho virtual
Alterados pelo trabalho virtual
Não se alteraram
alta
média
baixa
107
Para os eventos que surgiram com o trabalho virtual, que estão à esquerda do Gráfico
19, estes possuem a mesma quantidade de situações com alta e média urgência. Assim,
mesmo que a maior parte dos eventos de tarefa tenha sido considerada como urgente, as
atividades que foram causadas pelo trabalho virtual se mostraram menos urgentes que os
demais eventos dos outros dois grupos, especialmente os eventos alterados pelo trabalho
virtual.
6. Pessoas Envolvidas
As pessoas envolvidas nos eventos de tarefa se mostraram bastante específicas,
dependendo da situação. No geral, como apresentado no Gráfico 20, o próprio gestor é a
primeira pessoa e as vezes a única a lidar com o evento.
Gráfico 20 - Pessoas envolvidas nos eventos de tarefa.
Fonte: Elaborado pela autora.
Assim, por exemplo, nos eventos de tarefa alterados pelo trabalho virtual teve uma
quantidade expressiva de envolvimento do suporte técnico, explicado pelas situações em que
há problemas com os computadores e tecnologias utilizadas.
0
20
40
60
80
100
120
108
Gráfico 21 - Pessoas envolvidas nos eventos de tarefa para os três grupos.
Fonte: Elaborado pela autora.
O Gráfico 21 apresenta as pessoas envolvidas em cada um dos grupos. Nele, pode-se
perceber que a família está envolvida, especificamente, no grupo dos eventos alterados pelo
trabalho virtual, por este contemplar as situações em que o trabalho interfere na vida
pessoal/familiar, ou quando acontece o contrário, ou seja, que a família interfere no
desenvolvimento do trabalho. Já nos eventos que não foram alterados pelo trabalho virtual, há
uma representatividade maior de clientes envolvidos nos eventos, que também pode ser
explicado pelo eventos possuírem relação com os clientes e projetos.
Assim, sobre as pessoas envolvidas nos eventos de tarefa, pode-se dizer que, em
primeiro lugar, o próprio gestor é o mais envolvido, como era de se esperar, sendo a pessoa
por meio da qual os eventos passam a existir e que dá sentido a esses. Outras pessoas podem
estar envolvidas esporadicamente, quando o evento diz respeito à esses, ou quando a
necessidade parte de outra pessoa.
Desta forma a análise das características dos eventos de tarefa mostrou que esses são
percebidos como sendo, na sua maioria, bastante frequentes e muito importantes. Além disso,
eles também são percebidos como sendo de baixa incerteza do gestor, que sabe como
conduzi-los e também de baixa complexidade, pois o gestor já possui todos os recursos e
pessoas que necessita para o seu desenvolvimento. Eles são também bastante urgentes, o que
pode ser explicado pela grande importância dada a eles, além desses eventos tratarem do foco
do trabalho do gestor. Por fim, com relação às pessoas envolvidas, o primeiro é o próprio
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Causados pelo trabalho virtual
Alterados pelo trabalho virtual
não se alteraram
109
gestor. As demais pessoas estão envolvidas somente nos eventos que dizem respeito a elas
próprias.
O gestor virtual não deixa de entregar os resultados esperados e fazer as atividades
previstas. O meio pode influenciar, de forma a agregar novos eventos, seja por questões
relacionadas às tecnologias, à distância, podendo trazer dificuldades a atividades rotineiras,
como o simples fato de esclarecer uma dúvida com um colega. Por outro lado, o meio facilita
o desenvolvimento de algumas partes do trabalho, como a concentração em um ambiente
tranquilo, a falta de controles diretos pelas cobranças frequentes e reuniões de
acompanhamento.
4.5 Análise dos eventos de Controle e Avaliação
Acompanhar as atividades de diversas pessoas, com capacidades diferenciadas, já é
uma tarefa bastante complexa, ainda que todos estejam trabalhando no mesmo ambiente e se
conheçam. A partir do momento em que estas pessoas são colocadas em diferentes
localidades - provavelmente cada uma em sua casa, indo eventualmente ao escritório e a
clientes, para reuniões esporádicas- o trabalho do gestor dessa equipe passa a ser bem mais
difícil, com outras preocupações e um novo cenário de trabalho. Isto é o que observam Hertel,
Geister e Konradt (2005) quando afirmam que todas as formas de controle direto da equipe se
tornam dificultadas a partir do momento em que o gestor passa a não estar mais no mesmo
local que os membros de sua equipe.
O gestor virtual precisa adaptar a forma de controlar e mensurar os resultados dos
membros de sua equipe e dos projetos nos quais estão envolvidos; precisa de uma nova forma
de lidar com todos os agentes externos, especialmente pela forma como são cobrados e
demostram seus resultados; além de o próprio gestor precisar alterar a sua forma de trabalho e
o posicionamento frente a diferentes estímulos/desafios profissionais.
Na análise das entrevistas com os 22 gestores virtuais, foram encontrados 11 eventos
de controle e avaliação, apresentados em 120 passagens distintas depreendidas das
entrevistas, que representam as situações de acompanhamento do próprio trabalhador em
home office, do seu trabalho e de sua equipe.
Diferentemente dos eventos de tarefa, não foi possível fazer a separação das situações
representativas de controle e avaliação específicos do trabalho em home office, ou que tiveram
o seu significado alterado pelo trabalho remoto. Assim, no primeiro nível de análise, foram
encontrados quatro grupos de controle, apresentados na Figura 7: o controle da equipe; do
110
projeto; o controle pessoal; e o controle externo. A análise das respostas dos gestores virtuais
sobre cada um deles será apresentada a seguir.
Figura 7 – Eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
4.5.1 Controle da equipe
Para Mintzberg (2003) há diferentes formas de coordenar o trabalho da equipe, que
pode ir desde ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho,
padronização dos resultados, até a padronização das atividades. Essas situações se
apresentaram de diferentes formas durante as entrevistas com gestores virtuais. Nas
entrevistas, foram encontradas situações vinculadas a dois eventos de controle e avaliação da
equipe, como mostrados na Figura 8. São elas: a decisão sobre a melhor forma de controle da
equipe remota e a decisão sobre a forma de acompanhar o andamento do trabalho da equipe
remota.
Eventos de controle e avaliação
Controle da equipe
Controle do projeto
Controle pessoal
Controle externo
111
Figura 8 – Eventos de controle da equipe.
Fonte - Elaborado pela autora.
Evento 1: Decisão sobre a forma de controle da equipe remota
O primeiro evento diz respeito à decisão sobre a forma de controle da equipe remota.
Algumas formas de controle, especialmente o controle direto sobre o tempo de trabalho é
mais difícil de ser feito e exige maior atuação direta do gestor virtual. Para Konradt e Hoch
(2007), o acompanhamento individual de cada membro da equipe é bastante dificultado pelo
trabalho virtual, por haver menos possibilidades de contato direto entre gestor e subordinado.
Outras formas de acompanhamento das atividades, ou entregas, conseguem se adequar à
flexibilidade do trabalho remoto. Para os profissionais que trabalham em multinacionais, a
estrutura de controle possui parâmetros unificados, como aponta a G15_V-F-P
Muitas formas de reporte são globais. Então, você tem que usar formatos e coisas, tudo que têm lá, dentro da empresa, na matriz, e replica para todo mundo a forma que as coisas acontecem, metodologia, tipo de relatório, em que momento acontece cada coisa. Isso é tudo meio padrão.
Também no caso da G19-V-F-P, que atua em uma multinacional americana, os
objetivos e as métricas são definidos no começo do ano, e são acompanhadas regularmente,
por meio de sistemas e pessoas responsáveis pela verificação do desempenho das equipes
remotas.
Contrariamente, algumas empresas que não possuem a estrutura de trabalho virtual
muito definida, acabam por ter problemas com os controles, como no caso do G21-V-F-T que
Controle da equipe
Decisão sobre a forma de controle da equipe remota
Decisão sobre a forma de acompanhamento do trabalho da equipe remota.
112
afirma que “Isso é um problema para mim, porque eu acabei deixando a minha equipe muito
solta.” Para a G13-V-S-T, por exemplo, “antes não tinha um acompanhamento muito
específico, mas agora [ ] vai ter um acompanhamento mais específico em termos das metas
que são estabelecidas para cada pessoa.” Assim, por mais que ela possa fazer outras
atividades pessoais durante o tempo de trabalho, ela sabe quais resultados a empresa espera e
se programa para entregá-los no prazo.
Tanto o controle como avaliação dos funcionários da equipe são pontos chave na
mudança para o trabalho virtual, como afirma a G2-V-F-P. “Faz muito tempo que venho
trabalhando com avaliação das pessoas não por horários mas por objetivos. A gente avalia as
pessoas tanto pelo que ela conseguiu e como ela conseguiu isso.” Assim, o tempo de
dedicação às tarefas deixa de ser importante, para que a produtividade tenha um papel central
na relação de trabalho. O mesmo acontece com a G18-SV-R-T, que afirma que “a eficácia
número um é o atendimento dos prazos”. Para ela, ao conseguir cumprir com os prazos e fazer
as coisas da forma esperada, todos têm muitos elogios. No caso dessa depoente, o
planejamento é feito de forma integrada, embora ela considere mais difícil fazer essa
integração no planejamento de toda a equipe remotamente.
Nesse sentido, no caso do G5-SV-R-T e outros depoentes, conciliar os horários da
equipe para fazer encontros síncronos, sendo presenciais ou não, é bastante difícil e somente é
feito quando extremamente necessário. A melhor opção, segundo vários depoentes é a
centralização na coordenação das atividades de todos. Assim, por mais que o gestor acumule
mais uma atividade, o controle individual consegue ser feito regularmente.
A possibilidade de poder administrar assuntos da vida pessoal e familiar e ainda assim
ser produtivo e cumprir com as atividades é o que agrada a maior parte dos gestores virtuais
entrevistados. Para mais de 50% dos depoentes, o acompanhamento deles e de suas equipes é
feito pelos resultados apresentados, o que agrega a percepção de maior carga de trabalho para
conseguirem apresentar os resultados no prazo determinado.
Evento 2: Decisão sobre a forma de acompanhamento do trabalho da equipe remota
O segundo evento diz respeito ao acompanhamento do trabalho da equipe remota.
Para Orengo, Zornoza e Peiró (2011) a principal forma de cobrança das equipes virtuais é por
meio das entregas. Assim, é essencial ter uma estrutura de acompanhamento bem definida.
O acompanhamento do andamento do trabalho da equipe remota pode ser feito por
meio de sistemas, planilhas e até reuniões sistemáticas de follow up, como os gestores virtuais
113
entrevistados G15-V-F-P e G16-V-F-P, que fazem reporte diário das atividades da equipe.
Isso está bastante caracterizado na fala do G16-V-F-P, que “Eu tenho uma equipe abaixo e se
não entregam, eu vou ter que acabar às vezes resolvendo, para poder cumprir a meta ou o
prazo da gerência.” Assim, o controle permanente também é uma forma de garantir que as
atividades sejam feitas pelos responsáveis e não pelo gestor. Para a G18-SV-R-T “É um
contato de rotina, para ver como está o andamento, para acompanhar as atividades.” Este
contato é feito com a equipe dela uma vez por semana, de forma virtual.
Na organização onde atua a G2-V-F-P, cada funcionário tem uma lista de atividades,
coordenada por um software da empresa, quanto a prazos, pendências e entregas. Tanto o G3-
N-R-T como o G5-SV-R-T usam planilhas, que todos têm acesso, inclusive clientes, e que
podem acompanhar cada atividade finalizada. Da mesma forma, o G21-V-F-T acompanha o
trabalho da equipe por um sistema de registro dos chamados abertos pelos clientes e a forma
de condução das atividades, até o encerramento de cada ‘incidente’ do sistema.
A falta de controle do tempo de trabalho leva a diferentes situações a fim de garantir o
cumprimento de prazos e padrões de qualidade das entregas. Se, de um lado, para os
depoentes a cobrança por resultados é uma forma de poder integrar os diferentes interesses,
por outro, a falta de um controle direto pode causar insegurança nos trabalhadores de home
office, como conta a G13-V-S-T:
O que eu sentia no começo, agora nem tanto mais, é que eu achava que porque o meu chefe não estava em contato comigo sempre, ele não tinha noção do que eu estava fazendo. E isso foi uma das coisas que quando eu comecei a me sentir um pouco sobrecarregada, eu senti que se eu estivesse lá [no escritório], ele ia ver o quanto eu estava fazendo.
Tanto a G13-V-S-T como o G7-V-R-T apresentaram em suas falas essa sensação de
insegurança por precisar ter o que mostrar. “Então se eu não fizer nada, não anda e depois na
reunião de update eu vou falar que nada aconteceu e vou me dar mal” (G7-V-R-T). Nesse
sentido, a G14-V-R-P também compartilha da mesma percepção de que “tem que dar
resultado, independente do ambiente que a gente ocupe”.
A sobrecarga de trabalho é uma consequência direta para 12 dos 22 entrevistados, pois
é pelas entregas que eles conseguem aparecer para os superiores e restante da empresa, além
de ser a forma de garantir que continuarão com a mesma estrutura de trabalho. Para o G8-V-
R-T “Eu nunca trabalhei, nunca produzi tanto quanto eu produzo hoje na minha vida. Eu
achava que era impossível fazer o que eu faço hoje. E eu ainda consigo enforcar um dia de
114
semana.” Assim, mesmo que ele trabalhe mais, consegue fazer outras atividades e até tirar um
dia para questões pessoais.
Assim, os dois eventos de controle da equipe representam as preocupações dos
gestores virtuais em acompanhar o trabalho e as entregas de suas equipes, respeitando as
peculiaridades do trabalho virtual, especialmente com relação à dificuldade de controle direto
do tempo de trabalho, mas focando nas ações e resultados, até como forma de diminuir a
incerteza sobre o trabalho de cada membro da equipe e do próprio gestor.
4.5.2 Controle do Projeto
Doze dos vinte e dois gestores entrevistados trabalham com a estrutura de projetos, ou
seja, possuem um objetivo central para a equipe, de algo que precisa ser entregue em um
prazo determinado, e têm a equipe estruturada de acordo com esse objetivo, sendo os
membros integrados à equipe, na medida em que são necessários para cumprimento dos
objetivos, por um prazo determinado (KENSKI, 2015). A estrutura de projetos pode, por um
lado, facilitar o controle de entregas, prazos e fluxo do trabalho, mas, por outro lado, dificulta
a integração dos membros, uma vez que eles entram na equipe conforme a sua utilidade ao
projeto e saem no momento em que suas habilidades deixam de ser necessárias ao projeto.
Dessa forma, são três os eventos relacionados ao controle do projeto, como mostrado pela
Figura 9.
Figura 9 – Eventos de controle do projeto.
Fonte - Elaborado pela autora.
Controle do projeto
Decisão sobre o envolvimento em projetos
Gestão do cronograma e prazos do projeto
Decisão sobre a forma de mensuração dos resultados, entrega e fechamento do projeto
115
Evento 1: Decisão sobre o envolvimento em projetos
O primeiro evento diz respeito à decisão sobre se envolver ou não em um projeto. A
autonomia dada ao gestor virtual torna possível que ele escolha os projetos em que quer estar
envolvido, não só para si como para cada membro da equipe. Essa decisão envolve diferentes
variáveis, para cada um dos entrevistados, em cada caso. A G2-V-F-P, por exemplo, precisa
de aprovação superior para que ela e sua equipe se envolvam em um novo projeto. Tanto o
G9-V-S-P como a G11-SV-S-T consideram a quantidade de encontros presenciais antes de
aceitar se envolver em um novo projeto, pois isso prejudica toda a sua rotina diária, já que
eles vivem em cidades diferentes do escritório da empresa. Alguns gestores também
colocaram o fato de somente aceitar projetos que já têm as pessoas necessárias na equipe,
como forma de evitar novas contratações, ou ter que integrar um novo membro.
Para o G8-V-R-T, que está envolvido em um projeto de longa duração, ele nem
considera deixar o projeto, antes da conclusão desse, por mais que tenham surgido boas
oportunidades, para participação em projetos que ele considera mais estratégicos. No geral, os
gestores virtuais entrevistados podem escolher os projetos que querem participar ou não,
como afirma a G18-SV-R-T:
Porque eu, se eu quiser, eu nego aquele trabalho, nego aquela demanda. Eu não sou obrigada pelo meu chefe, necessariamente a pegar. Isso não implica necessariamente em falta de responsabilidade com os prazos que já foram acordados, de forma alguma.
Outro lado da possibilidade de escolher os projetos, foi apresentado pelo G5-SV-R-T,
que coloca uma dificuldade do home office, que é ser lembrado para um novo projeto, por não
estar em evidência. “É muito legal quando alguém entra em contato que você nem está
esperando, porque ela ficou sabendo do seu trabalho via outra pessoa.” Para ele, o mais
importante é fazer os projetos com qualidade e dentro do prazo, pois é o que garante que
continue sendo convocado para bons projetos.
Evento 2: Gestão do cronograma e prazos do projeto
A gestão do cronograma e dos prazos é o segundo evento desse grupo. A falta de um
acompanhamento diário das ações e de ter todos envolvidos no mesmo espaço, faz com que
muitas questões de prazo sejam mais difíceis de serem negociadas. Para evitar isso, por
116
exemplo, a G18-SV-R-T cria um acompanhamento pessoal dentro do cronograma do projeto,
“eu já posso pensar e então fazer um planejamento prévio de alguma atividade do
cronograma. Eu fico com o cronograma aqui do lado. Está vendo?”.
Para auxiliar na gestão dos prazos, quatro depoentes disseram que preferem
compartilhar todo o cronograma do projeto tanto com os envolvidos no desenvolvimento,
como com os clientes e a gestão da organização, como coloca o G14-V-R-P “A gente tem um
sistema interno, esse sistema é um sistema de workflow e toda a gerência do projeto é feita por
esse sistema.” É isso o que acontece, também, com a GV 15-V-F-P, que coleta diariamente as
informações da equipe sobre o andamento dos projetos. Esta gestora costuma utilizar a sexta-
feira a tarde para rever o cronograma e passar para a equipe na semana seguinte.
Uma das questões sobre a gestão do cronograma, diz respeito aos imprevistos. “Ou o
cliente pede mais coisas, ele não entende que se está pedindo mais ele tem que ampliar o
prazo.” (G3-N-R-T). Em um projeto de longa duração, por exemplo, como o realizado pelo
G5-SV-R-T, ele conta que, no meio do prazo determinado para o projeto, o cliente precisou
adiantar todas as datas, fazendo a equipe ter que sacrificar muitas atividades, especialmente
pessoais, para conseguir cumprir com os novos prazos mais curtos.
Alguns depoentes preferem colocar prazos curtos e assumir o excesso de trabalho,
como a G4-N-R-T e a G11-SV-S-T. Outros depoentes têm prazos curtos por imposição dos
superiores e clientes, como forma de diminuir os custos do projeto. Já a G1-SV-R-T prefere
criar cronogramas de trabalho que tenham espaço para assumir imprevistos sem precisar
sacrificar as demais atividades nem entregas, o que não acontece com a G11-SV-S-T e a G12-
N-R-T que, muitas vezes, precisam renegociar os prazos.
