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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
GUSTAVO HENRIQUE MOREIRA SARKOVAS
PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO:
Um estudo de caso no Brasil
RIO DE JANEIRO
2012
Gustavo Henrique Moreira Sarkovas
PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO:
Um estudo de caso no Brasil
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do titulo de Mestre em Administração.
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D.
RIO DE JANEIRO
2012
S245p Sarkovas, Gustavo Henrique Moreira.
Processos de integração pós-aquisição: um estudo de caso no Brasil / Gustavo Henrique Moreira Sarkovas. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2013.
132 f.: il.; 31 cm. Orientadora: Denise Lima Fleck Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2013. 1. Mudança organizacional. 2. Administração – Teses. I. Fleck, Denise
Lima. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
CDD 658.4
Gustavo Henrique Moreira Sarkovas
PROCESSO DE INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO:
Um estudo de caso no Brasil
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do titulo de Mestre em Administração.
Aprovada em
___________________________________________
Orientadora
Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________
Profª. Adriana Victoria Garibaldi de Hilal, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________
Profª. Mônica Esteves Rodrigues, D.Sc. (CEMPRE – Ltda.)
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Sergio e Maria Helena, que me deram todo o suporte que
precisei durante este período, estando sempre ao meu lado oferecendo bons
conselhos, carinho e segurança.
À Isabela, minha esposa, pela compreensão e incentivo durante a jornada do
mestrado. Sem a sua paciência, o seu apoio e o seu amor eu teria tido muito mais
dificuldade para encarar o período do mestrado.
À minha irmã, Domenica, pela paciência e dedicação nas inúmeras revisões
tanto deste trabalho como em diversos outros durante todo o mestrado.
Aos meus amigos, Diogo Leuzinger, João Schuery, Rodrigo Tasca e Luciano
Pedroso pela amizade e companheirismo durante os dois anos que passamos no
Coppead.
Aos meus “irmãos” de orientadora, Camila Caldeira, Flavia Freitas, Laura
Rielo, Monique Stony, Raphael Assayag e Rodrigo Tasca por tornarem a caminhada
da elaboração da dissertação um pouco menos solitária e estafante.
Aos funcionários do Coppead, em especial aos da Secretaria Acadêmica, pela
paciência, suporte e carinho durante todo o mestrado.
Aos demais amigos da Turma 2010, que tornaram os dias no Coppead mais
divertidos e prazerosos.
À minha orientadora, Denise Fleck, por todos os ensinamentos do primeiro ao
último dia do mestrado.
À Adriana Hilal e Mônica Rodrigues, participantes da banca, por aceitarem o
convite e por contribuírem para a melhoria da qualidade deste trabalho.
À Accenture do Brasil, por ter me concedido a oportunidade de parar de
trabalhar por dois anos sem perder os vínculos com a empresa.
RESUMO
SARKOVAS, Gustavo Henrique Moreira. Processo de integração pós-aquisição: um estudo de caso no Brasil. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.
As atividades de fusões e aquisições estão entre as principais formas de
crescimento das organizações, seja através da melhoria das margens operacionais,
do aumento do market-share ou da ampliação do portfólio de produtos. Porém,
mesmo apresentando números crescentes, muitas aquisições não alcançam os
resultados esperados, porque os processos de integrações pós-aquisição não
recebem a atenção que merecem por parte dos gestores. Diante disso, surgiu o
interesse em aprofundar os estudos nesta etapa da aquisição, buscando identificar
se é possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser
considerado como encerrado. O método de pesquisa escolhido para este trabalho foi
o estudo de caso, devido às suas características exploratórias. A resposta para a
questão central foi obtida através da associação dos tipos de integração
apresentados por Haspeslagh e Jemison (1991) com os níveis de cultura de Schein
(2004). Para isso, foi elaborado um modelo análogo ao modelo de Schein com três
níveis: superficial, intermediário e profundo. A integração de aquisições do tipo
preservação não permite, de antemão, precisar seu encerramento. Essa definição
vai depender de quanto a adquirente deseja preservar após a integração. Assim, seu
encerramento pode ir desde o não identificável até o nível intermediário. Já o tipo
simbiose, que tem como característica uma série de interações entre as duas
empresas com o objetivo de construir uma nova empresa, não é possível
estabelecer sua duração e/ou os marcos limite para que a integração seja
considerada como encerrada. A integração de aquisições do tipo absorção deve ser
considerada como finalizada quando atinge o nível profundo, pois implica numa
consolidação total das operações, organização e cultura das duas empresas. Ou
seja, para responder a questão central é preciso identificar inicialmente qual o tipo
de integração pós-aquisição predominante.
Palavras-chaves: Fusões e Aquisições; Processo de integração pós-aquisição,
Níveis de integração; Organizações brasileiras;
ABSTRACT
SARKOVAS, Gustavo Henrique Moreira. Processo de integração pós-aquisição: um estudo de caso no Brasil. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.
Mergers and acquisitions are some of the main alternatives for organizations to
achieve growth, either through improving operating margins, increasing market share
or expanding its portfolio of products. However, even being increasingly more
common, many acquisitions do not achieve the expected results, because the post-
acquisition integration does not receive the attention they deserve by management.
Therefore, we are interested in studying further the acquisition stage, seeking to
identify whether it is possible to determine when a process of post-acquisition
integration can be considered finished. The research method chosen was a case
study, due to its exploratory characteristics. The answer to the central question was
obtained by combining the integration’s type presented by Haspeslagh and Jemison
(1991) with the levels of culture presented by Schein (2004). For this, it was designed
an analogous Schein’s model with three levels: superficial, intermediate and deep. In
the case of preservation acquisitions, it is not possible to determine beforehand when
the integration is over. This definition will depend on how much the buyer wants to
preserve the company and its current operational model after the integration. Thus,
its closure can range from unidentifiable to the intermediate level. In the case of a
symbiosis integration, where the main goal is to build a new company through a
series of interactions between the two companies, it is not possible to establish the
duration or the milestones for considering the integration finished. The absorption
integration should be considered completed when it reaches the deepest level, which
implies a total consolidation of operations, organization and culture of the two
companies. So, to answer the central question it is necessary to identify the
predominant type of post-acquisition integration.
Key words: Merger and acquisitions; Post-acquisition integration process; Integration levels;
Brazilian organizations.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 2.1 Como o processo de aquisição afeta os resultados. ..........................................................10
Figura 2.2 Visão convencional das aquisições. . .................................................................................11
Figura 2.3 Modelo de Gerenciamento das Fusão/Aquisição. . ............................................................23
Figura 2.4 Tipos de integração pós-aquisição. . ..................................................................................30
Figura 2.5 Framework de Integração. . ..............................................................................................34
Figura 2.6 Fases do processo “High Road”. . ......................................................................................35
Figura 2.7 Níveis de cultura. .............................................................................................................39
Figura 3.1 The building blocks of a scientific study. . ..........................................................................53
Figura 4.1 Níveis de integração pós-aquisição .................................................................................110
Figura 4.2 Macro categorias identificadas na analise do caso organizadas nos níveis de integração pós-aquisição. .................................................................................................................................113
GRÁFICOS
Gráfico 1.1 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação da Pesquisa de Fusões e Aquisições 2012 – 2º trimestre – KPMG............................................................................................................... 4
Gráfico 1.2 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação do Relatório PwC - Fusões e Aquisições no Brasil - Abril de 2012 ..................................................................................................................... 5
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Condições relevantes para a escolha da estratégia de pesquisa. ......................................56
Tabela 3.2 Fontes utilizadas para levantamento de informações das empresas estudadas. ...............59
Tabela 3.3 Codinomes utilizados para manutenção do anonimato. ...................................................60
Tabela 3.4 Resumo das informações das entrevistas realizadas .........................................................61
Tabela 3.5 Organização das entrevistas conforme roteiro. ................................................................64
Tabela 3.6 Organização das entrevistas conforme os pontos de convergência. ..................................65
Tabela 4.1 Relação do tipo de abordagem de integração de Haspeslagh e Jemison (1991) e os níveis de integração definidos pelo estudo. ..............................................................................................112
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
FPM - Finance & Performance Management
CEO – Chief Executive Officer
CFO – Chief Finance Officer
WBS – Work Breakdown Structure
CIO – Chief Information Officer
WBS – Work Breakdown Structure
M&A – Merger and Acquisition
BPO – Business Process Operation
RH – Recursos Humanos
HR Rep – Representante de Recursos Humanos
MD&I – Market Development & Initiative
SLA – Service Level Agreement
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PMI – Post-Merger Integration
F&A – Fusões e Aquisições
TI – Tecnologia da Informação
d0 – Data zero
MC - Management Consulting
SAP OM - SAP Organizational Management
2
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 4
1.1. OBJETIVO DO ESTUDO............................................................................................. 4
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................................ 6
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................................... 7
1.4. PERGUNTAS/QUESTÕES ......................................................................................... 8
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................................ 8
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................................................................................ 9
2.1. IDÉIA ......................................................................................................................... 12
2.1.1. Abordagem de valor nas aquisições ................................................................... 14
2.2. JUSTIFICATIVA PARA AQUISIÇÃO ......................................................................... 15
2.2.1. O processo de tomada de decisão ...................................................................... 15
2.2.2. Objetivos de uma aquisição ................................................................................ 18
2.2.3. Tipos de aquisição .............................................................................................. 22
2.3. INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO ............................................................................. 26
2.3.1. Tipos de abordagem da integração ..................................................................... 29
2.3.2. Gerenciamento da Integração ............................................................................. 32
2.3.3. Níveis de Integração ........................................................................................... 38
2.4. RESULTADOS .......................................................................................................... 43
2.5. PROBLEMAS DE PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO .................................... 44
2.6. PROBLEMAS DE PROCESSO DE INTEGRAÇÃO ................................................... 48
3. METODO DE PESQUISA ............................................................................................. 53
3.1. DEFINIÇÃO DO TEMA, DO OBJETO DE PESQUISA E DA PERGUNTA ................. 53
3.2. ESTRATÉGIA DE PESQUISA ................................................................................... 55
3.3. ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 57
3.4. COLETA DE DADOS ............................................................................................... 57
3.4.1. Levantamento das informações sobre as empresas ........................................... 58
3.4.2. Levantamento das informações sobre o processo de aquisição ......................... 59
3.5. ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................... 63
4. ANÁLISE ...................................................................................................................... 66
4.1. HISTÓRICO DAS EMPRESAS ............................................................................... 66
4.1.1. Adquirente .......................................................................................................... 66
4.1.2. Adquirida............................................................................................................. 67
4.1.3. A operação de aquisição ..................................................................................... 68
3
4.2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO .................................... 69
4.2.1. Ideia .................................................................................................................... 70
4.2.2. Justificativa para a aquisição .............................................................................. 72
4.2.3. Integração pós-aquisição .................................................................................... 78
4.2.4. Resultados .......................................................................................................... 85
4.3. MACRO CATEGORIAS INTEGRADAS .................................................................. 86
4.4. IDENTIFICAÇÃO DO ENCERRAMENTO DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO . 108
5. CONCLUSÃO ............................................................................................................. 116
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 121
APÊNDICES ...................................................................................................................... 125
APÊNDICE A – Solicitação de autorização para estudo de caso ............................... 125
APÊNDICE B – Roteiro para entrevistas ..................................................................... 127
APÊNDICE C – Organização das entrevistas conforme roteiro ................................. 129
4
1. INTRODUÇÃO
1.1. OBJETIVO DO ESTUDO
Para Tanure e Cançado (2005), as fusões e aquisições (F&A) apresentam a
partir dos anos 90 um crescente papel na economia mundial, e em particular na
economia brasileira. Estudos da consultoria KPMG (2012) revelam a ocorrência de
7.391 operações de F&A no Brasil de 1994 a 2011 (Gráfico 1.1), sendo que mais de
45% ocorreu com investimento de capital nacional.
175212
328372 351
309353 340
227 230299
363
473
699663
454
726
817
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Total de Transações no Brasil por ano
Gráfico 1.1 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação da Pesquisa de Fusões e Aquisições 2012
– 2º trimestre – KPMG
O relatório sobre fusões e aquisições no Brasil da empresa
PRICEWATERHOUSECOOPERS (2012) apresenta números diferentes da sua
concorrente, conforme Gráfico 1.2, porém demonstra a mesma tendência de
crescimento das transações nos últimos anos. Essa tendência só não é verificada no
ano de 2009, provavelmente devido aos reflexos da crise econômica mundial do ano
anterior.
5
415 389
573
722645 644
798749
0100200300400500600700800900
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Total de Transações no Brasil por ano
Gráfico 1.2 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação do Relatório PwC - Fusões e Aquisições no
Brasil - Abril de 2012
Além do crescimento no número de transações de F&A, o valor investido
nelas também vem apresentando crescimento. Segundo reportagem da Revista
Exame de outubro de 2011, mais de 120 bilhões de reais foram investidos por
empresas brasileiras de capital aberto nos últimos cinco anos. Valor que representa
um recorde na história do país.
O crescimento no número e na quantia investida pode ser explicado devido à
importância que as fusões e aquisições estão representando para a estratégia das
empresas. Segundo Schraeder e Self (2003), as fusões e aquisições estão se
tornando uma opção estratégica popular, pois possibilitam o crescimento, a
diversificação e os ganhos de escala que as empresa buscam. Já para Gupta e
Roos (2001), as fusões e aquisições se tornaram importantes formas de executar a
estratégia corporativa e realocar recursos na economia global. Levando-se em
consideração a visão da firma baseada em recursos de Barney (1991), as fusões e
aquisições podem contribuir para a transformação acelerada do portfólio de recursos
de uma empresa. Para Donahue (2001), em uma economia focada em velocidade, a
forma mais rápida das empresas inserirem um novo produto em seus portfólios,
ampliarem seus canais de distribuição ou a carteira de clientes é através de uma
aquisição e não através do desenvolvimento interno. Lynch e Lind (2002) vão além e
dizem que, nos últimos 20 anos, as atividades de fusões e aquisições estão entre as
principais formas de crescimento das organizações. Seja com o objetivo de melhorar
as margens operacionais, aumentar o market-share, ampliar o portfólio de produtos
ou oferecer mais valor para os acionistas, crescer é fundamental.
6
As aquisições têm o potencial de transformar as empresas e contribuir para a
modificação da corporação. Elas auxiliam na renovação da posição da firma no
mercado a uma velocidade que dificilmente seria atingida através do
desenvolvimento interno. Oferecem a possibilidade de obter os benefícios da
combinação de ativos e de dividir capacitações que não seriam alcançadas por
parcerias. Mais precisamente, aquisições podem trazer novas capacitações que
seriam difíceis de desenvolver ou podem trazer a oportunidade de alavancar as já
existentes a níveis mais significativos (Haspeslagh& Jemison, 1991).
O interesse por um determinado mercado, normalmente emergente, e a
rapidez em conseguir capacitação para estarem aptas à competição movem certas
empresas a incorporar o conhecimento detido por outras ao invés de desenvolvê-lo
internamente. Como o desenvolvimento do conhecimento necessário pode ter um
custo elevado e requer disponibilidade de tempo muitas vezes incompatível com a
oportunidade de inserção no mercado desejado, a aquisição de outra organização
que já passou pelo processo de aprendizagem e que dispõe de capacitação e de
sucesso no mercado parece uma solução interessante para enfrentar essas
dificuldades. A aparente rapidez da solução esconde, no entanto, problemas típicos
de gestão da mudança em fusões e aquisições, ressaltados os aspectos culturais.
Este estudo buscou entender como ocorreu o processo decisório da
adquirente, passando pela decisão de compra, a forma como isso foi gerido dentro
das duas empresas e como foi feito o processo de integração. Neste ultimo assunto,
o foco principal foi verificar a possibilidade de determinar quando um processo de
integração pós-aquisição poderia ser considerado como encerrado.
Devido à ausência de literatura que tratava deste assunto específico, foi
necessária a elaboração de um novo modelo, associando os tipos de integração
(Haspeslagh e Jemison, 1991) com os níveis de cultura (Schein, 2004).
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O grande número de operações de fusão e aquisição realizadas no país, o
crescimento na quantia despendida para tal e a diferença na percepção da adquirida
e adquirente em relação ao término do processo de integração das duas empresas
7
pós-aquisição justificam a busca pela compreensão dos possíveis níveis que uma
integração pode alcançar.
Nesse sentido, a relevância acadêmica do presente trabalho reside em sua
contribuição para o segmento dos estudos de fusões e aquisições, mais
especificamente no que tange ao fenômeno de integração de empresas pós-
aquisição.
A relevância deste estudo para as organizações consiste na contribuição para
as empresas que têm as fusões e aquisições como parte de sua estratégia
corporativa.
A pesquisa também se mostra relevante tanto para estudiosos do assunto e
para executivos que atuem ou queiram atuar neste setor, quanto para aqueles que
busquem mais informações sobre fusões e aquisições, independentemente de as
empresas analisadas serem pertencentes ao setor de prestação de serviços.
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A pesquisa delimita-se ao estudo de caso do processo de aquisição de uma
empresa nacional média do setor de prestação de serviços por uma multinacional
com atuação no mesmo setor. O trabalho se propõe a estudar as diversas fases que
um processo de aquisição percorre, focando principalmente na integração das
empresas. Nesta etapa, são estudados os diversos níveis de profundidade de uma
integração, com o objetivo de responder a questão central que busca verificar se é
possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser
considerado como encerrado.
A quantidade de entrevistas realizadas foi limitada – nove no total - pelo
número de gestores, tanto da adquirida como da adquirente, que tiveram
participação no processo pré e pós-aquisição.
Este estudo não aborda as questões financeiras envolvidas na aquisição, pois
quando foi concedida a autorização para a realização desta pesquisa, a adquirente
informou que não seria oferecida nenhuma informação sobre os valores negociados.
Além disso, também foi solicitada a manutenção do anonimato tanto dos nomes das
empresas como das pessoas envolvidas no processo.
No tocante à delimitação temporal, as entrevistas com funcionários das duas
empresas foram realizadas entre os meses de março e julho do ano de 2011. Como
8
a aquisição ocorreu no início do ano de 2010, não foi possível analisar uma etapa do
framework desenvolvido por Haspeslagh e Jemison (1991) que trata dos resultados
alcançados com a integração.
1.4. PERGUNTAS/QUESTÕES
A principal questão que este trabalho busca responder é: É possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado?
Para isso, também serão respondidas questões secundárias como: De que
forma ocorre o processo de integração entre a empresa adquirida e adquirente?;
Existem diferentes níveis de profundidade em uma integração pós-aquisição?; Quais
são esses níveis?
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho está dividido em cinco capítulos. Primeiro é a introdução, com
apresentação e justificativa da escolha do tema, das questões de estudo e da
organização do trabalho. O segundo capítulo refere-se à revisão de literatura, que
busca fundamentar o estudo com conceitos sobre fusões e aquisições, analisando
todas as etapas dessas operações. Para isso, foi utilizado o framework proposto por
Haspeslagh e Jemison (1991), que apresenta as diversas etapas percorridas por
uma empresa que decide crescer desta forma. O terceiro capítulo refere-se à
metodologia utilizada para a realização deste trabalho. O quarto capítulo destina-se
à apresentação das duas empresas estudadas, a descrição do processo de
aquisição, a identificação dos níveis de integração alcançados e a resposta de se é
possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser
considerado como encerrado.
O ultimo capítulo refere-se às conclusões encontradas no estudo. Os
apêndices apresentam o roteiro utilizado com suporte durante as entrevistas e o
correio eletrônico enviado solicitando autorização da empresa adquirente para
realizar o estudo de caso.
9
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Para Haspeslagh e Jemison (1991) as “aquisições têm o potencial único de
transformar as firmas e contribuir para a renovação da corporação. Elas podem
ajudar a empresa a renovar uma posição no mercado a uma velocidade que não
seria alcançada através de desenvolvimento interno”. Além disso, os autores
afirmam que as aquisições oferecem a possibilidade de combinar recursos e dividir
capacitações, que não seriam possíveis através de parcerias. Se nos aprofundarmos
ainda mais, as aquisições podem trazer para as empresas as capacitações que
seriam difíceis de serem desenvolvidas internamente ou que podem, ainda,
alavancar as existentes a níveis muito mais significativos.
A frase “a diferença entre o sucesso e o fracasso nas aquisições está
intimamente ligada às formas como são conduzidos os processos de tomada de
decisão e a integração pós-aquisição” apresenta, de forma sucinta, as ideias dos
autores. Quando bem estruturados, esses dois processos se tornam a base para a
renovação estratégica da empresa resultante. O problema é que, normalmente, as
decisões são tomadas de forma apressada pelos gestores, que acabam se
frustrando no futuro com os resultados não alcançados. Além do tempo, outro fator
que pode influenciar no sucesso da aquisição é a motivação do negócio. Muitas
vezes, as empresas acreditam que a aquisição trará determinado benefício, mas
quando o negócio é fechado, os executivos percebem que o objetivo nunca foi
alcançado e que, se tivessem tido mais tempo e feito análises mais elaboradas e
completas, os resultados poderiam ter sido diferentes.
Porém, não é só no processo de aquisição que as dificuldades existem.
Mesmo que a aquisição aparente seja positiva para a empresa, ainda é preciso
alcançar as sinergias durante o processo de integração. Ou seja, para que a
empresa tenha sucesso, os dois processos devem ocorrer de forma bem sucedida.
É preciso deixar clara para os funcionários a direção que deve ser seguida durante
esse processo. Não se pode esperar que eles saibam o que a empresa tem como
objetivo e que o alcance sem um direcionamento.
Haspeslagh e Jemison (1991) questionam os motivos pelos quais algumas
empresas conseguem lidar com essas questões melhor do que outras. Dizem que a
resposta pode estar na definição de como as firmas criam valor, como as aquisições
10
contribuem para essa atividade e como os gestores solucionam os problemas de
utilização das aquisições como parte da estratégia de renovação corporativa. Eles
dizem que “entender o processo de criação de valor, no entanto, requer uma
mudança conceitual na empresa, de foco no retorno financeiro imediato ou posição
no mercado para capacitações que podem sustentar a posição e os resultados
financeiros no longo prazo”.
Haspeslagh e Jemison (1991) afirmam a existência de quatro tipos de
desafios que as empresas devem enfrentar no gerenciamento das aquisições. São
eles:
Assegurar que estejam alinhadas com a estratégia de renovação
corporativa;
Desenvolver um processo de tomada de decisão pré-aquisição que
permita a avaliação da aquisição “certa” e desenvolva uma justificativa
para a aquisição, independentemente das pressões por maior
velocidade, falta de informações completas e sigilo;
Gerenciar o processo de integração pós-aquisição para criar o valor
esperado;
Promover o aprendizado obtido internamente na empresa.
Em toda aquisição, os processos de tomada de decisão e integração têm
impacto na ideia, na qualidade da justificativa, na forma de integração e nos
resultados. Haspeslagh e Jemison (1991) resumiram essa identificação através da
Figura 2.1.
Figura 2.1 Como o processo de aquisição afeta os resultados. Fonte: Haspeslagh & Jemison, 1991.
O que os autores apresentam com os dois aspectos abordados refere-se à
perspectiva de processo. Essa perspectiva considera a mudança de foco do
11
resultado da aquisição para o foco nas forças que causaram o referido resultado,
isto é, “a transferência de capacitações que conduzirão à vantagem competitiva” da
empresa (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.12).
Segundo eles, na perspectiva de processo, a aquisição não é um evento
independente, limitado ao momento em que as empresas se unem. Não é na
transação em si que os benefícios esperados se concretizam, mas sim na forma
como são conduzidos os processos imediatamente após a aquisição. Ainda de
acordo com eles, sob essa abordagem, as aquisições podem ser formas de
renovação das corporações.
Os autores afirmam que a visão de processo é conflitante com a visão
tradicional das aquisições, que é defendida por gestores e acadêmicos. Na forma
tradicional, as aquisições são vistas como processos pontuais efetuados por meio de
negociações únicas, onde o preço é o principal parâmetro. O processo de tomada de
decisão é sequencial, baseado na avaliação financeira e na análise pré-aquisição.
Além disso, acredita-se que o valor da aquisição possa ser medido, de forma
acurada, no momento em que é realizada. Essa visão é apresentada pelos autores
conforme a Figura 2.2.
Figura 2.2 Visão tradicional das aquisições. Adaptação de Haspeslagh & Jemison, 1991.
A partir da diferenciação das duas perspectivas, Haspeslagh e Jemison
(1991) dizem que não existe uma abordagem universal para lidar com as aquisições.
Eles sugerem uma abordagem baseada na “estratégia que deve ser utilizada em
cada aquisição, e na consciência das exigências organizacionais por autonomia,
quando elas são centrais no atingimento dos objetivos da aquisição” (HASPESLAGH
& JEMISON, 1991, pp.13).
A partir das duas visões apresentadas – tradicional e de processo – foi
escolhida a visão de processo como framework para delimitar o escopo deste
12
estudo. Essa decisão foi tomada devido à crença de que realmente as fusões e
aquisições não são eventos estanques, mas sim um processo com início, meio e fim
e que devem estar alinhados com as estratégias corporativas. Dessa forma, a
revisão bibliográfica está dividida em ideia, justificativa para a aquisição, integração
pós-aquisição, resultados, problemas de processo de tomada de decisão e
problemas de processo de integração. O primeiro ponto a ser tratado será a ideia, ou
seja, assegurar que a aquisição esteja alinhada com a renovação estratégica da
empresa.
2.1. IDÉIA
O processo de aquisição de uma empresa por outra, segundo Haspeslagh e
Jemison (1991), tem o potencial de transformar firmas e possibilitar a renovação das
corporações de uma maneira mais rápida que um processo natural de crescimento,
ou até de parcerias. Porém, o mais importante é que esse processo pode trazer à
corporação capacitações que não teria desenvolvido sozinha, ou ainda alavancar
capacitações de forma a atingir níveis superiores de serviço e posição de mercado.
O conceito de criação de valor foi revisado pelos autores a partir de diferentes
pontos de vista e, consequentemente, formas de se entender: a) o conceito do
mercado de capitais, b) a abordagem sob a ótica dos envolvidos direta ou
indiretamente no processo (stakeholders), e, finalmente, a mais explorada pelos
autores, c) a perspectiva gerencial, que será abordada nesse trabalho.
a) Valor sob a ótica do Mercado de capitais: Sob esta ótica, a visão do valor nas aquisições está diretamente relacionada à
questão de geração de valor para os acionistas da empresa. Essa visão indica que o
valor de mercado de uma empresa pode ser entendido como uma estimativa
imparcial de todas as informações públicas disponíveis sobre seu fluxo de caixa
futuro e os riscos relacionados a ela.
De acordo com essa ótica, qualquer aquisição que cause um aumento no
valor de mercado da empresa resultante da aquisição – retirando-se todos os efeitos
de flutuações de preço imediatamente subsequentes à aquisição – é positiva. Já a
13
aquisição em que há redução no valor de mercado da empresa resultante é
negativa. É possível perceber que esta é uma visão bastante simplista.
Seu aspecto positivo é fazer pensar no resultado, no objetivo de criação de
valor à frente das razões gerenciais. Analisa-se a empresa num contexto de
mercado, de toda a economia e não apenas internamente, fora do contexto dos
interesses gerenciais.
A perspectiva do mercado de capitais está limitada à definição do mesmo, isto
é, ao aumento das receitas ou rendimentos sob seus ativos imobilizados. Por outro
lado, não sugere a maneira como pode ser gerado esse incremento pelos gestores
em processos de aquisição.
b) Valor sob a ótica dos envolvidos direta ou indiretamente no processo (stakeholders):
O valor de uma empresa num processo de aquisição pode também ser visto
na perspectiva de todos os envolvidos nessa transformação, a saber: os
empregados, as comunidades relacionadas direta ou indiretamente à empresa, seus
clientes e fornecedores. Cada um deles se relaciona com o processo e pode ser
fator crítico de sucesso de uma aquisição.
Os empregados apreciam uma empresa por diversos aspectos, como a
empregabilidade, aderência à cultura da organização e formas de se atingir objetivos
pessoais. As comunidades também dão valor a uma empresa pelos benefícios que
ela prove à área em que se situam, como empregos, tipos de pessoas atraídas à
área da comunidade, e o próprio envolvimento dos seus empregados para a vida da
região. Os clientes valorizam uma organização em função de sua habilidade de
atender às demandas por produtos ou serviços. Finalmente, os fornecedores
valorizam o relacionamento pela demanda por seus produtos ou serviços, mas
também por elas fornecerem informações do mercado, que podem ser valiosas para
eles, através dessa demanda.
Todas essas vertentes devem ser estudadas num processo de aquisição, ou
ao menos consideradas, já que decisões podem implicar em reações até adversas.
Nesses casos, dependendo do grau de influência de cada participante no contexto
da aquisição, o processo pode ser dificultado e seus objetivos inviabilizados.
14
c) Valor sob a ótica gerencial: Essa visão combina tanto a questão dos resultados financeiros, quanto a
questão dos envolvidos no processo de aquisição. Nesta perspectiva, apesar da
análise do fluxo de caixa ser considerada como base para o estudo de uma
aquisição, os gestores envolvidos tomam a decisão através do julgamento de seus
benefícios de longo prazo, estratégicos, tecnológicos e mercadológicos.
Porém, o que se vê na prática é que muitos gestores acreditam na
importância da visão de longo prazo, mas são pressionados na quantificação e
comprovação dos resultados imediatos que acabam por se adaptar ao conceito
puramente financeiro e de curto prazo. Esse é um dos grandes desafios das
aquisições: “equilibrar a performance dos resultados financeiros de curto prazo com
as demandas estratégicas de longo prazo” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991,
pp.22).
2.1.1. Abordagem de valor nas aquisições
As pesquisas de Haspeslagh e Jemison (1991) apresentam duas formas
distintas de aumentar a riqueza dos acionistas de uma empresa através das
aquisições: a captação e a criação de valor.
A captação de valor através de aquisição envolve a transferência de valor dos
antigos acionistas ou outros stakeholders para os acionistas da empresa adquirente.
Esse processo é geralmente pontual e limitado ao momento em que a transação
ocorre. A captura pode ser feita através da compra de ativos desvalorizados,
benefício de impostos, aumento de dívidas ou desmobilização de ativos.
A capacidade de capturar valor através de aquisições está relacionada à
existência de um grupo de pessoas experientes dentro da empresa que dominem
assuntos referentes a direito, finanças e gestão e consigam analisar e decidir os
melhores negócios.
É valido destacar que focar unicamente na captura de valor “mascara a
necessidade de foco no gerenciamento do processo de legítima criação de valor”
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.27). Os autores dizem que, apesar dos
benefícios da captura serem substanciais para decidir por uma aquisição, eles não
são duradouros e, portanto, são contrários à estratégia de longo prazo das
empresas.
15
Já a criação de valor, segundo os Haspeslagh e Jemison (1991), é um
fenômeno de longo prazo, que resulta de ações gerenciais e interações entre as
empresas. Ela está relacionada com a obtenção de sinergias, ou seja, com a
transferência de capacitações entre as empresas para melhorar a posição
competitiva e consequentemente sua performance.
