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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MARCIA MARIA MARTINS
ESTUDO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA OS PROFISSIONAIS DO
LABORATÓRIO PESQUISA LTDA
Balneário Camboriú
2010
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MARCIA MARIA MARTINS
ESTUDO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA OS PROFISSIONAIS DO
LABORATÓRIO PESQUISA LTDA
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Profª. MSC: Luzia Fröhlich
Balneário Camboriú
2010
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MARCIA MARIA MARTINS
ESTUDO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA OS PROFISSIONAIS DO
LABORATÓRIO PESQUISA LTDA
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Administração de Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 30 de novembro de 2010.
_________________________________
Prof. Msc. Luzia Fröhlich Orientadora
___________________________________
Prof. Msc. Lorena Schroder
Avaliadora
___________________________________
Prof. Msc. Cristina Melim Petrelli
Avaliadora
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Marcia Maria Martins
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Adriana de Mendonça Visalli
Professora orientadora: Profª. Msc. Luzia Fröhlich
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Pesquisa Laboratório de Análises Clínicas LTDA.
Endereço: Rua: 700 nº 600 –Centro – Balneário Camboriú
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Adriana de Mendonça Visalli
(Proprietária da empresa)
Carimbo do CNPJ da Empresa: 95.845.178/0001-40
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 27 de setembro de 2010.
A Empresa Pesquisa Laboratório de análises clínicas LTDA, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os
dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pela acadêmica Márcia Maria Martins.
___________________________________
Dra. Adriana de Mendonça Visalli
Representante Legal
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“Nossas dádivas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos
conquistar se não fosse o medo de tentar.”
William Shakespeare.
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AGRADECIMENTOS
Gostaria inicialmente de agradecer a Deus e a Nossa Senhora Aparecida por
terem me abençoado não somente durante a realização desta pesquisa, mas em
toda minha vida.
A minha mãe Maria Lurdes (in memorian) que acreditou tanto em mim e me
deu forças para lutar e é hoje o maior orgulho da minha vida e a pessoa a quem
dedico totalmente este trabalho.
Ao meu pai Orlando que mesmo diante do sofrimento não deixou de me
apoiar da maneira que pôde durante esses dias, a ele minha eterna gratidão.
A minha irmã Josiane a quem considero minha luz e ao meu cunhado João
Paulo que estiveram presente em todos os momentos, me dando o incentivo que
precisava para que eu não desistisse, pelas palavras de apoio, pelo zelo e pelo
carinho.
Às amigas, Aletéia, Fernanda, Liliam, Anne e Rose. Não poderia deixar de
citar seus nomes, são pessoas que estiveram sempre presente nas horas felizes e
nos dias tristes. Muito obrigada, sem a ajuda de vocês eu não teria conseguido.
A minha orientadora Luzia Fröhlich, pela compreensão, confiança e dedicação
durante toda essa pesquisa para que tudo transcorresse da melhor forma possível.
A todos os professores que me acompanharam durante esses anos, inclusive
aqueles que já não estão mais na Universidade.
Aos meus avaliadores por terem gentilmente aceito o convite e a todas as
pessoas da coordenação do curso, um abraço ao Prof. Márcio que sempre procurou
nos ajudar.
A todos os colegas de sala que conheci, pela amizade, companheirismo e
compreensão nos momentos que passamos juntos.
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“Dedico este trabalho ao meu Anjo da Guarda, que agora se faz minha
querida mamãezinha Maria Lurdes, por nunca ter deixado de acreditar em
mim. Sei que ela está agora explodindo de orgulho e alegria, e que de
algum lugar sorrindo ela me aplaude”!
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RESUMO
O objetivo deste trabalho foi identificar as competências necessárias para os profissionais do Laboratório Pesquisa de Análises Clínicas através de um estudo de caso no Laboratório Pesquisa. Para atingir o objetivo geral deste estudo, projetaram-se os seguintes objetivos específicos: descrever a estrutura de cargos da empresa; apresentar as atividades e funções dos cargos; descrever as qualificações exigidas para os cargos; definir as competências para os cargos. Para o desenvolvimento deste trabalho, foram elaborados cinco capítulos, o primeiro introduz o tema apresentando sua relevância; o segundo traz a fundamentação teórica, abordando a administração geral; as organizações e as pessoas; administração de recursos humanos e finaliza com competências. O terceiro capítulo se refere aos aspectos metodológicos utilizados na realização do estudo e da pesquisa, o quarto apresenta os resultados obtidos com o estudo realizado no Laboratório Pesquisa e no último capítulo são apresentados os resultados obtidos onde foram identificadas as competências organizacionais do laboratório: relacionamento interpessoal, empatia, cooperação, atenção, visão sistêmica e organização. Palavras- chave: Organizações. Organizações e Pessoas. Administração de Recursos Humanos. Competências.
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ABSTRACT
The aim of this study was to identify the required skills for professionals in the Pesquisa Laboratory of Clinical Analysis by a case study in the Pesquisa Laboratory. To achieve the overall objective of this study, we designed the following specific objectives: to describe the company’s positions structure; present the activities and duties of each position; describe the required skills for the positions; define the competencies for the positions. To develop this work, we prepared five chapters, the first one introduces the theme by presenting its relevance, the second one provides a theoretical basis, addressing the general administration, organizations and people, human resources management skills and ends with skills. The third chapter addresses the methodological aspects used in the study and research, the fourth one presents the study results conducted by the Laboratory Pesquisa and the last chapter presents the results obtained were identified where the organizational skills of the laboratory: interpersonal relationships, empathy, cooperation, attention, systemic view and organization. Keywords: General Administration. Organizations and People. Human Resources Administration. Skills.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Definições de salários........................................................................... 44
Quadro 2 Competência Organizacional: Construindo um Conceito...................... 47
Quadro 3 Grupo de Competências Similares........................................................ 53
Quadro 4 Competência resistência à frustração do medidor de competências.... 54
Quadro 5 Descrição das Competências................................................................ 57
Quadro 6 Competências identificadas por Setores................................................. 59
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Processo de Recrutamento..................................................................... 28
Figura 2 Componentes do fluxo de avaliação de desempenho............................ 34
Figura 3 Níveis de Sistemas de Informação........................................................... 41
Figura 4 Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a
Organização............................................................................................ 49
Figura 5 Medidor de Competências........................................................................ 54
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................. 15
1.1 Tema de estágio........................................................................................... 16
1.2 Problema de pesquisa ................................................................................. 16
1.3 Objetivo geral .............................................................................................. 16
1.3.1 Objetivos específicos ................................................................................... 16
1.4 Justificativa ................................................................................................... 17
1.5 Contextualização do ambiente de estágio.................................................... 18
1.6 Organização do trabalho.............................................................................. 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................... 20
2.1 Organizações............................................................................................... 20
2.2 Organizações e pessoas.............................................................................. 21
2.3 Administração de Recursos Humanos......................................................... 24
2.4 Políticas de Recursos Humanos.................................................................. 26
2.4.1 Processo de Agregação: Recrutamento e Seleção...................................... 28
2.4.1.2 Análise e descrição de cargos.................................................................... 30
2.4.2 Processo de Aplicação: Avaliação de Desempenho.................................. 32
2.4.3 Processo de Capacitação: Treinamento e Desenvolvimento...................... 35
2.4.4 Processo de Manutenção: Segurança e Higiene no trabalho.............. 37
2.4.5 Relações Trabalhistas.................................................................................. 39
2.4.6 Processo de Monitoração: Banco de dados e sistemas de informações...... 40
2.4.7 Processo de Recompensas: Remuneração.................................................. 42
2.5 Competências............................................................................................... 46
2.5.1 Mapeamento de Competências..................................................................... 52
2.5.2 Mensuração de Competências.................................................................... 53
2.5.3 Competências Individuais............................................................................ 55
2.5.4 Competências Organizacionais.................................................................. 60
3 METODOLOGIA..................................................................... ...................... 62
3.1 Tipologia da pesquisa..................................................................................... 62
3.2 Sujeito de estudo............................................................................................ 63
3.3 Instrumento de pesquisa................................................................................ 64
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3.4 Análise de conteúdo e agrupamento de dados........................................... 65
3.5 Limitações da pesquisa.............................................................................. 65
4 RESULTADOS OBTIDOS............................................................................. 66
4.1 Análise dos dados....................................................................................... 66
4.2 Descrição dos cargos, qualificações e competências................................. 68
4.3 Análise das Competências do Laboratório Pesquisa.................................. 70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................... 78
REFERÊNCIAS.......................................................................................... 81
ANEXO 1 ( Entrevista com funcionários e Gerente do Laboratório Pesquisa... 84
APÊNDICE A (Modelo de avaliação por competências).................................. 86
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1 INTRODUÇÃO
Fatores como os processos de globalização, a turbulência crescente, a
complexidade maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais e a
exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as organizações
a buscar mais flexibilidade e maior velocidade de resposta na estruturação das
ocorrências internas e nas situações de complexidade crescente. (DUTRA, 2002).