Evento 3: Decisão sobre a forma de mensuração dos resultados, entrega e fechamento do
projeto
A finalização de cada fase do projeto, ou o encerramento final podem estar repletos de
questões que, na maioria dos casos, já existiam antes dos membros da equipe estarem
trabalhando virtualmente, mas que foram alterados pela mudança no ambiente de trabalho,
especialmente devido à distância física existente entre as pessoas. Assim, nesses casos, a
forma de conduzir o fechamento, fazer as entregas e até receber feedback de clientes é
diferente.
Para o G3-N-R-T, a forma como os clientes recebem cada fase é o melhor feedback.
“Você percebe a maneira como ele está recebendo aquilo.” Assim é possível saber se está no
117
caminho certo ou se deve alterar o rumo do projeto. Apesar disso, a falta de momentos de
interação, para mostrar o que está sendo feito, pode prejudicar, especialmente no caso de um
projeto que tenha muitos pedidos de ajustes ou alteração a cada entrega. Como forma de
evitar isso, a G11-SV-S-T tenta não aceitar projetos que ela perceba que podem ter muitos
ajustes, pois isso pode atrapalhar o seu cronograma pessoal, a sua avaliação como gestora e de
sua equipe e até comprometer a produtividade, a disponibilidade para novos projetos e os
pagamentos das pessoas que recebem de acordo com as entregas.
Também sobre a forma de mensurar os resultados, a G4-N-R-T afirma que,
dependendo do projeto, especialmente se envolve o uso massivo de tecnologias no
acompanhamento da equipe e prazos, o resultado pode vir muito rápido. Outros entrevistados
afirmam que quanto mais estruturado é o acompanhamento do projeto, especialmente quando
usam sistemas de controle, têm maior facilidade de comprovar a eficiência da equipe e os
resultados dos projetos que desenvolvem.
Alguns dos depoentes, como o G5-SV-R-T, tem o seu pagamento vinculado ao
fechamento de projetos, ou fases. Assim, mais do que somente o acompanhamento e
mensuração de resultados, são as entregas bem feitas que garantem que ele consiga se manter
trabalhando para a mesma empresa, nesse modelo de trabalho.
Desta forma, os eventos de controle do projeto envolvem diferentes decisões, desde a
decisão de aceitar ou não um projeto, que é feita de acordo com diferentes interesses,
passando por todas as questões do desenvolvimento do projeto, especialmente com relação à
prazos, até a entrega de cada fase do projeto e o encerramento final. Por mais que esses
eventos não sejam específicos do trabalho do gestor virtual, mas sim de diferentes gestores de
projeto, o fato do trabalho ser desenvolvido remotamente trouxe outra conotação para muitas
das situações já conhecidas dos gestores que atuam presencialmente.
4.5.3 Controle Pessoal
Os eventos de controle pessoal dizem respeito à organização do próprio gestor virtual.
Há quatro eventos, mostrados na Figura 10, a saber: a estrutura do trabalho; controle dos
tempos de trabalho; definição de metas e prioridades, e ; controle do excesso de trabalho.
118
Figura 10 – Eventos de controle pessoal.
Fonte - Elaborado pela autora.
Evento 1: Definição da estrutura de trabalho em home office
A estrutura do trabalho de home office, como primeiro evento, diz respeito à forma
como o trabalho está organizado e é acompanhado. Uma fala bastante ilustrativa da G11-SV-
S-T: “trabalhando em casa, eu vendo a entrega, eu não vendo as minhas horas, porque as
minhas horas valem muito. Tipo, o tempo vale muito mais que dinheiro. [ ] O empregador
não é dono do meu tempo.” Assim, para mais da metade dos entrevistados, a relação que
possuem com a empresa/empregador é a de venderem a sua produtividade, mas não o seu
tempo, e realizam as atividades no momento em que acreditam ser melhor. É o que faz a G20-
SV-R-T: “Então, eu sou uma pessoa que sou muito produtiva de noite, eu produzo muito bem
de noite, faço um monte de coisa na parte da noite.” Por este motivo, ela prefere fazer outras
coisas da casa e passar mais tempo com o filho durante o dia e produzir no período noturno.
Da mesma forma, a G22-SV-R-T diz que no período noturno consegue ter menos
interrupções, fato que a leva a realizar as atividades de maior concentração nesse horário.
Nesse sentido, para a G10-N-R-T, a cada dia todos os trabalhadores virtuais de sua
equipe têm a sua estrutura e as atividades programadas pelo cronograma, inclusive ela, e cada
um faz no horário que acredita ser mais conveniente. Para o G6-V-F-P, o mais importante é
que todos cumpram os seus prazos, independente de quando isso irá acontecer.
Com relação à estrutura do trabalho, para o G9-V-S-P “O ideal é tentar manter o
negócio bem formalizado, bem registrado, para não fugir do controle.” Para ele o
Controle pessoal
DeMinição da estrutura de trabalho em home of'ice
Controle dos tempos de trabalho
DeMinição de metas e prioridades
Controle do excesso de trabalho
119
acompanhamento periódico é o que torna possível lidar tranquilamente com vários clientes, e
se reportar diretamente à matriz americana.
Evento 2: Controle dos tempos de trabalho
A relação entre o gestor virtual e o tempo/horário de trabalho é bastante delicada. Se,
de um lado, ele tem os prazos que precisam ser cumpridos, de outro, todos os trabalhadores
remotos, de alguma forma, querem ter a flexibilidade de horário para poder acomodar outras
atividades não profissionais durante o dia.
Cerca de 80% dos entrevistados (17) disseram trabalhar mais tempo por estarem em
casa. Nesse sentido, apesar do horário de dedicação não se alterar, ele acaba por ser ampliado,
ao somar o tempo que seria dispendido com o deslocamento até o escritório, como conta o
G14-V-R-P: “Quando eu dirijo, eu não posso falar ao celular, não posso ter acesso ao
notebook, não posso ter acesso à comunicação que atrapalhe a direção.” Assim, ele prefere
gastar o tempo de trânsito trabalhando por mais tempo, de casa.
O mesmo acontece com horário de almoço para alguns entrevistados, como o G8-V-
R-T, que acaba até fazendo as refeições na frente do computador. Mesmo depois do final do
horário de trabalho, por estar ao lado do computador, muitos acabam resolvendo questões
urgentes, ou pontuais, junto com questões pessoais.
A gente tem essa pequena vantagem, que você consegue administrar um pouco melhor ou às vezes: “-Agora não deu tempo. Mas tudo bem, agora eu vou fazer tal coisa e assim que eu voltar, eu trabalho um pouco até mais tarde e faço.” Então, você consegue administrar melhor o seu tempo. Você tem mais flexibilidade, eu acho. E até assim, de você, por exemplo, ter que marcar um médico ou tem alguma coisa que você tem que marcar, você consegue marcar e recuperar o seu tempo de trabalho mais tarde. (G20-SV-R-T).
Mais da metade dos entrevistados, não são cobrados para estarem disponíveis durante
todo o horário comercial, exceto em caso de reuniões agendadas. Assim, outras atividades
podem ser acomodadas, como colocado pelo G8-V-R-T: “Eu saí as quatro e pouco de casa,
fui para a praia, tomei uma água de coco, esfriei a cabeça, peguei uma meia horinha de sol,
voltei para casa, sentei e continuei a trabalhar.” Para a G19-V-F-P, é importante ter o tempo
do home office também para poder ficar com filhos doentes, ou receber alguém que vai prestar
um serviço em casa.
120
A flexibilidade do home office também é o que atrai a G11-SV-S-T: “uma coisa que
eu gosto muito do meu trabalho é isso de eu poder, sei lá, passar a noite trabalhando, se eu
quiser, e no dia seguinte ir viajar”. A G22-SV-R-T também compartilha da mesma ideia,
quando fala que se trabalhasse das 09h00 às 18h00, estaria perdendo qualidade de trabalho.
Para o G17-V-F-P, que mora na cidade de São Paulo, é essencial estar em casa, especialmente
nos dias de rodízio, “eu prefiro ficar trabalhando em casa, do que levantar 05h15, para sair de
casa às 06h00 e chegar às 07h00 no meu escritório.”
Outra questão colocada por dez entrevistados é quanto a disciplina de trabalhar
durante o período determinado. Muitas vezes eles precisam se munir de autocontrole para
trabalhar e deixar outras coisas da casa e da família de lado.
Evento 3: Definição de metas e prioridades
Com relação à gestão das metas e prioridades de trabalho, os entrevistados dizem que
a falta de controle externo do meio torna mais difícil o controle interno. Em outras palavras, o
fato de estar em casa sozinho, muitas vezes, exige um grande autocontrole para conseguir
deixar de lado outras atividades e responsabilidades não profissionais e se focar somente no
trabalho.
Nesse sentido, os entrevistados se cobram muito no sentido de saberem escolher o que
fazer e em que sequência, dando prioridade ao que parece certo a eles. As prioridades são
alteradas pelo ambiente de home office, uma vez que as pressões externas muitas vezes
conseguem ser controladas, a fim de que somente possa dar atenção àquilo que parece mais
importante no momento. Mesmo assim, para alguns entrevistados, a definição das prioridades
é dada a partir do momento em que abrem a caixa de entrada de e-mails e verificam as
solicitações, ou quando chegam solicitações urgentes, por qualquer meio (como telefonemas,
WhatsApp, Messenger e comunicadores corporativos, ou mesmo o e-mail).
Por outro lado, as emergências profissionais também interferem em situações pessoais,
como viagens que precisam ser interrompidas para resolver questões profissionais (G5-SV-R-
T; G8-V-R-T; G11-SV-S-T); ser contatado no meio das férias, ou mesmo, como foi comum
na fala de alguns entrevistados, virar a noite trabalhando por conta de problemas diversos.
O mesmo acontece com as metas. Nas entrevistas, muitas vezes surgiram questões em
que os objetivos profissionais são meios para se alcançar metas pessoais, especialmente para
conseguir se manter trabalhando no modelo virtual, aumentar o tempo em casa e diminuir as
idas ao escritório, ou mesmo conseguir outros benefícios da empresa.
121
Evento 4: Controle do Excesso de Trabalho
O último evento de controle e avaliação de controle pessoal se refere ao controle do
excesso de trabalho. Como mencionado anteriormente, o gestor virtual acaba, muitas vezes,
tendo uma maior carga de trabalho para que possa cumprir com as metas estabelecidas, o que
faz com que o trabalho interfira em diferentes pontos de sua vida pessoal/familiar. Assim, o
gestor virtual precisa saber fazer a gestão do trabalho, de forma a que a essa quantidade não
comprometa outras partes do seu cotidiano.
Então, no fim do ano passado é que era trash, eu tinha que ficar no computador o horário comercial mesmo, porque eles precisavam de mim. Agora, chegando março, abril, já vai ficar bem mais tranquilo e eu não vou precisar ficar tanto ali conectada, falando com as pessoas pelo Skype, porque eles estarão fazendo outras atividades. (G13-V-S-T)
Tanto a G13-V-S-T, como a G19-V-F-P têm boa parte do seu trabalho relacionado ao
atendimento e acompanhamento de clientes em um processo sazonal, em que a exigência se
torna maior em alguns períodos do ano.
Eu estou com duzentos e-mails na minha caixa lá. Agora há pouco estava com duzentos. Aí eu olhei e falei assim: “-Não, deixa eu tentar reduzir isso aqui.” E fui respondendo alguns, vendo algumas coisas, deletando alguns que são só informação e alguma coisa. E agora eu estou com 187 e-mails na minha caixa. Mas assim, porque não dá conta de você responder tudo, porque é muito e-mail. (G19-V-F-P)
Muitos gestores virtuais disseram que passam por situações difíceis, para que
consigam cumprir prazos e, muitas vezes, acabam gastando muito mais tempo do que o que
seria normal de trabalho. A G20-SV-R-T, afirma que não há diferença de quando trabalhava
todo o tempo do escritório. Para ela, o lado bom de ter se tornado Gestora Virtual é que agora
ela está virando a noite trabalhando de casa, e não do escritório, como iria acontecer se ela
não trabalhasse remotamente.
122
4.5.4 Controle Externo
O último grupo de eventos de controle e avaliação é o de controle externo. Ele é
representado por todos os mecanismos organizacionais, e até governamentais, de estruturação
e acompanhamento do trabalho do gestor e sua equipe. Este evento está mais relacionado aos
gestores que possuem vínculo formal com a organização. Cada organização possui diferentes
formas de realizar esse controle, tanto para os funcionários presenciais, como virtuais. São
dois os eventos de controle externo, como mostra a Figura 11.
Figura 11 – Eventos de controle externo.
Fonte - Elaborado pela autora.
Evento 1: Necessidade de acompanhamento e/ou aprovação superior
O primeiro evento diz respeito à necessidade de acompanhamento e/ou aprovação
superior. Enquanto muitas vezes essa ‘necessidade’ é muito normal e até passa despercebida
na maior parte dos momentos do cotidiano do escritório - em que o trabalho é acompanhado
e os funcionários podem ser acessados em um ‘passeio’ pela divisão - no momento em que se
passa a realizar o trabalho remoto, as duas partes se encontram em diferentes locais, muitas
vezes com horários desencontrados de trabalho. Assim, para trocar informações sobre as
tarefas, pode ser necessário marcar uma reunião, ou trocar muitas mensagens.
Da mesma forma, o registro de aprovações muitas vezes se torna uma exigência, que
faz com que sistemas comunicadores empresariais tenham a possibilidade de gravar reuniões
e até compartilhar documentos. A formalização de decisões, com atas e envio de e-mail de
confirmação, também faz parte do cotidiano de parte dos gestores virtuais entrevistados.
Controle externo
Necessidade de acompanhamento e/ou aprovação superior
Receber feedbacks positivos
123
As vezes também há desconfiança sobre a forma como o gestor virtual realiza o seu
trabalho, como apresentado pela G18-SV-R-T e o G16-V-F-P. Para eles, muitas vezes há
várias ligações por dia, para saber informações sobre o trabalho, o projeto, entre outras
questões, até externas ao trabalho. Esse é um problema quando prazos precisam ser
renegociados. Muitos gestores preferem trabalhar muito além do horário para conseguir
cumprir os prazos acordados do que tentar negociar novos prazos. Segundo alguns dos
gestores virtuais entrevistados, as pessoas não ‘gostam’ de flexibilizar os prazos para os
trabalhadores virtuais, pois muitos acreditam que a pessoa que está trabalhando de casa, têm
todo o tempo para se dedicar à sua demanda. Em diferentes momentos das entrevistas, eles
afirmaram que ‘quem está do outro lado’ não sabe se estão jogando, se passam o dia na
academia ou na frente da TV, ou se trabalham.
O contrário também existe, ou seja, receber as solicitações com prazos muito curtos. A
maior parte dos gestores virtuais acabam aceitando solicitações com prazos curtos, por
diferentes motivos, como: para ajudar colegas (G10-N-R-T), por empatia ao problema do
outro (G20-SV-R-T) ou até para ter poder de barganha em outras situações (G5-SV-R-T). No
caso de clientes, há o problema de solicitar alterações depois do prazo, ou em cima da hora.
Muitos gestores virtuais entrevistados reclamaram dessa situação, mas todos acabam
realizando as atividades solicitadas.
Evento 2: Receber Feedbacks positivos
Em uma situação de trabalho remoto, é mais difícil a percepção sobre como o trabalho
e a condução das atividades acontece. Muito da forma de interação, das conversas informais e
mesmo dos gestos é perdido, sobrando as avaliações formais. Assim, os gestores
entrevistados, muitas vezes, ao serem questionados sobre como eles sabiam que o seu
trabalho estava sendo bem avaliado, informaram que isso foi percebido quando receberam
outras responsabilidades como, por exemplo: conduzir reuniões com diretores da matriz da
empresa (G7-V-R-T); ter o feedback de clientes, inclusive antes do superior (G13-V-S-T;
G18-SV-R-T; G20-SV-R-T); ou de clientes que retornam com novos contratos (G3-N-R-T).
Nesse sentido, muitos entrevistados sentem falta de um feedback formal sobre a sua
atuação, como o G16-V-F-P, que diz que mesmo a empresa tendo as ferramentas necessárias,
o seu superior não preenche as avaliações.
Em síntese, os eventos de controle externo, como apresentados, focam em três pontos,
sendo o primeiro com relação ao acompanhamento feito pelas instâncias superiores da
124
organização; o segundo com relação à decisão sobre a estrutura de contratação dos
trabalhadores virtuais e o terceiro com relação à necessidade de receber feedbacks positivos.
Agora serão apresentadas as características dos eventos destacados das entrevistas.
4.5.5 Influência do perfil dos respondentes nos eventos de controle e avaliação
Alguns pontos do perfil dos respondentes com relação aos eventos de controle e
avaliação merecem ser destacados.
Somente os respondentes que possuem vínculo formal e equipes transitórias estiveram
envolvidos nos eventos de definição do tempo de trabalho home office e os com vínculo, mas
equipes fixas e virtualidade parcial, na definição dos dias de trabalho em home office.
Também somente os gestores com vínculo formal necessitam de aprovação superior, como
era de se esperar, mas o evento que mais chamou a atenção é que somente esses profissionais
tiveram eventos relacionados ao controle do excesso de trabalho.
Um evento que chamou a atenção foi a decisão sobre o envolvimento em novos
projetos, que esteve presente tanto em gestores com vínculo, como semi-vínculo, embora
ambos tinham a equipe estruturada por projetos e virtualidade total.
Os respondentes com virtualidade total foram os únicos que apresentaram como
evento as questões que envolvem a alteração no cronograma do projeto. Um dos motivos para
que isso possa ter acontecido é que para esses, a situação pode ser mais delicada.
4.5.6 Características dos eventos de Controle e Avaliação
As características dos eventos de controle e avaliação possuem algumas
peculiaridades, como serão apresentadas a seguir. Essas particularidades resultam das
distinções e da influência do meio virtual, que agrega uma grande quantidade de ferramentas
de controle tecnológico, tornando possível o acompanhamento das atividades desenvolvidas
de forma remota. Por outro lado, a distância física entre as pessoas torna alguns tipos de
controle direto bastante dificultado (ORENGO; ZORNOZA; PEIRÓ, 2011), se não
impossível.
125
-‐ Frequência
Os eventos de controle e avaliação, como mostra o Gráfico 22, possuem, em sua
maioria, alta frequência. Por este motivo, pode-se entender que as situações depreendidas
como evento de controle fazem parte dos controles regulares do gestor virtual.
Gráfico 22 - Frequência dos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
De acordo com Peterson et al (1990), a rotina de trabalho diário é marcada por eventos
de alta frequência, com alguns episódios de problemas com os quais ainda não estamos
familiarizados. Assim, a frequência dos eventos de controle e avaliação está relacionada à
forma como o trabalho está organizado, tanto para o gestor, como para a equipe; à forma
como os projetos são acompanhados durante o seu desenvolvimento; e, por fim, à forma como
a empresa consegue saber que as pessoas estão desenvolvendo as atividades, por mais que
elas não estejam presentes dentro do espaço físico do escritório.