A melhor maneira de entender o processo de criação de valor é “ver a firma
como um conjunto de capacitações, inseridas em uma estrutura organizacional, que,
quando aplicadas aos cenários de mercado, podem criar e sustentar elementos de
vantagem competitiva” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.23). Esses elementos
produzem resultados para a empresa e criam valor para os acionistas.
Essa visão está alinhada com a de Barney (1991) que diz que “a firma é dita
como tendo vantagem competitiva quando implementa uma estratégia de criação de
valor que não está sendo implementada simultaneamente por nenhum dos seus
concorrentes atuais ou potenciais” (BARNEY, 1991, pp.102). Já a sustentabilidade
da vantagem competitiva é alcançada quando nenhuma outra empresa é capaz de
alcançar os benefícios da estratégia aplicada.
2.2. JUSTIFICATIVA PARA AQUISIÇÃO
2.2.1. O processo de tomada de decisão
Segundo Haspeslagh e Jemison (1991), muitas vezes a tomada de decisão
sobre uma aquisição é vista como um processo analítico (apresentado na Figura
2.2), realizado em etapas sequenciais que se inicia com a definição dos objetivos,
passa pelas fases de busca e classificação dos candidatos, segue para as
avaliações estratégica e financeira e, finalmente, termina na negociação em si.
Na realidade, essa tarefa é muito mais complexa, pois a motivação para a
tomada de decisão não passa somente pela definição de comprar ou não e o preço
a ser pago. Ela deve ser justificada de acordo com os objetivos estratégicos da
empresa. Nesse sentido, os autores afirmam que “a qualidade da justificativa da
aquisição está intimamente relacionada com a performance da aquisição”
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.41). A justificativa da aquisição pode ser
entendida como a forma e/ou os argumentos utilizados para vender internamente a
16
ideia para as empresas. Normalmente, essas justificativas são apresentadas para
aqueles que decidem através de dossiês.
Conforme apresentado anteriormente, as aquisições normalmente
apresentam justificativas. Haspeslagh e Jemison (1991) identificaram, através de
suas pesquisas em dossiês utilizados para vender internamente a ideia nas
empresas, justificativas semelhantes sobre os motivos da aquisição, das projeções
financeiras e das sinergias esperadas. Porém, encontraram uma grande variedade
de níveis de detalhamento. Com base nisso, identificaram seis dimensões ou
critérios para julgar cada uma: a) Qualidade da avaliação estratégica; b) Visão
amplamente compartilhada do objetivo da aquisição; c) Especificações detalhadas
das fontes de benefícios e potenciais problemas pós-aquisição; d) Considerações
pelas condições organizacionais; e) Período de implementação; e f) Preço máximo.
a) Qualidade da avaliação estratégica
A qualidade da avaliação estratégica é um ponto chave na justificativa da
aquisição, pois é ela que direciona o potencial de criação de valor da operação.
Essa avaliação leva em consideração a contribuição da aquisição para a estratégia
da empresa, assim como o impacto da estratégia na posição competitiva da
empresa.
b) Visão amplamente compartilhada do objetivo da aquisição
Em um processo de aquisição estratégica é necessário que o objetivo seja
conhecido, aprovado e compartilhado por todos os envolvidos na tomada de
decisão. Em outras palavras, “uma lógica estratégica comum compartilhada por
todos os tomadores de decisão chave é pré-condição para a obtenção de consenso
na abordagem de implementação de uma organização” (HASPESLAGH &
JEMISON, 1991, pp.48).
É importante destacar que a presença de múltiplos argumentos não é
necessariamente um empecilho. O problema pode ocorrer quando não houver um
entendimento comum ou acordo sobre qual desses argumentos será o foco inicial
das atividades de criação de valor.
17
c) Especificações detalhadas das fontes de benefícios e potenciais problemas pós-aquisição
Os benefícios devem ser tangibilizados, bem como os potenciais problemas
decorrentes da aquisição. Muitas vezes são considerados apenas os benefícios
imediatos, faltando a indicação de outros ganhos decorrentes do processo. Em
outras, entretanto, não há um estudo dos riscos decorrentes de determinadas
situações pós-aquisição, que podem inclusive afetar o preço estudado para a
aquisição.
d) Considerações pelas condições organizacionais
Apesar dos ganhos de sinergia serem ponderados no processo de tomada de
decisão, muitas vezes estão limitados à estrutura de custos e finanças gerais da
organização. As condições organizacionais sob as quais a aquisição ocorrerá e
como podem ser medidas são muitas vezes ignoradas. Sendo assim, os recursos
organizacionais – pessoas, espaço físico, interfaces de infraestrutura de
comunicação e tecnologia – devem ser analisados dentro do processo de tomada de
decisão, no contexto da empresa pós-aquisição.
e) Período de implementação
Os autores destacam a importância de um estudo de todo o tempo do
processo. É crítico, para uma integração bem sucedida, uma visão clara de “como
começar, o quão rápido se deve proceder, e como chegar lá” (HASPESLAGH &
JEMISON, 1991, pp.50).
f) Preço máximo
O preço máximo deve ser considerado como o último componente de uma
justificativa de qualidade para a tomada de decisão. O preço máximo deve ser
calculado através da expectativa de potencial criação de valor combinado com a
avaliação dos riscos de implementação.
18
2.2.2. Objetivos de uma aquisição
As aquisições podem contribuir de diversas formas para a estratégia de
negócio de uma empresa. Haspeslagh e Jemison (1991) apresentam três objetivos
que elas podem ter: aquisição de uma capacitação específica, aquisição de uma
plataforma e aquisição de uma posição de negócio existente.
a) Aquisição de uma capacitação específica: ocorre quando a empresa
demanda uma determinada capacitação com o objetivo de implementar uma
estratégia de negócio e adquire outra empresa com esse intuito.
b) Aquisição de uma plataforma: ocorre quando a empresa adquirida é
viável mesmo antes da compra, mas somente será mantida pela adquirente se
receber investimentos adicionais.
c) Aquisição de uma posição de negócio: ocorre quando a empresa
adquirente deseja ampliar seu porte ou abrangência de mercado através da compra
de uma posição de mercado. Seu principal objetivo é crescer no ambiente
competitivo em que a empresa se encontra.
Já Lynch e Lind (2002) apresentam outros motivos pelos quais as empresas
optam por uma aquisição. Eles dizem que “nos últimos 20 anos, as atividades de
fusões e aquisições estão entre as principais formas de crescimento das
organizações. Seja com o objetivo de melhorar as margens operacionais, aumentar
o market-share, ampliar o portfólio de produtos ou oferecer mais valor para os
acionistas, crescer é fundamental” (Lynch, J.G. & Lind, B., 2002).
Eles continuam dizendo que as racionalizações pela escolha das fusões e
aquisições como forma de crescimento das organizações, mesmo sendo muitas
vezes uma estratégia arriscada, podem ser explicadas pelos seguintes motivos: a
tentativa de crescimento orgânico normalmente demora um grande período de
tempo para alcançar a fatia do mercado desejado; os investimentos em pesquisa e
desenvolvimento provaram ser pouco lucrativos e muito caros; foram identificadas
19
como oportunidades únicas no mercado; ou, simplesmente, os executivos acreditam
que podem alcançar o sucesso onde outros falharam.
McGee (2006) corrobora com os pensamentos de Lynch e Lind quando diz
que as “aquisições oferecem uma maneira rápida de ganhar uma posição de
mercado em um produto já estabelecido” (McGEE, J. 2006, pp.1). Ele ainda
apresenta a ideia de que, em comparação com as outras formas de crescimento ou
diversificação, as aquisições superam as dificuldades relacionadas ao tempo e à
escassez de recursos para desenvolvimento interno.
Ele continua afirmando que, em indústrias maduras, com grande número de
concorrentes já estabelecidos, a entrada através de aquisição pode evitar uma
reação competitiva.
Penrose em sua obra clássica “The Theory of the Growth of the Firm”, de
1959, em que descreve as maneiras nas quais as empresas crescem e o quão
rápido elas o fazem, afirma que uma das formas de crescimento é através das
fusões e aquisições. No capitulo que estuda esse assunto, a autora afirma que em
princípio existem dois métodos de expansão de uma firma: através da construção de
um novo estabelecimento e da criação de novos mercados para si, ou então pela
aquisição de um estabelecimento e os mercados de alguma firma já existente. “Se
uma expansão planejada for considerada lucrativa independentemente das posições
vigentes de outros produtores ou na distribuição da propriedade de determinados
ativos produtivos, então a firma somente optará por crescer através de uma
aquisição se essa for considerada menos custosa do que uma expansão interna. Se
por outro lado for procurada uma mudança na posição dos produtores existentes ou
uma alteração na distribuição do controle de determinados ativos produtivos, as
aquisições poderão constituir o único meio para atingir esses objetivos. Em qualquer
caso, somente haverá aquisição se houver firmas desejosas de dispor de seus
ativos, incluindo seus privilégios, a um preço igual ou menor do que o seu valor para
potenciais compradores.” (PENROSE, E. 2006, pp.239-240) Em resumo, podemos
dizer que, sempre que a aquisição for considerada a melhor forma de crescimento
para uma empresa, ela certamente ocorrerá.
Já Bower (2001), em seus estudos sobre as atividades de M&A, patrocinados
pela Harvard Business School, identificou cinco razões pelas quais uma aquisição
pode ocorrer. Ele acredita que, conhecendo cada tipo, as chances de obter sucesso
são maiores. Os tipos apresentados são: Supercapacidade; Desdobramento
20
geográfico; Extensão de linha de produto e mercado; Lógica de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento) e Convergência industrial.
A seguir, é apresentada uma breve descrição de cada tipo.
a) Supercapacidade
O objetivo estratégico da empresa adquirente é eliminar parte do excesso de
capacidade, ganhar participação no mercado e criar uma operação mais eficiente.
Esse tipo de aquisição é mais comumente identificado em indústrias maduras como,
por exemplo, automobilística, aço e petroquímica. O adquirente normalmente
encerra as operações das instalações menos competitivas, elimina os gestores
menos eficazes e racionaliza os principais processos. Com isso, a empresa
consegue ampliar sua participação no mercado, ter uma operação mais eficiente, ter
melhores gestores, maior influência no mercado e a indústria como um todo reduz o
excesso de capacidade.
b) Desdobramento geográfico
O objetivo estratégico deste tipo de aquisição é proporcionar a expansão
geográfica de uma empresa de sucesso mantendo suas unidades operacionais
locais, caso isso seja importante para seu relacionamento com os consumidores.
Esse tipo de aquisição, diferentemente do anterior, ocorre normalmente em
indústrias que ainda estão em estágios preliminares no seu ciclo de vida. Busca
alcançar economias de escala e escopo, normalmente associadas às grandes
indústrias. Costumeiramente, são do tipo de negócio ganha-ganha e, por isso, são
mais fáceis de obter sucesso. Ser adquirido por uma empresa grande pode auxiliar
uma menor a resolver uma gama de problemas, como: sucessão, acesso a capital e
tecnologias mais modernas, marketing em nível nacional e a ameaça de
competidores maiores. Já para o adquirente, as vantagens estão relacionadas à
oportunidade de entrar em mercados regionais e ter um gerenciamento local. Além
disso, a imposição dos seus processos possibilita a transformação dos negócios em
mais eficientes. As empresas de contabilidade, os bancos, as cadeias de hotéis e as
consultorias de tecnologia normalmente atuam desta forma.
21
c) Extensão de linha de produto e mercado
O objetivo estratégico deste tipo de aquisição é ampliar a linha de produção
ou a cobertura internacional de uma empresa. Muitas vezes se assemelha com o
desdobramento geográfico, pois busca aquisições em cidades ou estados
adjacentes. Em geral, representa um movimento ainda maior, que é a
internacionalização dos mercados.
A obtenção de sucesso nesse tipo de aquisição depende, em parte, do
tamanho relativo das empresas envolvidas. Caso elas sejam do mesmo tamanho, os
problemas enfrentados serão similares ao de Supercapacidade. Por outro lado, se
os tamanhos forem bastante diferentes, as chances para o sucesso são grandes,
pois a maior imporia seus processos e valores à menor.
d) Lógica de P&D
Esse tipo de aquisição normalmente é utilizado por empresas de alta
tecnologia ou biotecnologia que, ao invés de desenvolver internamente em seus
setores de Pesquisa e Desenvolvimento, preferem comprar as tecnologias já
desenvolvidas por outras empresas. O principal objetivo é alcançar uma posição de
mercado de forma mais rápida. Como diz o presidente e CEO da Cisco, John
Chambers, “se você não dispõe dos recursos para desenvolver um componente ou
produto dentro de seis meses, terá que comprar o que precisa ou perderá a
oportunidade” (BOWER, 2001, pp. 99).
Do ponto de vista das empresas adquiridas, esse tipo de aquisição também
tem lógica, pois recebem uma grande quantidade de recursos financeiros que
possibilitam a manutenção do desenvolvimento de novas tecnologias. Além disso,
elas sabem que, por serem normalmente muito menores, não têm como competir de
forma igualitária. Então, ao invés de serem esmagadas pela concorrência, acabam
se aliando às grandes empresas para sobreviverem.
O grande desafio enfrentado pelas empresas adquirentes é a manutenção
das pessoas mais importantes da adquirida. O conhecimento desses indivíduos é
mais importante do que os produtos que eles desenvolvem. O verdadeiro ativo
adquirido é o conhecimento. Por isso, é muito importante que exista alguma forma
de manutenção dessas pessoas. Outro desafio é garantir que os funcionários da
adquirente não atrapalhem a aquisição, principalmente com a síndrome do “not
22
invented here”, termo usado para descrever um comportamento de aversão à
compra e uso de produtos já existentes, normas ou conhecimentos por causa de sua
origem externa. Normalmente, é usado de forma pejorativa. As razões para não
querer usar o trabalho dos outros são variadas, mas podem incluir o medo por falta
de entendimento e a falta de vontade de valorizar o trabalho dos outros.
e) Convergência industrial
Esse tipo de aquisição, diferentemente das demais apresentadas
anteriormente, que alteravam o relacionamento entre os diferentes players de uma
indústria, “envolve a invenção de uma indústria ou de um modelo de negócios
baseado numa hipótese não comprovada: a de que grandes sinergias podem ser
alcançadas através da combinação de recursos de indústrias existentes, cujas
fronteiras parecem estar desaparecendo” (BOWER, 2001, pp.100).
O desafio deste tipo é maior do que os demais, pois o “sucesso não depende
somente de como você compra e integra, mas também, e principalmente, da aposta
que se faz a respeito das fronteiras da indústria” (BOWER, 2001, pp. 100).
2.2.3. Tipos de aquisição
Muitas fusões e aquisições podem ser consideradas de sucesso. Lynch e Lind
(2002) afirmam, a partir de suas pesquisas, que é possível identificar tipos de
aquisições, e que algumas parecem ser mais fáceis de serem gerenciadas e
apresentarem sucesso. Das pesquisas, surgiram duas dimensões – disparidade e
goodwill/boa vontade – que, combinadas, podem facilitar a identificação de
candidatas, o planejamento e o resultado da aquisição. Quando são organizadas em
um gráfico com dois eixos, essas dimensões identificam os diferentes tipos de
aquisição, assim como a abordagem que deve ser utilizada e a probabilidade de
sucesso.
Os autores definem disparidade entre os negócios como “o grau em que o
modelo de negócio básico das empresas é diferente ou similar” (LYNCH & LIND,
2002, pp.6). Por exemplo, se uma agência de viagens compra uma seguradora,
pode-se dizer que o grau de disparidade entre as duas é grande. Fusões e
aquisições entre negócios com produtos, mercados e canais de distribuição
23
similares - disparidade baixa - tendem a ser mais bem sucedidas do que entre
negócios muito diferentes.
Já goodwill/boa vontade nos negócios é definido como “o prêmio pago” pela
adquirente devido “às expectativas de lucros futuros pagos pela empresa adquirida”
(LYNCH & LIND, 2002, pp.7). Alguns exemplos do que pode ser considerado são:
cultura organizacional, qualidade do corpo gerencial, os conhecimentos contidos na
empresa, e os relacionamentos com clientes e fornecedores.
Analisando a disparidade e o goodwill/boa vontade através do “modelo de
gerenciamento das fusões e aquisições” (Figura 2.3) pode-se identificar quatro tipos
de aquisições:
Aquisição planejada e próspera (The plan and prosper acquisition) Aquisição de retorno em longo prazo (The stand and hold acquisition)
Aquisição de fusão e crescimento (The merge and grow acquisition)
Aquisição de segmentação ou venda (The segment or sell acquisition)
Com exceção da aquisição de segmentação ou venda, não existe um tipo
melhor do que o outro. Eles são diferentes e, por isso, demandam abordagens
diferenciadas para alcançarem o sucesso.
Planejada e Próspera
Retorno em longo prazo
Fusão e Crescimento
Segmentação ou Venda
Alto Goodwill/ boa vontade
Baixo Goodwill/boa vontade
BaixaDisparidade
AltaDisparidade
Figura 2.3 Modelo de Gerenciamento das Fusão/Aquisição. Adaptação de Lynch & Lind, 2002.
24
Lynch e Lind (2002) definiram cada um dos tipos da seguinte forma:
a) Aquisição planejada e próspera (Alto goodwill/boa vontade / Baixa disparidade)
Esse tipo de aquisição é caracterizado pela similaridade das indústrias, canais
de distribuição e mercados de atuação das duas empresas. Já as práticas de gestão
e as equipes de vendas apresentam expertises diferentes como, por exemplo, o
relacionamento com os clientes, que é uma forma de criar valor para as empresas.
Dessa forma, o planejamento adequado para a sucessão, a “mistura” de culturas
diferentes e os incentivos para que as pessoas contribuam para o sucesso da
aquisição são algumas estratégias que podem ser utilizadas.
De forma resumida, como a disparidade entre as duas empresas é baixa, é
importante identificar e reter o goodwill/boa vontade, pois é ele que garantirá o
relacionamento com os clientes e a manutenção do know-how da empresa.
b) Aquisição de retorno em longo prazo (Alto goodwill/boa vontade / Alta disparidade)
Este tipo de aquisição pode ser entendido como uma compra de ações como
forma de investimento de longo prazo. A principal preocupação da adquirente é
encontrar formas efetivas de medição da evolução dos negócios, assim como meios
de assegurar a transferência de conhecimento e a sucessão dentro da adquirida.
Por se tratar da aquisição de uma empresa de sucesso, é importante que isso seja
levado em consideração no momento em que a integração for pensada, pois a
tentativa de integração total pode levar à redução ou destruição de valor. A
mensagem deixada pelos autores é simples: “Não estrague o sucesso existente”.
c) Aquisição de fusão e crescimento (Baixo goodwill/boa vontade / Baixa
disparidade)
Este tipo de aquisição é considerado como o tipo clássico, pois sua estratégia
é ganhar market-share. A chave para o sucesso é a integração rápida e cuidadosa,
além da velocidade com que as redundâncias são cortadas. O objetivo principal é
25
reduzir os gastos aos valores pré-aquisição enquanto busca-se a maximização das
receitas.
d) Aquisição de segmentação ou venda (Baixo goodwill/boa vontade / Alta disparidade)
Este tipo é o menos desejado pelos executivos por duas razões. Primeiro, os
gestores da aquisição têm pouca chance de alavancar seus conhecimentos do
negócio. Segundo, a empresa adquirida oferece poucos conhecimentos e
relacionamentos que possam ser úteis para o adquirente. Normalmente, este tipo de
aquisição ocorre quando a compradora tem interesse em realizar uma integração
vertical.
Estes diferentes tipos de aquisição demandam estratégias distintas para
serem bem sucedidas, porém elas estão fora do escopo de estudo deste trabalho.
Já Haspeslagh e Jemison (1991) observaram em suas pesquisas que, na
maioria das aquisições, há uma relação entre a estratégia da empresa e o
oportunismo da possibilidade de aquisição. Em um extremo, encontram-se as
aquisições “planejadas”, em situações onde há o planejamento sistemático, com
uma estratégia bem definida resultante desse processo de planejamento ou de
levantamento formal das possibilidades existentes no mercado.
No outro extremo, há as aquisições “oportunistas”, impulsionadas pela
oportunidade surgida no mercado, e não pela busca proativa, onde a justificativa do
processo não leva a esclarecimento da estratégia. Os autores defendem que as
aquisições diferem na questão de se tornarem verdadeiramente estratégicas ou não.
Definem como aquisições estratégicas aquelas nas quais a justificativa do processo
não sirva apenas para a aprovação da aquisição, “mas também para o
esclarecimento da estratégia na qual a aquisição está contextualizada e da base em
que a integração pode ser guiada” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.46).
Sintetizam, em outras palavras, que “oportunismo no início é bom, contanto que a
justificativa final esteja clara e definida” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.46).
26
2.3. INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO
Conforme destacam Haspeslagh e Jemison (1991), “enquanto há ingredientes
comuns no processo, cada aquisição se apresenta aos gestores de uma maneira
diferente e força uma escolha sobre a abordagem da integração” (HASPESLAGH &
JEMISON, 1991, pp.138).
Há duas dimensões que auxiliam na escolha da abordagem da integração:
sua relação com a empresa adquirida, ou seja, a natureza da interdependência que
deve ser estabelecida entre as empresas para viabilizar a transferência esperada de
capacitação estratégica, e a forma como se espera a criação de valor, isto é, como
preservar intactas essas capacitações adquiridas logo após a aquisição. Elas são
descritas a seguir.
a) Necessidade de Interdependência Estratégica
A criação de valor após a aquisição tende a ser um dos objetivos de uma
empresa ao adquirir outra. Para que o processo de aquisição seja bem conduzido,
devem ocorrer a análise, a negociação, a venda interna e, finalmente, o
entendimento de que operando juntas geram um valor que não ocorreria caso não
existisse a aquisição. Por outro lado, muitas vezes os gestores desse processo não
dão a devida atenção à integração como um todo, “por causa das incertezas sobre
os fundamentos do negócio adquirido, em função das diferenças organizacionais ou
culturais, ou pelo medo de serem rejeitados” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991,
pp.139).
A transferência das capacitações estratégicas, essencial para a geração de
valor, demanda a geração e a administração das interdependências entre as
empresas. Os autores indicam, no entanto, que essa interação é dificultada pelos
gerentes da empresa adquirida que, naturalmente, desejam manter suas identidades
e formas de trabalho. Sendo assim, um fator determinante no processo de
integração é a natureza da interdependência entre as empresas e como essa
dependência recíproca é gerenciada.
A natureza da interdependência na aquisição depende da forma como o valor
será criado. Como o valor pode ser criado de acordo com o tipo de capacitação
transferida, isso pode ocorrer através do compartilhamento de recursos
27
operacionais, da transferência de habilidades funcionais ou da transferência de
habilidades gerenciais. Ainda pode ocorrer através da combinação de benefícios
sem transferência de capacitações, mas com benefícios puramente financeiros.
A transferência das capacitações através do compartilhamento de recursos
implica em um processo de dissolução total das fronteiras entre as áreas que serão
compartilhadas pelas empresas. Dessa forma, o valor é criado através da
combinação das duas entidades em nível operacional, de forma que praticamente se
sobreponham e as duplicidades sejam eliminadas.
A criação de valor pela transferência de habilidades funcionais ocorre de
maneira diferente, já que as habilidades são inerentes a pessoas, grupos de
pessoas, práticas e procedimentos. Ela pode acontecer pela transferência das
pessoas nos limites das organizações ou, ainda, através do compartilhamento de
informações, conhecimentos técnicos e funcionais entre as empresas.
O valor também pode ser criado com a transferência de habilidades
gerenciais através da melhora na prática estratégica ou operacional, de
coordenação ou controle das atividades. Eles podem ocorrer de duas formas:
envolvimento direto na tomada de decisão das empresas ou através da utilização de
tecnologia, conceitos e processos de trabalho, uma da outra, de forma a melhorar a
sua atividade operacional e administrativa.
A combinação de benefícios, apesar de não ser uma forma de transferência
de capacitações, pode também contribuir. Isso ocorre através da geração de
benefícios econômicos ou de abrangência, que podem viabilizar outras atividades e
acelerar o crescimento da empresa constituída.
A pesquisa de Haspeslagh e Jemison (1991) sugere que, independente da
variedade e quantidade de sinergias possíveis, o importante é reconhecer um dos
tipos de transferência de capacitação como sendo a dominante na criação inicial de
valor. É através dela que se poderá determinar o grau de interdependência
estratégica necessária para que o processo de integração seja bem conduzido.
b) Necessidade de Autonomia Organizacional
Tão importante quanto o processo de transferência das capacitações
estratégicas é a manutenção das mesmas durante e após o processo de integração.
Entretanto, um dos paradoxos apresentados pelos autores foi que o próprio
28
recebimento das capacitações pode destruí-las. De acordo com seus estudos,
“enquanto a transferência de capacitações requer diferentes graus de ruptura ou
dissolução das fronteiras (entre as empresas), a preservação das capacitações
requer proteção dessas fronteiras e, consequentemente, autonomia organizacional”
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.142).
O que ocorre nessas circunstâncias é que, em função das pressões por
tomada de decisão e planejamento da integração, os gestores envolvidos no
processo acabam comprometendo-se com determinadas atitudes futuras para
conseguir a adesão e aceitação da aquisição pelos gestores da empresa adquirida.
Muitas dessas atitudes, porém, podem não ser cumpridas em função da realidade
encontrada ou ainda podem ser cumpridas e prejudicar o processo de integração.
Haspeslagh e Jemison condenam essa prática. Eles defendem que as
pessoas devam, sim, ser respeitadas, mas que isso não é sinônimo de fazer tudo o
que elas desejam apenas para obter “aprovações” por parte da organização
adquirida: “se os gestores perdem a noção de que a tarefa estratégica de uma
aquisição é a criação de valor, eles podem conceder muito rapidamente a autonomia
ou incorrer no perigo ‘sem mudanças - porém todas as sinergias esperadas’”
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.143).
Um dos maiores desafios de um gestor é saber lidar com a necessidade de
autonomia organizacional pós-aquisição. Os autores sugerem três questões que
podem facilitar a identificação do grau de autonomia mais adequado para cada
situação (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.143):
“(i) a autonomia organizacional é essencial para preservar a capacitação
estratégica que compramos?
(ii) caso positivo, que grau de autonomia deve ser permitido?
(iii) em quais áreas especificamente a autonomia é importante?”
A sugestão é que a autonomia deva ser dada à unidade adquirida se a
sobrevivência das capacitações estratégicas nas quais a aquisição está baseada
dependa da preservação da cultura organizacional de onde veio. Traduzindo, o
importante não é o grau de diferença entre as culturas da empresa adquirente e da
adquirida, e sim “se a manutenção dessas diferenças, em longo prazo, irá servir
como um objetivo útil” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.144).
29
Há situações em que uma grande autonomia para a empresa é importante,
quando a adquirente não tem experiência em certo negócio e as habilidades
encontradas na adquirida são inseparáveis da cultura em que se encontram.
Há outros casos em que, pelo contrário, as diferenças organizacionais não
estão como no contexto de benefícios esperados. Existem ainda as situações
mistas, onde a proteção é importante somente nas áreas ou unidades de negócio
em que as capacitações são importantes.
Os gerentes envolvidos nas aquisições dificilmente possuem informações
para julgar a cultura da empresa a ser comprada e o grau de similaridade entre as
organizações previamente à compra. Sendo assim, a abordagem sugerida é a de
“dar um foco inicial nas capacitações estratégicas que devem ser mantidas”
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.145). Esse foco facilita aos gerentes a
distinção entre as necessidades estratégicas e as desejadas com a aquisição e,
além disso, auxilia também na análise de custo-benefício de se dar ou não a
autonomia à empresa comprada.
2.3.1. Tipos de abordagem da integração
Analisando as dimensões apresentadas, Haspeslagh e Jemison (1991)
sugerem três abordagens a elas relacionadas dentro do processo de integração. Ou
seja, os tipos de abordagem da integração dependem do nível de autonomia
organizacional demandada e da necessidade de dependência recíproca estratégica,
conforme pode ser observado na Figura 2.4.
30
Preservação Simbiose
?? Absorção
Necessidade de interdependência estratégica
Nec
essid
ade
de a
uton
omia
Alta
Alta
Baixa
Baix
a
Figura 2.4 Tipos de integração pós-aquisição. Adaptação de Haspeslagh & Jemison, 1991.
A análise dos níveis de autonomia organizacional e interdependência
estratégica é bastante útil, visto que auxilia uma companhia a determinar as formas
mais adequadas para a transferência e manutenção das capacitações entre as
empresas. Ou seja, são decisões sobre a abordagem da integração que melhor se
adequará dentro do cenário encontrado.
Apenas um dos quadrantes não foi estudado por Haspeslagh e Jemison –
destacado pelo símbolo ‘??’. Ele se refere a aquisições onde a empresa não possui
interesse de integrar e criar valor com algo, exceto ganhos financeiros e
compartilhamento de riscos.
Por isso, foram denominadas atividades de “manutenção”. Será descrito o
passo-a-passo sugerido por Haspeslagh & Jemison para uma integração focada na
geração de valor em função de cada uma das abordagens.
a) Absorção
Aquisições com integração do tipo absorção são aquelas que possuem alta
necessidade de interdependência estratégica, porém baixo grau de autonomia
organizacional para atingi-la. Nesse caso, a integração implica numa consolidação
total das operações, cultura e organização das duas empresas.
31
O objetivo dessa forma de aquisição é dissolver quaisquer fronteiras, virtuais
ou não, entre as empresas. A chave do sucesso dessa integração passa “a ser
muito mais uma questão de tempo do que o quanto de integração deve ocorrer”
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.147). Devido a esse fato, a empresa
adquirente deve ter em mente suas convicções e habilidades para conseguir
absorver o valor esperado das capacitações e, simultaneamente, ter cuidado com
aspectos culturais que possam limitar e dificultar a não autonomia organizacional.
b) Preservação
Na preservação há uma alta necessidade de autonomia organizacional,
porém baixa interdependência estratégica entre as empresas adquirente e adquirida.
O mais importante nesse processo é a manutenção da fonte dos benefícios
adquiridos intacta.
Em aquisições do tipo preservação é importante identificar como o valor pode
ser criado dado o preço pago pela transação. Nesse tipo de aquisição, a tendência
natural é entender os benefícios como recursos, geralmente financeiros, angariados
à empresa compradora pela comprada. Os autores destacam, porém, que, “nos
casos bem sucedidos de (aquisições do tipo) preservação, o dinheiro não foi o
principal fator” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.148). Segundo eles, o valor
nessas aquisições pode ser traduzido como “educação”, ou seja, “criado através de
uma série de interações que trouxeram mudanças positivas na ambição, tomada de
risco e profissionalização do corpo gerencial da empresa adquirida” (HASPESLAGH
& JEMISON, 1991, pp.148-149).
c) Simbiose
O processo de simbiose é dos mais complexos em termos de desafios
gerenciais. Conforme pode ser visualizado na Figura 2.4, ele demanda tanto alto
grau de interdependência estratégica como de autonomia organizacional, ou seja, a
transferência das capacitações deve ocorrer, porém devem ser preservadas em
contexto diferente do existente na empresa adquirente.