Desde os anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de
pessoas e de repensar conceitos e ferramentas de gestão de pessoas. Porém, é a
partir dos anos 90 que surgem propostas mais concretas de mudança e observam-
se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. (DUTRA, 2002).
A forma como as organizações desenvolvem a gestão de pessoas passa por
grandes transformações em todo o mundo. Isso já vem ocorrendo há muito tempo,
porém, observa-se que é mais recente o interesse delas em observar essas
transformações.
Para Fischer (1998) as experiências positivas nas novas formas de gerir
pessoas permitem observar a existência de um novo conjunto de premissas e
conceitos que explicam melhor a relação entre organização e pessoas, chamado de
gestão de pessoas articulada por competências.
A partir daí, as empresas passam a necessitar de pessoas mais autônomas e
com maior iniciativa, que exponham suas idéias e tomem decisões, participando de
todos os processos da organização, contribuindo para o alcance dos objetivos.
O objetivo desta pesquisa refere-se às competências onde se busca
identificar quais as competências necessárias dos cargos para O Laboratório
Pesquisa de Análises Clínicas, descrevendo a estrutura de cargos da empresa,
apresentando as atividades e funções dos cargos, descrevendo as qualificações
exigidas para os cargos e posteriormente definindo as competências para os cargos.
1.1 Tema
A Gestão de Pessoas tem um papel importantíssimo nas organizações, é,
sem dúvida, uma atividade que deve ser executada por todos os gestores, contando
com o apoio do setor de Recursos Humanos. Tem a finalidade de alcançar um
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desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com
necessidades das organizações. (CHIAVENATO, 2004)
A cada dia mais empresas entendem que o tema Gestão por Competências
deve ser trabalhado, e com urgência nas organizações. Observa-se, em muitas
empresas o quanto os profissionais de RH, Administradores e Gestores de Pessoas
são carentes de um manual ou de uma referência prática de como aplicar ou fazer
Gestão de Pessoas com Foco em Competências. (MARRAS, 2000; GIL, 2001)
A Gestão de Competências é um modelo de gestão de pessoas que fornece á
área de Recursos Humanos e gestores de empresas, as ferramentas para realizar
gestão e desenvolvimento de pessoas, e essas ferramentas são alinhadas de
acordo com os cargos e funções das pessoas da organização, pode-se dizer que
Gestão por Competências é o processo de identificar as competências que uma
função necessita. (GIL, 2001)
Através da gestão de competências podem ser identificados os
conhecimentos, habilidades e também as atitudes; requisitos considerados
necessários na opinião dos Gestores de Recursos Humanos para os cargos e as
funções das pessoas no âmbito das organizações.
Neste trabalho, faz-se um estudo sobre as competências requeridas para os
profissionais da área da saúde, em um laboratório de análises clínicas.
1.2 Problema de Pesquisa
Quais as competências requeridas para os profissionais do Laboratório
Pesquisa ?
1.3 Objetivo geral
Identificar as competências necessárias para o Laboratório Pesquisa de
Análises Clínicas.
1.3.1 Objetivos específicos:
- Descrever as características da empresa;
- Apresentar as atividades e funções dos cargos;
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- Descrever os cargos e competências requeridas para os cargos;
- Identificar as competências para os cargos e para o laboratório.
1.4 Justificativa
O estudo sobre as competências dos profissionais da área de saúde é de
extrema importância. As pessoas procuram por serviços de saúde em hospitais,
clínicas médicas, laboratórios de análises clínicas; algumas vezes por doenças
crônicas ou mesmo pela preocupação com a saúde como forma preventiva.
Este trabalho justifica-se pela importância do atendimento realizado pelos
profissionais que atuam na área da saúde, e as competências requeridas para este
tipo de função. Observa-se que é cada vez mais comum ocorrerem certos conflitos
ocorridos em estabelecimentos de saúde; e os motivos são muitos: tempo de
espera, falta de atendimento, atendimento não satisfatório, burocracia.
As pessoas que procuram um serviço médico, seja em postos de saúde,
clínicas médicas, hospitais ou laboratórios, normalmente vêm com certa
preocupação e apresentam estresse elevado, cansaço, impaciência. Tais situações
fazem com que o profissional que irá atender estas pessoas tenha certas
habilidades e determinadas competências para poder driblar esta situação e realizar
um bom atendimento.
Em muitos casos, as pessoas que estão desempenhando estas funções não
possuem as competências necessárias, realizando um atendimento que pode não
satisfazer as necessidades e as exigências dos clientes.
A importância de se realizar um bom atendimento não garante só a
fidelização de clientes em uma organização, mas também a satisfação das pessoas,
pois elas quando procuram por serviços de saúde, estão enfrentando alguma
enfermidade, que já é um problema, o atendimento qualificado pode amenizar as
situações de conflito e satisfazer as necessidades das pessoas.
A realização do estudo referente às competências poderá possibilitar aos
gestores os ajustes necessários na busca de um desempenho na melhoria do
atendimento. Na realização desses ajustes, os gestores poderão ainda, proporcionar
um aumento da satisfação dos clientes criando um ambiente mais agradável, como
também a motivação para treinamentos, capacitando continuamente todos os
funcionários.
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1.5 Contextos do ambiente de estágio
EMPRESA: Laboratório Pesquisa de Análises Clínicas LTDA
AMBIENTE DA PESQUISA: Laboratório Pesquisa
O Laboratório Pesquisa já existe há 13 anos na cidade de Balneário
Camboriú, sendo que situou-se durante 12 anos na rua 906, atualmente situa-se na
rua 700, também no centro da cidade.
A proprietária do laboratório, Sra. Adriana de Mendonça Visalli é também a
Bioquímica Farmacêutica responsável.
O Laboratório Pesquisa realiza 90% dos exames, 10 % são encaminhados a
um Laboratório de Apoio na cidade de São Paulo-SP, são exames mais específicos
que não são considerados de rotina, somente grandes laboratórios possuem os
equipamentos necessários para realização dos mesmos.
Quando as atividades iniciaram, havia apenas um único convênio, o SUS
(Sistema Único de Saúde), hoje já são mais de 10 convênios conseguidos, através
de parcerias com outras empresas prestadoras de serviços de saúde.
A cada dia são atendidas mais de 40 pessoas por dia no laboratório,
totalizando mais de 300 exames realizados.
Dentro de sua proposta o Laboratório Pesquisa procura desenvolver junto aos
seus clientes a confiança como resultado e a segurança almejada quando o assunto
é saúde, buscando melhorias com o auxílio da tecnologia para atender as
necessidades dos clientes.
1.6 Organização do trabalho
A primeira parte do trabalho apresenta o tema e o problema de pesquisa, bem
como a identificação dos objetivos a serem cumpridos e a apresentação do
Laboratório Pesquisa de Análises Clínicas LTDA.
O segundo capítulo apresenta a metodologia exprimindo a opinião teórica de
vários autores na área de Recursos Humanos e nos sub-temas apresentados nesta
pesquisa.
O terceiro capítulo refere-se à metodologia utilizada para a coleta, população
a apresentação dos dados coletados para a pesquisa, definindo o delineamento que
foi utilizado.
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O quarto capítulo relata a apresentação dos resultados coletados pela
acadêmica através da aplicação de entrevistas estruturadas com perguntas abertas,
bem como a análise dos dados e sugestões para a empresa.
O último capítulo apresenta as conclusões finais da acadêmica referente á
pesquisa realizada e também uma análise dos objetivos propostos no início deste
trabalho, os quais serão respondidos e que foram alcançados durante o decorrer do
trabalho.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo é feita a contextualização do trabalho , fundamentado com os
conceitos de organizações, organizações e pessoas, administração de recursos
humanos, políticas e subsistemas de recursos humanos e uma abordagem sobre
competências.
2.1 Organizações
Organizações são constituídas por um grupo de pessoas que se unem para
alcançar um objetivo comum. Cada indivíduo no âmbito da organização tem sua
função e são essas pessoas que tomam as decisões das estratégias que serão
adotadas pela empresa. As organizações são instituições fundadas para suprir as
necessidades da sociedade, formadas por sistemas designados para o cumprimento
de suas metas (SOUZA; FERREIRA, 2000); (LACOMBE, 2005).
As organizações são estruturadas por pessoas que estão unidas através de
um propósito coletivo. No entanto, a nova visão dentro das organizações está
voltada aos recursos humanos, desse modo, se abre espaço para que os
colaboradores participem mais no alcance dos objetivos empresariais. Além disso,
existe também a grande preocupação de que as organizações interajam com o
macro ambiente. (DAFT, 2003).
Pode-se dizer que atualmente as organizações são essenciais para a
civilização, as pessoas desde seu nascimento fazem parte dela, hospitais, escolas,
família, igreja, sindicatos, associações são todos conceituados como organizações.
