UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

CAROLINA DA SILVA COSTA

A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS NO CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO

São José 2005

CAROLINA DA SILVA COSTA

A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS NO CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO

Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -

apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel em Administração da Universidade do Vale do

Itajaí.

Professor Orientador: Felipe de Faria Mônaco

São José 2005

CAROLINA DA SILVA COSTA

A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS NO CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final

pela Coordenação do Curso de Administração Geral da Universidade do Vale do Itajaí, em

28 de novembro de 2005.

Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali CE São José

Coordenador (a) do Curso

Banca Examinadora:

Prof. Msc. Felipe de Faria Mônaco Univali CE São José Professor Orientador

Prof ª Msc. Evelize de Souza Gomes Martins Univali CE São José

Membro

Prof ª MSc.Carolina Gomes Costa Masseli Univali CE São José

Membro

iii

À minha querida família que me deu exemplos

aprendizado por todos estes anos e

especialmente aos meus pais que não se cansam

de me proporcionar oportunidades de

crescimento. Amo vocês!

iv

Agradeço à professora Evelize Martins pelo seu apoio e

compreensão e ao professor Felipe Mônaco por sua simpatia e

orientação. Agradeço ainda à minha irmã Luciana que me deu

palavras estimulantes e de força em momentos de dificuldade.

v

Se você abre uma porta, você pode ou não entrar em uma

nova sala. Você pode não entrar e ficar observando a vida.

Mas se você vence a dúvida, o temor, e entra, dá um grande

passo: nesta sala vive-se! Mas, também, tem um preço...

São inúmeras outras portas que você descobre. Às vezes

curte-se mil e uma. O grande segredo é saber quando e qual

porta deve ser aberta. A vida não é rigorosa, ela propicia

erros e acertos. Os erros podem ser transformados em

acertos quando com eles se aprende. Não existe a segurança

do acerto eterno. A vida é generosa, a cada sala que se vive,

descobre-se tantas outras portas. E a vida enriquece quem se

arrisca a abrir novas portas. Ela privilegia quem descobre

seus segredos e generosamente oferece afortunadas portas.

Mas a vida também pode ser dura e severa. Se você não

ultrapassar a porta, terá sempre a mesma porta pela frente. É

a repetição perante a criação, é a monotonia monocromática

perante a multiplicidade das cores, é a estagnação da vida...

Para a vida, as portas não são obstáculos, mas diferentes

passagens!

Içami Tiba

vi

RESUMO

Este trabalho tem a finalidade de avaliar a importância da formulação de um plano de negócio antes da abertura de um empreendimento na perspectiva dos micro e pequenos empresários do segmento de cama, mesa e banho localizados em Florianópolis. Através de um estudo teórico-empírico de caráter descritivo são apresentadas fundamentações de empreendedorismo, micro e pequenas empresas e plano de negócios. Constatou-se através de uma pesquisa qualitativa com entrevistas não-aleatórias por julgamento e acessibilidade que o plano de negócios, apesar de ser pouco conhecido em seus conceitos e pouco utilizado por micro e pequenos empresários, apresenta uma importância considerável diante da diminuição das barreiras de abertura de um novo negócio e dos riscos inerentes.

Palavras-chave: Empreendedorismo, plano de negócios, micro e pequenas empresas.

vii

ABSTRACT

This paperwork has the purpose to evaluate the importance of the formularization of a business plan before the opening of an enterprise in the perspective of the micron and small companies in the segment of bed, table and bath in Florianopolis. Through a study theoretician-empiricist of descriptive character recitals of entrepreneurship, micron and small business-oriented companies and plan are presented. One evidenced through a qualitative research with not-random interviews by judgment and accessibility that business-plans, although not much known in its concepts and not that much used by micron and small entrepreneurs either, present great importance considering the reduction of barriers when opening a new business and also the reduction of inherent risks.

Key-words: Entrepreneurship, business plan, micron and small companies.

SUMÁRIO

Resumo .....................................................................................................................................................................vii

Abstract .................................................................................................................................................................. viii

1 INTRODUÇÃO 9

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA PROBLEMA DE PESQUISA ...............................................9

1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA ........................................................................................10

1.3 OBJETIVOS ...............................................................................................................11

1.3.1 Objetivo geral .............................................................................................11

1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................11

1.4 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................11

1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ....................................................................12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 14

2.1 EMPREENDEDORISMO: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS ..................................14

2.1.1 Administração e o empreendedorismo .......................................................20

2.1.2 O processo criativo e a prática do empreendedorismo ...............................22

2.2 GESTÃO DE MICRO E PEQUENOS EMPREENDIMENTOS ..............................................28

2.3 PLANO DE NEGÓCIOS PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS .....................................32

2.3.1 Pontos fortes e pontos fracos do plano de negócios ...................................34

2.3.2 Estrutura do plano de negócios ...................................................................35

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 51

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA..............................................................................51

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ..........................................................................................51

3.3 MÉTODOS DE COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS.....................................52

4 RESULTADOS DO ESTUDO 54

4.1 RAMO DE ATUAÇÃO DA PESQUISA E PERFIL DOS ENTREVISTADOS ............................54

4.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS..................................................................56

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 64

REFERÊNCIAS 66

APÊNDICE A 68

ANEXO 1 69

9

1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do tema Problema de pesquisa

Diante do grande número de fontes de informações disponíveis na área da

Administração pode parecer fácil dar início a um negócio. As informações vêm desde

literaturas publicadas por autores como Drucker, Resnik, Longenecker, Dornelas, entre

outros. Eles procuram instruir pessoas sobre a melhor forma de iniciar uma empresa,

procurando despertar nelas seu espírito empreendedor. Para Robbins (2002), espírito

empreendedor pode ser definido como um processo pelo qual os indivíduos procuram

oportunidades, inovação, sem levar em conta os recursos que controlam no momento .

Longenecker et al (1997) consideram os empreendedores heróis populares da vida

moderna, pois fornecem empregos, introduzem inovações e estimulam o crescimento

econômico, costumam assumir riscos necessários. Em contrapartida, administradores comuns

se limitam às tarefas de planejar, organizar, ajustar, medir e formar pessoas (DRUCKER,

2002).

Sobre os empreendedores, Longenecker et al (1997) comentam que na prática estes

costumam negligenciar o estágio de planejamento de um novo empreendimento . Isso

acontece devido à ansiedade de iniciar um novo negócio o que acaba bloqueando a percepção

da importância de um plano formal escrito, estruturado e organizado racionalmente.

Considerando a importância das micro e pequenas empresas na economia em geral,

principalmente devido à geração de empregos e renda, é válido reconhecer que estimulando

empresários de pequenas empresas a aderir características empreendedoras as empresas terão

mais chances de sucesso. Uma das características empreendedoras mais importantes é o

planejamento. Especificamente o que será discutido neste trabalho será a formulação de um

plano (planejamento) de negócio antes de iniciar uma empresa.

A importância do plano de negócios é evidenciada não só depois da sua elaboração e

aplicação, pois mesmo durante a elaboração do plano ficará visível ao empreendedor as

oportunidades de mercado, bem como todos os obstáculos e desafios ao empreendimento.

Além de descrever a idéia de um novo empreendimento, o plano de negócios projeta aspectos

mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios para três a cinco anos a partir da sua

10

fundação. Durante o seu preparo é feita uma análise da proposta do negócio, o que ajuda o

empreendedor a evitar uma trajetória decadente (LONGENECKER et al, 1997).

Para ser então mais específico a respeito da sua definição básica, Longenecker et al

(1997, p.161) conceitua plano de negócios como, um documento contendo a idéia básica e

todas as considerações relacionadas ao início de um novo negócio .

O presente trabalho propõe apresentar a relação entre teoria e prática na abertura de

uma nova empresa demonstrando as principais dificuldades enfrentadas pelos empresários e

qual a melhor forma de tirar proveito do conteúdo dos livros sobre empreendedorismo e

especificamente sobre a importância de um plano de negócio na constituição de um novo

empreendimento.

Diante do exposto neste estudo busca-se responder ao seguinte problema de pesquisa:

Qual a importância da formulação de um plano de negócio antes da abertura de

um empreendimento na perspectiva dos micro e pequenos empresários do segmento de

cama, mesa e banho localizados em Florianópolis?

1.2 Perguntas de pesquisa

Quais são os aspectos favoráveis da elaboração de um plano de negócio antes de

iniciar a abertura de uma empresa?

Quais são os aspectos desfavoráveis da elaboração de um plano de negócio antes

de iniciar a abertura de uma empresa?

Os micro e pequenos empresários são resistentes à elaboração de um plano de

negócios? Por quê?

Quais são as barreiras e os desafios mais freqüentes enfrentados pelos

empreendedores no processo da abertura de um novo negócio?

11

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Este trabalho tem a finalidade de analisar a importância da formulação de um plano de

negócio antes da abertura de um empreendimento na perspectiva dos micro e pequenos

empresários do segmento de cama, mesa e banho, localizados em Florianópolis.

1.3.2 Objetivos específicos

Levantar os aspectos favoráveis da elaboração de um plano de negócios antes

de iniciar uma empresa;

Levantar os aspectos desfavoráveis da elaboração de um plano de negócios

antes de iniciar uma empresa;

Verificar se existe resistência dos micro e pequenos empresários de

Florianópolis na elaboração de um plano de negócios e o motivo de tal

resistência.

Identificar as barreiras e os desafios enfrentados por micro e pequenos

empresários no processo da abertura de um novo negócio.

1.4 Justificativa

O interesse em desenvolver um estudo sobre a formulação de um plano de negócio

antes de iniciar um empreendimento vem da percepção de que muito se trata sobre o

assunto, principalmente em livros, revistas de negócios e economia, nas universidades, mas

na realidade é pouco praticado. Muitos empresários são levados pelo orgulho ao se

considerarem capazes de fazer um planejamento de cabeça . Outros se entregam à

acomodação ao pensar que a formulação de um estudo minucioso sobre seu futuro negócio é

desnecessária e se contentam com a idéia baseada no feeling que a sua empresa será

inovadora e revolucionará o mercado. Um erro, afinal um novo empreendimento vai muito

além de uma idéia inovadora, e os cuidados com os momentos iniciais de funcionamento de

uma empresa são extremamente necessários e decisivos para a sua permanência no

mercado.

12

A intenção deste trabalho é enriquecer o acervo acadêmico do curso de

Administração da Univali de São José com os temas: plano de negócios, micro e pequenas

empresas e empreendedorismo.

Embora a pesquisa abranja apenas empresários do setor de cama mesa e banho em

Florianópolis, o trabalho poderá contribuir para o conhecimento acadêmico e abrir a mente

dos futuros administradores sobre os cuidados com o processo de abertura de um negócio.

Pretende-se ainda demonstrar um aprofundamento em plano de negócios e sua

aplicabilidade e importância na formação de micro e pequenas empresas do setor de cama

mesa e banho em Florianópolis. Mesmo que estes assuntos sejam muito comentados e

aprofundados nas literaturas de Administração, é às vezes difícil de imaginar o que acontece

na realidade específica das empresas da região de Florianópolis. Portanto, depois de

apresentar um estudo teórico será demonstrado, através de resultados de uma pesquisa

qualitativa com empresários que têm relação com o tema de estudo, a forma com que estas

pessoas encaram o tema plano de negócios.

Segundo Degen (1989, p. 9), a riqueza de uma nação é medida por sua capacidade

de produzir, em quantidade suficiente, os bens e serviços necessários ao bem-estar da

população . Portanto cabe, além de tudo, destacar que este estudo sobre empreendedorismo

estimula a criação de micro e pequenas organizações, o que pode contribuir para a prática da

responsabilidade social através da geração de empregos e renda, o que reveste em benefícios

sociais e econômicos para a cidade de Florianópolis (KIRSCHNER, 1999).

Em termos de viabilidade este estudo é passível de operacionalização porque trata de

poucos casos dentro de uma realidade específica em virtude da acadêmica ter tempo

disponível para sua execução e acesso às fontes de consulta. Por fim, considera-se o estudo

viável por não envolver um investimento de grande volume de recursos financeiros.

1.5 Apresentação geral do trabalho

Após a apresentação do trabalho através da introdução, problema de pesquisa, dos

objetivos e da justificativa da escolha do tema em questão, segue uma fundamentação teórica

no segundo capítulo. Para que o objetivo do estudo seja alcançado foi utilizado embasamento

teórico de autores como: Drucker, Longenecker et al, Degen, Resnik, Dornelas, etc.

13

O primeiro item do capítulo 2 (dois) se aprofunda no assunto empreendedorismo onde

serão apresentadas as principais características que identificam o empreendedor, a diferença

entre o empreendedor e o administrador comum e a importância da criatividade para o

empreendedorismo. O termo empreendedor mencionado neste trabalho não será direcionado

para empregados contratados de empresas (intra-empreendedores), mas sim a empresários

autônomos. O segundo item do capítulo 2 aborda teorias sobre as micro e pequenas empresas

em um âmbito geral teórico. O terceiro item do capítulo 2 trata do assunto plano de negócios,

desde os conceitos básicos, a importância de sua elaboração antes de iniciar uma empresa, até

sugestões sobre para sua formulação por etapas.

No terceiro capítulo deste trabalho apresenta-se a da metodologia utilizada para sua

elaboração, explicitando a caracterização da pesquisa utilizada, a forma de escolha da

amostragem, assim como os meios que os dados foram coletados, tratados e analisados.

Em seguida, no quarto capítulo, foram abordados os resultados do estudo. De início

haverá uma explicação sobre o motivo da escolha do ramo de comércio para a realização das

entrevistas e também sobre o perfil dos empresários, e depois, a análise e o tratamento dos

dados.

Por fim, baseado no conhecimento adquirido com a execução do trabalho e com o

resultado obtido da pesquisa é apresentado o tópico das considerações finais.

14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 EMPREENDEDORISMO: definição e características

A origem da palavra empreendedor é francesa, ou seja, entrepreneur e define aquele

que assume riscos e começa algo novo (CUNHA, 1997). Embora o termo empreendedor

possa ser empregado àquele que possui características peculiares, não importando se as aplica

em negócio próprio ou em trabalho subordinado, o presente trabalho restringirá o termo

(empreendedor) àquele que inicia ou opera um negócio, como cita Longenecker (1997) em

obra publicada. Para enriquecer os conceitos no assunto, Dornelas (2001) faz uma análise

histórica do desenvolvimento da teoria do empreendedorismo.

Em relação ao primeiro uso do termo empreendedorismo é possível que o primeiro

exemplo tenha sido Marco Pólo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente.

Para isso assinou um contrato com um homem que tinha dinheiro (capitalista) para vender

suas mercadorias. Foi ele quem assumiu os riscos ativos deste processo se doando física e

emocionalmente para alcançar os seus objetivos, ao contrário do capitalista que assumiu

apenas riscos passivos (DORNELAS, 2001).

Na Idade média o termo empreendedor foi determinado àquele que gerenciava grandes

projetos de produção. O indivíduo não assumia grandes riscos, exercia somente o papel de

liderança e utilizava recursos provenientes do governo do país (DORNELAS, 2001).

O século XVII foi uma época marcada por acordos ou contratos feitos entre governo e

empreendedores para a realização de algum serviço ou fornecimento de algum produto, o que

lembra os contratos de licitação de hoje em dia. O preço era geralmente pré-estabelecido

cabendo ao empreendedor a responsabilidade sobre qualquer lucro ou prejuízo. O escritor

economista desta época Richard Chantillon é considerado por muitos como um dos criadores

do termo empreendedorismo por destacar a diferença entre o que assume riscos

(empreendedor) e o que fornece o capital (capitalista) (DORNELAS, 2001).