Nesta situação, ambas as empresas continuam a existir e tornam-se
reciprocamente dependentes. Esse processo leva tempo e exige cuidados, em
função da dificuldade de se manter a cultura e a organização das empresas
32
enquanto as capacitações são transferidas. Para a integração do tipo simbiose ser
bem sucedida, as empresas devem buscar extrair as qualidades originais uma da
outra.
2.3.2. Gerenciamento da Integração
Como é possível gerar valor através de uma aquisição? Julian Birkinshaw
(1999), em seu artigo, afirma que a resposta para muitos managers é que a criação
de valor se dá depois da formalização do negócio, através do processo de
racionalização dos ativos, das atividades de integração e da mudança de cultura dos
empregados. Mas qual desses processos deve ter a prioridade? Esse é um dos
principais dilemas que a maioria dos managers envolvidos em uma aquisição deve
enfrentar.
Birkinshaw (1999) afirma que, nos últimos anos, a literatura sobre o processo
de integração pós-aquisição apresenta um novo componente que é a velocidade.
Não importa qual será a prioridade dos managers, desde que seja feito rapidamente.
Ele cita diversos autores que falam sobre isso, entre eles está Feldman (1995, apud
BIRKINSHAW, 1999) que diz que “esse é um período para movimentação rápida: o
melhor momento para mudança é quando a mudança já está ocorrendo”. Já Galpin
e Robinson (1997, apud BIRKINSHAW, 1999) dizem que “os adquirentes mais bem
sucedidos são aqueles que se arriscam antes da reviravolta em detrimento da perda
certeira por inatividade”. Smith e Quella (1995, apud BIRKINSHAW, 1999) afirmam
que a integração pós-aquisição é “como arrancar um Band-Aid: pode ser demorado
e dolorido, ou rápido e indolor”.
Existe uma categoria especifica de aquisição que deve ser tratada de forma
diferenciada: aquela em que o conhecimento da empresa adquirida é um ativo
crítico. Nesse caso, um processo de integração lento e focado inicialmente na
“integração das pessoas” é o mais propenso ao sucesso. O autor diz que as
“aquisições de conhecimento intensivo devem ser controladas com mais cuidado”
(BIRKINSHAW, 1999, pp.33), pois tratam com os profissionais que detém o
conhecimento da empresa.
Com foco nas empresas de conhecimento intensivo, o autor apresenta um
framework para a integração.
33
2.3.2.1. Caminhos para a integração
Embora uma distinção simples entre rápido e devagar possa ser utilizada para
caracterizar a maioria dos processos de integração, Birkinshaw (1992) afirma que a
realidade é mais complexa porque diversos processos ocorrem concomitantemente.
Baseado nisso, o autor desenvolveu um framework em que o processo de
integração possa seguir por dois objetivos distintos: a integração das tarefas e a
integração das pessoas.
A integração das tarefas se refere a como as atividades das duas empresas
serão combinadas para gerar maior sinergia (adição de valor). Isso envolve a
transferência de aptidões (capabilities) de uma empresa para a outra, e o
compartilhamento dos recursos entre as duas. Tipicamente, envolve a
racionalização das atividades, através de downsizing e da venda de ativos.
Já a integração das pessoas se refere ao processo de gerar satisfação – e,
em consequência, uma identidade compartilhada – entre os funcionários da nova
empresa que se formou através da aquisição. No período imediatamente após a
formalização da aquisição, a integração das pessoas deve evitar qualquer tipo de
atitude negativa que a mudança e a incerteza possam trazer. Nos anos seguintes,
esta integração tem como objetivo gerar uma cultura organizacional unificada.
Birkinshaw (1999) diz que, muitas vezes, as duas formas de integração são
conflitantes. Porém, o objetivo final das duas é muito claro (mesmo que difícil de ser
alcançado): uma aquisição bem sucedida. Desta forma, a rota que será seguida para
alcançar o objetivo, assim como os trade-offs de cada uma, são fontes de conflitos
contínuos entre as pessoas responsáveis pelo processo de integração.
A figura 2.5 apresenta o framework de integração das atividades e das
pessoas.
34
Figura 2.5 Framework de Integração. Adaptação de Birkinshaw, 1999.
O caminho “Low Road” é aquele que busca, inicialmente, a integração das
atividades para alcançar as sinergias no processo. Somente em seguida é que a
integração das pessoas com a nova organização é realizada. No caminho “High Road”, ao contrário do anterior, a busca inicial é pela integração das pessoas, sendo
a integração das tarefas deixada para um segundo momento. Esse é um caminho
mais demorado, pois trata das questões humanas antes das questões financeiras.
Birkinshaw (1999) afirma que o caminho “Low Road” pode parecer mais curto,
com a promessa de sinergias imediatas. Porém, se os gestores desconsiderarem os
valores e expectativas dos funcionários, podem acabar criando um processo de
integração mais demorado e com mais problemas. As empresas que decidem pelo
“High Road”, por outro lado, abordam as dificuldades primeiramente das questões
humanas e, depois que estas estão solucionadas, iniciam o processo de busca por
sinergias. O foco da pesquisa do autor está na “High Road” e ele subdivide esse caminho em três fases distintas, conforme a Figura 2.6.
35
Figura 2.6 Fases do processo “High Road”. Adaptação de Birkinshaw, 1999.
Fase 1. Ações Iniciais: os primeiros passos para reafirmar a importância dos
funcionários da empresa adquirida e envolvê-los na tomada de decisão da nova
organização são tomados pela gerência da empresa adquirente. Essa fase pode ser
iniciada antes do fechamento do negócio e durar mais de seis meses depois da
oficialização. As principais atividades nessa fase são:
Criar uma liderança para a integração (pessoa ou grupo de pessoas), cuja
principal responsabilidade é gerenciar todo o processo de integração.
Convencer os funcionários da empresa adquirida que eles têm um papel
fundamental a desempenhar na nova organização.
Designar responsabilidades claras para as unidades adquiridas, mesmo que
isso represente a duplicação de atividades.
Fase 2. Acompanhamento:
Enfatizar as interações entre a empresa adquirida e adquirente, pois serão
úteis na evolução da integração das pessoas e das tarefas.
Buscar a integração das tarefas após a integração das pessoas estar
avançada.
Estar preparado para seguir o fluxo dos problemas que aparecerão da
integração das tarefas.
36
Fase 3. Segunda Onda: possivelmente essa fase só ocorre na “High Road”.
Uma segunda onda de integração pode ocorrer de três a cinco anos depois da
aquisição. Ela consiste em um esforço para melhorar a eficiência operacional ou a
integração das tarefas. Ela só é possível porque a integração das pessoas já foi
realizada e elas conseguem entender o motivo das mudanças estarem ocorrendo.
As principais atividades nessa fase são:
Avaliar periodicamente os resultados do processo e verificar se uma segunda
onda de integração deve ser feita ou não.
Focar nas atividades de integração das tarefas que não foram tratadas
imediatamente após a aquisição.
Garantir que uma segunda onda não seja percebida pelos funcionários da
empresa adquirida como uma tentativa de centralização por parte da empresa
adquirente.
Birkinshaw (1999) afirma que a decisão de seguir pela “High Road” é mais
indicada quando a empresa adquirida é intensiva em conhecimento, pois seus
principais ativos são as pessoas. Dessa forma, o caminho mais longo e cauteloso é
o mais recomendado, pois considera as questões das pessoas antes de buscar as
sinergias. Porém, o autor diz que outros fatores podem influenciar na decisão de
qual caminho seguir como, por exemplo, o objetivo da aquisição, a pressão de
diferentes grupos de stakeholders e as diferenças na cultura organizacional das
empresas.
2.3.2.2. Características do “Integration Manager”
Conforme descrito por Birkinshaw (1999), uma das atividades que deve ser
realizada na fase denominada de “Ações Iniciais” é a criação de uma liderança para
a integração, cuja principal responsabilidade é gerenciar todo o processo. Os
autores Ronald N. Ashkenas e Suzanne C. Francis escreveram um artigo, em 2000,
intitulado “Integration Managers: Special Leaders for Special Times” que apresenta os papeis e as principais características de um bom “integration manager”. Eles
sugerem que a existência dessa figura pode ser uma solução para o fato de que
“menos da metade de todas as operações de fusão e aquisição consigam alcançar
37
os resultados financeiros e estratégicos definidos” (ASHKENAS & FRANCIS, 2000).
Esse insucesso se deve a diversos fatores, como: o time que realiza a due-dilligence
adquire conhecimento da empresa a ser comprada, mas depois do negócio fechado
não tem nenhum envolvimento na integração das duas empresas; ou um time de
gestores é indicado para gerir a empresa, mas ninguém é formalmente responsável
pelo processo de integração. Baseado nessas experiências, Ashkenas e Francis
(2000) sugerem a criação do “integration manager” que é o responsável por guiar a
empresa durante o processo de integração. Porém, para desempenhar essa tarefa é
preciso um novo tipo de líder, alguém que seja capaz de resolver situações
complexas rapidamente, que tenha bom acesso a diferentes níveis hierárquicos, que
faça as pontes entre as culturas e percepções diferentes e, principalmente, que
auxilie os funcionários a alcançar os resultados de negócio esperados no curto-
prazo.
Para que isso seja possível, esse líder deve apresentar uma série de
características que foram enumeradas pelos autores. São elas:
a) Conhecimento profundo da empresa que está fazendo a aquisição – é
necessário ter conhecimento das pessoas chave, as políticas, a cultura, o que a
empresa entende como sucesso, etc.
b) Não querer levar os créditos pela integração – o papel do integrador é fazer
com que a integração seja feita da melhor maneira possível. Os créditos pelo
sucesso são dos executivos, gerentes e staff. c) Confortável com o caos – muitas vezes, o papel do integrador é muito
parecido com um gerente de projetos. Ele precisa orquestrar todas as atividades e
“colocar a maquina para rodar”.
d) Ter independência – apesar de o trabalho ser considerado “pesado” (várias
horas por dias), o integrador deve ter em mente que ele será responsável por tomar
decisões de forma isolada. Ele não pode contar com a ajuda de outras pessoas para
apoiarem as decisões do que deve ou não ser feito.
e) Ter inteligência emocional e cultural – é preciso entender que o processo
de integração é feito com pessoas e não máquinas. Tem que saber balancear entre
o que as pessoas “querem” fazer e aquilo que é preciso fazer. É uma questão de
equilíbrio.
Por se tratar de uma posição que lida com constantes mudanças, o
“integration manager” também enfrenta diversos desafios. O maior deles é a
38
definição do seu próprio papel, ou seja, a necessidade de mapear quais as suas
principais atribuições (job description). Além disso, ele também precisa realizar a
integração da forma mais rápida possível, criar a estrutura necessária para as
equipes operarem efetivamente, facilitar as conexões sociais entre as pessoas das
duas empresas e, principalmente, orquestrar o sucesso tangível rapidamente.
2.3.3. Níveis de Integração
Busca realizada na literatura não identificou trabalhos que fizessem menção a
diferentes níveis de integração entre duas empresas após a realização de um
processo de aquisição. Dessa forma, foi necessário recorrer a autores que tratassem
de assuntos que pudessem ser utilizados como inspiração para a criação de uma
graduação. O autor escolhido foi Edgar Schein, responsável pelo desenvolvimento
do modelo de cultura organizacional, onde a cultura da empresa poderia ser
compreendida através de três níveis de profundidade.
Em Organizational Culture and Leadership, de 2004, Schein reserva um
capitulo para tratar dos diferentes níveis de cultura organizacional. Segundo o autor,
a cultura da organização pode ser analisada de acordo com grau em que o
fenômeno é visível ao observador. Esses níveis perpassam desde manifestações
tangíveis e abertas, passíveis de serem vistas e sentidas (os artefatos), até seu
extremo oposto, ou seja, aqueles níveis profundamente arraigados, inconscientes,
que constituem as premissas básicas e são a essência da cultura. Nesses dois
extremos transitam os valores adotados, normas e regras de comportamento que os
membros da cultura utilizam como meio de representar a cultura para si próprios e
para pessoas de fora daquele ambiente.
Dessa forma, o autor elaborou um modelo com três níveis distintos, artefatos,
valores adotados e premissas, conforme Figura 2.7.
39
Artefatos
Valores adotados
Premissas
Processos e estruturas organizacionais visíveis
Estratégias, objetivos, filosofias
Percepções, pensamentos e sentimentos inconscientes e arraigados e inquestionáveis
Figura 2.7 Níveis de cultura. Adaptação de Schein, 2004.
a) Artefatos
Segundo Schein (2004), no nível mais superficial estão os artefatos, que
incluem todas as manifestações que são visíveis, audíveis e sentidas quando se tem
o primeiro contato com uma cultura desconhecida. Incluem ainda os produtos
visíveis do grupo tais como a arquitetura do ambiente físico, a linguagem, a
tecnologia e os produtos, as criações artísticas e os estilos tais como os
apresentados em roupas, a gentileza, as emoções, os mitos e as histórias sobre a
organização, os valores publicados, os rituais observáveis e as cerimônias, dentre
outros. Para os propósitos de análise cultural, esse nível também inclui o
comportamento visível do grupo e os processos organizacionais, nos quais tal
comportamento é introduzido na rotina. O aspecto mais importante sobre esse nível
de cultura é a facilidade de ser observado e a grande dificuldade de ser decifrado.
Ou seja, um observador pode descrever facilmente tudo aquilo que ele vê e sente
em uma organização, porém não consegue captar o que os artefatos significam em
um dado grupo cultural ou mesmo se eles refletem importantes premissas básicas.
b) Valores Adotados
O segundo nível de análise cultural foi denominado por Schein (2004) de nível
dos valores adotados. Quando um grupo é criado ou enfrenta uma nova tarefa,
problemas ou desafios, a primeira solução proposta reflete as premissas individuais
40
de alguns membros do grupo sobre o que é certo ou errado e o que funcionará ou
não. Os indivíduos que prevalecem, que podem influenciar o grupo a adotar certa
abordagem do problema, são identificados como líderes ou fundadores. Porém, o
grupo ainda não tem nenhum conhecimento compartilhado em função de não
possuir uma ação consensual para o novo problema. Portanto, nesse caso, o que
quer que seja proposto somente pode ter o status de valor sob a ótica do grupo,
independentemente de quão convincente o proponente seja ou acredite naquela
solução. Até que o grupo como um todo tenha realizado a ação e observado seus
resultados, não há nada que corrobore que aquela ação seja a mais adequada.
Schein (2004) apresenta um exemplo em seu trabalho que ilustra essa
situação. Se as vendas de uma organização nova, ainda em desenvolvimento,
começam a apresentar sinais de declínio, o gerente pode sugerir um investimento
maior em propaganda, porque ele acredita que essa ação aumente as vendas. O
grupo, por não ter experimentado essa situação anteriormente, encarará a ação
como uma declaração de valor do gerente. Na realidade, o que ele propôs poderia
ser questionado, debatido, desafiado e testado. Porém, se o gerente convence o
grupo sobre a validade daquela ação e ela funciona e se o grupo compartilha a
percepção de sucesso, então o valor percebido de que a propaganda aumenta as
vendas inicia um processo de transformação cognitiva. Num primeiro momento,
haverá a transformação em um valor compartilhado ou crença e, finalmente, em uma
premissa compartilhada (se a ação continuar a ser bem sucedida durante o tempo).
Esse processo de transformação ocorrerá se a solução proposta continuar a
funcionar, implicando em grande medida a correção da ação e, portanto, refletirá um
preciso retrato da realidade. Assim, os membros do grupo tenderão a esquecer de
tudo aquilo que eles não tinham certeza e que o curso de ação proposto foi debatido
e questionado.
Nem todos os valores sofrem tal sequência de transformação. A solução
baseada em um valor dado pode não funcionar de modo confiável. Somente valores
que são suscetíveis de validação social ou física e que continuam a funcionar
daquele modo na solução dos problemas se tornarão premissas. A seara dos
valores diz respeito a elementos menos controláveis do ambiente ou relacionados a
assuntos pertinentes às esferas moral e estética, que não podem ser testadas. Em
tais casos, o consenso através da validação social é possível, porém não se realiza
automaticamente. Por validação social entende-se que certos valores são
41
confirmados somente pela experiência social compartilhada do grupo. Validação
social também se aplica àqueles valores mais universais, que envolvem relações
com o ambiente, porém de forma não empírica ou testável, tais como a religião, a
ética e a estética.
Nesse sentido, o grupo aprende que tais valores, como inicialmente
promulgados por profetas, fundadores e líderes, trabalham no sentido de reduzir
incerteza em áreas críticas no funcionamento do grupo. E, à medida que continuam
a funcionar, transformam-se em premissas não questionáveis (às vezes, dogmas)
embasadas em conjuntos articulados de crenças, normas e regras operacionais de
comportamento. As crenças e regras morais e éticas permanecem no nível
consciente e são explicitamente articuladas, porque servem como guias
normativo/morais para lidar com certas situações-chave e como treinamento para os
novos membros. Consequentemente, um conjunto de valores incorporados numa
ideologia ou filosofia organizacional pode servir como guia e um meio de lidar com a
incerteza de eventos intrinsecamente incontroláveis ou difíceis.
Valores expressos no nível consciente predizem muito do comportamento que
pode ser observado no nível dos artefatos. Porém, se esses valores não são
baseados em aprendizagem prévia, eles podem refletir o que Argyris e Schon (1978,
apud SCHEIN, 2004) chamaram de valores adotados, que predizem precisamente o
que as pessoas dirão em uma variedade de situações, porém contradizem o que
elas realmente fazem em situações onde aqueles valores deveriam ser
operacionais. Assim, uma empresa pode ter um discurso que valoriza o pessoal e os
altos padrões de qualidade para seus produtos, mas a realidade contradiz seu
discurso.
Se os valores adotados são razoavelmente congruentes com as premissas
básicas, então a articulação desses valores em uma filosofia operacional pode ser
útil em conduzir o grupo para um objetivo comum, servindo como fonte de identidade
e missão. Porém, ao analisar valores, deve-se discriminar cuidadosamente aqueles
que são congruentes com as premissas básicas daqueles que são somente
racionalizações ou aspirações para o futuro.
Frequentemente, uma lista de valores não é padronizada, alguns se
contradizem e são contraditórios com o comportamento observado. Assim, muitos
aspectos do comportamento não são explicados, deixando uma sensação que é
possível entender uma particularidade da cultura, mas não tê-la sob controle. Para
42
isso, deve-se penetrar no nível mais profundo de compreensão: o nível das
premissas básicas.
c) Premissas
Quando a solução para um problema funciona repetidamente, ela é aceita
como verdadeira. O que foi uma hipótese, apoiada por intuição ou sentimentos,
passa a ser encarada como verdade. Os membros do grupo são levados a crer que
o mundo funciona daquela maneira. Segundo Kluckhohn e Strodtbeck (1961, apud
SCHEIN, 2004) as premissas básicas, nesse sentido, são diferentes do que os
antropólogos chamam de orientações dominantes de valor, as quais refletem a
solução preferida entre diversas alternativas básicas e qualquer membro da cultura
poderia, de tempos em tempos, comportar-se de acordo com as variantes, bem
como com as orientações dominantes.
Quando uma solução torna-se ou é aceita como uma verdade, há pouca
variação dentro de uma unidade cultural. De fato, se uma premissa básica está
fortemente incorporada num grupo, seus membros repelirão qualquer outro
comportamento baseado em outra premissa, como simplesmente inconcebível. Por
exemplo, um grupo que tem como premissa básica que os direitos individuais
suplantam àqueles do grupo achará inconcebível que alguém cometa suicídio ou se
sacrifique em nome do grupo. No sistema capitalista, não se concebe que uma
empresa opere consistentemente sem lucro ou que não se preocupe se seus
produtos funcionam ou não.Argyris e Schon (1974, apud SCHEIN, 2004) afirmam
que as premissas básicas são similares ao que denominaram teorias em uso, ou
seja, as premissas implícitas que realmente norteiam o comportamento, que dizem
aos membros do grupo como perceber, pensar e sentir acerca das coisas.
As premissas básicas, como as teorias em uso, tendem a ser aquelas que
não são questionadas e sequer debatidas e, portanto, são extremamente difíceis de
mudar. Para aprender alguma coisa nova nesse campo, requer-se a recriação, o
reexame e possivelmente a mudança de algumas das mais estáveis porções da
estrutura cognitiva, um processo que Argyris e Schon (1974, apud SCHEIN, 2004)
chamou de aprendizagem de duplo loop ou ruptura da estrutura (). Tal
aprendizagem é intrinsecamente difícil porque o reexame das premissas básicas
43
desestabiliza a estrutura cognitiva e interpessoal, causando grande ansiedade e
stress.
Em vez de administrar tais níveis de ansiedade, criam-se mecanismos que
fazem a congruência entre elementos e premissas, mesmo que signifique distorcer,
negar, projetar ou, em outras palavras, falsificar para si próprio o que está
acontecendo. É nesse processo psicológico que a cultura, em essência, exerce seu
poder. A cultura, como um conjunto de premissas básicas, define no que se deve
prestar atenção, qual o significado das coisas, como reagir emocionalmente para o
que está acontecendo e quais ações tomar em uma variedade de situações.
Uma vez desenvolvido e integrado o conjunto de premissas, que pode ser
chamado de modelo mental ou mapa mental, os membros do grupo estarão
confortáveis com outros que compartilham das mesmas premissas e desconfortáveis
e vulneráveis em situações onde operam premissas diferentes, ou porque não se
entende o que está acontecendo ou pior, por má interpretação e má percepção das
ações de outros.
A mente humana requer estabilidade. Portanto, qualquer desafio ou
questionamento de uma premissa básica resultará em ansiedade e resistência.
Nesse sentido, as premissas básicas que compõem a cultura de um grupo podem
ser encaradas nos dois níveis - individual e de grupo - como mecanismos de defesa,
que permitem que o grupo continue a funcionar. O reconhecimento dessa conexão é
importante quando há necessidade de mudar a cultura de um grupo, uma vez que
não é mais fácil mudar o comportamento grupal do que o individual.
2.4. RESULTADOS
Segundo Haspeslagh e Jemison (1991), os resultados obtidos ao longo do
tempo propiciam aos gestores das empresas a oportunidade de aprender a lidar com
as aquisições e quais delas devem ser evitadas. Os autores afirmam que “algumas
empresas realizam esforços para a criação de mecanismos sistemáticos de
aprendizado com cada aquisição. Já outras, ao contrário, deixam seus gestores
aprenderem por experiência própria ou fazem generalizações superficiais sobre o
que aconteceu nas aquisições passadas” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991,
44
pp.13). Esse segundo tipo de empresa, normalmente, enfrenta aquisições mal
sucedidas e não tem a capacidade de aprender com os próprios erros.
De forma geral, a realização de uma aquisição permite às empresas
desenvolverem novos “insights” sobre o seus direcionamentos estratégicos. Ou seja,
as aquisições acabam influenciando a organização como um todo, e não somente os
setores envolvidos na aquisição.
2.5. PROBLEMAS DE PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Uma série de problemas pode ocorrer durante o processo de tomada decisão,
que pode afetar diretamente a aquisição. Haspeslagh e Jemison (1991) apontam
quatro problemas associados à tomada de decisão e que limitam as empresas no
desenvolvimento de justificativas bem definidas para a aquisição.
a) Perspectivas fragmentadas
Muitas vezes, durante estudo para a tomada de decisão da aquisição,
especialistas externos de determinadas áreas são contratados. Durante o
desenvolvimento desses estudos, o que ocorre é o isolamento de cada um deles,
gerando recomendações sem nenhuma coordenação com o trabalho como um todo.
Além disso, a delegação a especialistas que não conhecem a fundo a organização,
acaba resultando, segundo pesquisa de Haspeslagh & Jemison, na “ênfase na
quantificação das estimativas financeiras ao invés de considerações estratégicas e
organizacionais mais abrangentes” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.59).
Através dessa perspectiva dividida, torna-se difícil também aos gestores
envolvidos na aquisição possuírem uma visão geral da transação. Considerando-se
esse contexto, de vários especialistas com visões superficiais da organização e
pressões sobre tempo e acurácia de diagnóstico, as organizações são, assim,
afetadas em seus processos de tomada de decisão em função de perspectivas
fragmentadas.
Um aspecto adicional que corrobora esse problema na tomada de decisão é a
atenção dada pelo corpo diretivo das empresas a assuntos que são mais facilmente
quantificáveis e de simples comunicação. Em resumo, assuntos financeiros e de fácil
interpretação são priorizados em detrimento de questões qualitativas, voltadas aos
45
aspectos estratégicos e organizacionais, e suas implicações durante o processo de
integração.
Os autores destacam, ainda, que a análise financeira, apesar de baseada em
ferramentas bem estruturadas de avaliação de empresas, não passam de
estimativas, já que se fundamentam em sua totalidade em premissas que podem vir
a não ocorrer. Apesar de serem técnicas detalhistas, os modelos quantitativos
geralmente são priorizados em função de sua padronização, isto é, da possibilidade
de serem desenvolvidos facilmente por pessoas (consultores) externas à
organização, enquanto modelos de análise organizacional para aquisições são “mais
subjetivos e, logo, mais abertos a desafios” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991,
pp.61).
b) Aumento na percepção de tempo
A pressão do tempo próximo a uma transação sempre existe, mesmo com
barreiras apresentadas no momento da tomada de decisão de uma aquisição.
Haspeslagh e Jemison (1991) sugerem, pelas suas pesquisas, que existem forças
que aceleram a percepção de tempo e outras que o tornam mais lento. Eles indicam
que as forças que aceleram essa percepção em um processo de aquisição tendem a
ser mais fortes que as que o desaceleram.
O resultado é que, geralmente, há um desejo de agilizar o processo de
aquisição até o momento de se fechar o acordo. O que ocorre nesses casos,
contudo, é a geração de problemas de longo prazo, em função de soluções
prematuras e, muitas vezes, impactando em dificuldades no processo de integração.
Os autores apresentam algumas forças que, segundo eles, pressionam a construção
da percepção de tempo nos processos de aquisição, relatadas a seguir.
i) Aumento do comprometimento das pessoas
Dependendo da pessoa envolvida, pode ocorrer de diferentes maneiras. Os
gerentes envolvidos no processo tendem a fazê-lo da maneira mais ágil e imediata
possível, por entenderem a importância de processos de aquisição em suas
organizações e, certas vezes, até para melhorar suas reputações. Os CEOs, para
provar suas responsabilidades e resultados, tendem também a tornar o processo
mais veloz. Finalmente, até nas empresas a serem compradas essa situação tende
46
a ocorrer, já que muitos querem que o processo de transição seja o mais rápido e
menos penoso possível e outros, mostrando resultados, entendem que terão assim
garantia de manutenção de suas posições na nova organização.
ii) Confidencialidade e pressão
A tomada de decisão nas aquisições geralmente ocorre em condições de
confidencialidade e sob intenso estudo. Uma vez que o processo de intenção de
aquisição passa a ser conhecido, “o negócio cessa virtualmente, e um período de
incertezas começa para seus empregados, acionistas, fornecedores, clientes e
competidores” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.63). Dado esse cenário, de
forma a minimizar os impactos decorrentes dessas incertezas, o tempo de análise
acaba sendo estreitado naturalmente pelos gerentes, já que buscam concluir os
acordos antes de sofrerem os impactos direta ou indiretamente (preços de ação,
manifestações de funcionários, dentre outros).
iii) Consultores externos
Consultores externos, especialmente analistas de mercado financeiro, são
contratados para estudar e realizar um acordo de compra. Como na maioria das
vezes eles são contratados em função da transação que irão efetuar, e não do
período envolvido, o tempo tende a ser acelerado em função do resultado desejado,
isto é, da aquisição em si (segundo os autores, as taxas cobradas pelos analistas de
investimento e seus bancos são praticamente independentes do tempo do estudo
dedicado ao processo).
iv) Tornando o processo mais lento
Apesar de menos comuns, existem alguns casos em que a tomada de
decisão acaba sendo desacelerada por determinados eventos. Como exemplos,
tem-se: um acontecimento com a empresa concorrente; a mudança de uma
legislação no meio do processo, que muda todo o cenário de mercado; lentidão em
processos internos de aprovação, em função de problemas pessoais dos envolvidos
ou de condições adversas ao processo; a própria gestão do processo pela empresa
compradora, de forma a evitar que a velocidade acabe com a qualidade da análise;
e, finalmente, obstáculos regulatórios durante a tomada de decisão.
47
c) Expectativas ambíguas
Expectativas ambíguas podem se refletir no processo de aquisição. Muitas
vezes, decisões em função de divergências de opiniões são postergadas, a fim de
não comprometerem o planejamento e fechamento do acordo da aquisição. Por
outro lado, o adiamento de importantes divergências pode afetar a qualidade da
tomada de decisão, já que há assuntos que podem mudar os rumos do processo de
aquisição.
Dessa forma, o problema em curto prazo se resolve, mas a situação pós-
aquisição sofre as consequências do adiamento. Haspeslagh e Jemison (1991)
mencionam que, no início do processo, a ambiguidade é essencial para contribuir e
chegar a uma tomada de decisão mais completa, que considere as possibilidades.
Contudo, na integração, “essa ambiguidade se torna a maior fonte de dificuldade e
conflito. Os envolvidos devem, mais cedo ou mais tarde, esclarecer as partes chaves
do acordo previamente deixado ambíguo” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991,
pp.66).
d) Diversos motivos para a aquisição
Outro problema originado durante a tomada de decisão que pode afetar
diretamente a aquisição é a diferença que pode existir com relação aos objetivos
junto à empresa adquirida. Haspeslagh e Jemison (1991) ressaltam que gerentes,
buscando adesões à aquisição de todas as partes envolvidas, podem “vender” o
projeto de diferentes maneiras, com diversos motivos, de acordo com o interesse de
cada um, voluntária ou involuntariamente. Os autores afirmam que “antes da
aquisição, essa adição (de motivos) é útil para ajudar a justificar o prêmio da
aquisição e ganhar comprometimento global. Após o acordo, se torna a base para
múltiplas reclamações em prioridades e envolvimento pós-integração”
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.68-69).
Já Lynch e Lind (2002) apresentam outra visão desses problemas. Eles
afirmam que, como os custos do fracasso nas fusões e aquisições são muito altos, o
principal desafio é alcançar melhores taxas de sucesso. Isso pode ser alcançado
através de dois fatores. Primeiro, as empresas e seus consultores devem selecionar
os candidatos a serem adquiridos de uma melhor forma (Justificativa para a
aquisição). Segundo, uma vez selecionado um candidato, os líderes do negócio
48
devem definir as prioridades pós-aquisição, ou seja, deve haver um planejamento e
este deve ser seguido (Integração pós-aquisição).