Portanto, os indivíduos suprem suas necessidades culturais, materiais e sociais
através das organizações. (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
As empresas modernas trabalham em um modelo de sistema aberto, que
permite que elas saiam de suas estruturas para abrangerem novos clientes e que
facilita sua comunicação com o mundo todo, quebrando fronteiras territoriais como é
o caso do comércio virtual ou e-commerce. Outro enfoque das organizações é o da
gestão do conhecimento, onde as empresas começam a captar idéias de todas as
pessoas não só mais da diretoria, abrindo um canal de comunicação entre os líderes
e seus subordinados (DAFT, 2003).
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Independentemente de sua estrutura, as organizações necessitam possuir
uma linha de comunicação, a fim de transformá-la em informações que apoiarão a
liderança, o poder e as decisões a serem tomadas. A comunicação tem sua
relevância de acordo com o enfoque que a organização é estudada e de acordo com
o tipo de organização. (CHIAVENATTO, 1999).
Existem dois tipos de sistemas de organização, o fechado que não interage
com o macro ambiente e que não condiz com o mundo atual e o sistema aberto que
se integra com o ambiente e trata-se de um modelo complexo. Os sistemas
consistem em entradas, processamentos e saídas criando um vínculo com o
ambiente interno e externo. As empresas possuem subsistemas que auxiliam no
cumprimento de suas metas, como área de produção, área de tecnologia, e na
administração tanto na alta, quanto na média (DAFT, 2003).
Embora as organizações sejam constituídas por pessoas, uma organização é muito mais do que a soma de pessoas que a constituem. Ela é também constituída por outros componentes, gerando uma sinergia, isto é, o todo é maior do que a soma das parcelas que o constituem. (LACOMBE, p.10, 2005).
2.2 Organizações e pessoas
Falar em Administração é usar como referência a administração das pessoas
que trabalham nas organizações, desenvolvendo suas funções em seus respectivos
cargos, pois as pessoas passam grande parte de seu tempo dentro de
organizações, vivendo ou trabalhando. Produtos ou prestação de serviços não
podem ser desenvolvidos por uma pessoa apenas, mas sim por um grupo de
pessoas, uma equipe de trabalho. (CHIAVENATO, 1997).
Para Daft (2003), organizações são entidades sociais que são dirigidas por
metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados
e coordenados, ligados ao ambiente externo.
As organizações criam um impacto bastante forte na vida e na qualidade de
vida das pessoas. Considerando que cada indivíduo tem um objetivo, seja ele:
lucrativo, político, social, ou econômico; as organizações envolvem as pessoas de
tal maneira que no ambiente de trabalho, elas crescem, trabalham e se divertem
fazendo amizades e criando um clima agradável e familiar. (DAFT, 2003).
22
A organização de uma empresa é indispensável para que a equipe traga bons
resultados para a empresa, para se conseguir esses bons resultados, o
administrador soluciona problemas da organização, desenvolve estratégias, planeja
sua aplicação e efetua diagnósticos de situações. (CHIAVENATO, 1997; MOTTA,
1998).
São as pessoas que constituem as organizações, são elas que agem,
interagem e que tomam as decisões, assim, nada acontece até que as pessoas
decidam o que será feito em nome da organização. Por outro lado, as organizações
são responsáveis por quase todas as atividades na sociedade moderna, podendo
citar como exemplo o nascimento de pessoas em hospitais, a educação nas escolas,
o trabalho nas empresas, o lazer em clubes. Assim, os membros das sociedades
modernas obtêm grande parte de sua satisfação material, social e cultural através
das organizações. (LACOMBE, 2005)
A organização tem o homem como um recurso, ela funciona tornando os
recursos humanos produtivos. Só há desempenho através do trabalho, portanto
tornar o trabalho produtivo é uma função essencial. Ao mesmo tempo, as instituições
da sociedade atual vão se tornando cada vez mais os meios pelos quais as pessoas
buscam seu sustento, encontram seu acesso a um status social, à satisfação e
realização pessoal. (DRUCKER, 2002)
Existe um lado em que as organizações constituem-se de pessoas, porém,
em outro lado, as organizações é que constituem para as pessoas uma maneira pela
qual elas podem atingir muitos e variados objetivos pessoais com um mínimo de
custo, de esforço, de tempo e de conflito, os quais jamais poderiam ser alcançados
apenas através do esforço de uma pessoa, mas sim de uma equipe.
(CHIAVENATO, 1997)
As pessoas possuem interesses pessoais e profissionais e é a partir disto que
elas se motivam a desenvolver seu papel dentro da organização. O comportamento
do indivíduo também acaba sendo influenciado pelas suas necessidades e por sua
motivação. (LACOMBE, 2005).
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são os
administradores ou gerentes, são os gerentes os responsáveis pelo funcionamento
do processo administrativo. Alguns desses gerentes são chefes de outras pessoas,
sendo, assim, esses chefes tem autoridade sobre outros funcionários. São os
responsáveis pelas ações das pessoas nas organizações, tem autoridade para
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tomar decisões e acionar o trabalho de seus funcionários e demais recursos.
(MAXIMIANO, 2000)
Muitos adotam o ponto de vista de que o trabalho é um fardo, de que o
homem trabalha para sobreviver, ou, se for afortunado, a fim de conseguir
excedentes suficientes para permitir-lhes fazer as coisas que realmente gosta. Mas
é preciso considerar que o trabalho é parte essencial da vida do homem, uma vez
que constitui o aspecto de sua vida que lhe dá status e o liga à sociedade, as
pessoas tendem a gostar de seu trabalho ou a procurar trabalhos que lhes tragam
satisfação. (LACOMBE, 2005)
Para Lacombe (2005) é importante compreender que a moral do trabalhador
não tem qualquer relação com as condições materiais do trabalho, fatores como a
temperatura, iluminação, ruído e umidade afetam a saúde física e o conforto, não a
motivação.
Os modismos técnicos e conceituais passam, as únicas coisas que não
passam são as expectativas dos empregados: desejo de justiça; desejo de
valorização e reconhecimento; desejo de transparência; ter boa liderança; ter bom
ambiente de trabalho; ter seu trabalho dignificado. (RIBEIRO, 2006)
Existe uma grande variedade de organizações: empresas industriais,
empresas comerciais, organizações de serviços (bancos, hospitais, universidades),
organizações públicas (repartições) etc. Estas organizações tanto podem ser na
produção de bens e produtos, como na prestação de serviços de qualquer natureza,
elas exercem grande impacto na vida dos indivíduos, fazem parte do ambiente onde
as pessoas trabalham, recreiam, estudam e satisfazem suas necessidades, a
maneira pela qual as pessoas vivem, se alimentam, se vestem. Suas expectativas e
convicções são profundamente influenciadas pelas organizações. (CHIAVENATO,
1997)
Assim, as organizações são influenciadas pelos seus participantes pela
maneira de sentir e de pensar, daí ressalta-se a importância das mudanças nos
conceitos da ARH. (CHIAVENATO, 1997)
24
2.3 Administração de Recursos Humanos
Tudo começou com a necessidade de contabilizar os registros dos
trabalhadores, e obviamente com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos
para efeitos de pagamentos ou de desconto, da mesma maneira que é feito hoje,
nesse campo pode-se dizer que pouca coisa mudou. (MARRAS, 2000)
A função do chefe de pessoal no início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável no momento de demitir uma pessoa. (MARRAS, p.49, 2000).
Na década de 60 começa-se falar em Administração de Recursos Humanos
(ARH), foi quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das
organizações: Administração de Pessoal. A maioria das empresas brasileiras de
grande e médio porte mantém atualmente departamentos de Recursos Humanos,
porém a adoção dessa designação parece estar relacionada ao interesse em
apresentar uma característica de modernidade. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Gil (1994) defende que ARH pode ser entendida como a Administração de
Pessoal a partir de uma abordagem sistêmica. O autor define o conceito de sistema
de diversas maneiras, entre elas, como um conjunto de elementos unidos por
alguma forma de interação ou interdependência; como uma combinação de partes,
formando um todo unitário; como um conjunto de elementos materiais ou ideais,
entre os quais se possa encontrar uma relação. (GIL, 1994)
Foram as grandes organizações as responsáveis pelas primeiras mudanças
no conceito de Administração de Recursos Humanos, elas acabaram por patrocinar
estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma
valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os
resultados produtivos das organizações. (MARRAS, 2000)
Tais patrocínios, salvo raras exceções, não eram propriamente resultado da
sensibilidade patronal daquela época, sempre foram, como ainda são hoje,
investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e se
deu marketing político. (MARRAS, p.69, 2000).