No século XVIII existia uma marcante diferenciação entre capitalista e empreendedor

devido ao período de industrialização que começara a se alastrar pelo mundo (DORNELAS,

2001).

Durante os Séculos XIX e XX houve grande confusão entre o empreendedor e o

administrador ou o gerente, o que ocorre até a atualidade. Muitos consideram o empreendedor

15

aquele que organiza a empresa, paga os empregados, planeja, dirige e controla as ações

desenvolvidas na organização, porém sempre a serviço do capitalista (DORNELAS, 2001).

A vontade de inovar, a constante busca de alcançar uma meta, a força de vontade para

enfrentar desafios são algumas das características marcantes que um administrador deve

possuir para ser considerado de fato um empreendedor. Para Longenecker

et al (1997)

características como uma enorme necessidade de realização, disposição para assumir riscos

moderados e forte autoconfiança são como estereótipo comum do empreendedor.

Para Cunha (1997), o que diferencia o empreendedor dos demais empresários são as

virtudes de apoio e as virtudes superiores. As virtudes de apoio, que os empreendedores

dividem também com os bons administradores são aquelas que o autor afirma serem

indispensáveis. São elas a visão, a energia, o comprometimento, a liderança, a obstinação e a

capacidade de decisão ou concentração.

A visão é uma idealização do futuro vislumbrado para a empresa. Através da sua

determinação fica visível tanto para as pessoas integrantes da companhia quanto para a

comunidade qual o propósito da empresa (OLIVEIRA, 2001). Conforme Cunha (1997, p.17),

A definição da visão permite que o empreendedor estabeleça seu rumo em longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione e posicione seu empreendimento para criar e aproveitar oportunidade. Com base na visão, o empreendedor busca idéias e conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direção pré-estabelecida, e convence pessoas a adotar a visão e a procurar maneiras para desenvolvê-la.

Cunha (1997) acredita que a definição da visão é um comportamento proativo. Uma

pessoa criativa age antes de ser pressionada pelas circunstâncias, não somente por mera

iniciativa, mas também por responsabilidade. Responsabilidade no sentido de assumir o seu

destino. Seu comportamento é produto de sua própria escolha consciente, baseada em

valores próprios, e não resultado de um condicionamento baseado em elementos externos .O

contrário da proatividade é a reatividade. As pessoas reativas são dependentes do ambiente

externo. Dornelas (2001) também acredita que empreendedores são visionários, e destaca que

além de terem o poder de visionar o futuro para seu negócio e sua vida também têm

habilidade de implementar seus sonhos.

A energia é outra qualidade destacada por Cunha (1997) como essencial para um

empreendedor. A energia que o torna incansável e dela surge a disposição para enfrentar

desafios, sacrificar liberdades de sua vida pessoal para atingir os objetivos. Um indivíduo

enérgico atrai oportunidades porque está sempre atento e em busca de algo novo (CUNHA,

16

1997). Longenecker et al (1997) também discute sobre a energia, mas como uma das

desvantagens do empreendedorismo, não por afirmar que a energia é uma coisa negativa, mas

sim que o trabalho do empreendedor exige um dispêndio muito grande de energia emocional

o que pode resultar em tensão.

Quando se fala em atrair oportunidades , não significa que o empreendedor fica

esperando sentado que as oportunidades surjam do nada. Dornelas (2001) cita Kirzner (1973)

onde relata que o fato de o empreendedor identificar as melhores oportunidades não é sorte, o

que acontece é que ele (empreendedor) identifica as oportunidades no melhor momento.

O empreendedor deve ter comprometimento com tudo que envolve a sua empresa. É

importante estar sempre disposto a dar o máximo de si para concretizar um projeto ou resolver

problemas. O empreendedor comprometido se esforça para manter seus clientes sempre

satisfeitos e se preocupa com o bem-estar de todos que contribuem para o funcionamento da

empresa: clientes, colaboradores e toda a comunidade e o ambiente em que a empresa está

inserida (CUNHA, 1997). Segundo Dornelas (2001) o empreendedor é tão dedicado ao seu

trabalho que não hesita em comprometer o seu relacionamento com amigos, com a família e

até com a sua própria saúde. Tamanha dedicação ao trabalho decorre da determinação e do

dinamismo que os empreendedores apresentam nas suas ações; eles detestam rotina.

Quando um empreendedor traça um objetivo, a vontade, o desejo ardente de possuí-lo

se chama obstinação. É da obstinação que vem a vontade constante de vencer em qualquer

circunstância, mas esta qualidade para ser mais bem aproveitada deve estar acompanhada da

paciência e da flexibilidade/tolerância. A paciência é a coragem de mudar as coisas que

podemos, a disposição de aceitar aquilo que não podemos mudar e a sabedoria para identificar

a diferença entre elas . A flexibilidade vai capacitar o empreendedor a se adaptar, moldar-se

mental e fisicamente de acordo com as circunstâncias do ambiente (CUNHA, 1997).

Liderança é uma forte característica do empreendedor. Ele sabe influenciar e persuadir

a quem deseja da melhor forma. O líder deve possuir personalidade, saber defender seus

pontos de vista e estar disposto a lutar por ele. Grande parte dos líderes tem caráter,

particularidade moralmente valiosa, e integridade, essencial para obter credibilidade e

confiança das pessoas (CUNHA, 1997).

Para Dornelas (2001), o líder sabe que para obter êxito precisa de uma boa equipe de

profissionais o servindo, e para isso expõe mais uma de suas capacidades. Um bom

empreendedor tem uma grande capacidade para selecionar bons funcionários.

17

O êxito é mais uma característica empreendedora identificada por Longenecker et al

(1997). O empreendedor possui uma necessidade constante de se realizar profissionalmente.

Ele mede o seu sucesso de acordo com um padrão pessoal de excelência. Comenta também a

respeito de uma pesquisa realizada por David C. McClelland, psicólogo de Harvard, que

descobriu a existência de uma correlação positiva entre a necessidade de realização e a

atividade como empreendedor. Para McClelland, ao se tornar empreendedor, o indivíduo

possui uma necessidade maior de realização com relação à população em geral.

Enquanto a maioria das pessoas não se importa em se esforçar para aproveitar uma

oportunidade, existe uma minoria de pessoas que necessitam de realização, portanto, lutam

para conseguir o que querem (DEGEN, 1989). Degen (1989) cita uma colocação de Bernard

Shaw, na qual ele afirma que: O homem racional adapta-se ao mundo, irracional tenta

adaptar o mundo a si. Portanto, todo progresso depende do homem irracional .

O empreendedor sabe decidir e sabe se concentrar. Não se perde no meio de

oportunidades e sabe estabelecer prioridades dando atenção ao mais importante no momento

certo. A tomada de decisão envolve um processo mental que deve ser bem administrado,

rigoroso e imaginativo. Ela é parte de um processo que começa com a identificação de um

problema e termina apenas quando uma determinada alternativa for escolhida . Para

completar o processo decisório, não basta definir as melhores alternativas. É necessário

priorizá-las. Como nossos recursos (tempo, dinheiro) são limitados, é necessário que

tenhamos de forma clara quais alternativas devem ser realizadas primeiro (CUNHA, 1997).

Dornelas (2001) aponta que a capacidade do empreendedor não se limita a decisões

corriqueiras, mas também àquelas mais difíceis em momentos de adversidade. Além de tudo

implementa suas ações com rapidez e eficácia.

Para que os empreendedores realmente se destaquem diante dos demais

administradores, Cunha (1997) destaca as virtudes superiores, que segundo ele, possuem um

grau maior de importância se comparado com às anteriormente citadas. Vale lembrar que essa

separação é feita só por ele no contexto dos demais autores citados.

Cunha (1997) afirma que um grande empreendedor tem a criatividade como uma de

suas principais armas para vencer a competitividade, buscando sempre novas formas de

satisfazer seus clientes e criando novas necessidades. Para ele a criatividade pode ser usada de

duas maneiras. Uma é utilizando conceitos e idéias já existentes e adaptando-os em outras

formas diferenciadas e até melhores. A outra manifestação de criatividade é a criação de

18

coisas novas, de onde a maioria das pessoas que se destacam alcançam o ápice do sucesso.

Isso acontece porque estes indivíduos procuram fazer a diferença. A partir de uma idéia

abstrata surge algo concreto que resulta em mais um meio de satisfazer clientes ou envolvidos

da empresa (DORNELAS, 2001).

Uma característica bem peculiar de empreendedores é a independência. A autonomia é

um dos seus maiores objetivos e ele pode conquistá-la com a sua autoconfiança e o seu

positivismo (CUNHA, 1997). Eles querem controlar as mudanças que acontecem em sua vida

profissional e também a pessoal, querem ser seus próprios patrões e ter empregados e fazem

de tudo para definir seu próprio destino (DORNELAS, 2001). Longenecker et al (1997)

comentam que a independência funciona como um fator motivacional, fato que foi

evidenciado por uma pesquisa feita em 1991 com proprietários de pequenas empresas. Trinta

e oito por cento daqueles que deixaram seus empregos em outras empresas disseram que a

razão principal era que eles queriam ser chefes de si mesmos (LONGENECKER et al,

1997).

Para ser independente, o empreendedor precisa ser autoconfiante. Esta autoconfiança é

que vai tornar o empreendedor capaz de enfrentar os seus desafios. Mesmo vendo

complicações, dificuldades e adversidades ele acredita na sua capacidade de superar as

barreiras, pois acredita que os seus esforços resultarão não só no seu próprio sucesso, mas

também de outros. Longenecker et al (1997) utilizam a teoria do psicólogo J. B. Rotter,

chamando isso de loco interno de controle que nada mais é do que a crença de um indivíduo

de que o seu sucesso depende de seus próprios esforços. Existe um contraste para esta teoria,

o loco externo de controle, em que a pessoa acredita que sua vida é controlada pelo destino ou

pela sorte. Acredita-se que nos empreendedores, sua autoconfiança os faça atuar dentro do

loco interno de controle mais do que a população em geral. Mesmo assim reconhece-se que

alguns gerentes e administradores (não empreendedores) podem possuir esta mesma

peculiaridade, pois sabem que certas coisas dependem somente deles e a realização ou não

influirá no desempenho do seu trabalho dentro da empresa (LONGENECKER et al, 1997).

A última grande virtude dos empreendedores que Cunha (1997) aponta é o entusiasmo

e a paixão, que são resultado do que Longenecker et al (1997) chamam de satisfação pessoal

que procuram em seu trabalho, que funciona para eles como um combustível que os ajuda a

superar momentos difíceis e turbulentos da sua carreira. O entusiasmo gera naturalmente o

otimismo de que as coisas podem ser sempre melhores. Não há melhor exemplo para

19

funcionários que a paixão e o otimismo de seu chefe. Dornelas (2001) também compartilha a

mesma opinião.

Além das características dignas de empreendedores citadas por Cunha (1997) como

virtudes, seguem ainda mais características comentadas por autores como Dornelas (2001),

Longenecker et al (1997).

Um empreendedor tem grande facilidade para formar uma proveitosa e interessante

rede de contatos (networking). Possui grande facilidade pra se relacionar com as pessoas,

especialmente se tratando de negócios. Bons contatos com clientes, fornecedores e entidades

de classe só trazem benefícios para ele e para sua empresa tanto nos piores quanto nos

melhores momentos (DORNELAS, 2001).

Comentou-se anteriormente a respeito da capacidade enérgica do empreendedor, o que

lhe dá força para se dedicar tanto ao seu trabalho a ponto de sacrificar qualquer coisa para

defender uma idéia e alcançar um objetivo. Foi comentado também sobre a paixão pelo

trabalho o que gera um enorme sentimento de entusiasmo. O perigo de toda esta euforia está

no excesso, algo que um empreendedor deve saber controlar muito bem. O empreendedor

reconhece que precisa assumir riscos e o seu sucesso está na capacidade de conviver com eles

(DEGEN, 1989). Ele assume riscos ao investir seu próprio dinheiro, ao abandonar emprego

seguro, e mesmo iniciando e dirigindo uma empresa própria pode colocar também sua família

em risco, portanto o empreendedor deve sempre considerar a possibilidade de fracasso nos

negócios (LONGENECKER et al, 1997). Na hora de assumir um desafio é preciso ter cautela,

e é o que o empreendedor costuma ter. Costuma analisar bastante os riscos que irá correr antes

de enfrentar uma batalha e quais as suas chances de sucesso, ou seja, calcula os riscos de suas

atitudes (DORNELAS, 2001).

A organização é uma característica importante para profissionais de qualquer área. Em

geral, os empreendedores sabem organizar a sua vida e o seu trabalho. Sabem obter e alocar

os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o

melhor desempenho para o negócio. Uma prova de organização para o empresário e o futuro

empresário é o planejamento. Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu

empreendimento, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação do

plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo

como base a forte visão de negócio que possuem (DORNELAS, 2001).

20

É por meio de um planejamento detalhado de seu negócio que um empreendedor pode

controlar tudo que deve e que não deve fazer podendo evitar futuros transtornos ou mesmo se

preparar para possíveis barreiras que virão no caminho.

É difícil encontrar todas as características citadas anteriormente fazendo parte da

personalidade de um só indivíduo. Existem empreendedores que já nascem com estas virtudes

e outros que procuram desenvolvê-las além de trabalhar muito para poderem alcançar o

sucesso que almejam. Dornelas (2001) até acrescenta como peculiaridade de empreendedores

a riqueza, embora muitos considerem isso uma mera conseqüência da sua incansável luta pelo

sucesso. Longenecker et al (1997) também dão uma atenção aos fatores relacionados à

compensação financeira dos empreendedores. Para os autores, eles (os empreendedores)

esperam por um retorno que os compense pelos riscos e pela iniciativa que assumiram ao

operar negócios próprios.

2.1.1 Administração e o empreendedorismo

Após apresentar componentes gerais que formam a personalidade de um

empreendedor torna-se válido fazer uma comparação com o que conceitua administrador e

empreendedor, afinal as características apresentadas são bastante comentadas e aconselhadas

nas escolas de administração e em publicações.

Objeto de estudo há mais tempo que o empreendedor, o papel do administrador se

torna confuso quando se começa a fazer comparações. O que o diferencia tanto do

empreendedor? O que torna o empreendedor tão superior aparentemente?

Na abordagem clássica, Henry Fayol propunha que o trabalho do administrador se

resumia nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. Conceito que com o passar dos

anos autores reformularam ou complementaram no início do século XX (DORNELAS, 2001).

Na fase inicial do funcionamento de uma nova empresa, Degen (1989) afirma que esta

se encaixa mais como administrativa que como empreendedora. Essa fase apresenta baixo

risco por não existir ainda problemas acumulados de uma empresa já em funcionamento, o

que facilita a aplicabilidade de operações empresariais com eficiência. A finalização dessa

fase se dará no momento do término do estágio de crescimento da nova empresa, o que é

comum quando seu funcionamento inicial é feito da melhor forma possível seguindo o que foi

21

planejado. A partir de então, para que haja um crescimento além, a empresa deverá encarar

uma fase empreendedora.

Dornelas (2001) cita a abordagem de Rosemary Stewart (1982), do Oxford Center

Management Studies que explica que administradores e empreendedores compartilham três

características principais: demandas, que especificam o que deve ser feito; restrições,

limitações dos fatores internos e externos; e, alternativas que são as opções sobre o que fazer e

como fazer.