0
20
40
60
80
100
alta média baixa
126
Gráfico 23 - Frequência dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
Como pode ser observado no Gráfico 23, a maior frequência se dá nos eventos de
controle pessoal. Isso pode ser explicado pela maior necessidade de autocontrole (CASCIO,
2000) que o gestor precisa ter para conseguir organizar as atividades diárias do trabalho no
ambiente do home office e ainda garantir a sua produtividade. O controle da equipe também
possui uma frequência mais alta, como era de se esperar, pois o acompanhamento das pessoas
da equipe deve ser feito com frequência. O controle do projeto, pela fala dos entrevistados, é
bastante previsível, o que leva a uma frequência maior para as atividades rotineiras. A
diferença no gráfico da frequência do controle externo se deu muito mais pela diferença da
forma com a qual os gestores são acompanhados em diferentes organizações, que não é nada
uniforme.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Controle da equipe
controle do projeto
controle pessoal
controle externo
alta
média
baixa
127
-‐ Importância
Gráfico 24 - Importância dos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
A importância dos eventos de controle e avaliação foi muito alta para todos os
eventos, como mostra o Gráfico 24. Um dos motivos que pode explicar isso deve estar no fato
de que todo o resultado depende de um acompanhamento e controle bem feito.
Peterson e Ruiz-Quintanilla (2003) afirmam que as situações de trabalho são mais
importantes à medida que têm maior impacto no objetivos do trabalho. Desta forma, a alta
importância atribuída aos quatro grupos de eventos de controle pode ser entendida, inclusive,
pelo motivo que leva os controles à existirem.
A maior importância percebida também pode representar a forma como o gestor
atribui sentido ao evento ao percebê-lo como tendo maior importância, por estarem
relacionados a diferentes focos do controle da equipe, do projeto, pessoal e externo.
0
20
40
60
80
100
120
alta média baixa
128
Gráfico 25 - Importância dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora. O gráfico 25 mostra a importância de cada tipo de controle. Todos os quatro grupos
dos eventos de controle e avaliação foram considerados muito importantes para todos os
gestores entrevistados.
-‐ Incerteza
O Gráfico 26 mostra a incerteza para os eventos de controle e avaliação. A menor
incerteza apresentada para os eventos de controle e avaliação era esperada, pois os controles
são desenvolvidos como forma de diminuir, ou ao menos controlar a incerteza
(MINTZBERG, 2003).
Gráfico 26 - Incerteza dos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Controle da equipe
controle do projeto
controle pessoal
controle externo
alta
média
baixa
0
10
20
30
40
50
60
alta média baixa
129
Ao separar os quatro grupos de eventos de controle, mostrados no Gráfico 27, a
situação geral se altera um pouco. Para os eventos de controle pessoal, a incerteza é realmente
muito baixa, o que faz com que o resultado final tenha sido bastante afetado por isso. O
gestor, ao definir os mecanismos de controle pessoal do tempo, produtividade, entre outros,
pode estar se cercando de mecanismos para diminuir a incerteza do trabalho virtual, mas a
incerteza geral é um pouco maior.
Gráfico 27 - Incerteza dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
Para o controle da equipe e do projeto, a média incerteza mostra que, em parte, a
incerteza não é tão grande, mesmo com a influência do meio. Já a maior parte dos eventos de
controle externo possui alta incerteza. Um dos motivos que pode explicar esse resultado é a
falta de um contexto e identidade compartilhados no trabalho virtual que, para Hinds e
Mortensen (2005), podem levar à maior desconfiança e à maior incerteza do gestor.
-‐ Complexidade
A quantidade de recursos envolvidos ao lidar com um evento é o que atribui maior ou
menor complexidade. Dessa forma, um evento mais complexo precisa de mais informações,
conhecimentos, recursos próprios e/ou de terceiros na solução. Eventos menos complexos são
os que qualquer pessoa conseguiria lidar sem maiores dificuldades e sem nenhum recurso
0
5
10
15
20
25
30
Controle da equipe
controle do projeto
controle pessoal
controle externo
alta
média
baixa
130
diferente do que já possua. O Gráfico 28 mostra a complexidade dos eventos de controle e
avaliação.
Gráfico 28 - Complexidade dos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
De acordo com o Gráfico 28, a quantidade de eventos de complexidade alta, média e
baixa não difere muito. A análise individual das respostas, mostrou que para as mesmas
situações, as percepções dos gestores variaram bastante, ou seja, enquanto para um depoente,
o evento era tratado como sendo de baixa complexidade, outro tratava como sendo mais
complexo.
Gráfico 29 - Complexidade dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
alta média baixa
0
5
10
15
20
25
Controle da equipe
controle do projeto
controle pessoal
controle externo
alta
média
baixa
131
Ao observar o Gráfico 29, que apresenta a complexidade para os quatro grupos de
eventos de controle, pode-se perceber que os eventos de controle do projeto são considerados
mais complexos, como era de se esperar, pois esses controles necessitam de outros recursos
externos e interação com outras pessoas e áreas.
Para o controle externo, as percepções dos depoentes foram diferentes, fato que fez
com que houvesse praticamente a mesma quantidade de situações tratadas como tendo alta,
média e baixa complexidade. Um dos motivos para que isso possa ter acontecido reside no
fato de que o controle externo não depende do gestor entrevistado, que, neste caso, é a parte
avaliada.
Já as atividades de controle pessoal se apresentaram nos dois extremos, ou seja, como
tendo alta e baixa complexidade. Isso pode ser explicado pelos eventos que fazem parte desse
grupo. De um lado há o controle de situações em que há muitas variáveis a serem
consideradas, como na organização de metas, prioridades e tempos de trabalho, com os
excessos de atividades e prazos muito curtos. De outro lado, há as atividades de controle da
própria estrutura de trabalho do gestor, seus horários normais de trabalho e a organização
geral, que dependem somente da forma como o gestor virtual entrevistado se sente mais
confortável.
-‐ Urgência
A urgência de um evento está relacionada ao impacto que ele tem sobre o andamento
normal das atividades. Assim, as atividades de controle e avaliação possuem diferentes
percepções de urgência, como pode ser observado no Gráfico 30.
132
Gráfico 30 - Urgência dos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
De um lado encontram-se as atividades em que o controle é essencial e, por isso, a
urgência ao lidar com esses eventos é esperada. De outro lado, há atividades de controle e
acompanhamento que podem ser feitas em momentos mais tranquilos, ou esperar a
finalização das atividades para que se consiga ter um feedback, por exemplo.
Gráfico 31 - Urgência dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
De acordo com o Gráfico 31, nenhum dos quatro grupos de controle teve a maior
incidência em eventos percebidos como de alta urgência. Também nenhum dos grupos teve a
urgência mais baixa como característica, mantendo-se todos em um nível médio de urgência
0
10
20
30
40
50
60
alta média baixa
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Controle da equipe
controle do projeto
controle pessoal
controle externo
alta
média
baixa
133
para todos os eventos. Um dos motivos que pode ter levado a isso, é que os controles
precisam ser feitos com frequência, para que não haja emergências nem imprevistos no
desenvolvimento das atividades profissionais. Assim, os controles possuem um tempo de
implantação e depois, um tempo de acompanhamento das atividades, mas que não são as
atividades mais urgentes do trabalho do gestor virtual.
-‐ Pessoas envolvidas
As pessoas envolvidas nos eventos de controle e avaliação dizem respeito àqueles que
trouxeram a necessidade do controle, ou apresentaram um fato/situação que levou à percepção
da situação como um evento e, neste caso, necessitando de controle. A maior parte dos
eventos teve somente o gestor como envolvido na criação do evento de controle, como
mostrado pelo Gráfico 32.
Gráfico 32 - Pessoas envolvidas nos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
As demais pessoas envolvidas no evento foram mais específicas de um dos quatro
grupos de eventos, como mostra o Gráfico 33. Nele, pode-se perceber, por exemplo, que os
clientes são envolvidos nos eventos de controle do projeto; os membros da equipe envolvidos
na definição dos eventos de equipe; o superior nos eventos de controle externo e assim por
diante.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
134
Gráfico 33 - Pessoas envolvidas nos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
É interessante destacar que mesmo que o gestor se envolva em tudo, a sua atuação
como único envolvido ficou bem mais restrita aos eventos de controle pessoal. Já os colegas e
parceiros somente apareceram nos eventos de controle do projeto e, ainda assim, em uma
quantidade muito pequena.
Pode-se concluir da análise das características dos eventos de controle e avaliação que
estes são bastante frequentes, tendo alguns tipos de controles até diários. Eles são
considerados muito importantes para todas as situações de controle; a maior parte dos eventos
de controle é de baixa incerteza por parte do gestor; não são percebidos como muito
complexos, exceto o controle do projeto; são medianamente urgentes, devendo ser feitos, mas
não precisando parar todas as demais atividades para isso; e, finalmente, com o envolvimento
principal do próprio gestor, tendo outras pessoas como coadjuvantes nos eventos de controle
relacionados à esses.
Os eventos de controle e avaliação foram muito representativos do cotidiano dos
gestores virtuais entrevistados. Alinhado aos tipos de coordenação de Mintzberg (2003), foi
verificado o uso de padronização dos resultados, pois não há controle sobre a forma como as
atividades são desenvolvidas, mas sim em relação à entrega final no prazo e da forma
esperada. Também foi verificado o uso da padronização das atividades por qualificação, pois
tanto os gestores entrevistados quanto as indicações fornecidas por estes sobre os membros de
sua equipe, mostram que são altamente especializados. Assim, a supervisão cotidiana direta se
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Controle da equipe
controle do projeto
controle pessoal
controle externo
135
torna desnecessária para o gestor virtual, pois o resultado estará de acordo com o esperado
pela sua qualificação.
Os recursos tecnológicos agregam formas de controle que independem da presença
física. O acompanhamento das pessoas se torna secundário quando a sua produtividade é
aumentada, quando os resultados são positivos e todos estão satisfeitos. Para as organizações,
o importante é ter o retorno esperado. Para o gestor virtual, são as entregas satisfatórias que
garantem a manutenção dos privilégios trazidos pelo modelo de trabalho. Para os membros
das equipes virtuais, é o resultado positivo que mantém cada um no grupo. Aos agentes
externos e demais stakeholders, resta aceitar o modelo como está colocado, ou tentar
negociar.
4.6 Análise dos eventos de comunicação
O gestor gasta muito do seu tempo de trabalho na interação com colegas, equipe,
superiores, clientes, fornecedores e parceiros, entre outros (SMITH; PETERSON, 1994).
Assim, é de se esperar que ao se tornar um gestor virtual, ele continue a manter interação com
os demais, dotando os eventos de comunicação de grande relevância no cotidiano profissional
desse gestor virtual.
Os eventos de comunicação englobam todas as situações sociais de trabalho nas quais
há relacionamento interpessoal entre o gestor e as demais pessoas da sua rotina profissional.
De acordo com Mihhailova (2009), a partir do momento em que o gestor se torna virtual, ele
passa a agregar um novo conjunto de comportamentos e formas de se comunicar com colegas,
clientes e o superior imediato. Dentre os eventos de comunicação, estão todas as situações
geradas pelo relacionamento entre diferentes profissionais, ou mesmo a falta e problemas de
contato, tanto pela distância, como pelo fato do contato ser mediado.
Todas as situações a seguir foram depreendidas das entrevistas com gestores virtuais,
que posteriormente foram rotuladas com um nome de evento, de acordo com o que melhor
representavam e só então agrupadas. Não foi encontrada na literatura uma forma indicada
para a organização das situações de trabalho dos gestores virtuais. Nesse sentido, os eventos
de comunicação foram agrupados da forma que fazia mais sentido para esta pesquisa, como
apresentado na Figura 12.
136
Figura 12 – Eventos de comunicação.
Fonte - Elaborado pela autora.
No primeiro nível de análise, os eventos foram separados em três grupos, como mostra
a figura 11. O primeiro grupo contempla os eventos que foram gerados pelo trabalho virtual,
ou seja, situações que não existiriam se a pessoa estivesse trabalhando em um escritório
físico; no segundo grupo estão os eventos que já existiam em um espaço presencial, mas que
teriam outra conotação, ou seja, que foram beneficiados, se tornaram mais complexos, ou
mesmo passaram a envolver diferentes recursos. Dentre esses há situações que não seriam
consideradas como ‘eventos’, ou seja, seriam tão corriqueiras e fáceis que não precisariam de
uma reflexão do gestor, como tirar dúvidas com colegas. O terceiro e último grupo é
composto pelos eventos que não se alteraram pela mudança para o home office, ou seja, já
existiam e continuam iguais, independente do local de trabalho. Nesse grupo está incluída
grande parte do contato com clientes e parceiros, que já estavam em um espaço diferente do
escritório físico antes da mudança para o home office. Essas situações serão detalhadas a
seguir.
4.6.1 Eventos que surgiram com o Trabalho Virtual
Como já mencionado, os eventos enquadrados nessa categoria englobam todas as
situações que não existiriam caso o trabalho fosse feito de forma presencial, no escritório. São
Eventos de comunicação
Surgiram com o trabalho virtual
Alterados pelo
trabalho virtual
Não se alteraram
137
seis os tipos de eventos que surgiram com o trabalho virtual, mostrados na Figura 13: Os
eventos que envolvem a escolha das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC); os
eventos que envolvem momentos e encontros presenciais; as reuniões online; as dificuldades
em contatar outras pessoas; questões com o horário e; situações causadas pela não aceitação
do trabalho virtual.
Figura 13 – Eventos que surgiram com o trabalho virtual.
Fonte - Elaborado pela autora.
Grupo 1: Eventos que envolvem a escolha das TIC
O primeiro e um dos grupos mais significativos dos eventos de comunicação
relacionados ao trabalho do gestor virtual é o dos eventos de comunicação relacionados à
questões tecnológicas.
A comunicação mediada pelas TIC é parte da essência do que faz o trabalho ser
considerado ‘virtual’ e não somente remoto (MIHHAILOVA, 2009). Praticamente toda a
comunicação/interação do gestor virtual com os demais stakeholders se dá por meio de
alguma tecnologia digital de informação e comunicação e são muitos os eventos que
envolvem a comunicação mediada, sobretudo os inúmeros recursos da internet. Nas situações
em que é preciso ocorrer a interação remota síncrona, ela irá depender da conexão e
disponibilidade das pessoas envolvidas no mesmo instante.
Qualquer problema que faça com que o trabalhador não apareça como disponível para
os demais pode ser considerado como ‘ausência virtual’. No caso do gestor virtual a situação
é ainda mais complexa porque ele precisa estar “disponível” virtualmente para sua equipe e
Eventos que surgiram com o trabalho virtual
Eventos que envolvem a escolha das TIC
Momentos / Encontros presenciais
Reuniões Online
DiMiculdade em contatar pessoas
Questões de horário
Não aceitação do trabalho virtual
138
todos os demais envolvidos no projeto. Para que o gestor esteja presente no ambiente de
trabalho virtual ele necessita apresentar algum tipo de interação com o mundo externo,
mesmo que seja somente estar online, disponível para eventuais esclarecimentos.
Nesse sentido, e para evitar a percepção de ausência, a G13-V-S-T, por exemplo,
afirma que “no fim do ano passado a gente sentiu a necessidade de eu ter um telefone da
empresa”. Assim, a decisão de agregar mais uma tecnologia de informação como forma de
acesso foi tomada entre ela e seu superior, o diretor da empresa, para complementar a
comunicação, que era feita principalmente por Skype e e-mail.
A maior parte dos entrevistados possui um celular oferecido pela empresa, que
também faz a manutenção, com a inclusão de aplicativos de mercado ou proprietários. “Então,
o celular acaba se tornando uma ferramenta muito útil de trabalho, para a comunicação. Sejam
sistemas ou programas, aplicativos próprios nossos ou os públicos mesmo: Skype, no celular,
o WhatsApp, SMS e aí vai.”(G14-V-R-P).
Uma situação de comunicação está relacionada à escolha da tecnologia apropriada
para se comunicar com cada pessoa – clientes, parceiros, equipe, superior, demais áreas da
empresa - em cada situação. A maior parte das empresas dos entrevistados que possuem
vínculo oferecem os softwares de comunicação para a equipe, especialmente para garantir a
segurança na troca de informações. Cada um dos gestores virtuais entrevistados possui suas
preferências na escolha das tecnologias de comunicação, inclusive com meios diferentes para
cada pessoa com quem se comunica, como afirma o G16-V-F-P:
Eu tenho o celular da empresa, que é 24 por 7, que eu falo com os clientes. Com a minha equipe no trabalho, da operação, eu já tenho a forma de trabalho sempre de acionamento por e-mail e telefone. Então, eu falo bastante com eles. Quando eu estou fora, e-mail e telefone.
Nesse sentido, a G22-SV-R-T normalmente usa o e-mail para tratar com clientes. Usa
também outras formas digitais (sobretudo Skype e WhatsApp) para falar com a equipe e
parceiros. Ela também afirma que “se precisar acelerar o processo, coloco o cliente junto, que
o cliente vai respondendo na mesma hora.” Assim, mesmo que a tecnologia seja mais
informal, o ganho de tempo é justificado e o próprio cliente, segundo a entrevistada, aceita
estar integrado à equipe pelas tecnologias.
As tecnologias móveis, especialmente o telefone celular, são ferramentas de trabalho
bastante usadas por todos os entrevistados, em diferentes momentos. “Hoje em dia o celular é
muito mais do que apenas um sistema de voz, não é? Então, por exemplo, hoje eu integro toda
139
a minha equipe através do WhatsApp.”(G21-V-F-T). No caso da G4-N-R-T que possui uma
equipe espalhada por diferentes partes do Brasil, ela afirma que “Eu uso muito e-mail. Uso
demais o Google Drive, também, onde a gente consegue criar documentos que outras pessoas
podem editar.”
O G9-V-S-P afirma que “Inclusive, hoje em dia, mesmo quando eu estou no escritório,
a minha equipe, o meu chefe direto, a quem eu me reporto, não fica no Brasil. Então, de
qualquer forma, eu acabo falando com ele por comunicador assim.” Desta forma, não há
como ele, seu superior e sua equipe estarem trabalhando de uma mesma localidade
normalmente, o que faz com que as TIC sejam parte do processo normal de comunicação do
trabalho.
E isso está presente não só para as comunicações formais, mas para todo o tipo de
comunicação. Para o G7-V-R-T, a comunicação informal é feita quase que totalmente por
WhatsApp “Aquelas mensagens rápidas, aquele aviso que você vai ter, aquele lembrete.
‘Lembra de mandar e-mail, não sei o que’. É tudo por WhatsApp, porque as pessoas estão
sempre viajando, estão sempre rodando, então nem sempre estão conectadas.” Muitos dos
entrevistados possuem grupo de comunicação no WhatsApp com sua equipe para troca rápida
de mensagens sobre as questões do trabalho e dos projetos.
Já a G20-SV-R-T prefere outras formas de comunicação pelo computador, “Só que
assim, como eu trabalho em casa, eu tenho o mau hábito de não acionar o meu wi-fi no meu
celular em casa, porque se eu estou no computador, não precisa. Então eu, pessoalmente, não
tenho muito o hábito de usar o WhatsApp”. É interessante notar que ela sabe que as pessoas
usam muito a comunicação pelo aparelho móvel, tanto que considera um ‘mau hábito’ não
utilizar.
Algumas situações podem ser facilmente solucionadas com uma mensagem por
WhatsApp, como contada pela G12-N-R-T, que gerencia equipes de projeto e lida diretamente
com clientes externos, “O cliente tem dúvida, ele me manda um WhatsApp e a gente vai
conversando.” Já outras situações dependem de softwares proprietários e comunicadores
corporativos, além de formalização por e-mail, com o envio de atas. Para Cascio (2003), o
gestor virtual deve saber escolher a tecnologia adequada para cada situação, de forma a
conseguir atingir os resultados esperados, com a participação efetiva de todas as pessoas.
