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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
MARCIA MOSENA
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE ATENDIMENTO AO
CLIENTE CONFORME CRITÉRIOS DA ISO 9001
Livrarias Catarinense - Felipe Schmidt
São José 2004
MARCIA MOSENA
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE ATENDIMENTO AO
CLIENTE CONFORME CRITÉRIOS DA ISO 9001
Livrarias Catarinense - Felipe Schmidt
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Sidnei Vieira Marinho
São José 2004
MARCIA MOSENA
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE ATENDIMENTO AO
CLIENTE CONFORME CRITÉRIOS DA ISO 9001
Livrarias Catarinense - Felipe Schmidt
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da Universidade do
Vale do Itajaí, em 23 de junho de 2004.
Profª MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Profº MSc. Sidnei Vieira Marinho
Univali – CE São José Professor Orientador
Profº Marcio Bittencourt Univali – CE São José
Membro
Profº Everton Cancellier Univali – CE São José
Membro
iv
Dedico este trabalho aos meus pais Antoninho e
Ercy e a meus irmãos Gustavo e Patrícia que são o
incentivo, a razão e a força para a persistência nos
meus objetivos.
v
Agradeço primeiramente a Deus, pela auto-confiança e proteção
que me proporcionou durante a realização desta pesquisa.
A meu orientador Profº Sidnei Vieira Marinho, que foi
professor, amigo e ajudou-me a crescer como profissional.
A Livrarias Catarinense, que disponibilizou todas as
informações necessárias para a realização desta pesquisa.
A todos os meus familiares que direta e indiretamente
apoiaram-me.
E claro, aos meus queridos amigos que nos momentos mais
difíceis desta jornada sempre se mostraram prestativos e
companheiros.
vi
Pouco conhecimento faz com que as criaturas se sintam orgulhosas.
Muito conhecimento, que se sintam humildes. É assim que as espigas
sem grãos erguem desdenhosamente a cabeça para o céu, enquanto
que as cheias baixam para a terra, sua mãe.
Leonardo da Vinci
vii
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar os processos de atendimento ao cliente conforme os critérios da ISO 9001 nas Livrarias Catarinense. Para tanto, buscou-se na fundamentação teórica o aprofundamento de alguns temas relacionados com processos, mapeamento de processos, gerenciamento de processos, satisfação do cliente e ISO 9001. Para o procedimento da coleta dos dados utilizou-se de questionários estruturados, onde a aplicação deu-se individualmente com os clientes da Livrarias Catarinense. Para sua realização utilizou-se a pesquisa exploratória-descritiva, de natureza quantitativa. A aplicação e análise da pesquisa viabilizaram no estudo comparativo do atendimento ao cliente com os critérios apresentados pela ISO 9001 e também possibilitou a proposição de sugestões para implementação de melhorias.
Palavras-chave: atendimento, processos, ISO 9001.
viii
ABSTRACT
The objective of the present work is to analyze the customer relations processes of Livrarias Catarinense according to the ISO 9001 criteria. To do this, theoretical fundamentals were used for deeper knowledge of certain process related subjects, process mapping, process management, customer satisfaction and ISO 9001. For the data collection procedure, structured questionnaires were used and given individually to costumers of Livrarias Catarinense. An exploratory-descriptive research, of quantitative nature, was used. The research application and analysis made possible the comparative study of costumer relations and the criteria presented in ISO 9001, as well as the obtainment of suggestions for improving services.
Key-words: attendance, processes, ISO 9001.
ix
Lista de ilustrações
Figura 1- Hierarquia do Processo: Macroprocessos e Subprocessos .......................................................6
Figura 2- Hierarquia do Processo: Subprocessos, Atividades e Tarefas. .................................................7
Figura 3- Exemplo de fluxograma de atividades para obter aprovação de um novo funcionário ..........13
Figura 4- Organograma do Conselho Administrativo da empresa Livrarias Catarinense......................38
Figura 5- Organograma da Gerência Administrativa da empresa Livrarias Catarinense.......................38
Figura 6- Organograma da Gerência Comercial de Varejo da empresa Livrarias Catarinense..............39
Figura 7- Organograma da Gerência Comercial de Compras da empresa Livrarias Catarinense ..........39
Figura 8- Organograma da Gerência Financeira da empresa Livrarias Catarinense..............................40
Figura 9-Organograma da Gerência Comercial de atacado da empresa Livrarias Catarinense .............40
Quadro 1-Enfoque na organização e enfoque no processo ......................................................................8
Quadro 2- Fluxogramas utilizados para representar graficamente os processos....................................12
Quadro 3-O que é e o que não é gerenciamento de processos ...............................................................15
Quadro 4-Algumas medidas parciais de desempenho típicas ................................................................17
Quadro 5- Ferramentas para rastrear e mensurar a satisfação do consumidor .......................................23
Quadro 6-Análise dos requisitos da Norma ISO 9001 ...........................................................................26
Quadro 7- Série Norma ISO 9000:2000.................................................................................................27
Gráfico 1- Cortesia: os atendentes demonstram educação e cordialidade .............................................49
Gráfico 2-Eficiência: apresentam soluções para os problemas ..............................................................50
Gráfico 3-Receptividade: respondem a todas as solicitações, reclamações e sugestões ........................51
Gráfico 4-Contato telefônico (caso tenha havido): o atendimento foi gentil e solicito..........................51
Gráfico 5- Rapidez: o tempo de espera está dentro da expectativa........................................................52
Gráfico 6-Preço: o preço dos produtos é compatível com o mercado....................................................53
Gráfico 7- Forma de pagamento: propicia condições satisfatórias e flexibilidade nas negociações......54
Gráfico 8- Informações: os atendentes demonstram conhecimento nos processos de compra ..............55
x
Gráfico 9- Localização dos terminais de consulta: a localização é de fácil acesso................................55
Gráfico 10- Comunicação Visual: a comunicação visual é clara e de fácil compreensão .....................56
Gráfico 11- Variedades de produtos: há variedade de produtos.............................................................57
Gráfico 12- Localização da Loja: é de fácil acesso................................................................................58
Gráfico 13- Limpeza das instalações .....................................................................................................58
Gráfico 14-Organização .........................................................................................................................59
Gráfico 15-Instalações: espaço; localização dos produtos .....................................................................59
xi
SUMÁRIO Resumo .................................................................................................................................................................vii
Abstract ...............................................................................................................................................................viii
Lista de ilustrações ................................................................................................................................. ix
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .......................................................................2
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................................2
1.2.1. Objetivo geral ...............................................................................................2
1.2.2. Objetivos específicos....................................................................................2
1.3 JUSTIFICATIVA...........................................................................................................3
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO......................................................................4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................5
2.1 OS PROCESSOS E O CLIENTE .......................................................................................5
2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ...................................................................................9
2.2.1. Fluxogramas ...............................................................................................10
2.2.2. Vantagens dos fluxogramas........................................................................11
2.2.3. Tipos de fluxogramas .................................................................................11
2.3 O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .........................................................................14
2.4 MELHORIA DE PROCESSOS .......................................................................................16
2.5 FERRAMENTAS PARA OPERACIONALIZAR O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ..........18
2.6 SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR.................................................................................21
2.6.1. Cliente Interno ............................................................................................24
2.6.2. Cliente Externo...........................................................................................24
2.7 FAMÍLIA ISO 9000 ..................................................................................................25
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO..........................................................................................31
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................31
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA..........................................................................................32
3.3 COLETA DE DADOS ..................................................................................................32
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS......................................................................33
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO .................................................................................34
xii
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................34
4.1.1. Histórico .....................................................................................................34
4.1.2. Estrutura .....................................................................................................37
4.1.3. Política da Qualidade..................................................................................41
4.1.4. Filosofia ......................................................................................................43
4.1.5. Descrição das atividades.............................................................................45
4.2 ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA.........................................................................49
4.2.1. Atendimento ...............................................................................................49
4.2.2. Serviços ......................................................................................................53
4.2.3. Recursos Físicos .........................................................................................57
4.2.4. Críticas / Sugestões.....................................................................................60
4.3 ANÁLISE DOS PRINCIPAIS PONTOS CRÍTICOS DA PESQUISA .......................................60
4.3.1. Rapidez .......................................................................................................61
4.3.2. Preço ...........................................................................................................61
4.3.3. Localização dos terminais de consulta .......................................................62
4.3.4. Comunicação Visual...................................................................................62
4.4 ANÁLISE DOS PROCESSOS CONFORME OS CRITÉRIOS DA ISO 9001 ..........................63
4.4.1. Responsabilidade da Administração...........................................................63
4.4.2. Sistema da Qualidade .................................................................................64
4.4.3. Análise Crítica do Contrato ........................................................................64
4.4.4. Controle do Projeto.....................................................................................64
4.4.5. Controle de Documentos ............................................................................65
4.4.6. Suprimentos ................................................................................................65
4.4.7. Produto Fornecido pelo comprador ............................................................66
4.4.8. Identificação e Rastreabilidade...................................................................66
4.4.9. Controle e Processo ....................................................................................66
4.4.10. Inspeção e Testes ........................................................................................67
4.4.11. Controle de Equipamentos de Inspeção, Testes e Medidas........................67
4.4.12. Situação de Inspeção e Testes ....................................................................67
4.4.13. Controle de Produtos não Conformes.........................................................67
4.4.14. Ação Corretiva e Preventiva.......................................................................68
4.4.15. Manuseio, Armazenagem, Embalagem e Expedição .................................68
4.4.16. Controle de Registros de Qualidade ...........................................................68
xiii
4.4.17. Auditorias Internas da Qualidade ...............................................................69
4.4.18. Treinamento................................................................................................69
4.4.19. Assistência Técnica ....................................................................................70
4.4.20. Técnicas Estatísticas ...................................................................................70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................71
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .................................................................73
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................74
APÊNDICES............................................................................................................................76
ANEXOS..................................................................................................................................79
1 Introdução
Com a influência da globalização, o mercado enfrenta constantes e rápidas mudanças,
dentre elas o avanço da tecnologia vem exigindo das empresas constantes atualizações. Por
isso, a empresa que não estiver adaptada estará certamente fora do mercado, deste modo à
tecnologia que era vista como diferencial competitivo torna-se primordial para permanência
no mercado.
O grande número de produtos similares lançados diariamente faz com que os clientes
tenham diversas opções e estejam cada vez mais exigentes e críticos na escolha. Sendo assim,
as empresas do atual mercado devem estar preocupadas com o foco no cliente, ou seja, o
grande diferencial competitivo.
Esta centralização no cliente exige que para serem competitivas as organizações
voltem-se não mais para a simples satisfação, e sim superá-las, portanto o ponto primordial
está no atendimento ao cliente.
Segundo Harrington (1993, p.05),
Hoje os clientes encaram o fornecedor potencial como uma entidade total. Eles esperam que cada interação seja uma fonte de satisfação. Esperam que o pessoal de vendas seja simpático e prestativo, que o local de vendas seja limpo e agradável, que as contas sejam legíveis e corretas, que o pacote seja atraente e fácil de abrir, que o pessoal da assistência técnica seja rápida e competente, que os telefones sejam atendidos até o segundo toque e que não fiquem “pendurados” na linha.
Nesta nova realidade de mercado, o atendimento passou a ser um grande diferencial,
uma estratégia fundamental para uma organização manter-se atuante, com isso para contar
com um cliente satisfeito, terá que atendê-lo tão bem de forma que supere suas expectativas.
Neste sentido, para que esteja dentro da realidade do mercado, a empresa se prepara
para a certificação da norma série ISO 9001. Nos últimos dois anos a empresa trabalha na
implantação da qualidade total como forma de proporcionar uma maior qualificação dos seus
colaboradores, visando oferecer um atendimento que não só esteja dentro dos requisitos, mas
principalmente que reflita a satisfação de seus clientes.
Sendo assim, este trabalho tem como objetivo analisar os processos de atendimento ao
cliente na Livrarias Catarinense conforme os critérios da ISO 9001, localizada na rua Felipe
Schmidt, identificando possíveis falhas que possam estar prejudicando os processos e sugerir
melhorias visando maximizar os resultados da empresa.
2
Pretende-se, por meio de aplicação de questionário analisar os principais motivos de
reclamações em relação ao atendimento e também identificar os processos críticos que mais
apresentam insatisfação para que se possam estudar alternativas para reverter esse quadro e
conseqüentemente atender as normas da ISO.
1.1 Descrição da situação problema
As pessoas sentem cada vez mais a necessidade do contato humano, com isso cresce
também a grande competitividade entre as empresas e a preocupação com as necessidades ao
atender bem o cliente. Deste modo à empresa trabalha com o objetivo de priorizar sempre o
atendimento com excelência em qualidade. Contudo, a empresa sente a necessidade de
reavaliar seus processos de atendimento, ou seja, os processos utilizados atualmente superam
as expectativas?
1.2 Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
Analisar os processos de atendimento ao cliente conforme critérios da ISO 9001: da
Livrarias Catarinense - Felipe Schmidt
1.2.2. Objetivos específicos
• Descrever o mapeamento dos processos realizados diariamente pelos
colaboradores.
• Levantar os principais pontos críticos nos processos de atendimento ao cliente.
• Formular um diagnóstico dos principais problemas referentes ao processo de
atendimento ao cliente para implementação da melhoria.
• Propor sugestões de melhorias para os processos da Livraria.
3
1.3 Justificativa
A competitividade em todos os setores cresce rapidamente, e alguns fatores em uma
empresa podem se tornar um grande diferencial na decisão de compra para um cliente.
Segundo Kotler (1998, p. 53) “a satisfação é função do desempenho percebido e das
expectativas. Se o desempenho ficar longe das expectativas, o consumidor estará insatisfeito.
Se o desempenho atender as expectativas, o consumidor estará satisfeito e se excedê-las estará
altamente satisfeito ou encantado”.
Deste modo para se manter no mercado, as organizações devem estar preparadas para
criar e descobrir necessidades em seus consumidores e não somente em atender e oferecer o
que eles simplesmente já esperavam.
Portanto, é preciso ter processos bem mapeados e colaboradores treinados e
preparados para prestar um atendimento com qualidade e que supere e encante as expectativas
dos clientes.
Diante disso, torna-se relevante à realização do estudo para um conhecimento mais
profundo sobre gerenciamento de processos, satisfação de clientes e uma análise dos
processos para a certificação da ISO 9001, o qual são ferramentas de grande diferencial no
mercado.
Para a empresa, Livrarias Catarinense, o presente estudo poderá trazer grande
vantagem perante a sua concorrência e a possibilidade de criar um forte relacionamento de
fidelização e ainda de forma indireta estará preparando-se para no futuro atender as
especificações e alcançar uma certificação da série ISO 9001.
4
1.4 Apresentação geral do trabalho
O presente trabalho encontra-se estruturado em cinco capítulos conforme a descrição
abaixo:
O primeiro capítulo compõe a introdução, onde realizou-se uma explanação a respeito
do tema a ser estudado, a descrição da situação problema, o objetivo geral, a definição dos
objetivos específicos a serem alcançados ao longo do trabalho e a justificativa.
O segundo capítulo refere-se à fundamentação teórica que aborda os seguintes
assuntos: processos e o cliente, mapeamento de processos, englobando fluxogramas,
vantagens dos fluxogramas e alguns tipos de fluxogramas, gerenciamento de processos,
melhoria de processos, algumas ferramentas para operacionalizar o gerenciamento dos
processos, a satisfação do cliente, englobando cliente interno e cliente externo e família ISO
9001.
O terceiro capítulo consiste na descrição do método utilizado para a realização da
pesquisa, englobando a caracterização da pesquisa, população e amostra, coleta dos dados e
treinamento e análise dos dados.
O quarto capitulo consiste nos resultados da pesquisa, onde engloba um pequeno
histórico da empresa, estrutura, política da qualidade, filosofia, descrição das atividades e a
apresentação e análise da pesquisa propriamente dita, bem como uma análise do atendimento
conforme os critérios da ISO 9001.
Finalmente, no quinto capítulo apresentam-se as considerações finais do estudo, no
qual propõem-se melhorias para os processos e também sugestões para trabalhos posteriores.
2 Fundamentação Teórica
O mercado atual é totalmente focado no cliente, assim um dos principais diferenciais
trabalhado pela maioria das empresas está no atendimento. Sendo assim, exige-se que os
processos da empresa estejam de forma adequada para que não haja interferência na qualidade
do atendimento e conseqüentemente na satisfação dos consumidores. Portanto este capítulo
visa abordar a importância dos processos dentro de uma organização, bem como a exigência
dos consumidores atuais e suas necessidades para superar suas expectativas.
2.1 Os processos e o cliente
Para definir o que é um processo, Harrington (1993, p.10) expõe que, “é qualquer
atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um
cliente interno e externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar
resultados concretos”.
Ainda para Werkema (1995, p. 16) “um” processo “pode ser definido, de forma
sucinta, como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito,
o qual é determinado produto do processo”.
Para Davenport (1994, p. 06).
Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado.
Ele exige uma acentuada ênfase na maneira como o trabalho é feito na organização, em contraste com a ênfase relacionada como o produto em si, que se centra no que é o produto.
Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação [...].
Os processos fazem parte de qualquer sistema produtivo, como Harrington (1993,
p.10) comenta “não existe um produto ou serviço sem que haja um processo. Da mesma
maneira, não existe um processo sem um produto ou serviço”.
6
Neste sentido, observa-se que tudo dentro da empresa esta inserido dentro de um
processo. A esse respeito Harrington (1993, p.47) afirma:
Tenha sempre em mente que todo o processo, toda a atividade, todo trabalho executado dentro de sua organização existe somente por um motivo: fornecer ao seu cliente ou clientes produtos ou serviços que tenham valor para eles. A conseqüência do aperfeiçoamento e qualquer atividade deve gerar um impacto positivo para o cliente externo.
Para essa realidade, trabalha-se com processo através de hierarquias, dividindo-os em
macroprocessos, subprocessos, atividades e tarefas. A esse respeito Harrington (1993, p.35),
faz a seguinte abordagem: “todo macropocesso pode ser subdividido em subprocessos, que
são inter-relacionados de forma lógica, isto é, nas atividades seqüenciais que contribuem para
a missão do macroprocesso”. Assim, figura 1 ilustra o desdobramento do macroprocesso em
subprocessos.
Figura 1- Hierarquia do Processo: Macroprocessos e Subprocessos
Fonte: Adaptado de Harrington (1993, p.34)
Ainda segundo Harrington (1993, p.35) “todo macroprocesso ou subprocesso é
constituído por um determinado número de atividades” As atividades são ações
indispensáveis para produzir os resultados projetados em conjunto com os objetivos a serem
alcançados. Ainda nas palavras do autor “cada atividade é constituída por um determinado
número de tarefas”. As tarefas são as ações executadas normalmente pelos colaboradores da
empresa ou por equipes de trabalho, ou seja, constituem os menores microenfoques do
processo.
A figura 2 destaca o desdobramento de um subprocesso em atividades e tarefas.
7
Figura 2- Hierarquia do Processo: Subprocessos, Atividades e Tarefas.
Fonte: Adaptado de Harrington (1993, p.34)
Em se tratando das hierarquias dos processos, pode-se observar que a maioria das
falhas praticadas pelas empresas, gerando um mau atendimento ao cliente, está no
planejamento dessas atividades e tarefas.
Também deve estar presente para as organizações que os resultados dos processos
dependem das pessoas e os clientes internos da organização são as pessoas responsáveis com
que a utilização correta dos processos venha satisfazer e trazer retorno para o cliente externo.
Neste sentido, Harrington (1993, p.136) coloca que,
Só existe uma maneira de adquirir o conhecimento necessário sobre este lado humano do processo, dos talentos e limitações de nossos funcionários, que é mergulhar no ambiente de trabalho. Falar com as pessoas, pedir suas opiniões e idéias – e, então implementar essas sugestões. Se as pessoas estiverem envolvidas, as modificações serão mais fáceis de ser implantadas e o resultado final será muito melhor.
Deste modo, com o consumidor atual mais exigente, ou seja, um consumidor que não
preocupa-se somente em avaliar o produto que lhe é oferecido, e sim o atendimento como um
todo, as organizações devem estar mais atentas nos processos utilizados para garantir a
satisfação de seus clientes externos
Ainda Harrington (1993, p.92) argumenta que:
Implantar controles mensuráveis das condições (necessidades e expectativas) não só assegura a conformidade, como também é uma maneira de identificar rapidamente a causa de um erro, se este ocorrer. As expectativas do cliente devem ser detalhadas de tal modo que qualquer pessoa, mesmo que não esteja familiarizada com o processo, possa avaliar se as necessidades e as expectativas estão sendo atendidas ou não.
8
Conforme Harrington (1993, p. 06) “uma mudança completa de padrão filosófico da
empresa ocorre entre a cultura focalizada e a cultura com ênfase no processo, como a seguir”:
1. Enfoque na organização 2. Enfoque no processo
• O problema está na organização
• Empregados são problemas organizacionais.
• Eu cuido do meu serviço.
• Eu entendo o meu serviço.
• Meça o desempenho dos indivíduos.
• Mude a pessoa.
• Sempre se acha alguém melhor.
• Motive as pessoas.
• Controle os empregados.
• Não confie em ninguém.
• Quem cometeu o erro?
• Corrija os erros.
• Orientado para o lucro.
• O problema está no processo.
• Pessoas são fontes de processo.
• Ajudando a fazer as coisas acontecer.
• Sabendo como o meu trabalho se encaixa no processo geral.
• Medindo o desempenho do processo
• Mude o processo
• Sempre se pode aperfeiçoar o processo.
• Remova os obstáculos.
• Treine as pessoas.
• Estamos juntos nisso.
• O que permitiu que esse erro ocorresse?
• Reduza as variações.
• Orientado para o cliente.
Quadro 1-Enfoque na organização e enfoque no processo
Fonte: Adaptado Harrington (1993, p. 06)
Com análise do quadro, nota-se perfeitamente que a cultura das organizações deve
acompanhar as mudanças de comportamento dos clientes e com os processos adequados de
forma a controlar as interações diretas vai favorecer na eficiência dos colaboradores, que mais
motivados vão atender as necessidades dos clientes.
Nas palavras de Davenport (1994, p. 19) “um processo projetado corretamente tem a
voz e a perspectiva do cliente “embutidas”. O processo deve ser projetado de modo a produzir
resultados que satisfaçam às exigências do cliente”, ou seja a voz do cliente deve estar
presente e fazer parte de todos os momentos de andamento do projeto, a empresa deve
preocupar-se em “(...) perguntar ao cliente sobre suas necessidades e levá-lo a escolher as
vantagens de processos que lhe interessam, devem constituir tarefas explícitas
(DAVENPORT, 1994 p.19), não tentar descobrir já no momento de implantação do projeto.
Segundo Davenport (1994 p.19):
9
Processos como administração de pedidos e atendimento ao cliente estendem-se além das fronteiras da própria empresa e vão até a empresa do cliente; nesses processos, o cliente não é um convidado à atividade de planejamento do projeto, mas um dos donos dela.
Nos processos de atendimento ao cliente, como observa o autor, para que os processos
sejam projetados conforme as exigências do cliente e para que as necessidades sejam
atendidas, deve-se considerar o cliente como simplesmente o dono do processo, ou seja, esta
inserido em todos os momentos de análise e planejamento do projeto.
2.2 Mapeamento de processos
O mapeamento de processos teve sua origem em várias áreas, no entanto algumas
técnicas tais como: diagrama de fluxo, diagrama de cadeia, diagrama de movimento, registros
fotográficos, gráficos de atividades múltiplas e gráficos de processo podem ser atribuídos ao
americano Taylor em um de seus estudos de melhores métodos de realizar tarefas na Midvale
Steel Works em meados de 1980. (JOHANSSON et al, 1995).
O método de mapeamento dos processos traz de forma clara e precisa como as
atividades de um processo dentro de uma empresa estão acontecendo, deste modo requer um
profundo conhecimento dessas atividades que constituem os processos essenciais e os
processos que os apóiam, assim possibilitando a identificação e redução de erros. Segundo
Johansson et al (1995, p.205) “o mapeamento de processos busca entender os processos de
negócios existentes e futuros para criar melhor satisfação do cliente e melhor desempenho de
negócios”.
Dentro desse contexto para Johansson et al (1995, p.226) afirma que:
O mapeamento desempenha um papel essencial em desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas:
• Esta complexidade é necessária?
• São possíveis simplificações?
• Existe uma quantidade excessiva de transferências interdepartamentais?
• As pessoas estão preparadas para desempenharem suas funções?
• O processo é eficaz?
• O trabalho é executado eficientemente?
10
• Os custos são adequados?
• Existe uma variação de carga significativa?
• O que direciona o processo de custo?
• Como é garantida a qualidade?
Neste sentido, o mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial essencial
para as organizações que tem o intuito de ajudar entender e melhorar a estrutura dos processos
existentes, bem como a redução de custos, a diminuição de retrabalho, uma melhor
distribuição de trabalho e também um melhor desempenho da organização.
Conforme a afirmação de Oliveira (1998, p.32) “é nesta etapa que se procura entender
o processo atual, ou seja, busca-se informações sobre o processo descrevendo-se e
classificando as funções por ele desempenhadas
Já na opinião de Rados (2000 p.20) “a combinação de elementos gráficos e concisos
facilita o entendimento, principalmente de processos de maior complexidade e com maior
número de etapas” e já os autores Heizer e Render (2001, p. 172) comentam que “no caso de
diagramas de fluxo de processos, esse tipo de análise permite aos usuários identificar e
eliminar perdas como etapas extras, duplicidades e espera”.
2.2.1. Fluxogramas
Conforme as palavras de Cury (2000, p.329):
Dentro de uma organização, ao levarmos a efeito trabalhos de análise administrativa, culminando com a racionalização de métodos, processos ou implantações de novos sistemas, sentimos a necessidade de substituir os relatórios, expressos em palavras, por uma representação esquemática, que possibilite a visualização[ ].
Os fluxogramas representam graficamente as atividades que constituem um processo,
do mesmo modo que um mapa representa uma determinada área (HARRINGTON, 1993,
p.104).
Com a descrição das atividades através da ferramenta do fluxograma é possível
observar detalhes dentro de um processo que antes não eram observados. Segundo Harrington
(1993, p. 104).
11
Bons fluxogramas destacam aquelas áreas em que procedimentos confusos afetam a qualidade e a produtividade. Além disso, os fluxogramas facilitam as comunicações entre as áreas problemáticas, em função de sua capacidade de esclarecer processos complexos.
Dentro dessas observações, percebe-se a utilidade dos gráficos de processamento nas
organizações, agora quando os fluxogramas devem ser utilizados? De modo geral, Cury
(2000, p.329) comenta que os fluxogramas podem ser utilizados quando:
• da implantação e/ou revisão de um sistema qualquer, com suas rotinas, formulários, métodos e processos de trabalho – objetivando clareza e compreensão para o público, interno e externo, envolvido; • da análise de um sistema já existente, porém não bem definido, a fim de se elaborar instruções visando definir e uniformizar seu entendimento pela organização; • do planejamento e análise de rotinas de trabalho, objetivando sua racionalização; • do desenvolvimento de um estudo de layout [...]; • do estudo de criação, racionalização e/ou extinção de formulários, [...].
2.2.2. Vantagens dos fluxogramas
A utilização da ferramenta de fluxogramas traz algumas vantagens para as empresas
na análise e descrição dos processos, dentre outras Cury (2000, p. 331) cita algumas
vantagens, de modo geral:
• permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia;
• entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos;
• facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc.;
• aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;
• o rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas.
2.2.3. Tipos de fluxogramas
Existem muitos tipos de fluxogramas utilizados para descrever os processos. De
acordo com Harrington (1993, p. 105) “Cada uma para cada aplicação específica”, será
demonstrado no quadro abaixo quatro tipo de fluxogramas muito utilizados, são eles o
diagrama de blocos, o fluxograma padrão ANSI, o fluxograma funcional e o fluxograma
geográfico.
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Fluxogramas utilizados para representar graficamente os processos
Diagrama de blocos. Um diagrama de bloco é o fluxograma mais simples e comum que existe.
Utilize diagrama de blocos para simplificar processos grandes e complexos, ou para documentar tarefas individuais.
Fluxograma Padrão ANSI. Um fluxograma padrão ANSI fornece uma compreensão detalhada de um processo, que excede, e em muito, aquela dada por um diagrama de blocos. Na verdade, o diagrama de blocos normalmente é usado como ponto de partida, e um fluxograma padrão é usado para detalhar as atividades dentro de cada bloco, até o nível desejado do detalhe.
A elaboração do fluxograma detalhado só é feita quando o processo se aproxima de uma qualidade de padrão internacional, para assegurar que os aperfeiçoamentos não se deterioram com o tempo.
Fluxograma Funcional Ele retrata o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, uma dimensão adicional que se torna particularmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Um fluxograma funcional pode ser elaborado tanto com blocos quanto com símbolos padrões.
Um fluxograma funcional identifica como as organizações verticais afetam um processo que flui horizontalmente, por meio da organização. Se um processo fosse sempre executado dentro de um único departamento e não atravessasse outros territórios, ávida do gerente seria muito mais fácil.
Fluxogramas Geográficos Um fluxograma geográfico, ou superposto ao layout físico, analisa o fluxo físico das atividades. Ele ajuda a minimizar o tempo desperdiçado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades.
O mapeamento geográfico do fluxograma constitui uma ferramenta útil para avaliar o layout de um departamento, o fluxo de processos burocráticos e o fluxo de um produto, por identificar com rapidez o excesso de deslocamentos e as esperas provocadas por armazenagens desnecessárias. Nos processos empresariais, o fluxograma geográfico ajuda a analisar o padrão de tráfego ao redor de locais muito movimentados, como arquivos, computadores e copiadoras.
Quadro 2- Fluxogramas utilizados para representar graficamente os processos
Fonte: Adaptado de Harrington (1993, p. 103-134)
Conforme o quadro acima, existem vários tipos de fluxogramas utilizados, dentre eles
os diagramas de blocos que segundo Harrington (1993, p.105) “é o fluxograma mais simples e
comum que existe. Ele fornece uma visão rápida e simples do processo”.
Ainda a respeito desse fluxograma Rados (2000, p.21) comenta,
O diagrama de blocos demonstra de forma gráfica as etapas de um processo, subprocesso, atividade ou tarefa. Cada bloco (retângulo) é a divisão de que se deseja analisar. Desta forma, no diagrama de blocos de um processo, cada bloco representa um subprocesso. No diagrama de um subprocesso, cada bloco representa uma atividade. E no diagrama de uma atividade, cada bloco representa uma tarefa. No diagrama de blocos há ainda a indicação de clientes e fornecedores. Cada
13
organização deve definir o que é um processo e quais são as subdivisões, pois o que é processo para uma organização pode ser visto como subprocesso ou atividade em outra.
Para uma melhor visualização do fluxograma de blocos, a figura abaixo demonstra um
processo de aprovação de um funcionário através do diagrama de blocos.
Figura 3- Exemplo de fluxograma de atividades para obter aprovação de um novo funcionário
Fonte: Adaptado Harrington (1993, p. 06)
Inicio
1. Analisar horas extras
2. Rever procedimento de contratação de novo funcionário
3. Requisitar formulários do depar-tamento de recursos humanos
4. Preencher os formulários
5. preparar uma descrição de função
6. Obter aprovação da gerencia superior
7. Enviar o processo da requisição para o controler
Fim
14
Assim, pode-se concluir que as diferentes ferramentas de fluxogramas utilizadas são
de essencial importância para a análise e o mapeamento dos processos nos mínimos detalhes,
possibilitando a melhoria e a execução das tarefas pelos colaboradores, bem como o
entendimento do processo como um todo por qualquer pessoa dentro da empresa.
Na afirmação de Harrington (1993, p.103) “[...] é uma ferramenta inestimável para
entender o funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos empresariais”.
2.3 O gerenciamento de processos
Dentro desse novo ambiente de mercado, com mudanças freqüentes, as empresas
buscam estratégias para crescer e manter-se competitivas e o mais importante com
lucratividade. Para isso estão buscando constantemente o trabalho com qualidade e
atualmente com maior preocupação no cliente. Assim, de acordo com Rados (2000, p.04) “o
gerenciamento de processos é uma metodologia empregada para definir, analisar e gerenciar
as melhorias no desempenho dos processos da empresa, com a finalidade de atingir as
condições ótimas para o cliente”.
Visto que os processos são muito importantes para o gerenciamento de uma empresa,
Rados (2000, p.04) afirma que “o gerenciamento de processos concentra seus esforços na
melhoria contínua das atividades que efetivamente agregam valor aos produtos e serviços. Ao
menos, busca eliminar ou reduzir as operações que apenas geram custos aos produtos e que
não contribuem para a satisfação do consumidor”.
Segundo Rados (2000, p.04):
o gerenciamento de processo pode proporcionar à empresa resultados como:
• Conhecimento global dos processos com melhor utilização dos recursos;
• Melhoria na comunicação com maior envolvimento dos funcionários em todos os níveis e entre diferentes departamentos;
• Redução de custos administrativos da empresa, garantindo a manutenção ou melhoria do nível de serviço e capacidade de processamento das unidades administrativas;
• Mapeamento dos processos críticos, servindo com base para a avaliação dos sistemas de informação a serem implantados;
• Atendimento das necessidades dos clientes;
• Visão ampla e horizontal do negócio;
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• Processos claramente definidos com base nas atividades e em padrões de qualidade estabelecidos;
• Implementação mais fácil de mudanças: a visão do processo ajuda a identificar mudanças que beneficiam o processo como todo;
• Balanceamento entre as funções;
• Desenvolvimento do protótipo do negócio;
• Com o fluxo do processo conhecido, as pessoas que executam o trabalho podem simular e criticar o efeito das mudanças propostas;
Dentre os vários resultados que o gerenciamento dos processos pode trazer para dentro
de uma organização, um deles hoje muito importante é a orientação dos processos para as
necessidades do cliente.