Não há dúvidas que existe uma similaridade entre o administrador e o empreendedor.

Também não se pode ignorar que o empreendedor é de fato um administrador, pois ele

administra sua vida, suas metas, seus interesses, seus negócios da melhor forma possível,

independente de qualquer nível hierárquico.

...o que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum é o constante planejamento a partir de uma visão de futuro. Esse talvez seja o grande paradoxo a ser analisado já que o ato de planejar é considerado uma das funções básicas do administrador desde os tempos de Fayol, como já foi abordado na visão processual das atividades do administrador. Então, não seria o empreendedor aquele que assume as funções, os papéis e as atividades do administrador de forma complementar a ponto de saber utilizá-los no momento adequado para atingir seus objetivos? Nesse caso, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as várias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores decisões (DORNELAS, 2001, p. 33).

Através dessa declaração, Dornelas (2001) afirma basicamente que a diferença entre o

empreendedor e o administrador comum está no pensamento constante nas conseqüências das

decisões tomadas dentro da empresa e também da falta de decisão.

Seguindo essa mesma linha de pensamento, vale reforçar que o sucesso do

empreendedor não é proveniente de mera sorte, pois ele procura aplicar sistematicamente as

técnicas gerenciais sintonizadas para o desenvolvimento de novos empreendimentos, assim

como para manter o bom funcionamento da empresa após sua abertura (DEGEN, 1989).

Para Longenecker et al (1997), o fundador da empresa é o empreendedor que cria uma

nova empresa. Depois da abertura do negócio os fundadores tornam-se menos inovadores e

mais administradores dando continuidade no gerenciamento da empresa. A identificação de

uma característica empreendedora (fundadora) acontece quando há um crescimento ou uma

mudança substancial no negócio. Os gerentes que provocam este crescimento ou esta

mudança são empreendedores e os que simplesmente dão continuidade às operações das

empresas com o fim de mantê-las abertas são os administradores gerais.

22

2.1.2 O processo criativo e a prática do empreendedorismo

Depois de comentar sobre peculiaridades dos empreendedores vale dar uma

continuidade no assunto enfatizando de onde, de que forma e em que momento essas

características são utilizadas e implementadas.

Degen (1989) acredita que a principal razão do sucesso do empreendedor é a

criatividade. Para o autor, a criatividade pode ser desenvolvida através de uma incansável

observação, pelo empreendedor, de empresas variadas, diversas idéias, de situações de

empreendimentos de sucesso ou fracassados. Filion (2001, p. 19) expõe uma opinião

contraditória à idéia de Degen (1989) sobre a origem da criatividade empreendedora,

...muitas vezes é a necessidade ou uma cultura empreendedora inserida em determinado contexto que leva o empreendedor potencial a desenvolver a sua criatividade. O potencial criativo já existia, como existe em muitos de nós, mas foram as circunstâncias que estimularam o seu surgimento e, freqüentemente, isso ocorre quando a pessoa ainda é jovem. Quando isso acontece, o jovem desenvolve este potencial e aprende aos poucos a tirar melhor proveito dele. A função criou o órgão.

A criatividade do empreendedor estimula a economia. É o que afirma Degen (1989) ao

comentar sobre a teoria de Joseph A. Schumpeter. Tal teoria dá ao processo de substituição de

produtos ou serviços defasados por outros que apresentam melhor custo-benefício o nome

representativo de destruição criativa.

A partir de fatores externos, ambientais e sociais, aptidões pessoais ou o que estiver ao

alcance do empreendedor para estimular sua percepção para uma nova oportunidade surgirá

um novo negócio. Na figura 1 (DORNELAS, 2001 p. 40) Dornelas apresenta os fatores do

processo empreendedor.

23

Figura 1 Fatores que influenciam no processo empreendedor

Fonte: Dornelas (2001, p. 40)

Os fatores na figura 1 mostram através das características esperadas da personalidade

de um empreendedor o que mais o influencia no processo de criação da sua empresa que

envolve: a identificação e avaliação da oportunidade; o desenvolvimento do plano de

negócios; a determinação e captação dos recursos necessários; e, o gerenciamento da empresa

criada (DORNELAS, 2001). Apresenta-se também a figura 2 para explicar este processo.

Figura 2 O processo empreendedor

Fonte: Dornelas (2001, p. 42)

A figura 2 determina uma ordem para o processo empreendedor, mas isso não

significa que as fases precisam ser concluídas para que se inicie a seguinte. O empreendedor

Fatores Pessoais - realização

pessoal - assumir riscos - valores pessoais - educação - experiência

Fatores pessoais - assumir riscos - insatisfação com

o trabalho - ser demitido - educação - idade

Fatores Sociológicos - networking - equipes - influência dos

pais - família - modelos

(pessoais ) de sucesso

Fatores Pessoais

- empreendedor - líder - gerente - visão

Fatores Organizacionais

- equipe - estratégia - estrutura - cultura - produtos

inovação

evento inicial

implementação

crescimento

Ambiente - oportunidade - criatividade - modelos (pessoais)

de sucesso

Ambiente - competição - recursos - incubadoras - políticas públicas

Ambiente - competidores - clientes - fornecedores - investidores - bancos - advogados - recursos - políticas públicas

Identificar e avaliar a oportunidade criação e abrangência

da oportunidade valores percebidos e

reais da oportunidade

riscos e retornos da oportunidade

oportunidade versus habilidades e metas pessoais

situação dos competidores

Desenvolver o plano de negócios 1. Sumário executivo 2. O conceito do negócio 3. Equipe de gestão 4. Mercado e competidores 5. Marketing e vendas 6. Estrutura e operação 7. Análise estratégica 8. Plano financeiro 9. Anexos

Determinar e captar os recursos necessários recursos pessoais recursos de amigos

e parentes angels capitalistas de risco bancos governo incubadoras

Gerenciar a empresa criada estilo de gestão fatores críticos de

sucesso identificar

problemas atuais e potenciais

implementar um sistema de controle

profissionalizar a gestão

entrar em novos mercados

24

pode muito bem após ter identificado uma oportunidade (fase 1) e desenvolvido o plano de

negócio (fase 2), buscar uma captação de recursos (fase 3) e encarar uma desaprovação do seu

projeto tendo que reavaliar a idéia, o projeto ou mesmo substituí-lo por outro. Pode acontecer

também do empreendedor ao ter uma idéia já pensar em como irá gerenciar esta empresa (fase

3) mesmo antes de ter concluído o plano de negócios (DORNELAS, 2001). Outra situação

que pode acontecer é quando o empreendedor tem a disponibilidade de um capital próprio

podendo já desenvolver o plano de negócios sabendo quanto terá disponível para gastar,

limitando os seus gastos ao que possui.

Dornelas (2001) acredita que identificar e avaliar uma oportunidade, seja a fase mais

difícil do processo empreendedor diante da dificuldade das pessoas em captar boas

oportunidades e ter uma visão de como tirará proveito das mesmas. Nesta fase é explorado o

talento, o conhecimento, a percepção e o feeling do empreendedor.

A oportunidade de negócio parte normalmente de uma idéia. Longenecker et al (1997)

afirmam que é comum animar-se com uma idéia e acabar subestimando a dificuldade para

conseguir a receptividade do mercado. Por isso, para avaliar a qualificação de uma idéia como

uma boa oportunidade para investimento é preciso verificar se o produto atenderá as

necessidades quanto à funcionalidade, qualidade, durabilidade e preço.

Há situações onde pessoas evitam comentar suas idéias com outros, pois podem roubá-

las, e a partir de um ato impulsivo abrem um negócio que logo irá falir por falta de

informação sobre o mercado. Isso acontece porque esses empresários foram movidos mais

pela paixão do que pela razão (DORNELAS, 2001). Dornelas (2001, p. 50) crê que,

É importante que o empreendedor teste a sua idéia ou negócio junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros), amigos próximos, antes que a paixão pela idéia cegue sua visão analítica do negócio. Uma idéia sozinha não vale nada. Em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa é saber desenvolvê-las, implementá-las e construir um negócio de sucesso.

Para que uma empresa tenha sucesso a partir de uma boa idéia, o empreendedor deve

conhecer o mercado em que irá atuar, tendo uma visão de negócio, sendo pragmático na

hora certa, sabendo identificar suas deficiências, conhecendo a concorrência e protegendo a

sua idéia (registro de marcas e patentes) se necessário (DORNELAS, 2001).

Para que o empreendedor identifique uma boa oportunidade em meio a tanta

informação, Degen (1989 p. 21) apresenta oito passos comuns para visualizar uma idéia: a

identificação de necessidades; a observação de deficiências; observação de tendências; a

25

derivação da ocupação atual; a procura de outras aplicações; a exploração de hobbies; o

lançamento de moda; e a imitação do sucesso alheio.

Dornelas (2001) propõe algumas questões para avaliar a qualidade da idéia:

Quais são os clientes que comprarão o produto ou o serviço de sua empresa?

Qual o tamanho atual do mercado em Reais e em número de clientes?

O mercado está em crescimento, estável ou estagnando?

Quem atende esses clientes atualmente? Quem são seus concorrentes?

Dependendo da resposta para as questões acima é possível a identificação de uma boa

oportunidade de negócio.

Outro fator, segundo Dornelas (2001) é válido de atenção quando se está tratando de

idéias. O chamado timing da idéia, ou seja, o momento em que ela foi gerada precisa ser

cuidadosamente analisado, pois não seria conveniente criar um negócio a partir de uma idéia

para implementar dentro de um mercado já saturado ou ultrapassado. Um exemplo de timing

são produtos tecnológicos como softwares de computador. Pode-se ter uma idéia muito boa

para um software, mas se este software só funciona em ambiente DOS com certeza ele não

seria bem aceito em um mercado que já está evoluído onde a maioria dos softwares da

atualidade roda em sistemas operacionais como Windows ou Linux .

A acomodação é um fator influenciável para a impedir a criatividade. Pessoas

acomodadas com sua situação atual que não procuram novas informações ou oportunidades

estão destinadas ou a continuar na mesma situação financeira ou profissional ou até a regredir

tal situação (DORNELAS, 2001).

O empreendedor de sucesso, ao contrário dessas pessoas acomodadas , corre atrás de

novas idéias ou oportunidades. A sua criatividade é fruto de uma incansável busca por

informações que lhes convém ou até mesmo sobre assuntos aparentemente banais. Eles

procuram manter sua mente preparada para o novo. São inúmeros os veículos de informação

televisão, rádio, revista, livros, jornais, internet, outras pessoas, empresa (própria ou de

outros), fornecedores, compradores, entidades de classe, governo etc. - disponíveis para as

pessoas, basta saber aproveitá-los. Deve-se lembrar que é preciso também saber filtrar as

informações adquiridas de forma que elas possam virar idéias ou oportunidades

(DORNELAS, 2001).

26

Dornelas (2001) ressalta mais um cuidado do futuro empreendedor ao ter uma idéia.

Não adianta ter uma idéia, visualizar uma oportunidade em um negócio em que não se tem

conhecimento algum sobre o ramo. Mesmo tendo conhecimento também não é muito

recomendável abrir uma empresa visando somente o lucro, deixando de lado o fato de não

haver uma identificação pessoal como o ramo em que esta empresa atua. Isso fará com que o

empresário não trabalhe com o entusiasmo típico de um bom empreendedor. Trabalhar com

algo que não gosta pode causar mal humor ao empreendedor e isso pode se refletir nos

funcionários e conseqüentemente no funcionamento da empresa.

Quanto a criatividade para ter idéias, Dornelas (2001) descreve algumas atitudes que

podem contribuir para que a mente fique mais receptiva para novas idéias:

conversar com pessoas de todos os níveis sociais e idade (de adolescentes aos mais velhos e experientes), sobre os mais variados temas, também pode trazer novas idéias de produtos e serviços em um determinado nicho de mercado;

pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em áreas onde o empreendedor tem a intenção de atuar com um novo negócio, pode produzir conclusões interessantes que definirão a estratégia da empresa;

estar atento aos acontecimentos sociais de sua região, tendências, preferências da população, mudanças no estilo e padrão de vida das pessoas e hábito dos jovens (futuros e até atuais consumidores para determinados produtos e serviços);

visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc;

participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de

entidades de classe e associações.

Essa fase de observação e de abertura para novas idéias pode ser encarada com uma certa despreocupação quanto à sua viabilidade. Em uma segunda etapa, quando se escolhe uma idéia interessante é que se avalia se ela pode encaminhar uma boa oportunidade. Para analisar uma oportunidade Dornelas (2001, p. 57) indica as seguintes questões:

- Qual mercado ela atende?

- Qual o retorno econômico que ela proporcionará?

- Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?

- Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?

- Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?

Além dessas questões, Dornelas (2001) sugere também um guia com aspectos

relevantes para avaliação de oportunidades. Através de uma análise quantitativa dos critérios

sugeridos o empreendedor pode visionar se uma oportunidade é boa ou ruim, e irá tirar suas

conclusões se continua explorando o assunto ou não (Anexo 1). Os critérios escolhidos são o

mercado, a análise econômica, as vantagens competitivas e a equipe gerencial.

27

Quanto ao mercado, é mais comum escolher empreender dentro dos que têm maior

potencial, porém, também pode ser muito proveitoso iniciar um novo negócio em um mercado

que se encontra em crescimento, pois ainda há poucos concorrentes e existe uma possibilidade

de crescimento mais rápido, incluindo crescimento financeiro. Vale atentar também para a

estrutura do mercado, quanto ao: número de competidores, alcance dos canais de distribuição

(da própria empresa e dos competidores), tipos de produtos e serviços disponíveis no

mercado, potencial de compradores (número de clientes potenciais e quanto consomem, com

que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como), e políticas de preços dos

concorrentes, entre outros fatores pertinentes (DORNELAS, 2001).

Quanto à análise econômica, é preciso ter a consciência de que se deve esperar um

retorno sustentável que compense o esforço empreendido no novo negócio. Esta consciência

tem que estar acima da necessidade da liderança no mercado, pois não adianta liderar o

mercado e ao mesmo tempo obter quase nenhum lucro. O empresário precisa atentar para as

questões de ponto de equilíbrio, fluxo de caixa positivo e prazo de retorno de investimento.

Esses assuntos parecem ser complicados aos ver de alguém inexperiente, mas são de suma

importância para o controle financeiro da empresa. É importante ter consciência do quanto

será necessário para investimento inicial do negócio, considerando que o fluxo de caixa só

será positivo quando houver um retorno para este investimento, portanto não se pode deixar

de lado o prazo estipulado para tal retorno. Investir muito dinheiro em negócio que

proporcionam pouco retorno e demoram alguns anos para recuperar o investimento inicial

pode ser considerada uma decisão errada (DORNELAS, 2001).

A escolha da equipe gerencial do futuro empreendimento exige uma atenção especial.

A equipe da empresa deve possuir as qualificações necessárias e a altura do negócio

(DORNELAS, 2001).

Dornelas (2001, p.63) atenta para a importância da identificação do empreendedor

com o negócio em que pretende atuar, cabendo a ele se fazer algumas perguntas para auxiliar

na captação dos critérios pessoais:

- Você está disposto a largar o emprego atual para encarar o desafio, mesmo sabendo que pode ficar anos sem receber uma remuneração compatível com a que recebia antes, os mesmos benefícios e regalias?

- Essa é a oportunidade de sua vida?

- Você se vê trabalhando nesse ramo de negócios e explorando essa oportunidade daqui a cinco, dez ou quinze anos?

- Sua família o apóia nessa iniciativa?