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As organizações já se deram conta da importância das pessoas e da forma
como essas pessoas são administradas, diferentemente do que ocorria no passado,
quando o foco recaía apenas na tecnologia do produto ou do processo, em
mercados protegidos ou regulamentados, no acesso a recursos financeiros e
economias de escala. (LACOMBE, 2005).
O departamento de Recursos Humanos (DRH) tem como objetivo principal
administrar as relações da organização com as pessoas, consideradas nos dias de
hoje, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais, passando esse
a ser o mais importante desafio no âmbito das organizações, função estratégica
demais para ficar centralizada nas mãos de poucos especialistas, que atuam na
esfera operacional ou tática. (MARRAS, 2000).
Assim, o profissional de Recursos Humanos tem a função de criar
oportunidades para as pessoas crescerem dentro da empresa, de modo que elas
busquem a realização profissional e pessoal do âmbito das organizações. (RIBEIRO,
2006).
A ARH consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na
coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho
eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que
permite às pessoas que com ela colaboram para alcançar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. (ULRICH, 1998).
ARH significa conquistar e manter pessoas na organização, não apenas
desenvolvendo suas funções, mas também, dando o máximo de si, com uma atitude
positiva, com entusiasmo. (RIBEIRO, 2006)
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira, toda
empresa tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum
produto ou de algum serviço, ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve
considerar que os participantes também têm seus próprios objetivos pessoais.
(CHIAVENATO, 1997)
A ARH envolve uma série de decisões integradas que formam as relações de
trabalho; dessa forma, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da
organização e de seus colaboradores em atingir seus objetivos, os recursos
humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa, sem pessoas eficazes, não
existe nenhuma possibilidade de uma empresa atingir objetivos. (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000)
26
As decisões dos executivos é que moldam a relação existente entre
empregadores e colaboradores, estas decisões não afetam somente a capacidade
funcional dos empregados, mas também, e de forma bastante significativa, suas
vidas pessoais, são decisões geralmente difíceis de serem tomadas dentro de um
espaço fechado, considerando que os aspectos políticos, culturais e econômicos da
sociedade também têm sua influência sobre elas (MARRAS, 2000)
A área de Recursos Humanos precisa estar ciente das contratações que a
organização deseja fazer, pois é nesse departamento que será definido o papel do
funcionário, cabe ao profissional de RH transmitir aos empregados os valores da
empresa, assim como a imagem. Boa parte dos empregados enxerga a área de RH
como uma porta de entrada e de saída, ou um lugar onde possa resolver questões
trabalhistas, desconhecendo todos os processos que envolvem a Administração de
Recursos Humanos. (RIBEIRO, 2006)
2.4 Políticas de Recursos Humanos
São denominadas políticas de Recursos Humanos: cargos e salários,
treinamento, avaliação, planejamento de carreira etc. Estão subordinadas à filosofia
da empresa e devem ser flexíveis, adaptando-se aos objetivos organizacionais,
estas políticas diferem-se da filosofia da empresa que é mais duradoura por serem
mais mutáveis e dependem de alguns fatores:
a) Das relações de mercado;
b) Da influência do Estado (conquistas sociais da nova Constituição, por exemplo);
c) Da estabilidade política, econômica e social do país.
Tais fatores determinantes relacionados com a estratégia da empresa
compõem um quadro de referência para o levantamento e fixação de metas de ARH
a curto, médio e longo prazo. Na definição e implantação das políticas de ARH
visam-se os seguintes propósitos: estabelecer programas e incentivem a
permanência dos funcionários nas organizações, visando diminuir os custos com a
contratação de novos empregados; melhorar o processo de flexibilidade em matéria
de recrutar, selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da empresa;
adequar a administração de cargos e salários à dinâmica do mercado de trabalho.
(CARVALHO; NASCIMENTO, 2004)
27
Segundo Gil (1994) o profissional de Recursos Humanos tem que
desempenhar inúmeras funções, dentre as quais: comunicar-se de maneira eficaz
com superiores, empregados e públicos externos; propor critérios e criar
instrumentos para a seleção do pessoal requerido para a empresa; construir
instrumentos para a avaliação do desempenho dos colaboradores; avaliar cargos e
funções da organização, com o objetivo de identificar os requisitos que dever possuir
seus ocupantes; avaliar o valor relativo de cada cargo, etc.
A postura de um gestor de Recursos Humanos está diretamente relacionada
ao seu perfil cognitivo e cultural, no seu sentido mais amplo, de modo que a
educação familiar adquirida ao longo de sua vida apresenta um conjunto de valores
que alavanca a exteriorização das suas atitudes, identificando-o numa escala
infinita, em um determinado e único ponto da escala. (MARRAS, 2000)
Além de decidir a política de ARH a ser adotada, a empresa também deve
deixar claro o posicionamento e o tratamento dado às pessoas que nela trabalham,
pode escolher como objetivo a produção de riquezas para um pequeno grupo de
administradores e investidores ou desenvolver uma organização que seja uma
comunidade. A sobrevivência da empresa vai depender muito da escolha que for
feita por seus fundadores. (LACOMBE, 2005)
Enfim, compreende-se que as políticas e os procedimentos são planos
operacionais permanentes, definindo os critérios que devem orientar a tomada de
decisão para solucionar determinados tipos de problemas. Os procedimentos vão
especificar quais atividades deverão ser realizadas para cumprir uma tarefa maior ou
um objetivo. (MAXIMIANO, 2000)
De acordo com Chiavenato (1999) cada organização pode desenhar os seus
sistemas de RH de acordo com seu formato, dividindo-os em subsistemas:
• Agregação: recrutamento e seleção.
• Aplicação: análise e descrição de cargos, avaliação de desempenho
• Desenvolvimento ou Capacitação: treinamento-desenvolvimento
• Processos de Manutenção: higiene e segurança no trabalho, relações trabalhistas
• Processo de Monitoração: banco de dados, sistemas de informações gerenciais.
• Processo de Recompensas: remuneração, benefícios e serviços
A seguir estes subsistemas são descritos individualmente, facilitando assim a
compreensão
28
2.4.1 Processo de agregação-Recrutamento e seleção
O recrutamento pode ser considerado um conjunto de técnicas e
procedimentos que tem o objetivo de atrair candidatos potencialmente qualificados
com capacidade para ocupar cargos no âmbito das organizações. Pode-se dizer que
é um sistema de informação através do qual a empresa divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende
preencher. O recrutamento tem a função de suprir a seleção de matéria-prima
básica (candidatos) para seu funcionamento. (MARRAS, 2000)
EMISSÃO DA RP APROVAÇÃO ANÁLISE INÍCIO
PELO CHEFE ARH DO PROCESSO
REQUISITANTE
Figura 1: Processo de recrutamento Fonte: (MARRAS, 2000)
São exemplos de recrutamento: recrutamento dentro da empresa: é uma boa
forma de recrutamento, pois os indivíduos já são conhecidos e a empresa para eles
é familiar, é um processo bem econômico também, evitando que a empresa tenha
gastos com agências de emprego, é importante também porque as pessoas da
organização percebem que a empresa tem interesse em promovê-los; por
recomendação: pode ser por pessoas de dentro e de fora da empresa, através de
indicação, também é considerado um meio econômico. Porém, em alguns casos,
pode criar algum tipo de constrangimento com o candidato, se ele não cumprir com
as expectativas após a contratação; pessoal dispensado: a empresa pode admitir
antigos empregados dispensados, desde que a dispensa tenha ocorrido por motivos
aceitáveis, a vantagem é que os empregados já são conhecidos, e talvez não
necessitem de programas de treinamento; agências: sem dúvida, este procedimento
evita gastos de tempo no processo de recrutamento a na realização das entrevistas.
Mantém o sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados, aptos para as
funções; anúncios: ainda é um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos
candidatos, mas é importante indagar por que, como e quando anunciar. (GIL, 1994)
29
O recrutamento no âmbito de uma organização poderá ser administrado por
um único profissional por diversas equipes, isso vai depender do porte da empresa.
(GIL, 1994).
Na realidade o que determina o fluxo de trabalho do subsistema de
recrutamento e seleção não é diretamente o número de funcionários, pois pode
haver uma empresa com 1.000 funcionários em uma situação que não registre
necessidade de aumento de quadro e com rotatividade zero. Ou seja, nessas
condições não há necessidade de aumentar e nem de repor o quadro de
funcionários. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Deste modo, não há necessidade dos serviços de recrutamento e seleção. O
que realmente aponta para a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e
seleção é um dos seguintes acontecimentos: rotatividade, aumento de quadro
planejado e aumento de quadro circunstancial. (MARRAS, 2000)
O profissional de RH que realiza o recrutamento busca obter dados referentes
ao candidato, estes dados são obtidos por meio de entrevista ou de qualquer outro
instrumento de seleção, mas estes dados somente serão significativos após a
avaliação dos mesmos, é uma tarefa bastante complexa, pois requer não apenas o
conhecimento das características do candidato, mas também a compreensão dos
requisitos do cargo. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
O recrutamento envolve um processo que varia de acordo com cada
organização, mas basicamente na hora de contratar, as empresas utilizam o
recrutamento interno ou o recrutamento externo, porém, é importante lembrar que
tanto um quanto o outro podem oferecer vantagens e desvantagens que devem
merecer adequada atenção do executivo. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004)
De acordo com Chiavenato (2005) as empresas não costumam fazer apenas
o recrutamento interno ou o externo, uma vez que um complementa o outro, na
prática quase sempre ocorre um sistema misto, quando surge alguma oportunidade
dentro da empresa, alguém é promovido e no seu lugar se recruta externamente um
candidato.