O G3-N-R-T, por exemplo, que atua no relacionamento com clientes externos, optou
por não usar o Skype para suas comunicações, pois não lhe pareceu a forma de contato mais
eficiente. Contrariamente, o G17-V-F-P usa bastante o Skype, pois acha que a possibilidade de
140
ver a pessoa que está do outro lado diminui a sensação de distância. O mesmo acontece com a
G18-SV-R-T, que prefere fazer todas as reuniões por Skype.
Outra questão dos eventos de comunicação envolve as falhas de tecnologia,
especialmente por problemas de fornecimento. A maior parte dos entrevistados são os
responsáveis pela contratação do serviço de internet utilizado e também por solucionar os
problemas que venham a ter com este serviço. Assim, muitos eventos cotidianos e
interrupções do trabalho acontecem quando há a quebra no fornecimento de internet, como
conta a G18-SV-R-T:
Então, eu já tive problema e foi justamente nessa reunião de planejamento integrado que a gente fez no Skype. Toda hora caía a conexão e eu recorria ao celular e tal. E a gente já estava se ajeitando com o que a gente tem. E aí entra celular e a gente gasta um pouco mais de uma outra tecnologia, que é o celular, telefone. E se deixar de usar, encerra mais rápido a reunião, se torna mais objetiva. As trocas não são tão ricas quanto deveriam.
Nesse sentido, o G8-V-R-T possui o comunicador da empresa em seu celular, para
conseguir participar de reuniões mesmo quando não está em casa, ou quando há problemas
com a Internet. Essa decisão foi tomada em conjunto com seu superior, para que ele pudesse
ser contatado, mesmo durante traslados ou fora do horário de trabalho, quando os meios
usuais de comunicação não estão ativos. Tanto ele como as G10-N-R-T e G12-N-R-T
possuem duas contas de Internet, para evitar a falta de conexão. Ao menos um terço dos
entrevistados já ficou mais de um dia sem receber e nem conseguir enviar e-mails. Os
problemas com Skype também são frequentes, com queda e falhas durante a comunicação.
Outra questão colocada por alguns entrevistados é quando o aparelho da outra pessoa
é ruim, especialmente com o uso de fones sem fio ou bluetooth, que perdem o contato ao se
afastar da base (G7-V-R-T; G19-V-F-P).
Grupo 2: Momentos/Encontros presenciais
As situações que envolvem encontros presenciais são eventos significativos para a
maior parte dos gestores virtuais entrevistados. Isso se deve porque os momentos presenciais
passam a significar também quebras no fluxo normal de trabalho virtual.
O fato de trabalhar virtualmente, dentro da própria casa, representa uma melhoria na
qualidade de vida de muitos entrevistados. Isso se projeta no ganho de tempo por não ter o
deslocamento, nem o fato de se arrumar para sair e poder acordar e já iniciar o trabalho
141
imediatamente, muitas vezes respondendo mensagens durante o café-da-manhã. Nesse
sentido, os momentos presenciais podem atrapalhar e até atrasar o desenvolvimento do
trabalho normal, no sentido de que o tempo de deslocamento se torna tempo não trabalhado,
além do que algumas tarefas se tornam prejudicadas pela ausência do espaço ‘usual’ de
trabalho, como conta o G21-V-F-T: “Mas para mim, reunir a equipe é difícil. Até porque
muitas vezes, quando eu chego no escritório, quando eu resolvo todas as emergências da
manhã e vou para o escritório, os meninos já foram para a rua”. Assim, o momento presencial
representa uma queda de produtividade, por não estar trabalhando nesse tempo, nem mesmo
durante o tempo externo ao seu ‘escritório’ de casa.
Outra questão que foi apresentada por alguns entrevistados é o fato de nunca
receberem os clientes, parceiros e mesmo colegas e subordinados em suas casas. “Os clientes
nunca vem até o meu escritório, que é a minha casa mesmo. Mas, as vezes acontece de termos
reuniões em locais públicos.” (G3-N-R-T) Para a G1-SV-R-T, mesmo o contato com o sócio é
feito sempre em espaços externos.
Os locais de encontros presenciais e o planejamento desses momentos também exigem
escolhas e sacrifícios, com o envolvimento de outras pessoas na decisão e ajuste em
prioridades. Desta forma, um evento desse grupo está relacionado à escolha de locais para as
reuniões presenciais, que pode envolver o uso de parceiros, o aluguel de espaço de terceiros,
uso de escritórios virtuais, ou mesmo ida a cafés e restaurantes. “Na verdade, eu costumo
fazer reuniões em um co-working na Vila Madalena, ou até mesmo em café.” (G4-N-R-T). O
co-working também é uma das soluções utilizadas pela G10-N-R-T.
A G12-N-R-T prefere alugar um escritório virtual para reuniões, quando estas não
podem ser feitas nas dependências do cliente. Diferentemente, o G3-N-R-T possui uma rede
de parceiros para os quais ele pode pedir uma sala quando precisa. Ainda nesse sentido, a
G22-SV-R-T usa o escritório para diminuir o sentimento de solidão por estar todo o tempo
trabalhando de casa.
Às vezes eu vou lá, porque quem trabalha em home office às vezes tem a vida muito solitária. Então, às vezes o meu escritório me ajuda para dar uma oxigenada e tal. E além do escritório, eu também participo de um grupo de empresários, que se encontra toda terça de manhã. Também isso me ajuda a oxigenar também, porque senão eu fico muito sozinha, não troco com outras pessoas.( G22-SV-R-T)
Uma outra decisão sobre os momentos e encontros presenciais é saber quais dias e em
quais situações é melhor estar presente fisicamente, ou participar remotamente. Este evento
142
pode envolver diferentes aspectos e pessoas, como apresentado pela G4-N-R-T “não tendo
um lugar onde eu possa receber tanta gente, prefiro fazer por Skype”.
De outro lado há a necessidade de maior interação com o restante da empresa, que
pode representar a decisão por aumentar o tempo de presença física no escritório, ou definir
uma periodicidade para essas reuniões, como faz a G15-V-F-P “a gente tem reuniões sobre o
projeto ou não, mas mais para a parte corporativa, de 15 em 15 dias.” A G18-SV-R-T, as
vezes, programa seminários para que as pessoas contem as descobertas do projeto que estão
envolvidas.
Nesse sentido, alguns depoentes contaram sobre a necessidade de maior contato social
com colegas, como o G5-SV-R-T, que mudou para o Nordeste por questões pessoais e faz
todo o trabalho remotamente.
Uma coisa boa é quando eu estou fazendo um projeto com amigos, com pessoas que eu gosto, é a gente parar tudo, fazer um hangout rapidinho, começar a falar de trabalho e terminar não falando, falando de outra coisa, e depois voltar para o trabalho, e aí, esse processo criativo, assim, se torna agradável e supre aquela necessidade do contato, assim, social, né? (G5-SV-R-T)
Alguns gestores também contaram que chegam a marcar encontros sociais com
colegas e membros da equipe para não perder a proximidade que tinham com as pessoas
quando estavam no escritório.
Grupo 3: Reuniões Online
O terceiro grupo de eventos de comunicação é composto por uma situação
característica do trabalho virtual, que são as reuniões online. As reuniões online ocupam boa
parte do dia do gestor virtual, pois é a principal forma de contato síncrono com os agentes
externos ao ambiente de home office. Para Bell e Kozlowski (2002), esse contato síncrono traz
sensação de maior proximidade para as pessoas que trabalham remotamente, sendo essencial
para o fortalecimento de laços e aumento da confiança.
As reuniões online podem ser pré-agendadas, ou de emergência, muitas vezes de
poucos minutos, para solucionar questões pontuais ou mesmo para tirar dúvidas e
acompanhar as atividades cotidianas. “Então, às vezes você tem aqui um espaço de dois
minutos na sua agenda. Então, tu sempre podes jogar um convite, por exemplo, para vir em
uma reunião como essa, naquele espacinho de tempo” (G8-V-R-T). Por serem tão centrais do
143
trabalho do gestor virtual, qualquer situação que possa acontecer envolvendo as reuniões
online possui destaque.
A G18-SV-R-T criou um grupo de discussão com sua equipe. Eles tinham reuniões
sistemáticas, com a discussão de um dos temas do projeto, para a solução de questões e
desenvolvimento de alternativas.
E ficou muito legal, a gente ia trocando, através de Skype e eu ia montando o material. Depois fizemos uma síntese de todas as ideias e cada um apresentou através do Skype, criamos um grupo e cada um apresentava a sua ideia. Foi legal. (G18-SV-R-T)
Um evento das reuniões online diz respeito sobre a quantidade de pessoas conectadas
simultaneamente para que a reunião possa ser considerada produtiva. Se em uma reunião
presencial muitas vezes são chamadas pessoas que não estão diretamente relacionadas aos
assuntos tratados, em uma reunião online isso é algo que pode comprometer toda a reunião,
tornando a rede mais carregada e ocupando tempo de outras pessoas que não precisariam.
“Por exemplo, o Skype não é bom para fazer conferência com muita gente. Embora ele seja
bom, uns, dois, três, podem. Começam quatro ou cinco, começa a dar “tilt” no Skype.” (G12-
N-RT).
Mesmo o processo de agendamento de reuniões e convocação algumas vezes pode ser
considerado um evento, com diferentes variáveis à serem consideradas, como o horário de
trabalho do outro, envio de solicitação e tempo para confirmação, entre outros fatores.
Todo o processo de acompanhamento e integração da equipe muitas vezes acontece
em reuniões online. A falta de laços sociais, para Mihhailova et al (2011) pode trazer maiores
desentendimentos e conflitos entre os membros da equipe. Nesse sentido o G16-V-F-P conta
que “Eu perco a vantagem da sinergia com as equipes que estão próximas durante o trabalho,
eu tenho que ficar acionando-os por telefone ou por e-mail.” O G17-V-F-P complementa que,
para as equipes de venda, o bom resultado de um, afeta a energia de toda a equipe que está
próxima. Ele acredita que isso fica prejudicado quando as pessoas não estão no mesmo
ambiente.
Outro evento relacionado às reuniões online é saber qual o encaminhamento a ser
dado quando há problemas, especialmente com as TIC, que impossibilitam o gestor, ou a
outra parte de se conectar para realizar, ou pelo menos acompanhar a reunião.
Há muitas situações também que fazem com que alguma das partes perca a conexão
no meio da reunião e não consiga retornar. Os encaminhamentos a serem dados após as
144
reuniões também geram outros eventos, com a formalização de decisões, atas, criação de
documentos compartilhados de compromisso durante as reuniões, entre outras situações.
A flexibilidade do trabalho virtual também faz com que as pessoas tenham diferentes
horários de disponibilidade, o que leva algumas pessoas a terem horário de trabalho
expandido para acomodar diferentes reuniões. Algumas reuniões online podem acontecer em
horários e locais considerados ‘impróprios’, ou que não são previstos para serem horários de
trabalho.
Então, quando você esquece alguma janelinha aberta na sua agenda, às vezes entra uma reunião muito importante e era um tempo que você estava de repente se deslocando de algum lugar para o outro, você acaba tendo que abrir isso no meio do shopping, gastar uma ligação do celular, arrumar um lugar que não tenha barulho, pôr fone de ouvido. (G8-V-R-T).
O conflito de horários de reuniões é bastante comum para, pelo menos, quatro
depoentes, inclusive com a situação de ter mais de uma reunião acontecendo
simultaneamente. Para o G8-V-R-T é comum “ter que desligar uma reunião, parar no meio de
uma para resolver outra”. Outros gestores também chegaram a acompanhar mais de uma
reunião ao mesmo tempo, ou pedir que alguém da equipe realize uma das reuniões em seu
lugar.
As reuniões online são um dos principais pontos de conflito de horário pois, se por um
lado pode haver uma programação, por outro, se não houver o controle da agenda, os horários
podem se encavalar. Diferentemente do presencial - em que a pessoa da próxima reunião teria
que esperar na recepção - no caso do trabalhador virtual, a solicitação para conectar-se à
próxima reunião vem no momento marcado e, muitas vezes, não há como se fazer esperar.
Muitas reuniões acontecem também fora do horário de trabalho regular, especialmente
se há fornecedores freelance, como acontece com a G4-N-R-T; ou são contatos de outros
países – com diferentes fusos horários - como os gestores G8-V-R-T, G9-V-S-P e G19-V-F-P.
Neste caso, pela facilidade de conectar-se com a pessoa pelas TIC, o gestor virtual muitas
vezes se vê tendo que fazer reuniões em locais inadequados, horários diferenciados e mesmo
durante outras atividades, profissionais ou não.
Diferentemente das reuniões das equipes presenciais, nas equipes virtuais é comum ter
pessoas de diferentes localidades, mesmo que não sejam equipes globais. Assim, um dos
problemas encontrados pelos entrevistados que possuem contato com pessoas que falam
outros idiomas (como o G7-V-R-T) é a dificuldade de acompanhar reuniões online em que a
145
língua seja diferente da língua materna do gestor, ou mesmo quando há pessoas de diferentes
sotaques não nativos, falando inglês.
São reuniões que tem que prestar atenção porque eu falo bem inglês mas as pessoas falam muito rápido e por telefone a qualidade da voz não está 100%. Tem que focar o tempo inteiro. Então uma coisa que tem acontecido muito no meu dia-a-dia são reuniões em inglês, 3, 4 vezes por semana, 3 horas, mais ou menos, cada uma. Que a gente tem que ficar focado o tempo todo. (G7-V-R-T)
Alguns gestores virtuais entrevistados mencionaram que fazem outras atividades ao
mesmo tempo em que acompanham uma reunião. Como responder e-mails, revisar materiais e
fazer tarefas que exijam menos concentração.
Grupo 4: Dificuldade de contatar pessoas
Um dos eventos que é muito comum na fala dos entrevistados diz respeito à
dificuldade de encontrar, ou mesmo de entrar em contato com a pessoa que precisa. Essa é
uma dificuldade que existe no home office e que as empresas que buscam se estruturar para
esse modelo de trabalho procuram facilitar o contato entre seus funcionários para minimizar
essa situação.
Porque não é sempre que você tem que resolver um assunto, que a outra pessoa está online também ou poderia estar. De repente você pegar essa pessoa no corredor e falar assim: “-Ah, eu preciso falar dois minutos com você.” Facilita bastante. Então, isso é um ponto negativo. Se você for pensar, às vezes as coisas demoram mais do que elas precisariam demorar. (G15-V-F-P)
Muitos dos entrevistados, especialmente os que possuem vínculo com grandes
empresas multinacionais, possuem estruturas que facilitam o contato entre seus funcionários.
“A gente, ao longo do tempo, começou a resolver. Então a gente bombardeia por todos os
lados: liga, manda mensagem no Facebook, WhatsApp, SMS, e diz ‘alerta vermelho, preciso
falar com você o quanto antes’.” (G6-V-F-P). Nesse sentido, os escritórios virtuais
apresentam vantagens, pois conseguem concentrar os contatos externos e filtrar, para que
depois os gestores possam tomar as ações necessárias no tempo certo, como fala o G14-V-R-
P: “O escritório virtual nos proporciona uma recepção de telefonia. Caso não tenha ninguém
aqui para atender, nós temos uma recepção que passa as ligações para a gente ou o recado,
que seja, e também o celular.”
146
Como apresentado anteriormente, uma pessoa que não consegue ser encontrada, no
mundo virtual, representa uma ausência. Para o G21-V-F-T, ele diz que as tecnologias
funcionam como um ‘dedo-duro’, “porque está escrito, não somente está escrito, mas eu sei
quando o cara leu”. Outros gestores entrevistados também possuem estratégias para
acompanhar o desenvolvimento das atividades da equipe e demais stakeholders, quando
necessário.
Grupo 5: Questões de horário
Os eventos que envolvem questões relacionadas ao horário de trabalho e a
determinação dos tempos presenciais e remotos também se destacam dentre as situações que
somente ocorrem com as pessoas que trabalham em home office.
O rompimento do vínculo entre a distância temporal e geográfica trazida pela
virtualização (PARDINI et al, 2013), além de possibilitar o trabalho virtual, trouxe novas
questões ao gestor. O problema com os horários começa pelo motivo pelo qual muitos
funcionários partiram para o home office, ao menos em parte do tempo. É comum que o home
office seja introduzido aos poucos, com somente um dia na semana, mas que vai se ampliando
com o tempo e os resultados.
O primeiro evento desse grupo é exatamente na definição dos dias e horários de home
office. A flexibilidade de horário nos dias de home office é apontada como um dos maiores
benefícios. Mas, se por um lado há a flexibilidade, do outro também há a cobrança por
resultados e pela presença virtual. Nos eventos de comunicação isso fica bastante claro, pelo
tempo de disponibilidade online, chegando ao extremo do funcionário ser obrigado a estar
online todo o tempo de trabalho, como afirma a G10-N-R-T: “Quando você fala assim, que
você está à distância, a gente tem que estar disponível e conectada.”
Outra questão colocada por mais da metade dos gestores entrevistados foi a falta de
um horário de trabalho fixo. Nesse sentido, a G18-SV-R-T conta que tenta estar disponível
para responder as questões o mais rápido possível, para que a distância não seja um problema
e nem que isso se torne uma justificativa para que eles tentem fazer com que ela tenha mais
tempo de trabalho presencial. Se algumas pessoas optam pelo home office como solução para
acomodar diferentes necessidades no horário comercial, sem prejudicar o rendimento do
trabalho, acontece também dos momentos presenciais se tornarem um evento, pois eles
rompem com essa característica.
147
Grupo 6: Não aceitação do trabalho virtual
O último grupo de eventos que passaram a existir quando as atividades se tornaram
virtuais são os que, de alguma forma, apresentam-se como a não aceitação do trabalho e/ou o
trabalhador de home office.
São situações em que alguns colegas, clientes e outras áreas da empresa não
entendem, ou não aceitam o trabalho em home office. Há episódios em que o cliente exige que
o trabalho seja presencial, inclusive no escritório dele, pois quer acompanhar o
desenvolvimento das atividades e saber o que e como é feito.
Nesse sentido, a G22-SV-R-T possui uma agenda com muitas viagens, o que causa estranheza
para um dos seus clientes, “que é uma indústria. E essa indústria é uma empresa mais
tradicional, uma empresa que é de japoneses. Então, eu não posso assim, falar para eles, por
exemplo, que eu estou do outro lado do mundo.” Dessa forma, ela deixa sempre uma pessoa
de sua equipe fixa no atendimento desse cliente, para não ter problemas.
Para o gestor virtual, a falta de aceitação do trabalho virtual pode vir a se tornar uma
questão bastante delicada quando ele precisa, por exemplo, informar que o seu trabalho e de
sua equipe é feito de forma virtual. Mesmo internamente, há áreas, ou pessoas, que são
proibidas de trabalhar remotamente, tanto pela natureza do trabalho como pela falta de
preparo da empresa, da área ou de gestores. Isso pode fazer com que sejam criadas
dificuldades de interação para os trabalhadores remotos, até com a criação de regras que
fazem com que eles precisem se deslocar ao escritório para tratar de determinados assuntos,
ou para alguns tipos de reunião.