28

- Você está disposto a se desfazer de bens pessoas para investir nessa idéia?

- Você conhece pessoas que fizeram algo semelhante e já foi conversar com elas a respeito?

É imprescindível que o senso crítico se sobressaia em relação ao entusiasmo, e vale

também o aproveitamento do feeling das pessoas envolvidas (DORNELAS, 2001).

A segunda fase do processo empreendedor que é o desenvolvimento do plano de

negócios talvez seja a mais trabalhosa, principalmente para empreendedores de primeira

viagem . No plano devem ser estruturados em papel conceitos, idéias e opções sobre o futuro

negócio, como informações sobre o mercado a atuar, sobre os competidores, a forma de

geração de receitas, o tipo de localização, o diferencial etc. Servirá como um projeto, um guia

que encaminhará a abertura de um negócio com mais organização e também antes disso como

um meio de captação de recursos (DORNELAS, 2001).

A terceira fase do processo empreendedor que aborda a captação de recursos para um

novo empreendimento será comentada mais à frente junto ao item 2.3 que aborda o tema

plano de negócios. A quarta fase, que se refere ao gerenciamento da empresa criada, será

brevemente comentada nos itens 2.2 e 2.3.

2.2 Gestão de micro e pequenos empreendimentos

Visando-se abrir um negócio, a escolha mais acessível é uma empresa de micro ou

pequeno porte, devido à menor exigência de experiência administrativa e também de recursos

para sua fundação (RESNIK, 1990). De acordo com o SEBRAE (2005), as micro e pequenas

empresas são regidas por uma Constituição Federal e um Estatuto da Microempresa que desde

1984 têm a finalidade de tratar diferenciadamente este segmento, procurando incentivar a

simplificação e redução das obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e

creditícias por meio de leis. A partir daí alguns Estados e municípios adotaram regimes

simplificados de tributação para as micro e pequenas empresas para diminuir a carga tributária

e incentivar a formação de empresas

Existe uma estimativa de que no Brasil há cerca de 600.000 aberturas de novas

empresas a cada ano. Infelizmente uma parcela de 80% dessas empresas não conseguem

chegar a dois anos de funcionamento e muitas fracassam antes do primeiro ano (RESNIK,

29

1990). Recomenda-se analisar o motivo pelo qual estas empresas não conseguem obter o

sucesso. Longenecker et al(1997) também acreditam que pode-se tirar proveito do fracasso

alheio, e afirma que além de tudo deve-se considerar que as chances de uma pequena empresa

fracassar (se houver atenção merecida para sua administração) são muito pequenas.

O que vem a ser uma micro ou pequena empresa? Não existe um critério global para

definir os limites de uma empresa micro ou pequena e para compará-las com as grandes.

Longenecker et al(1997) citam alguns padrões como os de tamanho, onde se avalia: o número

de empregados; o volume de vendas; o valor dos ativos; o seguro da força de trabalho; e, o

volume de depósitos. Existem também os padrões de tamanho da SBA (Small Business

Administration) que servem para determinar empréstimos e para considerações especiais em

licitações de contratos governamentais. Os padrões da SBA são expressos na maioria dos

setores através do faturamento, portanto, pode-se classificar uma pequena empresa pela

quantidade de funcionários.

Para o SEBRAE (2005), adotar critérios para definir o tamanho das empresas é

importante, pois a classificação das firmas dentro dos limites estabelecidos para micro e

pequenos empreendimentos possibilita a utilização dos benefícios e incentivos previstos nas

legislações que propõem tratamento diferenciado a estes estabelecimentos o que pode

proporcionar, conseqüentemente o aumento das exportações, geração de emprego e renda,

diminuição da informalidade dos pequenos negócios, entre outros benefícios para a sociedade.

Os critérios que o SEBRAE (2005) apresenta são dois. O primeiro regido pelo

Estatuto de 1999 e atualizado pelo Decreto nº 5.028/2004 de 31 de março de 2004, medido

através da receita bruta anual, classificando como microempresa empresas com tal receita

igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e

cinco reais e quatorze centavos), e como empresa de pequeno porte empresas com receita

bruta anual superior ao valor citado anteriormente. O segundo critério classifica o porte das

empresas por meio do número de funcionários e é utilizado especialmente para estudos e

levantamentos sobre a presença de micro e pequenas empresas na economia brasileira.

Classifica-se como microempresa, estabelecimentos industriais com até 19 pessoas ocupadas;

e, estabelecimentos de comércio e serviços com até 09 pessoas ocupadas. São consideradas

pequenas as empresas que: na indústria, possuem de 20 a 99 pessoas ocupadas; no comércio e

serviços, empresas que têm de 10 a 49 pessoas ocupadas.

30

Dentre alguns fatores que podem influenciar no mau desempenho e levar uma empresa

iniciante à falência estão a economia, a concorrência, a inconstância dos clientes ou mesmo o

azar. Porém, recorre-se à administração para tentar justificar tantos fracassos de empresas

iniciantes, ou o mau gerenciamento. Os demais fatores influentes não precisam ser

descartados, mas é interessante ser considera-los ainda durante o gerenciamento da empresa e

não só depois como uma desculpa para o insucesso (RESNIK, 1990). As duas maiores causas

de fracasso apresentadas por Longenecker (1997) baseadas em uma pesquisa do Dun &

Bradstreet são os fatores econômicos (vendas inadequadas, lucros insuficientes, fracas

perspectivas de crescimento) e as causas financeiras (pesadas despesas operacionais e

capital insuficiente), ou seja, falhas gerenciais e não provenientes de fatores que fogem do

controle do administrador.

Para Resnik (1990) uma boa administração tem a ver com a capacidade de entender,

dirigir e controlar a empresa, e é baseada na atenção crítica do empreendedor às situações

decisivas que influem desde simples sobrevivência da empresa até seu sucesso. Quem

gerencia a empresa deve utilizar os conceitos administrativos para ajudar nos momentos de

dificuldade. Tendo noção do que causa o sucesso ou o fracasso do empreendimento será mais

fácil vender lucrar e obter satisfação no negócio.

Uma pequena empresa com rendimentos satisfatórios, só traz benefícios para a

economia e para a sociedade. As pequenas empresas geram novos empregos, introduzem

inovações, estimulam a competição, auxiliam as grandes empresas e produzem bens e

serviços com eficiência. Não se pode deixar de lado que as pequenas empresas de sucesso são

grandes candidatas a se tornarem grandes empresas de sucesso, aumentando a lista de

benefícios não só para sua comunidade local, mas também para sua cidade, estado e até

mesmo país residente (LONGENECKER et al, 1997).

Uma das formas de diferenciar uma pequena empresa de organizações maiores é a

forma de gerenciamento. O proprietário é a pessoa mais indicada para administrar a empresa,

mantendo sempre o controle total em todos os seus aspectos. Devido a pouca disponibilidade

de caixa, principalmente nos primeiros anos de funcionamento é importante a existência de

um monitoramento rigoroso e uma preocupação especial com a eficiência interna do

estabelecimento. É bom evitar o dispêndio de tempo com pensamentos ilusórios de conquista

imediata de sucesso e crescimento. A preocupação deve estar voltada para a administração

básica de controle e manutenção do dia a dia. Resnik (1990, p. 5) sugere uma lista de

exigências fundamentais para administrar uma pequena empresa:

31

- Ser objetivo, ou seja, manter o pensamento na realidade, como na hora de traçar

pontos fortes e fracos;

- manter tudo simples e focalizado, buscando eficiência e lucro;

- proporcionar bens e serviços excelentes e distintivos que satisfaçam as necessidades e desejos de grupos seletos de clientes;

- determinar como agir e vender para seus clientes (ex: plano de marketing);

- criar, administrar e motivar uma equipe vencedora que faça o que você não pode fazer sozinho;

- manter os registros e controles contábeis que você precisa usar para compreender e administrar a empresa;

- nunca ficar sem disponibilidade de caixa;

- evitar as armadilhas do crescimento rápido administrando a expansão da empresa;

- conhecer a firma de trás para frente;

- planejar o futuro, traçando objetivos importantes e alcançáveis que tragam produtividade para a empresa.

Longenecker et al (1997), entretanto, acreditam que as atividades gerenciais de uma

pequena empresa iniciante podem ter o suporte de uma qualificada equipe gerencial, que tem

o benefício da variedade de talentos, e que as atividades de gerenciamento só podem se

restringir ao fundador se a empresa for muito pequena, ou seja, uma microempresa

(LONGENECKER et al, 1997).

Embora seja aconselhado por Resnik (1990) que o ideal é que os próprios

empreendedores gerenciem o seu negócio vale considerar a diferença existente entre

administradores e empreendedores. Os proprietários podem possuir inúmeras limitações que o

impedem de gerir o empreendimento de forma adequada e para evitar que estas limitações

acabem prejudicando o estabelecimento é bom procurar primeiro reconhecê-las. Para

combater estes limites administrativos em empreendedores existem soluções como: arranjar

um sócio, procurar ajuda terceirizada como consultores, contadores, advogados e até mesmo

tirar proveito do conhecimento de gerentes de banco, corretores de seguros e ainda amigos e

clientes (RESNIK, 1990). Outra maneira de suprir os limites administrativos do fundador é

formar uma equipe gerencial qualificada como sugere Longenecker et al (1997).

Depois de resolver os problemas administrativos, o empreendedor precisa lembrar

sempre que está administrando uma pequena empresa e respeitar as limitações desta. Portanto,

não se pode esquecer de que esta pequena empresa pode se tornar uma grande empresa e isso

vai depender da sua determinação, dedicação e atenção para com o seu negócio, e além de

tudo, vontade de crescer.

32

2.3 Plano de negócios para micro e pequenas empresas

O plano de negócios representa um papel essencial no processo empreendedor. Serve

para descrever a idéia de um novo empreendimento e projetar para os três a cinco primeiros

anos de funcionamento da empresa os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros, o

que o torna útil também como instrumento de captação de recursos (DORNELAS, 2001;

LONGENECKER et al, 1997).

Dentre os motivos para iniciar uma empresa, Degen (1989) cita alguns mais comuns:

- Vontade de ganhar muito dinheiro;

- desejo de sair da rotina e desenvolver idéias próprias;

- vontade de ser seu próprio patrão;

- necessidade de provar a si e aos outros de que é capaz de realizar um empreendimento;

- desejo de desenvolver algo que traga benefícios para si e para a sociedade.

O primeiro passo para se planejar uma empresa é o plano de negócio. Este

planejamento é muito importante, pois envolve estudos sobre diversas informações

indispensáveis para o empreendedor sobre o seu futuro negócio (LONGENECKER et al,

1997; DORNELAS, 2001). A falta de conhecimento profundo sobre o novo empreendimento

pode causar muitos problemas, prejuízos e a falência. Muitos acreditam ser falta de sorte

quando um negócio falha, mas a falta de um estudo atencioso como um plano de negócio

pode justificar melhor o fracasso. O grande problema está realmente na falta de cultura de

planejamento do brasileiro, o que o impede muitas vezes de concretizar idéias criativas

(DORNELAS, 2001). Dornelas (2001, p. 94) apresenta três fatores críticos sobre o conceito

de planejamento:

1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes etc;

2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio;

3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria destes são micro e pequenos empresários que não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios.

33

Deve-se admitir que não há melhor forma e mais precisa de concretizar um sonho de

um novo negócio baseado em uma boa idéia, ótima oportunidade que um planejamento,

portanto, é necessário deixar de lado a idéia de que o planejamento é trabalhoso, entediante e

desnecessário. É preciso cair na realidade em busca de um resultado satisfatório

(DORNELAS, 2001).

Para Dornelas (2001, p. 96),

O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios... Os aspectos chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negócios são os seguintes (Bangs, 1998):

1. Em que negócio você está?

2. O que você (realmente) vende?

3. Qual é o seu mercado-alvo?

Muitos empreendedores de pequenas empresas acreditam que o plano de negócios não

se aplica à sua situação. Acreditam que por não almejar um empreendimento de grande porte

não se faz necessária a elaboração de um projeto tão detalhado como o plano de negócios

antes de iniciar um negócio. Acontece que essas pessoas podem não saber a quantidade de

utilidades de um planejamento formal. Com ele, é possível identificar o potencial da idéia de

negócio e talvez descobrir ainda mais oportunidades, facilitando a capacidade de criar

diferenciais competitivos. É muito utilizado para captação de recursos, junto a bancos,

governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco, etc. Mesmo depois da oportunidade

corretamente identificada e dos recursos captados o plano servirá como um guia de

gerenciamento e das estratégias que devem ser aplicadas no processo de instalação da

empresa. Possibilita também a procura de parceiro(s) ou sócio(s) (SANTANA, 1993;

DORNELAS, 2001).

Na dúvida de saber a quem mais se destina, além do próprio empreendedor, Dornelas

(2001, p. 98) citou algumas sugestões de público-alvo do plano de negócios:

- Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, universidades, prefeituras, governo, associações etc.): para outorgar financiamentos a estas.

- Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de interação entre as partes.

- Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imóveis, expansão da empresa, etc.

- Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de investimento, angels, BNDES, governo etc.

34

- Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria-prima e formas

de pagamento.

- A empresa internamente: para comunicação da gerência com o conselho de administração e com os empregados (efetivos e em fase de contratação).

- Os clientes: para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa.

- Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade.

2.3.1 Pontos fortes e fracos do plano de negócios

Os pontos fortes do plano de negócio são basicamente os benefícios que podem vir

como conseqüência de sua elaboração assim como a sua utilidade em diversos aspectos e

processos.

Para Longenecker et al (1997), o plano escrito garante o tratamento dos aspectos

importantes da empresa de forma sistemática, servindo como uma espécie de modelo do

que se quer que aconteça. O preparo de um plano formal ajuda o empreendedor a criar uma

disciplina. Por exemplo, ao estudar as necessidades financeiras e revisar as projeções de

receitas e despesas na hora da elaboração do plano, o empreendedor conseqüentemente treina

um hábito que deverá praticar durante o gerenciamento do negócio.

Outra clareza que o plano de negócios pode trazer para a empresa é a revelação de

fraquezas ou fontes de possíveis perigos, de forma que o empreendedor já fique atento ao que

pode acontecer e possa sempre estar preparado (LONGENECKER et al,1997).

Com o plano de negócios é possível contratar funcionários de acordo com as

necessidades da empresa e também experimentar a motivação, o empenho e o conhecimento

dos possíveis sócios (SANTANA, 1993).

O plano será útil para a comunicação da missão do negócio para o público interno, e as

metas estabelecidas servirão como uma espécie de controle operacional para a empresa e

poderão mostrar o momento certo de recrutar pessoas-chave (LONGENECKER et al,1997).

Quanto aos pontos fracos, não que existam muitos argumentos contra a elaboração de

plano de negócios, mas acontece que eles podem ser muito prejudiciais e arriscados se

seguidos depois de feitos sem nenhuma precisão ou mesmo de qualquer jeito e com pressa.

Em uma publicação para o SEBRAE, Santana (1993) atenta para alguns riscos que a empresa

pode correr se tiver um plano de negócios mal feito:

35

Pesquisa de mercado feita de forma inadequada e inexperiente pode revelar

dados fora da realidade, e por outro lado nem sempre há recursos para se

contratar um serviço de pesquisa terceirizado;

Uma falha na estimativa de custos operacionais e receitas pode ser muito

prejudicial, fazendo com que o negócio inviável pareça viável.

Outro tipo de pesquisa que pode ser complicada para um empreendedor que

não tem experiência é a de localização do ponto, e assim como a pesquisa de

mercado talvez não haja capital sobrando para contratar serviço terceirizado.