Depois de programado o recrutamento, o sistema de RH deve colocar em
prática as medidas propostas na fase inicial do processo. As fases do processo de
recrutamento podem ser assim consideradas: Planejamento, Execução do
Recrutamento e Avaliação dos resultados. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004)
30
Desta forma, pode-se concluir que as empresas com uma área de cargos e
salários bem atuante e muito bem organizada favorecem o processo de
recrutamento e seleção, na medida em que permitem uma abordagem mais
profissional e de gerenciamento mais efetivo. (MARRAS, 2000).
A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher
o candidato que parece ser o mais adequado para a vaga a ser ocupada, lembrando
que a escolha final cabe a futura chefia decidir. (LACOMBE, 2005)
Esse processo deve considerar a cultura da empresa e os valores e crenças
do candidato, além disso, é de extrema importância avaliar a qualificação e a
personalidade do candidato recrutado para seleção, especialmente para as vagas
que requerem contato direto com os clientes. (LACOMBE, 2005)
Para Carvalho; Nascimento (2004) a seleção constitui a escolha entre os
candidatos, daqueles mais aptos para a execução de determinado trabalho,
classificando-os, conforme o grau de aptidão de cada um.
Avaliar significa prever o comportamento futuro de candidatos pouco
conhecidos numa situação de trabalho. Mesmo que o recrutamento e os
procedimentos de seleção tenham sido realizados de forma bastante criteriosa e
cuidadosa, não se pode absolutamente ter a certeza de que a avaliação será
satisfatória, o processo seletivo tenderá a apresentar grandes chances de
adequação à medida que tenha sido tecnicamente conduzido. (GIL, 1994).
Assim, o processo de avaliação requer algo mais que a simples análise das
informações e dados do candidato, ou seja, requer interpretação, de modo que no
final do processo seja possível, com certa margem de segurança, definir as
vantagens e desvantagens da contratação do candidato. (GIL, 1994)
2.4.1.2 Análise e descrição de cargos
Denomina-se descrição de cargo o processo de sintetização das informações
recebidas no passo anterior de análise das funções, padronizando o registro dos
dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de cada um dos
cargos da empresa. (MARRAS, 2000)
Dentre os diversos requisitos exigidos pelo cargo estão: escolaridade,
experiência, responsabilidades, condições de trabalho, conhecimento, etc.
(MARRAS, 2000).
31
Desenhar um cargo significa estabelecer algumas condições consideradas
fundamentais na opinião de Chiavenato (1997). São elas:
a) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar, ou
seja, o conteúdo do cargo.
b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado, os
métodos e processos do trabalho.
c) A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é,
relação com sua chefia.
d) Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é,
relação com seus subordinados.
O desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho
e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos
tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu
ocupante. Portanto, o desenho de cargos representa o modo pelo qual os
administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades,
departamentos e organizações. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Quando os cargos estão descritos, a próxima fase é a avaliação dos cargos,
passa-se então de um trabalho descritivo para outro de caráter avaliativo,
essencialmente matemático e de julgamento. O especialista que realizará esta
avaliação precisa ter bons conhecimentos matemáticos e estatísticos na fase de
montagem da avaliação de cargos. (MARRAS, 2000).
Assim, poderão ser utilizadas metodologias adequadas à obtenção dos
resultados finais do plano. Todo cuidado é necessário nesse processo, o
treinamento do comitê de salários em “como” avaliar é tarefa do especialista de
salários e desse treinamento dependerá o sucesso final do trabalho. (CARVALHO;
NASCIMENTO, 2004).
Para Marras (2000) existem alguns passos considerados importantes no
processo da avaliação de cargos: escolha dos fatores; montagem de manual de
avaliação de cargos; montagem da tabela de avaliação; determinação dos pesos e
tratamento estatístico; criação dos formulários de avaliação; avaliação de cargo por
cargo; tabela de classificação de cargos.
Há cargos que têm um único ocupante, (por exemplo, o cargo de presidente,)
já outros possuem um número pequeno de ocupantes (cientistas), existem também
cargos com grande número de pessoas que os ocupam (os professores, os
32
montadores). Os cargos têm títulos que identificam a tarefa principal ou a profissão
do ocupante: montador, secretária, assistente geral, diretor de recursos humanos.
(MAXIMIANO, 2000).
A padronização de cargos consiste em apresentar-se uma forma ao relato,
que possibilite a comparação objetiva entre os conteúdos de descrições, de forma
que se estabeleçam similaridades ou distinções entre elas, facilitando o processo da
análise de cargos. O documento que reúne essas informações é a Descrição de
Cargo Padrão, que é a conseqüência imediata da Descrição de Função Pessoal.
(MAXIMIANO, 2000).
Desse modo, as descrições de função pessoal de conteúdos similares
servirão, portanto, de base para a elaboração da descrição de cargo padrão, que,
será a fonte de elaboração do sumário. (MARRAS, 2000).
Nestas descrições serão registradas, além de todas as atividades e funções
do ocupante do posto de trabalho, outras informações adicionais que permitirão
identificar e selecionar fatores avaliativos, que após uma análise, irão determinar os
requisitos mínimos e a posição hierárquica que o cargo vai ocupar na estrutura da
organização. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
2.4.2 Processo de aplicação- Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho consiste na avaliação do trabalho
desempenhado pelo indivíduo. É necessário que a avaliação de desempenho seja
feita periodicamente de tempo em tempo, sendo este período pré-estipulado pela
empresa. (RIBEIRO, 2006).
O maior objetivo da avaliação de desempenho para a organização é
identificar funcionários que apresentam a necessidade de treinamento, fornecer
feedback aos colaboradores, subsidiar programas de mérito, promoções e
transferências, contribuir para o auto desenvolvimento dos colaboradores, encontrar
um novo talento dentro da empresa e avaliar a contribuição do indivíduo ou do grupo
para o alcance dos objetivos organizacionais (MARRAS, 2000).
O colaborador tem a necessidade de saber como está desempenhando sua
função dentro da organização, portanto, neste momento o avaliador precisa destacar
os pontos fortes e citar pontos a melhorar e impor desafios a serem cumpridos
(RIBEIRO, 2006).
33
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta de gestão de
pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional
em função das atividades que realiza no âmbito das organizações, como também
das metas, estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. (MARRAS, 2000).
Tem como objetivo final contribuir para o desenvolvimento das pessoas da
organização, promovendo o crescimento profissional e pessoal, bem como melhor
desempenho. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Além disso, fornece a ARH informações para tomada de decisões acerca de
salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de
carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
É um dos procedimentos básicos que acionam o sistema de RH, face aos
seus objetivos. É uma atividade típica de controle administrativo, tornando-se parte
atuante da estratégia gerencial, um instrumento bastante valioso e importante da
administração de RH, na medida em que reporta o resultado recebido pela
organização. (CHIAVENATO, 1997; CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos
empregados durante o tempo que permanecem na organização e especificamente
para medir seu nível de conhecimentos, habilidades e atitudes. (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
Através desse instrumento que as organizações direcionam os seus
programas de treinamento e desenvolvimento e, posteriormente mensuravam o
atingimento dos resultados e objetivos desses programas realizados com os
funcionários. (MARRAS, 2000).
Através do processo de avaliação de desempenho que são mensurados os
resultados que cada pessoa ou equipe proporcionaram para o alcance dos objetivos
organizacionais. E a aplicação deste processo contribui com todos os subsistemas
da ARH (CHIAVENATO, 2005).
Na figura a seguir, Carvalho; Nascimento (2004) apresentam os componentes
do fluxo de avaliação de desempenho:
34
F
Figura 2- Componente do fluxo de avaliação de desempenho
Fonte: (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Chiavenato (1997) resume que os objetivos fundamentais da avaliação do
desempenho podem ser apresentados em três facetas: permitir condições de
mediação do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação;
permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da empresa e
cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo da forma de
administração; fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva
participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os
objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
De acordo com Marras (2000) existem diversos métodos de avaliação de
desempenho, destacam-se os seguintes: escalas gráficas: é um sistema fácil de ser
construído, muito bem aceito no mercado durante muitos anos. Baseia-se na
avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define
como desempenho; incidentes críticos: o avaliador concentra-se em determinar os
grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando
comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade,
a montagem desse sistema leva em conta duas séries de afirmativas (uma positiva e
outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca; método comparativo:
utiliza-se de análises comparativas entre um e outro empregado; método de escolha
forçada: este modelo foi criado originalmente para oficiais das Forças Armadas
norte-americanas, posteriormente adotado por várias indústrias e organizações. Este
método consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos indivíduos por meio de
Atualização
profissional
Nova avaliação de
desempenho
Recrutamento Seleção Admissão
Treinamento Desempenho no
trabalho
Desempenho.