Existe uma falsa noção de que trabalho assim, ter uma reunião de trabalho é muito mais produtivo, é muito mais sério, é muito mais respeitável, do que você economizar tempo, ou falando por telefone ou por e-mail. Assim, tem muitas pessoas que não estão acostumadas a trabalhar com profissional remoto e que ficam criando isso, de fazer reunião, reunião. Mas assim, é muito desagradável, porque eu estimo que 60% das reuniões que eu faço poderiam ser completamente eliminadas, elas não são necessárias. (G11-SV-S-T)
Como mencionado anteriormente, a falta de um horário de trabalho fixo também faz
com que seja comum a ‘invasão’ dos horários pessoais, seja para reuniões, para tirar dúvidas,
ou lembrar de atividades pendentes. Para a G11-SV-S-T, “acontece de o cliente invadir o
espaço mesmo.” Muitas dessas questões de invasão do espaço acontecem, como colocado
148
pela G22-SV-R-T, quando o cliente, ao saber que ela trabalha em home office, acredita que
todo o tempo do gestor está livre para atender a ele.
Às vezes eu estou em uma reunião, um cliente me liga, eu não vou poder atender, aí eu ligo depois. Porque também se é muito urgente, às vezes o cliente manda uma mensagem. E em uma reunião você consegue ler a mensagem, ou até se você vê que é muito urgente, pede licença e paciência. (G22-SV-R-T)
De acordo também com outros entrevistados, é comum receber mensagens durante a
noite, finais de semana e, até, feriados, por diferentes mídias, como o WhatsApp,
comunicador do Facebook, SMS e e-mail. Essa invasão do espaço de trabalho virtual pode vir
tanto internamente, de pessoas da empresa e da equipe, até clientes, parceiros e fornecedores.
Os próprios trabalhadores/gestores virtuais acabam por misturar as atividades profissionais no
seu cotidiano pessoal, respondendo mensagens ou atendendo ligações sempre que elas
aconteçam.
4.6.2 Eventos que foram alterados pelo Trabalho Virtual
O segundo grupo de eventos de comunicação é formado pelas situações de trabalho
que já existiam no trabalho desenvolvido de forma tradicional, no escritório presencial, mas
que, de alguma forma, foram alteradas pela mudança para o home office. Essa alteração pode
compreender mudanças e inclusão de diferentes práticas, outros recursos que precisam ser
envolvidos na condução do evento, ou tiveram uma compreensão diferenciada sobre o que
representam no cotidiano profissional do gestor. A Figura 14 apresenta os eventos que foram
alterados pelo trabalho virtual.
149
Figura 14 – Eventos que foram alterados pelo trabalho virtual.
Fonte - Elaborado pela autora.
Grupo 1: Eventos que envolvem o deslocamento ao escritório físico
Se antes o normal era ir ao escritório todos os dias e realizar de lá todas as atividades
profissionais, para o gestor virtual, muitas vezes, ir para o escritório significa um tempo de
trabalho perdido. Para a G11-SV-S-T, que mora em um dos municípios do entorno da Grande
São Paulo e que tem o escritório da empresa no centro da cidade, só o deslocamento é tempo
de trabalho perdido, como ela coloca: “Mas só que ultimamente eu tenho deixado bastante
implícito isso. Porque já aconteceu de eu me deslocar 30 quilômetros em um dia, chegar a
uma reunião e ficar apenas 15 minutos.”
Quando há uma situação que exige a ida ao escritório presencial, seja por solicitação
de superiores, para interagir e pedir auxílio a outras áreas da empresa, ou mesmo para reunir
as pessoas envolvidas em questões mais delicadas e urgentes, isso pode ser considerado um
evento, pois interrompe o fluxo normal de trabalho, muitas vezes gerando inconsistência e
sobrecarga, e exigindo ações posteriores.
No caso do G7-V-R-T, a demanda para ir ao escritório normalmente vêm de seu
superior. “Só se o meu gerente chegar para mim e falar ‘Vamos lá para o escritório hoje para
a gente almoçar, trocar uma ideia? Eu preciso falar com você. A gente conversa melhor.’”
Nos demais dias, segundo ele, “consegue trabalhar de casa normalmente”. Essa situação está
presente na fala de oito dos demais depoentes, em que consideram como o ‘trabalho normal’ o
que é desenvolvido pelo espaço virtual de trabalho, em home office.
Eventos que foram alterados pelo trabalho virtual
Eventos que envolvem o deslocamento ao escritório Mísico
Situações de resposta urgente
Questões de horário / agenda
Eventos de comunicação relacionados à condução de projetos
Relacionamento com clientes
BeneMícios do trabalho virtual
Contato com colegas e parceiros
150
Grupo 2: Situações de resposta urgente
Tratar de questões urgentes em um ambiente de trabalho virtual envolvem diferentes
fatores, como encontrar e contatar simultaneamente todas as pessoas, ainda estando na
dependência de todos terem acesso à mesma tecnologia naquele momento.
Então, seria, teoricamente, uma vantagem do trabalho presencial, porque você pode colocar todo mundo em uma sala de reunião e resolver aquilo ali. Mas tem como funcionar remotamente também, se você usar a tecnologia para isso. O que não falta hoje são opções para você fazer reunião virtual, com vídeo ou sem vídeo, compartilhando a sua tela ou não, ou só áudio, você pode falar desde um telefone até um Skype. (G9-V-S-P)
Ainda há o agravante da distância ser um fator que dificulta o acesso imediato às
demais pessoas da empresa, pois essas nem sempre se dispõem a parar as suas atividades para
atender solicitações externas. Mesmo para as pessoas que também trabalham em home office,
há a possibilidade de se colocar como ‘ausente’ e não responder às solicitações no momento
em que chegam, o que pode agravar as situações urgentes, que são mais difíceis de lidar.
Então, a dificuldade principal era essa, de você demorar um pouco para se comunicar com as pessoas. Eu achava uma certa demora. E outra coisa é a seguinte: as próprias pessoas olham lá e-mail de cliente e e-mail seu, eles dão prioridade para e-mail de cliente. Até é uma coisa okay, mas não é tão okay, porque o seu trabalho também depende do que você vai entregar para o cliente. (G15-V-F-P)
Assim, as demais áreas da empresa, muitas vezes, encaram as solicitações dos
funcionários remotos com uma prioridade menor que a de clientes e de funcionários que
atuam presencialmente. Em outras palavras, algumas áreas das empresas percebem os
funcionários remotos como uma ‘segunda classe’ de funcionários. A solução encontrada pela
G15-V-F-P foi ter uma secretária presencial para atuar em seu favor junto às demais áreas. Já
o G16-V-F-P tem o contato com as demais áreas sempre remoto. Para ele, mesmo tendo
situações muito urgentes para solucionar, diz não ter problemas de interação.
Grupo 3: Questões de horário / agenda
Os conflitos de horário e agenda, mesmo já acontecendo antes do gestor passar ao
trabalho virtual, possuem outro enfoque por diferentes motivos. Primeiro, porque o
acompanhamento do trabalho se dá, muitas vezes, pelas entregas, ou pelos serviços prestados.
151
Ao ter complicações de horário, isso não só atrapalha o desenvolvimento das atividades, mas
também influencia em outras atividades profissionais, pessoais e até mesmo na percepção que
se tem do gestor sobre a sua capacidade de trabalhar neste modelo.
Nesse sentido muitos Gestores Virtuais, como a G1-V-F-P e a G22-SV-R-T, possuem
pessoas com quem podem contar, quando é impossível estar presencialmente em uma reunião,
ou com quem podem dividir as obrigações de estar em mais de uma reunião, ou situação ao
mesmo tempo.
Em segundo lugar, a agenda com diferentes atividades seguidas, ou com várias
reuniões em sequência, que podem amontoar-se. Nesse caso, acontece de a pessoa ter que
estar em mais de uma reunião ao mesmo tempo (G8-V-R-T), ou ter de desmarcar outros
compromissos. Alguns entrevistados, diante dessas situações preferem comprometer
atividades cotidianas não profissionais, especialmente o tempo das refeições, de convivência
com a família, o tempo de descanso e especialmente o tempo pessoal, do que as atividades
profissionais.
Grupo 4: Eventos de comunicação relacionados à condução de projetos
Todos os projetos possuem peculiaridades que tornam a sua gestão diferenciada. Os
eventos de comunicação que envolvem a gestão de projetos, são alterados em diferentes
aspectos, apresentados a seguir:
Tudo começa no início do projeto, quando há a necessidade de apresentar o projeto
para diferentes stakeholders. Nesse momento também é necessário escolher as pessoas que
farão parte da equipe e conhecer cada uma delas; além de fazer a reunião inicial do projeto.
Nesse sentido, muito se altera na comunicação entre pessoas que ainda não se conhecem, nem
tem familiaridade com a forma do outro trabalhar. Para o G5-SV-R-T, que faz todo o seu
trabalho virtualmente com a mesma equipe para um projeto por mais de um ano:
a primeira vez que eu fui [até o escritório] foi mais uma apresentação minha e conhecer a equipe e eles apresentarem a proposta do que eles queriam e tal. Mas aí acabou mudando a gestão também. Aí eu tive que voltar lá para conhecer o novo gestor e aí, ele não mais sentia essa necessidade de estar ali presente, de ir até lá, então a gente conseguiu ir tocando o projeto a distância mesmo.
As tecnologias, por mais que facilitem a comunicação, também podem restringir a
troca de informações ao que pareça ser essencial no primeiro momento, mas que
152
posteriormente podem trazer diferentes interpretações sobre o que deve ser feito, às
necessidades, diretrizes e mesmo sobre o entendimento do projeto como um todo. Este caso
aconteceu com a G1-SV-R-T “as vezes acontece, por exemplo, do cliente na empresa solicitar
um projeto, então está intermediando com o cliente final, e já fechou o contrato, a proposta,
então vai ter que entregar aquilo, só que aí você fica sabendo no meio do processo que então o
resultado tem que vir de tal forma num relatório, né?!”
Em um ambiente virtual de trabalho muitas coisas se alteram e a exigência de um
gestor mais presente na condução do projeto pode ser imprescindível para o bom andamento.
A G10-N-R-T, que faz a gestão de alguns projetos simultaneamente, explica que precisa de
uma pessoa para intermediar a comunicação entre a equipe e o cliente, sendo ela a pessoa que
normalmente faz isso. “Eu geralmente faço um filtro, vou abrir primeiro, antes de distribuir
para a equipe. Vai que eu tenho alguma dúvida. Eu entro no Skype para falar com o cliente. E
quando necessário, eu faço interlocução.”
Em alguns casos, os membros da equipe do projeto acabam por exigir uma dedicação
muito grande do gestor para sanar dúvidas e verificar se as atividades estão ocorrendo
conforme o esperado. “Às vezes, sei lá, deu um nó no projeto. E aí um erro de comunicação
às vezes gerou uma bola de neve. Ou então, às vezes uma dúvida, que não foi bem-entendida,
que se acumulou com outra coisa.” (G10-N-R-T). Para não correr o risco de ter mal
entendidos e acabar cometendo erros nas tarefas, a G20-SV-R-T diz que “prefiro perguntar
vinte vezes, a tomar uma decisão baseada no que eu acho e que muitas vezes não é o que o
cliente quer, por mais sentido que faça para mim.”
Outro aspecto que mesmo já existindo anteriormente, se altera com o trabalho virtual é
o treinamento da equipe remota. Muito do treinamento, normalmente é feito ‘on the job’, com
um funcionário acompanhando e auxiliando outro, para assim adquirir as capacidades
necessárias. A partir do momento em que cada um trabalha da sua residência, esse tipo de
treinamento se torna mais complexo, pois envolve o deslocamento dos dois para um espaço
diferente por um tempo, ou o uso de outras formas digitais de interação para que o
treinamento seja feito a distância.
Grupo 5: Relacionamento com clientes
Muitas das questões que envolvem o relacionamento com clientes já existiam antes do
home office, mas foram alteradas. Uma dela é a forma pela qual os clientes entram em contato
e o desenrolar das situações, como apresentado na fala do G17-V-F-P, que começa as
153
reuniões avisando que está trabalhando em casa, para que os barulhos da casa não causem
estranhamento nas pessoas com quem interage. “Eu, como eu faço algumas reuniões, algumas
conversas via Skype, com alguns clientes e fornecedores, quando eu estou em casa, eu já aviso
que eu estou em casa, para ninguém ser pego de surpresa.” (G17-V-F-P).
Foram reportadas várias situações delicadas em que as pessoas passam por estarem
trabalhando de casa, que aconteceram com os respondentes e outros com quem estavam em
reuniões. Em uma situação apresentada pelo G7-V-R-T, a mãe da pessoa com quem ele estava
em reunião, entrou de camisola no escritório para entregar um sanduiche no meio da reunião.
O filho da G12-N-R-T entra no escritório quando reconhece a voz de conhecidos e as vezes
interrompe as reuniões da equipe. Há também relatos de barulhos com o caminhão de gás,
cachorros latindo e gatos que deitam na frente da câmera. Para alguns clientes, isso pode
trazer complicações ao relacionamento.
Um fator que envolve muitas das questões com o cliente é que ele já está em um
espaço físico diferente da empresa, então a forma de comunicação depende, ou de visitas
presenciais, inclusive para outras localidades, ou do uso de recursos tecnológicos, como
telefones e mensagens por e-mail. Para o G5-SV-R-T, “Eu acho que tem poucos clientes que
ligam, assim, que usam telefone. Mas, noventa por cento é comunicação virtual mesmo”. A
G22-SV-R-T, como alguns outros preferem usar o e-mail para comunicações com o cliente,
pois desta forma tudo fica registrado e pode ser recuperado quando precisa. Nesse sentido, o
home office possibilitou uma ampliação na escolha de recursos tecnológicos, inclusive com o
uso de comunicadores corporativos para falar com clientes, como é o caso da G19-V-F-P e a
G10-N-R-T que, inclusive, possuem clientes que atuam também em home office.
Conference [call] a gente faz muito, tem cliente que já tem Skype. Então, já está acostumado a trabalhar assim, porque ele trabalha com outros fornecedores assim. Às vezes o cliente também trabalha home office. Então, ele gosta. (G10-N-R-T)
É interessante perceber que quando os clientes também atuam virtualmente, eles se
tornam mais tolerantes para as questões que envolvem o modelo de trabalho e até se sentem
mais confortáveis de lidar com outras pessoas que também trabalham de suas casas, como
colocado pela G10-N-R-T.
Para o G20-SV-R-T, “Geralmente os clientes me acionam sempre que há um
momento de pânico.” Por esse motivo, o fato de trabalhar em casa possibilita que ele esteja
sempre com os recursos para atender às solicitações dos clientes. A G22-SV-R-T
154
complementa que “às vezes o cliente demora para responder se está okay, demora para pedir
alteração e aí você fica de mãos atadas.” Assim, ela diz que o trabalho dela tem momentos de
maior tranquilidade e outros de muitas atividades urgentes.
Há casos também em que a proximidade física com o cliente foi um dos fatores que
pesou na decisão por trabalhar virtualmente. Outros casos, como o da G19-V-F-P que interage
com pessoas de diferentes partes do mundo, com vários fuso-horários, o fato de estar em casa
facilita o contato em horários de trabalho diferentes e agrega maior legitimidade para o
modelo de trabalho.
Há outros problemas apresentados pelos gestores entrevistados, como o fato do cliente
querer acompanhar o andamento do trabalho, ou exigir que o serviço seja executado em suas
dependências, como já foi mencionado anteriormente. Para a G20-SV-R-T, isso acontece
mais quando o cliente não está habituado a contratar o tipo de serviço que eles prestam, ou
está inseguro sobre qual o seu papel no processo. A confiança sobre a prestação do serviço em
outra localidade também pode pesar nessa situação. Apesar de que isso já poderia acontecer
antes, para o gestor virtual, isso não implica somente a mudança do trajeto de um escritório ao
outro, nem para ele, nem para sua equipe, mas sim a mudança na estrutura do trabalho e em
outros aspectos que foram decisivos para migrar ao trabalho virtual, inclusive questões
pessoais.
Grupo 6: Benefícios do Trabalho Virtual
Dentre os eventos que já existiam mas foram alterados pelo home office, merecem
destaque as situações que foram beneficiadas pelo trabalho virtual. Metade dos entrevistados
falaram especialmente da questão da diminuição de interrupções e aumento no foco nos dias
em que trabalham em home office. Para a G2-V-F-P, isso é uma das situações que mais altera
nos dias de home office:
Algo que pode mudar é que as pessoas te procurarem e atrapalhar uma vez. Se você está aqui no escritório, qualquer pessoa que passa, que vê você, ‘ah, que eu tenho uma pergunta’, ‘ah, eu tenho uma dúvida’, ‘ah, eu tenho...’ e aí você perde mais tempo. É bom que você ajuda muito mais gente, o trabalho das outras pessoas, mas é uma coisa que em casa não acontece.
Isso levou alguns dos entrevistados a perceberem que a produtividade deles melhorou,
mesmo quando trabalham a mesma quantidade de horas por dia. Para os que não estão todo o
155
tempo de trabalho remoto, a decisão sobre quais atividades são feitas em casa considera a
tranquilidade de não ser interrompido durante o trabalho.
Um dos benefícios tem relação com as reuniões marcadas fora do horário de trabalho.
Por mais que antes essas reuniões já existissem, a facilidade de ser uma reunião remota, em
que o gestor já está em sua residência e consegue participar mais tranquilamente, para depois
voltar para as demais atividades não profissionais, coisa que antes ele não teria como fazer
sem gastar, ao menos, o tempo de deslocamento para casa ao final da reunião.
Essa semana eu tive só uma [reunião] às 06h00 e uma às 18h30, que foi a mais tarde ou mais cedo. Mas, olha, semana passada teve uma às 05h00, para poder conciliar com o pessoal da China. Então assim, tinha China e Índia na mesma reunião. Então assim, você fica com reuniões espalhadas (G19-V-F-P).
Um outro benefício percebido foi com relação ao atendimento a clientes, pois, ao
terem menos distrações profissionais, podem dar maior atenção às questões que envolvem os
clientes.
Grupo 7: Contato com colegas e parceiros
Um último ponto que se alterou com a ida do gestor para o home office foi o contato
com colegas e parceiros. Se no escritório, muitas vezes, o gestor pode somente virar para o
lado e pedir conselhos e dicas a colegas, no ambiente virtual isso precisa do uso de uma
ferramenta, mesmo que por um comunicador, ou contato por telefone, sms, etc. Toda a
comunicação e trocas entre colegas se torna dificultada, o que acaba por, muitas vezes, estar
restrita a questões pontuais mais sérias, em que isso seja realmente necessário.
O que mais é prejudicado é o contato social, que se torna dificultado de acontecer
normalmente, por falta de um espaço, como o café, ou bebedouro, e tempo de contato fora do
trabalho, como seria o horário de almoço, por exemplo.
4.6.3 Eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual
O terceiro grupo é composto pelas situações que se mantiveram da mesma forma,
independente da mudança do gestor para o home office. Elas se apresentam em três grupos
distintos, como apresentado na Figura 15: na forma de organização do trabalho, no
atendimento e acompanhamento de clientes e na comunicação com fornecedores e parceiros.
156
Figura 15 – Eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual.
Fonte - Elaborado pela autora.
As vezes, mesmo as situações que acontecem no escritório, precisam do uso das
tecnologias para envio das solicitações, como na afirmação do G9-V-S-P: “Até porque
geralmente é por e-mail, quando você precisa de alguma coisa mais formal. Mesmo que você
esteja dentro do escritório, você formaliza por e-mail. Então, não tem tanto problema.” Outros
entrevistados colocaram situações de interação e comunicação que não se alteraram muito.