Embora tenham sido apresentados alguns pontos de risco na elaboração do plano de

negócios, persiste a idéia de que ele é essencial e muito benéfico para o empreendedor, pois

ele terá a oportunidade de refletir e analisar tudo o que tem a ver com o seu futuro negócio,

analisando questões como: onde se quer chegar e o que fará para alcançar os objetivos. Só

deve-se atentar para a maneira como se elabora o plano, que deve ser com muito cuidado,

buscando o máximo de conhecimento para que ele revele informações o mais perto possível

da realidade.

2.3.2 Estrutura do plano de negócios

Mesmo não existindo regra alguma sobre a ordem em que os aspectos do plano de

negócios se apresentam, eles devem seguir uma seqüência lógica. As seções abordadas devem

buscar o máximo de objetividade de modo que facilite a leitura de interessados. Em uma

união de exemplos de estrutura para um plano de negócios de diversos autores como Dornelas

(2001), Longenecker et al (1997), Pereira (1994) e Degen (1989), apresenta-se o seguinte:

1. Capa

2. Sumário

3. Sumário Executivo

4. Qualificação Resumida

5. Descrição Geral da Empresa

5. Produtos e Serviços

6. Situação do Mercado e Competidores

7. Plano de Marketing e Vendas

8. Análise Estratégica

9. Plano Operacional

36

10. Plano Financeiro

11. Plano Jurídico

12. Análise de riscos

13. Anexos

Antes de se aprofundar na explicação sobre os itens que compõem o plano de

negócios, serão abordados aspectos relevantes sobre sua formação, como tamanho e conteúdo.

Assim como não existe uma ordem ideal para que os itens do plano de negócios sejam

postos, também não existe um número exato de páginas. A preocupação deve ser voltada para

quem o plano de negócio se direciona, ou seja, qual será seu público-alvo. Isso é importante,

pois o aprofundamento de determinados aspectos dentro do plano de negócios pode ser

interessante para uns e desinteressante para outros. Se o leitor for algum órgão de captação de

recursos é cabível que sejam apresentadas informações sobre o financeiro do empreendimento

mais detalhadas com previsões de prazo e de maneiras de captação de recursos. Se o leitor for

um possível investidor ele gostará de saber informações gerais do empreendimento primeiro

para depois quem sabe requisitar um plano bem mais aprofundado (DORNELAS, 2001). Já

que a elaboração do plano deve considerar o seu público-alvo Dornelas (2001) e Degen

(1989) apresentam alguns tipos e tamanhos de plano de negócios:

Plano de Negócios Completo: é utilizado para obter recursos. Quando se deseja captar

grande quantidade de dinheiro ou quando é necessário apresentar uma visão completa do

empreendimento. A diferença deste plano para o plano operacional é que ele precisa

apresentar dados detalhados sobre o empreendedor e sua equipe, de forma que dê uma

impressão de segurança aos investidores. O seu tamanho pode variar entre quinze e quarenta

páginas, mais o material anexo.

Plano de Negócios Resumido: apresenta informações básicas sobre o negócio como

objetivos principais, investimentos, mercado e retorno sobre investimento além de outras

informações pertinentes de forma que desperte a atenção de um possível investidor para que

ele posteriormente peça um plano mais detalhado do empreendimento. Normalmente este tipo

de plano é apresentado em dez a quinze páginas.

Plano de Negócios Operacional: para empresas já em funcionamento, é utilizado

internamente com a finalidade de auxiliar no gerenciamento para alcançar objetivos dentro da

empresa. Seus leitores podem ser diretores, gerentes e/ou funcionários, e o seu tamanho

37

dependerá da quantidade de informação que será necessário repassar para o público-alvo do

plano.

Percebe-se que o tamanho do plano de negócios depende da quantidade de informação

necessária direcionada a um determinado tipo de leitor (investidor, fornecedor, banco,

governo). Também foi comentado que não há regras, tanto para quantidade de páginas quanto

para ordem dos aspectos abordados. Para a elaboração do plano de negócios existem diversos

softwares que facilitam e muito, através de ferramentas e estruturas já pré-formuladas

(DORNELAS, 2001).

Estas estruturas já prontas são muito úteis para empreendedores de primeira viagem

que encontram certa dificuldade por conta de sua inexperiência. A facilidade principal está na

parte da elaboração das planilhas financeiras, onde só é necessário que se insira dados

corretos e o programa as organiza (DORNELAS, 2001).

Embora seja prático elaborar um plano de negócios através de um software, existem

também muitas adversidades. Acredita-se que um software não possui flexibilidade, o que

poderia limitar o empreendedor a se prender a uma estrutura de plano, deixando de

desenvolver sua criatividade e talvez até bloqueando a sua visibilidade e percepção para novas

idéias e oportunidades (DORNELAS, 2001). Dornelas (2001, p. 107) afirma que,

Independente do tamanho e do tipo do plano de negócios, e se o mesmo é feito com auxílio de software ou não, sua estrutura deve conter as seções anteriormente apresentadas não de forma isolada e sim estreitamente relacionadas, a fim de completar o ciclo de planejamento do negócio, com ações coerentemente em uma boa análise de mercado (fator crítico para a obtenção de um bom plano de negócios) e da situação atual da empresa.

É muito importante lembrar que a função de um plano de negócios não pára no

simples fim da sua elaboração, nem mesmo depois que o empreendedor adquiriu o

conhecimento válido para entender o ramo em que irá atuar, tampouco depois de mostrado a

um possível investidor ou fornecedor. Não se deve desperdiçar tanto trabalho dependido ao

elaborar o planejamento, afinal ele ainda pode ser muito útil para a empresa como uma

ferramenta de gerenciamento (DORNELAS, 2001).

É possível, portanto, depois de elaborar o plano de negócios e também depois de dar

vida ao empreendimento, que o plano se torne uma espécie de ferramenta de gerenciamento

para esta empresa. Nele existe muita informação que pode e deve ser aproveitada para que se

mantenha a empresa seguindo o caminho que foi trilhado para ela, do contrário o plano de

negócios criado não terá sido útil para muita coisa afinal (DORNELAS, 2001).

38

Na verdade, é possível que se tire um proveito imenso do plano de negócios na hora de

gerenciar o novo empreendimento. Nele estão as estratégias que foram traçadas para a

empresa, aquele diferencial que a manterá uma atuante potencial no mercado em que opera,

além de informações e previsões financeiras que devem ser precisamente estudadas e

aproveitadas constantemente para que mantenha a empresa no caminho previsto no

planejamento (DORNELAS, 2001).

Dornelas (2001) apresenta uma maneira de utilizar o plano de negócios como uma

ferramenta. Um instrumento proposto por Rentes et al. (1999), que visa guiar o processo

empresarial através de medidas de desempenho. Este instrumento compõe-se de gráficos

apresentados visivelmente em locais de acesso às pessoas relevantes. Estes gráficos devem ser

baseados nas informações do plano de negócios seguindo os mesmos parâmetros numéricos.

Isso servirá para que a empresa possa controlar o caminho do alcance de suas metas, baseadas

no mesmo objetivo que tinha antes de abrir as portas, quando ainda fazia parte somente de um

plano. Esta ferramenta proposta deve ser dinâmica e flexível a adaptações de acordo com a

realidade vivida pela empresa.

Utilizar o plano de negócios como uma ferramenta de gerenciamento só trará

benefícios ao empreendedor, especialmente na fase de consolidação da empresa. Da mesma

forma que pode auxiliar o empreendedor a alcançar o sucesso almejado, pode mostrar que o

momento não é propício para o negócio vislumbrado, evitando decepções no futuro (DEGEN,

1989).

O plano de negócios é de certo um estudo de viabilidade, que se feito com cuidado,

contendo informações mais precisas possíveis e se tiver contado ainda com ajuda de

profissionais para dar um certo respaldo a áreas específicas pode ser sim de muito proveito.

Acontece que não se pode esquecer do plano na hora de iniciar o gerenciamento do

empreendimento. O empreendedor deve usar o plano como um suporte contínuo

(DORNELAS, 2001).

Comenta-se, a seguir, a estrutura do plano de negócios propriamente dita, seguirá

agora todo um detalhamento abordando cada aspecto da estrutura, possibilitando uma visão

clara da forma de elaboração. Trata-se, porém, de uma sugestão e é flexível a adaptações para

que se encaixe da melhor forma à realidade do empreendimento a ser estudado.

39

2.3.2.1 Capa

Locada na primeira página do plano de negócios, a capa servirá como página de título.

Dornelas (2001) sugere que a capa deve conter as seguintes informações:

Nome da empresa

Endereço da empresa

Telefone da empresa (incluindo DDD)

Endereço eletrônico do site e e-mail da empresa

Logotipo (se a empresa tiver um)

Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do diretor presidente e principais pessoas-chave da empresa).

Mês e ano em que o plano foi feito

Número da cópia

Nome de quem fez o plano de negócios

2.3.2.2 Sumário

O sumário deve conter o título de todas as seções do plano, e também subseções (se

for o caso), assim como suas respectivas páginas. A listagem precisa ser clara facilitando ao

leitor a localização da seção desejada, sendo que o conteúdo do plano de negócios deve

apresentar-se de maneira muito organizada para que cause uma impressão favorável ao seu

público-alvo, pois o projeto será como o cartão de visitas do empreendimento (DORNELAS,

2001).

2.3.2.3 Sumário executivo

A intenção desta seção é apresentar uma síntese do plano para preparar e atrair a

atenção e o interesse do leitor. Quanto ao conteúdo do plano de negócios, a formulação do

sumário executivo vem depois da elaboração das demais seções, pois não se trata de uma

introdução ou justificativa do projeto, mas de um resumo das idéias principais do plano de

negócio. O tamanho varia entre uma e duas páginas, obedecendo a uma proporção de acordo

com o tamanho e a finalidade do plano (PEREIRA, 1995). Dornelas (2001) também

recomenda que o conteúdo do sumário executivo dê ênfase às informações que mais

interessam o público-alvo do plano de negócio.

40

Longenecker et al (1997) comenta que esta parte do plano serve para prender a

atenção do leitor de cinco minutos , devendo despertar o entusiasmo a respeito das

perspectivas do negócio. Para que demonstre as características do negócio com clareza, o

sumário executivo deve ser escrito após a elaboração do plano. Normalmente o sumário

executivo é mais sucinto, como uma preparação para o próximo tópico do plano que é a

descrição da empresa. Porém, dependendo da forma de elaboração e do conteúdo de

informações escolhidas para este resumo faz-se desnecessária a formulação da etapa descrita a

seguir.

2.3.2.4 Descrição da empresa

Trata-se de um breve resumo sobre a organização da empresa em geral. É comum

descrever informações como motivo pelo qual a empresa será criada, qual o seu propósito,

qual a natureza dos seus produtos ou serviços, algo sobre seu desenvolvimento, qual seu

modelo de negócio e que diferencial pretende oferecer com relação aos seus concorrentes. A

descrição deve conter também a razão social/nome fantasia da empresa, qual seu porte e como

será enquadrada na legislação: micro, pequena ou média empresa, sociedade civil limitada,

sociedade anônima etc (DORNELAS, 2001).

Equipe gerencial

setor no qual o empreendedor não deve poupar em gastos. Esta

seção deverá mostrar as qualificações de seu pessoal. Dornelas (2001, p.63) afirma que,

Os investidores normalmente investem em pessoas, que são o principal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitas em técnicas de gestão e experientes essas pessoas são, melhores as chances de a empresa conseguir o capital solicitado!

Quando se procura formar uma equipe é aconselhável que primeiro se faça um

levantamento das áreas-chave de gerenciamento do negócio, sua estrutura, quem gerenciará o

negócio, se haverá terceirização em alguma área, quantos empregados serão necessários e

quando eles deverão ser contratados. Esta análise deve ser feita de forma realista, afinal o

levantamento de pessoal, de cargos e salários refletirá no fluxo de caixa e nos demais

demonstrativos financeiros da empresa (DORNELAS, 2001).

Para tornar esta seção mais interessante e precisa, vale fazer também uma espécie de

previsão para o futuro da empresa ainda na área gerencial. Se há previsão para crescimento

conseqüentemente haverá necessidade de aumentar o leque de profissionais da empresa.

41

Proporcional ao crescimento previsto apresenta-se uma previsão também de quantos

funcionários a mais serão contratados no futuro e que cargos estes ocuparão (DORNELAS,

2001).

Outra informação importante é sobre a política de contratação dos funcionários,

descrição dos respectivos cargos. Forma de recebimento de salários, benefícios, bônus, férias,

opção de compra de ações da empresa (se for o caso) e outros direitos trabalhistas. É

interessante também formular um organograma funcional da empresa com as principais

informações gerenciais e de pessoal do empreendimento (DORNELAS, 2001).

Estrutura Legal

nesta seção constam informações como o envolvimento dos sócios

na empresa, qual é a participação de cada um, como será feita a distribuição de lucros e de

quem será a responsabilidade financeira por qualquer perda. Nesta parte do plano também

estão informações sobre a natureza da empresa: se é micro, pequena ou média empresa,

impostos, benefícios fiscais e outros dados relacionados. Nos anexos inclui-se uma cópia do

contrato social da empresa (DORNELAS, 2001).

Localização e infra-estrutura

esta parte do plano pede uma breve descrição sobre a

localização do empreendimento e sobre a infra-estrutura disponível, fazendo um levantamento

de suas condições e dos benefícios de tal, como: facilidade de instalação de linhas telefônicas

e Internet, quantidade de salas/espaço disponível, etc. Quanto ao aluguel é importante que

esta informação seja transferida para as planilhas financeiras. Outra informação relevante é a

explicação do porquê da escolha do local, e pode-se ainda enriquecer este assunto com fotos,

desenhos ou cópias da planta do local nos anexos (DORNELAS, 2001). Dornelas (2001, p.

129) também sugere um questionário para auxílio na hora de escolher a localização por meio

de análise de alguns fatores críticos:

Questionário de análise de localização da empresa

1. O valor do aluguel é competitivo? (Cuidado: nem sempre o menor valor de aluguel significa um melhor custo/benefício).

2. A área é adequada para as necessidades de ocupação da empresa? (Analise o número atual de funcionários e as perspectivas de crescimento da empresa, estacionamento etc)

3. No caso de empresa comercial/varejo: o local fica em uma região de grande tráfego de pedestres?

4. Existe estacionamento para os clientes?

5. As instalações telefônicas e de Internet são de fácil disponibilidade no local? E como é a qualidade das instalações elétricas e hidráulicas?

6. O tipo de negócio que você quer montar pode ser instalado nessa região da cidade? (Verifique na prefeitura).

42

7. O local é de fácil acesso para fornecedores e para o escoamento de produção?

(No caso de empresas de manufatura, distribuição, atacado,...)

8. O local é de fácil acesso para os funcionários?

9. O imóvel é novo e de boa aparência?

10. O imóvel é seguro e bem protegido?

Manutenção de registros

Nesta parte descreve-se detalhes sobre a contabilidade da

empresa, como quais profissionais são responsáveis, como é avaliado o serviço e por quem.

Dornelas (2001) indica que um bom contador deve auxiliar o empresário não só com

informações sobre datas de pagamentos e valores, mas também no gerenciamento do caixa da

empresa. Na dúvida sobre a confiança e a qualificação de um profissional ou empresa para

prestar o serviço de contabilidade considera-se a possibilidade da implementação de um

sistema contábil interno.