A partir dos resultados que o gerenciamento de processos pode trazer para uma
empresa, é importante ter bem definido o que é considerado um gerenciamento de processos.
Neste caso o quadro define o que é e o que não é um gerenciamento de processos.
O que é GP O que não é GP
• Um processo que visa a melhoria sustentável do desempenho da empresa, de maneira gradativa e contínua; • Uma metodologia de trabalho para ser incorporada na cultura da empresa e que se adapta às suas características; • Análise da situação atual para posteriores mudanças; • Parte de um programa abrangente que tem o objetivo de fortalecer a competitividade da empresa; • Um processo conduzido, na maioria das vezes, por aqueles que executam as atividades: “de baixo para cima”; • Uma busca incessante de melhorias, que requer motivação, criatividade e trabalho; • Exigência de uma mudança cultural para conhecer, identificar e garantir a melhoria dos processos; • Metodologia que se baseia em informações coletadas dos clientes e fornecedores internos e externos; • Consideração dos erros como oportunidades de melhoria e prevenção; • Um processo de melhorias contínuas.
• Um mero exercício de redução de custos; • Uma análise das pessoas realizando as atividades; • Punição; • Busca por culpados; • Ação dos consultores externos; • Um processo a curto prazo; • Receita de bolo; • Uma extensão de soluções para todos os departamentos; • Detecção e correção de erros; • Centralização de responsabilidades e autoridade na gerência; • Incentivo a competição entre setores; • Um processo estatístico.
Quadro 3-O que é e o que não é gerenciamento de processos
Fonte: Adaptado de Rados (2000, p. 05)
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Dentro do apresentado, o gerenciamento de processos visa à melhoria continua das
atividades desenvolvidas nas organizações, busca entender as necessidades da empresa bem
como trabalhar com a motivação dos colaboradores, visando garantir melhores condições de
trabalho para o aumento da produtividade e sempre com o foco na satisfação dos clientes
internos e externos.
2.4 Melhoria de processos
A melhoria dos processos é uma forma de identificar falhas que estejam ocorrendo e
como elas podem recuperar-se, para isso é necessário que os responsáveis pelas atividades
tenham total conhecimento dos processos existentes. De acordo com Slack et al. (2002, p.
590):
A urgência, direção e prioridades de melhoramentos serão determinadas parcialmente em razão de o atual desempenho de uma operação ser julgado como bom, ruim ou indiferente. Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como pré-requisito para melhoramento.
Assim, para a avaliação da melhoria é necessário primeiramente deter conhecimento
de como está atualmente o processo em analise e ainda utilizar medidas de desempenho para
que seja possível tomar decisões para o melhoramento do processo. Deste modo, Slack et al.
(2002, p.590) corrobora que “medida de desempenho é o processo de quantificar a ação, no
qual medida significa o processo de quantificação, e o desempenho da produção é presumido
como derivado de ações tomadas por sua administração”.
O quadro que será apresentado abaixo demonstra cinco objetivos de desempenho que
são importantes de modo a satisfazer os consumidores. As necessidades do mercado e as
expectativas quanto a cada objetivo de desempenho vão variar. Os requisitos do mercado e o
desempenho da produção também podem mudar ao longo do tempo, ou seja, a produção está
atingindo seus requisitos do mercado no que se refere à qualidade e flexibilidade, mas ainda
não apresenta um bom desempenho em velocidade, confiabilidade e custo. Após algum tempo
a produção consegue melhorar sua velocidade e seu custo ao adequar seu desempenho nos
requisitos do mercado, porém sua flexibilidade não atinge mais os requisitos do mercado,
porque esses já mudaram. (SLACK et al, 2002) Neste sentido, é necessário um
acompanhamento constante das mudanças do mercado, para fins de adequação das melhorias.
17
Assim, será demonstrado os cindo desempenhos que avaliados no decorrer dos
processos dará a possibilidade da administração de avaliar o grau de melhoramento e se
adaptar ao longo do tempo.
Objetivos de Desempenho Algumas medidas Típicas
Qualidade • Número de defeitos por unidade • Nível de reclamação de consumidor • Nível de refugo • Alegações de garantia • Tempo médio entre falhas • Escore de satisfação do consumidor
Velocidade • Tempo de cotação do consumidor • Lead Time de pedido • Freqüência de entregas • Tempo de atravessamento real versus teórico • Tempo de ciclo
Confiabilidade • Porcentagem de pedidos entregues com atraso • Atraso médio de pedidos • Proporção de produtos em estoque • Desvio médio de promessa de chegada • Aderência à programação
Flexibilidade • Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços • Faixa de produtos ou serviços • Tempo de mudança de máquinas • Tamanho médio de lote • Tempo para aumentar a taxa de atividade • Capacidade média/capacidade máxima • Tempo para mudar programações
Custo • Tempo mínimo de entrega /tempo médio de entrega • Variação contra orçamento • Utilização de recursos • Produtividade de mão-de-obra • Valor agregado • Eficiência • Custo por hora de operação
Quadro 4-Algumas medidas parciais de desempenho típicas
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2002, p. 292)
Ainda, pode-se tomar como referencia quatro tipos de padrões utilizados, tais são eles:
os padrões históricos que seria uma comparação do desempenho atual com os desempenhos
anteriores, os padrões de desempenho meta que são estabelecidos arbitrariamente para refletir
algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável, os padrões de
desempenho da concorrência que comparam o desempenho atingido pela produção com
aquele que está sendo atingido por um ou mais concorrentes da organização e por ultimo os
padrões de desempenho absolutos é o que é tomado em seus limites teóricos. Por exemplo, o
18
padrão de qualidade de “zero defeito” ou o padrão de estoques de “zero estoque” são ambos
padrões absolutos. (SLACK et al, 2002).
2.5 Ferramentas para operacionalizar o gerenciamento de processos
De acordo com Werkema (1995, p.01) “a estatística é a ciência que lida com a coleta,
o processamento e a disposição de dados (informação), atuando fundamental nos processos de
solução de problemas [...] as técnicas estatísticas representam ferramentas poderosas que
devem ser utilizadas ao longo de todo esse processo de solução de problemas”.
Com esse intuito a qualidade total busca controlar e solucionar os principais problemas
dentro dos processos praticados nas organizações, para isso utiliza-se de ferramentas
especificas para determinadas causas. O controle de qualidade total, segundo Campos (1992,
p. 15) é gerido pelos seguintes princípios básicos:
• Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às
necessidades do cliente (na verdade o que todos nós “produzimos” é a satisfação de necessidades humanas).
• Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade (quanto maior a qualidade maior a produtividade)
• Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mia alta prioridade (para isto é necessário conhecer o método que permite estabelecer estas prioridades e o método que permite solucionar os problemas).
• Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos (tomar decisões em cima de fatos e dados concretos e não com base em “experiência”, “bom senso”, “intuição” ou “coragem”).
• Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados (quando o mau resultado ocorre a ação é tardia. O gerenciamento deve ser preventivo).
• Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas variáveis do processo)
• O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos. • Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante. • Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa. • Respeitar os empregados como seres humanos independentes. • Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da empresa.
Para que esses princípios sejam funcionais na organização, utilizam-se algumas
ferramentas estatísticas, dentre elas é importante destacar algumas Ferramentas da Qualidade
Total, tais como: estratificação, folha de verificação, gráfico de pareto, diagrama de causa e
efeito, histograma, diagrama de dispersão, gráfico de controle.
19
Para melhor compreender o método de algumas das ferramentas, nota-se os principais
conceitos. Segundo Werkema (1995, p. 75):
O gráfico de pareto é um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas [...] também estabelece que um problema pode ser atribuído a um pequeno número de causa. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, será possível eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno número de ações.
Essa mesma ferramenta para Heizer e Render (2001, p. 67), diagramas de pareto “são
um método de organizar erros, problemas ou defeitos para ajudar a focalização nos esforços
de resolução de problemas”.
Para Schmenner (1999, p. 109), afirma que:
Análise de pareto é simplesmente a categorização dos vários problemas que foram identificados e o desenvolvimento da distribuição de sua freqüência. A análise de pareto descobre qual porcentagem de todos os problemas que é devida ao problema 1, qual a porcentagem que é devida ao problema 2, e assim por diante, de modo que os problemas de ocorrência mais freqüente sejam identificados com facilidade
O “Método de Análise de Pareto”, para Campos (1992, p.199) permite:
a. Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa.
b. Como o “Método de Análise de Pareto” é baseado em fatos e dados ele permite PRIORIZAR PROJETOS.
c. Da mesma forma, o método permite o estabelecimento de METAS concretas e tangíveis.
Uma outra ferramenta muito utilizada é o diagrama de causa e efeito, como sua forma
lembra um peixe, o diagrama também e conhecido como diagrama de espinha de peixe. Uma
terceira denominação em homenagem ao Professor Kaorau Ishikawa é diagrama de Ishikawa,
que para Werkema (1995, p.101) “é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação
existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por
razões técnicas, possam afetar o resultado esperado”.
Deste modo, “sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de
causas (meios) que podem ter influenciado” (CAMPOS, 1992, p.17).
“O uso do diagrama espinha de peixe geralmente leva à coleta de dados ou ao projeto
de um experimento para se verificar as causas e desenvolver soluções eficazes. [...]. Também
20
eles são meios de tornar explicito algo que, de outra forma, ficaria inobservável”
(SCHMENNER, 1999, p. 111).’
Assim, “freqüentemente, o resultado de interesse do processo constitui um problema a
ser solucionado e então o diagrama de causa e efeito é utilizado para sumarizar e apresentar as
possíveis causas do problema considerado [...]” (WERKEMA, 1995, p.101).
No diagrama de dispersão segundo Werkema (1995, p.175)
“O entendimento dos tipos de relações existentes entre as variáveis associadas a um processo, contribui para aumentar a eficiência dos métodos de controle do processo, para facilitar a detecção de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhorias a serem adotadas [...] O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para a visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis”.
No gráfico de controle conforme comenta Heizer e Render (2001, p. 67). “são
representações gráficas de dados ao longo do tempo que mostram os limites superior e
inferior do processo que se quer controlar”
Esse método tem a vantagem de serem “elaborados de tal modo que os novos dados
podem ser rapidamente comparados com os antigos dados de desempenho. (HEIZER E
RENDER, 2001, p. 68)”.
Ainda, “é importante verificar a estabilidade dos processos, já que os processos
instáveis provavelmente irão resultar em produtos defeituosos, perda de produção, baixa
qualidade e, de modo geral, em perda da confiança do cliente”. (WERKEMA, 1995, p.198).
Na busca pela melhoria continua, ou seja, a qualidade total que toda empresa tem a
obrigação de estar buscando, as ferramentas que são apresentadas visam de alguma forma
operacionalizar o andamento dos processos, identificando falhas e problemas que até então
não estavam claros, causando perdas e muitas vezes desperdício de tempo e material.
As ferramentas têm como objetivo ajudar a desmembrar dentro dos processos
executados as causas para as ações praticadas bem como o efeito que podem causar no
resultado final do processo, bem como apresentar na forma gráfica a ocorrência e a freqüência
dos principais problemas para que soluções sejam encontradas e não venha interfirir no
atendimento do cliente final.
21
2.6 Satisfação do consumidor
Satisfação é uma palavra que muitas empresas estão buscando incansavelmente, com
objetivo de se diferenciar, ou seja, criar valor para manter e fidelizar seus clientes, ou seja,
para Kotler (1998, p.553) “a satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento
resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às
expectativas da pessoa”.
Ainda Segundo Kotler (1998 p. 53):
Muitas empresas visam à alta satisfação porque os consumidores que estiverem apenas satisfeitos estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta. Os plenamente satisfeitos estão menos dispostos a mudar. A alta satisfação ou o encanto cria afinidade emocional com a marca, não apenas preferência racional. O resultado é a alta lealdade do consumidor.
Com a realidade atual do mercado, as empresas estão procurando métodos para atrair e
manter seus clientes, portanto algumas empresas bem sucedidas que trabalham orientadas na
satisfação total dos seus consumidores estão aumentando as expectativas dos seus clientes e
melhorando suas condições de atendimento. (KOTLER, 1998).
De certa forma é importante para as organizações influenciar as expectativas dos
clientes, assim Téboul (1999, p. 119) afirma que:
Os clientes julgam a eficácia de uma firma de serviço comparando sua percepção com suas expectativas, em função das principais características da proposta de valor. • resultados de base e extensão da solução • resultados da interação com o processo: tempo de resposta, acessibilidade, meio físico. • resultados de interação com os funcionários: empatia, capacidade de resposta, continuidade, aprendizagem, • credibilidade dos resultados e confiabilidade: confiança, coerência, recuperação, • preço
Essas características influenciam diretamente no atendimento direto aos clientes e
podem gerar insatisfação se o que for prometido, à empresa não cumprir, assim “a empresa
deve evidentemente selecionar os aspectos da oferta que contribuirão para melhor diferenciá-
la”.(TÉBOUL, 1999, p. 119)
22
Como os clientes mostram-se mais exigentes e na maioria das vezes indecisos na
escolha de um produto, cabe então as empresas buscar descobrir as suas necessidades para
satisfazê-las e mais do que isso superá-las.
Conforme Téboul, (1999, p.141);
Ora, os clientes não gostam de ser servidos por robôs e, quando da interação, eles farão inevitavelmente pressão para obter um atendimento mais personalizado e um comportamento mais espontâneo. É importante, então, para os funcionários em contato com os clientes, conhecer o nível de variação autorizado para adaptar as regras às exigências dos clientes.
A esse respeito, muitas empresas com seu foco centrado no cliente, utilizam-se da
satisfação como ferramenta para medir a qualidade de seus serviços e como parâmetro para a
melhoria de seus processos.
Para que os clientes sintam-se satisfeitos de certa forma com o atendimento de uma
empresa, esta deve estar preocupada também com a satisfação e a motivação de seus
colaboradores ao receber de forma cordial seus clientes.
Através de pesquisas, segundo Kotler (1998, p. 612) um “crescente número de
empresas está mensurando a satisfação de seus clientes, não apenas em relação a seus
produtos e serviços de apoio, mas também em relação a seus vendedores”. Dessa forma a
empresa pode avaliar a influência da motivação de seus funcionários de forma direta com a
satisfação de seus clientes, e através dos resultados trabalhar com ferramentas motivacionais
como bônus e prêmios. Assim com os funcionários motivados e com recursos apropriados
para o trabalho eles irão buscar a satisfação de seus clientes.
A crescente preocupação com o consumidor, que de certa forma exige e escolhe, faz
com que as empresas tenham a preocupação de alguma forma avaliar se seus serviços estão de
acordo com as necessidade e desejos de seus clientes. Para isso buscam e estudam métodos
para aplicar que possibilitem trazer para dentro da empresa um feedback do cliente e com isso
identificar possíveis falhas nos processos executados que estejam trazendo insatisfação e um
descrédito para a imagem da organização.
Deste modo às empresas utilizam-se de alguns métodos muito importante para rastrear
e mensurar a satisfação de seus consumidores, tais como sistema de reclamações e sugestões,
levantamento dos níveis de satisfação do consumidor, compras fantasmas e análise de
consumidores perdidos, conforme será detalhado no quadro abaixo.
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Ferramentas para rastrear e mensurar a satisfação do consumidor
Sistemas de reclamações e sugestões
Uma organização centrada no consumidor está interessada em facilitar o processo de recebimento de sugestões e reclamações.[...] Algumas empresas centradas no consumidor – Proctor & Gamble, General electric, Whirlpool - disponibilizam “linhas quentes” com o código 0800 para facilitar o contato com os consumidores, seja para tirar dúvidas sobre produtos, apresentar sugestões ou fazer reclamações. Esses fluxos de informações proporcionam muitas idéias e as capacitam a agir com maior rapidez na solução dos problemas.
Levantamento dos níveis de satisfação dos consumidores
Estudos mostram que enquanto os consumidores ficam insatisfeitos com uma em quatro compras, menos de 5% deles reclamarão. A maioria dos consumidores comprará menos ou mudará de fornecedor em vez de reclamar. Contudo as empresas não podem usar os níveis de reclamação como uma medida de satisfação do consumidor. As empresas responsivas obtêm mensuração direta da satisfação do consumidor ao conduzir levantamentos periódicos. [...] Um Score de comunicação boca a boca alto indica que a empresa está proporcionando alta satisfação para os consumidores.
Compra fantasma As empresas podem contratar pessoas para apresentarem-se como compradores potenciais nas lojas e, depois, relatarem os pontos fortes e fracos que constataram nas compras dos produtos e dos concorrentes. Esse compradores fantasmas podem ainda apresentar certos problemas para testar se os vendedores da empresa lidam bem com situações imprevistas. Assim, um comprador fantasma pode reclamar sobre a qualidade da comida de um restaurante para testar como os funcionários enfrentam o problema. [...] Uma variante desta técnica é os gerentes telefonarem as suas próprias empresas para fazer reclamações ou dar sugestões para saber como os telefonemas são atendidos.