Banco de
talentos.
Problemas
pessoais.
Adequação
salarial.
35
frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação
às tarefas que lhe forem atribuídas; 360 graus: este método encontra uma grande
ressonância nas organizações brasileiras por estar identificado com ambientes
democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos á
organização quanto com os externos. Nesse modelo, o avaliado é focado por
praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados,
superiores, pares, clientes internos e externos, etc. Esse processo recebe o nome
de 360 graus justamente pela dimensão que assume o campo de feefback.
(MARRAS, 2000).
A avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento
das pessoas nos cargos que ocupam nas organizações. Em algumas empresas,
pode ser um encargo do supervisor direto, do próprio empregado, ou ainda de uma
comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação do desempenho. É
importante lembrar que, em qualquer um dos métodos de avaliação de desempenho
utilizado, a entrevista de avaliação do desempenho com o empregado avaliado
constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que serve de feedback e que
reduz as dissonâncias entre o superior e o subordinado. (CHIAVENATO, 1997)
2.4.3 Processo de desenvolvimento ou capacitação-Treinamento e
desenvolvimento
O treinamento consiste no processo de assimilação cultural a curto prazo, tem
como objetivo repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente á execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
(MARRAS, 2000)
Existem inúmeros componentes do processo de treinamento e desenvolvimento,
e, quando devidamente implantado, proporciona muitas vantagens, entre elas se
destacam: torna possível o estudo e a análise das necessidades de treinamento de
toda a organização, envolvendo dessa forma todos os níveis hierárquicos da
organização; define prioridades de formação, tendo em vista os objetivos setoriais
da organização; caracteriza as diversas formas de desenvolvimento de pessoal a
serem aplicados, considerando sua viabilidade, vantagens e outros fatores afins;
desenvolve planos de capacitação profissional a curto, médio e longos prazos,
integrando-os às metas globais da empresa. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
36
O treinamento produz mudanças no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes (CHA) de cada funcionário, uma vez que implementa ou modifica a
bagagem particular de cada um. Todos os indivíduos são possuidores de uma
bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes referentes às suas trajetórias
particulares, de modo que essa bagagem constitui o CHA individual, que deve estar
em uníssono com a posição ocupada em uma estrutura organizacional e com as
responsabilidades devidas, possíveis diferenças ou carências de CHA em relação às
exigências do cargo ocupado poderão ser corrigidas por meio de treinamento.
(MARRAS, 2000)
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade dos
serviços que determinada organização oferece, mas é importante lembrar que este
investimento deve privilegiar todas as pessoas que fazem parte da organização, pois
os resultados decorrem das atividades do coletivo, daí destaca-se a importância de
desenvolver também as equipes. O desenvolvimento de equipes é o processo de
aprimorar as competências dos integrantes de um grupo, com o objetivo de torná-los
um grupo de alto desempenho. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Trata-se de um processo contínuo, podendo ser necessário enfatizar em
determinados momentos: Muitas vezes, a equipe é formada sem que seus
integrantes se conheçam, ou até se conhecem, mas nunca trabalharam juntas. Ou
ainda, há um conflito entre duas facções, são alguns eventos que podem justificar
uma intervenção determinada de desenvolvimento de equipes. (MAXIMIANO, 2000).
Para Lacombe (2005) a principal razão pela qual as empresas treinam é para
proporcionar ao empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui.
Além disso, existem outros fatores que são importantes:
a) toda empresa tem suas especialidades e peculiaridades, que o empregado
desconhece quando é admitido; os empregados são selecionados com base em
suas qualificações gerais, e as empresas, às vezes tem técnicas, políticas e planos
específicos, que precisam ser ensinados;
b) novas funções surgem e outras deixam de existir: o conhecimento humano evolui,
obrigando as pessoas a se atualizarem e adotarem a prática do aprendizado
contínuo;
c) os bons profissionais gostam de aprender e evoluir, a empresa que não treina não
agrada os bons profissionais;
37
d) o treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e manter os bons
profissionais na organização;
e) o treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para os bons
profissionais;
f) as exigências do mercado de trabalho avançam velozmente, enquanto as pessoas
continuam sendo preparadas pelas instituições de educação e de preparação de
mão-de-obra com deficiências em relação àquelas exigências;
g) numa época em que tudo muda rapidamente, as pessoas querem ser treinadas e
as melhores podem chegar a ponto de considerar que o risco de permanecer numa
empresa que não treina é maior do que o risco de sair; dessa forma, o treinamento
contribui para reduzir a rotatividade de pessoal.
Ao analisar os conceitos de treinamento e desenvolvimento, pode-se concluir
que treinar e desenvolver pessoas nas organizações não é uma tarefa tão simples.
Afinal de contas, aprender e trabalhar com pessoas, seres inconstantes não poderia
ser simples, o processo de prepará-las, capacitá-las para enfrentar bons e maus
momentos é uma função de enorme complexidade. (ARAÚJO, 2006).
De acordo com Araújo (2006) as empresas estão cada vez mais considerando
os gastos investidos nos programas de treinamento e desenvolvimento como
investimentos estratégicos; assim, percebe-se que se trata de um investimento, seja
a fim de condicionar pessoas à execução de tarefas ou mesmo com o objetivo de
ampliar o nível de conhecimento pessoal .
2.4.4 Processo de manutenção- Segurança e higiene no trabalho
No contexto da gestão de RH, a atividade de higiene no trabalho inclui uma
série de normas e procedimentos, visando, essencialmente à proteção da saúde
física e mental do empregado, procurando zelar pela sua segurança e bem estar
durante o desempenho de suas funções no local de trabalho.
Entre as finalidades da higiene do trabalho, destacam-se: eliminação das
causas das doenças profissionais; redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo
trabalho em pessoas doentes; prevenção do agravamento de doenças e lesões; e
manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produção por meio de
controle do ambiente de trabalho. Estes objetivos podem ser perfeitamente
38
atingidos, se houver a colaboração de todos, dos empregados e dos gerentes.
(CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Todos os funcionários e administradores querem um ambiente de trabalho
saudável e seguro, muitas vezes a questão para as organizações é o custo disso,
alguns locais de trabalho são tão nocivos que as melhorias acabam sendo exigidas
por lei, uma estratégia alternativa para diminuir os riscos é a prevenção, através de
programas visando diminuir os riscos de acidentes, o treinamento para segurança
também é uma maneira eficaz de evitar acidentes de trabalho. Já existem muitas
organizações que estão buscando o envolvimento de equipes de empregados em
projetos de reestruturação das funções para ajudar a evitar doenças específicas do
trabalho. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A seguir algumas práticas que, segundo Demo (2005) apud Mathis e Jackson
(2003) são muito importantes para a segurança e saúde no trabalho:
1- Inibição de violência no trabalho (dados apresentados pelos autores
mostram que 70% da violência contra os empregados é oriunda de policiais,
motoristas de taxi e entregadores de mercadorias com livre acesso à organização)
através de auditoria de segurança, controle de acesso informatizado às instalações
da empresa e sistemas computadorizados de segurança;
2- Programas de prevenção de doenças e acidentes;
3- Utilização da abordagem ergonômica no projeto das funções e postos de
trabalho;
4- manutenção preventiva de equipamentos;
5- Criação de programas de assistência ao empregado para estabelecer e
promover seu bem estar;
6- Promoção de saúde, que é uma abordagem para encorajar os empregados
a adotar um estilo de vida saudável, através de programas de ginástica,
relaxamento, e ainda, palestras e informativos
Outro fator que também preocupa as empresas, além da segurança no
trabalho, é o estresse. O assunto tem recebido cada vez mais atenção, por ser uma
área de difícil estudo. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Um recente estudo médico questionou a figura popular do executivo
estressado e descobriu que os trabalhadores que exercem funções que combinam
alta demandam psicológica com baixo poder de controle (carteiros, por exemplo)
têm aproximadamente cinco vezes mais chances de desenvolver uma doença
39
cardíaca do que aqueles que têm maior controle sobre seu trabalho. (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
2.4.5 Relações trabalhistas
A primeira forma de trabalho para outrem foi a escravidão, o escravo era
propriedade de seu senhor e considerado uma coisa e não um ser humano. Embora
seja uma instituição abominável sob todos os pontos de vista, ao ser criada na Pré-
História representou, por incrível que pareça, um avanço, pois isso resultou na
eliminação da pena de morte para os povos vencidos nas batalhas. Na Grécia
Antiga e no Império Romano, o trabalho que envolvia força física era considerado
indigno. (LACOMBE, 2005).