Seguro descrever quais bens da empresa serão assegurados, deixando as informações

de valores somente para as planilhas financeiras (DORNELAS, 2001).

Segurança

deve-se fazer uma antecipação dos problemas de segurança que possam

ocorrer dentro da empresa em áreas de risco, ressaltando as medidas a serem tomadas e o

motivo da escolha destas medidas. O cuidado com a segurança da empresa pode ser quanto a

roubos, no caso de funcionários ou clientes ou também invasão por hackers no sistema da

empresa via internet. Para isso é indicada a contratação de empresas de segurança

especializadas (DORNELAS, 2001).

Terceiros

informações sobre os serviços de terceirizados que serão contratados pela

empresa, como: assessoria jurídica, manutenção preventiva de equipamentos, alimentação de

funcionários, e o que mais for cabível. Relata-se a importância de cada terceirizado, motivo da

escolha e benefícios para a empresa (DORNELAS, 2001).

Parceiros Estratégicos

pode ser um fornecedor, um cliente ou um terceiro

contratado. Parcerias podem beneficiar a empresa com negociações ou outros assuntos que

dêem um diferencial ou uma vantagem para a empresa com relação à concorrência. Este item

desta seção do plano é de extrema importância, tendo uma continuidade na seção que trata

sobre as estratégias da empresa (DORNELAS, 2001).

2.3.2.5 Produtos e serviços

43

Descrição dos produtos e/ou serviços que o empreendimento pretende oferecer, assim

como a maneira que serão oferecidos; quais diferenciais a empresa implicará nesses

produtos/serviços diante da concorrência, informações de estocagem (controle, pedidos,

reposição, software). Pode-se mencionar também detalhes sobre os fornecedores, tendo o

cuidado de manter a mesma linha de informações no caso deste assunto ter sido abordado

anteriormente. As informações contidas nesta seção sobre os fornecedores precisam estar

mais voltadas ao produto, como por exemplo, o prazo de entrega dos pedidos. Nesta seção

também são válidos dados sobre direitos autorais, patentes ou registro de marcas, se for o

caso. Vale também comentar sobre previsões para o futuro como produtos/serviços que a

empresa pretende fornecer depois de um certo crescimento (DORNELAS, 2001).

Dornelas (2001) ressalta a necessidade de mencionar a qualidade do produto. A

consideração da importância de um produto com qualidade decorre da situação atual do

mercado, que por estar cada vez mais aberto sujeita o negócio à concorrência acirrada com

empresas que se preocupam mais com este quesito. Embora pareça precipitado se preocupar

com a qualidade do produto mesmo antes da empresa iniciar, a justificativa é que se torna

mais fácil tê-la (qualidade) se considerada antecipadamente (PEREIRA, 1995).

Santana (1993) ainda acrescenta que nesta parte do plano é válido considerar a

apresentação da relações do(s) produto(s)/serviço(s) que o empreendimento pretende oferecer

com suas respectivas: aplicações, tecnologia e licenciamento exigidos; as características que

o(s) diferencia(m) dos concorrentes; assim como, suas vantagens potenciais ofertadas.

2.3.2.6 Mercado e competidores

Nesta fase serão avaliadas a condições no mercado do tipo de produto ou serviço que

se deseja comercializar. Os clientes devem ser caracterizados quantitativamente e

qualitativamente, havendo também uma avaliação comparativa dos fornecedores assim como

uma classificação para orientar processos de compra ou terceirizações (se for o caso). Ainda

nesta etapa avalia-se a concorrência, direta e indireta, também apresentando comparações

entre os mais ameaçadores assim como seus pontos fortes e fracos (PEREIRA, 1995).

Ao analisar a concorrência é importante que o empreendedor não encare como

competidores somente aqueles que têm o mesmo tipo de negócio, os concorrentes diretos, mas

os concorrentes indiretos que merecem atenção especial. Os concorrentes indiretos, segundo

44

Dornelas (2001), são aqueles que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes,

convencendo-os a adquirir o seu produto, portanto não deixam de ser uma ameaça.

Nesta etapa do plano expõem-se, os benefícios para o cliente do consumo do

produto/serviço que o empreendedor pretende oferecer.A existência do interesse do cliente e a

evidência de que existe um mercado e que os clientes estão prontos para utilizar o produto ou

o serviço também é documentada (LONGENECKER et al, 1997). Ao estudar os clientes,

estuda-se a segmentação do mercado, definida e avaliada pelo empreendedor, sendo esta

atitude mais uma etapa para a análise da viabilidade do negócio.

Quando definimos participação no mercado, vimos que, em geral, negócios com grande participação no mercado são mais rentáveis do que negócios com pequena participação, devido ao efeito escala e ao efeito experiência. Apesar dessa regra, há muitos negócios com pequena participação, bem gerenciados, a ponto de serem tão, ou até mais, rentáveis do que os com grande participação. O problema é que, para ter sucesso, negócios com pequena participação exigem muito mais habilidade por parte do empreendedor, uma vez que, usualmente, as probabilidades de sucesso são melhores para concorrentes com maior participação (DEGEN, 1989, p. 101).

Uma solução que Degen (1989) apresenta para o empreendedor que deseja atuar em

uma área de baixa atuação no mercado é, intensificar e explorar os pontos fortes de modo que

torne os pontos fracos o mais insignificante possível, utilizando o máximo de habilidade

gerencial possível.

Uma outra forma, talvez a mais eficaz de se analisar o mercado é fazer pesquisas de

mercado. No caso de empresas nascentes o próprio empreendedor pode elaborar um

questionário de pesquisa, abordando fornecedores, concorrentes, clientes-alvo, amigos,

família, pessoas da região em que a empresa pretende abrir suas portas, etc. É válido ainda

consultar um profissional especialista no assunto, isto fará aumentará a possibilidade de

precisão do estudo, e no caso de grandes empresas, talvez esta opção seja muito mais segura e

até imprescindível, tanto por motivo de inexperiência do empreendedor quanto pela

quantidade de espaço e de pessoas que a pesquisa deve abranger (DORNELAS, 2001).

2.3.2.7 Plano de Marketing e Vendas

Depois da pesquisa de mercado, o empreendedor estabelece suas estratégias de

marketing, e será através delas que o empreendedor irá buscar caminhos para alcançar seus

objetivos. Para Longenecker (1997, p. 174) o plano de marketing é uma descrição dos

clientes e concorrentes potenciais, e da estratégia de marketing a ser usada . As mais básicas

das estratégias de marketing envolvem os chamados 4Ps (quatro pês) , que são o produto, o

45

preço, a praça (ou canais de distribuição) e propaganda ou comunicação. O empreendedor

pode desenvolver estratégias específicas em cima dos 4Ps para combater competidores

(DORNELAS, 2001).

Para formar um plano de propaganda/comunicação considera-se o pessoal envolvido, a

propaganda, e as promoções definidos para a empresa de acordo com seu segmento de

mercado. Ao escolher um tipo de propaganda é necessário que se considere o público-alvo

estabelecido pelo empreendedor para sua empresa para que a campanha se torne mais

específica. De acordo com o público-alvo também se escolhe o veículo de comunicação pelo

qual a campanha irá se apresentar. Não se publica informações sobre produtos/serviços que

possam iludir um possível cliente sem a segurança de que o que foi oferecido estará

disponível (DORNELAS, 2001).

Em se tratando de vendas, Dornelas (2001) afirma que um plano de negócios necessita

compor uma projeção de vendas, que é elaborada baseada na análise de mercado, na

capacidade produtiva e na estratégia de marketing, estabelecidos para o empreendimento. É

preciso ficar atento quanto a sazonalidade dos produtos, pois não adianta projetar vendas de

um produto para uma determinada época em que não há demanda. Uma boa indicação é

projetar estes dados mensalmente para que facilite um entendimento do leitor obedecendo a

um volume de vendas e preços praticados, sem deixar de considerar os índices de retenção

dos clientes, ou seja, quantos deles continuarão procurando pelo seu produto/serviço

(DORNELAS, 2001). A seguir, na figura 3, se apresentam alguns exemplos de projeção

apresentados por Dornelas (2001, p.153):

PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTALSapato

feminino

1.000 1.000 1.200 1.300 1.400 1.200 1.000 1.000 1.300 1.400 1.500 1.200 14.500

Sapato

masculino

800 800 800 900 1.000 800 1.100 1.100 1.200 1.200 1.200 1.000 11.900

Sapato

infantil

300 200 300 400 300 400 500 500 500 500 400 400 4.700

Total2.100 2.000 2.300 2.600 2.700 2.400 2.600 2.600 3.000 3.100 3.100 2.600 31.100

46

Projeção mensal de vendas

0500

1.0001.500

2.0002.5003.0003.500

JAN FEV M AR ABR M AI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

mês

Qu

anti

dad

e SapatofemininoSapatomasculinoSapato infantil

Total M ensal

Figura 3 Exemplo de projeção do volume de vendas (quantidade) de sapatos

Fonte: Dornelas (2001, pg. 153)

2.3.2.7 Análise estratégica

Depois de analisar produtos, concorrentes, vendas e outros aspectos necessários para

que se tome um conhecimento geral sobre tudo que envolve e tem influência sobre a empresa,

cabe ao empreendedor fazer uma análise estratégica para que saiba escolher as melhores

alternativas para alcançar metas e objetivos estipulados. Uma forma prática de elaborar esta

análise é o planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é útil para apresentar os objetivos da empresa, seguidos

dos seus cursos de ação para sua consecução, considerando sempre as condições influentes

internas e externas à empresa assim como sua evolução. Para a sua elaboração necessita-se ter

conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa, e também das oportunidades e ameaças.

Além disso, é preciso que o plano de trabalho da empresa esteja estabelecido, que envolvem:

as premissas básicas da empresa; situações que se almejam para o futuro; os caminhos a

serem seguidos; o quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser

realizados os planos de ação; e por fim, como e onde serão alocados os recursos (OLIVEIRA,

2001).

Para elaborar a análise do ambiente externo devem ser identificados, segundo

Dornelas (2001) os cenários de ordem macro-ambiental (demográficos, econômicos,

tecnológicos, político-legais, sócio-culturais) e os fatores micro-ambientais importantes

(consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que têm influência direta

sobre a empresa. Na elaboração da análise dos pontos fortes e fracos da empresa o

empreendedor precisa ser realista, pois de nada servirá a análise se os dados não é verdadeira.

Os pontos fortes apontados serão cobrados, e quanto aos pontos fracos, não adianta despender

47

energia naqueles que não afetam diretamente a empresa; deve-se saber estabelecer prioridades

para que não se perca tempo com o que é desnecessário no momento (DORNELAS, 2001). O

autor Oliveira (2001) apresenta modelos para este tipo de análise para facilitar a sua

elaboração, em seu livro de título Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e

práticas .

Na hora de traçar os objetivos e as metas da empresa a forma de sua apresentação,

requer a possibilidade de medi-los, compará-los e avaliá-los. Para Dornelas (2001) os

objetivos são intenções definidas pela empresa para que se cumpra a missão do negócio, em

busca de sua visão. Em compensação, as metas são ações específicas e mensuráveis

constituídas de passos para atingir um objetivo, ou seja, um objetivo pode possuir várias

metas específicas. Dornelas (2001) reforça a definição afirmando que,

Os objetivos são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Devem ser ousados, levando a empresa a um esforço acima do normal, buscando a superação. Caso contrário não terão significado e não motivarão a equipe de funcionários.

As metas, segundo Dornelas (2001) devem ser SMART , ou seja: eSpecíficas;

Mensuráveis; Atingíveis; Relevantes; Temporais.

Para que os objetivos e as metas sejam alcançados se definem estratégias, que podem

ser: de ataque, que é a conquista de novos clientes; de desenvolvimento, oferece mais opções

de benefícios para os clientes; de defesa, entre outras.

Oliveira (2001, p. 61) sugere o que se espera de um planejamento estratégico:

- Direcionamento de esforços para pontos comuns;

- Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e

- Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.

2.3.2.8 Plano Financeiro

Considerada a etapa mais difícil e mais trabalhosa do plano de negócios, a elaboração

do plano financeiro tem a intenção de analisar a viabilidade do negócio demonstrar a previsão

de seu retorno financeiro. É aconselhável que se busque ajuda de algum profissional ou de

uma empresa especializada em assessoria contábil e financeira para facilitar a tarefa e obter

48

uma maior precisão nos dados. A construção da análise financeira deve basear-se nos assuntos

abordados anteriores a esta seção, como: investimentos e gastos com marketing, despesas com

vendas, gastos com pessoa, custos fixos e variáveis (DORNELAS, 2001).

Para Pereira (1995, p. 38) o plano financeiro deve constar das seguintes informações:

- Estimativa do investimento de capital: inclui o investimento inicial no empreendimento ativos fixos mais as despesas pré-operacionais;

- Análise econômico-financeira do investimento: abrange vários indicadores tradicionais, entre os quais o Payback

Tempo de Retorno do Investimento, o Valor Atual Líquido e a Taxa Interna de Retorno;

- Projeção do fluxo de caixa: previsão das entradas e saídas de caixa ao longo de um período determinado, visando orientar a gestão financeira da empresa;

- Estimativa do Capital de Giro: a partir do fluxo de caixa, o empreendedor deverá estimar o capital de giro necessário ao funcionamento da empresa, abrangendo a gestão dos valores a receber e a pagar, bem como dos estoques;

- Estrutura dos custos e formação do preço de venda: o empreendedor avaliará preços dos custos fixos e custos variáveis da empresa, o que possibilitará formar os preços dos produtos ou serviços e desenvolver controles gerenciais para medição de custos e de produtividade.

Após a execução das análises o empreendedor estabelece as metas financeiras do

negócio, e assim, através das projeções acompanha o andamento das finanças da empresa. Os

demonstrativos financeiros e o planejamento financeiro servirão de base para que se cumpra

as metas definidas ou mesmo para modificá-las se necessário.

2.3.2.9 Plano Jurídico

Etapa onde são descritas informações sobre a forma jurídica de constituição da

empresa, que pode ser individual, sociedade por quotas ou sociedade anônima, e questões

legais relacionadas a ela, como medidas para abertura do empreendimento assim como

medidas obrigatórias para funcionamento e manutenção, muitas vezes diferenciadas de acordo

com o segmento (LONGENECKER et al, 2001).

Muitas vezes esta etapa do plano já é mencionada na descrição da empresa, mas

reservar um tópico só para ela faz com que haja um detalhamento maior nas informações

pertinentes.

2.3.2.10 Análise de Risco

A análise de risco é feita antes do planejamento, pois é preciso uma prévia detecção de

viabilidade do negócio para que se inicie a formulação de um plano mais completo. Neste

49

tópico constarão os riscos já identificados e a forma com que a empresa os enfrentará

tornando-os menos significativos possíveis ao desempenho do negócio.

Ao constituir uma empresa os riscos estão por todas as partes. Santana (1993) alega

que o empreendedor deve ter cuidado na escolha do(s) sócio(s), ter cuidado com a

sazonalidade, com as mudanças da economia, prestando atenção no controle governamental.

Estes são só alguns de vários aspectos que podem ameaçar o empreendimento, por isso é

preciso ficar sempre atento.

Com a apresentação dos riscos e as atitudes previstas é possível transpassar

credibilidade para o leitor do plano sobre o negócio. Longenecker (1997) e Santana (1993)

concordam que o sucesso está na capacidade de conviver com os riscos e aprender a contorná-

los. Santana (1997) apud Marcos Cobra: Os planos identificam os acontecimentos, as

pessoas os fazem acontecer .