Análise de consumidores perdidos
As empresas devem contatar compradores que pararam de comprar ou que mudaram de fornecedor para saberem por que isso ocorreu. Quando a IBM perde um consumidor, dedica grande esforço para descobrir em que falhou. Não apenas é importante a condução de entrevistas de saída quando os consumidores deixam de comprar, mas também monitorar o índice de perda de consumidores que, se estiver crescente, indica claramente que a empresa está falhando em satisfazer seus consumidores.
Quadro 5- Ferramentas para rastrear e mensurar a satisfação do consumidor
Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p. 54)
Perante o quadro percebe-se que o estudo realizado pelo autor tem grande utilidade
para as empresa realmente preocupadas em conhecer a satisfação de seus clientes internos e
externos, ou seja, essas ferramentas podem trazer respostas, sugestões e medir de certa forma
a satisfação de seus consumidores.
Ainda segundo Kotler (1998, p. 613) “cada empresa deve decidir o que seria mais útil
saber sobre os vendedores. Precisa comunicar seus critérios a eles, de modo que saibam como
seus desempenhos estão sendo julgados, podendo, assim, fazer algum esforço para melhorá-
los”.
24
Enfim, “o fundamento para os casos de sucesso é a adoção de uma postura não reativa
frente ao cliente, ou seja, uma atuação pró-ativa. Ir ao encontro do cliente e não esperar que
ele venha até o fornecedor[...]” (SHIOZAWA, 1993, p.49).
2.6.1. Cliente Interno
Para as empresas preocupadas com o serviço prestado, eles são vistos como
responsáveis pela satisfação ou insatisfação dos consumidores. Conhecidos antigamente como
operários ou mão de obra, atualmente são chamados de funcionários, colaboradores ou
tratados como os clientes internos das empresas, ou seja, como pessoas.
Com a exigência dos clientes externos, as empresas passaram a compreender que para
um bom atendimento precisavam de colaboradores motivados e satisfeitos, pois segundo
Kotler (2003, p.58) “o nível de satisfação dos empregados é, em ultima instância, o nível de
satisfação dos clientes”.
Os colaboradores de uma empresa são a própria empresa! Representam o maior capital
investido e podem ser a maior fonte de vantagem competitiva, pois são eles os responsáveis
pela execução das etapas de todos os processos, seja qual for à atividade desenvolvida pela
empresa, os funcionários são a linha de frente e podem determinar o sucesso ou o fracasso.
Portanto, segundo Barbes (2002, p.48) “ao oferecer valor aos seus funcionários, uma
empresa melhora o valor oferecido a seus clientes. Os funcionários esperam de seus empregos
muitos dos benefícios que os clientes esperam das empresas”.
2.6.2. Cliente Externo
Atualmente o grande foco de interesse de todas as empresas, de análises e pesquisas,
tudo para criar produtos e serviços que venham satisfazer e criar necessidades neles. É, o
grande vilão de tudo isso é muito conhecido nas organizações com alguns nomes dentre eles:
cliente externo, cliente e consumidor.
Há muitos anos atrás nossos tão queridos e bem tratados consumidores eram
desprezados e tinham que comprar os produtos que as empresas queriam oferecer, mas
atualmente as coisas mudarão e com a grande competitividade, a concorrência e a
similaridade de produtos, os consumidores se encontram com muitas opções.
25
Com isso, estão no mercado cada vez mais exigentes por qualidade, preço, rapidez e
conforto, pois segundo Kotler (2003, p. 25) “vivemos hoje na era da economia do cliente, em
que o cliente é o rei. Tal situação decorre do excesso de capacidade de produção. Os clientes
substituíram os bens e serviços como fator escasso”.
2.7 Família ISO 9000
A sigla ISO é formada pelas letras iniciais de International Organization for
Standardization (Organização Internacional para Normalização Técnica), com sede em
Genebra, Suíça.
O objetivo da ISO é fixar normas técnicas essenciais no âmbito internacional, para
evitar abusos econômicos ou tecnológicos dos países mais desenvolvidos sobre os países
menos desenvolvidos.
Segundo Maranhão (2001, p. 28):
A ISO série 9000 (uma pequena parte da série completa ISO) é um conjunto de Normas Técnicas que trata exclusivamente do assunto gestão da qualidade (na sua expressão mais geral e globalizada ou sistêmica), pela importância que esse assunto vem assumindo no mundo. Qualidade deixou de ser um diferencial de riqueza dos países e das organizações, tornando-se um pré-requisito para o mercado.[...]
Com o mundo em grande crescimento, as organizações sentem necessidade de
implantar o sistema de qualidade para manter-se no mercado e atrair clientes, que com a
concorrência estavam dispersos e até mesmo desaparecidos de algumas empresas que não
trabalham com foco na satisfação do cliente. Ainda, conforme expõe Oliveira (1995, p.17)
“grandes clientes já estão solicitando a seus fornecedores que se enquadrem em uma das
normas da série em função da aplicação de seus produtos. Além disso, para as empresas que
exportam ou desejam exportar, a ISO é sinônimo de passaporte”.
Deste modo as Normas de Sistema de Gestão, segundo Mello et al. (2002, p.16)
“fornecem à organização um modelo a seguir para operar o seu modelo de gestão”. Com a
implantação das normas de forma correta e eficiente trará, sobretudo, retorno financeiro, pois
a norma dará subsídios para a identificação de problemas, suas causas e soluções para que não
se repitam. Ainda, com a vantagem de redução de custos, redução de retrabalho e o
desperdício de materiais, a empresa poderá ter um preço mais competitivo no mercado,
aumentando sua carteira de clientes. (OLIVEIRA, 1995).
26
Para um melhor conhecimento das normas o quadro abaixo mostra os requisitos
utilizados na norma ISO 9001, sendo a mais completa em comparação com as nas normas
9002 e 9003, onde não se aplicam alguns dos requisitos.
ISO
Item
Título 9001 9002 9003
4.1 Responsabilidades da administração X X X
4.2 Sistema da qualidade X X X
4.3 Análise crítica do contrato X X
4.4 Controle de projeto X
4.5 Controle de documentos X X X
4.6 Suprimentos X X
4.7 Produto fornecido pelo comprador X X
4.8 Identificação e rastreabilidade X X X
4.9 Controle e processo X X
4.10 Inspeção e testes X X X
4.11 Controle de equipamentos de inspeção, testes e medidas. X X X
4.12 Situação da inspeção e testes X X X
4.13 Controle de produtos não conformes X X X
4.14 Ação corretiva e preventiva X X
4.15 Manuseio, armazenagem, embalagem e expedição X X X
4.16 Controle de registros da qualidade X X X
4.17 Auditorias internas da qualidade X X
4.18 Treinamento X X X
4.19 Assistência técnica X
4.20 Técnicas estatísticas X X
Quadro 6-Análise dos requisitos da Norma ISO 9001
Fonte: Adaptado de Oliveira (1995, p. 23)
Legenda: X Aplicável
27
De acordo com Mello et al. (2002, p.16) “a versão 1994 das normas ISO 9001, ISO
9002 e ISO 9003 tem sido usada intensivamente com a base para a certificação independente
(terceira parte) de sistemas da qualidade. Isso resultou na certificação de aproximadamente
400.000 organizações em todo o mundo”.
Neste sentido o protocolo da ISO exige que pelo menos a cada cinco anos as normas
sejam revisadas para determinar se devem ser confirmadas, revisadas ou aperfeiçoadas, assim
a versão 1994 da família da norma ISO 9000 passou por uma revisão pelo Comitê Técnico TC
176 da ISO (International Organization for Standardization) (MELLO et al 2002)
Com a reestruturação a série completa da ISO 9000:2000 ficou composta de quatro
normas, onde os principais pontos chaves dos documentos anteriores foram integrados nas
quatro normas e as necessidades do setor satisfeito. Assim apresentado:
A Série de Normas ISO 9000
Número Título Finalidade
NBR ISO 9000 Sistema de gestão da qualidade-Fundamentos e Vocabulário
Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da qualidade.
NBR ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade-Requisitos
Especificação dos requisitos de sistema de gestão da qualidade para uma organização “produzir” produtos conformes e obter satisfação dos clientes. È a única norma de natureza contratual da série 9000
NBR ISO 9004 Sistema de gestão da qualidade-Diretrizes para melhorias de desempenho
Prover guia para sistemas de gestão da qualidade, incluindo melhorias contínuas, para a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas.
NBR ISO 19011 Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e gestão ambiental
Prover requisitos e diretrizes para processos de auditorias (SGQ-Sistema de gestão da qualidade / SGA-Sistema de gestão ambiental).
Quadro 7- Série Norma ISO 9000:2000
Fonte: Adaptado de Maranhão (2001, p. 36)
As Normas ISO 9000 (2000) e ISO 9004 (2000) apresentam oito importantes
princípios para a gestão da qualidade, que como expõe Mello et al. (2002, p.25) “com o
crescimento da globalização, a gestão da qualidade tornou-se fundamental para a liderança e
para o aperfeiçoamento contínuo de todas as organizações”.
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Com isso, “o respeito a estes fundamentos pode fazer uma organização vencedora,
assim como a ausência deles pode criar sérias barreiras à competitividade” (MARANHÃO,
2001, p.11).
Ainda, de acordo com Maranhão (2001, p.11), os oito princípios da gestão da
qualidade são:
1. Foco no cliente
As organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam
as necessidades atuais e futuras dos clientes, os seus requisitos e procurem exceder as suas
expectativas.
2. Liderança
Os líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que
criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar engajadas na
obtenção dos objetivos da organização.
3. Engajamento das Pessoas
As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização. O efetivo
engajamento dessas pessoas permite a utilização das suas habilidades para o benefício da
organização.
4. Abordagem de Processos
Um desejado resultado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os
recursos relacionados são gerenciados como processos.
5. Abordagem Sistêmica para a Gestão
Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema
contribui para a eficácia e a eficiência da organização para alcançar os seus objetivos.
6. Melhoria Contínua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja um
objetivo permanente.
7. Abordagem factual para a Tomada de Decisão
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informação.
8. Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores
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Uma organização e seus fornecedores são interdependentes; uma relação de benefícios
mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
Dentre as idéias de Mello et al, (2002, p 52):
A norma ISO 9001:2000 destaca a importância, para a organização, de identificar, implantar, gerenciar e melhorar continuamente a eficácia dos processos necessários para o sistema de gestão da qualidade, e de gerenciar as interações desses processos para atingir seus objetivos. A norma ISO 9004:2000 dirige a organização para requisitos além da ISO 9001:2000 por meio do foco na melhoria do desempenho. Ela recomenda uma avaliação da eficiência, bem como da eficácia dos processos.
Um fator muito importante para que os processos funcionem de forma correta, é a
padronização dos processos realizados. Uma empresa que trabalha com turnos diferentes,
onde realizam-se as mesmas atividades a padronização reduzirá erros e perdas, trazendo
qualidade e produtividade. Para Mello et al, (2002, p.59) “a padronização dos processos
complementará o mapeamento dos processos críticos, fornecendo os detalhes a respeito da
operacionalização de cada atividade, definindo quem, onde, como, quando, por que e como”.
A implantação da norma com certeza trará muitas vantagens para a organização,
portanto deve-se tomar muito cuidado na sua implantação, ou seja, na forma de comunicar os
colaboradores das mudanças necessárias em suas rotinas de trabalho, pois normalmente
mudanças geram muitas expectativas, receios e duvidas. Assim, é necessária a utilização de
uma comunicação adequada para que todos os funcionários bem informados tenham a
consciência da melhoria das tarefas e que para isso acontecer é importante à cooperação de
todos. A esse respeito Oliveira (1995, p.20) faz o seguinte comentário:
O responsável pela implantação deve ser um bom comunicador, hábil negociador, ter formação superior desejável e ser procedente de qualquer área da empresa, desde que o mesmo tenha consciência de que nesta nova função seu “partido” será a qualidade e que tenha ampla liberdade e autoridade compatível para realizar seu trabalho.
Com esses cuidados, a implantação ocorrerá de forma facilitada por todos na
organização e de certa forma todos sairão ganhando com a certificação.
A ISO atualmente é vista no mercado como um grande diferencial competitivo, pois
trabalha com requisitos de suma importância para a qualidade dos produtos fabricados ou
representados por qualquer empresa. Assim com a certificação, os consumidores podem ter a
certeza que estão adquirindo produtos de qualidade e que serão atendidos por pessoas
qualificadas e preocupadas em atender e satisfazer todas as necessidades esperadas.
30
Com a forte concorrência enfrentada, a qualidade total deixou de ser um diferencial e
passou para uma obrigação, portanto as empresas trabalham pela certificação, que com os
requisitos vêem atender muitas deficiências que as empresas deixavam a desejar. Dentre a
importância de todos os requisitos, um deles tema desse trabalho que é o controle de
processos que tem se revelado como um dos mais importantes instrumentos de gestão para as
organizações.
Com isso um bom atendimento ao cliente é reflexo de processos bem definidos. Com a
implantação dos requisitos da norma, onde se tem uma preocupação com a satisfação do
consumidor e o sucesso da organização, ou seja, com os requisitos implantados conforme as
exigências, a empresa terá não só um produto de qualidade para oferecer ao seu cliente, como
também pessoas qualificadas no atendimento, redução de desperdícios, agilidade no tempo de
resposta aos clientes, entre outros.
A gestão da qualidade procura proporcionar a melhoria do desempenho das
organizações, assim visou-se demonstrar nos tópicos apresentados na fundamentação teórica
um pouco da gestão de gerenciamento de processos, a mudança de comportamento das
empresas em relação à exigência dos consumidores que buscam qualidade, não somente como
um produto em perfeito estado para consumo, mas dentro de um contexto mais amplo.
Neste contexto entra a satisfação dos clientes com o atendimento prestado pela maioria
das empresas, que para chegar a um padrão de atendimento satisfatório buscam a capacitação
dos seus colaboradores e o engajamento dessas pessoas com a filosofia da organização, como
também a busca pela certificação.
Portanto, nessa estrutura teórica buscou se aprofundar em alguns tópicos com os
objetivos propostos pelo trabalho, sendo assim pode-se afirmar que a certificação trabalha
baseada em processos e visa principalmente o foco nos clientes e atender suas necessidades. O
vem de encontro com a proposta do trabalho para uma empresa que preza pelo atendimento de
seus clientes e trabalha visando a certificação da ISO.
3 Descrição do método
Será utilizado um método dedutivo por tratar de informações lógicas, necessárias para
coletar as informações para serem usadas no desenvolvimento do projeto, podendo partir de
fatos simples até os mais complexos. Segundo Cervo e Bervian (1996, p. 35) “A dedução é a
argumentação que torna explícitas verdades particulares contidas em verdades universais. O
método dedutivo leva o pesquisador do conhecido ao desconhecido com pouca margem de
erro”.
3.1 Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa trata-se de uma pesquisa exploratória - descritiva, de natureza
quantitativa. A abordagem quantitativa de acordo com Roesch, (1996, p. 122):
Se o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis, em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa e utilizar o melhor meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa interpretação dos resultados.
Ainda, de acordo com Oliveira, (1999, p.115), “O quantitativo, conforme o próprio
termo indica, significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações”. A exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vista na formulação de problemas mais preciosos ou hipóteses pesquisáveis para estudar posteriores. De todos os tipos de pesquisa estas são as que apresentam menos rigidez no planejamento (Gil 1999, p.43).
Ainda, os levantamentos de atitudes nas empresas são exemplos de pesquisa
descritiva, onde se trabalha com toda a população (ROESCH, 1996 p. 129). A pesquisa
descritiva será utilizada para descrever algumas características de situações que serão
complementadas com a coleta de dados. Segundo Oliveira, (1999, p. 128), “A pesquisa
descritiva tem por finalidade observar, registrar e analisar os fenômenos sem, entretanto,
entrar no mérito do seu conteúdo. Não há interferência do investigador, que apenas procura
descobrir, com o necessário cuidado, a freqüência com que o fenômeno acontece”. A pesquisa
descritiva irá descrever os dados, analisá-los e interpretá-los de acordo com a realidade do
tema de forma ampla e completa.
32
3.2 População e amostra
A população em estudo será composta pelos clientes da Livrarias Catarinense que
compraram na primeira quinzena do mês de abril/2004, que corresponde em média um
número de 12.088 clientes, no entanto a amostra que foi realizada na pesquisa é de 102
entrevistados, (anexo A), onde foi utilizada a técnica de amostragem probabilística aleatória
simples.
A amostragem probabilística segundo Mattar (1996, p.274) “é caracterizada pelo
conhecimento da probabilidade de que cada elemento da população possa ser selecionado
para fazer parte da amostra”. Para Marconi e Lakatos (1999, p.44) essa amostragem tem em
“sua característica primordial é poderem ser submetidas a tratamentos estatísticos, que
permitem compensar erros amostrais e outros aspectos relevantes para a representatividade e
significância da amostra”.
E ainda Mattar (1996, p. 275) corrobora que a amostragem aleatória simples
“caracteriza-se pelo fato de cada elemento da população ter probabilidade conhecida,
diferente de zero, idêntica a dos outros elementos, de ser selecionado para fazer parte da
amostra”.