Pela importância estratégica das relações trabalhistas, a área situa-se sempre
em posição de staff a uma diretoria de RH, vide-presidência de RH ou da própria
presidência da empresa. É quase que comum ver o próprio gestor de RH assumir o
papel de relações trabalhistas. (MARRAS, 2000)
Cada vez mais, as organizações trabalhistas estão reavendo seu papel
tradicional de apoio às classes menos favorecidas e reconquistando a simpatia
pública pelos trabalhadores que representam. Entretanto, muitas pessoas acreditam
que a principal causa de dificuldades dos sindicatos é uma mudança nos objetivos
das empresas, vem aumentando o número de empregados que elegem como parte
de suas estratégias negociais manter-se (ou permanecer) independente dos
sindicatos, e tem tomado decisões consistentes com estas estratégias no que se
refere à administração de recursos humanos. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
As relações trabalhistas constituem um sistema em que o conjunto de regras
para o funcionamento deste sistema será mais influenciado pelos interesses do
grupo dominante, mesmo que as regras impostas pelo grupo pretendam permitir a
busca de equalização entre os grupos. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Claramente nota-se uma democracia, ou seja, o maior número de pessoas
com objetivos em comum constitui o grupo dominante, desse modo, em se tratando
de relações trabalhistas dois ou mais grupos estarão envolvidos com objetivos
opostos: empregados e empregadores. (ARAÚJO, 2006)
Os sindicatos podem ser avaliados em função de sua contribuição ao bem-
estar econômico de seus membros e de sua capacidade em ajudar na resolução de
40
conflitos no âmbito das organizações. Os sindicatos influenciam tanto a eficiência
como a equidade, porque um sindicato eficaz pode dar aos colaboradores voz ativa
para modificarem suas condições de trabalho e melhorar a justiça do tratamento a
seus filiados. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Ter um quadro de pessoal mais satisfeito, estável e sindicalizado pode trazer
um aumento na produtividade e melhora na qualidade dos serviços. Porém, é
importante ressaltar que os sindicatos também podem prejudicar a produtividade
caso estabeleçam regras que atrapalhem o desempenho dos empregados. O efeito
positivo ou negativo sobre a produtividade vai depender da qualidade das relações
entre empregado e empregador. (ARAÚJO, 2006).
2.4.6 Processo de monitoração de Recursos Humanos- Banco de dados e
sistemas de informações
O Sistema de Informação Gerencial (SIG) é um sistema planejado de colher,
processar, armazenar e disseminar informação de modo a permitir a tomada de
decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. São muitas as necessidades de
informação gerencial no âmbito das organizações, exigem a atuação de contadores,
auditores, pesquisadores de mercado, analistas, e um enorme número de
especialistas de staff. (CHIAVENATO, 1997)
O SIG ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes,
principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. Sob o aspecto específico
de controle, esse sistema deve proporcionar informação oportuna e relevante para
que os gerentes possam fazer maior uso do controle antecipado em relação á ação,
permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes.
(CHIAVENATO, 1997).
Os executivos dependem cada vez mais de ferramentas de apoio estratégico
para alavancar o crescimento dos negócios, essas ferramentas, quando bem
utilizadas, apóiam o processo de tomada de decisões e a definição de ações,
auxiliando a compreensão dos resultados e a análise das tendências.
41
NNííveis de SIveis de SI
VENDAS/MKT VENDAS/MKT INDUSTRIAL INDUSTRIAL FINANFINANÇÇAS AS CONTROLLER RHCONTROLLER RH
NívelOperacional
NívelGerenciamento
NívelConhecimento
NívelEstratégico Executivos
Gerências Médias
Analistas
FuncionáriosOperacionais
on
Figura 3- Níveis de SIG Fonte: (LAUDON; LAUDON, 1999)
Esta ferramenta representa um recurso fundamental no processo decisório
para o contexto dos negócios em um mercado competitivo. (LAUDON; LAUDON,
1999).
Do ponto de vista da teoria das decisões, a organização pode ser visualizada
como uma série estruturada de redes de informação que ligam as necessidades de
informação de cada processo decisório ás fontes de dados. Mesmo separadas,
essas redes de informação sobrepõem-se e interpenetram-se de maneira bastante
complexa. (CHIAVENATO, 1997).
Para compreender como elas funcionam, é importante definir o que é dado e
informação: dados são os elementos que servem de base para a formação de juízos
ou para a resolução de problemas. Um dado é apenas um índice, um registro, uma
manifestação objetiva, passível de análise subjetiva, isto é, exige interpretação da
pessoa para sua manipulação, em si um dado tem pouco valor. A informação
apresenta significado e intencionalidade, aspectos fundamentais que a diferenciam
do dado simples. Dá-se o nome de banco de dados aos meios através dos quais se
armazenam para uso posterior. (CHIAVENATO, 1997).
CHIAVENATO (1997) ressalta que cada sistema de processamento de dados
tem seus objetivos específicos, que variam de uma organização para outra.
42
2.4.7 Processo de recompensas- Remuneração
Pode-se dizer que a administração da remuneração é o conjunto de métodos
que tem por finalidade a atribuição de remuneração adequada a todos aqueles que
colaboram com a empresa, assegurando a coerência interna entre os valores da
remuneração e dos benefícios de cada um e a coerência externa com o mercado de
trabalho, visando proporcionar constante motivação ao pessoal, aumento da
produtividade e controle dos custos de mão-de-obra. (LACOMBE, 2005).
As organizações se esmeram em desenvolver sistemas de remuneração no
sentido de recompensar de forma adequada seu pessoal e também reforçar o
desempenho desejado, o salário constitui a base do contrato de trabalho formalizado
entre a empresa e cada funcionário, ao salário são agregados os serviços sociais e
os benefícios que a empresa proporciona aos seus funcionários. (MAXIMIANO,
2000).
O salário e mais esses serviços constituem a remuneração, se os
empregados não recebessem esses serviços e benefícios sociais, certamente teriam
que desembolsar do que ganham para poder usufruí-los, pagando um valor maior no
mercado. (CHIAVENATO, 2005).
É importante salientar que não é tarefa fácil estabelecer remunerações justas,
as pessoas tendem a se auto-avaliar com benevolência e considerar que merecem
uma remuneração maior do que aquela estabelecida para seu cargo. O problema se
torna mais grave nos níveis mais altos, nos quais a comparação entre as pessoas é,
sem dúvida mais difícil, e algumas são críticas para o êxito da empresa. (LACOMBE,
2005).
A preocupação em manter a relação entre remuneração e contribuição para
resultados já estava presente nos métodos tradicionais de remuneração, refletindo-
se nos níveis salariais já praticados pelo mercado. Por fazer sentido para pessoas
que a diferenciação salarial ocorra em função da contribuição para os resultados e
por essa lógica estar alinhada ao funcionamento do mercado, ela constitui-se no
principal objetivo da administração salarial. (MAXIMIANO, 2000).
O desafio está no estabelecimento de mecanismos capazes de manter essa
relação, dificultada pela natureza complexa da contribuição e pela infinidade de
técnicas e instrumentos disponíveis aos gestores de salários. (HIPÓLITO, 2001).
43
Não é fácil estabelecer um valor justo para o salário de cada colaborador de
uma organização. A preocupação com a coerência interna e externa, as
diversidades do mercado de acordo com as regiões em que a empresa atua, a
importância do funcionário para a empresa, as necessidades de gastos de cada um
e as vaidades pessoais tornam-se um problema difícil de ser resolvido.
Existe uma incompatibilidade entre o cenário que se configura e o que se
espera dos profissionais nele inseridos, bem como os pressupostos que sustentam
as práticas tradicionais de recompensa, centradas em cargos. O cenário delineado,
além de explicitar novos resultados como sendo os esperados em uma prática
remuneratória eficaz, sugere determinado conjunto de características necessárias á
sua efetividade. (HIPÓLITO, 2001).
Para sobreviver em um ambiente de mudanças constantes é natural que as
empresas se utilizem de sistemas de compensação que disseminem e reforcem sua
visão e seus objetivos perante os colaboradores. (DUTRA, 2001).
A adequação em suprir as coisas básicas da vida está relacionada à
aplicação de padrões remuneratórios capazes de garantir a satisfação das
necessidades primárias dos indivíduos, ou seja, fornecer os recursos necessários a
sua sobrevivência. Enquanto esse patamar mínimo não for atingido, não se deve,
em tese, discriminar os salários, uma vez que sua contrapartida seria a geração de
uma parcela da população condenada pela falta de recursos. (LACOMBE, 2005).