2.3.2.11 Anexos

Para complementar o entendimento do plano por parte do leitor, e de certa forma,

enriquecer o conteúdo, podem ser apresentadas informações suplementares, que devido à sua

clareza ou simplicidade não foram incluídos no contexto do plano. De acordo com Degen

(1989, p.189) e Longenecker et al (1997, p.178), alguns deles são:

- Curriculum vitae dos futuros empreendedores e da equipe gerencial;

- Cartas de referências;

- Cartas de interesse sobre encomendas;

- Pesquisas de mercado;

- Projeções financeiras detalhadas;

- Organograma e descrição dos cargos da organização;

- Contrato social;

- Contrato(s) assinado(s) de vendas;

- Registro de marcas e patentes;

- Contratos de aluguel; e

- Outros documentos e informações relevantes ao plano de negócios.

Os tópicos sugeridos possibilitam uma visualização clara de como se pode formular

um plano de negócios. Não foi apresentado nenhum exemplo de estrutura para evitar que tal

exemplo seja seguido à risca sem adaptações para cada tipo de negócios. Portanto, exemplos

50

podem ser encontrados em obras de Degen (1989) e Dornelas (2001). O SEBRAE também

presta consultoria no assunto.

Com a finalização da fundamentação teórica, seguem os aspectos metodológicos do

trabalho.

51

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

3.1 Caracterização da pesquisa

O estudo apresenta um caráter teórico-empírico do tipo descritivo. Para Gil (1994),

pesquisas de caráter descritivo têm como objetivo principal descrever características de

determinada população ou fenômeno ou estabelecer relações entre variáveis.

Pelas características do estudo, optou-se pela realização de uma pesquisa com

abordagem qualitativa. A metodologia qualitativa, segundo Richardson (1999) possibilita uma

descrição da complexidade de um determinado problema, a análise e a interação de certas

variáveis, a compreensão e classificação dos processos dinâmicos vividos por grupos sociais,

podendo também contribuir no processo de mudança de determinado grupo. Além disso,

possibilita uma maior profundidade no entendimento das particularidades do comportamento

dos indivíduos, principalmente quanto às interpretações sobre a importância da formulação de

um plano de negócios no contexto de micro e pequenos empreendimentos. Em uma definição

mais direta da pesquisa qualitativa, Richardson (1999) afirma que a mesma se caracteriza

como uma tentativa de compreensão detalhada dos significados e das características

situacionais apresentadas pelos entrevistados.

Dentro de algumas características apresentadas por Triviños (1987) está a afirmação

de que a pesquisa qualitativa, quando possui apoio teórico na fenomenologia, é

essencialmente descritiva . Os dados coletados com a pesquisa são interpretados de forma

especulativa, baseando-se na percepção de um fenômeno no contexto buscando coerência,

lógica e consistência para interpretação de um fenômeno dentro de um contexto social,

político e econômico.

3.2 População e amostra

Para realização da pesquisa foram selecionados de maneira não-aleatória por

julgamento e acessibilidade quatro micro e pequenos empresários de Florianópolis que atuam

no segmento de cama mesa e banho, ressaltando que o termo cama, mesa e banho utilizado na

pesquisa envolve tanto artigos têxteis de enxoval quanto utensílios domésticos.

52

Conforme Barbetta (2004), a seleção dos elementos foi feita a partir de uma amostra

não-aleatória, respaldando-se em características da pesquisa qualitativa. A amostragem foi

escolhida por acessibilidade, isentando a necessidade de análises estatísticas (GIL,1994).

3.3 Métodos de coleta, tratamento e análise de dados

Nesta pesquisa, foram coletados dados em fontes primárias e secundárias. Os dados

secundários da pesquisa foram coletados em órgão do setor empresarial especializados em

micro e pequenos empreendimentos e empreendedorismo, no caso, o SEBRAE. Além disso,

foram coletados dados em fontes tais como livros, revistas, e Internet.

Para a obtenção de informações e opiniões dos elementos que fizeram parte do estudo,

no caso os micro e pequenos empresários do setor de cama mesa e banho de Florianópolis, os

dados primários da pesquisa foram coletados a partir de entrevistas semi-estruturadas. Os

empresários não demonstraram resistência alguma em marcar as entrevistas, elas foram

agendadas facilmente de acordo com a disponibilidade dos entrevistados.

Gil (1994) define a entrevista como uma técnica em que o investigador se apresenta

frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que

interessam à investigação. Afirma ainda, que a entrevista é uma forma de interação social.

Mais especificamente, uma forma de diálogo, em que uma das partes busca coletar dados e a

outra se apresenta como fonte de informação.

Diante da flexibilidade que este método de coleta de dados apresenta optou-se pela

utilização de entrevistas semi-estruturadas (APÊNDICE A), que partem de questionamentos

básicos apoiados em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, podendo oferecer um

amplo campo de interrogativas. A entrevista semi-estruturada favorece a descrição dos

fenômenos sociais, a explicação e a compreensão de sua totalidade, tanto em situações

específicas como em dimensões maiores (TRIVIÑOS, 1987).

Para que houvesse uma maior agilidade na realização das entrevistas e maior precisão

das informações adquiridas foi utilizado um gravador, claro que com a autorização dos

entrevistados. Nenhum se opôs à utilização deste material, e ainda mostraram despreocupação

quanto ao objeto. Após a coleta dos dados as entrevistas foram todas transcritas para então

serem submetidas à análise.

53

Para análise dos dados, foi utilizado o procedimento de análise de conteúdo. Conforme

Richardson (1999, p.224),

Pela sua natureza científica, a análise de conteúdo deve ser eficaz, rigorosa e precisa. Trata-se de compreender melhor um discurso, de aprofundar suas características (gramaticais, fonológicas, cognitivas, ideológicas, etc.) e extrair os momentos mais importantes. Portanto, deve basear-se em teorias relevantes que sirvam de marco de explicação para as descobertas do pesquisador.

Para análise dos dados buscou-se obedecer as três etapas da análise de conteúdo, que

são:

1. a pré-análise, fase em que se organiza todo o material que influencia o resultado da pesquisa;

2. a descrição analítica, fase em que o material coletado é submetido a um estudo aprofundado; e

3. a interpretação referencial, em que se procede a uma reflexão, embasada no

material teórico-empírico coletado onde se busca o estabelecimento de

relações para com o tema do trabalho.

Diante da explicação dos métodos utilizados para a realização do estudo e da pesquisa

seguem os resultados da pesquisa realizada.

54

4 RESULTADOS DO ESTUDO

4.1 Ramo de atuação da pesquisa e perfil dos entrevistados

A pesquisa foi realizada com micro e pequenos empresários do ramo de cama, mesa e

banho de Florianópolis. Este segmento foi escolhido devido ao interesse da família da autora

deste trabalho em adquirir informações sobre este setor, para quem sabe futuramente, investir

em um negócio do tipo.

A pesquisa foi útil não só para enriquecer o presente trabalho, mas também como uma

visualização de como funciona o mercado neste segmento, principalmente em relação às

falhas e carências, podendo ser um ponto de partida para um estudo mais aprofundado sobre o

processo de gestão de micro e pequenos empreendimentos.

Vale lembrar que o segmento mencionado da pesquisa, no caso, cama, mesa e banho

abrange não só a área têxtil de enxoval, mas também utensílios domésticos.

Para realização da pesquisa foram entrevistados quatro empresários. Número pequeno

decorrente da existência de poucas micro e pequenas empresas no ramo estudado. Mesmo

assim a pesquisa foi muito proveitosa e conseguiu atingir os objetivos específicos do trabalho.

Para um entendimento claro do perfil dos quatro entrevistados os resultados são

apresentados em gráficos e tabelas.

Diante do reconhecimento da idade dos entrevistados observou-se que os entrevistados

que possuíam formação em Administração de empresas eram justamente os mais jovens, o

que se pode entender que a necessidade de um curso de administração para gerenciar uma

empresa vem sendo cada vez mais reconhecida.

Idade dos entrevistados

0

20

40

60

80

E1 E2 E3 E4

Idade

Gráfico 1 Idade dos entrevistados

Fonte: Dados primários (2005).

55

Formação dos entrevistados

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Quantidade

1º Grau completo -

2º Grau completo E4

Curso superior -Administração E1, E3Curso superior (outros) E2

Pós-graduado, Mestre ouDoutor -

Gráfico 2 Formação dos entrevistados

Fonte: Dados primários (2005).

Os entrevistados E2 e E4 não demonstram interesse algum em obter algum tipo de

especialização administrativa. Embora tenham comentado sobre barreiras administrativos

durante a entrevista não colocaram a culpa na sua falta de conhecimento do assunto, mas sim

em fatores externos, como por exemplo, problemas burocráticos. Outro motivo da sua

acomodação com a formação atual é devido à confiança em colaboradores formados em

administração.

Tempo de atuação da empresa no mercado

05

10152025

Anos

Menos de 1 ano -

de 1 a 5 anos E2

de 5 a 15 anos E3

de 16 a 20 anos E4

mais de 20 anos E1

Gráfico 3 Tempo de atuação dos entrevistados no mercado

Fonte: Dados primários (2005).

Dependendo do tempo de atuação de cada empresa no mercado pôde-se comparar o

nível de conhecimento da plano de negócios para entrevistados como E3 e E4. Porém, embora

E2 tenha menos tempo de atuação no mercado a sua consideração de importância de

56

realização de um plano de negócios antes de iniciar uma empresa foi a menor. Isso pode ser

relacionado ao fato da pessoa não possuir formação na área adminitrativa, pois quanto ao E4,

mesmo não tendo formação universitária alguma, sempre trabalhou com comércio varejista e

sempre buscou apoio de integrantes da família formados em administração.

O entrevistado sempre trabalhou no ramo?

0

1

2

3

4

Quantidade

Sim E1

Não E2, E3, E4

Gráfico 4 O entrevistado sempre trabalhou no ramo?

Fonte: Dados primários (2005).

Outro fator que se pôde observar sobre o perfil dos empresários entrevistados, é que

E1 que sempre trabalhou no ramo e E4 que trabalha já há anos com comércio e também é o

segundo entrevistado com maior tempo de atuação no ramo, ambos demonstram ter mais

sucesso com seu negócio (mais lucratividades e clientes). Esta foi uma percepção da autora da

entrevista que considerou o movimento dos estabelecimentos nas inúmeras vezes que os

visitou e também da conversa com os entrevistados.

4.2 Análise e interpretação dos dados

Foram propostas onze questões aos entrevistados que faziam parte de um roteiro de

entrevista já pré-estabelecido (Apêndice A). A partir dos questionamentos, em alguns casos

surgiram questões à parte para completar o entendimento da resposta dos empresários.

No início da entrevista foi solicitados, que os empresários descrevessem como

começou o seu negócio desde o surgimento da idéia. Logo percebeu-se que mesmo os

empresários que possuíam curso superior em administração transpassavam a impressão que

seu conhecimento era em grande parte adquirido com a experiência de anos no comércio.

Mesmo que demonstrassem ter conhecimento de alguns conceitos atuais sobre os temas

57

estudados na pesquisa, tais como algumas utilidades de um plano de negócios, eram

desprovidos de um embasamento mais consistente e conciso.

Somente em dois dos negócios (E2 e E3) a percepção da oportunidade aconteceu por

parte do empresário, o que demonstra ainda a dificuldade das pessoas em visualizar

oportunidades. Segundo Degen (1989, p.21),

existem oito fórmulas mais comuns para se identificar oportunidades de negócios, que são: identificação de necessidades; observação de deficiências; observação de tendências; derivação de ocupação atual; procura de outras aplicações; exploração de hobbies; lançamentos de moda; e imitação do sucesso alheio.

Baseado nessas fórmulas pôde-se identificar então, que E2 e E3 realmente

identificaram uma necessidade no mercado. Com os outros empresários a idéia inicial não

partiu deles mesmos, mas sim por sugestões de terceiros. Um desses dois, o E4 ainda tomou

como base para a sua decisão o sucesso alheio, no caso, de amigos. Porém, todos os

entrevistados observaram que existia uma necessidade no mercado do setor de cama, mesa e

banho em Florianópolis.

a loja surgiu devido à sugestão de amigos que já operam nesse ramo em outras cidades e veio a idéia. E dentro de uma pesquisa que para nós comportaria o ramo de presentes, e até por questão de família pois queria emprego para os filhos (E4, 2005).

O que determinou a decisão de realmente abrir um negócio no ramo foi, em grande

parte, o feeling para três dos entrevistados. Somente E4 procurou fazer pesquisa de mercado,

mesmo que por conta própria. Segundo ele foi uma pesquisa consistente e baseada em

conceitos teóricos. Os demais fizeram somente um trabalho de observação e percepção do

mercado. E1 e E3 alegaram não ter feito uma pesquisa de mercado porque não tinham

dinheiro para tal.

Há vinte anos atrás fazer pesquisa de mercado era uma coisa muito onerosa, e foi mesmo questão de feeling... a gente visualizou que na região não existia... abriria em função da necessidade dos pedidos das pessoas que se dirigiam à loja (E1, 2005).

Vale fazer a observação que quando E1 comenta sobre o pedido dos clientes na loja,

se refere ao outro estabelecimento comercial que possui e que é mais antigo.

Faltou à estes empresários a informação sobre grande utilidade e necessidade deste

tipo de pesquisa, e até mesmo iniciativa para procurar saber se realmente era necessário

contratar terceiros para realizá-la.

Em relação às características que um empreendedor deve possuir, os quatro

empreendedores responderam baseados nas que eles próprios possuíam. Além disso, cabe

58

registrar que foram mencionadas também aquelas que foram colocadas em prática pelos

próprios entrevistados. São elas:

Tabela 1

Características empreendedoras por autores

Fonte: Dados primários 2005.

Tabela 2 Características empreendedoras na percepção dos entrevistados (E1, E2, E3 e E4)

Fonte: Cunha (1997); Dornelas (2001); Longenecker et al(1997); Degen (1989).

Pela Tabela 1 é possível visualizar que a percepção de características empreendedoras

é diferente para cada empresário. Somente uma característica em comum foi citada por três

dos entrevistados, a persistência. Mesmo assim, muitas das características citadas se igualam

às citadas por autores que abordam o assunto empreendedorismo Tabela 2.

A persistência é comentada por Dornelas (2001). É aceita como uma característica,

mas não foi listada entre as principais citadas pelos autores porque é preciso muita cautela ao

colocá-la em prática, afinal nem em todas as situações ser persistente é uma atitude benéfica.

Persistir em algo que não dará certo pode gerar além de perda de tempo a perda de dinheiro.

Mas por outro lado, persistir às dificuldades enfrentadas pelos empresários ao iniciar um

- Busca oportunidades- Busca realização pessoal- Criatividade

- Organização- Planejamento

- Liderança- Obstinação- Capacidade de concentração - Assume riscos calculados

- Capacidade de formar networking- Entusiasmo e paixão pelo que faz

Características empreendedoras por autores- Visão- Energia- Comprometimento - Auto-confiança

- Otimismo- Independência

E1 E2 E3 E4

- comprometimento - determinação - paciência - ter visão de futuro

- otimismo - facilidade para resolver problemas (decisão)

- capacidade de planejamento

- ter vontade de inovar e crescer (realização)

- atitude - antenado c/ ambientes internos e externos

- concentração

* persistência * persistência * persistência

- iniciativa

- busca constante de realização

- amor ao que faz

59

empreendimento e também às barreiras que surgem após o início das atividades do seu

negócio é saudável.