3.3 Coleta de dados
Os dados utilizados para a realização da pesquisa compreendem-se divididos em dois
grupos, sendo eles os dados primários e os dados secundários. Deste modo Mattar (1999,
p.148) explica que os dados primários “são aqueles que não foram antes coletados, estando
ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito de atender às
necessidades da pesquisa em andamento”.
Ainda, nas palavras de Mattar (1999, p.134) os dados secundários “são aqueles que já
foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados, com propósitos outros ao de
atender às necessidades da pesquisa em andamento e que estão catalogados à disposição dos
interessados”.
Assim, para a realização desta pesquisa serão utilizados dados secundários coletados
através de documentos da própria organização, e também dados primários que corresponde na
33
aplicação de questionários estruturados com os clientes. Pretende-se através dos
questionários, avaliar os processos de atendimento ao cliente das Livrarias Catarinense.
O questionário é um dos procedimentos utilizados para obter informações pelo fato de
ser uma técnica que apresenta as mesmas questões para todas as pessoas e contém questões
que visam atender finalidades específicas de uma pesquisa. Podem ser desenvolvidos para
medir atitudes, opiniões, comportamento, circunstâncias e outras questões. Serão aplicados
individualmente, com questões fechadas, de resposta numérica, onde cada número representa
a avaliação entre ótimo, bom, regular e ruim.
Segundo Oliveira (1999, p.182) “Verifica-se que a fase prática da pesquisa inicia-se
com a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a
coleta de dados previstos, e sua execução obedece a várias características”.
3.4 Tratamento e análise dos dados
A análise dos dados dar-se-á através do método de tratamento estatístico, onde serão
apresentados através de gráficos e serão analisados de acordo com os objetivos estabelecidos
bem como na forma de texto verificando o contexto da organização Em geral, estas
representações fornecem uma visualização mais sugestiva do que as tabelas.
4 Resultados da aplicação
4.1 Descrição da Empresa
O Grupo Livrarias Curitiba é especializado no comércio de livros, papelaria, softwares
e música. No mercado há 40 anos e contando com 750 funcionários tem a vocação de oferecer
elementos culturais que contribuam para a promoção humana. O Grupo possui unidades de
negócios localizadas na região sul do Brasil: em Curitiba - PR, em Florianópolis e Joinville -
SC e em Porto Alegre - RS. Com essa estrutura, a empresa é campeã nacional em vendas de
livros didáticos e material escolar.
4.1.1. Histórico
O grupo Livrarias Curitiba Ltda. tem 40 anos de existência. Foi fundado em 1963,
com sede situada à rua Voluntários da Pátria 205 na cidade de Curitiba, Paraná.
Nos seus relatos, o presidente do Grupo conta que sua experiência com o comércio de
livros iniciou-se com o convite do diretor da Livraria Globo do Rio Grande do Sul, no ano de
1951, para fazer parte do quadro de funcionários da filial de Curitiba. Ele permaneceu nessa
empresa por um período aproximado de três anos, quando então a filial fechou suas portas.
Em seguida foi convidado para continuar a trabalhar na empresa, porém em Porto Alegre,
onde se encontrava a matriz e outras filiais. Convite este que foi recusado, pois sua intenção
era a de montar sua própria empresa, o que ocorreu no ano de 1954, juntamente com um
sócio.
Esta empresa levou o nome de Livraria Paraná e estava situada à Rua Dr. Muricy 652,
onde contava com um funcionário apenas, que anteriormente havia trabalhado na Livraria
Globo, permaneceram até o ano de 1962. Nesta época a Livraria Paraná contava com um total
de 5 funcionários.
Em 1960, com a intenção de ampliar a loja, alugaram um local com uma área de 3,5m
x 10m, no centro de Curitiba. Devido ao fato de existirem nas proximidades dois cinemas
(Cine Curitiba e Cine América), além de diversos bares, o local tornou-se impróprio para o
objetivo inicial, que era a instalação da loja, e foi utilizado como depósito.
35
Com o passar do tempo e com o surgimento da Farmácia Minerva na esquina do
depósito e a retirada dos cinemas, o local tornou-se mais transitável, e foi possível então
iniciar-se a estruturação da loja. Fato ocorrido em 1962.
Em 1963 a sociedade da Livraria Paraná foi desfeita, surgindo então em 21 de
novembro de 1963, as atuais Livrarias Curitiba Ltda. O grupo iniciou com 4 funcionários,
cujo trabalho estendia-se desde a faxina até serviços de office-boy. Os representantes
viajavam de ônibus pelas cidades do interior e na capital, com malas contendo livros
didáticos. Inicialmente a livraria atendia a área infantil, a área escolar com livros didáticos do
1º grau e a área jurídica e paradidática, com livros complementares.
Em 1970, devido à canalização do Rio Ivo na Voluntários da Pátria, a empresa sofreu
com a falta de espaço para a passagem de pedestres, que dificultava o acesso à livraria. Este
problema perdurou por quase um ano. Mas após a pavimentação da rua notou-se o aumento
na freqüência do público e, conseqüentemente, o crescimento da loja.
Em 1974 a loja foi ampliada para 7m x 16m. E o número de funcionários também
aumentou. Essa época foi marcada pela coleção infantil "Contos Divertidos", com 33
volumes, e pelas coleções "Vamos Estudar" e "Brasil Minha Pátria", livros didáticos que eram
distribuídos nas escolas de todo o Paraná.
Devido à qualidade do material e principalmente pela entrega imediata, feita com o
único veículo existente - uma Kombi adquirida em 1965 - aumentaram as encomendas e as
entregas. A única propaganda era feita pela eficácia da entrega imediata.
Neste mesmo ano, visando maiores contatos locais com repartições, instituições e
estabelecimentos de ensino no Estado de SC, fez-se necessário um ponto de referência no
próprio Estado. Surgiu então a Livrarias Catarinense Ltda., situada à Rua Conselheiro Mafra,
47, na cidade de Florianópolis - SC.
Em 1977 surgiu mais uma livraria do Grupo, instalada à rua XV de Novembro,
870/872, também na cidade de Curitiba.
A empresa manteve-se com essa estrutura por um período de, aproximadamente, 6
anos - até 1983 - quando abriu uma nova loja em Curitiba, na Rua Marechal Deodoro, 275.
Em 1985, com o crescimento da empresa e o fluxo das representações e distribuições,
surge também em Curitiba a primeira Distribuidora Curitiba de Papéis e Livros Ltda., na rua
Marechal Floriano Peixoto, 1508.
36
Meses mais tarde, porém, já no ano de 1986, surge à necessidade e a possibilidade de
abrir mais uma loja no Estado de Santa Catarina. Instala-se então outra loja na rua Deodoro,
23, também na cidade de Florianópolis.
No ano de 1987, o crescimento da empresa é cada vez mais acelerado. No início do
ano é implantado o C.P.D. (Centro de Processamento de Dados), onde 3 funcionários - 1
gerente e 2 programadores - assessoravam toda a empresa.
Em meados do mesmo ano, a empresa adquire a Distribuidora Comunicação Ltda.,
situada a Marechal Floriano Peixoto, 1510 e a Loja Livraria Comunicação Ltda., à rua
Presidente Faria, 175, ambas em Curitiba. As lojas foram incorporadas com seus acervos de
estoque e de representações.
Em meados de 1992, surge a mais moderna loja: a da Rua das Flores.
Em 1993 foi inaugurada em Florianópolis a nova instalação da Distribuidora
Catarinense.
O grupo Livrarias Curitiba não parou por aí, entrou também para o ramo de
Informática em 1993, na venda de softwares e computadores nas lojas.
Em 1995 a Distribuidora transferiu-se para Marechal Floriano, 1742, onde também
inaugurou mais uma loja, primeiramente especializada em informática. No mesmo ano foi
criada mais uma filial, a Distribuidora Curitiba de Informática.
As próximas duas filiais foram instaladas em 1996, no Shopping Curitiba e, logo após,
no Shopping Mueller.
Em 1999 foram inauguradas uma megastore no Shopping Curitiba, uma loja no
Shopping Mueller Joinville e uma loja no Shopping Beiramar em Florianópolis. Em junho de
2000 foi inaugurada a megastore da rua Felipe Schmidt, em Florianópolis.
Em 2001, o grupo investiu em novos pontos e na revitalização de alguns já existentes.
Inaugurou mais 2 megastores: uma no Shopping Estação em Curitiba, com aproximadamente
1200m2, e outra na ampliação do Shopping Mueller em Joinville, que quadruplicou de
tamanho. Nesse mesmo ano houve também a revitalização da loja da Rua das Flores, no
coração de Curitiba, que também foi transformada em megastore, disponibilizando acesso à
internet, café, música e outros serviços. A loja no Shopping Mueller de Curitiba, também foi
reformulada e duplicou de tamanho. Seguindo sempre a meta de expansão, em 2002 o grupo
37
ousou em novos mercados, abrindo sua primeira loja no Rio Grande do Sul, no Shopping
Iguatemi de Porto Alegre.
Em 2003 inaugurou a sexta megastore do grupo situada no Parkshopping Barigui, com
área de 1200m2,a loja apresenta novidades tecnológicas e uma maior quantidade de opções.
Ao todo são 100 mil livros, 30 mil cd’s, 10 mil dvd’s, revistas, material de papelaria e
informática.
O Grupo Livrarias Curitiba conta hoje com aproximadamente 750 funcionários. É uma
empresa com características familiares: o Diretor-Presidente é sócio de todas as lojas e
distribuidoras. O Conselho Administrativo é composto quase que totalmente por membros da
família, que foram assumindo seus cargos paulatinamente, no decorrer de sua formação
profissional.
Os lucros sempre foram reaplicados na própria empresa, fazendo com que as
ampliações e transformações ocorressem de forma lenta e adaptativa.
Com sua filosofia, o grupo procura, acima de tudo, valorizar o ser humano em todos os
níveis de relação. Isso inclui respeito ao cliente, sempre, em todas as ocasiões. Fundamentado
nesses valores, também acredita que é desenvolvendo o potencial individual de seus
colaboradores que vai continuar crescendo contínua e eticamente. Em cada colaborador é
incentivado o desenvolvimento de suas habilidades, por meio de cursos, palestras e grupos
internos formados para treinamento, programa de qualidade e ações sociais, dentre outros.
Ciente de sua função social, o grupo Livrarias Curitiba costuma marcar presença em
ações que julga compatíveis com sua vocação de fomentar a educação e a cultura,
promovendo eventos culturais, grupos de incentivo à leitura junto às escolas e através de
algumas ações sociais.
O grupo Livrarias Curitiba é assim, uma empresa familiar, onde quem trabalha sente-
se em casa e quem vem nos visitar, sente-se muito bem-vindo.
4.1.2. Estrutura
A estrutura da empresa consiste em seis grandes organogramas, onde cada
organograma representa bem a forma em que a empresa está estruturada, bem como
demonstra de forma geral e ampla onde cada colaborador desempenha suas funções.
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Figura 4- Organograma do Conselho Administrativo da empresa Livrarias Catarinense
Fonte: Setor Recursos Humanos da empresa Livrarias Catarinense
Figura 5- Organograma da Gerência Administrativa da empresa Livrarias Catarinense
Fonte: Setor Recursos Humanos da empresa Livrarias Catarinense
CONSELHO ADMINISTRATIVO
DIRETORIA EXECUTIVA
Gerência Administrativa
Gerência Coml. de Atacado
Gerência Financeira
Gerência Coml. de Compras
Gerência Coml. de Varejo
GERENCIA ADMINISTRATIVA
Centro de Informações
Marketing
Telefonia
Operacional
Recursos Humanos
Treinamentos Encargos Seleção Frotas Serviços Gerais
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Figura 6- Organograma da Gerência Comercial de Varejo da empresa Livrarias Catarinense
Fonte: Setor Recursos Humanos da empresa Livrarias Catarinense
Figura 7- Organograma da Gerência Comercial de Compras da empresa Livrarias Catarinense
Fonte: Setor Recursos Humanos da empresa Livrarias Catarinense
GERÊNCIA COMERCIAL DE VAREJO
Gerentes de Loja Porto Alegre
Gerentes de Loja Paraná
Gerentes de Telelivros
Assessoria de Varejo
Gerentes de Loja Santa Catarina
Equipe Equipe Equipe Equipe
GERÊNCIA COMERCIAL DE COMPRAS
Gerência de Compras Papelaria
Gerência Compras
Informática
Gerência de Licitações
Gerência Compras Musica
Gerência Compras Livros
Compradores
Compradores
Compradores
Compradores
Assistentes
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Figura 8- Organograma da Gerência Financeira da empresa Livrarias Catarinense
Fonte: Setor Recursos Humanos da empresa Livrarias Catarinense
Figura 9-Organograma da Gerência Comercial de atacado da empresa Livrarias Catarinense
Fonte: Setor Recursos Humanos da empresa Livrarias Catarinense
GERENCIA FINANCEIRA
Controladoria
Tesouraria Créditos e Cobrança
Contas a Pagar
Patrimônio Operações Contábies
Custos
Caixa Auxiliar
Adm
Analista
Auxiliares
GERENCIA COMERCIAL DE ATACADO
GerênciaVenda Papelaria
Gerência Vendas SC
Gerência de Estoque
Gerência Vendas Livros
Gerência Supermercado
Vendedores
Atendimento Interno
Equipe Vendedores
Entregas
Atendimento Interno
Feira e Eventos
Vendedores
Entregas
Atendimento Interno
Feira e Eventos
Conferentes Estoquistas
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4.1.3. Política da Qualidade
O grupo Livrarias Curitiba busca incansavelmente a qualidade total em todos os seus
departamentos, com isso vinha passando por algumas experiências com consultores que não
davam certo, ou seja, não tinha adaptação com a filosofia da empresa, que por estar no
segmento da informação tem como principal objetivo conhecer e adaptar seus produtos e
serviços para a dinâmica do mercado, priorizando sempre atender com excelência em
qualidade as necessidades e interesses dos clientes.
Com mais uma tentativa, em outubro de 2000 fechou-se contrato com mais uma
empresa de consultoria chamada Comportamento e a partir daí as coisas começaram mudar e
com essa equipe trabalhando em conjunto com os valores e objetivos da diretoria, muitos
projetos começaram a ser implantados para o crescimento da organização com os princípios
da qualidade e na busca pela certificação.
Dentre os muitos projetos em andamento, tem-se duas equipes muito importante
dentro da empresa que nasceram com objetivo de melhoria, onde realizam em conjunto
projetos paralelos para que nasça e cresça a qualidade total na mente de todos os
colaboradores, são elas:
Banco de Talentos: criado com a necessidade de descobrir talentos, através de
diagnósticos e clima organizacional. As equipes são formadas por colaboradores das lojas de
cada estado, com integrantes de setores diferentes, onde recebem treinamentos com os
profissionais da empresa Comportamento. São responsáveis pelos treinamentos de todos os
colaboradores que entram na empresa e também para os colaboradores que já fazem parte da
equipe, com o objetivo de ter profissionais capacitados para desempenhar suas funções e
assim descobrir novos talentos.
Equipe Gestora: criada com a necessidade de trabalhar para o processo de
implantação da qualidade total com o objetivo de posteriormente atingir a certificação da ISO.
Essa equipe leva para todos os colaboradores a importância da aplicação dos 10 princípios da
qualidade total, conforme apresentados abaixo:
1-Total Satisfação do cliente;
2-Gerência Participativa;
3-Desenvolvimento de RH;
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4-Constância de propósitos;
5-Aperfeiçoamento contínuo;
6-Gerência de processos;
7-Delegação;
8-Disseminação de informações;
9-Garantia da qualidade;
10-Não aceitação de erros.
Trabalham também com a aplicação das normas e procedimentos da Empresa, que
norteiam a execução de todas as atividades no caminho rumo a qualidade, na execução dos
objetivos de visão e missão da Empresa, que garantem a competitividade, excelência e
atuação no mercado e nas auditorias, onde acompanham a execução dos “Sensos”,
assegurando que as unidades de negócio e/ou parte delas realizam o funcionamento e
procedimentos de forma consciente e eficiente, obtendo resultados positivos.
Também com o trabalho, apoio e dedicação da equipe de consultores, a Empresa
sentiu-se preparada para participar de uma importante pesquisa realizada pela revista Exame,
concorrendo para estar entre as 100 empresas para se trabalhar no Brasil, onde nessa pesquisa
ficou classificada e ganhou o premio das 40 melhores empresas para uma mulher trabalhar,
segundo a Revista Exame (11/09/2003) a pesquisa se baseou em alguns critérios, tais como:
• Credibilidade: a confiança que os colaboradores depositam nas lideranças, qualidade na
comunicação, ética na condução dos negócios;
• Respeito: como as pessoas são tratadas e o quanto participa das decisões, se há
oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional; representa para a maioria ser
reconhecido no trabalho e valorização como ser humano;
• Imparcialidade: há justiça nas promoções, não existe favoritismo para um funcionário em
detrimento de outros;
• Orgulho: a melhor forma de medição é o brilho no olhar. O que vale é perceber se os
profissionais têm prazer no que fazem e se vestem a camisa da empresa com sentimento de
dignidade pessoal, brilho e altivez;
43
• Camaradagem: que reflete a convivência agradável entre os colegas. Depende das relações
pessoais desenvolvidas nos corredores e se a empresa estimula esta camaradagem ao valorizar
o trabalho em equipe e coíbe a concorrência desleal.