Os autores afirmam que suas pesquisas encontraram alguns pontos em
comum entre as aquisições que fracassaram. “Ficou clara a existência de diversos
passos errados e que erros foram cometidos tanto no planejamento pré-aquisição
como no processo de integração pós-aquisição” (LYNCH & LIND, 2002, pp.6). No
planejamento pré-aquisição os principais erros ocorrem nas três áreas:
i) Due dilligence inadequada do adquirente e/ou do adquirido
Poucos negócios concretizados realizam uma avaliação minuciosa sobre a
real condição da empresa e os riscos em que a operação incorre.
ii) Falta de aderência com a estratégia da empresa
Muitas negociações foram fechadas buscando um incremento de valor para
os acionistas, e não um alinhamento estratégico da empresa. Nesse ponto, muitos
aspectos humanos têm interferência na decisão de fazer uma fusão ou aquisição,
como: pressões no ambiente – interno e externo - levam os executivos a se
mexerem para não serem os últimos a realizarem uma aquisição; imitar o
comportamento de outros executivos; o próprio ego; ou a estagnação da empresa.
iii) Super otimismo na expectativa das sinergias
As fusões e aquisições, normalmente, são realizadas pelo interesse de
adquirir um negócio. Com isso, muitas vezes a falta de sinergias e os impactos
negativos da integração são deixados de lado.
2.6. PROBLEMAS DE PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
Da mesma forma que Haspeslagh e Jemison (1991) identificaram barreiras
para a tomada de decisão, existem diversos problemas durante uma aquisição em
função de seu processo de integração. Foram identificados três grandes processos
que dificultam a criação de valor para a transferência das capacitações e, por
consequência, explicam grande parte do fracasso no processo de integração. Nas
49
empresas estudadas pelos autores cujas aquisições foram bem sucedidas, as
características também foram encontradas, mas “os gestores foram capazes de
reconhecê-las e lidar com elas” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.121).
a) Determinismo
O determinismo é caracterizado pela tendência natural de se agarrar à
justificativa original da aquisição em face de uma nova realidade encontrada no
momento de efetivação da mesma. Ou seja, a visão da aquisição e de sua
justificativa formal no momento da tomada de decisão tornam-se as principais
barreiras para a mudança e reação frente a uma situação diferente da planejada.
A justificativa da aquisição é “geral e simplificada, de forma que possa
fornecer suporte dos vários envolvidos no processo de tomada de decisão, e provê
explicação facilmente compreendida a uma série de pessoas” (HASPESLAGH &
JEMISON, 1991, pp.124). Porém, é desenvolvida em meio a expectativas de
resultados, sob um contexto de falta de informações e pressões de tempo.
A realidade encontrada após a aquisição é geralmente diferente do que a
esperada, algumas vezes em função da mudança do cenário decorrente de novas
tecnologias ou acontecimentos em outras empresas, outras pela disponibilidade de
informações. A dificuldade decorre não de a realidade ser diferente, mas da
incapacidade das empresas reagirem de acordo com o cenário encontrado e de não
se aterem à justificativa inicial da aquisição como forma de resistência à mudança.
Essa situação foi observada por Haspeslagh e Jemison (1991) através de três
comportamentos, descritos a seguir.
i) Falso senso de segurança
Em função da necessidade de se apresentar a diferentes grupos uma
justificativa para a tomada de decisão da aquisição completa e que atenda a todas
as vertentes envolvidas, muitas vezes, ela é tão persuasiva que traz consigo um
falso senso de segurança de que tudo vai ocorrer conforme o planejamento. Sendo
assim, essa falsa segurança dificulta que os gestores envolvidos mudem suas
premissas em função de realidades diferentes das expectativas.
O falso senso também gera sentimentos de conforto e certeza sobre a forma
fácil como os benefícios podem ser criados. Além disso, no planejamento da
50
aquisição são oferecidas muitas vezes condições mais flexíveis sobre a performance
da empresa a ser comprada. Porém, após a aquisição, esse sentimento de relativa
“tranquilidade” tem de ser revertido e é esquecido em função das pressões sobre
resultados no processo de planejamento da nova companhia.
ii) Eventos inesperados
Mudanças de cenários, para a indústria como um todo ou mesmo de um
competidor, podem afetar o processo de integração. Haspeslagh e Jemison (1991)
verificaram que alguns gestores experientes achavam essas mudanças normais.
Porém, em suas pesquisas, verificaram que “há suficientes evidências que as
habilidades gerenciais não são transferidas entre as indústrias e que um
gerenciamento efetivo geralmente depende de uma apreciação das sutilezas da
indústria e do contexto da empresa” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.126).
Na mesma pesquisa, os autores identificaram que eventos inesperados
também ocorrem devido a diferentes comportamentos e opiniões desenvolvidos por
cada uma das empresas, logo após a aquisição. Em suma, eventos inesperados ou
de impactos subestimados podem dificultar o processo de integração de duas
empresas.
iii) Ciclo de confusão e frustração
O ciclo de confusão e frustração pode ocorrer por parte das duas empresas.
Do lado da adquirente, os gestores envolvidos no planejamento da aquisição
sentem-se frustrados, pois suas premissas são questionadas e seus projetos
considerados incorretos. Pela outra parte, há certa confusão e frustração dos
funcionários operacionais que, pela inflexibilidade da direção, não os autorizam à
mudança do projeto original, forçando-os à execução de atividades que muitas
vezes não produzirão os resultados esperados.
A grande dificuldade é que o sentimento de frustração, ao invés de fomentar a
mudança do projeto original, busca nele apenas as justificativas para o desempenho
diferente do esperado. Conforme mencionam os autores: “as frustrações sobre a
divergência geralmente levam o corpo diretivo a reafirmar sua aderência à posição
irreal que haviam abraçado” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.129).
51
b) Destruição de Valor
Qualquer processo de aquisição implica numa mudança das atividades e
estruturas das empresas envolvidas. Mudanças criam ambientes desconhecidos e,
naturalmente, geram incertezas e temores. A destruição de valor pode ocorrer pelo
impacto negativo do processo de aquisição no comportamento das pessoas,
individualmente ou em grupos, em função da busca de preservação do ambiente já
conhecido. Tudo o que não está de acordo com o conceito de valor dessas pessoas
pode ser considerado destruição de valor para elas.
O grande impacto dessa situação é a atuação dos envolvidos no processo de
integração no que diz respeito à transferência das capacitações, que pode ser
dificultada nesse sentido, já que a participação dos funcionários é elemento crítico
para tal objetivo. Como para eles o valor é destruído, tornam-se contra o êxito do
processo de aquisição, consciente ou inconscientemente.
A destruição de valor por parte dos funcionários pode ser econômica ou
psíquica. A destruição do valor econômico está relacionada à perda de condições
que podem ocorrer pós-aquisição, como a segurança no emprego, a padronização
dos benefícios, o risco de perda de emprego. Já o valor psíquico pode ser destruído
em função dos rumores, decisões ou ações, reais ou imaginárias, que podem afetar
a vida dos funcionários envolvidos na aquisição.
Haspeslagh e Jemison (1991) concluem por seus estudos que “a combinação
de duas organizações sempre destrói o valor psíquico” (HASPESLAGH & JEMISON,
1991, pp.130). Isso ocorre devido ao processo pós-aquisição que, de certa forma,
força as pessoas das duas empresas a desenvolverem novas formas de executar
procedimentos e ainda a serem leais a essa nova organização.
Em suma, os indivíduos reduzem seus empenhos em fazer a aquisição
acontecer. Isso pode ocorrer em função da mudança na natureza de seus
relacionamentos com a empresa em que trabalhavam e do grau de incertezas que
geram nos valores econômicos e psíquicos das pessoas.
c) Vácuo na Liderança
O vácuo na liderança ocorre em função da falta de habilidade da liderança na
condução do processo de integração pós-aquisição. As pesquisas de Haspeslagh e
Jemison (1991) detectaram que, a menos que seja dado suporte institucional e
52
interpessoal em termos de liderança, as possibilidades de criação da atmosfera para
a integração tornam-se limitadas. Após a aquisição, o processo acaba sendo
delegado a gerentes intermediários que sequer participaram de seu planejamento e
têm como desafio fazer com que as empresas unidas funcionem de acordo com as
expectativas da aquisição.
Foi observado que o que ocorre na prática é o foco das lideranças na etapa
de planejamento para a tomada de decisão e que o corpo diretivo acaba dando
prioridade à performance, pura e simplesmente numérica, após a aquisição. Há três
indicações para tal: as análises feitas para justificar a aquisição contêm metas
quantitativas que, após a aquisição, passam a ser, erroneamente, a prioridade
desses líderes; de forma a acompanhar e avaliar o processo objetiva e
imparcialmente, alguns gestores se afastam do dia-a-dia do mesmo; e, finalmente, o
processo de tomada de decisão foca na performance financeira futura da aquisição,
conforme já mencionado previamente.
Foram apresentados, assim, os problemas enfrentados pelas empresas em
seus processos de integração em aquisições, as forças que os geram e o impacto
no processo de integração. A partir daí, é importante contextualizá-los na realidade
de cada empresa, de forma que sejam minimizados e, assim, preparadas as
condições propícias à criação da atmosfera e transferência das capacitações entre
as empresas.
53
3. METODO DE PESQUISA
De acordo com a Figura 3.1, uma pesquisa acadêmica é composta por quatro
dimensões principais: teoria, campo, método e pergunta central da pesquisa. Este
capítulo está organizado com base nessa estrutura. Inicialmente, serão tratados o
tema, a unidade de análise do estudo de caso e a pergunta central da pesquisa. Na
sequência, será apresentado o método utilizado para realizar a pesquisa,
descrevendo a estratégia de pesquisa, as fontes consultadas e o processo
sistemático de coleta, tratamento e análise dos dados. A dimensão teórica do
trabalho já foi abordada no capítulo anterior, apresentando as principais referências
da literatura necessárias para se analisar o caso selecionado e responder à
pergunta da pesquisa.
SiteCampo
Método
Questão central da pesquisa
TeoriaModelo
Framework
Figura 3.1 The building blocks of a scientific study. Adaptação de Fleck, 2010.
3.1. DEFINIÇÃO DO TEMA, DO OBJETO DE PESQUISA E DA PERGUNTA
A motivação inicial para a realização desta pesquisa foi o interesse pelo
crescimento do número de operações de aquisições nos últimos anos (Gráficos 1.1
e 1.2), buscando compreender como são realizadas as etapas que se seguem após
a efetivação do negócio. Conforme apresentado na revisão da literatura, as
aquisições podem ser analisadas através da ótica de processo. Haspeslagh e
54
Jemison (1991) apresentam essa visão através do modelo que se inicia na ideia,
que busca assegurar que a aquisição esteja alinhada com a estratégia de renovação
corporativa, passando pela justificativa da operação, que busca desenvolver um
processo de tomada de decisão pré-aquisição capaz de avaliar operação “certa”,
seguindo para integração pós-aquisição, que busca gerenciar a etapa criando o
valor esperado, e finalizando com a etapa dos resultados, que busca promover
internamente na empresa os aprendizados obtidos.
Vantrappen e Kilefors (2005) reforçam essa visão dizendo que o valor não é
criado no momento em que o negócio é fechado, mas sim nas etapas subsequentes,
especialmente na integração.
“A takeover is a means to create value. The value is not created at the
moment the transaction is closed and the paperwork gets signed. On the contrary, at the moment of signature, it only starts. The subsequent successful integration of the target will determine how much of the projected value is created in actual fact. To ensure successful integration, one should think through the integration strategy and act correspondingly, from the very start of the takeover process. In other words, a takeover should be handled as a trajectory and not just as a transaction.”
(VANTRAPPEN & KILEFORS, 2005, pp.47)
Já Wood, Vasconcelos e Caldas (2003) afirmam que os mecanismos
estratégicos e organizacionais não são bem entendidos e isso destrói valor das
aquisições.
“Fusões e aquisições estão entre as mais relevantes e dramáticas formas
de mudança organizacional. Entretanto, os mecanismos estratégicos e
organizacionais que contribuem para o sucesso de um processo de
integração pós-fusão ou aquisição não são bem entendidos. Por isso,
muitas fusões e aquisições transformam-se em processos traumáticos e
destroem valor” (WOOD, VASCONCELOS & CALDAS, 2003).
Diante dessas perspectivas, surgiu o interesse em aprofundar os estudos no
processo de integração entre as duas empresas, buscando verificar se é possível
55
determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado
como encerrado.
Definido o tema, iniciou-se a busca por empresas que atuassem no Brasil e
que tivessem realizado alguma operação de aquisição nos últimos anos. Partindo
dessas premissas, assim como devido à facilidade de obtenção de informações e
acesso aos entrevistados, por conta de contatos pessoais nas duas empresas, a
Empresa AA foi escolhida como objeto de estudo, uma vez que havia adquirido a
Empresa BB no princípio do ano em que essa pesquisa teve início.
Após as primeiras conversas com os gestores de ambas as empresas em
busca de autorização para realização deste estudo, ficou evidente a existência de
diferentes percepções acerca do andamento da integração. Para a adquirente, o
processo de integração já havia sido encerrado. Já, para a adquirida, este processo
ainda estava em curso, ainda necessitando de algumas atividades para poder ser
considerada como concluída.
Diante dessa diferença de percepção entre as empresas pós-aquisição, a
pergunta a que essa pesquisa pretendeu responder foi a seguinte:
É possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado?
3.2. ESTRATÉGIA DE PESQUISA
De acordo com Yin (1989), o método de estudo de caso é uma opção entre
diversas formas de pesquisa científica. A escolha pela estratégia a ser utilizada,
conforme apresentado na Tabela 3.1, depende de três condições: i) o tipo de
questão da pesquisa; ii) o grau de controle que o pesquisador detém sobre os
eventos comportamentais; e iii) o foco na utilização de eventos históricos em
contraposição a eventos contemporâneos.
56
Tabela 3.1 Condições relevantes para a escolha da estratégia de pesquisa. Adaptação de Yin, 1989.
Ao comparar o estudo de caso com outros métodos, Yin (1989) afirma que
para se definir o que deve ser usado é preciso analisar as questões que são
colocadas pela pesquisa. De modo específico, este método é adequado para
responder às questões "como" e '"por quê", que são questões explicativas e tratam
de relações operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais do que frequências
ou incidências.
Isto também se aplica tanto ao método histórico como ao experimental que
também objetivam responder a estas questões. Contudo, o método histórico é mais
recomendado quando não houver acesso ou controle pelo pesquisador aos eventos
comportamentais, tendo que lidar com um passado "morto" (YIN, 1989, pp.19) sem
dispor, por exemplo, de pessoas vivas para darem depoimentos e tendo que recorrer
a documentos e a artefatos culturais ou físicos como fontes de evidências.
No método experimental, as respostas a estas questões são obtidas em
situações onde o pesquisador pode manipular o comportamento de forma direta,
precisa e sistemática, sendo-lhe possível isolar variáveis, como no caso de
experimentos em laboratório. Ao fazer isto, deliberadamente se isola o fenômeno
estudado de seu contexto.
De acordo com Yin (1989), a preferência pelo uso do Estudo de Caso deve
ser dada quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações onde os
comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se
57
fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Apesar de ter pontos em
comum com o método histórico, o estudo de caso se caracteriza pela "... capacidade
de lidar com uma completa variedade de evidências - documentos, artefatos,
entrevistas e observações." (YIN, 1989, pp.19)
3.3. ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa foi organizada através da separação de três categorias de
atividades: i) pesquisa bibliográfica com o objetivo de suportar o tema analisado; ii)
pesquisa e coleta de dados sobre as empresas envolvidas na operação de
aquisição; iii) pesquisa e coleta de dados sobre a forma como o processo de
aquisição foi conduzido dentro das duas empresas. As duas primeiras atividades
foram conduzidas de forma concomitante. Já a ultima, foi realizada após o
pesquisador obter conhecimentos suficientes para discutir sobre o assunto com os
entrevistados.
3.4. COLETA DE DADOS
De acordo com Yin (1989), a etapa de coleta de dados é regida por três
princípios: i) utilizar múltiplas fontes de evidência; ii) construir, ao longo do estudo,
uma base de dados; iii) formar uma cadeia de evidências. O uso de múltiplas fontes
de evidência permite o desenvolvimento da investigação em várias frentes –
investigar vários aspectos em relação ao mesmo fenômeno. As conclusões e
descobertas ficam mais convincentes e apuradas já que advêm de um conjunto de
corroborações. Além disso, os potenciais problemas de validade de constructo são
atendidos, pois os achados, nestas condições, são validados através de várias
fontes de evidência.
A construção de uma base de dados, segundo Yin (1989), tem como objetivo
garantir a confiabilidade do estudo. Uma vez que os dados encontrados ao longo do
estudo são armazenados, isso possibilita o acesso de outros investigadores. Os
registros podem ser realizados através de: notas, documentos, tabulações e
narrativas (interpretações e descrições dos eventos observados, registrados...).
58
A construção de uma cadeia de evidências consiste em configurar o estudo
de caso de tal modo que se consiga apresentar ao leitor as evidências que o
legitimam, desde as questões de pesquisa até as conclusões finais. O relato do
estudo de caso deve assegurar que cada evidência apresentada tenha sido coletada
in loco. Além disso, deve deixar claro que outras evidências não foram ignoradas e
que aquelas que foram apresentadas não estão “contaminadas” por vieses.
Durante a realização desta pesquisa foram coletados dados de diferentes
fontes de evidência: livros comemorativos, site das empresas, documentos internos
(políticas e diretrizes), notícias da imprensa, além das entrevistas realizadas com
atuais funcionários das duas empresas.
3.4.1. Levantamento das informações sobre as empresas
De forma a conhecer mais profundamente as empresas que estavam sendo
estudadas, considerou-se necessário realizar uma análise prévia dos seus
históricos. Dessa forma, foram extraídos dados secundários do livro comemorativo
da adquirente, do site oficial da empresa, de documentos disponíveis na sua
intranet, além de diversos sites disponíveis na internet. Já para a obtenção de
informações referentes à adquirida, foram utilizados os dados secundários obtidos
no site oficial da empresa e no da adquirente, em documentos internos
disponibilizados por funcionários da adquirida, na intranet da adquirente, e em
diversos sites disponíveis na internet. Para ambas as empresas também foram
utilizadas as entrevistas como complemento das informações. A Tabela 3.2
apresenta, de forma resumida, as fontes de informações utilizadas para cada
empresa.
59
3.4.2. Levantamento das informações sobre o processo de aquisição
A obtenção de informações referentes ao processo de aquisição foi
basicamente realizada através de entrevistas com funcionários das duas empresas.
Isso se deu devido às regras de sigilo da informação quando uma aquisição é
realizada. Porém, em alguns sites na internet foi possível obter informações sobre a
realização da aquisição, mesmo sem que estes apresentassem muitos detalhes.
Devido às políticas de sigilosidade, quando foi feito o contato com as
empresas para solicitar autorização para a realização das entrevistas que seriam
utilizadas no estudo de casos desse trabalho, foi acertado que os nomes das
empresas, assim como a utilização de qualquer outro nome que pudesse permitir o
reconhecimento no mercado, seriam ocultados para garantir o anonimato (conforme
Apêndice A).
De forma a atender o que foi acordado com os gestores, os nomes foram
alterados conforme Tabela 3.3.
Fontes de informação Empresa AA Empresa BB
Livro comemorativo Sim Não
Documentos da intranet Sim Sim
Documentos internos disponibilizados pelos
entrevistadosNão Sim
Entrevista com funcionários Sim Sim
Site oficial da empresa Sim Sim
Outros sites diversos Sim Sim
Tabela 3.2 Fontes utilizadas para levantamento de informações das empresas estudadas.
60
Identificação Nome fictício
Empresa adquirente Empresa AA
Empresa adquirida Empresa BB
Empresa controladora da adquirida Empresa CC
Software de analise de risco desenvolvido pela adquirida Ferramenta BB
Software de analise de risco após a aquisição Ferramenta AB
Nome do entrevistadoEntrevistado X
(seguido da numeração em que a entrevista foi realizada)
Tabela 3.3 Codinomes utilizados para manutenção do anonimato.
Segundo Yin (1989), as entrevistas são uma fonte essencial de evidências
para o estudo de caso, uma vez que os estudos de casos em pesquisa social lidam
geralmente com atividades de pessoas e grupos. Como a principal forma de
obtenção de informação foi através de entrevistas presenciais, considerou-se mais
conveniente relatar este processo em quatro etapas: seleção dos entrevistados,
preparação da entrevista, preparação do roteiro para o entrevistador e entrevista.
3.4.2.1. Seleção dos entrevistados
Para a realização do estudo em questão, foram selecionados para participar
das entrevistas os profissionais das duas empresas em questão. Essa seleção
ocorreu em função de alguns aspectos considerados relevantes, como: a área de
atuação na empresa no momento da aquisição, histórico na empresa e tempo de
empresa.
Sendo assim, os entrevistados deveriam ser pessoas que: tivessem
participado, de alguma forma, do processo de aquisição; fossem funcionários da
empresa adquirente ou adquirida; fossem indicadas por outros entrevistados como
sendo de relevância para a descrição e detalhamento do processo.
Dessa maneira, para a entrevista, buscou-se identificar pessoas chaves da
organização que pudessem apresentar informações relevantes sobre o processo de
aquisição da Empresa BB pela Empresa AA. Ao mesmo tempo, buscou-se pessoas
61
de diferentes áreas, posições hierárquicas e com diferentes experiências
profissionais dentro das duas empresas para ampliar as percepções sobre o
processo de aquisição.
Os entrevistados selecionados, assim como o cargo ocupado, o setor e a
empresa à qual pertencem estão resumidos na Tabela 3.4.
3.4.2.2. Preparação da entrevista
Ao fazer contato com os entrevistados, através de telefone ou e-mail, era
informado que o motivo do contato era para o desenvolvimento do trabalho de
encerramento do curso de Mestrado no COPPEAD, que a empresa havia sido
escolhida como objeto de estudo, que o tempo aproximado de realização da
entrevista era de quarenta e cinco minutos, que a realização da entrevista ocorreria
no local que melhor atendesse às necessidades do entrevistado, que ela seria
gravada para futura transcrição e utilização na pesquisa, e era apresentado o
objetivo de maneira genérica, de forma a não enviesar os resultados.
3.4.2.3. Roteiro da entrevista
Visando responder a questão central deste trabalho, elaborou-se, então, um
roteiro de entrevista, apresentado em sua completude no Apêndice B. Este roteiro
em nenhuma entrevista foi apresentado aos entrevistados, sua utilização era apenas
como forma de direcionamento à questão central. De forma resumida, são
apresentadas a seguir as questões do roteiro:
Entrevistado Empresa Cargo Setor Data de ralização da entrevista
Forma de entrevista
Tempo de duração
Entrevistado 1 Empresa BB Diretor Diretoria de Produto 02/04/2011 Presencial 00:45:49
Entrevistado 2 Empresa BB CEO N/A 04/04/2011 Presencial 00:42:21
Entrevistado 3 Empresa BB Gerente Diretoria de Produto 19/04/2011 Presencial 00:24:36
Entrevistado 4 Empresa BB Gerente Diretoria de Produto 28/04/2011 Presencial 00:25:30
Entrevistado 5 Empresa BB Gerente Diretoria de Implantação 29/04/2011 Presencial 00:25:15
Entrevistado 6 Empresa BB Diretor Diretoria de Implantação 29/04/2011 Presencial 00:38:25
Entrevistado 7 Empresa AA Sócio Risk Management 03/06/2011 Telefone 00:34:08
Entrevistado 8 Empresa AA Gerente Diretoria de Recursos Humanos 05/07/2011 Presencial 00:38:39
Entrevistado 9 Empresa AA Gerente Diretoria de Operações 27/07/2011 Telefone 00:22:33
Tabela 3.4 Resumo das informações das entrevistas realizadas
62
Conte-me sobre sua trajetória dentro da empresa.
Como você foi envolvido no processo de aquisição da Empresa BB pela
Empresa AA?
Qual foi a sua participação no processo de aquisição?
Quais foram suas principais responsabilidades no processo?
Como estava o mercado competitivo quando a aquisição foi realizada?
O que a empresa estava buscando quando decidiu pela aquisição?
Quais foram as principais dificuldades encontradas antes da realização da
aquisição?
O que aconteceu com as duas empresas depois de oficializada a aquisição?
Como está o relacionamento entre as duas empresas?
O que está funcionando e o que não está depois da aquisição? O que poderia
ser melhorado?
3.4.2.4. A entrevista
No total, foram realizadas nove entrevistas com atuais funcionários das
empresas envolvidas na operação de aquisição, dos quais seis eram funcionários da
adquirida e três da adquirente. O número de entrevistados da Empresa AA não pôde
ser maior, pois quando o sócio responsável pela operação foi questionado sobre
outras pessoas que poderiam contribuir para a pesquisa, ele informou que poucos
funcionários haviam participado da operação no Brasil e indicou apenas uma pessoa
que, na sequência, foi entrevistada.
“Eu acho que uma pessoa que você pode conversar que esteve bastante
envolvida e está até hoje é a nossa representante de RH, porque ela
desde o próprio ‘deal’, até a integração e até hoje é uma pessoa que
acompanha muito de perto a evolução da integração, deve ter opiniões
próprias sobre isso. Pode ser interessante. (...) Posso passar o contato
dela. Do ponto de vista de pessoas, integração, acho que é o ponto mais
crítico na aquisição, acho que é interessante. Os executivos da Empresa
AA... eu acho que . . . não vejo muito. Eu basicamente conduzi esse
63
negócio todo localmente . . . praticamente sozinho aqui no executivo.”
(Entrevistado 7)
As entrevistas foram realizadas presencialmente na matriz da Empresa AA e
no escritório da Empresa BB, em dias e horários distintos, de acordo com a
disponibilidade de cada entrevistado. Aqueles que se localizavam fora do estado do
Rio de Janeiro, tiveram suas entrevistas realizadas por telefone. Todas as
entrevistas, independentemente de terem sido realizadas presencialmente ou por
telefone, foram gravadas, com a prévia autorização do entrevistado, e transcritas em
sua integralidade.
As perguntas realizadas foram abertas, porém seguindo o roteiro específico,
apresentado no item anterior. Não houve restrições quanto à duração das
entrevistas e deixou-se o entrevistado livre para ampliar o escopo do roteiro, muito
embora esse não fosse divulgado. O objetivo de ocultar o roteiro foi o de não
comprometer a imparcialidade das respostas em função do que se queria analisar.
Todas as entrevistas foram iniciadas da mesma forma. Inicialmente,
solicitava-se a utilização de gravador, procedimento a que nenhum dos
entrevistados se opôs. Na sequência, realizava-se o questionamento sobre o
histórico do entrevistado na empresa e sua participação no processo de aquisição.
3.5. ANÁLISE DOS DADOS
As entrevistas realizadas com os funcionários das duas empresas foram
gravadas e posteriormente transcritas integralmente em documentos do programa
Microsoft Word. Na sequência, as entrevistas foram analisadas buscando identificar
as passagens que faziam referência às etapas descritas por Haspeslagh e Jemison
(1991) de um processo de aquisição e que respondessem às perguntas definidas no
roteiro de entrevista. Essas passagens foram organizadas em uma planilha do
Microsoft Excel, conforme apresentada na Tabela 3.5. A estrutura completa é
apresentada no Apêndice C. O objetivo dessa forma de organização foi observar os
pontos identificados nas entrevistas que tinham aderência ou não à literatura
existente sobre o assunto de fusões e aquisições.
64
Em que estágio está a integração das duas empresas? (Iniciado, não iniciado, parcial,
finalizado)
Como é feito o controle do andamento da
integração?
De que forma está sendo feita a integração?
Existe um “Integration Manager”? Qual seu
papel?
Quais os indícios de que a integração chegou ao
final?
Quais foram os principais desafios enfrentados pelas
empresas durante o processo de integração
(somente se for afirmativo o caso de já
ter iniciado a integração)?
A empresa identificou algum problema durante
esse processo? (Ex: integração pós-
aquisição demorada, conflito entre as
culturas organizacionais, ou falta
de estratégia para gerenciamento de riscos)
Entrevistado 1
"Eu diria que, agora, depois de 1 ano da aquisição a empresa já está mais . . . integrada, de forma mais ampla, os termos
"(...) o relacionamento com a Empresa AA hoje está muito melhor estruturado. O início do processo, como um
"(...) um ponto aqui é que além de a empresa ser comprada pela Empresa AA, ela foi comprada pela
"(...) a Empresa BB, sendo uma empresa, relativamente, pequena, ela tinha uma grande diferença no modo de trabalhar
"A cultura da Empresa AA ainda é . . . pouco introduzida dentro da Empresa BB, por conta, principalmente, de
Entrevistado 2
"O processo tá acabando agora. Eu acho que agora a gente começa a fazer com que as pessoas entrem nos eixos."
"Agora, liderar a integração mesmo, talvez, eu um pouquinho mais do que todos os outros." (pág. 8)
"Lógico que tinha gente da Empresa AA, mas isso já se foi. Tinha uma pessoa . . . tem uma pessoa de RH que ficou,
"O grande problema, que eu acho que começa a entrar no seu mundo da sua tese principalmente, é a separação, talvez .
"Eu acho que depois das pessoas começarem a realizar, aí talvez a gente tenha atrasado um pouquinho o
Entr
evist
ado
Integração Problemas de processo de integração
Verificar se o processo percorreu as etapas apresentadas no estudo. Caso afirmativo verificar qual foi. Em caso negativo, verificar se existe alguma literatura que não foi abordada e deve ser adicionada
Identificar os principais desafios no processo de integração das duas empresas
Outra planilha do Microsoft Excel (Tabela 3.6) foi elaborada com o objetivo de
identificar os pontos que já haviam sido integrados nas duas empresas, segundo os
entrevistados. Seguindo o que é preconizado por Bogdan e Biklen (1994) sobre as
pesquisas qualitativas, as quais são caracterizadas pela obtenção de dados e
informação em forma de “funil”, ou seja, devem partir de uma fase de exploração
alargada (base maior do funil) passando para uma área mais restrita de análise dos
dados (base mais estreita do funil), partiu-se da análise de todos os pontos
identificados para a definição das categorias mais macro. Essas macro categorias,
em seguida, foram analisadas e divididas em três grupos, de acordo com grau em
que o fenômeno é visível ao observador. Ou seja, de forma análoga ao modelo de
cultura organizacional de Schein (2004), apresentado anteriormente, onde a cultura
da empresa poderia ser compreendida através de níveis de profundidade (Figura
2.7).
Tabela 3.5 Organização das entrevistas conforme roteiro.
65
Entrevista Pontos de integração Entrevista Pontos de integração
"A noção de grupo . . . a medida que . . . algumas práticas da empresa . . . da Empresa AA, que foi a empresa que adquiriu, elas vão sendo . . . vou se tornando parte do nosso dia-a-dia . . . como por exemplo, treinamentos . .