Como se pode ver na Tabela 1, a empresária E3 citou como característica

empreendedora a capacidade de planejamento. O planejamento, em um sentido amplo, pode

ser definido por Oliveira (2001, p.34) como:

o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provoca o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

O planejamento pode ser feito tanto antes quanto depois de iniciar uma empresa, mas

não deve ser confundido com o plano de negócios. Embora planejamento e plano sejam coisas

distintas podem ser utilizados juntos, um completando o outro (PEREIRA, 1993). O plano de

negócios é definido como um documento formal que se constitui na consolidação das

informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento (OLIVEIRA,2001).

Quando se questionou aos entrevistados quanto as principais barreiras enfrentadas por

eles durante o processo de abertura do empreendimento, todos apontaram, as barreiras

burocráticas como a principal. Carlos Biedermann, presidente da Pricewaterhouse Coopers,

apud Vanin (2005, p. 8) relatou o seguinte:

Realmente o brasileiro tem uma veia empreendedora, é uma coisa muito natural, até contrária ao ambiente econômico brasileiro, que é um ambiente anti-empreendedor. O Estado brasileiro, não digo que não quer o empreendedor, mas ele inibe fortemente o empreendedorismo, por tudo aquilo que a gente já sabe, impostos, burocracia, um arcabouço legal que torna muito difícil abrir uma empresa, fechar uma empresa, cumprir todas as obrigações tributárias. Isso é um contra-senso brasileiro.

Além das barreiras burocráticas foram citadas outras barreiras tais como: o

treinamento de pessoal, a busca de pessoal qualificado, e a busca de fornecedores.

Para se ter uma noção do conhecimento administrativo dos empresários, questionou-se

aos entrevistados sobre o domínio de conceitos administrativos necessários para o

gerenciamento do seu negócio. Todos responderam que ter conhecimento de finanças é

essencial, mas que também é necessário um conhecimento geral. Um dos entrevistados (E2)

ressaltou um conhecimento peculiar, provavelmente devido ao seu curso superior, que pode

ser relacionado com teorias de áreas de recursos humanos.

60

hoje que a gente percebe que existe a necessidade da pessoa que está administrando, gerenciando, não só aqui mas em qualquer lugar, tem que ter o lado humano. Você tem que ser um pouco psicóloga sabe? Porque o teu dia-a-dia ta muito louco... A gente tem que valorizar acima de tudo o funcionário, e o administrador tem que dar todas as condições para que o trabalho se desenvolva bem (E2, 2005).

Na questão sobre as barreiras enfrentadas pelos empresários durante o gerenciamento

do negócio detectou-se que a maioria das dificuldades se mostram na hora de pagar impostos.

Depois vêm os problemas com o controle financeiro, de estoque e também de funcionários.

Também foram citados o aluguel e as condições de pagamento das mercadorias. Ironicamente

foram citados quase todos os setores de uma empresa. Não seria o caso de considerar mais

seriamente a idéia de fazer planos financeiros, de marketing, vendas, realmente organizar a

empresa de maneira formal; se não consegue ou não sabe como realizar tais controles ou

reunir as informações necessárias para tal é preciso correr atrás de soluções. A falta de

iniciativa vai contra uma das principais características empreendedoras, a iniciativa

propriamente dita.

Ao perguntar aos entrevistados sobre o que entendiam por plano de negócios, a

primeira reação foi a insegurança em não saber uma definição correta, como E2 igualou ao

planejamento e alegou que é muito caro fazer um plano. Já E3 apresenta uma resposta bem

próxima da realidade, mas confunde a diferença entre plano de negócios e planejamento.

O plano de negócios eu acho que é na verdade tu colocar no papel mesmo o objetivo e aí toda a programação para depois da abertura do negócio existir um acompanhamento baseado no planejamento antes feito. Na verdade eu acho que não pode ser uma coisa fixa, tu tens que ir moldando porque claro que sempre vão acontecendo coisas tanto devido às influências de ambiente externo como problemas internos, o plano vai tendo que ser moldado: por isso a importância do plano de negócios(E3, 2005).

E1 mencionou que o plano apresenta encaminhamentos de atividades, cronogramas de

trabalho e cronograma financeiro para uma previsão antes de realizar um negócio. Uma outra

resposta curta, direta, mas que não deixou de ser verdadeira e correta. O empresário (E4)

definiu plano de negócios como um meio de se obter sucesso após a abertura do negócio .

Embora as definições de plano de negócios dos entrevistados tenham deixado a

desejar todos demonstraram ter alguma breve idéia do que significa e de algumas de suas

funções. Vale ressaltar que o entrevistado E4 não deu uma definição detalhada mas expôs â

sua opinião sobre a grande importância de um plano, e foi este mesmo entrevistado o único

que alegou ter de fato formulado um plano de negócios antes de abrir sua empresa.

61

Ao questionar sobre os aspectos favoráveis da elaboração de um plano de negócios

foram obtidas respostas muito sucintas e outras muito dispersas. Isso pode ter acontecido

devido à falta de conhecimento assumida pelos empresários em relação a definição e

aplicação de um plano. Somente E2 e E3 responderam algo proveitoso da análise, alegando

que o plano é favorável devido à segurança que passa, pois para elaborá-lo se estudam todas

as áreas da empresa. Foi destacado que isso torna mais fácil de gerenciá-la futuramente. Foi

ressaltado também que as previsões e projeções financeiras apresentadas em um plano são

muito úteis.

Quanto aos aspectos desfavoráveis de elaborar um plano, dois entrevistados alegaram

o alto custo para sua elaboração, embora, como já foi mencionado, o plano de negócios para

uma pequena empresa pode muito bem ser formulado pelo próprio empreendedor. Os

entrevistados que comentaram sobre aspectos de pontos fracos alegaram idéias similares de

que o plano pode gerar também a insegurança ao invés da segurança, e que isso pode ocorrer

se o plano não for flexível a mudanças (E3, 2005).

Outra forma do plano gerar insegurança, que não foi comentada por nenhum dos

entrevistados, é a consideração de que erros nas projeções ou nas pesquisas de mercado e de

ponto podem acarretar uma perda de capital. Por isso é extremamente necessário que se

formule o plano com cautela, procurando informações o mais verdadeiras e concisas

possíveis, não se preocupando com o grande dispêndio de tempo exigido (DORNELAS,

2001; SANTANA, 1993; LONGENECKER et al, 1997).

Sobre a resistência de pequenos empresários ao elaborar um plano antes de iniciar um

negócio, foi relatado que há resistência, mas que isso ocorre por causa principalmente da falta

de informação por parte destes empresários. A informação pode até existir, mas não está

muito visível. Mesmo para os que sabem que é bom fazer um plano, acham que existe um

custo muito alto para isso e desistem antes mesmo de tentar. E1 acrescentou que o que agrava

esta situação de resistência é a pouca divulgação de órgãos como SEBRAE e também a falta

de apoio do governo aos possíveis futuros empresários. Outro problema que esta mesma

pessoa relatou foi que existem muitas faculdades de administração, mas pouquíssimas são as

que ensinam seus alunos a serem empresários ao invés de executivos de grandes

organizações.

Aqueles que tiveram a oportunidade de freqüentar um curso superior, certamente se prepararam para assumir uma função técnica ou gerencial dentro de uma empresa, como empregado. Pouca ou nenhuma ênfase - ou estímulo

foi

62

destinada para orientar os estudantes a considerarem a opção de criar um negócio (PEREIRA, 1995, p.23).

No questionamento sobre a resistência de empresários em formular um plano de

negócios antes de abrir uma empresa, segundo a observação de E3, não o fazem de maneira

formal. Bem, se não é formal (estruturado e colocado no papel em forma de documento) não é

de fato um plano. Pela alegação do entrevistado firma-se a idéia de que o conceito de plano de

negócios ainda é muito confuso mesmo para pessoas formadas em administração de empresas.

Eu acho que hoje está mudando devido ao grande risco de abrir um negócio, de quem eu conheço que abriu algum negócio sempre teve essa preocupação de fazer um plano. Talvez não de fazer direitinho no papel, mas ao menos ter em mente, então não é do nada . Na verdade, como a gente estuda que tem que ser eu nunca vi alguém fazer mas tam´bem das empresas que eu conheço que abriram mas não fizeram dessa maneira também não deram errado porque eles tinham pelo menos um conhecimento da área; eu acho que para quem não tem um conhecimento da área (E3, 2005).

Diante da importância de realizar um plano de negócios antes de abrir uma empresa,

depara-se com a realidade onde empresários talvez não considerem esta importância por

verem vários negócios abrindo sem planejamento algum e mesmo assim dando certo, gerando

lucros.

Foi constatado que os empreendedores sabem muito pouco sobre plano de negócio, e

também não entendem tão bem a sua real necessidade. Dos quatro, somente E4 alegou ter

feito um plano formal antes de iniciar o seu negócio, e mesmo assim as outras empresas já

funcionam a no mínimo mais de cinco anos. Uma ressalva é que algum conhecimento

administrativo é necessário. A empresária E2 que menos demonstrou ter conhecimentos

administrativos foi a que citou mais barreiras gerenciais. Vê-se que a aplicação das teorias

administrativas como a do plano de negócios ainda é encarada como desnecessárias por

pequenos empresários, que preferem tirar somente o mínimo do que é aconselhável fazer na

administração de uma empresa. O que se percebe é que os empresários só fazem os controles

necessários para dar continuidade na empresa, mas aqueles que podem facilitar um

crescimento sustentável e diminuir as barreiras gerenciais têm existência ignorada ou mesmo

desconhecida.

Surge, então, a indagação sobre a opinião desses empresários a respeito da

importância da formulação de um plano de negócios antes de se iniciar um empreendimento.

Todos os entrevistados afirmaram convictamente que formular um plano de negócios

antes de abrir um novo empreendimento é muito importante, pois através dele é possível

verificar se o negócio é viável, e também pode utiliza-lo para captar recursos como

63

financiamentos. Outro motivo relatado foi que as previsões apresentadas no plano dão uma

segurança maior de que não se perderá dinheiro no caso de um negócio com grande risco de

não dar certo devido à falta de planejamentos e previsões. Esta segurança que o plano

proporciona é aliada à responsabilidade que o empreendedor tem de colocar uma empresa à

disposição de clientes, sobre os empregos das pessoas e também de um nome que será criado.

Diante da resposta dos entrevistados sobre a importância do plano de negócios

deparou-se com uma certa contradição, pois todos alegaram conhecer a importância do plano

mesmo não sabendo de fato um conceito conciso.

O feeling e a intuição ainda são muito utilizados por empresários mesmo em tempos

atuais. Talvez não se pense tanto no risco, talvez haja excesso de positivismo por parte dos

pequenos empresários o que pode impedi-los de buscar mais conhecimento sobre ferramentas

que podem facilitar o gerenciamento de seu empreendimento. Uma das entrevistadas (E1)

respondeu que além de confirmar a importância do plano, que ela mesma não o fez e sua

empresa funciona e rende. É um risco que o empresário corre, pois iniciar um negócio sem ter

dados reais comprovando a sua viabilidade, pode ser considerado no âmbito acadêmico como

uma tacada de sorte .

64

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Mesmo antes de iniciar já se previa o modo com que empresários atuantes agem para

abrir pequenas empresas. Mas a importância de um plano de negócios se confirmou quando

observou-se que o único entrevistado que o formulou antes de abrir seu empreendimento

relatou muito menos barreiras gerenciais e crescimento constante. Muitas vezes empresários

sabem que o plano de negócios é uma ferramenta que facilita os caminhos para empreender

com mais tranqüilidade, mas insistem em basear-se somente na intuição. O feeling

empresarial é útil e não necessita ser desconsiderado, mas mesmo assim também não se deve

confiar somente nele. É preciso saber se a idéia do negócio que se almeja é uma boa

oportunidade confirmada com respaldos teóricos e técnicos (DEGEN, 1989).

É realmente impressionante a falta de preocupação com o risco visível que pequenos

empresários estão sujeitos se não fazem um plano antes de abrir uma empresa. Se uma

empresa for organizada segundo recomendações técnicas, ela terá mais chances de ser bem

sucedida do que empresas criadas sem qualquer planejamento prévio. Estudos realizados na

cidade de Santos em 1983, comprovam esta idéia, revelando que empresas nascidas de

projetos previamente elaborados tendem a ter mais sucesso que as demais, porque os seus

empreendedores conseguem antever e minimizar os riscos inerentes ao negócio (VANIN,

2005).

Biedermann apud Vanin (2005) alegou que,

Grandes empresas costumam fazer planos de negócios e pesquisas de mercado, procuram ouvir os consumidores em pesquisas, mas pequenos e médios ainda não têm esse costume. Estes acreditam piamente na intuição e na experiência própria.

O conceito de plano de negócios não é novo, pois vem sendo discutido há mais de dez

anos. Um exemplo disto é a data da publicação de um dos principais autores sobre o assunto

que é de 1989. Se existe uma maneira de facilitar os caminhos para a abertura de um negócio

e diminuir os riscos, é aconselhável que se tome este caminho. Se existe alguma dificuldade

sobre como percorrer este caminho, deve-se perguntar, pedir informações, procurar

conhecimento e apoio técnico (especializado). Em meio a um turbilhão de dificuldades

enfrentadas hoje por empresários antes, durante e após a abertura de um negócio não se pode

correr riscos tão grandes como abrir um negócio no escuro , sem ter a comprovação de que

este negócio tem possibilidade de prosperar.

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Como foi comentado por uma das empresárias durante a pesquisa, abrir uma empresa

é uma responsabilidade muito grande. É responsabilidade para com a sociedade, fornecedores,

sócios, investidores, funcionários e até mesmo com o próprio empreendedor e sua família.

Portanto, não é aconselhável ignorar os benefícios que ressaltam a importância de montar um

negócio com mais segurança através de embasamento técnico e especializado que possa

orientar os micro e pequenos empresários no sentido de observar e aproveitar as

oportunidades de negócio oferecidas pelo mercado.

66

Referências

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morrem e o que fazer a respeito. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1996.

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VANIN, Alexsandro. Entrevista: Carlos Biederman. Coragem no ambiente hostil.

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Apêndice A

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Este roteiro de entrevista é parte do Trabalho de Conclusão de Curso em Administração da Univali de São José.

Por este motivo peço a sua colaboração para responder algumas questões sobre a importância da elaboração de um plano de negócios.

As informações serão tratadas com confidencialidade, portanto, peço que seja o mais sincero possível.

Desde já, agradeço a sua colaboração.

1. Você poderia descrever o processo de criação do seu negócio? Como surgiu a idéia?

2. Você fez pesquisa de mercado antes de abrir o negócio?

3. Durante o processo de abertura do negócio que tipos de problemas e/ou barreiras foram enfrentados?

4. O que você entende por plano de negócios?

5. Na sua opinião, quais são os aspectos favoráveis da elaboração do plano de negócios?

6. Na sua opinião, quais são os aspectos desfavoráveis na elaboração do plano de negócios?

7. Na sua opinião, quais as características de um empreendedor?

8. Qual a importância da elaboração de um plano de negócios antes da abertura de um novo empreendimento ou acha um trabalho desnecessário?

9. Quais conhecimentos de administração são necessários para o gerenciamento de um pequeno negócio/empreendimento?

10. Você acredita que os micro e pequenos empresários são resistentes à idéia da elaboração de um plano de negócios? Por que? Quais os motivos?

11. Você poderia destacar os principais desafios enfrentados por micro e pequenos empresários no gerenciamento de seu negócio?

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