Na época em que a pesquisa foi realizada (abril/2003) o grupo possuía os seguintes
números:
• Total geral de colaboradores........... 735
• Percentual de colaboradores............54% Mulheres e 46% homens
• Percentual de mulheres em cargos de confiança (baseado em gerentes de loja e líderes de
setor)..........45%
• Média de tempo de casa das mulheres.......... 02 a 05 anos.
Diante do exposto, pode-se afirmar que a empresa vem trabalhando para a qualidade
total, pois segundo os requisitos avaliados pela Revista Exame, também atende uma questão
muito importante, ou seja, preza pela qualificação dos seus colaboradores, bem como por um
ambiente de trabalho adequado que conseqüentemente reflete em um bom atendimento para o
consumidor.
4.1.4. Filosofia
O grupo Livrarias Curitiba tem como sua filosofia de trabalho características muito
importante que reflete diretamente em todos os seus colaboradores e clientes, tais como;
Visão
Ser uma empresa de atuação nacional e estar entre as maiores do segmento, sendo
reconhecida como referência em valor para mercado.
Missão
Obter competência para melhorar a produtividade dos canais de venda, garantindo
crescimento com rentabilidade.
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Valores
Conjunto de princípios básicos fundamentais para o sucesso da empresa:
• Honestidade nas relações em todos os níveis.
• Acreditar na cultura como instrumento para se construir uma sociedade melhor.
• O desenvolvimento pessoal e profissional é de responsabilidade do colaborador, e a
empresa enquanto parceira, disponibiliza condições e recursos para que esse
desenvolvimento aconteça.
• Empenho, entusiasmo, criatividade, competência e trabalho em equipe são valorizados
como condições fundamentais para o crescimento do negócio.
• O exercício de respeito ao cliente tem de ser contínuo por todos da organização.
• Ações de responsabilidade sociais direcionadas para a educação.
Princípios Empresariais
• Encantar o cliente é ponto de honra
É fundamental que todos os colaboradores uma vez identificando os seus clientes,
tomem ações, visando superar suas expectativas.
• Busca contínua de inovação e competitividade
A constante mudança do mercado exige ações diferenciadas que levam o
aperfeiçoamento da Empresa.
• Valorização dos colaboradores e incentivo ao seu desenvolvimento profissional e
pessoal
Deve-se possibilitar a todos um clima de trabalho saudável, com respeito ao ser
humano, estimulando o desenvolvimento através de treinamento e do próprio trabalho, com o
reconhecimento dos potenciais e méritos de cada um.
• Qualidade em todas as nossas ações
Através da excelência nas atitudes e no trabalho de cada um é que será alcançado o
padrão de qualidade da empresa.
45
4.1.5. Descrição das atividades
A descrição das atividades dos colaboradores vem contribuir para uma análise mais
detalhada dos procedimentos realizados diariamente. Deste modo às funções estão
apresentadas em seis grupos, sendo elas: operador de caixa, vendedor, gerência, zelador,
conferente e caixa máster.
1) Função: Operador de Caixa
Atividades:
o Abrir e conferir os caixas antes de iniciar o atendimento ao cliente; o Solicitar troco ao Gerente de loja ou ao caixa máster; o Registrar automaticamente os produtos vendidos no sistema PDV, via leitura óptica; o Receber conforme forma de pagamento escolhida pelo cliente, consultar à validade e
segurança do cheque junto às entidades credenciadas ou efetuar o parcelamento de vendas
com as administradoras de cartões de crédito; o Realizar venda de ingressos para eventos culturais, conferindo o balanço de vendas a ser
repassado para a organização do evento; o Verificar a necessidade de material de uso diário; o Solicitar material de uso para o caixa, como sacolas, bobinas, fitas para impressora,
marcadores de páginas, etc, nos dias programados (segundas e quartas); o Conferir todos os cartuchos com a nota fiscal, que chegaram, como reposição de Curitiba
e guardá-los (no próprio caixa); onde é de responsabilidade das caixas a venda de cartuchos
para impressoras Epson, Canon, HP e Xerox. Na venda é obrigatório fazer a conferencia do
produto na frente do cliente, não vendê-lo sem que o cliente traga a referência correta de sua
impressora, se a venda for efetuada, chamar a gerente para assinar a NF do cliente e a 2º via
da bobina. Os cartuchos não podem ser vendidos sem o acompanhamento da gerência. o Recolher às sugestões de clientes, todas as segundas feiras, que são depositadas nas urnas
a disposição dos clientes no caixa, no setor de informática e no Cyber Café e repassar para a
gerência; o Carimbar, separar e assinar todas as notas de material de reposição entregues pela gerente,
assim que estiver pronto, embalar e mandar via malote para o escritório (Loja Estreito); o Fazer sangria do dinheiro, ou seja, retirar o dinheiro em excesso do caixa, durante o dia e
mandar para a caixa máster;
46
o Retirar todos os cartões, cheques, cheques pré e dinheiro e encaminhar via malote para
caixa máster, facilitando o fechamento do caixa no final dia;
o Manter sempre a quantidade estipulada de vale presente, todos em bom estado de
conservação, caso contrário trocá-los por novos com a caixa máster;
o Verificar periodicamente as mensagens recebidas, via e-mail, de Curitiba sobre novas
condições de pagamento, parcelamento de cartão, modificações no sistema, etc;
o Realizar o fechamento do caixa, conforme as normas e exigências da caixa máster, sempre
no final do dia;
2) Função: Vendedor
Atividades:
o Verificar o funcionamento dos terminais de consulta, ligando-os no início do expediente e
desligando-os ao final.
o Guardar os materiais recebidos por reposição automática nas estantes correspondentes;
o Manter as estantes organizadas e limpas;
o Montar exposições com os livros em promoção e os livros do informativo, com o cuidado
de colocar preços em todos os produtos;
o Manter as exposições dos livros com novidades sempre atualizadas;
o Refazer as exposições, conforme relação dos livros mais vendidos na revista Veja;
o Criar as decorações das vitrines e exposição dos produtos na área de venda;
o Respeitar normas e procedimentos relativas aos produtos que estão na reserva, ou seja, um
livro não pode ficar reservado por mais de 48HS;
o Oferecer e preparar orçamentos para os clientes;
o Ligar para os clientes para feedback do pedido; o Transferir produtos, ou seja, emitir nota fiscal com destino para a loja solicitante, colocar
a nota junto ao produto, fazer a embalagem, escrever o remetente e o destinatário e levar para
o local de envio de malotes; o Solicitar do cliente todos os dados necessários para cadastro, informar o tempo mínimo
exigido pela loja para a entrega. Levar o livro juntamente com a ficha de cadastro e com as
informações necessárias até o caixa para a venda ser registrada e posteriormente entregue. o Fazer pedidos, via sistema, para a distribuidora de produtos que eventualmente estão em
falta na loja;
47
o Inserir no sistema (módulo de pendência) os produtos que estão em falta na editora e
existe muito pedido de cliente na loja, para que o departamento efetue as compras; o Solicitar a gerência o corte do estoque para os produtos com vendas efetuadas em grande
quantidade, para que esse produto não volte na reposição automática e posteriormente fique
parado na loja; o Recolher os produtos com mais de um ano sem giro da área de venda; o Separar os produtos para remanejo, conforme solicitação de outras lojas; o Atender os clientes, sempre que possível dentro dos sete passos de venda (abordagem,
sondagem, demonstração, negociação, venda adicional, fechamento da venda, pós-
venda/vínculo). 3) Função: Gerência
Atividades:
o Formar novos colaboradores capacitados; o Avaliar o desempenho dos colaboradores em seus respectivos setores de trabalho; o Dar feedback aos colaboradores referente às avaliações de desempenho; o Delegar tarefas; o Realizar reuniões semanais com todos os colaboradores; o Realizar reuniões semanais com gerentes das lojas, para definição de metas de vendas; o Elaborar relatórios de metas de vendas semanais para cada vendedor por setor da loja; o Dar entrada no estoque de todas as notas de mercadorias que chegaram em loja, com o
intuito de manter um bom funcionamento do estoque, facilitando o trabalho de todos; o Realizar a manutenção da estrutura da loja, tais como reparos nas instalações, pintura nas
paredes, materiais de uso com boa conservação, etc; o Solicitar assinatura das folhas de pagamentos, entrega de vale transporte e vale refeição; o Atender a todas as solicitações dos clientes;
4) Função: Zelador
Atividades:
o Manter a loja limpa e organizada; o Guardar os materiais de uso interno (sabonete, papel toalha, materiais de limpeza, etc),
nos seus locais designados;
48
o Preparar refeições para os colaboradores; o Cuidar periodicamente das plantas da loja;
5) Função: Conferente
Atividades:
o Receber as mercadorias que chegam das terças aos sábados, via caminhão de Curitiba; o Conferir as etiquetas das caixas, conforme nota fiscal de entrada; o Informar o responsável do estoque central nos casos de faltas ou excesso de material,
devolvendo os excedentes ou solicitando os faltantes; o Verificar os produtos que venham do estoque sem condições para a venda por avarias
diversas, tais como: sujeira, rasgos e amassados, comunicando o setor de devoluções e
solicitando a troca; o Separar as mercadorias por área para que cada vendedor possa guardá-las; o Imprimir relatórios que chegam diariamente das outras lojas solicitando devolução de
produtos sem giro ou remanejo, entregar para os vendedores separarem; o Recolher, emitir nota fiscal de saída, colocar nas caixas, etiquetar conforme a nota,
conferir e separá-las para recolhimento do caminhão no dia seguinte; o Fazer devolução de produtos com defeito, conforme procedimentos anteriores, sempre
tendo o cuidado de classificar os produtos por área, como por exemplo: papelaria, livros,
informática, etc;
6) Função: Caixa Máster
Atividades:
o Conferir todos os caixas, conforme movimentação diária; o Efetuar todos os depósitos o Lançar os documentos contábeis (entradas e saídas diárias dos caixas) o Lançar todas as contas a receber (cheques e cartões de crédito) o Acompanhar o trabalho e o desempenho das operadoras de caixa; o Conferir diariamente o relatório de vendas dos cartuchos.
49
4.2 Análise dos Dados da Pesquisa
A pesquisa foi realizada no mês de abril/2004, onde os dados estão divididos em
quatro aspectos, sendo eles: atendimento, serviços, recursos físicos e críticas / sugestões.
Portanto, nesse trabalho optou-se em aplicar a pesquisa somente com os clientes
externos das Livrarias Catarinense, pois esta sendo organizada uma pesquisa interna. Sendo
assim, torna-se mais vantajoso e viável a realização deste trabalho externamente, buscando
complementar os resultados da pesquisa a ser realizada pela Livraria.
A pesquisa tem fundamental importância, uma vez que os clientes da Livraria estarão
avaliando aspectos que serão confrontados com o mapeamento das atividades, onde também
contribuirá para uma melhor análise dos requisitos da ISO, bem como para o diagnóstico de
problemas críticos no atendimento.
Assim, para a análise da pesquisa, a Livraria considera preocupante qualquer aspecto
que tenha mais de 10% de insatisfação, porém está sempre alerta para os índices inferiores a
10%.
4.2.1. Atendimento
O aspecto atendimento está dividido em cinco itens, sendo eles: cortesia, eficiência,
receptividade, contato telefônico e rapidez, conforme demonstrado nos gráficos abaixo.
Ótimo73%
Bom20%
Regular 1%
Ruim6%
Gráfico 1- Cortesia: os atendentes demonstram educação e cordialidade
Fonte: Dados coletados em abril/2004
50
Com relação à cortesia dos atendentes, 73% da população analisada avaliou como
ótimo e 20% como bom, ou seja, mais de 93% dos clientes pesquisados demonstraram-se
satisfeitos. Isso demonstra que o tratamento dos vendedores é reflexo dos treinamentos
oferecidos constantemente pela empresa, que tem o intuito de passar a importância do
primeiro contato com o cliente de forma educada e cortês no processo de atendimento.
Ótimo63%
Bom29%
Ruim4%
Regular 4%
Gráfico 2-Eficiência: apresentam soluções para os problemas
Fonte: Dados coletados em abril/2004
De acordo com o gráfico apresentado acima, no que se refere às soluções para os
problemas apresentados pelos clientes, 63% das pessoas consideraram como ótimo, porém o
gráfico coloca que 8% dos clientes estão insatisfeitos com a eficiência dos colaboradores.
A eficiência para a resolução dos problemas trazidos pelos clientes interfere
diretamente no atendimento, pois a necessidade naquele momento ou posteriormente não será
atendida, e a solução muitas vezes pode demorar um tempo incompatível com a necessidade
de resposta do cliente.
51
Ótimo69%
Bom23%
Regular 2%
Ruim6%
Gráfico 3-Receptividade: respondem a todas as solicitações, reclamações e sugestões
Fonte: Dados coletados em abril/2004
A receptividade dos atendentes é uma das preocupações da empresa, que utiliza alguns
procedimentos para que o cliente sempre tenha soluções e respostas para suas reclamações e
sugestões. As caixinhas de sugestões que estão espalhadas em pontos estratégicos,
demonstram o interesse em ouvir o cliente. Os colaboradores também recebem instruções para
lidar de forma flexível em situações complicadas.
A receptividade dos atendentes dentro do processo de atendimento apresentou 69%
ótimo e 23% bom, para 8% da população a situação esta ruim e regular, representando um
índice de insatisfação, onde para a Livraria é um sinal de alerta.
Ótimo29%
Bom15%
Não Respondeu
47%
Ruim4% Regular
5%
Gráfico 4-Contato telefônico (caso tenha havido): o atendimento foi gentil e solicito
Fonte: Dados coletados em abril/2004
52
No atendimento telefônico quase metade da população 47% não responderam as
alternativas. Dos que responderam pode-se avaliar que o atendimento está entre ótimo e bom,
representando 29% e 15% respectivamente. Porém não se pode esquecer que o atendimento
telefônico é tão essencial para um bom atendimento como qualquer etapa do atendimento
pessoal, ou seja, o primeiro contato com o cliente pode ser via telefone e a partir desse
momento o cliente já esta participando do processo de atendimento, portanto 9% da
população mostraram insatisfação com o contato telefônico da loja.
Ótimo50%Bom
35%
Regular 14%
Ruim1%
Gráfico 5- Rapidez: o tempo de espera está dentro da expectativa
Fonte: Dados coletados em abril/2004
No gráfico 05 em que se refere à rapidez no atendimento, 85% da população considera
ótimo ou bom. Já para 15% dos clientes a Livraria deixa a desejar quanto se refere a esse
assunto, essas pessoas consideram que o tempo está fora de suas expectativas deixando-as
frustradas. Isto pode estar ocorrendo pelo fato que no período de aplicação da pesquisa, a
empresa estar passando por uma reestruturação no quadro de colaboradores, onde alguns
funcionários estavam com licença maternidade e férias. Sendo assim, em alguns períodos do
dia os setores ficavam com um número reduzido de pessoas para o atendimento.
Outro exemplo importante que pode estar prejudicando a rapidez, como foi comentado
nas descrições das atividades é a responsabilidade das operadoras de caixa em vender
cartuchos de impressora, onde faz com que o cliente escolha e decida a compra no próprio
caixa, ocasionando demora em horários de maior movimento e conseqüentemente fila.
53
4.2.2. Serviços
O aspecto serviços está dividido em seis itens, sendo eles: preço, forma de pagamento,
informações, localização dos terminais de consulta, comunicação visual e variedade de
produtos, conforme demonstrado nos gráficos abaixo.
Ótimo20%
Bom53%
Ruim1%Regular
26%
Gráfico 6-Preço: o preço dos produtos é compatível com o mercado
Fonte: Dados coletados em abril/2004
Com base no resultado apresentado no gráfico 6, pode-se perceber que para 73% o
preço está compatível com o mercado. Porém uma parcela bem significativa das pessoas 27%
considerou regular a ruim, por algum motivo essas pessoas afirmam nas respostas que os
preços estão acima dos praticados pelo mercado concorrente.
Uma das possibilidades do preço ser considerado alto é a opção da empresa de só
trabalhar com produtos de papelaria na forma de blister, não vendendo produtos individuais
como canetas, borrachas, e todos os tipos de papéis. Esses produtos possuem uma embalagem
individual fazendo com que aumente o custo, com esse método consegue-se ter um maior
controle dos materiais, bem como a diminuição dos furtos.
Outra possibilidade do preço ser considerado elevado está na amortização dos custos
devido às vantagens oferecidas pela empresa, tais como: um ambiente climatizado, agenda
cultural com apresentação de músicos ao vivo todos os sábados, disponibilidade da estrutura
para lançamentos de livros, informatização, funcionários capacitados, sofás e poltronas
confortáveis para a leitura dos livros, etc.