. uso dos benefícios, participação em celebrações . . . isso ajuda a criar um espírito de grupo melhor. Então, a sensação é de que
as pessoas estão mais . . . se sentem mais inseridas nesse contexto da Empresa AA. "
Treinamentos
Benefícios
Celebrações
"O maior benefício comercial é penetração da empresa, né? A Empresa AA já tem penetração em vários clientes, então
acredito que seja fácil expandir e vender o sistema. . . dentro desses clientes. "
Setor comercial
"dificuldade . . . pessoal é mais em lidar com . . . em saber onde é que estão as
informações, em saber quem são as pessoas corretas. E lidar com um conjunto de . . . a demanda de tempo que não . . . que não
relacionada exatamente com o seu dia-a-dia de trabalho. Por ter uma rotina diferente
para registrar sua alocação de hora, e tal . . . por ser uma consultoria isso é muito mais rígido do que em um modelo de software house que a gente tinha. Isso consome um
tempo maior no nosso dia-a-dia."
Informações
Sistema de alocação de horas
Politicas de RH
"Treinamento é bom também, porque tem toda uma infraestrutura de treinamento da
Empresa AA . . . já preparado, mundial, enfim. Isso é muito bom. "
Treinamento nacional e internacional
Entrevistado 3 Entrevistado 4
A partir das classificações realizadas e da analogia com os níveis de Schein
(2004), procurou-se responder a questão central da pesquisa que buscava descobrir
se é possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser
considerado como encerrado.
Tabela 3.6 Organização das entrevistas conforme os pontos de convergência.
66
4. ANÁLISE
Este capítulo está organizado em quatro partes. A primeira apresenta, de
forma resumida, um histórico das empresas adquirente e adquirida, assim como a
descrição da operação de aquisição. A segunda tenta associar os fatos e eventos
encontrados no estudo de caso aos conceitos identificados na literatura. Ou seja,
quando os fatos estão alinhados aos conceitos ou quando parecem se distanciar dos
mesmos. Já a terceira parte apresenta os pontos que puderam ser identificados
como já estando integrados entre as duas empresas. Finalmente, a quarta parte
tenta responder à pergunta central desta pesquisa, é possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado?
4.1. HISTÓRICO DAS EMPRESAS
Nessa seção serão apresentados os históricos das duas empresas envolvidas
no processo de aquisição em estudo, assim como uma descrição resumida do
processo de aquisição. Inicialmente será apresentada a adquirente e na sequência a
adquirida.
4.1.1. Adquirente
A Empresa AA, tem origem datada em 2001. Atualmente, pode ser
apresentada como uma empresa global de consultoria de gestão, serviços de
tecnologia e outsourcing com escritórios em mais de duzentas cidades em cinquenta
e três países. Possui cerca de 236.000 profissionais, reunindo as mais variadas
competências técnicas, atendendo a diversos setores da atividade econômica em
mais de cento e vinte países. Gerou receitas líquidas de US$ 25,5 bilhões no ano
fiscal encerrado em 31 de agosto de 2011. Seus principais segmentos de atuação
são: consultoria de gestão, integração de sistemas, consultoria tecnológica,
terceirização de TI (Tecnologia de Informação) e terceirização de processos de
negócio.
67
No Brasil, cerca de 7.000 colaboradores atendem localmente organizações de
todos os ramos de atividade. A empresa mantém escritórios em São Paulo, Rio de
Janeiro, Brasília, Belo Horizonte e Vitória, e um centro de soluções tecnológicas em
Alphaville (São Paulo), capacitado para o desenvolvimento de soluções
customizadas a custos competitivos. Além disso, a Empresa AA conta também com
um Centro de Serviços Compartilhados, localizado em Curitiba, onde são criadas
funções de back-office compartilháveis para empresas de todos os portes e áreas.
A empresa atende mais de 75% das maiores empresas globais relacionadas
na revista Fortune Global 500, noventa e seis da Fortune Global 100 e órgãos da
administração pública em mais de trinta países. Dos cem maiores clientes da
Empresa AA em 2009, noventa e nove são atendidos há mais de cinco anos e
noventa e um deles são clientes há mais de dez anos.
Entre as empresas brasileiras, no mesmo ano, trinta e quatro das quarenta
maiores empresas no país, segundo o anuário “Melhores e Maiores 2009” da revista
Exame, estão entre os clientes da Empresa AA. Ela oferece seus serviços por meio
de dezessete grupos industriais concentrados em cinco grupos operacionais. A
indústria é o foco da Empresa AA, que tem profissionais com profundo
conhecimento da evolução industrial, de questões empresariais e tecnologias
aplicáveis, permitindo-lhe entregar soluções adaptadas a cada cliente desse setor.
Seus principais valores são: preocupação com um futuro melhor, obtenção
dos melhores profissionais, criação de valor para o cliente, construção de rede
global de relacionamentos, respeito ao indivíduo e integridade.
4.1.2. Adquirida
A Empresa BB é uma empresa criada a partir da separação (spin-off) da área
de Gestão de Risco de um banco de investimentos. Idealizado pelo banco em 1996,
o Sistema CC foi o primeiro sistema de análise de risco criado com o foco para o
mercado nacional.
Devido à grande demanda por parte dos clientes, inclusive de fora do
mercado financeiro, a Empresa BB foi obrigada a realizar progressivas alterações no
sistema até torná-lo uma plataforma única capaz de oferecer soluções integradas
para análise de riscos, controle financeiro e planejamento estratégico de empresas
de diversas áreas de atuação.
68
O sistema, além de apurar e projetar resultados – contábeis e gerenciais – de
operações financeiras, atende ainda a modernos padrões tecnológicos e de
segurança da informação compatíveis com as exigências legais.
4.1.3. A operação de aquisição
O processo de aquisição da Empresa BB pela Empresa AA teve seu início em
2008, quando a holding que controlava a adquirida, decidiu que era o momento de
buscar um comprador para a empresa. Essa decisão se deveu ao fato de a Empresa
BB estar muito concentrada em apenas um grande cliente e este ter decidido reduzir
o relacionamento com a adquirida devido à reorganização interna causada pela crise
econômica mundial que ocorrera no mesmo ano. A redução de trabalho neste
grande cliente causou um forte impacto no caixa da Empresa BB.
Devido a esse fato, a holding começou a questionar os benefícios de ter a
Empresa BB no seu rol de empresas. Analisando mais detalhadamente os riscos
envolvidos, verificou que a empresa apresentava um risco potencial maior à sua
imagem do que trazia de retorno financeiro para o grupo. Por isso, iniciou o processo
de venda mesmo com o cenário econômico não estando favorável.
A Empresa BB contratou um advisor, no final de 2008, para auxiliá-la no
processo de venda. Inicialmente, foram desenvolvidos materiais de venda com
informações como: o que era a Empresa BB, quais os potenciais no negócio, etc.
Depois desse material pronto foi iniciada uma busca por interessados. Foram
identificados três compradores potenciais. Entre eles estava a Empresa AA.
O relacionamento com a Empresa AA data de antes do início das
negociações. Um ano antes, os diretores da Empresa BB sondaram a Empresa AA
para o acerto de um contrato de parceria, onde a Empresa BB terceirizaria a
implantação da sua ferramenta (Ferramenta BB). Porém, a parceria não foi
concretizada.
Então, quando a Empresa AA foi procurada pelo CEO (Chief Executive Officer)
da Empresa BB com a informação de que seu antigo controlador havia decidido pela
venda do ativo e faria um processo competitivo, a primeira identificou que a compra
estava alinhada com sua estratégia, por se tratar de um software muito específico
para uma área que estava buscando crescimento dentro da Empresa AA. Além
69
disso, também foi avaliada a formação dos recursos humanos que tinham aderência
às expectativas dos trabalhos de consultoria realizados.
Os gestores da Empresa AA julgaram que seria uma forma interessante de
alavancar a presença no mercado de gestão de risco e em particular gestão de risco
de mercado que é uma área muito técnica, muito especifica. Por conta disso, foi
conduzido um processo de avaliação da adquirida que durou aproximadamente dez
meses.
Esse processo foi conduzido por um grupo interno da adquirente, totalmente
dedicado às aquisições. A empresa de interesse é analisada por diversos aspectos,
desde a due-dilligence, ou seja, a verificação de todos os aspectos fiscais,
trabalhistas, técnicos, contratos e até mesmo de pessoas, até a avaliação do valor
que a empresa oferece.
Após essa avaliação minuciosa e detalhada, finalmente, em fevereiro de
2010, o contrato de aquisição foi assinado entre as empresas. A partir daquele
momento, a Empresa BB passava a ser integrante da prática global de Risk
Management da Empresa AA.
4.2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO
Nesta seção serão analisados os pontos que permitem evidenciar a aderência
ou não do caso selecionado com a literatura previamente estudada. Essa análise
tem como objetivo contextualizar como ocorreu o processo de aquisição da Empresa
BB pela Empresa AA.
Foi utilizada a denominação “processo de aquisição”, porque segundo os
autores Haspeslagh e Jemison (1991), as aquisições podem ser abordadas através
da perspectiva de processos, ou seja, não são eventos independentes, limitados ao
momento em que as empresas se unem. Segundo essa visão, não é na transação
em si que os benefícios esperados se concretizam, mas sim na forma com que são
conduzidos os processos imediatamente após a aquisição.
Conforme apresentado no Capítulo 2, os autores afirmam que processo de
aquisição pode ser estudado de acordo com as seguintes etapas: ideia, justificativa
para a aquisição, integração pós-aquisição, resultados, problemas de processo de
tomada de decisão, e problemas de integração.
70
4.2.1. Ideia
Para Haspeslagh e Jemison (1991), as aquisições têm o potencial de
transformar firmas e possibilitar a renovação das corporações de uma maneira mais
rápida que um processo natural de crescimento, ou até de parcerias. Porém, o mais
importante é que esse processo pode trazer à corporação capacitações que não
teria desenvolvido sozinha, ou ainda alavancar capacitações de forma a atingir
níveis superiores de serviço e posição de mercado.
Na aquisição da Empresa BB pela Empresa AA é possível verificar que essa
forma de pensar direcionava os gestores da adquirente. Segundo o entrevistado 7,
que é funcionário da adquirente, mesmo antes da oportunidade de aquisição da
Empresa BB, a Empresa AA já trabalhava em conjunto, na forma de parceria, para
ampliar suas capacitações e assim melhorar sua posição no mercado.
“Ainda dentro dessa prática de FPM (Finance & Performance Management), a gente desenvolvia alguns projetos na área de Risk Management onde eu comecei a me aproximar de alguns fornecedores de
software no intuito de fazer alianças para eventualmente trabalhar em
parcerias em alguns projetos com nossos clientes. Entre essas empresas,
uma delas era a Empresa BB, especificamente ali na área de risco de
mercado. Começamos a conversar na época (2008/2009) com a Empresa
BB, começamos a formatar algumas coisas juntos. Chegamos até a
submeter algumas propostas juntos.” (Entrevistado 7)
Ele segue afirmando que, a partir do momento que a Empresa AA foi
comunicada sobre a venda da Empresa BB, houve grande interesse devido às
semelhanças das empresas, assim como a possibilidade de alavancar a presença
da adquirente no mercado de gestão de risco.
“Na época, ainda em FPM nós achamos que fazia sentido, pelo tipo de
ativo que eles tinham, que era um software muito especifico, de nicho,
além das pessoas, que tinham uma formação muito boa e um “fit” muito
interessante para o trabalho de consultoria que a gente faz na Empresa
AA. Seria uma forma interessante de a gente alavancar nossa presença
71
nesse mercado em gestão de risco e em particular gestão de risco de
mercado, que é muito técnico, muito especifico.” (Entrevistado 7)
Segundo o mesmo entrevistado, a Empresa AA se considerava um novo
entrante no mercado de gestão de riscos e, por isso, optou pela aquisição como
opção estratégica para crescimento.
“A Empresa AA (...) é uma empresa que atua em vários segmentos, em
várias indústrias, em vários tipos de trabalho. No que tange
especificamente à nossa área, finanças e gestão de risco em finanças, já
exercia alguma liderança de mercado, mas éramos de certa forma um
novo entrante na área de risco de mercado. Onde nesse segmento o
mercado, (...), era fortemente dominado pelas empresas de auditoria - “Big
Four” - além de algumas empresas de nicho também aqui do Brasil. Então
concorrência local. Não vou entrar no mérito de concorrência global. Então,
ou seja, nesse contexto nós éramos o novo entrante na área de gestão de
risco, por isso uma aquisição foi o caminho adotado para acelerar alguns
passos de construção da nossa marca nesse mercado. Assim como
também acelerar a própria construção dessa prática. Foi basicamente esse
um dos motivos estratégicos para a aquisição.” (Entrevistado 7)
Conforme apresentado no Capítulo 3 – Método de Pesquisa –, quando a
Empresa AA autorizou o estudo de caso sobre a aquisição da Empresa BB, foi
combinado que os nomes seriam mantidos em sigilo, assim como os valores da
negociação. Porém, analisando as entrevistas realizadas com os Entrevistados 2 e
6, é possível perceber que a adquirente pagou um valor mais baixo pela aquisição
devido ao momento financeiro que o país estava enfrentando no ano de 2008.
“A gente também tinha passado por uns ciclos de investimento muito
grande onde a gente estava se preparando para obter um software muito
melhor, tanto para empresa, quanto para instituição financeira. Tinha
acabado esse ciclo também. Na minha visão, e na visão de muitos, talvez
fosse o pior momento para vender, mas existia a motivação do
controlador.” (Entrevistado 2)
72
“(...) na verdade foi um ano logo depois da crise que não foi um ano bom.
Não era um bom momento de crescimento econômico do país que
favorecia a venda da empresa. Então, talvez isso tenha sido muito bom
para a Empresa AA (risos). Porque, na verdade, favoreceu na negociação
dos valores com a família, que era a principal controladora.” (Entrevistado
6)
Analisando os trechos selecionados das entrevistas com colaboradores das
duas empresas e retomando os conceitos apresentados sobre criação de valor, é
possível perceber que a empresa adquirente está aderente à teoria de Haspeslagh e
Jemison (1991), pois se utilizou da ótica gerencial, foco do estudo dos autores, onde
não só os aspectos financeiros são levados em consideração, mas também os
aspectos estratégicos e mercadológicos.
4.2.2. Justificativa para a aquisição
Segundo Haspeslagh e Jemison (1991), a justificativa da aquisição é um
grande desafio no processo de tomada de decisão, pois, com ela, busca-se garantir
que: (i) a criação de valor com a aquisição é possível; (ii) os benefícios não serão
“barganhados” antecipadamente;; e (iii) os potenciais benefícios podem ser
alcançados. Dada a importância da justificativa da aquisição no contexto das
aquisições estratégicas descritas pelos autores, é fundamental que elas sejam bem
definidas e trabalhadas a fim de tornar o processo claro e bem conduzido.
No caso escolhido para estudo, é possível notar que a Empresa AA foi
aderente à teoria apresentada, uma vez que a responsabilidade pela tarefa de
convencer os principais gestores da adquirente sobre os benefícios da aquisição
coube ao líder da prática global de Risk Management. Segundo o entrevistado 7, ele
foi o responsável pela busca de aprovação da aquisição tanto com os líderes da
adquirente no Brasil como com a liderança global. Após a obtenção dessa
aprovação, ele liderou a participação no processo de aquisição junto ao antigo
controlador da Empresa BB.
“Durante 2009 a gente conduziu um estudo para verificar se valia a pena
ou não entrar nessa negociação. (...) implantei essa ideia aqui dentro da
73
Empresa AA no Brasil. Escalei isso aqui para o nosso presidente e fomos
escalando isso para fora do Brasil e também junto à liderança global da
firma e conseguimos a permissão para formalizar nossos interesses junto à
Empresa BB, quer dizer, ao antigo controlador da Empresa BB.”
(Entrevistado 7)
No que diz respeito à análise do tipo de aquisição, oportunista ou planejada, é
possível notar que, assim como descrito por Haspeslagh e Jemison (1991), houve
relação entre a estratégia da empresa e a oportunidade surgida. O entrevistado 7
conta que a Empresa AA estava desenvolvendo uma service line focada em
consultoria financeira desde 2006 e que havia procurado a Empresa BB para
parcerias nessa área, pois acreditava que havia similaridade na forma que as duas
empresas trabalhavam. Então, quando em 2009 surgiu a oportunidade de adquirir a
Empresa BB, e mais especificamente a Ferramenta BB, a Empresa AA percebeu
que a inclusão desse software em seu rol de produtos ofertados poderia ser de
grande valia porque estaria alinhada com a estratégia de crescimento da service line.
“Em 2006 a Empresa AA do Brasil resolveu criar uma nova área, uma nova
service line, especializada em fazer consultoria financeira chamada FPM
onde o objetivo era fazer serviços de management consulting, envolvendo
tecnologia na área financeira de nossos clientes independente da indústria.
Ou seja, eu fui para essa área . . . na verdade fui fazer a ‘startup’ dessa
área aqui no Brasil, que não existia. E aí, construímos essa prática. Ou
seja, durante 2006, 2007 até 2010 eu criei, gerenciei, liderei essa prática. A
gente começou lá atrás com 20 pessoas e chegamos a ter mais de 120.
Mas algumas pessoas foram para a Argentina e México. Ainda dentro
dessa prática de FPM, a gente desenvolvia alguns projetos na área de
Risk Management onde eu comecei a me aproximar de alguns
fornecedores de softwares no intuito de fazer alianças para eventualmente
trabalhar em parcerias em alguns projetos com nossos clientes. Entre
essas empresas, uma delas era a Empresa BB, especificamente ali na
área de risco de mercado. Começamos a conversar na época com a
Empresa BB. Começamos a formatar algumas coisas juntos. Chegamos a
submeter algumas propostas juntos. Isso eu estou falando de 2008, 2009.
E aí em março de 2009 a Empresa BB, na época o Entrevistado 2, que era
74
o CEO da Empresa BB, entrou em contato dizendo que o antigo
controlador da Empresa BB tinha decidido vender esse ativo. Vender essa
operação. E ia fazer um processo competitivo, ou seja, entrar no mercado,
estava interessado em comprar essa operação e fazer um ‘bid’ competitivo. Na época, ainda em FPM nós achamos que fazia sentido, pelo
tipo de ativo que eles tinham, que era um software muito especifico, de
nicho, além das pessoas, que tinham uma formação muito boa e um ‘fit’ muito interessante para o trabalho de consultoria que a gente faz na
Empresa AA. Seria uma forma interessante de a gente alavancar nossa
presença nesse mercado em gestão de risco e em particular gestão de
risco de mercado, que é muito técnico, muito especifico.” (Entrevistado 7)
Passando para a análise do objetivo da aquisição, diversos autores versam
sobre o assunto. Haspeslagh e Jemison (1991) em sua obra chamada “Managing Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal”, afirmam que as
aquisições podem contribuir de três formas para a estratégia de negócio de uma
empresa. São elas: aquisição de uma capacitação específica, aquisição de uma
plataforma e aquisição de uma posição de negócio existente.
No caso da aquisição da Empresa BB pela Empresa AA é possível notar que
o objetivo da adquirente foi a aquisição de uma capacitação específica, ou seja, a
empresa demandava determinada capacitação a fim de implementar uma estratégia
de negócio e adquiriu outra com esse propósito.
Baseado no que foi dito anteriormente pelo Entrevistado 7 e acrescentando o
ponto de vista do Entrevistado 9, é possível perceber que a Empresa AA realmente
adquiriu a Empresa BB para ter acesso a uma nova capacitação, que era solicitada
pelo mercado. O último deixa claro que, por não ter essa capacitação, a Empresa
AA já havia perdido alguns negócios para outras empresas, entre elas a Empresa
BB.
“No meio de 2009 a gente começou a pensar em formar uma service line
nova de risk management – Risk Management Consulting. Que é uma
service line de gestão e análise de risco. Que antes esses produtos
ficavam dentro de FPM. Que é outra service line nossa aqui. Aí, com o
tempo esse negócio começou a ficar muito grande, pensaram em
segmentar e transformar em outra service line e daí a coisa veio daí. Para
75
montar a service line a gente tinha muito projeto dentro da Empresa AA
que a gente fazia de análise de modelo, de gestão de risco, desenho de
processo, avaliação de critérios de gestão de risco, essas coisas. Só que o
mercado pedia bastante por uma ferramenta, um asset, um ativo, um
software que fizesse . . . ponderasse “n” variáveis e fizesse análise de
risco. E a gente não tinha isso, a gente tinha os famosos Excel e Access
que a gente construía de projeto em projeto. Não eram uma solução
standard e não eram uma solução integrada e mais estruturada. A gente
sempre perdia projeto para algumas empresas no mercado, entre elas a
Empresa BB. A gente . . . , não lembro qual projeto que foi, a gente fez
uma parceria com esses caras no qual a gente desenhou o modelo de risk management para o cliente e a gente usou a solução tecnológica deles
para fazer . . ., implantar o sistema e fazer esse negócio de uma forma
mais estruturada. Daí veio o relacionamento que a gente usou para depois
avaliar, fazer o “valuation” da empresa e comprar a empresa. Foi essa a
motivação do negócio.” (Entrevistado 9)
Já os autores Lynch e Lind (2002) afirmam que os objetivos para a realização
de uma aquisição podem ser: melhorar as margens operacionais, aumentar o
market-share, ampliar o portfólio de produtos ou oferecer mais valor para os
acionistas.
No caso em análise, conforme apresentado pelos entrevistados, os objetivos
da Empresa AA foram a ampliação do market-share e do portfólio de produtos, pois
deixariam de perder projetos pela ausência de um instrumento para realizar a
análise de risco de mercado e, com a possibilidade de realizar mais projetos, seu
faturamento seria maior e, por consequência, ofereceria mais valor para seus
acionistas.
A aquisição da Empresa BB pela Empresa AA foi realizada com todos os
objetivos apresentados anteriormente, porém o principal, conforme apresentado
pelos autores Lynch e Lind (2002), McGee (2006) e Penrose (1959), foi a busca pelo
crescimento da empresa de forma mais acelerada. A Empresa AA já tinha planejado
uma forma alternativa para desenvolver sua service line de gestão de risco no caso
de a aquisição não acontecer. É possível notar que a empresa conseguiu perceber
que a alternativa à aquisição seria mais demorada e difícil, mas que o objetivo seria
alcançado de ambas as formas.
76
“A alternativa (a aquisição da Empresa BB) eram outras empresas de
nichos especificamente de gestão de risco. Assim como um caminho mais
difícil que é construir a prática contratando profissionais do mercado e
adaptando eles à cultura da Empresa AA.” (Entrevistado 7)
O autor Bower (2001), em seus estudos, identificou cinco razões pelas quais
uma aquisição pode ocorrer: supercapacidade, desdobramento geográfico, extensão
de linha de produto e mercado, lógica de P&D e convergência industrial. No caso
estudado, é possível perceber, conforme apresentado anteriormente, que a
aquisição ocorreu devido à lógica de P&D e à extensão de linha de produto e de
mercado.
A extensão de linha de produto e de mercado, conforme apresentado no
próprio nome, tem como objetivo a ampliação da linha de produtos oferecidos, assim
como a expansão do mercado consumidor. Esse objetivo já foi tratado
anteriormente. O autor ainda diz que a obtenção de sucesso nesse tipo de aquisição
depende, em parte, do tamanho relativo das empresas envolvidas. Caso os
tamanhos sejam bastante diferentes, como no caso da Empresa AA (com mais de
236 mil profissionais) e da Empresa BB (com aproximadamente 40), as chances de
obtenção de sucesso são grandes, pois a empresa maior acaba impondo seus
processos e valores sobre a menor.
A lógica de P&D normalmente é utilizada por empresas de alta tecnologia ou
biotecnologia, que, ao invés de desenvolver internamente em seus setores de
Pesquisa e Desenvolvimento, preferem comprar as tecnologias já desenvolvidas por
outras empresas. O principal objetivo, assim como o anterior, é alcançar uma
posição de mercado de forma mais rápida. No caso estudado, a empresa adquirente
não é especificamente de alta tecnologia, muito menos biotecnologia, mas sim de
prestação de serviço. Porém, a razão para a realização da aquisição é exatamente a
lógica de P&D, uma vez que a Empresa AA preferiu adquirir um software já
desenvolvido e amplamente conhecido no mercado de gestão de risco de mercado a
ter que contratar pessoas com experiência nessa área para oferecer suporte à área
de tecnologia interna no desenvolvimento de uma ferramenta.
O modelo de Lynch e Lind (2002) apresenta duas dimensões – disparidade e
goodwill/boa vontade – que, combinadas, podem facilitar a identificação de
77
candidatas, o planejamento e o resultado da aquisição. Organizadas em um gráfico
com dois eixos, essas dimensões identificam os diferentes tipos de aquisição, assim
como a abordagem que deve ser utilizada e sua probabilidade de sucesso.
Os quatro quadrantes apresentados pelos autores são: planejada e próspera,
retorno em longo prazo, fusão e crescimento, e segmentação ou venda.
A aquisição da Empresa BB se enquadra no primeiro tipo, planejada e
próspera. Esse tipo de aquisição, em que a disparidade é baixa e o goodwill/boa
vontade é alta, é caracterizado pela similaridade das indústrias, dos canais de
distribuição e dos mercados de atuação das duas empresas. Nesse modelo, a
disparidade entre os negócios é definida como “o grau em que o modelo de negócio
básico das empresas é diferente ou similar” (LYNCH & LIND, 2002, pp.6). Já
goodwill/boa vontade nos negócios é definido como “o prêmio pago” pela adquirente
devido “às expectativas de lucros futuros pagos pela empresa adquirida” (LYNCH &
LIND, 2002, pp.7). Como, por exemplo, cultura organizacional, qualidade do corpo
gerencial, conhecimentos contidos na empresa e relacionamentos com clientes e
fornecedores.
Como neste caso a disparidade entre as duas empresas é baixa, pois atuam
praticamente em um mesmo setor, é importante identificar e reter o goodwill/boa
vontade, uma vez que ele garantirá o relacionamento com os clientes e a
manutenção do know-how da empresa. Essa preocupação com a manutenção das
pessoas, principalmente por se tratar de uma empresa intensiva em capital
intelectual, pode ser percebida através do trecho retirado da fala do Entrevistado 6.
“(...) acho que teve essa preocupação. Eu não me envolvi tão diretamente
nessa discussão, mas tinha uma preocupação, com certeza da Empresa
AA. Indiretamente, deu para perceber isso no processo de aquisição. Era
importante manter as pessoas. Eles tinham interesse em manter todas as
pessoas. Na verdade é uma empresa de pessoas e conhecimento muito
específico. Quer dizer, a empresa dependia das pessoas continuarem e
permanecerem ali. (...) Então, teve essa preocupação por parte da
Empresa AA dentro do processo da negociação. Da discussão para tentar
motivar a permanência das pessoas. Então foi discutido um bônus de
permanência para os principais executivos, que estava associada à
permanência na empresa durante certo tempo. Então, parte dos executivos
que tinham alguma participação maior, que eram mais importantes, ficaram
78
com esse bônus atrelado a um certo tempo de permanência na empresa.
Assim como quem tinha participação . . . as principais pessoas que tinham
participação (na Empresa BB)” (Entrevistado 6)
Após análise das justificativas para a aquisição da Empresa BB pela Empresa
AA, mais especificamente os objetivos buscados e o tipo de aquisição, é possível
passar para a etapa seguinte que trata da integração pós-aquisição. Nesta etapa, a
aquisição já ocorreu e inicia-se a busca por sinergias.
4.2.3. Integração pós-aquisição
Haspeslagh e Jemison (1991) afirmam que existem três abordagens para a
realização da integração pós-aquisição, conforme apresentado na Figura 2.4. São
elas: preservação, simbiose e absorção. Essas abordagens levam em consideração
o nível de autonomia organizacional demandada e a necessidade de
interdependência estratégica.
A natureza da interdependência na aquisição depende da forma como o valor
será criado. Como ele pode ser criado de acordo com o tipo de capacitação
transferida, isso pode ocorrer através de compartilhamento de recursos
operacionais, transferência de habilidades funcionais, ou transferência de
habilidades gerenciais. Ainda pode ocorrer através da combinação de benefícios,
sem transferência de capacitações, mas com benefícios puramente financeiros.
No caso escolhido para estudo neste trabalho é possível perceber que o valor
pode ser criado através da transferência de capacitações e de habilidades
funcionais. A pesquisa de Haspeslagh e Jemison (1991) sugere que, independente
da variedade e quantidade de sinergias possíveis, o importante é reconhecer um dos
tipos de transferência de capacitação como sendo a dominante na criação inicial de
valor, pois é através dela que é possível determinar o grau de interdependência
estratégica necessária para que o processo de integração seja bem conduzido.
Baseado no que foi coletado durante as entrevistas e no que diz o trabalho de
Haspeslagh e Jemison (1991), que define a transferência das capacitações como o
compartilhamento de recursos implicando em um processo de dissolução total das
fronteiras entre as áreas que serão compartilhadas pelas empresas e que, dessa
forma, o valor é criado através da combinação das duas entidades ao nível
79
operacional, de forma que praticamente se sobreponham e as duplicidades sejam
eliminadas, é possível concluir que essa forma é a dominante. O Entrevistado 7
apresenta argumentos que corroboram essa visão.
“(...) uma vez oficializado, pouquíssimas pessoas sabiam, basicamente só
diretoria da empresa, eram 3 diretores. Então, a gente imediatamente
colocou em ação um plano de integração que começou a ser desenvolvido
antes da aquisição. Ou seja, do d0 (data zero) da aquisição até 6 meses
depois tinham ações programadas de integração. Desde integração de
pessoas às práticas da Empresa AA, desde o mais operacional até as
coisas mais ligadas à cultura da empresa, assim como uma série de ações
relativas aos processos financeiros, de RH (Recursos Humanos), jurídico,
controle de projeto, etc. e etc. Então, ou seja, foi uma jornada que
mobilizou, apesar da empresa ser pequena quando comparada a Empresa
AA, muitas pessoas internas. De diversas áreas da Empresa AA. Mobilizou
mais gente da Empresa AA do que funcionários da Empresa BB. Tinham
mais pessoas da Empresa AA mobilizadas para fazer a integração do que
a empresa de 40 pessoas.” (Entrevistado 7)
Sabendo disso, é possível afirmar que a interdependência estratégica das
duas empresas é alta.
Tão importante quanto o processo de transferência das capacitações
estratégicas é a manutenção das mesmas durante e após o processo de integração.
Entretanto, em função das pressões por tomada de decisão e planejamento da
integração, os gestores envolvidos no processo acabam comprometendo-se com
determinadas atitudes futuras somente para conseguir a adesão e aceitação da
aquisição pelos gestores da empresa comprada.
Haspeslagh e Jemison (1991) afirmam que “se os gestores perdem a noção
de que a tarefa estratégica de uma aquisição é a criação de valor, eles podem
conceder muito rapidamente a autonomia à adquirida” (HASPESLAGH & JEMISON,
1991, pp.143). Eles seguem dizendo que um dos maiores desafios de um gestor é
saber lidar com a necessidade de autonomia organizacional pós-aquisição.