Grupo 1: Sobre a forma de organização do trabalho
A forma de organização do trabalho engloba questões como: a forma de organizar a
agenda; os conflitos de interesse no trabalho; escolha dos projetos em que quer (e pode) ou
não participar; problemas com os parâmetros do projeto; quando é necessário realizar
solicitações e comunicações formais em diferentes níveis; toda a comunicação em língua
estrangeira, especialmente para os que não são fluentes; além dos momentos em que há a
necessidade de acompanhar o andamento do trabalho e tomar decisões de maior incerteza.
Para a G11-SV-S-T, a questão sobre a escolha dos projetos para participar pela
empresa depende de quanto tempo ela tem que estar no escritório por semana. “Sempre vai
depender do tipo do trabalho e do quanto eu preciso do trabalho. Tipo assim, se tem que ir
uma vez por semana, ficar duas horas em uma reunião. Dá para negociar? Dá, tem dias que dá
e tem dias que não.” Tanto para a G2-V-F-P, como para o G8-V-R-T, solicitações muito
Eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual
Forma de organização do trabalho
Situações de atendimento ao cliente
Comunicação com fornecedores e parceiros
157
diferentes, que eles chamam de ‘extraordinárias’, teriam que ser aprovadas pelo superior,
independente de estar trabalhando do escritório ou não.
Grupo 2: Situações de atendimento ao cliente
Normalmente o cliente já está em um local diferente, o que faz com que o atendimento
a ele não se altere pelo fato do gestor estar trabalhando em home office, especialmente com
relação às apresentações dos resultados do projeto (G1-SV-R-T), entender novas demandas de
trabalho (G14-V-R-P) e ser apresentado a um novo cliente (G19-V-F-P).
No atendimento presencial ou remoto (por telefone e e-mail principalmente) com
clientes, como fala o G3-N-R-T, “o cliente não vai comprar só porque eu estou ligando para
ele, conversando por telefone. Ele quer, no mínimo, me ver uma vez.” A G20-SV-R-T,
contrariamente, fala que muitas vezes é convocada para estar em reuniões quando ela não
conseguiria. Tanto ela como a G11-SV-S-T muitas vezes deixam de aceitar projetos que
dependem de reuniões presenciais, mas afirmam que muitos aceitam trabalhar com elas,
mesmo que não possam estar fisicamente nas reuniões. “Hoje em dia nós temos tantas opções,
que é quase impossível ser um empecilho isso.” (G20-SV-R-T).
Outras questões que envolvem o entendimento das necessidades do cliente (G1-SV-R-
T), orientações a serem dadas durante o oferecimento do serviço (G22-SV-R-T) e
recebimento de feedback não se mostraram alteradas por conta do home office. Mesmo
problemas envolvendo o atendimento, cobrança, solicitações de coisas fora do escopo do
projeto, ou quando o cliente não aceita a estrutura do projeto. “Mas enfim, às vezes a gente
gosta de mostrar como ficou, até para receber um elogio. Sei lá, até para ver se está tudo okay,
se todas as coisas estão lá.” (G10-N-R-T).
Grupo 3: Comunicação com fornecedores e parceiros
Os clientes, fornecedores e parceiros já estão em outra localidade, fora do escritório, o
que faz com que as solicitações, acompanhamento e mesmo os problemas de comunicação
não sejam questões exclusivas do home office ou que se alterem por esse.
Muitos depoentes acionam fornecedores e parceiros nos momentos em que esses são
necessários, seja pelo excesso de trabalho, ou por não possuírem as capacidades necessárias
para desenvolver as tarefas. “Então, a gente acaba criando uma rede de informação entre
quem nos fornece os equipamentos, os nossos fornecedores e também os nossos próprios
158
técnicos na matriz” (G14-V-R-P). Nesse sentido, os fornecedores são os mesmos do tempo
em que este gestor trabalhava presencialmente e que isso faz com que sejam de maior
confiança, pois conhecem o seu estilo de trabalho.
Os três grupos de eventos de comunicação apresentam situações de interação com
diferentes stakeholders, a maioria das quais já aconteciam antes do gestor se tornar um
trabalhador virtual, mas nem todas se mantiveram da mesma forma. Muitas situações que
poderiam não ser consideradas eventos anteriormente, ao mudar o local de trabalho para o
virtual, passaram a serem percebidas como situações relevantes, podendo ser consideradas
eventos.
4.6.4 Influência do perfil dos respondentes nos eventos de comunicação
Sobre o perfil dos respondentes, somente os que possuem semi-vínculo, equipes
transitórias e virtualidade total tiveram eventos relacionados a conflito de horário e agenda,
exigência para reuniões presenciais e clientes que não aceitam a estrutura de trabalho virtual.
Os depoentes sem vínculo formal e também com equipes transitórias e virtualidade
total foram os que tiveram eventos relacionados à falta de espaço para reuniões presenciais.
Já os depoentes com vínculo formal e equipes fixas foram os únicos que apresentaram
eventos relacionados à dificuldade de contatar pessoas da equipe, funcionários de outras áreas
e parceiros. Os que possuem vínculo, mas diferentes tipos de equipe, também foram os únicos
contatados em horários e locais inadequados.
4.6.5 Características dos eventos de comunicação
Os eventos de comunicação tratam de todos os relacionamentos interpessoais dentro
da organização. São situações que focam no contato direto tanto como forma de trocar
informações, como também os problemas que podem ser originados da falta de comunicação,
ou barreiras que fazem com que ela não flua de maneira tranquila. Para Perrow (1972, p. 75)
“a maioria dos problemas tem origem no relacionamento pessoal”.
Ainda, os eventos de comunicação podem dizer muito sobre a forma com a qual o
trabalho está estruturado. Para Mintzberg (2003), a comunicação também pode funcionar
como forma de diminuir a incerteza dos profissionais, em ambientes instáveis e de alto risco.
Assim, as seis características dos eventos de comunicação – frequência, importância,
incerteza, complexidade, urgência e pessoas envolvidas - serão analisadas a seguir.
159
1. Frequência
A frequência dos eventos de comunicação se manteve alta na maior parte dos casos,
como mostra o Gráfico 34. Isso era de se esperar, por ser esta uma parte importante do
trabalho do gestor, ocupando bastante tempo de dedicação.
Gráfico 34 - Frequência dos eventos de comunicação.
Fonte - Elaborado pela autora.
A maior parte dos eventos de comunicação depreendidos das entrevistas surgiram com
o trabalho virtual, como mostra o Gráfico 35. Com relação à frequência, tanto os eventos que
surgiram, como os que se alteraram pelo trabalho virtual são os de maior frequência, o que
mostra que o trabalho do gestor virtual realmente foi alterado pelo meio virtual, no que diz
respeito aos eventos de comunicação.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
alta média baixa
160
Gráfico 35 - Frequência dos eventos de comunicação para os três grupos.
Fonte - Elaborado pela autora.
Já os que não se alteraram pelo trabalho virtual, a maior parte deles é composta por
eventos de média frequência. Esse grupo contempla as situações de comunicação com
clientes, parceiros e fornecedores. Assim, a comunicação com esses pode ser entendida como
sendo menor que as situações de comunicação interna.
2. Importância
Gráfico 36 - Importância dos eventos de comunicação.
Fonte: Elaborado pela autora.
A importância percebida para os eventos de comunicação apresentados pelos gestores
virtuais entrevistados foi muito alta para todos os eventos de comunicação, como mostra o
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
surgiram com o trabalho virtual
alteraram com o trabalho virtual
não se alteraram
alta
média
baixa
0 20 40 60 80 100 120 140 160
alta média baixa
161
Gráfico 36. Vale notar que não houve nenhum evento de comunicação percebido como sendo
de baixa importância.
Gráfico 37 - Importância dos eventos de comunicação para os três grupos.
Fonte: Elaborado pela autora.
Os três grupos de eventos de comunicação apresentaram as mesmas características, ou
seja, todos sendo percebidos como de alta importância, como apresentado pelo Gráfico 37.
3. Incerteza
Lidar com pessoas é uma tarefa incerta, por mais que haja planejamento e as situações
possam se repetir com frequência. O fato da comunicação ainda ser mediada pelas
tecnologias, especialmente a Internet, pode aumentar a percepção de incerteza dos gestores
virtuais ao lidar com os eventos de comunicação. Mesmo assim, a maior parte dos eventos de
comunicação foi considerada como sendo de média e baixa incerteza, como mostra o Gráfico
38.
0
10
20
30
40
50
60
70
surgiram com o trabalho virtual
alteraram com o trabalho virtual
não se alteraram
alta
média
baixa
162
Gráfico 38 - Incerteza dos eventos de comunicação.
Fonte - Elaborado pela autora.
Alguns dos motivos que podem ter levado a este resultado de menor incerteza para os
eventos de comunicação podem ser explicados pela alta frequência em que esses eventos
acontecem. Para Mintzberg (2003) a maior repetição de uma situação diminui a incerteza
sobre ele. Outro motivo pode estar no tempo de experiência dos depoentes, pois todos os
gestores entrevistados já possuem mais de um ano trabalhando neste modelo.
Gráfico 39 - Incerteza dos eventos de comunicação para os três grupos.
Fonte - Elaborado pela autora.
Nesse sentido é importante observar que, proporcionalmente, a menor incerteza é dada
pelos eventos que surgiram com o trabalho virtual, como mostra o Gráfico 39. Os eventos de
0
10
20
30
40
50
60
70
alta média baixa
0
5
10
15
20
25
30
35
40
surgiram com o trabalho virtual
alteraram com o trabalho virtual
não se alteraram
alta
média
baixa
163
comunicação que já existiam quando o gestor trabalhava no ambiente do escritório físico
possuem incerteza maior.
4. Complexidade
Há muitas variáveis a serem consideradas para os eventos de comunicação com os
quais os gestores virtuais precisam lidar. Se de um lado eles têm as dificuldades do meio e dos
problemas com as tecnologias, do outro há diferentes pessoas e interesses envolvidos nas
interações. O Gráfico 40 mostra a complexidade dos eventos de comunicação.
Gráfico 40 - Complexidade dos eventos de comunicação.
Fonte - Elaborado pela autora.
É interessante observar que a maior parte dos eventos de comunicação teve média /
baixa complexidade. Ao analisar separadamente os três grupos de eventos, apresentados no
Gráfico 41, pode-se perceber que o resultado geral foi influenciado pela grande quantidade de
eventos de baixa complexidade que surgiram com o trabalho virtual.
Para os demais grupos, a complexidade percebida foi média, o que se pode inferir que
são integrados alguns recursos e conhecimentos para lidar com situações de comunicação,
mas que não são de alta complexidade.
0 10 20 30 40 50 60 70 80
alta média baixa
164
Gráfico 41 - Complexidade dos eventos de comunicação para os três grupos.
Fonte - Elaborado pela autora.
As situações analisadas como tendo baixa complexidade estavam relacionadas a
questões tecnológicas. Nesse sentido há muitas hipóteses para que esse fato possa ter
acontecido, mas chama a atenção a forma como os gestores entrevistados encaram as
tecnologias. Nenhum deles viu as tecnologias como problemas, mas sim como facilitadoras da
comunicação. Todos encaram de uma forma positiva o fato de estarem trabalhando
remotamente, o que pode ter levado a tratarem com maior simplicidade as questões de
comunicação que surgiram quando eles se tornaram gestores virtuais.
5. Urgência
A situação se altera bastante com relação à urgência percebida para os eventos de
comunicação. Como pode ser percebido pelo Gráfico 42, a maior parte dos eventos foi
considerada como de alta e média urgência. Era de se esperar esse resultado uma vez que a
presença virtual se faz pela interação com os demais e entrega das tarefas.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
surgiram com o trabalho virtual
alteraram com o trabalho virtual
não se alteraram
alta
média
baixa
165
Gráfico 42 - Urgência dos eventos de comunicação.
Fonte - Elaborado pela autora.
Nas falas dos entrevistados, em diferentes momentos, eles colocaram que o
atendimento às solicitações dos demais eram tratadas com destaque. O mesmo se deu nas
situações em que os próprios gestores precisavam de informações ou contatar outros, em que
eles precisavam das informações com urgência e se incomodam quando suas solicitações são
deixadas em segundo plano.
Mesmo assim, o fato da urgência ter um enfoque mais para ‘média’ e não ‘alta’, pode
se referir ao fato de que nem todos os contatos e situações são lidadas no momento em que
recebem a demanda: nem eles, nem as pessoas com quem interagem.
Gráfico 43 - Urgência dos eventos de comunicação para os três grupos.
Fonte - Elaborado pela autora.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
alta média baixa
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
surgiram com o trabalho virtual
alteraram com o trabalho virtual
não se alteraram
alta
média
baixa
166
O Gráfico 43 mostra que a mesma proporção ocorre com os três grupos, tendo maior
quantidade de eventos com média urgência, seguido pelas situações de urgência alta e, por
último, os percebidos como baixa urgência. Um fato que vale mencionar é o de que todos os
eventos que se referiam às tecnologias foram percebidos como sendo de alta urgência,
provavelmente porque as falhas de tecnologia interferem em diferentes momentos do
cotidiano do gestor virtual.
6. Pessoas envolvidas
Não há como não ter diferentes pessoas envolvidas nos eventos de comunicação.
Muitas vezes os contatos e solicitações que geram os eventos surgem de clientes, parceiros,
colegas, superiores e mesmo da equipe. Os casos em que o evento se origina somente do
gestor são bem menores, como mostrado no Gráfico 44.
Gráfico 44 - Pessoas envolvidas nos eventos de comunicação.
Fonte: Elaborado pela autora.
Era de se esperar que a maior parte dos eventos de comunicação tenha o cliente
envolvido. Há muitas razões para que isso possa ter acontecido, como o fato de que qualquer
solicitação que venha deste, mesmo que seja somente um contato, não é considerado uma
situação simples, mas podem ser caracterizados como evento, ou seja, são situações sociais
que exigem uma ação, destacadas do fluxo normal de trabalho, como rupturas, ou quebras.
Este resultado se alterou bastante para os três grupos, como apresentado no Gráfico
45. Nos eventos que surgiram com o trabalho virtual, o destaque está para o envolvimento da
0
10
20
30
40
50
60
167
equipe nos eventos de comunicação. Os colegas também tem um papel destacado para esse
grupo de eventos. Já os dois outros grupos de eventos relacionados à comunicação, o destaque
está para o envolvimento dos clientes. Uma hipótese para que isso possa ter acontecido está
no fato de que a maior parte dos eventos que surgiram com o trabalho virtual não está
relacionada à comunicação com clientes.
Gráfico 45 - Pessoas envolvidas nos eventos de comunicação para os três grupos.
Fonte: Elaborado pela autora.
Desta forma, as características dos eventos de comunicação se mostraram, no geral,
como muito frequentes; importantes, sem ser demasiado importante; de menor incerteza;
baixa para média complexidade; não extremamente urgentes, embora de média para alta e
tendo os clientes e a equipe envolvidas na maior parte das situações de comunicação do
cotidiano do gestor.
Muitas hipóteses foram levantadas sobre os motivos que possam ter levado a tais
resultados para as características dos eventos de comunicação, porém não há como se ter
certeza sobre os motivos sem que seja feita uma nova pesquisa, de caráter quantitativo, para
que assim se possa verificar se esses resultados se mantém em um grupo maior, além de
entender e poder afirmar com precisão sobre quais as características dos eventos de
comunicação.
A comunicação agregou novos eventos, com o uso das TIC; a distância dos demais; a
necessidade de se fazer presente em diferentes espaços; a capacidade de coletar e transferir
0
5
10
15
20
25
surgiram com o trabalho virtual
se alteraram pelo trabalho
virtual
não se alteraram
somente o gestor
equipe
superior
demais áreas
suporte
cliente
colegas
fornecedor
parceiros
168
informações desde um espaço físico isolado, em que muitas vezes a pior alternativa na
solução de um problema é o deslocamento físico ao escritório.
4.7 Discussão dos Resultados
4.7.1 O gestor como trabalhador virtual
Os resultados obtidos com a presente pesquisa trouxeram informações novas e
relevantes sobre o trabalhador virtual. É importante destacar, primeiramente, a melhor
compreensão sobre o perfil do gestor virtual. Segundo os estudos feitos, não há um único
perfil para este profissional, ou seja, eles não atuam em formatos padronizados de
comportamento e nem na forma como se relacionam com seus respectivos empregos. Ao
contrário, o estudo revelou que eles devem possuir capacidades diversas de acordo,
principalmente, com o tipo de contrato de trabalho que possuem, o tipo de equipe e/ou
subordinados que comandam e o quão virtual é o seu trabalho.
Nesse sentido, o trabalho virtual se apresentou, de acordo com os próprios
respondentes, como um modelo de trabalho que precisa de capacidades diferenciadas e um
perfil de profissional que consiga se adaptar a esse modelo. Este profissional necessita de
maior autocontrole, tanto para conseguir determinar os horários de trabalho quanto para
definir a prioridade das atividades, independente das influências externas. Como se espera de
bons profissionais, ele deve saber onde buscar respostas e integrar recursos. Também deve ser
proativo, pois é no contato com o ambiente externo e as demais pessoas que ele se faz
percebido pela equipe e demais pessoas do contato profissional.
De acordo com os respondentes, o trabalho virtual não é recomendado para pessoas
que precisam de contato e interação presencial constante com outras pessoas, nem para os que
são altamente competitivos e gostam de se posicionar em relação aos demais colegas de
trabalho. Profissionais que precisam de incentivos constantes, necessitam de limites e
cobranças periódicas também não se adaptam ao modelo de trabalho virtual. Segundo os
depoimentos dos gestores, as pessoas com estes perfis, quando inseridas no contexto do
trabalho virtual podem, inclusive, tornarem-se deprimidas, por ficar muito tempo isoladas.
Esta situação, no entanto, não pode ser comprovada pois, entre os depoentes não foram
obtidas informações sobre problemas pessoais de adaptação ou experiências ruins nesse
sentido e que quisessem contar sobre isso.
169
Por outro lado, os próprios respondentes, especialmente os que estão somente parte do
tempo trabalhando de casa, informam sobre as vantagens deste tipo de trabalho e enfatizam
até o quanto utilizam o tempo em home office para realizar atividades que seriam impossíveis
ou muito difíceis de serem feitas em seus escritórios presenciais. Atividades, por exemplo,
que precisam de maior concentração, ou quando precisam se dedicar por muito tempo a um
determinado projeto, ou mesmo quando precisam de mais espaço do que teriam dentro do
escritório. Para Perin (1998), a casa consegue ser o espaço do trabalho ‘real’, em que se
consegue realizar as atividades em uma atmosfera tranquila, capaz de maior concentração e
com menos interrupções.
A autonomia foi um ponto bastante presente nas entrevistas. São os próprios gestores,
muitas vezes que escolhem as atividades e projetos que querem participar, além das pessoas
da equipe com as quais se sentem confortáveis em trabalhar. Talvez esse seja um dos
principais benefícios do trabalho virtual, pois em um escritório, muitas vezes, não há como
negar o trabalho, ou deixar de integrar uma pessoa disponível à sua equipe. Como colocado
por uma entrevistada, muitas vezes é preferível acumular tarefas a aceitar uma pessoa que não
considere adequada na equipe ou com a qual nunca trabalhou antes.