54
Ótimo47%
Bom41%
Regular 10%
Ruim2%
Gráfico 7- Forma de pagamento: propicia condições satisfatórias e flexibilidade nas negociações
Fonte: Dados coletados em abril/2004
A empresa trabalha muito com a flexibilidade nas condições de pagamento oferecidas
para os clientes, sendo que as campanhas promocionais para compras a prazo apresentam
condições que acompanham ou superam a concorrência. O gráfico 7 demonstra que 88%
estão satisfeitos com as condições de pagamento, optando pelos índices ótimo e bom. O
índice de insatisfação (12%) pode ser justificado pela eliminação recente do crediário próprio
oferecido pela empresa. Porém, já está sendo implantado como forma de substituição do
crediário, o cartão Livrarias Catarinense, com inúmeras vantagens, tais como: parcelamento
sem juros, encaminhamento da fatura para o endereço escolhido pelo cliente, pagamento das
faturas em qualquer uma das lojas, limite de crédito estipulado e analisado por uma
financiadora terceirizada, etc.
55
Ótimo60%
Bom33%
Ruim2%
Regular 5%
Gráfico 8- Informações: os atendentes demonstram conhecimento nos processos de compra
Fonte: Dados coletados em abril/2004
O índice alcançado realmente reflete a realidade da empresa, visto que a atuação na
área da cultura disponibiliza inúmeras informações diariamente, exigindo-se que os
colaboradores estejam em constante atualização em seus setores, demonstrando conhecimento
dos lançamentos e na utilização dos produtos.
Ótimo54%Bom
30%
Regular 13%
Ruim3%
Gráfico 9- Localização dos terminais de consulta: a localização é de fácil acesso
Fonte: Dados coletados em abril/2004
Apesar da maioria da população estar satisfeita com a localização dos terminais,
optando pelas alternativas ótimo e bom, representando 54% e 30% respectivamente. O índice
regular e ruim representou respectivamente 13% e 3%, visto que um número considerável de
56
pessoas está insatisfeita ou com dificuldades com a consulta dos preços nos terminais,
podendo se justificar essas dificuldades com a distância entre um terminal e outro e pela
quantidade disponível de terminais nas áreas da loja.
Ótimo51%Bom
35%
Ruim3%
Regular 11%
Gráfico 10- Comunicação Visual: a comunicação visual é clara e de fácil compreensão
Fonte: Dados coletados em abril/2004
Conforme o gráfico 10 a maioria dos entrevistados concorda com a comunicação
visual da loja, representando 86% das respostas. Já para 14% dos entrevistados a comunicação
não é clara e de fácil compreensão.
A Livrarias Catarinense, da rua Felipe Schimdt, possui quatro pisos de loja e para
alguns clientes a comunicação não esclarece a circulação no interior. Um dos exemplos disso
está na área de CDs, DVDs e Informática que pela estrutura do prédio fica numa localização
escondida da visão do cliente. Sendo assim, a empresa está reformulando a comunicação no
sentido informativo, com o intuito que o cliente percorra e conheça toda a loja de forma
tranqüila e agradável.
57
Ótimo54%Bom
34%
Regular 9%
Ruim3%
Gráfico 11- Variedades de produtos: há variedade de produtos
Fonte: Dados coletados em abril/2004
O gráfico relacionado com a variedade de produtos mostra que 88% estão satisfeitas.
Os dados de insatisfação reforçam a realidade, visto que a empresa enfrenta dificuldades com
espaço para aumentar a quantidade e a variedade de produtos. Para tentar reverter esse
aspecto, a empresa trabalha com sistema de consulta de estoque on-line possibilitando a
visualização de todas as lojas do grupo. Assim para os produtos não disponíveis no momento,
o cliente tem a opção de encomendar e adquiri-lo num curto prazo de tempo de uma das lojas
da rede, na falta do produto em todas as lojas existe a possibilidade de que o departamento
faça a encomenda diretamente da editora.
4.2.3. Recursos Físicos
O aspecto recursos físicos está dividido em quatro itens, sendo eles: localização da
loja, limpeza das instalações, organização e as instalações, conforme demonstrado nos
gráficos abaixo.
58
Ótimo74%
Bom16%
Ruim5%
Regular 5%
Gráfico 12- Localização da Loja: é de fácil acesso
Fonte: Dados coletados em abril/2004
A localização da Livraria foi bem avaliada pela maioria dos entrevistados, com 90%
analisando ótimo ou bom. A loja está bem centralizada, próxima de muitos prédios comerciais
e no trajeto para a praça XV e para os terminais de ônibus.
Ótimo84%
Bom11%
Regular 1%
Ruim4%
Gráfico 13- Limpeza das instalações
Fonte: Dados coletados em abril/2004
Com a análise desse indicador, pode-se afirmar que as Livrarias Catarinense está
preocupada com a higiene e com o bem estar de seus clientes, tendo em vista que o gráfico
59
informa que 95% dos entrevistados consideraram que a limpeza das instalações está entre
ótimo e bom, com 84% representando o aspecto ótimo e 11% o aspecto bom.
Ótimo76%
Ruim4%
Regular 2%
Bom18%
Gráfico 14-Organização
Fonte: Dados coletados em abril/2004
No aspecto organização da loja, mais de 90% das pessoas afirmaram nas respostas
estar entre ótimo e bom. Existe a preocupação da empresa com um ambiente agradável e
propício para que o cliente encontre o livro e se desejar utilize os espaços para leitura.
Ótimo66%
Bom27%
Regular 3%
Ruim4%
Gráfico 15-Instalações: espaço e localização dos produtos
Fonte: Dados coletados em abril/2004
60
Assim como em todos os gráficos analisados este indicador é muito importante, pois
também reflete o empenho da empresa na busca pela certificação no decorrer dos últimos
anos. Neste sentido o gráfico 15 demonstra que o quesito instalações, a localização dos
produtos e o espaço da loja, bem como o ambiente oferecido atende a 93% dos entrevistados
com respostas entre ótimo e bom.
4.2.4. Críticas / Sugestões
Neste aspecto somente 13,7% das pessoas utilizaram para deixar suas críticas ou
sugestões, ou seja, de 102 questionários aplicados, 14 apresentaram comentários, que em
resumo se relacionavam com os assuntos abaixo:
• Elogios relacionados à eficiência e a cortesia de todos os colaboradores;
• Elogios relacionados ao retorno das ligações avisando que a encomenda já está
disponível na loja;
• Sugestões de livros em outros idiomas, e mais variedades de livros, como por
exemplo, fonaudiologia e patrimônio.
• Sugestões de ampliação do espaço reservado para a leitura.
• Sugestão para criação de um estacionamento gratuito.
4.3 Análise dos principais pontos críticos da pesquisa
Para a empresa os itens de insatisfação entre regular e ruim acima de 10% é
considerado preocupante, no entanto para fins desse trabalho será considerado como pontos
críticos os itens acima de 14% de insatisfação.
Assim, a partir dos dados tabulados e analisados, pode-se levantar os seguintes pontos
críticos no atendimento da Livraria, segundo a visão dos clientes que participaram da
pesquisa, tais como: rapidez, preço, localização dos terminais de consulta e a comunicação
visual.
61
Cabe ressaltar que esses pontos críticos identificados na pesquisa são os principais
problemas que a Livraria enfrenta no atendimento aos clientes, causando insatisfação e
reclamações.
4.3.1. Rapidez
O item rapidez destacou-se com um nível de insatisfação de 15% entre regular e ruim.
A velocidade de atendimento precisa ser revista pela Livraria, uma vez que o tempo de espera
para um atendimento está acima das necessidades dos clientes que freqüentam a loja.
Assim, conforme comentado na análise da pesquisa, a empresa está passando por uma
reestruturação no quadro funcional, com alguns colaboradores de férias, licença maternidade e
também pessoas novas agregando o quadro de colaboradores da Livraria, o que faz com que
haja falhas nos processos de atendimento.
Vale ressaltar que, para os colaboradores realizarem uma transferência de produtos
entre lojas, exige-se que diante de uma solicitação, o colaborador tenha que se ausentar do
setor, uma vez que esse procedimento só pode ser realizado na expedição de produtos, que
esta localizado no quarto andar.
Por fim, o atendimento das operadoras de caixa tem sido prejudicado na rapidez, uma
vez que a venda dos cartuchos de impressora são realizados com as próprias operadoras.
4.3.2. Preço
O item preço foi o ponto que mais se destacou na pesquisa, com 27% de insatisfação.
Para as pessoas que responderam a pesquisa, o preço praticado nos produtos da
Livraria esta relativamente alto.
Portanto, o que se observa dentro dessa questão é que a Livraria opta por
disponibilizar alguns serviços que podem estar proporcionando um aumento nos preços dos
produtos. A venda de produtos somente na forma de blister, automaticamente aumenta o
custo, por outro lado agiliza no atendimento, disponibiliza-se um produto em bom estado para
o cliente e inibe os furtos.
A empresa ainda oferece vantagens que exigem preços de venda superior à
concorrência para que os custos possam ser amortizados, como por exemplo, o investimento
62
com inúmeros treinamentos focando na capacitação de seus colaboradores, tecnologia,
segurança, lojas climatizadas, conforto, entre outros.
Diante do exposto, o cliente esta pagando agregado aos produtos também os serviços e
facilidades oferecidas pela Livrarias, onde se justifica a reclamação dos clientes com relação
os preços praticados.
4.3.3. Localização dos terminais de consulta
A pesquisa mostrou que 16% das pessoas que participaram da pesquisa destacaram a
localização dos terminais entre os itens regular e ruim.
Os terminais disponibilizados no interior da loja tem por função facilitar a consulta
dos preços de qualquer produto, ou seja, pela leitura do código de barras o cliente pode
verificar com facilidade o preço do produto que desejar.
O que se observa é que algumas vezes a localização dos terminais prejudica a consulta
de mais de um cliente no mesmo terminal.
Alguns terminais estão muito longe um dos outros o que faz com que o cliente tenha
que se deslocar várias vezes até o terminal para a consulta dos preços, ocasionando também
demora na decisão de compra e irritação do cliente.
Isso poderia ser amenizado por meio de um estudo para melhor localização dos
terminais, como também a viabilidade de aquisição de terminais para uma distribuição mais
adequada dentro da loja.
4.3.4. Comunicação Visual
A pesquisa identificou que para 14% dos pesquisados a comunicação visual da loja
não é clara e de fácil compreensão.
Visualizou-se na Livraria algumas falhas na comunicação visual da loja que tem
prejudicado nos processos de atendimento ao cliente. Por exemplo, a apresentação de uma
comunicação de promoção confusa feita pelo departamento de marketing, onde causa
transtorno para os vendedores que no processo de atendimento tem que tirar as dúvidas do
cliente.
As placas de comunicação que informam os pisos da loja e esclarecem para o cliente
quais as áreas e serviços disponíveis em cada andar, em momento algum citam que no último
andar disponibiliza-se um banheiro para uso dos clientes. Isso tem ocasionado interrupção no
63
atendimento dos vendedores para prestar informações que deveriam estar esclarecidas e de
fácil compreensão por todos.
Por ultimo, a área de CD’s, DVD’s e Informática, conforme citado na análise da
pesquisa, possui uma localização que muitas vezes não está visível para o cliente, o que faz
com que a Livraria em alguns momentos deixe de vender por falta de informações adequadas.
4.4 Análise dos processos conforme os critérios da ISO 9001
Segundo Mello et al. (2002, p.17) “as edições de 1994 das normas ISO 9001, ISO
9002 e ISO 9003 foram consolidadas em uma única norma, a ISO 9001:2000”. A ISO
9001:1994 apresentava 20 requisitos. A versão 2000 foi revisada para 05, estando distribuídos
em seções, conforme apresentado abaixo:
• Seção 04 - Sistema de Gestão da Qualidade;
• Seção 05 - Responsabilidade da Administração;
• Seção 06 -Gestão de Recursos;
• Seção 07- Realização do Produto;
• Seção 08- Medição, Análise e Melhoria.
Portanto neste trabalho, optou-se por analisar os requisitos apresentados na norma
1994, por estarem de forma mais detalhada e fácil para a compreensão dos mesmos.
4.4.1. Responsabilidade da Administração
Segundo Oliveira (1995, p. 24) “a empresa deve ter uma política que defina
claramente os objetivos para a qualidade e o comprometimento da administração com ela. Tal
política deve ser divulgada e de conhecimento de todos”.
Observa-se que a administração das Livrarias Catarinense tem uma preocupação
constante voltada para os processos da qualidade, uma vez que são realizadas reuniões
semanais com todos os gerentes das lojas de varejo. As reuniões são realizadas por vídeo
conferência, possibilitando o contato de todos sem a necessidade de locomoção de seus
Estados. Porém mensalmente realiza-se uma reunião de metas, onde é exigido o deslocamento
64
de um gerente ou representante de loja até Curitiba. Com a presença dos supervisores,
diretorias e gerentes, cada representante coloca o desempenho e as principais atividades
desenvolvidas na loja referente ao mês, assim tem-se a possibilidade de discutir e chegar a
tomadas de decisões voltadas a padronização das lojas, tais como atendimento, estruturas,
comunicação visual, qualidade total, etc.
Deste modo, pode-se afirmar que a empresa está em conformidade com esse requisito
uma vez que os resultados da afirmam que a empresa trabalha com a qualidade total, que
disponibiliza recursos para a execução das atividades, disponibiliza cursos para formação de
seus colaboradores, assim melhorando o atendimento prestado aos seus clientes.
4.4.2. Sistema da Qualidade
Conforme visualizado a empresa atende este requisito, pois apresenta um Manual da
Qualidade, onde é conhecido por todos como Manual de Normas e Procedimentos da
Qualidade Total, detalhando o funcionamento de todos os setores da empresa e apresentando
as normas exigidas para o andamento das atividades de forma correta, com o intuito de
diminuir erros e facilitar o atendimento das lojas de varejo.
Ainda tem-se a atuação da Equipe Gestora que trabalha constantemente com a
qualidade total, levando para os colaboradores a conscientização e manutenção da qualidade,
ocorrem também à realização de auditorias internas nas áreas de trabalho conforme exigido
nas normas e procedimentos.
4.4.3. Análise Crítica do Contrato
Este requisito não é aplicável para a análise deste trabalho.
Justificativa: este requisito exige análise de um departamento específico, localizado
em Curitiba, portanto não se tem fundamentação para análise.
4.4.4. Controle do Projeto
Este requisito não é aplicável para o ramo da empresa em análise.
65
Justificativa: este requisito refere-se ao controle de projeto de produtos, ou seja, para a
fabricação de produtos em conformidade.
4.4.5. Controle de Documentos
Este requisito não pode ser analisado de forma criteriosa, pois o controle, e o
armazenamento de todos os documentos utilizados nas lojas são encaminhados para seus
setores responsáveis, localizado na matriz da empresa (Curitiba).
Portanto, percebe-se que a Livraria tem normas e procedimentos para o manuseio e
controle dos documentos antes de serem encaminhados para seus setores. Os arquivos da
Livraria são cuidadosamente identificados e os documentos mantidos em ordem cronológica
para posteriormente envio até os setores responsáveis.
Os funcionários recebem instruções necessárias para manuseio e organização de
documentos que são utilizados por todos, como, por exemplo, às emissões das notas fiscais de
transferência de produtos, notas fiscais de devolução, nota fiscal de venda, onde requer uma
atenção e conhecimento na separação das vias, conforme seus destinos.
4.4.6. Suprimentos
A análise deste requisito fica comprometida para este trabalho, tendo em vista que o
estudo focaliza somente a Livraria da rua Felipe Schmidt e todos os suprimentos para
atendimento das lojas de varejo do grupo são adquiridos por um departamento responsável
pelas compras localizado também na matriz.
A Livraria tem o cuidado de auditar os produtos recebidos da distribuidora, assim
conforme citado na descrição das atribuições, cada loja tem um colaborador conferente
responsável por verificar a qualidade dos produtos na chegada, assim como realizar a
conferencia dos produtos com as notas fiscais para evitar divergências no estoque. Na
seqüência faz-se a separação dos produtos para as áreas de venda, como por exemplo:
papelaria, informática, livros, etc, sempre com a preocupação de que estejam em perfeito
estado para a aquisição do cliente.
66
4.4.7. Produto Fornecido pelo comprador
Conforme Oliveira (1995, p.36) “este requisito é aplicável para os casos em que o
cliente é responsável pela compra ou fornecimento de componentes a serem incorporados ao
produto, nas instalações da empresa que o está produzindo”, portanto este requisito não se
torna aplicável para a Livraria.
4.4.8. Identificação e Rastreabilidade
Para este requisito a identificação na explicação de Oliveira (1995, p.37) é “para o
caso de matérias-primas e itens em estoque, pode-se estabelecer um sistema de códigos e
identificá-los através de etiquetas de papelão ou adesivos, conforme o caso. Esta identificação
deve permitir que se tenham informações sobre a especificação do produto mantido em
estoque”.