No caso em estudo, a autonomia organizacional necessária é baixa, pois as
diferenças organizacionais não estão no contexto de benefícios esperados. Ou seja,
essas diferenças não impedem que a adquirente consiga a obtenção de valor
80
planejado. De qualquer forma, é possível perceber que havia preocupação por parte
da adquirente sobre este assunto. Tanto que, inicialmente, houve a manutenção das
lideranças e das operações.
“A gente teve uma preocupação também em não destruir a liderança dessa
empresa, assim como também não desfigurar completamente a operação.
Ou seja, a gente manteve as pessoas juntas desse primeiro grupo com a
mesma liderança. E aos poucos fomos introduzindo um pouco da cultura
da Empresa AA, as políticas da Empresa AA, os mecanismos de
treinamento e avaliação, etc., gestão de projetos da Empresa AA. Então a
gente teve uma preocupação: primeiro da existência da Empresa BB. Em
fazer isso, foi bastante suave, ou seja, garantir que o grupo continuasse
existindo enquanto grupo e ao mesmo tempo adaptando – isso parece
simples, mas na verdade estou falando de discussões, equiparação
salarial, discussões de treinamento, ou seja, uma série de aspectos bem
operacionais que foram feitos pela Empresa BB aqui.” (Entrevistado 7)
Com a identificação do baixo nível de autonomia organizacional demandada e
a alta necessidade de interdependência estratégica é possível enquadrar a
abordagem utilizada pela Empresa AA na aquisição da Empresa BB, levando-se em
consideração somente o que diz a literatura de Haspeslagh e Jemison (1991), como
de absorção. Esse tipo de integração implica numa consolidação total das
operações, da cultura e da organização das duas empresas. Além da dissolução de
quaisquer fronteiras, virtuais ou não, que possam existir entre as empresas. A chave
do sucesso dessa integração passa “a ser muito mais uma questão de tempo do que
o quanto de integração deve ocorrer” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.147).
Devido a esse fato, a adquirente deve ter em mente suas convicções e habilidades
para conseguir absorver o valor esperado das capacitações e, simultaneamente, ter
cuidado com aspectos culturais que possam limitar e dificultar a não autonomia
organizacional.
Baseado nesta definição e na análise do caso pesquisado é possível notar
que a aquisição da Empresa BB pela Empresa AA não pode ser enquadrada
completamente no tipo absorção, pois as fronteiras entre as duas empresas não
foram dissolvidas por completo. Conforme apresentado pelos entrevistados 2, 5 e 6,
o grupo de funcionários da Empresa BB continuou existindo em um escritório
81
separado dos escritórios da Empresa AA, ou seja, existe uma fronteira física que
ainda não foi dissolvida por completo.
“O grande problema (...) é a separação. Talvez essa separação que na
cabeça das pessoas ainda exista, mas que não deveria existir mais. E a
separação, na cabeça das pessoas é potencializada até por conta de a
gente estar fisicamente separado.” (Entrevistado 2)
“Talvez as pessoas ainda não saibam utilizar isso da melhor maneira até
por essa questão de estar um pouco isolado fisicamente, de não estar tão
integrado com o mundo Empresa AA.” (Entrevistado 5)
“Inclusive um dos aprendizados era não “splitar” (do inglês - to split) o
grupo de pessoas dentro da companhia. Se não me engano era esse. No
nosso caso, isso foi fundamental porque o conhecimento do software . . .
quer dizer, todo o valor da empresa . . . grande parte do valor era . . .
função dessa interação forte entre quem desenvolve e quem dá o suporte.
As pessoas que estavam em projetos dentro dos clientes têm uma troca de
informação muito grande. A gente trabalhava assim na Empresa BB . . . e
isso, quer dizer, continuou, permaneceu todo mundo junto fisicamente, e
isso foi importante.” (Entrevistado 6)
Com essas evidências e com o que foi mencionado pelo entrevistado 7, é
possível concluir que a aquisição em estudo também apresenta características do
tipo preservação, em que o mais importante é a manutenção da fonte dos benefícios
adquiridos intacta. Ou seja, diferentemente do que é preconizado pelos autores
Haspeslagh e Jemison (1991), em que as aquisições devem ser enquadradas em
somente um tipo, na prática foi possível notar a existência de uma opção hibrida,
com características de mais de um tipo de integração.
O autor Birkinshaw (1999), em seu trabalho sobre os caminhos para a
integração pós-aquisição, também trata sobre a componente velocidade. Ele
apresenta diversos autores, entre eles Feldman (1995), Smith e Quella (1995) e
Galpin e Robinson (1997), que afirmam que o mais importante para o sucesso da
integração e, consequentemente, da aquisição é a velocidade com que ela é feita.
Porém, sua opinião é um pouco diferente. Ele acredita que uma categoria especifica
82
de aquisição deva ser tratada de forma diferenciada: aquela em que o conhecimento
da empresa adquirida é um ativo crítico. Como é o caso da aquisição da Empresa
BB pela Empresa AA. Nesses casos, um processo de integração lento e focado
inicialmente na “integração das pessoas” é o mais propenso ao sucesso. O autor, diz
ainda que as “aquisições de conhecimento intensivo devem ser controladas com
mais cuidado” (BIRKENSHAW, 1999, pp.33), pois tratam com os profissionais que
detêm o conhecimento da empresa. Os gestores da Empresa AA tinham em mente a
importância da manutenção das pessoas chave para a continuação do
desenvolvimento da Ferramenta BB, assim como para as melhorias necessárias.
“Com certeza isso (manutenção das pessoas que desenvolveram a
Ferramenta BB e detinham o conhecimento da área de gestão de riscos)
era um dos fatores críticos de sucesso para a aquisição: manter as
pessoas chaves. Então, desde os executivos que tem alguns incentivos
para estarem conosco nos próximos anos, movidos por essa aquisição e
as pessoas mais juniores, que não são os executivos-chave, a gente
também hoje sabe exatamente quem são as pessoas importantes para
ficar na operação.” (Entrevistado 7)
Porém, a integração das tarefas, que se refere a como as atividades das duas
empresas serão combinadas para gerar maior sinergia através da transferência de
aptidões (capabilities) de uma empresa para a outra e o compartilhamento dos
recursos entre as duas, não foi deixado de lado, pois era importante a racionalização
das atividades. O Entrevistado 9 apresenta, de forma clara, todos os pontos levados
em consideração para a realização da integração da Empresa BB à Empresa AA.
“A partir daí eu toquei o PMI (Post-Merger Integration), ou seja, o post-merger integration. O projeto que foi a integração desses caras ou da
empresa inteira (Empresa BB) com a Empresa AA. Basicamente isso.
Durante o PMI a gente teve 16 frentes de trabalho: uma frente de RH, que
o Entrevistado 8 estava envolvido, uma frente de finanças, uma de liga,
uma de tax, uma de facilities and service, uma de tecnology, uma de
procurement, uma de Corporate development, que é vamos dizer modelo
operacional, como funcionava antes e como vai funcionar depois da
integração. Daí teve frente comercial que basicamente via vendas e
83
contato com cliente e tal, frente de marketing, frente de comunicações,
uma frente de payroll e teve outras menores de documentação e essas
coisas todas.” (Entrevistado 9)
Analisando as entrevistas realizadas sob a ótica do modelo de Birkinshaw
(1999) é possível perceber que a Empresa AA não seguiu exclusivamente nem o
caminho “High road”, com foco inicial na integração das pessoas, nem o caminho
“Low road”, com o foco inicial na integração das tarefas. Ela optou por seguir um
caminho híbrido, tentando realizar a integração das diversas áreas de forma
simultânea.
Essa decisão pode ser colocada em prática devido à diferença de tamanho
das duas empresas. A adquirida, conforme já apresentado, contava com um total de
aproximadamente 40 profissionais e a adquirente com mais de 236 mil no mundo
todo. O número de profissionais da Empresa AA envolvidos na operação de
aquisição era superior ao numero total de funcionário da Empresa BB.
Além disso, outro ponto importante para o sucesso da integração, segundo
Birkinshaw (1999), é a criação, logo no início do processo, de uma liderança, cuja
principal responsabilidade é gerenciar todo o processo de integração.
Os autores Ashkenas e Francis (2000) trataram deste mesmo assunto, porém
foram mais adiante e denominaram essa figura de liderança com sendo o
“integration manager”. Eles sugerem que a existência desse líder pode ser uma
solução para o fato de que “menos da metade de todas as operações de fusão e
aquisição consigam alcançar os resultados financeiros e estratégicos definidos”
(ASHKENAS & FRANCIS, 2000).
Para desempenhar essa tarefa é necessário um novo tipo de líder, alguém
capaz de resolver situações complexas rapidamente, que tenha bom acesso aos
diferentes níveis hierárquicos, que faça as pontes entre as culturas e percepções
diferentes, e principalmente que auxilie os funcionários a alcançar os resultados de
negócio esperados no curto-prazo.
A Empresa AA teve essa preocupação e definiu uma pessoa da alta gerência
para realizar essa tarefa. Na realidade, a função desta pessoa na empresa é liderar
os processos de integração. No caso da aquisição em estudo, o “integration manager” foi da adquirente por seis meses e, após esse período, a liderança da
integração passou para um antigo sócio da Empresa BB, que era o responsável pelo
84
grupo em conjunto com uma responsável pelo setor de recursos humanos da
adquirente.
“Na realidade nos primeiros 6 meses onde tinham muitas atividades de
integração, existia uma Sênior Manager que só faz isso dentro da Empresa
AA. Depois desse processo, as ações adicionais, o próprio Entrevistado 2
era o responsável por isso com o apoio de pessoas do administrativo.”
(Entrevistado 7)
“Por parte da Empresa AA, acho que teve uma proximidade do
Entrevistado 8, do RH. Entrevistado 8 do RH, se eu não me engano. (...)
Então, tinha uma preocupação grande dos líderes das frentes, do
Entrevistado 7 e do Entrevistado 2, mas mais diretamente quem participou,
que eu me lembre, foi o Entrevistado 8 na parte do RH e aqui dentro a
Roberta que liderava um pouco do RH, do administrativo nosso.”
(Entrevistado 6)
Analisando as entrevistas realizadas com profissionais das empresas
adquirente e adquirida é possível notar que eles apresentam pontos de vista
conflitantes no que diz respeito à finalização do processo de integração. De acordo
com o entrevistado 8, funcionário da adquirente, a integração entre as duas
empresas estava encerrada.
"Do ponto de vista da aquisição, a integração está encerrada."
(Entrevistado 8)
Já os funcionários da empresa adquirida acreditam que o processo de
integração ainda não foi concluído. Eles afirmam que diversos pontos já se
encontram integrados, mas que ainda existem aspectos que precisam de integração.
"Eu diria que, agora, depois de um ano da aquisição a empresa já está
mais integrada, de forma mais ampla. Os termos que a Empresa AA usa
nos seus processos, no seu dia-a-dia, já são termos comuns a todo mundo
na empresa. Mas levou uns seis meses para a coisa começar, realmente,
a ganhar essa dinâmica. E ainda tem muito o que fazer. Ainda tem
bastante o que fazer." (Entrevistado 1)
85
"O processo tá acabando agora. Eu acho que agora a gente começa a
fazer com que as pessoas entrem nos eixos." (Entrevistado 2)
"(...) não é um processo que ainda se concluiu . . . que tá concluído ainda.
(...) se tivesse que quantificar, diria que está em mais de 70%. Mas ainda
tem um tempinho." (Entrevistado 3)
O entrevistado 6 foi o primeiro a se manifestar, informando sobre uma
possível divergência de opinião entre as duas empresas. Ele informa que, para a
adquirente, o processo estaria finalizado; mas que, para ele, como funcionário da
adquirida, o processo ainda necessitava de ações.
"A minha impressão é que do ponto de vista da Empresa AA está
concluída. Mas existem lacunas em aberto do ponto de vista de integração,
principalmente o pessoal que não é lá da equipe do mundo de projetos.
Pessoal que tem uma realidade mais próxima da equipe da Empresa AA.
Que essas lacunas ainda não estão fechadas sobre plano de evolução,
plano de avaliação dessas pessoas, quais seriam os objetivos e . . . elas
deveriam ser avaliadas com base em qual critério? Que não estão bem
alinhados. Qual vai ser a forma de crescimento dessas pessoas. Então,
acho que isso não está 100% fechado, não." (Entrevistado 6)
Com base nessa diferença de percepção sobre o status do processo de
integração, surgiu o interesse em pesquisar os diversos níveis de integração, assim
como o entendimento da empresa adquirente e da adquirida quanto à finalização do
processo.
4.2.4. Resultados
Devido ao fato de, no momento em que as entrevistas foram realizadas com
os membros da empresa adquirente e adquirida, ainda não ser possível analisar
qualquer forma de resultado do processo de aquisição, esse tópico não foi incluído
no trabalho. Futuros trabalhos podem ser realizados com a finalidade de estudar em
86
maior profundidade os resultados obtidos pela adquirente após a aquisição. Ou seja,
verificar se a Empresa AA foi capaz de aprender com a aquisição da Empresa BB.
4.3. MACRO CATEGORIAS INTEGRADAS
O objetivo desta seção é apresentar as evidências de convergência (macro
categorias) que, segundo os entrevistados, já podem ser observadas entre as duas
empresas.
Conforme descrito na metodologia da pesquisa (Seção 3.5) foi utilizado um
“funil”, partindo de muitos pontos de convergência e chegando a oito macro
categorias, que foram nomeadas da seguinte forma: Conduta, Processos, Sistemas
e Ferramentas, Eventos/Celebrações, Setores da empresa, Infraestrutura, Políticas
e Modelo de negócios. Cada uma é exemplificada a seguir.
1) Conduta
Nessa macro categoria foram agrupados itens como a forma de falar e os
termos utilizados pelas duas empresas. De acordo com o entrevistado 1, os termos
utilizados pela empresa adquirente já fazem parte do vocabulário dos funcionários
da empresa adquirida.
“Então, é interessante você já ver as pessoas hoje em dia falando de
termos que, até pouco tempo atrás, não eram conhecidos dentro da
Empresa BB. São termos da Empresa AA.” (Entrevistado 1)
"Eu diria que, agora, depois de um ano da aquisição a empresa já está
mais integrada, de forma mais ampla, os termos que a Empresa AA usa
nos seus processos, no seu dia-a-dia, já são termos comuns a todo mundo
na empresa. Mas levou uns seis meses para a coisa começar, realmente,
a ganhar essa dinâmica. E ainda tem muito o que fazer. Ainda tem
bastante o que fazer." (Entrevistado 1)
A partir de diversas entrevistas é possível notar a utilização de termos em
inglês por parte dos funcionários da empresa adquirida. Isso se deve ao fato de a
87
empresa adquirente ser de origem norte americana e fazer vasto uso de termos
nessa língua mesmo em países com idiomas oficiais diferentes.
“O grande problema, que eu acho que começa a entrar no seu mundo da
sua tese principalmente, é a separação que na cabeça das pessoas ainda
existe, mas que não deveria existir mais. E a separação na cabeça das
pessoas é potencializada até por conta de a gente estar fisicamente
separada. Então, hoje a gente evoluiu alguma coisa . . .nós passamos por
um período de “acquisition work force” com . . . em vez de ser
“deployado”, em consultoria, “outsourcing”, ou qualquer outra coisa, você
fica em uma transição. Essa transição é super importante, por um lado,
mas depois vendo, tem algumas desvantagens. Você começa a ser tratado
de forma diferente, as pessoas não sabem exatamente o que é o que,
como é que devem tratar, então você é uma exceção o tempo todo. Aí, por
ser exceção, não tem nenhuma política de treinamento, não tem diversas
coisas. E é fundamental que tenha esse processo de “acquisition work
force”. Não sou contra, não. Mas o grande problema é que todo processo
de você se encaixar toma tempo até você conseguir decidir para que lado
você vai. Tem “trade-offs”. Então você tem que amadurecer, porque um
erro agora pode impactar mais para a frente.” (Entrevistado 2)
“(...) como a Empresa AA tem essa cobrança muito grande para as
pessoas serem “chargeable” e as pessoas não poderem “ficar de bobeira”,
então você trazer uma pessoa para ficar aqui aprendendo durante muito
tempo, tem que ser uma decisão de cima porque é grana que está sendo
jogada fora. Tipo, obvio, é uma opção, está sem projeto em FPM, está sem
projeto de “Supply Chain”, vocês têm interesse de conhecer aquilo, é uma
coisa que teria que ser bancada por cima." (Entrevistado 5)
Além da forma de falar, outro aspecto que também é considerado dentro de
conduta é a forma como os funcionários se vestem. Nesse sentido, o entrevistado 1
comenta que a forma como os funcionários da empresa adquirida estão se vestindo
foi mudada depois da aquisição. Porém, ele ressalta que essa mudança não foi
imposta pela adquirente, mas que aconteceu naturalmente.
88
“A Empresa BB, essencialmente era uma empresa de software, mas
sendo uma empresa de software no mercado financeiro, ela não era
“chutada” como as empresas de software, como algumas empresas de
software são. Lá você vê os camaradas de tênis, uma galera de camiseta
pela empresa de vez em quando. Isso, assim, isso já mudou um pouco. O
pessoal hoje em dia raramente aparece lá de tênis. Camiseta eu não me
lembro da última vez que alguém apareceu, mas calça jeans ainda é
padrão da casa.” (Entrevistado 1)
“Não foi um “dress-code” imposto, não. Isso foi naturalmente imposto. Isso
foi naturalmente acontecendo. Foi acontecendo naturalmente com o . . .
você vê o pessoal da Empresa AA que passa lá pelo escritório que acaba
que o escritório é isolado, mas ele não é totalmente isolado. Algumas
pessoas, principalmente dessa nova área de risco, passam lá no escritório
quando estão pelo Rio de Janeiro e precisam de uma base. Elas ficam lá,
usam o escritório também. Então, o pessoal olha para esse pessoal
Empresa AA . . . original . . . e vê como eles estão se vestindo. Começam a
olhar se tá muito diferente. Começam a ir se adaptando e tal, então essa
coisa acontece meio naturalmente.” (Entrevistado 1)
Outro aspecto incluído no agrupamento conduta é a forma como os
funcionários se comportam. Nesse sentido, o entrevistado 1 acrescenta que, devido
à participação em reuniões e treinamentos com equipes das duas empresas, a
forma como elas se comportam começou a ficar bastante parecida.
"(...) o pessoal participando em reuniões e em treinamentos da própria
Empresa AA vê como o pessoal se comporta (...) como as discussões são
conduzidas . . . e acaba . . . ganhando um pouco dessa cultura. Então,
esse aspecto aos poucos vai se ajustando. Vai se adaptando."
(Entrevistado 1)
Resumindo, é possível notar que mesmo sem ter sido imposto pela empresa
adquirente, a conduta dos funcionários da adquirida mudou de forma a se adequar à
nova realidade.
89
2) Processos
Nessa macro categoria foram agrupados os diversos processos que a
adquirida passou a executar após a aquisição. É possível notar que os funcionários
da empresa adquirida muitas vezes se referem aos processos definidos pela
adquirente como burocracia.
De acordo com o entrevistado 2 existe a necessidade de se ter processos por
se tratar de uma firma com mais de 210 mil funcionários espalhados por mais de 120
países.
"Até porque você sai de um mundo de uma empresa pequena para um
mundo de empresa grande, onde tem 210 mil funcionários, você tem um
volume de e-mails gigantesco, você tem muita informação, muitas não são
úteis. Tão úteis para esse conjunto de pessoas. Tem processos muito bem
definidos e “caros” para quem está entrando e tendo que gerenciar todos
esses processos.” (Entrevistado 2)
Ele comenta que solicita aos seus funcionários que informem quando o nível
de burocracia, nesse caso mais especificamente o volume de correios eletrônicos
enviados pela empresa adquirente, é tão alto que começa a atrapalhar a realização
das suas funções. O objetivo é transformar os processos em ferramentas úteis para
a empresa e não uma forma de atrapalhá-la.
“(...) a gente não está bem adaptado para a estrutura. Eu peço para gritar.
Vem cá, grita! Grita! ‘Isso aqui não está funcionando. Eu tô gastando 20%,
30% do meu tempo com burocracia.’ A gente tenta resolver. Todo mundo
tem bom senso. Todo mundo quer reverter esse negócio em retorno, então
se por acaso tiver alguma coisa errada, a gente vai corrigir. É um processo
de motivação das pessoas para chamar atenção. Uma empresa global tem
que ter processos, mas esses processos não podem emperrar a ponto de
inviabilizar o negócio." (Entrevistado 2)
Seguindo nessa mesma linha, o entrevistado diz que os funcionários da
empresa adquirida devem seguir os processos definidos pela adquirente para
mostrar aos funcionários da adquirente que eles agora fazem parte de uma mesma
90
empresa. E que, se os processos funcionam para uma, deverão funcionar para a
outra também.
"Outro dia eu tive problemas de entrar no servidor de arquivos, aí liguei
para o CIO (Chief Information Officer) e abri um chamado. Eu não quis
incomodar ninguém. Passei o dia inteiro ferrado, mas não queria
incomodar ninguém de produtos, que a gente teve uma perda de duas
pessoas de infra. Chamei a manutenção aqui: ‘Eu estou com um problema.
Não estou conseguindo acessar o servidor de arquivos’. ‘Qual o servidor?’
Eu falei: ‘CRCSPR-Risk01’. Ele falou: ‘O que? (demonstrando espanto)’ O
cara não sabe porra nenhuma. (Risos) Eu falei: ‘É, é esse mesmo!’ Aí, se
vira! O cara passou pelo processo normal de atendimento dele. Se as
pessoas começarem a trabalhar assim, elas vão ver que: As coisas vão
funcionar da forma como deveriam estar funcionando. E mais, vai
funcionar! Vai funcionar por que a Empresa AA vai fazer funcionar. E as
pessoas vão passar a acreditar que a estrutura funciona. (Entrevistado 2)
De acordo com o entrevistado 6, os processos definidos pela adquirente já
foram absorvidos pela adquirida. E, do ponto de vista dele, esses processos podem
ser bastante proveitosos, principalmente nas áreas de controle, qualidade e
prospecção de novas oportunidades. Porém, ele ressalva que esses processos
devem ser utilizados de forma parcimoniosa, para que não sobrecarreguem as
atividades diárias.
"Preocupação com processos, com alguns processos de controle, de
qualidade, metodologia. Eu acho que isso, na medida certa, (...) tende a
beneficiar a Empresa BB. Seja a parte de desenvolvimento, como na parte
de implantação, até na parte de prospecção de novas oportunidades, de
qualificação dessas oportunidades, de ver a melhor maneira de tocar todo
esse processo de venda e de conversar com as pessoas certas e ter uma
proximidade maior. Acho que isso tende a beneficiar também."
(Entrevistado 6)
O entrevistado 1 entende a necessidade da adquirente de controlar os
processos devido ao seu tamanho. Porém, essa nova realidade, com muito mais
processos, é uma dificuldade para a operação da adquirida. Ele apresenta uma
91
situação em que, antes da aquisição, ele teria maior liberdade para negociar; mas
que, agora, precisa passar pelas etapas definidas pela adquirente. E, por ter que
passar por essas etapas, as decisões se tornam mais difíceis.
"Assim, na verdade, acho que a Empresa AA é, normalmente, muito
menos sujeita a crises do que a Empresa BB. Principalmente em grandes
crises. Mas pequenas crises são muito difíceis de você lidar dentro de uma
empresa grande como a Empresa AA, que tem burocracia. Que tem a
burocracia natural que é necessária para controlar algo desse tamanho.
Então, assim, a capacidade de você negociar com um analista que está
querendo sair ou com um estagiário que está querendo sair que você vê
potencial nele. Se tem muito menos capacidade. Antes eu tinha liberdade
para dar uma oferta para esse garoto ficar e que hoje não tenho mais essa
capacidade. A Empresa AA regula muito mais esse tipo de coisa. Antes se
você precisava, por exemplo, . . . vamos supor que eu precise comprar um
equipamento especial para fazer um teste ou para resolver um problema
imediato de hardware ou para ,digamos, fazer um teste de algum produto.
Antes eu podia resolver isso muito rapidamente. Falava com o pessoal da
holding. Se não fosse nada demais ele aprovavam rápido e isso se
resolvia. Agora você tem que passar por todo o ciclo de compra da
Empresa AA , que é muito mais demorado." (Entrevistado 1)
Resumindo, é possível notar que os funcionários da adquirida entendem que
é necessário ter processos para controlar uma empresa com as dimensões da
adquirente. No entanto, por ser um grupo muito menor, em torno de quarenta
pessoas, esses processos acabam demandando tempo em excesso e, de certa
forma, limitando a liberdade na tomada de decisão.
3) Sistemas e Ferramentas
Nessa macro categoria foram agrupadas as diversas ferramentas e sistemas
utilizados pelas duas empresas. De forma geral, a empresa adquirida passou a
utilizar as ferramentas e sistemas já utilizados anteriormente pela adquirente. Isso se
deve ao fato de a adquirente ser muito maior do que a adquirida e contar com mais
ferramentas de controle. Entre elas, podemos citar como exemplo a avaliação dos
92
funcionários, o lançamento de horas, a bases de conhecimentos, o controle de
custos dos projetos, etc.
De acordo com o entrevistado 3, a oportunidade de qualquer funcionário,
independente do seu nível hierárquico, poder ter acesso à base de conhecimentos
da empresa adquirente é de extrema valia, uma vez que ela conta com informações
(lições aprendidas, metodologias, memória de cálculos, etc.) de diversos projetos já
realizados pela empresa nos países em que atua.
"Uma coisa que eu achei muito importante para a gente: a questão de
trocar ideia, de ter um canal mais amplo para a gente poder coletar
informação de projetos fora e eventualmente de até o que a gente
considerava concorrente. Que eram empresas de software concorrentes
que hoje são parceiras, que para a gente agora são parceiras, porque são
parceiras da Empresa AA. E a Empresa AA acaba implantando soluções
parceiras. Para a gente é interessante buscar informações de projetos.
Como é que os projetos desses antigos concorrentes são feitos? Então,
desse ponto de vista, é uma fonte muito boa de conhecimento. Tem grupos
de diversas partes do mundo fazendo coisas parecidas com a gente,
extensões do que a gente faz, então, nesse aspecto, o acesso fácil à
informação foi um aspecto muito positivo." (Entrevistado 3)
Outros funcionários da adquirida também comentaram sobre a oportunidade
e, em alguns casos, da obrigatoriedade de acessar as ferramentas e sistemas
impostos pela adquirente. Porém, eles já apresentam um ponto de vista mais
negativo. Muitos comentam que as ferramentas e sistemas são burocracias que
tomam tempo e que, antes da aquisição, não eram realizadas.
O entrevistado 6, comenta da dificuldade de utilização das ferramentas de
lançamento de horas trabalhadas e alocação de custos nos projetos.
"Isso dificultou em detalhes do tipo ‘Como é que eu faço para preencher o
time report? Quem aloca o que em cada WBS (Work Breakdown Structure)?’ Todo mundo jogava numa WBS cruzada porque o pessoal de
projetos e suporte ajudava no desenvolvimento. Então, eram vários. Isso
dificultou muito o processo." (Entrevistado 6)
93
O entrevistado 3 também comenta sobre a demanda de tempo com a
utilização das novas ferramentas de gestão.
"(...) dificuldade em saber onde é que estão as informações, em saber
quem são as pessoas corretas. E lidar com um conjunto de demandas de
tempo que não estão relacionadas exatamente com o seu dia-a-dia de
trabalho. Por ter uma rotina diferente para registrar sua alocação de hora,
e tal. Por ser uma consultoria isso é muito mais rígido do que em um
modelo de software house que a gente tinha. Isso consome um tempo
maior no nosso dia-a-dia." (Entrevistado 3)
Porém, mais adiante, ele sinaliza que a ferramenta de avaliação dos
funcionários, mesmo gerando burocracia para seu dia-a-dia, é uma boa forma de se
avaliar uma grande quantidade de funcionários de uma forma igualitária.
"O sistema de avaliação é muito bem estruturado também. Embora isso
me gere bastante burocracia, porque a gente tem que lidar com muita
gente. Mas parece ser bastante estruturado com suas limitações, porque
acaba tendo algumas distorções por ser uma empresa muito grande. Mas
eu não acredito em sistema perfeito nesse caso." (Entrevistado 3)
Resumindo, é possível notar que os funcionários da empresa adquirida já
estão bastante familiarizados e fazendo uso dos sistemas e ferramentas impostos
pela adquirente, mas ainda apresentam certa resistência devido ao tempo
necessário para preenchimento de todas as informações. Esse tempo gasto foi
chamado mais uma vez de burocracia.
4) Eventos/Celebrações
Nesta macro categoria foram agrupados os eventos e celebrações que as
duas empresas realizam em conjunto. Dentre eles estão as festas de final de ano,
eventos com o objetivo de integrar as equipes, etc.
O entrevistado 5 relata que existem eventos cujo objetivo é proporcionar a
integração entre as equipes das duas empresas.
94
"Quando tem final de ano, tem eventos, sempre que pode tem eventos,
mas não é fácil para integrar pessoas com eventos esporádicos e tem que
ser esporádico mesmo, não tem como ter mais." (Entrevistado 5)
Mais adiante, ele complementa informando que logo depois da aquisição
foram realizados diversos eventos dentro e fora da área de atuação da adquirente.
"No começo, a service line foi criada no mesmo momento, então trouxeram
o pessoal de FPM e tiveram eventos para apresentar o pessoal e para o
pessoal se conhecer. Depois tiveram eventos mais genéricos de
management consulting mesmo, não só necessariamente de Risk
Management. Só que grande parte do pessoal de Risk Management está
em São Paulo (...)" (Entrevistado 5)
De acordo com o entrevistado 3, a participação de funcionários da adquirente
em celebrações oferecidas pela adquirida tem como finalidade aumentar o
sentimento de pertencimento ao novo grupo.
"A noção de grupo, à medida que algumas práticas da Empresa AA, que
foi a empresa que adquiriu, vão se tornando parte do nosso dia-a-dia.
Como, por exemplo, treinamentos, uso dos benefícios, participação em
celebrações. Isso ajuda a criar um espírito de grupo melhor. Então, a
sensação é de que as pessoas se sentem mais inseridas nesse contexto
da Empresa AA." (Entrevistado 3)
Resumindo, a empresa adquirente demonstrou preocupação com a
integração entre as duas empresas, por isso, realizou eventos e celebrações em
conjunto. Inicialmente, somente na área de Risk Management e, em seguida, com
as demais áreas da empresa. Os funcionários da adquirida conseguiram perceber
essa atitude de forma positiva, o que potencializa as chances de sucesso da
integração.
5) Setores da empresa
Nesta macro categoria foram agrupados os setores que, após a aquisição,
passaram a atuar de forma igualitária para atender às solicitações de ambas as
95
empresas. De acordo com as entrevistas, é possível notar que os setores da
empresa adquirente já estão sendo utilizados pelas adquirida, porém não de forma
plena.
Segundo o entrevistado 1, existe a expectativa de melhora na penetração da
ferramenta no mercado, uma vez que a adquirente apresenta um setor comercial
com capilaridade muito maior.