O trabalho virtual também apresentou novas formas de participação na empresa e nos
projetos, não só para os gestores, mas também para os membros de suas equipes. A maior das
alterações do contrato de trabalho foi sentida pelos entrevistados que possuem semi-vínculo,
com pagamento, normalmente, pela dedicação a cada projeto. No caso desses entrevistados,
todos possuem mais de dois anos trabalhando a maior parte do tempo para uma mesma
empresa, mas não possuem carteira assinada e nem benefícios. Todos são profissionais
altamente qualificados e reconhecidos na empresa. Os motivos para aceitarem esse modelo de
contratação foram diferentes para cada respondente, sendo alguns por motivos pessoais,
outros por interesse da empresa, como no caso em que a pessoa era ‘cara demais’ para se
manter fixa, mas que poderia ser agregada aos custos do projeto; outra pessoa não conseguia
se encaixar na hierarquia, por não ter como ser promovida sem deixar de ser especialista.
Nenhum dos entrevistados, sobretudo os que possuem vínculo formal com a empresa,
percebeu como negativo o fato de ter aberto mão de símbolos como sala e vaga de
estacionamento privativas, placa de identificação e outros signos que diferenciam o gestor dos
demais funcionários. Porém, todos os que já possuíam secretárias, fizeram questão de mantê-
las. Estas passaram a também agregar uma nova função, a de representar os gestores virtuais
para o resto da organização. Contanto, nenhum dos gestores entrevistados fez qualquer
menção à carreira, seja na visualização de possibilidades de crescimento ou promoções. Isso
170
pode ser interpretado de diferentes formas. Em primeiro lugar, talvez eles realmente tenham
menos acesso à promoções e estão acomodados com a situação. Em segundo lugar, pode ser
que uma promoção possa significar a perda dos privilégios de trabalhar em home office, que
talvez pesem mais na decisão do que um cargo maior na organização. Em terceiro lugar, estão
os profissionais com semi-vínculo, que já estão em uma estrutura separada das promoções
organizacionais. Por mais que esses tenham relações profissionais com a empresa, essas estão
restritas à área de especialização desses e dificilmente seriam reintegrados ao organograma
organizacional.
Os entrevistados se mostraram satisfeitos com o modelo de trabalho e disseram que
dificilmente voltariam ao modelo presencial tradicional. Pesquisas anteriores de Tremblay
(2002), Barros e Silva (2010) e Wiesenfeld, Raghuram e Garud (1999) tiveram resultados
semelhantes quanto à satisfação com o modelo de trabalho.
4.7.2 O contexto do trabalho virtual
O espaço da casa têm grande influência no trabalho. Em primeiro lugar, a casa precisa
de um ambiente que acomode as atividades profissionais, como um escritório. Sem esse
espaço privativo não há nem como considerar se tornar um trabalhador virtual. No caso dos
respondentes, somente três utilizam o seu próprio quarto de dormir para as atividades
profissionais, sendo que esses são solteiros e vivem com os pais.
Para as organizações, há um ganho expressivo em transferir os funcionários para o
trabalho virtual. A empresa de uma das entrevistadas, por exemplo, conseguiu diminuir o
tamanho do escritório para um terço do que era antes de implantar o trabalho virtual, fora os
gastos com luz, telefone, água, entre outros, que foram transferidos para o próprio
funcionário, que passou a gastar dos seus próprios recursos. Nesse sentido, pode haver uma
tendência a aumentar a quantidade de trabalhadores virtuais no futuro, como forma de reduzir
gastos, ganhar tempo e melhorar a produtividade.
Ainda sobre a residência do funcionário, os entrevistados muitas vezes mencionaram,
em tom de brincadeira, sobre problemas que não teriam em um escritório, como o fácil acesso
à geladeira, televisão, filhos, animais de estimação, hobbies e outras atividades exclusivas dos
momentos de ócio. Por exemplo, nos momentos em que uma atividade não é muito agradável,
ou não há nada urgente a fazer, é necessário muito autocontrole e responsabilidade para não
deixar as atividades profissionais de lado.
171
O espaço virtual de trabalho faz parte de um contexto mais amplo, composto por todos
os recursos e as mídias utilizadas durante o horário de trabalho. Vão desde o computador,
telefone e aplicativos de comunicação, como Skype, comunicadores corporativos, e-mails,
além de aplicativos de dispositivos móveis, como o SMS e WhatsApp. Pelo menos um terço
dos entrevistados teve que refazer, ou fazer um novo plano de telefonia e internet depois de
ter se tornado trabalhador virtual. As tecnologias foram vistas pelos entrevistados como
facilitadoras para as diferentes situações, inclusive e especialmente na manutenção do modelo
de trabalho virtual.
Foi bastante comum na fala dos entrevistados a ‘invasão’ dos espaços de trabalho
virtual. Essas acabam por acontecer pois as mesmas mídias e dispositivos são utilizados tanto
no horário de trabalho como de ócio, fazendo com que a pessoa possa ser contatada mesmo
quando não está trabalhando. Para um dos entrevistados, os tempos se confundem, por
exemplo, porque gosta de jogar no computador depois do horário de trabalho e acaba por
responder mensagens de trabalho, durante a noite e finais de semana. Assim, o espaço virtual
muitas vezes não é reconhecido como um ‘espaço’ de trabalho, com tempo determinado.
O tipo de acesso virtual também se confunde entre os recursos usualmente utilizados
em situações de trabalho (como e-mail, Skype, WhatsApp, etc.) e os que são mais conhecidos
pela interação social, como o Facebook, por exemplo. Neste caso, dois entrevistados
informaram que receberam mensagens de trabalho pelo Facebook, pois a outra pessoa não
sabia como contatá-lo fora do horário de trabalho. A proximidade social da casa com o
trabalho interfere em outras questões relacionadas à invasão de privacidade, como clientes,
superiores e mesmo os membros da equipe saberem de fatos do cotidiano pessoal e familiar
dos entrevistados que, muitas vezes, não teriam conhecimento em um ambiente de escritório,
sem que o gestor quisesse tornar público, como questões de saúde, datas festivas familiares e
mesmo a decisão por mudança de residência, por exemplo.
Não se pode falar do espaço de trabalho sem falar no tempo do trabalho virtual. Seria
esse outro tempo, como colocado na teoria, de que as pessoas interagem em tempos
diferentes, ou seria a dedicação integral ao trabalho, em todos os tempos de vida, como
apresentado por alguns dos depoentes dessa pesquisa?
Há, sim, grande influência do contexto de trabalho virtual no tempo de trabalho do
gestor. Se há muitas atividades e cobrança por resultados, há maior dedicação de tempo para
alcançar a produtividade necessária, de acordo com oito dos entrevistados, além do direito do
gestor virtual de controlar virtualmente o tempo de dedicação de cada membro de sua equipe
ao trabalho. Por outro lado, há pausas durante o dia. Se o trabalhador virtual trabalha da hora
172
que acorda até o horário de dormir, ele também pode passear na praia e tomar água de coco
no meio do dia, brincar com os filhos e animais de estimação, ir a médicos e reuniões das
escolas dos filhos e estar mais presente na vida familiar. Além disso, sua liberdade é tão
ampla que altera, inclusive, o seu tempo e espaço de trabalho, pois ele pode viajar para
diferentes partes do mundo e continuar no trabalho rotineiro, sem provocar interrupções, sem
precisar de autorização e ainda entregar as atividades nos prazos previstos.
4.7.3 Interação com os demais
O que os entrevistados mais sentem falta é a interação face a face com colegas,
especialmente a que era feita de forma espontânea, não intencional, de caráter informal,
somente para tirar uma dúvida, por exemplo. Para Orengo, Zornoza e Peiró (2011), muitos
dos problemas de relacionamento interpessoal dos trabalhadores virtuais são decorrentes da
falta de contato face a face e linguagem não verbal. Para parte dos entrevistados, faltam as
piadas, conversas de corredor, discussão sobre os resultados do futebol às segundas-feiras.
Dois entrevistados vão ao escritório alguns dias por mês somente para almoçar com o chefe e
colegas. Se há esse lado ruim, para outros entrevistados é ótimo estar fora do ambiente de
fofocas, panelinhas e não ter que lidar com a política informal da empresa, na briga por
recursos, espaço e status.
O fato de estar sozinho também trás um pouco de insegurança, pois presumem que os
demais empregados do escritório – por não ter o profissional por perto - não veem o seu
esforço e os desafios enfrentados no cotidiano. Para uma das entrevistadas, tudo seria mais
fácil se o chefe notasse quanto trabalho ela faz em um dia. Para ela, o trabalho em home office
é mais difícil de ser percebido pelos demais empregados. Ao mesmo tempo, o próprio gestor
virtual tem dificuldade de perceber no seu cotidiano se está tudo bem com o seu trabalho para
os demais profissionais da empresa e se está agradando ou não aos seus chefes e diretores.
O mesmo acontece com os membros da equipe dos gestores virtuais entrevistados, que
precisam se adaptar ao modelo de trabalho virtual. Foram apresentadas algumas situações
pelos gestores entrevistados de que as pessoas com quem eles trabalhavam não conseguiam se
adaptar ao home office, ou precisavam de ajuda e maior acompanhamento até que
conseguissem entender o modelo de trabalho virtual. Assim, os gestores precisam rever seus
modelos de gestão das equipes para poder acompanhar os seus subordinados, que também são
virtuais e possuem outros tempos de dedicação, por outras bases, com parâmetros diferentes.
173
Nesse sentido, a sobrecarga de trabalho vêm como uma compensação, como forma de
poder ter o que entregar/mostrar aos demais. Parte dos entrevistados prefere comprometer o
seu dia para conseguir cumprir com as tarefas no prazo estipulado, do que tentar renegociar
prazos para as tarefas.
A questão da confiança, que esteve presente em vários estudos anteriores,
especialmente em Elron e Vigoda-Gadot (2006), também se mostrou evidente nos eventos do
cotidiano dos entrevistados, especialmente quando escolhem pessoas que já conhecem para
trabalhar nos seus projetos, quando deixam de aceitar projetos por não ter em sua equipe
pessoas com as qualificações necessárias, e até em algumas situações de interação com
pessoas caracterizadas como não preparadas para o modelo de trabalho virtual. Nesse sentido
percebe-se um esforço muito grande de todos os depoentes para cumprir prazos, mesmo que
eles e suas equipes sejam pessoalmente prejudicados por isso, e não deixar nenhuma
comunicação sem resposta, independente de quando ela seja recebida, entre outras situações.
Mesmo a grande quantidade de eventos de controle da equipe, do projeto, pessoais e externos
podem ser considerados como formas de garantir maior segurança, e confiança nos demais;
além de mostrar aos stakeholders externos que eles, enquanto trabalhadores virtuais, são
confiáveis.
4.7.4 Retomada da estrutura tridimensional de análise
Os três níveis de análise dos eventos, apresentados na Figura 16 se mostraram
interconectadas entre si em diferentes momentos da análise.
174
Figura 16 – Estrutura de análise dos eventos.
Fonte – Elaborado pela autora.
A relação dos quatro tipos de eventos como perfil dos respondentes contaram com
situações específicas para cada um deles, como por exemplo os gestores com vínculo formal,
que estão mais relacionados às situações de controle externo; as pessoas sem nenhum vínculo,
que possuem como evento a decisão sobre o local para realizar reuniões presenciais; ou os
gestores com semi-vínculo que apresentaram eventos relacionados ao conflito de horário.
As formas de organização da equipe também mostraram relação com os tipos de
evento em muitos sentidos, com somente as pessoas que possuem equipes fixas, por exemplo,
tendo problemas em contatá-las.
Os eventos que relacionaram a virtualidade com o tipo de evento também tiveram
alguns destaques, como a definição dos dias de trabalho em home office e das atividades a
serem feitas nesses dias, para os gestores que trabalham parte do tempo no escritório; e o
acúmulo de papéis para os gestores com virtualidade total.
Para as seis características dos eventos, além da relação com o tipo de evento,
apresentada na análise, o perfil dos respondentes também exerceu influência no que foi
considerado mais frequente, como por exemplo os contatos e acompanhamento das equipes
estruturadas por projetos; importante, especialmente nas solicitações internas para os que
possuem semi-vínculo e externas para os que possuem vínculo formal; o que é incerto, e as
formas de controle para os três tipos de vínculo; o grau de complexidade, que teve relação
com as pessoas com vínculo formal; a percepção de urgência, que foi influenciada pelo grau
175
de virtualidade para diferentes eventos; e quais as pessoas envolvidas, que sofreu influência
tanto do tipo de vínculo, como da forma de estruturação da equipe.
176
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Seria muito difícil, a partir dos resultados desta pesquisa, traçar uma linha de
comparação direta entre os estudos anteriores de Peterson e Smith sobre a gestão do
significado de eventos de trabalho, de caráter quantitativo e este estudo. Provavelmente, um
estudo semelhante com os gestores presenciais tradicionais iria chegar a uma quantidade de
eventos muito maior que os oito utilizados nas pesquisas de Peterson e Smith. Por outro lado,
esse estudo não teve o mesmo objetivo de comparações crossculturais. Foi estudado um
pequeno subgrupo, os gestores virtuais, cediados em algumas capitais brasileiras, para poder
identificar e analisar a forma como estes reconhecem os eventos em seu contexto de trabalho
home office.
Com relação a perspectiva teórica de eventos, esse estudo conseguiu integrar, pela
primeira vez, todas as seis características dos eventos, que até então haviam sido trabalhadas
separadamente. Há alguns estudos que investigaram as fontes de apoio usadas para lidar com
eventos de alta incerteza, importância e complexidade, apresentados como ‘recursos’, mas
não com a frequência, urgência e pessoas envolvidas e nem que investigassem quando estas
são percebidas como tendo um grau médio ou baixo. Com a integração das seis
características, se percebeu não só a possibilidade de pesquisar todas ao mesmo tempo, mas
que, dependendo do evento, elas podem se comportar de forma relacionada, ou seja, a maior
frequência em que se lida com um evento diminui a incerteza, por exemplo.
Outra contribuição para os estudos sobre eventos foi o fato de que os depreendidos das
entrevistas com gestores virtuais se mostraram específicos desse grupo. Assim, os eventos
podem ser mais particulares do que é entendido e investigado atualmente. Os resultados da
pesquisa permitem inferir que, talvez a utilização de eventos que sejam mais representativos
de cada grupo profissional possa aportar melhores resultados, do que uma perspectiva
universal, segundo a qual os eventos são comuns para todos os gestores, de diferentes setores
e que atuam em diversas partes do mundo.
Ao final, é possível dizer que a flexibilidade apresentada pelo trabalho virtual, torna o
contexto profissional mais complexo, com variáveis que não estariam inseridas em um
ambiente presencial de trabalho corporativo. Estas novas situações trouxeram alguns reflexos
para os eventos que foram depreendidos das entrevistas.
Assim, a percepção que os gestores têm de seu contexto profissional interfere na
forma como os gestores virtuais percebem os eventos do seu cotidiano. Esses eventos podem
ser reconhecidos pela prática cotidiana, sua experiência pessoal, contatos com os demais
177
stakeholders, ocorrências e fatos do cotidiano, e outras variáveis profissionais e
pessoais/familiares que interferem no contexto de trabalho.
O que foi depreendido como evento foram situações sociais da relação do gestor com
o trabalho; com o ambiente real da casa e da família; com o ambiente virtual; com a
organização em diferentes aspectos; com os membros de sua equipe e subordinados em geral,
além de clientes, parceiros, suporte técnico, etc. As tecnologias também influenciaram no que
foi percebido por esses como evento, com relação às diferentes formas de contato com o
mundo externo, ou os problemas decorrentes da falta de contato.
A descoberta da forma como os gestores percebem os eventos do seu cotidiano é só o
primeiro passo para entender a realidade das pessoas que trabalham deslocadas do ambiente
do escritório. Foi possível perceber que não há somente um perfil profissional, nem somente
um tipo de relação com a organização.
Estudos futuros que se interessem em seguir pela mesma linha, podem tentar sintetizar
os eventos aos mais significativos do grupo, ou focar em um dos quatro tipos de evento e
explorar somente as situações de um deles, com as consequências. A partir dos eventos
depreendidos nessa pesquisa, também pode-se tentar escolher os mais influentes para utilizar
em uma pesquisa quantitativa e assim verificar como os gestores lidam com esses para chegar
em uma solução. É possível também, a partir dos eventos destacados neste estudo, validar
com um número maior de gestores virtuais para descobrir quão comum essas ocorrências são
percebidas pelos mesmos.
Com relação à entrada de novos membros nas equipes, pode-se pesquisar a forma
como o profissional ganha a confiança dos demais realizando atividades virtuais, em home
office, por exemplo. Podem ser interessantes estudos que busquem caracterizar o outro lado
do posicionamento em relação ao ingresso de novos membros nas equipes, dos que desejam
se tornar. Será que há um tempo de maturidade profissional desde o ingresso do gestor e dos
profissionais nesse modelo de trabalho? Como é feita a adaptação? E como as organizações
lidam com esse processo de transferência do profissional para o modelo virtual?
Seria oportuno investigar as questões relacionadas à produtividade dos trabalhadores e
gestores virtuais e como as organizações percebem essa questão. O aumento da carga de
trabalho, a cobrança por prazos e o isolamento também poderiam ser investigados, inclusive
com relação à percepção sobre a tensão no ambiente de trabalho virtual e outras questões
relacionadas ao estresse e doenças de trabalho. Mesmo o relacionamento do gestor e do
trabalhador virtual com a empresa, a sua percepção de ser parte do grupo, ou estar isolado
deste, não só fisicamente, mas emocionalmente e até distanciado da cultura corporativa.
178
Os controles feitos sobre o gestor virtual e seu trabalho, da mesma forma que o
controle exercido sobre sua equipe também foram percebidos de forma diferenciada. Nesse
sentido, não bastam aplicar modelos existentes de gestão de equipes e projetos, mas sim
adaptar e até desenvolver novos modelos de gestão para esse contexto profissional
diferenciado. Quantos dos controles utilizados no acompanhamento do trabalho virtual atuam
como substitutos de uma liderança? E até que ponto o fato de se fazer presente por meio das
tecnologias pode substituir a presença física? Quanto a falta de contato presencial frequente
pode influir na forma como os trabalhadores e gestores virtuais percebem o seu trabalho no
longo prazo?
Nesse sentido, há peculiaridades em cada tipo de comunicação, formal, informal,
rotineira, ou para solução de problemas urgentes, que poderiam ser melhor exploradas em
estudos futuros, inclusive com a análise das equipes e/ou a comunicação de um projeto em
suas diferentes fases, por exemplo, ou explorar melhor o relacionamento dos gestores virtuais
com suas equipes e como acontece a influência de um sobre o outro.
As equipes virtuais globais, como grupos organizados por pessoas de diferentes
países, para o desenvolvimento de um projeto com um resultado comum, podem apresentar
outras dificuldades e eventos característicos, especialmente pelo fato de integrar pessoas de
diferentes partes do mundo, atuando em diferentes fusos horários e com línguas, costumes e
culturas diversas.
O processo de virtualização das empresas está bastante em voga, inclusive com a
possibilidade de que as organizações passem a existir somente na ‘nuvem’. Essa pesquisa já
pode mostrar que não é um simples processo de retirar o espaço físico do escritório e manter
as mesmas estruturas de trabalho, acompanhamento e cobranças, mas sim a necessidade de
repensar todo o modelo. Nese sentido, foram entrevistados profissionais que trabalham todo o
tempo desde suas casas, alguns até sem escritório físico e vínculo formal. Para virtualizar uma
empresa, é necessário que antes se virtualizem seus funcionários, repensando as bases do
relacionamento entre a organização e as pessoas que fazem parte desta.