No entanto na Livraria todo o estoque das lojas localiza-se na matriz, conhecida por
todos os colaboradores como Distribuidora Central. As lojas de varejo não trabalham com
estoque, todo o material está disponível na área de venda, sendo utilizado um sistema
informatizado que permite que a reposição de todo material vendido seja feita sempre no
prazo de 48 horas, portanto este aspecto não foi focado neste trabalho. Porem pode-se afirmar
que a reposição chega regularmente não comprometendo o atendimento do cliente.
Para o item rastreabilidade, “a empresa deve estabelecer uma sistemática que, a
qualquer momento, seja possível obter informações sobre a procedência do material utilizado
em determinado produto”.(OLIVEIRA, 1995, p.37), assim este item não se aplica ao produto
comercializado pela Livraria.
4.4.9. Controle e Processo
Este requisito é estabelecido para controle e processo de produção, ou seja, na linha de
fábrica. Assim pode-se correlacionar com o atendimento da Livraria de modo que atende aos
aspectos analisados nos gráficos da aplicação do questionário. Por exemplo, cortesia que faz
parte do processo de atendimento de um cliente, o resultado alcançado foi ótimo. O
atendimento é cobrado de todos como fator de suma importância como diferencial
competitivo para a empresa.
67
4.4.10. Inspeção e Testes
Este requisito não é aplicável para a análise deste trabalho, visto que neste requisito
trabalha-se particularmente com inspeção de produtos recebidos, ou seja, todos os produtos
recebidos pela Livrarias são entregues no setor de entrada e também armazenados na
Distribuidora, localizada na matriz (Curitiba).
4.4.11. Controle de Equipamentos de Inspeção, Testes e Medidas
Este requisito é aplicável para empresas de produção de produtos, pois analisa as
condições dos equipamentos para que estejam em conformidade com os requisitos da
qualidade, assim nas palavras de Oliveira (1995, p.44) um dos procedimentos desse requisito
é “identificar todos os equipamentos de inspeção, medidas e testes que possam afetar a
qualidade do produto e calibrá-los e ajustá-los a intervalos regulares, ou antes, do uso, contra
equipamentos certificados, rastreáveis a órgãos nacionais e internacionais”, deste modo não se
aplica para o estudo deste trabalho.
4.4.12. Situação de Inspeção e Testes
Conforme comentado no requisito anterior, este é uma continuidade na verificação na
inspeção e testes, ou seja, como forma de assegurar que o produto não chegue ao cliente sem
que esteja inspecionado. Assim também não é aplicado para o ramo de atividade da empresa.
4.4.13. Controle de Produtos não Conformes
Como já citado no requisito suprimento, a empresa possui um conferente em cada loja
de varejo. Caso exista algum produto na área de venda que apresente inconformidade na
qualidade, este á retirado e dentro dos procedimentos documentados é devolvido para o
departamento de entrada na Distribuidora para as devidas providências.
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4.4.14. Ação Corretiva e Preventiva
A Livraria atende a este requisito na questão atendimento, uma vez que disponibiliza
em pontos estratégicos de sua loja caixinhas de sugestões, onde os clientes podem deixar suas
reclamações. Portanto já existe uma pessoa responsável por analisar todas as reclamações e
posteriormente responder a todos os clientes, assim é gerado um relatório e disponibilizado ao
gerente de loja para verificação e estudo com a equipe e na seqüência são realizadas ações
corretivas para as reclamações de atendimento.
Para as ações preventivas a Livrarias investe em muitos treinamentos com seus
colaboradores, visando prevenir insatisfações no atendimento e futuras reclamações que
possam ocorrer nos processos.
4.4.15. Manuseio, Armazenagem, Embalagem e Expedição
A loja em analise atende há estes procedimentos, uma vez que possui uma sala de
expedição dos produtos que chegam e saem para Curitiba, todas às prateleiras são
devidamente identificadas, as caixas são etiquetadas e o manuseio é devidamente realizado
por todos os colaboradores com atenção especial aos produtos. Como citado anteriormente, a
Livraria não tem um volume de estoque, portanto os produtos armazenados na expedição
concentram-se em quantidades pequenas e permanecem por um tempo mínimo, não correndo
riscos de danificações.
A organização da expedição requer cuidado especial, uma vez que pode interfirir na
agilidade e rapidez para a localização de um produto solicitado pelo cliente e com isso refletir
no atendimento.
4.4.16. Controle de Registros de Qualidade
Neste requisito, encontraram-se alguns documentos referentes à qualidade que são
armazenados na própria Livraria aos cuidados da Gerência e Supervisão da Loja. Os
documentos que se referem às auditorias realizadas na loja estão devidamente arquivados,
identificados e protegidos contra umidade. Outros registros da qualidade estão disponíveis na
matriz, impossibilitando a análise. Portanto com relação aos documentos mantidos na loja em
estudo, pode-se concluir que está em conformidade com o requisito.
69
4.4.17. Auditorias Internas da Qualidade
Conforme já mencionado, tem-se na empresa uma equipe formada por colaboradores
das três lojas de Florianópolis, que recebem treinamentos para a realização das auditorias.
As auditorias são realizadas semestralmente, a Equipe Gestora se divide para as
auditorias de forma que os colaboradores não auditem a própria loja em que trabalham, como
por exemplo, os colaboradores da Livraria Felipe Schmidt, realizam auditoria na Livraria
Beiramar.
O objetivo das auditorias são comunicadas e esclarecidas para todos os colaboradores
nas reuniões semanais com os gerentes, bem como nos treinamentos com a Equipe Gestora,
que realiza simulações dentro da loja com a participação e a colaboração de todos, com o
intuito de repassar a importância da auditoria como forma de buscar a melhoria e não punir
erros cometidos.
A loja recebe um relatório com as não-conformidades encontradas e com os aspectos
positivos, este relatório é repassado para conhecimento de todos em reunião gerencial, onde
são discutidos os principais aspectos de não-conformidades para que sejam realizadas ações
corretivas para as próximas auditorias.
4.4.18. Treinamento
Conforme relatado na Política de Qualidade, a empresa tem a atuação da Equipe do
Banco de Talentos, composta por colaboradores que realizam treinamentos de diversos temas
conforme necessidades detectadas em conjunto com os gerentes das lojas e a Empresa
Comportamento.
Alguns treinamentos são realizados em conjunto com a Equipe Gestora, na área da
qualidade total, como também pelos nossos consultores da Empresa Comportamento que
trazem diversos temas importantes para o dia a dia da empresa, onde é obrigatoriamente
assistido por todos.
A Livraria tem nas Normas e Procedimentos que todos os seus colaboradores realizem
40hs de treinamento/ano. Sendo assim são disponibilizados diversos cursos, palestras e
treinamentos fora da empresa com todos os custos pagos, os colaboradores se inscrevem com
70
o departamento de Recursos Humanos conforme interesse, ocorrendo muito grande de
inscritos dentro da quantidade de ingressos comprados, é realizado um sorteio.
4.4.19. Assistência Técnica
Como não se refere a uma empresa de produção, este requisito é atendido pela Livraria
através da troca dos produtos adquiridos dentro da empresa e que apresentem algum defeito
ou por ventura antes de trinta dias sua qualidade fique comprometida, a troca, portanto é
realizada conforme os procedimentos internos da empresa.
No caso de aquisição de produtos para presente, a empresa utiliza uma etiqueta que é
colada no produto e leva as seguintes informações: numero do cupom fiscal, nome da loja que
foi adquirido o produto e a data da compra, assim possibilita a pessoa que ganhou o presente
de trocá-lo sem a apresentação do cupom fiscal, até trinta dias da data da compra em qualquer
uma das filiais.
4.4.20. Técnicas Estatísticas
Como técnicas estatísticas são utilizadas pela empresa pesquisas de mercado, pesquisa
de comportamento do consumidor, que auxiliam como ferramenta para tomada de decisões,
tendo em vista que a filial estudada trabalha com produtos vendidos diretamente ao público
consumidor.
5 Considerações finais
Os profissionais deparam-se com uma gama cada vez maior de informações teóricas
sobre assuntos organizacionais, que sofrem atualizações com uma velocidade constante,
comparativamente com as exigências do mercado administrativo, na busca por soluções
eficazes e competitivas. Esses profissionais têm a incumbência de reavaliar e aplicar inúmeros
processos inovadores que atualmente são de extrema importância para o desenvolvimento e
sobrevivência de uma organização à frente de seus concorrentes.
Com a nova mentalidade dos consumidores com relação à prestação de serviços, o
atendimento oferecido pelas empresas e conseqüentemente o aumento da concorrência, as
empresas buscam alternativas para se diferenciar e como a gestão da qualidade total não é
mais vista pelos clientes como diferencial, cresce cada vez mais a necessidade de direcionar o
trabalho com foco no cliente e na certificação da ISO 9001:2000.
A ISO 9001 permite a melhoria contínua da gestão da qualidade, pois determina que
os processos e diretrizes sejam bem definidos, fazendo com que todos os seus colaboradores
conheçam melhor suas funções, além de atestar a qualidade dos produtos e serviços prestados
o que contribui para a satisfação dos clientes.
Deste modo destaca-se que a realização desta pesquisa priorizou conhecer e avalizar a
situação do atendimento ao cliente da Livraria, tendo como visão uma futura certificação.
Assim foi necessário um embasamento teórico sobre gerenciamento de processos e
mapeamento de processos, uma vez que a ISO é gerenciada nesta ótica. O conhecimento mais
amplo sobre esses assuntos serviu como suporte para uma análise crítica na elaboração e
aplicação da pesquisa, que foi estruturada conforme as exigências dos critérios da ISO 9001.
Neste sentido, o mapeamento das atividades apresentadas no capítulo quatro, permitiu
conhecer mais detalhadamente os procedimentos realizados pelos colaboradores da Livraria,
bem como facilitou a análise dos requisitos exigidos pela ISO que é estruturada em cima do
Gerenciamento de Processos.
A última pesquisa externa aconteceu no ano de 2002. Sendo assim, aplicou-se
questionário com o objetivo de levantar os pontos críticos nos processos. A análise do
questionário permitiu identificar, na visão dos clientes, alguns problemas decorrentes do
72
atendimento, bem como avaliar a satisfação dos consumidores dentro dos quesitos da
qualidade total.
Na análise comparativa do mapeamento das atividades, dos resultados da aplicação do
questionário e dos critérios apresentados pela ISO 9001, pode-se afirmar que a empresa está a
caminho da certificação. Ou seja, no que se refere à loja em estudo atende a maioria dos
requisitos, quanto a atendimento, a organização, a higiene, a estrutura, a qualificação de seus
colaboradores, entre outros.
A análise de alguns requisitos ficou comprometida, pois se referem a processos e
procedimentos específicos para os departamentos localizados na matriz, não sendo realizado
pelas lojas de varejo o que impossibilitou a observação desses procedimentos.
A pesquisa identificou alguns pontos que se destacaram como críticos na insatisfação
dos clientes, sendo eles: rapidez, preço, localização dos terminais de consulta e a
comunicação visual.
Portanto, dentro dos objetivos propostos no trabalho, sugere-se algumas ações de
melhoria e reestruturação dos processos identificados como críticos com relação à opinião dos
clientes que participaram da pesquisa;
• Direcionar mais os treinamentos e atividades motivacionais relacionando com
a importância da agilidade nos processos para o atendimento ao cliente;
• Oferecer mais treinamentos específicos para os vendedores, mostrando a
importância da comunicação entre os clientes internos e a relação com o
atendimento ao cliente externo, com o intuito de agilizar o atendimento;
• Rever as atividades de trabalho executadas pelas operadoras de caixa, que
podem estar impedindo a rapidez no atendimento;
• Criar juntamente com o departamento de Marketing estratégias que visem
informar aos clientes os benefícios oferecidos pela empresa em comparação
com os preços cobrados;
• Realizar um estudo, com o intuito de analisar a localização e a quantidade de
terminais de consulta com relação aos espaços que se dispõe, assim
viabilizando uma melhor disposição e caso necessário aumentar o número de
terminais.
73
• Quanto à comunicação visual, sugere-se juntamente com o departamento de
marketing realizar uma avaliação de toda a comunicação interna da loja,
adequando as necessidades dos clientes.
Vale destacar que outros aspectos analisados ficaram entre ótimo e bom, confirmando
que a Livraria trabalha com a preocupação de atender aos princípios da gestão da qualidade
total e aos requisitos da certificação, ou seja, sempre com a preocupação em prestar um bom
atendimento.
5.1 Sugestões para trabalhos futuros
Realizar pesquisa interna com os colaboradores, gerentes e supervisores, com o intuito
de avaliar a percepção dessas pessoas com relação ao trabalho de implantação da qualidade
total e posteriormente a certificação.
Outra sugestão de estudo pode estar na análise dos requisitos da ISO 9001 para os
processos da Distribuidora com relação ao atendimento das lojas de varejo.
Ainda, a necessidade de implantação da ISO 9001 como proposta de diferencial no
mercado competitivo.
Na área de comunicação, pode-se pesquisar a influência da comunicação interna na
qualidade dos processos e no atendimento ao cliente.
No contexto financeiro, seria interessante uma análise das vantagens da implantação
da qualidade total, como na melhoria no atendimento, na qualidade do trabalho e redução de
desperdícios.
Referências
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tudo uma questão de como você faz com que eles se sintam. Rio de Janeiro: Qualitymark,
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Engenharia da UFMG, 1995.
APÊNDICES
78
APÊNDICE A - Roteiro da Entrevista
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Prezado Cliente,
Com o interesse de melhorar, cada vez mais, o atendimento que prestamos a você, solicitamos que preencha esse questionário, assinalando e respondendo de acordo com o que você considera mais importante quando utiliza nossos produtos e serviços.
Marque com um “X” o número que corresponde a sua avaliação.
4 – Ótimo 3 – Bom 2 – Regular 1 – Ruim
1. ATENDIMENTO
Cortesia: os atendentes demonstram educação e cordialidade 1 2 3 4
Eficiência: apresentam soluções para os problemas 1 2 3 4
Receptividade: respondem a todas as solicitações, reclamações e sugestões 1 2 3 4
Contato Telefônico (caso tenha havido): o atendimento foi gentil e solícito 1 2 3 4
Rapidez: o tempo de espera está dentro da expectativa 1 2 3 4
2. SERVIÇOS
Preço: o preço dos produtos é compatível com o mercado 1 2 3 4
Forma de pagamento: propicia condições satisfatórias e flexibilidade nas negociações.
1 2 3 4
Informações: os atendentes demonstram conhecimento dos processos de compra.
1 2 3 4
Localização dos terminais de consulta: a localização é de fácil acesso 1 2 3 4
Comunicação Visual: a comunicação visual é clara e de fácil compreensão 1 2 3 4
Variedade de Produtos: há variedade de produtos 1 2 3 4
3. RECURSOS FÍSÍCOS
Localização da loja: é de fácil acesso 1 2 3 4
Limpeza das instalações 1 2 3 4
Organização 1 2 3 4
Instalações: espaço; localização dos produtos. 1 2 3 4
79
4. CRÍTICAS / SUGESTÕES
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
IDADE _____ANOS SEXO: FEM ( ) MASC ( )
Identificação (Opcional)
Nome:__________________Telefone___________________E-mail___________________
ANEXOS
81
ANEXO A – Tabela determinante do tamanho da amostra
Tamanho da amostra para nível de
confiança de 95%
Erro Amostral Erro
Amostral Erro
Amostral
+/- 3% +/- 5% +/- 10%
Tamanho da Split Split Split Split Split Split
População 50/50 80/20 50/50 80/20 50/50 80/20
100 92 87 80 71 49 38
250 203 183 152 124 70 49
500 341 289 217 165 81 55
750 441 358 254 185 85 57
1.000 516 406 278 198 88 58
2.500 748 537 333 224 93 60
5.000 880 601 357 234 94 61
10.000 964 639 370 240 95 61
25.000 1.023 665 378 243 96 61
50.000 1.045 674 381 245 96 61
100.000 1.056 678 383 245 96 61
1.000.000 1.066 682 384 246 96 61
100.000.000 1.067 683 384 246 96 61
Nesta tabela tem o nº de componentes que deve ter a amostra, de acordo com o
tamanho da população e o erro amostral tolerado.
Para cada margem de erro considerada, existem duas colunas que trazem o tamanho da
amostra para essa situação: Uma com “split” de 50/50 e outra com “split” de 80/20.
O “split” indica o nível de variação das respostas, ou seja, o grau de homogeneidade
(semelhança) da população. Isso que dizer que, quanto mais heterogênea (diferente) for sua
amostra, maior deverá ser o número de componentes considerados pela pesquisa. Quanto mais
homogênea (semelhante), menor esse número.
82
Assim, um “split” de 50/50, deve ser usado quando há muita variação entre as
respostas dos entrevistados (população heterogênea); e um “split” de 80/20, deve ser usado
quando há menor variação (população homogênea, parte dos entrevistados vê a questão da
mesma forma).
Por isso, conforme os componentes da sua amostra apresentem-se mais ou menos
uniformes, você deverá optar pelo “split” mais adequado.