"As vantagens, além de toda a segurança de ser uma empresa muito
maior, a Empresa AA tem muito mais capilaridade comercial do que nós
tínhamos antes. Então, antes nós não conseguíamos atingir uma fração
das pessoas que hoje nós temos capacidade de atingir.” (Entrevistado 1)
Essa opinião também é compartilhada pelos entrevistados 4 e 6, que afirmam
que a penetração da empresa adquirente em vários clientes pode ser considerada
como o grande benefício do processo de aquisição.
"O maior benefício comercial é penetração da empresa, né? A Empresa
AA já tem penetração em vários clientes, então acredito que seja fácil
expandir e vender o sistema dentro deles." (Entrevistado 4)
"a Empresa AA tem uma estrutura grande, com bastante proximidade dos
clientes e das empresas e eu acho que isso . . . eu espero que isso facilite
bastante o aumento no volume de negócios para a Empresa BB também."
(Entrevistado 6)
O entrevistado 1 também informou que, logo após a aquisição, as empresas
já iniciaram os trabalhos de forma mais integrada. Em seu discurso, ele lembra que
toda a parte visual da ferramenta que a adquirida havia desenvolvido, era verde
devido às cores da Holding e que, passando para a adquirente, foi necessário mudar
para vermelho. Essas alterações foram realizadas pelo setor de design da
adquirente.
"O sistema em si passou a se chamar Ferramenta AB. Então, logo que ele
foi negociado, nós trocamos toda a parte visual do sistema para tirar a
lembrança da época da Empresa CC. Então, para ter uma ideia de como
96
isso afetou, a Empresa CC, essencialmente, a cor da empresa é verde. A
base de cor da empresa é verde, enquanto a Empresa AA é vermelha.
Então, nós trocamos as telas de entrada do sistema e do site. Trocamos
logo do sistema, ícones e tudo o mais que remontava à Empresa CC foi
trocado. Muito de isso aí deu até certo trabalho, porque muitos ícones
pequenos estavam no sistema há mais de 10 anos, remontando a
Empresa CC. Símbolos parecidos com a Empresa CC. Isso tudo teve que
ser trocado, mas isso também teve o apoio grande do pessoal de design
da Empresa AA. Esqueci o nome do grupo lá. Mas teve apoio nesse
sentido." (Entrevistado 1)
Ele continua, informando que os funcionários da empresa adquirida, quando
questionados sobre o nome da empresa em que trabalham, já respondem com o
nome da adquirente e usam o nome da adquirida com uma especificação da área
em que estão lotados.
"Dentro da empresa ainda se fala muito do nome Empresa BB, mas já
como um acrônimo. Quer dizer, trocou. Se você perguntar para uma
pessoa lá de dentro onde ela trabalha. Essa pessoa vai responder:
Empresa AA. E aí, se você pedir mais detalhes: Em que grupo da Empresa
AA? Ai a pessoa vai te falar: Na Empresa BB. Mas essencialmente as
pessoas já sabem e já falam como funcionários Empresa AA. Como a
Empresa AA é muito projetizada, separada em grupos, se você perguntar:
Qual é o grupo? O grupo acaba sendo o Empresa BB. Então, o Empresa
BB passou a ser um complemento. Um segundo nome para a empresa
que eles trabalham, para o grupo em que eles estão trabalhando."
(Entrevistado 1)
O entrevistado 2, por outro lado, ressalta que a expectativa de benefícios por
utilizar os setores da empresa adquirida eram muito grandes, porém até o momento
eles ainda não eram visíveis.
"Eu acho que, na verdade, até agora não teve tanto benefício assim de
oportunidade. Não sei. Mas isso também não significa que eu não espere
benefícios. Eu espero que vá ter e seria difícil ser diferente, mas eu
contava, um pouco mais, com a capacidade de distribuição. A capacidade
97
de acesso à capilaridade comercial da Empresa AA. Eu acho que a
Empresa AA tem, mas é difícil, às vezes, colocar isso . . . vamos falar de
Ferramenta AB . . . esquece Risk Management, que Risk Management pode ser tudo e a gente entra com toda a “offering” e o pessoal tá olhando para Risk Management de uma forma . . . com a lupa. Mas do ponto de
vista de Empresa BB, talvez os grandes ganhos esperados fossem
capilaridade e até aumento de preço por você estar acessando . . . com
muito mais proximidade . . . e profundidade os CEOs e os “C” levels.
Então, com isso, você consegue demonstrar o valor da ferramenta . . . e
esses caras têm muito mais orçamento do que as pessoas que a gente
vinha falando . . . falava com o CFO (Chief Finance Officer), falava com . . .
falava . . . mas . . . era muito difícil dado que a gente tinha capacidade
restrita de recursos. Então era um processo muito mais reativo do que
proativo, antes da aquisição. E eu acho que vai ser . . . deve começar a
acontecer um processo proativo de vendas. Já acontece um pouco, mas é
muito pouco. As oportunidades que vieram, por enquanto, boa parte, acho
que 90%, vieram por nossa causa. Que viria de qualquer jeito. Não seria
diferente." (Entrevistado 2)
O entrevistado 3, também apresenta as dificuldades encontradas depois da
aquisição. Ele informa que o processo de recrutamento de novos recursos, por estar
sendo realizado pelo setor de Recursos Humanos da adquirente, perdeu a agilidade
da época em que era feito pela adquirida.
"A gente perdeu um pouco de dinamismo na parte de recrutamento. Por
que que eu digo isso? Não pela área de recrutamento da Empresa AA, não
atender. Já no primeiro processo de recrutamento eu notei que seria bem
diferente do que a gente estava acostumado a fazer, mas aos poucos esse
processo foi se ajustando junto à área de RH da Empresa AA.”
(Entrevistado 3)
O entrevistado 8, relata a preocupação quanto à integração dos recursos
humanos da adquirida nos setores da adquirente.
“Até esse dia a gente também tinha uma lista de pessoas que chamaram
de redundantes, são pessoas que deveriam ser cortadas após a aquisição
98
porque não teriam espaço na nova estrutura. Eram pessoas basicamente
do backoffice da Empresa BB. Eram 5, era um menino da expedição, uma
secretária, uma consultora especialista . . . o nosso cargo equivalente aqui
da parte administrativa que passou para a parte de contas a pagar,
receber, admissão e desligamento de funcionários, e tinham dois
estagiários da parte administrativa. Então essas 5 pessoas deveriam ser
desligadas a partir da aquisição, depois de um tempo a partir da aquisição.
(...) Qual foi o saldo final disso? A gente conseguiu recolocar praticamente
todo mundo, a gente tem um menino que até está em BPO (Business Process Operation). (...) esse menino ele era estagiário, aí a gente
conseguiu passar para ele BPO, estava no projeto do Gusmão, se eu não
me engano. Ele está feliz da vida assim, se encontrou, deslanchou. Aí a
outra estagiária do administrativo está com a gente no RH. Começou como
scheduler e agora está com HR Rep. (Representante de Recursos
Humanos) na TGP (gerência de um dos maiores clientes da empresa
adquirente). Também está feliz da vida, super bem. Tem uma outra menina
que era mais experiente, era a consultora que eu falei, ela veio trabalhar
com a gente no RH, veio trabalhar comigo no RH para cuidar de Supply Chain e recentemente em uma reestruturação interna que a gente teve foi
para recrutamento, então continua na empresa. A secretária que era para
ter sido desligada lá atrás, ela também continua na empresa, só que agora
a gente vai ter que ver o que fazer com ela porque ela está ficando muito
cara. Então talvez a gente vá ter que substituir e a gente continua nessa
procurando alguma oportunidade interna. Se não tiver, ela vai ter que ser
desligada. E aí a gente acabou tendo que desligar o . . . na verdade a
gente nem acabou desligando, o contínuo, ele pediu demissão porque ele
resolveu estudar para concurso. Viu que ele não iria conseguir ser
aproveitado e tal . . . então ele se antecipou e pediu demissão. Mas o saldo
final foi super positivo. O pessoal lá de fora está super feliz: “Nossa,
parabéns, não sei o que”. Foi um feito, porque a gente achava que não ia
aproveitar ninguém e conseguiu aproveitar quase 100% das pessoas.”
(Entrevistado 8)
Resumindo, é possível notar que os setores das empresas estão sendo
integrados gradativamente, porém alguns ainda necessitam de mais ajustes para
atender às expectativas da adquirida. Por outro lado, é importante ressaltar que
99
houve preocupação por parte da adquirente, conforme apresentado por um dos seus
funcionário entrevistados nesse trabalho (Entrevistado 8), quanto à realocação das
pessoas consideradas redundantes.
6) Infraestrutura
Nesta macro categoria foram agrupados diversos aspectos da infraestrutura
que foram integrados. Dentre eles estão as instalações prediais e as instalações de
lógica, como rede e servidores de internet.
O entrevistado 4 informa que, no escritório da empresa adquirente em São
Paulo, existe uma sala exclusiva para apresentação e divulgação da ferramenta de
análise de risco desenvolvida pela adquirida.
"Sei inclusive que tem uma sala lá na Empresa AA em São Paulo que
serve de apresentação da Empresa BB. Uma sala que foi feita no primeiro
andar que tem um sistema funcionando e tem tipo um workshop lá.
Mostrando o sistema . . .(...) No escritório da Empresa AA em São Paulo.
No térreo. Foi montada uma sala lá de apresentação de algumas coisas . .
. e o sistema da Empresa BB tá lá sendo mostrado e divulgado para quem
tiver interesse." (Entrevistado 4)
O entrevistado 5 também comenta que muitos funcionários da adquirida, por
estarem trabalhando em projetos no escritório da adquirente em São Paulo, estão
usufruindo da infraestrutura oferecida aos funcionários.
"O que acontece é que algumas pessoas, principalmente de projetos,
acabam tendo contato maior com o pessoal da Empresa AA, porque
viajam para o escritório de São Paulo, então vão tendo mais contato com
outros sócios, com outros gerentes (...)." (Entrevistado 5)
Além de estar dividindo os espaços no escritório paulista, o do Rio de Janeiro
também já está na lista de imóveis sob a responsabilidade da adquirente. O
entrevistado 8 comenta sobre o trabalho que está sendo feito no atual escritório, que
era da adquirida, para incluir as cores e identificações da adquirente.
100
“Visualmente não houve mudança muito grande para eles porque eles
continuam no mesmo escritório, não existe identidade visual ainda lá, a
gente está dependendo de uma série de coisas aqui do Facilities, a gente
quer transformar aquele escritório, botar com a cara da Empresa AA, mas
por questões burocráticas a gente não conseguiu ainda.” (Entrevistado 8)
E complementa dizendo que a aquisição da empresa BB foi total, ou seja,
desde o software de análise de risco e o conhecimento envolvido no seu
desenvolvimento até as instalações e mobiliário.
“O prédio onde eles estão é um prédio que antes não tinha aprovação
global para eles continuarem lá. Não estava dentro dos padrões de
segurança e uma série de coisas. O que que fizeram? Correram atrás
porque lá é um espaço bom, o valor do aluguel também é um valor que
compensa, tinha essas questões aí de não estar dentro dos padrões, tal,
mas aí correram atrás, fica no segundo andar, conseguiram negociar e tal
e eles foram ficando. Só que o que acontece? Até pouco tempo atrás o
aluguel, a renovação não tinha sido fechada ainda, tinha algumas questões
pendentes que impossibilitava da gente fazer essa questão de identidade
Empresa AA. Aí teve um rolo lá com o ar condicionado . . . que parou de
funcionar . . . Não sei se você sabe, mas quando a gente comprou a
Empresa BB, a gente comprou não só . . . a gente comprou tudo da
Empresa BB. . . assim pessoas entre aspas e todo o mobiliário, tudo é
nosso, telefones, tudo.” (Entrevistado 8)
O entrevistado 2 comenta que, devido a sua posição de liderança, incentiva
os funcionários da empresa adquirida a tratar as instalações onde estão alocados
como parte dos imóveis da adquirente. Por isso, solicita que seu grupo, sempre que
necessário, entre em contato com o setor da adquirente responsável pela
administração predial.
"Esse escritório pertence à Empresa AA. Eu não quero saber do cara do
condomínio ligando para uma pessoa daqui (Empresa BB) ou ligando para
mim para dizer que vai faltar água. Pedi para o “Facilities” (área
responsável pelas “facilities” da Empresa AA) ser o contato. Porque na
hora a própria estrutura da Empresa AA começa a funcionar em sua
101
função, as coisas começam a ser percebidas . . . que a gente faz parte do
escritório da Empresa AA." (Entrevistado 2)
A integração da infraestrutura vai além das instalações físicas, passa também
pela parte de lógica. O entrevistado 2 comenta que, da mesma forma que incentiva
seus funcionários a tratarem as instalações físicas como parte de uma empresa
única, ele incentiva que qualquer problema relacionado à tecnologia seja resolvido
com o CIO da adquirente.
"O CIO tem infraestrutura. Vem cá, isso aqui é seu. Tô chamando a
atenção o tempo todo. Problemas de tecnologia nossa, por mais que vocês
consigam resolver com facilidade, liga para o CIO. Abre um chamado e
mostra que está errado. Faz o cara se virar. Se precisarem de ajuda,
ótimo. A gente pode ajudar e pode tentar contribuir. Porque a gente
conhece mais nosso ambiente do que eles. Mas a gente tem que entender
isso. Que eles estão ali para nos atender." (Entrevistado 2)
O entrevistado 1 comenta que a integração da infraestrutura lógica, mais
especificamente no que diz respeito aos servidores, não se deu somente com o
escritório brasileiro, mas sim com diversos outros escritórios da adquirente no
mundo.
"No inicio do processo de integração da parte de hardware, principalmente
dos nossos servidores e tal, foram feitos vários contatos com o pessoal da
Índia, o pessoal até da Republica Tcheca. Teve contato com gente da
Empresa AA de vários locais no mundo." (Entrevistado 1)
Resumindo, é possível notar que a infraestrutura das duas empresas está
sendo integrada de forma gradativa. Algumas áreas já estão completamente
integradas, mas outras ainda evoluindo para uma integração total. É importante
ressaltar que essa integração já é bastante percebida pelas equipes das duas
empresas.
102
7) Políticas
Nesta macro categoria foram agrupadas as políticas que estão sendo
aplicadas às duas empresas. Dentre elas estão as de precificação dos serviços e as
de recursos humanos, mais especificamente as que dizem respeito a cargos e
salários, Programa de Mentorado e treinamentos.
Houve quase unanimidade dos entrevistados no que se refere à integração
das políticas de recursos humanos. Os entrevistados 3, 4, 7 e 8 focaram seus
comentários no que se refere aos benefícios oferecidos e no plano de cargos e
salários.
"Do ponto de vista salarial, melhorou. Um pouco. A gente estava numa
empresa pequena que estava com o teto muito baixo. Então, estava difícil
acomodar muitos interesses ali. Acomodar o crescimento. Ainda mais
depois de uma crise. Então, desse ponto de vista, abriu um pouco mais o
caminho . . ." (Entrevistado 3)
"E alguns benefícios: carro para gerente, benefícios financeiros, digamos
assim.” (Entrevistado 4)
"O tratamento que é dado é o mesmo que às pessoas da Empresa AA que
a gente acha relevante também, através do reconhecimento meritocrático
das pessoas." (Entrevistado 7)
“Quando foi mais ou menos em maio, a MC (Management Consulting) fez
um movimento de alteração salarial, de revisão salarial, chamado “off cycle movement”. Então todo mundo de consultoria teve os seus salários
revistos e a gente aproveitou esse movimento para poder fazer também
com esse pessoal de Empresa BB.” (Entrevistado 8)
"Ou seja, a gente fez o levantamento de todas as pessoas que estavam na
Empresa BB e que seriam absorvidas pela Empresa AA. Foi feito um
estudo dos benefícios que elas tinham lá comparados com os benefícios
que teriam aqui (Empresa AA), porque na soma de tudo eles não poderiam
perder benefícios, né? Então a gente fez esse levantamento, essas duas
semanas que antecederam a compra, a gente fez essa equiparação e aí
chegou à conclusão que eles tinham, se eu não me engano, eles tinham . .
103
. todos eles tinham ticket alimentação e os executivos não tinham ticket car (benefício de pagamento de gasolina para os carros oferecidos pela
empresa). Então o que a gente fez? A gente equiparou, trocou o ticket alimentação pelo ticket car no caso dos executivos, que eles receberiam o
carro e mais o ticket car, combustível. Na verdade era ticket combustível,
falei errado. E para os não executivos a gente pegou e incorporou o valor
ao salário. Porque eles não poderiam perder esse benefício. E o plano
saúde basicamente era o mesmo, se eu não me engano era o mesmo
plano de saúde, plano dental não tinha, passaram a ter, ticket refeição a
gente deu um valor maior, que é o praticado aqui. E a diferença era essa
do tíquete alimentação que a gente fez dessa forma, para os não
executivos incorporou ao salário e para os executivos trocou o benefício
pelo ticket combustível. Então isso foi feito na semana anterior a
aquisição." (Entrevistado 8)
Outro ponto que foi ressaltado pelos entrevistados (1, 7 e 8) foi o Programa
de Mentoring, em que um funcionário oferece instruções/conselhos para outro
funcionário com dois níveis hierárquicos abaixo. A participação neste programa está
sendo feita com funcionários das duas empresas.
"Outra coisa que me esqueci de falar é que do ponto de vista de RH houve
uma adaptação também às políticas da Empresa AA. Tanto do ponto de
vista da bonificação e da remuneração variável, que nós participamos de
um processo de avaliação nesse sentido. E já estamos preparando para o
próximo. Todo o desenho de RH da Empresa AA de mentor, . . . de . . .
esqueci o outro nome que foi usado no inicio . . . pessoal falava como se
fosse fada-madrinha . . . um negócio assim . . . tipo um . . .(...) Que
“apadrinhava” cada uma das pessoas da então Empresa BB para fazer a
adaptação na Empresa AA. Mas, por exemplo, mentorado já é uma coisa .
. . todo mundo tem seu mentor . . . todo mundo tem . . . algumas pessoas
lá já são mentores de outras. Existem pessoas do grupo de Risk
Management maior, que não são do grupo Empresa BB, que são mentores
de pessoas da Empresa BB. Então já há mais contato. Já existe essa
parte." (Entrevistado 1)
104
"Bem, então esse foi um “overview” da integração, tinham algumas outras
frentes... uma delas é de pessoas onde a gente desenvolveu algumas . . .
ações para a integração de pessoas como por exemplo, todo mundo tinha
um mentor e também um mentor espelho, para ensinar o mentor a ser
mentor. Além disso, especialmente o pessoal de gerente para cima, a
gente colocou também um anjo da guarda, alguém do mesmo nível que
poderia ajudar a facilitar a esse executivo navegar dentro da Empresa AA,
dentro dos procedimentos, como as coisas funcionam e etc. " (Entrevistado
7)
“A gente ao invés de colocar mentores dentro da estrutura da Empresa BB,
a gente misturou o pessoal que já estava aqui em Risk Management com o
pessoal da Empresa BB para tentar passar um pouco mais de cultura da
Empresa AA para eles. Então isso ficou bem legal. Aí eles tinham um
mentor formal que era alguém que já estava na empresa há mais tempo e
os mentores informais que eram entre eles mesmos.“ (Entrevistado 8)
Os entrevistados 3 e 4 comentaram sobre o benefício de acesso aos
treinamentos, tanto nacionais como internacionais, oferecidos pela adquirente.
"Tem outro aspecto positivo que eu não falei que é a questão de fazer
treinamentos fora. Isso também é bastante interessante. Te dá uma outra
dimensão de . . . faz um contato diferenciado . . . o pessoal de fora . . . a
possibilidade de fazer projetos diferentes também é uma coisa
interessante. Isso acho que é um aspecto positivo." (Entrevistado 3)
"Treinamento é bom também, porque tem toda uma infraestrutura de
treinamento da Empresa AA já preparado, mundial, enfim. Isso é muito
bom." (Entrevistado 4)
No que se refere à política de preços, o entrevistado 5 ressalta que a
integração já ocorreu, porém não benéfica para a adquirida, pois ela conseguia
praticar preços mais competitivos.
"Então, acho que o peso de virar Empresa AA favorece nesse ponto, talvez
até desfavoreça por conta, de repente, de um preço que aumenta, o valor
105
da consultoria é um pouco mais alto do que era na nossa época. Porque o
nosso foco antes, a gente não pretendia ganhar dinheiro com a consultoria,
a gente queria bancar a consultoria de implantação e o foco era vender o
software. Quando a gente vira Empresa AA não, o foco . . . “beleza” a
gente quer vender o software também, é importante vender o software
porque ele vai pagar todos os investimentos, vai pagar toda a “galera” que
ficou dentro de casa, mas o nosso foco é consultoria. Então, temos que
vender consultoria. A consultoria então é bem mais cara do que seria na
nossa época. As coisas acabam se equilibrando um pouco, diminui daqui,
aumenta dali, mas acho que faz uma diferença de preço, mas acho que o
fato de ser Empresa AA, pelo menos para os clientes maiores acho que
tem um impacto positivo." (Entrevistado 5)
Resumindo, é possível notar que as políticas de RH estão completamente
integradas e, de acordo com os entrevistados, foram positivas. Por outro lado, a
política de preços acabou sendo prejudicial para a adquirida, pois ela perdeu sua
competitividade.
8) Modelo de negócios
Esta macro categoria diz respeito à forma como as empresas estão
trabalhando para gerir os negócios após o processo de aquisição. É possível notar
que a empresa adquirida enfrentou grande mudança no seu modelo de negócios,
passando a oferecer mais serviços de consultoria. O entrevistado 1 apresenta essa
mudança na adquirida.
"Até porque a Empresa BB, sendo uma empresa, relativamente, pequena,
ela tinha uma grande diferença no modo de trabalhar da Empresa AA. A
Empresa AA, essencialmente, ela é uma empresa de vender consultoria.
Ela vende consultoria e vende serviços de consultoria. Não que ela não
queira vender outras coisas, mas a referência dentro da empresa é a
prestação de serviços de consultoria. A Empresa BB, ela, essencialmente,
fugia de serviços de consultoria. Porque era mais importante nós termos o
pessoal pronto, disponível para implantar novas versões dos sistemas,
vender novas licenças, do que prestando consultoria e ganhar dinheiro no
grão da consultoria. Então, essa foi uma mudança importante: a filosofia da
106
empresa que era de vender licenças, teve que se adaptar, de certa
maneira, a filosofia da Empresa AA de vender consultoria." (Entrevistado 1)
Os entrevistados 2 e 6 ratificam a informação da mudança de modelo de
negócio após a aquisição para o modelo utilizado pela adquirente.
"Fora pessoas, você tem todo um processo de integração de um negócio
que é diferente do negócio da Empresa AA. Então, a gente tem a Empresa
AA Software, tudo bem, mas a Empresa AA Software está mais lá fora do
que aqui. O resto é tudo consultoria. Então, você encaixar esse negócio,
que é diferente, dentro da Empresa AA também não é fácil. Porque se
procura adaptar tudo que é consultoria para dentro do negócio, mas às
vezes não funciona. Por exemplo, oportunidades. Oportunidades você tem
que passar tudo para o SAP OM (SAP Organizational Management), tudo
bonitinho, perfeito! Tem que ter. Mas você tem keyways, tem estágios, tem
satisfação para dar para milhares de pessoas e isso termina custando
caro. A Empresa AA foi preparada para poucas oportunidades de grande
valor. Nós temos muitas oportunidades de pequeno valor. Nossas maiores
oportunidades são de pequeno valor para a Empresa AA. Em alguns
casos, a gente tem a oportunidade de vender mais uma licença para
aquele cliente. É quase isso. Você tem a oportunidade de criar uma nova
funcionalidade no sistema que foi demandado pelo cliente. E eu não posso
dizer não. Se fizer sentido, é lógico se o cara pedir um negócio que não
tem nada a ver com o sistema, não tem por que. Mas se tem a ver. ‘Pô, eu
estou operando esse novo instrumento financeiro, quanto é que você me
cobra para colocar isso para dentro?’ Eu tenho que fazer! Porque se eu
não fizer, ninguém faz. No tempo ele vai falar assim: ‘Esse não me serve
mais!’ Então, eu tenho que fazer. Tenho a oportunidade para criar um outro
tipo de relatório, então tem treinamento de R$2 mil, R$5 mil, R$10 mil no
máximo. Então, você passar por todo esse processo é complicado. Então a
gente tem que buscar a exceção." (Entrevistado 2)
"Além disso, acho que outro fator que dificultou foi um pouco da natureza
da empresa. Na verdade, provavelmente toda a cultura da Empresa AA
está voltada ou foi muito tempo voltada, e agora tá até ampliando, para
uma estrutura voltada para projetos de consultoria. A gente tinha uma boa
107
parte da nossa estrutura aqui dentro que era uma estrutura de
desenvolvimento. "(Entrevistado 6)
O entrevistado 2 também relata que houve mudança na forma como eram
alocados os custos de cada funcionário: na empresa adquirente, todos os
funcionários tinham seus custos alocados em algum projeto; já na adquirida, não.
Após a aquisição, a adquirida precisou se adaptar a esse modelo de alocação dos
custos dos funcionários em projetos.
"Tem um mundo de MD&I (Market Development & Initiative). MD&I você
tem um grupo de pessoas aqui que desenvolvem sistema que não é
“deliverable”. Quer dizer, delivery. Não são “chargeable”. Aí, você começa
a pô. . . “vem cá, como é que eu encaixo isso dentro de consultoria, sendo
que um grupo de pessoas que não é 1%, 2% de MD&I?” É 100% MD&I. E
como é que é que eu controlo esse negócio? Se todas as contas foram
feitas para pensar em “chargeability” . . . aí a parte “chargeable” paga a parte não “chargeable”. Se esses caras são 100% não “chargeable”. Aí, você tem a discussão financeira. Tem os contratos. Contrato novo. Então,
até hoje eu estou discutindo contrato. Nosso modelo de contrato de
software (risos)." (Entrevistado 2)
O entrevistado 2 também comenta sobre a mudança na forma de
relacionamento com outros setores dentro da empresa. Com a integração do modelo
de negócios, a adquirida passou a ter que respeitar o Acordo de Nível de Serviço
(SLA – Service Level Agreement).
"Mas tem também a parte administrativa e “fitar” o negócio dentro da . . . se
fosse uma consultoria isso aí estava . . . uma consultoria comprando uma
consultoria . . . isso aí estaria, razoavelmente, endereçado. Entrava no
mesmo modelo. Menos uma coisa para se pensar. Mas você colocar uma
outra coisa dentro de uma muito maior, que rege como deve ser, é
complicado. E as pessoas de “Enterprise” na Empresa AA são guiadas por
SLA, então você tem que fazer com que as coisas funcionem melhor. Eu
acho que a gente tem que melhorar." (Entrevistado 2)
108
Resumindo, é possível notar que a empresa adquirida sofreu grandes
transformações para se adaptar ao modelo de prestação de serviço de consultoria
que é aplicado pela adquirente.
Com tudo o que foi apresentado anteriormente é finalizada a seção que trata
das áreas identificadas como já integradas no processo de aquisição da Empresa
BB pela Empresa AA. A próxima seção responderá a pergunta central desse
trabalho: É possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição
pode ser considerado como encerrado?
4.4. IDENTIFICAÇÃO DO ENCERRAMENTO DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
Para responder à questão central deste trabalho, partiu-se da hipótese de que
seja possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser
considerado como encerrado. A partir daí, foi utilizado, como fonte de inspiração, o
modelo de Edgar Schein de Níveis de Cultura Organizacional. Schein (2004)
preconiza que a cultura de uma empresa pode ser analisada em diferentes níveis. O
termo nível diz respeito ao grau em que o fenômeno cultural é visível a quem faz as
observações. Esses níveis perpassam desde as manifestações tangíveis e abertas
passíveis de serem vistas e sentidas – os artefatos - até seu extremo oposto, ou
seja, aqueles níveis profundamente arraigados, inconscientes, que constituem as
premissas básicas e são a essência da cultura. Entre esses dois extremos transitam
os valores expostos, normas e regras de comportamento que os membros da cultura
utilizam como meio de mostrá-la para si próprios e para pessoas de fora.
Dessa forma, o autor identifica três níveis diferentes de cultura: os artefatos,
os valores adotados e as premissas.
O primeiro nível de análise identificado por Schein (2004) é o nível dos
artefatos. O autor explica que, nesse nível, a cultura é o que se vê, sente e ouve
enquanto se está em uma organização; ou seja, é o ambiente construído pela
mesma, sua arquitetura, layout, a maneira das pessoas se vestirem e falarem,
padrões e comportamentos visíveis e documentos públicos.
O segundo nível de análise foi denominado por Schein (2004) de nível dos
valores adotados. Este nível é onde se começa a fazer perguntas sobre as coisas
que a organização valoriza. Para identificá-lo, é preciso entrevistar os membros-
109
chave da organização ou realizar uma análise de conteúdo dos seus documentos
formais.
O terceiro nível de análise, e mais profundo, é o nível das premissas. Ele é
considerado por Schein (2004) dessa forma, pois se refere àqueles pressupostos
que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem.
Neste nível, deve-se pensar na organização do ponto de vista histórico, descrevendo
quais foram os valores, crenças e certezas dos fundadores e dos líderes que a
tornaram bem sucedida. “Se os valores e certezas dos fundadores estão em
desacordo com o que o ambiente da organização permite ou proporciona, a
empresa falha e nunca desenvolve uma cultura inicial.” (SCHEIN, 2004).
Partindo-se do modelo de níveis de cultura organizacional e da definição do
termo nível abordado por Schein (2004), que diz respeito ao grau em que um
fenômeno é visível ao observador, este estudo propõe três níveis de integração pós-
aquisição: superficial, intermediário e profundo. A delimitação de cada um desses
níveis segue a mesma utilizada pelo autor. O primeiro é aquele em que os pontos
integrados podem ser vistos, sentidos e ouvidos enquanto se está na organização.
Nesse nível, a forma como os funcionários da adquirida e da adquirente falam, se
vestem e se comportam é praticamente igual. Os processos internos são os mesmos
para os funcionários das duas empresas. Os setores das empresas já estão
integrados, ou seja, não existe duplicidade de atividades. Os sistemas e ferramentas
utilizados, assim como toda a infraestrutura, já são iguais. Os eventos e celebrações
realizados já abrangem funcionários das duas empresas.
O segundo nível já é identificado com maior dificuldade, pois é necessário
conversar/entrevistar os funcionários para ter acesso aos pontos de convergência.
Aqui, as políticas das empresas, assim como o modelo de negócio adotado, passam
a ser únicos para a adquirida e adquirente.
O terceiro nível é aquele onde não é mais possível identificar diferenças entre
as empresas. Elas estão integradas de forma tão completa que o observador não
consegue mais distinguir o que faz parte da empresa adquirida e o que faz parte da
adquirente. Existe um sentimento de pertencimento (sense of belonging) tão grande
por parte dos funcionários da empresa adquirida que eles já se sentem parte da
adquirente. As empresas apresentam uma cultura única. Este é o nível mais
profundo de integração. A Figura 4.1 apresenta esses níveis.