Por ser uma modalidade nova de atuação, há ainda muito a ser estudado e descoberto
sobre os gestores virtuais e o trabalho virtual. Não foi pretensão desta pesquisa esgotar o
assunto, mas sim servir como ponto de partida para que muitos outros possam se aprofundar
no tema e expandir o conhecimento.
Como limitação principal dessa pesquisa está o número restrito de entrevistados,
provenientes de algumas capitais brasileiras. Apesar de não poder ser generalizada, a pesquisa
oferece uma base inicial e insights sobre um grupo profissional específico, muito novo e do
179
qual ainda há muito a ser desvendado. É necessário, ainda, muito esforço até que haja a
consolidação de conhecimentos para o ambiente virtual, por meio de novas abordagens e
conceitos sobre quem são os gestores virtuais, independente de sua localidade; como vivem
em diferentes partes do mundo; como é o seu cotidiano e, principalmente, quais são os
eventos mais distintivos para esse ambiente.
A presente pesquisa, ao final, pretendeu mostrar as especificidades da atuação deste
novo ator – o gestor virtual – em uma nova realidade profissional que é o trabalho virtual em
home office. Identificar e analisar a forma como os gestores virtuais reconhecem os novos
eventos de seu contexto de trabalho home office possibilitou à pesquisadora o conhecimento
das principais características presentes no cotidiano do trabalho desses profissionais. Mais
ainda, ampliou a compreensão da importância e necessidade de continuidade de pesquisas
sobre essa modalidade de trabalho, em pleno crescimento na sociedade atual.
Como principais contribuições teóricas, a pesquisa sobre os gestores virtuais e os
eventos do cotidiano de trabalho em um contexto de home office proporcionou a descoberta
de aspectos que caracterizam o trabalho de gestores que atuam desde um ambiente destacado
do escritório da empresa. Foram explorados aspectos do contexto que influenciam nas
situações sociais de trabalho e que exigem decisão dos gestões. Estes resultados podem ser de
utilidade para pesquisas não só relacionadas à área de gestão de eventos, mas para as áreas de
gestão de pessoas e comportamento organizacional, ao pesquisar um grupo específico, os
gestores virtuais e a forma como esses se relacionam com a dinâmica organizacional. Para os
estudos organizacionais, há ainda descobertas relacionadas à influência que o uso de
tecnologias trouxe para o ambiente corporativo e o relacionamento entre funcionários e
gestores que atuam em localidades diferentes.
Para as organizações e gestores de equipes, a pesquisa apresenta as vantagens e
desafios de se lidar com a virtualização. Essas descobertas podem ser úteis no processo de
tornar as equipes mais flexíveis, pois mostra que há diferentes arranjos profissionais para
profissionais que queiram atuar em home office. Assim, as empresas podem ganhar ao agregar
bons profissionais que poderiam estar fora do alcance, dentro de uma estrutura presencial.
Como vantagens às organizações, ainda há o menos gasto de recursos e de espaço, pois essas
podem ampliar a sua estrutura e produtividade sem que isso interfira no espaço físico.
Para os profissionais que trabalham, ou consideram atuar de forma virtual, a pesquisa
apresenta a visão de pessoas que já atuam nesse contexto e que se mostram satisfeitas com o
seu modelo de trabalho. Os eventos apresentados pelos entrevistados trazem uma visão rica
180
em diferentes situações podem auxiliar outros a iniciarem em home office de forma
estruturada.
181
REFERÊNCIAS
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186
APÊNDICES
187
APÊNDICE A – LISTA DOS EVENTOS DESTACADOS DA LITERATURA
virtual event text
modify structure of the
team
recognize necessary modifications in the team
situation KONRADT; HOCH, 2007
delegate resposability
empower team members with leadership
functions KONRADT; HOCH, 2007
control the team
control-related activities / moderate team
processes KONRADT; HOCH, 2007
coach team members
more difficult to coach individual team
member KONRADT; HOCH, 2007
coach team members
manager role will focus more on coaching and
mentoring team members KONRADT; HOCH, 2007
accomplish a task accomplish an organizational task BELL;KOZLOWSKI, 2002
performance
management
Monitoring and management of ongoing team
performance. BELL;KOZLOWSKI, 2002
coach team members team development: entrance of new members; BELL;KOZLOWSKI, 2002
team performance
monitor behaviors of group members to take
actions BELL;KOZLOWSKI, 2002
choice of TIC Choice of communication technology BELL;KOZLOWSKI, 2002
team performance Monitor team member performance BELL;KOZLOWSKI, 2002
monitor environment Monitor changes in environmental conditions BELL;KOZLOWSKI, 2002
synchronicity of team
ability of work in distributed time can be
related to task complexity BELL;KOZLOWSKI, 2002
new group member access of people qualified for the task BELL;KOZLOWSKI, 2002
group membership entrance and leaving of members to the team BELL;KOZLOWSKI, 2002
choice of TIC / Coach use of TICs to develop team members BELL;KOZLOWSKI, 2002
group membership entrance and leaving of members to the team BELL;KOZLOWSKI, 2002
performance
management efect of coordinated processes,
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
new group member assembling a virtual team
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
level of distance each member have a different location
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
level of distance amount of dispersion in the group
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
team performance team social stability
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
188
competences of
members
competencies of members SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
delegate resposability promote self leadership
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
performance
management control of the results
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
cultural management manage cultural conflits among members
ELRON; VIGODA-
GADOT, 2006
performance
management perception of good performance
ELRON; VIGODA-
GADOT, 2006
choice of TIC tecnology leads to better performance
ELRON; VIGODA-
GADOT, 2006
conflict resolution conflict resolution
GLÜCKLER; SCHROTT,
2007
work arrangements
kind of flexibility in virtual work
arrangements/contract MIHHAILOVA, 2009
team performance evaluation by projects and tasks MIHHAILOVA, 2009
team performance supervise subordinates
WIESENFELD;
RAGHURAM; GARUD,
1999
team performance Monitor team member performance
WIESENFELD;
RAGHURAM; GARUD,
1999
performance
management monitor performance
WIESENFELD;
RAGHURAM; GARUD,
1999
delegate resposability delegate responsibilities
WIESENFELD;
RAGHURAM; GARUD,
1999
empower subordinates delegate responsibilities
WIESENFELD;
RAGHURAM; GARUD,
1999
empower subordinates delegate responsibilities CASCIO, 2000
performance
management monitor performance CASCIO, 2000
delegate resposability delegate and follow results CASCIO, 2000
competences of
members members profile CASCIO, 2000
define processes clear processes CASCIO, 2000
feedback decisions for feedback CASCIO, 2000
189
performance
management monitor performance CASCIO, 2000
choice of TIC provide adequate resources CASCIO, 2000
competences of
members new members
MIHHAILOVA; ÕUN;
TÜRK, 2011
team performance problems concerning people
ORENGO; ZORNOZA;
PEIRÓ, 2011
conflict management conflict resolution
ORENGO; ZORNOZA;
PEIRÓ, 2011
work arrangements introduction of new procedures
ORENGO; ZORNOZA;
PEIRÓ, 2011
performance
management work procedures
ORENGO; ZORNOZA;
PEIRÓ, 2011
performance
management work procedures
ORENGO; ZORNOZA;
PEIRÓ, 2011
implementation VT implement a virtual team
HERTEL; GEISTER;
KONRADT, 2005
performance
management performance management
HERTEL; GEISTER;
KONRADT, 2005
team performance evaluation of members
HERTEL; GEISTER;
KONRADT, 2005
performance
management adaptation to technological work procedures
HERTEL; GEISTER;
KONRADT, 2005
performance
management introduction of new procedures
HERTEL; GEISTER;
KONRADT, 2005
delegate resposability delegate responsibilities
HERTEL; GEISTER;
KONRADT, 2005
conflict management conflict resolution
HERTEL; GEISTER;
KONRADT, 2005
empower subordinates
empower team members with leadership
functions
HERTEL; GEISTER;
KONRADT, 2005
disband of teams disbanding and reintegration
HERTEL; GEISTER;
KONRADT, 2005
choice of TIC provide adequate resources
HERTEL; KONRADT;
VOSS, 2006
team composition team composition (dynamic)
TANNENBAUM, et al,
2012
disband of teams disbanding and reintegration
TANNENBAUM, et al,
2012
team composition team composition (dynamic) TANNENBAUM, et al,
190
2012
team composition team composition (dynamic)
TANNENBAUM, et al,
2012
performance
management performance management
TANNENBAUM, et al,
2012
delegate resposability delegate responsibilities
TANNENBAUM, et al,
2012
191
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Perguntas pessoais
1. Nome: 2. Escolaridade: 3. Cargo: 4. Empresa onde trabalha: 5. Há quanto tempo trabalha na empresa atual: 6. Desde quando você trabalha de home office? 7. Porque você começou a trabalhar em home office?
8. Possui subordinados formais ou informais (subcontratados/terceiros)? Quantos? 9. Eles também trabalham virtualmente? 10. Como é feita a comunicação entre vocês? Com que frequência se comunicam? Quais
os motivos mais comuns para se comunicar? 11. Você se relaciona diretamente com clientes? Como isso é feito? Eles sabem que você
trabalha em home office? 12. Me explica um pouco sobre o que é o seu trabalho.
Trabalho virtual
13. Com que frequência e por que motivos você vai até o escritório? 14. Como é um dia típico de trabalho?
a. Tem alguma atividade que foge a essa rotina? 15. Tem alguma atividade que você precisa fazer por estar trabalhando sozinho de casa,
mas que não teria que fazer se estivesse no escritório? E como você faz isso? Perguntas sobre as características: **** mais importantes
O que é exemplar em um evento de.... 16. Qual a situação do seu trabalho que acontece com maior frequência. 17. Por favor me conte sobre o acontecimento de trabalho que você considera o mais
importante no seu cotidiano (atenção especial). 18. Por favor me conte qual a situação de trabalho mais difícil para você saber o que deve
ser feito. Dê um exemplo. 19. Que tipo de situação do seu cotidiano parece mais complexa, pela quantidade de
pessoas, fases ou aprovações? 20. Há algum tipo de situação que exige que você pare todas as demais atividades para
resolvê-la? Poderia dar um exemplo? 21. E como acontecem as atividades que tem mais pessoas envolvidas.
Perguntas gerais sobre os eventos: *** relacionar com as características.
192
22. Você tem algum problema de comunicação com seus colegas, por trabalhar em um local diferente? Se sim, poderia dar um exemplo de uma situação.
a. E com o seu superior? b. Como é a comunicação com o superior e com a equipe?
23. Qual o procedimento quando precisa trocar um equipamento? a. E a troca de um sistema, como é feita? b. Quando um procedimento do seu trabalho precisa ser alterado, como você faz
isso? 24. Quando as pessoas entram na empresa, como é feito o entrosamento com os demais?
a. Elas já podem começar trabalhando remotamente, ou só depois de um tempo? 25. Como você sabe que o seu trabalho está dentro do prazo e das expectativas? 26. Como o seu superior acompanha o seu desempenho? E como você acompanha o
desempenho da sua equipe?
27. O que você vê de melhor no fato de trabalhar a distância? 28. Quais as maiores dificuldades que você encontra por trabalhar a distância? 29. Você acha que rende mais ou menos do que quando trabalhava no escritório?
30. Qual o impacto que teve na sua vida o fato de você trabalhar de home office? Essa
mudança alterou a sua relação com a família, ou algo da rotina deles?
193
APÊNDICE C – LISTA DE EVENTOS
EVENTOS RELACIONADOS À ENTRADA DE NOVOS MEMBROS NA EQUIPE
1. Necessidade de aumentar a equipe
2. Decisão sobre a forma de composição da equipe
3. Quando há problemas com a contratação de pessoas inadequadas ao modelo de
trabalho
4. Realização do primeiro contato com o novo membro da equipe
5. Acesso aos recursos tecnológicos do projeto
6. Quando precisa explicar o trabalho ao novo membro
7. Decisão sobre o momento de iniciar o trabalho em home office
EVENTOS DE TAREFA
Eventos causados pelo trabalho virtual
1. Decisão sobre as tarefas a serem feitas nos dias de home office
2. Quando precisa organizar a infraestrutura de home office
3. Quando precisa aumentar o tempo de home office
4. Decisão sobre quando trabalhar do escritório
5. Quando há problemas com a infraestrutura do home office
6. Decisão sobre o local de trabalho remoto
7. Quando há acúmulo de papéis em home office
Eventos alterados pelo trabalho virtual
Grupo 1: Eventos relacionados à quantidade de trabalho
8. Excesso de trabalho
9. Imposição do trabalho na vida pessoal/familiar
Grupo 2: Questões pessoais
10. Interferência da vida familiar no trabalho
11. Quando precisa incluir atividades para melhorar a produtividade
Grupo 3: Dedicação ao trabalho
12. Conflito de horário
13. Quando é necessário alterar um processo de trabalho
14. Escolha dos projetos em que quer estar envolvido
194
Grupo 4: Questões relacionadas às tecnologias e equipamentos
15. Escolha das tecnologias de trabalho
16. Escolha dos equipamentos de trabalho
17. Problemas com as tecnologias/recursos de trabalho
Grupo 5: Falta de informações relevantes à tarefa
18. Quando não se sabe como lidar com a situação
19. Falta de especificação sobre o responsável pela tarefa
20. Quando precisa de recursos/informações do escritório
Eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual
Grupo 1: Problemas no desenvolvimento da tarefa
21. Quando há imprevistos no desenvolvimento da tarefa
22. Atividade feita fora de padrão
23. Quando o material enviado precisa de ajustes
24. Quando há um incidente crítico no trabalho
25. Quando há atividades que fogem da área de competência
Grupo 2: Problemas com a especificação da tarefa
26. Entrada de nova demanda de trabalho
27. Definição da forma de contratação do trabalho
28. Definição dos parâmetros de trabalho
29. Problemas na especificação do trabalho
Grupo 3: Situações que envolvem o fechamento do projeto
30. Quando há o fechamento do projeto
31. Quando chegam solicitações urgentes de clientes
EVENTOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Controle da equipe
1. Decisão sobre a forma de controle da equipe remota
2. Decisão sobre a forma de acompanhamento do trabalho da equipe remota
Controle do projeto
3. Decisão sobre envolvimento em projetos
4. Gestão do cronograma e prazos do projeto
5. Decisão sobre a forma de mensuração dos resultados, entrega e fechamento do projeto
Controle pessoal
195
6. Definição da estrutura de trabalho em home office
7. Controle dos tempos de trabalho
8. Definição de metas e prioridades
9. Controle do excesso de trabalho
Controle externo
10. Necessidade de acompanhamento e/ou aprovação superior
11. Receber feedbacks positivos
EVENTOS DE COMUNICAÇÃO
1. Atendimento presencial a clientes
2. Escolha das TICs para comunicação formal/informal
3. Acompanhamento de clientes e parceiros
4. Apresentação do projeto
5. Atendimento a clientes
6. Reuniões presenciais com clientes
7. Auxílio a colegas de trabalho
8. Interrupções na concentração
9. Comunicação com colegas de trabalho
10. Conflito de horário
11. Conflito de agenda
12. Marcação de reuniões fora do horário de trabalho
13. Conflito de interesses de trabalho
14. Contato com parceiros
15. Pedir ajuda a parceiros
16. Convocar para reuniões online
17. Decisão sobre a forma de se comunicar com clientes
18. Decisão sobre a forma de contato com clientes de outras localidades
19. Decisão sobre a tecnologia de comunicação para cada público/situação
20. Escolha da forma de se comunicar
21. Decisão/escolha do horário de reuniões online
22. Quando o cliente invade o espaço de trabalho virtual
23. Decisão sobre o local para reuniões presenciais
24. Decisão sobre o uso de escritórios virtuais para reuniões presenciais
196
25. Aluguel/reserva de espaço para reunião presencial
26. Decisão sobre os momentos presenciais
27. Organização dos horários/agenda de reunião
28. Quando há exigência externa (cliente, superior, parceiro) para reunião presencial
29. Decisão sobre quais pessoas estarão online/presencial em uma reunião
30. Decisão sobre a forma de participação em reuniões/conferências
31. Solicitação superior para reuniões presenciais
32. Quando o outro lado (cliente, parceiro, outras partes da empresa) não aceita o trabalho
remoto
33. Quando as reuniões online acontecem em horários/locais inadequados
34. Quando precisa convocar uma reunião de emergência
35. Quando o cliente quer acompanhar o andamento do trabalho
36. Escolha dos projetos para participar
37. Quando é imprescindível ir até o escritório
38. Decisão sobre quantidade de pessoas em uma reunião online
39. Definição do horário de disponibilidade online
40. Entender as necessidades do cliente
41. Tirar dúvidas sobre o trabalho/tarefa
42. Escolha da tecnologia para comunicação com clientes
43. Escolha da tecnologia para comunicações informais
44. Quando você não consegue se conectar para uma reunião
45. Quando você não encontra a pessoa que precisa
46. Quando é necessário fazer uma comunicação/solicitação formal
47. Quando é necessário integrar o trabalho da equipe remota
48. Quando precisa de uma resposta urgente para uma solicitação
49. Quando precisa receber um feedback positivo do cliente
50. Falha das TICs
51. Quando não consegue se conectar
52. Falha de comunicação sobre as diretrizes do projeto
53. Quando o cliente não aceita/entende a estrutura do projeto
54. Forma de acesso aos meios de comunicação corporativos
55. Quando é necessária a formalização do contato online
56. Impossibilidade de contatar pessoas da equipe
57. Necessidade de agendar reuniões online fora do seu horário de trabalho
197
58. Necessidade de contato social com colegas
59. Necessidade de comunicação com superior para decidir sobre situações incertas
60. Necessidade de maior tempo de contato presencial
61. Necessidade de encontro presencial
62. Definição dos dias de trabalho em home office
63. Necessidade de conhecer a equipe e o projeto
64. Problema de orientação ao cliente
65. Problema em contatar cliente
66. Problema com fornecimento das TICs
67. Problema de comunicação com fornecedores
68. Problemas de entendimento sobre o projeto
69. Problemas de comunicação em língua estrangeira
70. Necessidade de capacidades além do que a pessoa possui
71. Quando não há resposta para as mensagens enviadas
72. Reuniões online que invadem outros momentos/espaços presenciais
73. Necessidade de interação com outras áreas da empresa
74. Necessidade de apresentar o andamento do projeto para pessoas de outras localidades
75. Necessidade de contatar funcionários remotos
76. Reuniões de follow up com superior
77. Necessidade de treinar a equipe remota
78. Dúvida sobre parâmetros do projeto
79. Necessidade de ficar conectado todo o tempo de trabalho
80. Problema com os parâmetros do projeto
81. Diferentes entendimentos sobre o projeto
82. Conflito de horário de reuniões online
83. Quando precisa informar ao cliente que trabalha em home office
84. Quando há preconceito do resto da empresa com relação aos funcionários em home
office
85. Quando não há certeza sobre o encaminhamento a ser dado em uma situação de
trabalho
86. Quando o cliente exige que o trabalho seja presencial
87. Quando o cliente demanda por coisas fora do projeto
88. Quando precisa pedir ajuda a outras pessoas/áreas no desenvolvimento das tarefas
89. Necessidade de pedir conselhos a colegas
198
90. Quando precisa realizar reunião de follow up com a equipe remota
91. Reunião online em uma língua diferente da sua
92. Reunião de início de projeto
93. Estrutura de recebimento de contatos e recados
94. Quando precisa de informações sobre o mercado financeiro