110
Superficial
Intermediário
Profundo
Figura 4.1 Níveis de integração pós-aquisição
A partir da definição dos níveis de profundidade de uma integração, voltou-se
à hipótese inicial para verificar sua validade. Para isso, foram analisadas as
abordagens para aquisição apresentada por Haspeslagh e Jemison (Figura 2.4) –
preservação, simbiose e absorção.
a) Preservação Conforme descrito por Haspeslagh e Jemison (1991), na abordagem de
aquisição do tipo preservação, há uma alta necessidade de autonomia
organizacional, porém baixa interdependência estratégica entre as empresas
adquirente e adquirida. Ou seja, para garantir a autonomia organizacional é
importante a manutenção das fronteiras entre as empresas.
Ainda sobre essa abordagem, os autores afirmam que o valor nessas
aquisições pode ser traduzido como “educação”, ou seja, criado através de uma
série de interações que trouxeram mudanças positivas na ambição, na tomada de
risco e na profissionalização do corpo gerencial da empresa adquirida.
Baseado nessas duas informações a respeito das aquisições de preservação
e na definição dos níveis de integração apresentados anteriormente, não é possível
precisar se uma integração deste tipo pode ou não ter seu encerramento identificado
conforme os níveis apresentados. Essa definição vai depender de o que e quanto a
adquirente deseja preservar após a integração. Ou seja, pode variar de caso para
caso. Se a adquirente tiver como objetivo a preservação de todas as características
111
da adquirida, então não ocorrerá processo de integração entre as empresas. Nesse
caso, não é possível determinar quando ocorre o término da integração. Já se a
adquirente tiver como objetivo a integração de aspectos específicos da adquirida,
haverá integração entre as empresas, sendo possível identificar quando ela se
encerrará.
Como o processo de integração nessa situação é finito, para responder
quando ele estaria finalizado seria preciso identificar qual o nível de integração
desejado – superficial ou intermediário. Nos casos de aquisições do tipo
preservação nunca se alcança o nível profundo de integração porque ele demanda a
integração total das duas empresas, fato que não ocorre na preservação.
b) Simbiose A aquisição com abordagem do tipo simbiose é das mais complexas em
termos de desafios gerenciais, pois demanda tanto alto grau de interdependência
estratégica como de autonomia organizacional, ou seja, a transferência das
capacitações deve ocorrer, porém devem ser preservadas em contexto diferente do
atual da empresa adquirente.
Nesta situação, ambas as empresas continuam a existir e, paulatinamente,
tornam-se reciprocamente dependentes. Esse processo leva tempo e demanda
cuidados, em função da dificuldade de se manter a cultura e a organização das
empresas enquanto as capacitações são transferidas.
As aquisições de simbiose têm como característica uma série de interações
entre as duas empresas com o objetivo de construir uma nova empresa. Dessa
forma, não é possível deliberadamente estabelecer a duração e/ou os marcos limite
para que a integração seja considerada como encerrada.
c) Absorção As aquisições com integração do tipo absorção são aquelas que possuem alta
necessidade de interdependência estratégica, porém baixo grau de autonomia
organizacional para atingi-la. Nesse caso, a integração implica numa consolidação
total das operações, organização e cultura das duas empresas. O objetivo dessa
forma de aquisição é dissolver quaisquer fronteiras, virtuais ou não, entre as
empresas.
112
Baseado nisso, a integração de uma aquisição do tipo absorção pode ser
considerada como encerrada quando atinge o terceiro nível – o profundo. Nesse
nível, a consolidação das duas empresas é total.
A Tabela 4.1 apresenta, de forma resumida a relação entre as abordagens de
aquisição de Haspeslagh e Jemison (1991) com os níveis de integração definidos
pelo estudo, quando aplicáveis.
Tipos de IntegraçãoHaspeslagh & Jemison
(1991)
Possibilidade de determinação do
encerramentoNível de integração
Preservação Depende do objetivo da adquirente
Varia de Não Aplicávela Intermediário
Simbiose Não Não Aplicável
Absorção Sim Profundo
Tabela 4.1 Relação do tipo de abordagem de integração de Haspeslagh e Jemison (1991) e os níveis de
integração definidos pelo estudo.
Dessa forma, podemos verificar que a hipótese de que seja possível
determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado
como encerrado não é válida para todos os tipos de integração apresentados por
Haspeslagh e Jemison (1991). A análise do caso selecionado permite a verificação da resposta obtida
anteriormente.
A aquisição da Empresa BB pela Empresa AA, não se enquadra somente em
uma abordagem definida por Haspeslagh e Jemison (1991). Ela apresenta
características tanto de preservação como de absorção. Partindo-se da definição
dada para cada tipo de integração, pode-se dizer que o tipo de integração em estudo
somente poderia ser considerado como completo quando atingisse o nível profundo
de integração.
113
Analisando as macro categorias integradas, conforme informação dos
entrevistados, verifica-se que somente os níveis superficial e intermediário estão
integrados. No nível superficial, as macro categorias identificadas no caso são:
Conduta; Processos; Setores da empresa; Eventos; Sistemas/Ferramentas e
Infraestrutura. Já no nível intermediário, as macro categorias identificadas são:
Políticas e Modelo de Negócio. A Figura 4.2 apresenta esta classificação no caso
em análise.
Superficial
Intermediário
Profundo
•Conduta; Processos; Setores da empresa; Eventos; Sistemas/Ferramentas; Infraestrutura
•Políticas; Modelo de Negócio
•Não identificado no caso
Figura 4.2 Macro categorias identificadas na analise do caso organizadas nos níveis de integração pós-
aquisição.
É importante ressaltar que a classificação das macro categorias nos níveis de
integração pós-aquisição foi realizado de acordo com o princípio utilizado por Schein
(2004), em que os níveis eram separados de acordo com o grau em que eram
visíveis ao observador. Dessa forma, não foi possível identificar, através das
entrevistas realizadas, pontos de integração do nível profundo. Nesse nível, a cultura
das duas empresas deveria estar integrada.
De acordo com o Entrevistado 3, não existe um sentimento de pertencimento
à Empresa AA. Ou seja, não foi alcançado o terceiro nível de integração pós-
aquisição.
“Eu acho que o fato de estarmos um pouco distante, nosso escritório tá
localizado fisicamente longe de onde acontece a maioria das atividades da
Empresa AA, talvez dificulte, um pouquinho mais, essa noção de pertencer
ao grupo, de pertencer à Empresa AA.” (Entrevistado 3)
114
O Entrevistado 2 tem opinião semelhante ao entrevistado anterior. Ele afirma
que, na cabeça dos funcionários da Empresa BB, ainda existe uma separação entre
a adquirente e adquirida.
"O que se tem pós-aquisição é que a gente foi incorporado. Não existe
mais Empresa BB. A Empresa BB não existe. É só o software . . . mas
tinham as pessoas. O grande problema é a separação, talvez essa
separação que na cabeça das pessoas ainda exista, mas que não deveria
existir mais. E a separação na cabeça das pessoas é potencializada até
por conta de a gente estar fisicamente separada. Então, hoje a gente
evoluiu alguma coisa . . .nós passamos por um período de “acquisition work force”, em vez de ser “deployado”, em consultoria, outsourcing, ou
qualquer outra coisa, você fica em uma transição. Essa transição é super
importante, por um lado, mas depois vendo, tem algumas desvantagens.
Você começa a ser tratado de forma diferente, as pessoas não sabem
exatamente o que é o que, como é que devem tratar, então você é uma
exceção. O tempo todo. Aí, por ser exceção, não tem nenhuma política de
treinamento, não tem diversas coisas . . . e que é fundamental que tenha
esse processo de “acquisition work force”. Não sou contra, não. Mas é que
o grande problema é que todo processo de você se encaixar toma tempo
até você conseguir decidir para que lado você vai. Tem “trade-offs”, então
você tem que amadurecer, porque um erro agora pode impactar mais para
a frente. Então, não diria nem que o problema foi a “acquisition work force” porque dentro do processo de integração, no limite, você termina sendo
exceção o tempo todo.(Risos) E aí, você tem o problema de as pessoas se
sentirem não pertencentes à Empresa AA. O que a gente começa a evoluir
agora é um processo de tornar claro esse sentido de pertencimento . . .
você, realmente, sentir que você tem vantagens e desvantagens de estar
em uma outra empresa de um outro porte." (Entrevistado 2)
O Entrevistado 1 também concorda que a cultura ainda não está integrada e,
conforme apresentado por Haspeslagh e Jemison (1991) sobre as aquisições de
absorção, afirma que essa integração deveria ser feita de forma paulatina para que o
valor não fosse destruído.
115
"A cultura da Empresa AA ainda é pouco introduzida dentro da Empresa
BB, por conta, principalmente, de estarmos em escritórios separados e tal.
Mas isso, talvez, assim, . . . existe um valor nessa própria cultura. Fazer
essa mudança de forma abrupta também seria alguma coisa . . . teria sido
alguma coisa muito arriscada. Porque você perde a maneira com que a
empresa sabia fazer o seu trabalho e mutuamente a empresa poderia
deixar de funcionar direito em função disso. Só que isso foi feito de uma
forma bem . . . quer dizer, tá sendo feito, né? Tá sendo feito de uma forma
bem incremental." (Entrevistado 1)
Mesmo o processo sendo conduzido de forma lenta para que o valor não
fosse destruído, é possível notar, conforme apresentado anteriormente, que os
gestores da adquirente e da adquirida apresentam pontos de vistas diferentes sobre
o encerramento da integração. Porém, com tudo o que foi apresentado nesse
trabalho, é possível notar que a visão dos adquiridos está mais adequada ao que
este trabalho propõe, pois em se tratando de uma aquisição com características dos
tipos preservação e absorção, ela só poderia ser considerada como finalizada
quando alcançasse o terceiro nível de integração pós-aquisição- as culturas das
duas empresas estivesse totalmente integradas.
O capítulo seguinte apresentará as conclusões do trabalho, suas limitações,
assim como oportunidades para estudos futuros.
116
5. CONCLUSÃO
A quantidade de operações de fusões e aquisições no Brasil e no mundo vem
apresentando crescimento nos últimos anos. O principal benefício esperado ao optar
por essas operações é que elas auxiliem na renovação da posição da firma no
mercado a uma velocidade que dificilmente seria atingida através do
desenvolvimento interno. Além disso, também oferecem a possibilidade de obter os
benefícios da combinação de ativos e de dividir capacitações que não seriam
alcançadas por parcerias. Mais precisamente, as aquisições podem trazer novas
capacitações que seriam difíceis de desenvolver ou podem oferecer a oportunidade
de alavancar as já existentes a níveis mais significativos.
Devido a todas essas vantagens, as fusões e aquisições receberam bastante
atenção dos estudiosos na tentativa de identificar quando elas apresentam potencial
para serem bem sucedidas ou indícios de insucesso. Porém, não foram identificados
na literatura estudos sobre as etapas que ocorrem durante o processo de
integração. A partir dessa constatação, foram analisadas diversas teorias sobre o
processo de aquisição para orientar a reflexão que baseou a pergunta central do
presente trabalho, buscando identificar se é possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como encerrado.
Foi escolhido como framework da pesquisa o modelo de Haspeslagh e
Jemison (1991), que trata as aquisições como um processo e não como uma
interação única entre adquirente e adquirida. O modelo apresenta todas as etapas
que as aquisições percorrem, partindo da ideia, passando pelas justificativas para a
realização da operação, como deve ser a integração entre as duas empresas e por
fim, o que pode ser aprendido durante todo esse processo. Os autores ainda
apresentam os principais problemas enfrentados durante os processos de tomada
de decisão e integração.
Para realizar a análise e verificar sua aderência à literatura, foi escolhido o
estudo do caso da aquisição da empresa nacional Empresa BB pela multinacional
Empresa AA. A análise do caso foi conduzida levando-se em consideração as
etapas descritas na obra de Haspeslagh e Jemison (1991). A partir delas, foi
possível inferir que a empresa adquirente, no que diz respeito à ótica gerencial (foco
do estudo dos autores), está aderente à teoria, pois levou em consideração para a
117
realização da operação não só os aspectos financeiros, mas também os aspectos
mercadológicos e estratégicos.
Outro ponto de aderência ao modelo descrito por Haspeslagh e Jemison
(1991) diz respeito à análise do tipo de aquisição, oportunista ou planejada. É
possível notar que houve relação entre a estratégia desenvolvida pela empresa e a
identificação de uma oportunidade. Ou seja, a Empresa AA tinha como estratégia o
desenvolvimento de uma linha de serviço de análise financeira e, quando foi
convidada para participar da oferta de venda da Empresa BB, foi capaz de perceber
que esta aquisição estaria totalmente alinhada à sua estratégia. Outro ponto de
aderência apresentado pela Empresa AA diz respeito à capacidade de identificar
que a aquisição de uma capacitação específica - no caso estudado uma ferramenta
de análise risco de mercado e todo o conhecimento relacionado a esta área -
apoiaria a implementação da sua estratégia de negócio.
A aquisição da Empresa BB pela Empresa AA teve como objetivo a melhoria
das margens operacionais, o aumento do market-share, a ampliação do portfólio de
produtos, e a oferta de mais valor para os acionistas. Porém, conforme apresentado
por Penrose (1959), Bower (2001), Lynch e Lind (2002), e McGee (2006), o principal
objetivo identificado a partir das entrevistas com os gestores da adquirente foi o de
promover o crescimento da empresa de forma mais acelerada em contrapartida ao
desenvolvimento interno das capacitações.
Analisando a aquisição da Empresa BB segundo o modelo de Lynch e Lind
(2002), foi possível verificar que se enquadra no tipo “Planejada e Próspera”, onde a
disparidade entre as empresas é baixa e o goodwill/boa vontade é alta. A
disparidade entre as duas empresas foi considerada como baixa, pois ambas atuam
praticamente no mesmo setor. Já o goodwill/boa vontade foi considerada alta, pois a
manutenção dos relacionamentos com os clientes e do know-how da empresa,
principalmente por se tratar de uma empresa intensiva em capital intelectual, foi uma
preocupação apresentada pelos gestores da Empresa AA
Em relação à integração pós-aquisição, Haspeslagh e Jemison (1991)
afirmam que existem três abordagens possíveis: preservação, simbiose e absorção.
Essas abordagens levam em consideração tanto o nível de autonomia
organizacional demandada, como a necessidade de interdependência estratégica. A
natureza da interdependência na aquisição depende da forma como o valor é criado.
Já a autonomia organizacional diz respeito à manutenção das capacitações durante
118
e após o processo de integração. A identificação do baixo nível de autonomia
organizacional demandada e a alta necessidade de interdependência estratégica,
permitiu enquadrar a abordagem utilizada pela Empresa AA na aquisição da
Empresa BB como de absorção. Entretanto, o caso não apresenta todas as
características deste tipo de integração, uma vez que as fronteiras entre as
empresas não foram totalmente dissolvidas. Dessa forma, chegou-se à conclusão
que o caso pesquisado apresenta características tanto de absorção como de
preservação. Esse segundo tipo foi identificado devido à manutenção da união do
grupo adquirido, inclusive no que diz respeito ao isolamento físico, para que a fonte
de benefícios se mantivesse intacta.
No que diz respeito à velocidade com que a integração deve ser realizada,
Birkinshaw (1999) afirma que, nas aquisições em que o conhecimento da empresa
adquirida é um ativo crítico, um processo de integração lento e focado inicialmente
na “integração das pessoas” é o mais propenso ao sucesso. Analisando as
entrevistas realizadas sob esta ótica foi possível perceber que a Empresa AA optou
por seguir por um caminho híbrido, tentando realizar a integração das diversas áreas
e das pessoas de forma simultânea. Essa opção pôde ser colocada em prática
devido à diferença de tamanho das duas empresas, onde a adquirente impôs seus
processos à adquirida.
Sobre a existência de uma figura de liderança capaz de conduzir o processo
de integração pós-aquisição, Birkinshaw (1999) e Ashkenas e Francis (2000)
sugerem que a existência de um “integration manager” pode ser uma solução para o
fato de que menos da metade de todas as operações de aquisição consigam
alcançar os resultados estratégicos e financeiros esperados. A Empresa AA
designou uma pessoa da sua alta gerência para desempenhar esse papel durante
os primeiros seis meses de integração; depois disso, a tarefa foi repassada para um
antigo sócio da Empresa BB, que era o responsável pelo grupo em conjunto com
uma responsável pelo setor de recursos humanos da adquirente. Ou seja, foi
possível aferir que a aquisição da Empresa BB pela Empresa AA foi aderente à
literatura estudada.
Todas as conclusões anteriores serviram como base para responder a
pergunta central deste trabalho que buscava verificar a possibilidade de determinar
quando um processo de integração pós-aquisição pode ser considerado como
encerrado.
119
A resposta para a questão foi obtida através da associação dos tipos de
integração apresentados por Haspeslagh e Jemison (1991) com os níveis de cultura
de Schein (2004). Para isso, foi necessária a elaboração de um modelo análogo ao
modelo de Schein. O modelo desenvolvido também apresentava três níveis, porém
esses tratavam da integração pós-aquisição. O critério para diferenciar cada nível foi
o mesmo utilizado por Schein, ou seja, de acordo com o grau em que o fenômeno é
visível ao observador. Eles receberam a denominação de superficial, intermediário e
profundo.
A integração de aquisições do tipo preservação não permite, de antemão,
precisar seu encerramento. Se a adquirente tiver como objetivo a preservação de
todas as características da adquirida, então não ocorrerá processo de integração
entre as empresas. Nesse caso, não é possível determinar quando ocorre o término
da integração. Já se a adquirente tiver como objetivo a integração de aspectos
específicos da adquirida, haverá integração entre as empresas, sendo possível
identificar quando ela se encerrará, somente sendo preciso identificar qual o nível de
integração desejado – superficial ou intermediário.
Já a integração de aquisições do tipo simbiose, que tem como característica
uma série de interações entre as duas empresas com o objetivo de construir uma
nova empresa, não é possível estabelecer sua duração e/ou os marcos limite para
que a integração seja considerada como encerrada.
Por fim, a integração de aquisições do tipo absorção deve ser considerada
como finalizada quando atinge o nível profundo, pois implica numa consolidação
total das operações, organização e cultura das duas empresas.
A partir dessas constatações, é possível afirmar que a identificação do
encerramento do processo de integração pós-aquisição depende da abordagem de
integração definida.
O caso selecionado para estudo, conforme citado anteriormente, apresenta
características de uma aquisição tanto do tipo preservação como do absorção.
Dessa forma, sua integração somente deveria ser considerada como concluída
quando alcançasse o nível mais profundo. Porém, analisando as entrevistas, foi
possível perceber que existe uma diferença de percepções sobre a finalização do
processo de integração entre as duas empresas. Os gestores da adquirente
entendem que o processo já foi concluído, enquanto que os profissionais da
adquirida acreditam que ainda existam pontos que necessitam ser integrados.
120
Partindo-se dessa constatação foi possível verificar que a falta de clareza ou
desconhecimento dos gestores a respeito do tipo e nível de integração que está
sendo conduzido na empresa pode causar uma considerável diferença de
expectativas nos colaboradores, principalmente naqueles que são oriundos da
adquirida. Essa diferença pode ser considerada como um dos possíveis efeitos
colaterais de processos incompletos de integração, quando se examina a nova
organização, adquirente mais adquirida, de médio a longo prazo.
Outro possível efeito colateral nos processos de integração incompletos é a
não captura ou a perda de valor esperado quando o planejamento da aquisição foi
realizado. Por não executar todas as tarefas necessárias ou passar por todas as
etapas para uma integração completa, as sinergias podem ficar aquém das
esperadas ou até mesmo nunca serem alcançadas.
Para que os efeitos colaterais apresentados nesse estudo, assim como outros
não identificados, possam ser verificados e validados na prática, recomenda-se a
réplica desse estudo em casos de aquisições com características semelhantes,
porém com mais tempo decorrido desde a aquisição. Pois desta forma será possível
avaliar se os efeitos colaterais de uma integração incompleta são realmente os
listados neste trabalho.
Outra proposta de estudo futuro seria a réplica desta análise para aquisições
com outros tipos de integração, como simbiose e preservação, de forma a verificar
se os níveis de integração propostos neste trabalho realmente são aplicáveis, assim
como os possíveis efeitos colaterais nesse novo contexto.
Outra sugestão é a replicação do estudo em aquisições de empresas de
portes semelhantes, já que o caso escolhido para análise se tratava da aquisição de
uma empresa de aproximadamente quarenta funcionários por outra de mais de sete
mil no Brasil e mais de duzentos e dez mil no mundo todo. Nesse novo estudo, seria
possível verificar se os níveis de integração propostos são realmente válidos.
Uma última sugestão para futuro estudo seria a réplica da pesquisa em
empresas de setores de atuação diferentes, já que no caso estudado as duas
empresas são do setor de prestação de serviços.
121
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125
APÊNDICES
APÊNDICE A – Solicitação de autorização para estudo de caso
Meu nome é Gustavo Sarkovas, sou funcionário da Empresa AA desde 2007,
lotado no projeto de XYZ (nome fictício). Encontro-me em licença não remunerada
(LOA) para cursar o Mestrado em Administração, com foco em Estratégia, no
COPPEAD/UFRJ. O curso se encerra com o trabalho de dissertação. Escolhi como
tema o crescimento das organizações através de fusões e aquisições, tencionando
examinar em maior profundidade os desafios do processo de integração de duas
empresas, bem como o processo de transferência de conhecimento após a
aquisição.
Minha escolha se deve ao fato de que nos últimos 20 anos as atividades de
fusões e aquisições estão entre as principais formas de crescimento das
organizações. Seja com o objetivo de melhorar as margens operacionais, aumentar
o market-share, ampliar o portfólio de produtos ou oferecer mais valor para os
acionistas, crescer é fundamental (Lynch, J.G. & Lind, B., 2002).
As aquisições têm o potencial de transformar as empresas e contribuir para a
modificação da corporação. Elas auxiliam na renovação da posição da empresa no
mercado a uma velocidade que dificilmente seria atingida através do
desenvolvimento interno. Oferecem a possibilidade de obter os benefícios da
combinação de ativos e de dividir capacitações que não seriam alcançadas por
parcerias. Mais precisamente, aquisições podem trazer novas capacitações que
seriam difíceis de desenvolver ou podem trazer a oportunidade de alavancar as
capacitações existentes a níveis mais significativos (Haspeslagh, P. & Jemison, D.
1991).
O interesse por um determinado mercado, normalmente emergente, e a
rapidez em conseguir capacitação para estarem aptas à competição movem certas
empresas a incorporar o conhecimento detido por outras ao invés de desenvolvê-lo
internamente. Como o desenvolvimento do conhecimento necessário pode ter um
custo elevado e requer disponibilidade de tempo muitas vezes incompatível com a
oportunidade de inserção no mercado desejado, a aquisição de outra organização
que já passou pelo processo de aprendizagem e que dispõe de capacitação e de
126
sucesso no mercado parece uma solução interessante para enfrentar essas
dificuldades. A aparente rapidez da solução esconde, no entanto, problemas típicos
de gestão da mudança em fusões e aquisições, ressaltados os aspectos culturais.
O trabalho de dissertação será estruturado com uma revisão da literatura
sobre as teorias de crescimento das firmas, seguindo para uma análise dos tipos de
fusões e aquisições, depois os modelos de integração e, finalmente, as formas de
gerenciar a transferência do conhecimento.
Em seguida, planejo estudar um caso: gostaria de analisar a aquisição da
Empresa BB pela Empresa AA. Para isso, serão realizadas entrevistas pessoais com
os participantes do processo de aquisição. O protocolo de pesquisa permite que se
mantenha anonimato da empresa e dos entrevistados no trabalho. É possível utilizar
uma descrição genérica, no caso da empresa e um “codinome/código” no caso do
entrevistado. Finalmente, a análise buscará identificar padrões de desafios e de
respostas, comparando e contrastando com os modelos disponíveis na literatura.
O objetivo de estudar o caso da aquisição da Empresa AA pela Empresa BB é
tentar entender como se deu o processo decisório da adquirente para crescer
através da compra de outra empresa de serviços, passando pela decisão de
compra, a forma como isso foi tratado dentro das duas empresas, como foi feito o
processo de integração, como está sendo feita a transferência do conhecimento
entre as duas e tentar verificar se os modelos utilizados se encaixam, de alguma
forma, com os modelos teóricos existentes.
Esse trabalho pode ter valor para as duas empresas, pois o estudo trata de
um processo de sucesso, tanto no que diz respeito à aquisição como à integração,
que pode servir de modelo para as demais aquisições realizadas pela Empresa AA.
Além disso, a documentação dessa trajetória, quando comparada com o que existe
na literatura, pode servir para a obtenção de insights, definição de novas estratégias
e até novos pontos de vista para as futuras aquisições. Sem excluir a possibilidade
de ser utilizado como lições aprendidas.
127
APÊNDICE B – Roteiro para entrevistas
Roteiro para entrevista
Objetivos específicos da pesquisa O que desejo saber Perguntas
Introdução
Quebrar o gelo através de perguntas sobre o
entrevistado
Situar o entrevistado dentro da organização.
Identificar o papel
desempenhado.
Conte-me sobre sua trajetória dentro da empresa.
Como você foi envolvido no
processo de aquisição da Empresa BB pela Empresa AA?
Qual foi a sua participação no
processo de aquisição?
Quais foram suas principais responsabilidades no processo?
Ideia
Identificar as influências internas e externas à
organização que atuam sobre as estratégias de
fusões e aquisições adotadas pela empresa
Quais as mudanças associadas ao ambiente competitivo foram fatores de influência na decisão de adquirir outra empresa? (Motivações externas)
De que forma a aquisição da Empresa BB está alinhada com o restante da estratégia da Empresa AA? (Alinhamento com a estratégia da empresa)
De que maneira e por qual motivo a Empresa AA decidiu comprar a Empresa BB? (Motivações declaradas)
Como estava o mercado competitivo quando a aquisição foi
realizada? (Buscar as 5 forças de Porter:
- Rivalidade entre concorrentes - Poder de barganha dos clientes - Poder de barganha dos fornecedores - Ameaça de novos concorrentes - Ameaça de produtos substitutos
Justificativa da transação
Identificar os fatores que influenciam a empresa a realizar transações de fusões e aquisições
Como se deu o processo decisório que culminou na decisão de compra da Empresa BB? (Processo decisório)
Quais os objetivos da Empresa AA quando decidiu pela compra da Empresa BB? (Ex: Supercapacidade, desdobramento geográfico, extensão de linha de produto e mercado, lógica de P&D ou convergência industrial)
Por que foi decidido pela compra e não pelo desenvolvimento do conhecimento internamente? (Alternativas à aquisição)
O que a empresa estava buscando quando decidiu pela aquisição?
Problemas de processo de tomada
de decisão
Quais foram os principais desafios enfrentados pela empresa durante o processo
Quais foram as principais dificuldades encontradas antes da
realização da aquisição?
128
Identificar os principais desafios enfrentados
durante o processo de tomada de decisão da
aquisição
de tomada de decisão da aquisição?
A empresa identificou algum problema no processo decisório? (Ex: Erro durante a due dilligence, falta de aderência com a estratégia da empresa ou super otimismo na expectativa das sinergias)
(Tomar cuidado com o período
tratado pelo entrevistado. Verificar se é o mesmo que me
interessa)
Integração
Verificar se o processo percorreu as etapas
apresentadas no estudo. Caso afirmativo verificar
qual foi. Em caso negativo, verificar se
existe alguma literatura que não foi abordada e deve ser adicionada.
Em que estágio está a integração das duas empresas? (Iniciado, não iniciado, parcial, finalizado)
Como é feito o controle do andamento da integração?
De que forma está sendo feita a integração? Existe um “Integration Manager”? Qual seu papel?
Quais os indícios de que a integração chegou ao final?
O que aconteceu com as duas empresas depois de oficializada a
aquisição?
(Como está o relacionamento entre as duas empresas?)
Problemas de processo de integração
Identificar os principais
desafios no processo de integração das duas
empresas
Quais foram os principais desafios enfrentados pelas empresas durante o processo de integração (somente se for afirmativo o caso de já ter iniciado a integração)?
A empresa identificou algum problema durante esse processo? (Ex: integração pós-aquisição demorada, conflito entre as culturas organizacionais, ou falta de estratégia para gerenciamento de riscos)
Quais as maiores dificuldades
enfrentadas depois da aquisição?
(O que está funcionando e o que não está depois da aquisição? O
que poderia ser melhorado?)
129
APÊNDICE C – Organização das entrevistas conforme roteiro
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130
Quais as mudanças associadas ao ambiente
competitivo foram fatores de influência na
decisão de adquirir outra empresa?
(Motivações externas)
De que forma a aquisição da Empresa
BB está alinhada com o restante da estratégia da
Empresa AA? (Alinhamento com a
estratégia da empresa)
De que maneira e por qual motivo a empresa
decidiu realizar a transação? (Motivações
declaradas)
Como estava o mercado competitivo quando a
aquisição foi realizada?(Cenário)
Identificar as influências internas e externas à organização que atuam sobre as estratégias de fusões e aquisições adotadas pela empresa
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131
Como se deu o processo decisório que culminou
na decisão de compra da Empresa BB?
(Processo decisório)
Quais os objetivos da Empresa AA quando
decidiu pela compra da Empresa BB? (Ex: Super-
capacidade, desdobramento
geográfico, extensão de linha de produto e
mercado, lógica de P&D ou convergência
industrial)
Por que foi decidido pela compra e não pelo
desenvolvimento do conhecimento internamente?
(Alternativas à aquisição)
Identificar os fatores que influenciam a empresa a realizar transações de fusões e aquisições
Justificativa da transação
Quais foram os principais desafios
enfrentados pela empresa durante o
processo de tomada de decisão da aquisição?
A empresa identificou algum problema no
processo decisório? (Ex: Erro durante a due dil l igence, falta de
aderência com a estratégia da empresa ou super otimismo na
expectativa das sinergias)
Identificar os principais desafios enfrentados durante o processo de tomada de decisão da
aquisição
Problemas de processo de tomada de decisão
132
Em que estágio está a integração das duas empresas? (Iniciado, não iniciado, parcial,
finalizado)
Como é feito o controle do andamento da
integração?
De que forma está sendo feita a integração?
Existe um “Integration Manager”? Qual seu
papel?
Quais os indícios de que a integração chegou ao
final?
Verificar se o processo percorreu as etapas apresentadas no estudo. Caso afirmativo verificar qual foi. Em caso negativo, verificar se existe alguma literatura que não foi abordada e deve ser adicionada
Integração
Quais foram os principais desafios enfrentados pelas
empresas durante o processo de integração
(somente se for afirmativo o caso de já
ter iniciado a integração)?
A empresa identificou algum problema durante
esse processo? (Ex: integração pós-
aquisição demorada, conflito entre as
culturas organizacionais, ou falta
de estratégia para gerenciamento de riscos)
Identificar os principais desafios no processo de integração das duas empresas
Problemas de processo de integração