À medida que se caminha para economias mais abundantes, a preocupação
passa a recair sobre a identificação de critérios de discriminação salarial que sejam
compreendidos como justos pela população abrangida. Essa, com certeza, é uma
tarefa difícil, uma vez que os próprios conceitos de equidade, justiça e
imparcialidade não são universais. (HIPÓLITO, 2001).
A construção de sistemas de gestão de remuneração deve, naturalmente,
orientar-se pelos resultados deles desejados. Esses resultados, que no passado
resumiam-se a uma prática salarial equilibrada interna e externamente, vêm
ganhando mais importância e complexidade à medida que incorporam componentes
estratégicos para a organização. (HIPÓLITO, 2001).
Para Hipólito (2001) esses componentes, resultados esperados e características
necessárias constituem-se na base sobre a qual são avaliados os sistemas de
recompensa. Além da compatibilidade destes sistemas, é importante que o
composto remuneratório consiga estimular e reconhecer o desempenho de
44
indivíduos e grupos, sob pena, se não o fizer, de ignorar a mais poderosa utilidade
do pagamento.
Existem inúmeras maneiras para a definição do termo salário, isso depende
de sua forma de aplicação ou de como ele se apresenta para o funcionário.
Marras, (2000) mostra no quadro abaixo algumas das principais definições:
Tipo de Salário: Definição:
1- Salário Nominal Aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em
todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia,
semana, mês, etc.
2- Salário Efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as
obrigações legais (INSS, IR, etc.).
3- Salário Complessivo É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional
(hora extra etc.)
4- Salário Profissional Aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a
algumas profissões (por exemplo: médicos, engenheiros).
5- Salário Relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma
empresa.
6- Salário Absoluto É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os
descontos, e que determina o seu orçamento.
Quadro 1- Definições de Salário Fonte: (MARRAS, 2000).
O salário não é a única forma de remuneração pelo trabalho prestado,
existem também os benefícios que formam a chamada remuneração.
Os benefícios são os aspectos indiretos da remuneração total dos
funcionários. Nos benefícios são incluídos remuneração fora do trabalho, pagamento
de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de
aposentadoria. A política tributária contribuiu para o crescimento contínuo dos
programas de benefícios, muitos deles são isentos de impostos para quem recebe e
dedutíveis para quem oferece, este fator encoraja as empresas a oferecerem os
benefícios aos seus empregados. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Os benefícios oferecidos pelas organizações aos seus empregados podem
ser diversos, servindo tanto como atrativo a novos empregados quanto diferencial
para reter os colaboradores os colaboradores. As empresas podem oferecer como
45
benefícios: planos de saúde, horário flexível de trabalho, possibilidade de trabalhar
em casa, bom estacionamento, convênios com academias, creches,
estabelecimentos de lazer como teatros e cinemas e facilidades no local de trabalho
como quadras de esportes, churrasqueiras, lanchonetes e restaurantes, postos
bancários, correios, atendimento médico e psicológico. (DEMO, 2005).
Cada empresa pode escolher quais benefícios poderá oferecer aos seus
colaboradores, de acordo com o porte da empresa, assim como de suas
possibilidades. (DEMO, 2005).
Os benefícios atendem normalmente a dois objetivos: os da organização e os
dos indivíduos. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a
empresa garante o atendimento das necessidades básicas, e, portanto, auxilia na
manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, redução do estresse etc.
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
O plano de benefícios pode atender a dois tipos de necessidades dos
indivíduos:
1- Necessidades intrínsecas: São as endógenas, aquelas que estão no
interior do indivíduo, são em geral de caráter psicológico. Exemplo: necessidades
sociais, de relacionamento, de status etc., e poderão ser supridas pela empresa
graças a políticas sociais, valores culturais, práticas gerenciais e outras formas que
privilegiem o atendimento desse tipo de necessidade de acordo com o tipo de
ambiente.
2- Necessidades extrínsecas: As exógenas têm origem no mundo externo do
indivíduo e que lhe fornecem, em geral, a satisfação de fatores físicos. Por exemplo:
os incentivos financeiros, serviços, seguros, etc. Essas necessidades são satisfeitas
pelas empresas por meio de pacotes (conjunto de benefícios), que somados ao
salário que o empregado recebe constituem concretamente a sua remuneração.
(MARRAS, 2000).
Existem quatro tipos de planos de benefícios: remuneração suplementar:
férias, seguro-desemprego, dentre outros; seguros: de vida, da casa, contra
acidentes e roubos, dentre outros; aposentadoria: planos de pensão e seguridade
social; serviços de saúde e alimentação no local de trabalho, oportunidades
recreativas, como clubes e muitas outras facilidades. (DESSLER, 2002 apud DEMO,
2005).
46
2.5 Competências
A palavra competência possui diversas definições, dependendo da cultura,
dos valores, da visão e das experiências de cada um. No entanto, se os diversos
sentidos da competência forem comparados e estudados a fundo, é possível
observar que, apesar das diferentes definições, o sentido da palavra é único.
As organizações estão cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pelas habilidades, experiência e talento de seus colaboradores. O atual contexto de mercado tem dentre os indicadores de desempenho profissional, talvez o mais importante, a sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas na organização. (GRAMIGNA, p.19, 2002).
Para poder compreender o processo das competências nas organizações, é
fundamental saber o seu significado: O Novo Dicionário da Língua Portuguesa
(1986) define competência como qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver
certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade.
De acordo com Fleury; Fleury (2000) foi na década de 1930 que começaram a
ser desenvolvidos programas estruturados para supervisores que envolviam o
ensino correto de um trabalho, relações humanas no trabalho, métodos de trabalho
e desenvolvimento de programas de treinamento. Para as pessoas que ocupavam
cargos de chefia, passou-se a requerer habilidades interpessoais para melhorar o
clima organizacional. Tratava-se do desenvolvimento de habilidades e não de
competências sociais que agregavam valor à organização.
No final dos anos 80 e início dos anos 90, as organizações utilizavam um
modelo de gestão que as decisões eram tomadas sobre as pessoas em função de
sua agregação de valor para o meio, enquanto que nas empresas sadias, a
agregação de valor é para a empresa ou para o negócio; em empresas patológicas,
essa agregação de valor é para um feudo ou para a chefia imediata ou mediata.
(DUTRA, 2004).
Para Dutra (2004) a melhor forma de explicar esse fenômeno é o conceito da
competência que tem como base o deslocamento do foco que estava sobre o
estoque de conhecimentos e habilidades para a forma como a pessoa mobilizava
seu estoque e repertório de conhecimentos e habilidades em determinado contexto
de modo a agregar valor para o meio no qual se inseria. (DUTRA, 2004).
47
Boterf (2003) constrói um novo conceito de competência, em que esta não
seria apenas um estado de formação educacional e profissional, tampouco um
conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades aprendidas, mas seria a
mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica,
na qual se apresentam recursos e restrições próprias a essa situação, o autor
denomina esses recursos como recursos de competências, sendo assim
classificados:
1-Conhecimentos: gerais e teóricos, operacionais e sobre o ambiente.
2- Atitudes: atributos pessoais e relacionais.
3- Recursos fisiológicos: energia, disposição.
4- Recursos do ambiente: sistemas de informação, banco de dados.
No quadro abaixo são apresentadas as idéias que expressam os conceitos de
competência organizacional dos principais autores desse domínio:
AUTORES ESSÊNCIA DO PENSAMENTO DOS AUTORES
ANSOFF (1983) Gama de habilidades que conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico.
PRAHALAD e HAMEL (1990) Conjunto de habilidades e tecnologias, que gera uma fonte de vantagem competitiva, que dificilmente pode ser copiada, e contribui para o valor percebido pelos clientes.
STALK, EVANS E SHULMAN (1992) Integração intencional de funções, atividades e processos operacionais de uma empresa, visando o atendimento das necessidades dos clientes.
DOZ (1994) Combinação de habilidades, sistemas ativos e valores que permitem elevados níveis de desempenho de tarefas específicas, as quais resultam em vantagens sobre os competidores e fornecem valor para os clientes.
LEONARD-BARTON (1995) Constituem uma grande vantagem competitiva; são formadas gradualmente ao longo do tempo e não podem ser copiadas com facilidade pelos concorrentes.
GRANT e GRAIG (1999) Integração de recursos tangíveis e intangíveis e trabalho em equipe.
DENEAUT e GATIGNON (2000) Rotinas organizacionais que criam valor para o cliente. ULRICH (2000) Conjunto de competências individuais, que constituem
competências organizacionais estáveis, as quais não podem ser facilmente copiadas pelos concorrentes.
Quadro 2- Competência Organizacional: Construindo um conceito Fonte: (Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli, 2008), adaptado pelos autores.
Analisando o conceito de competência de Prahalad e Hamel; apresentada no
quadro acima, Ruas (2005) propõe os seguintes conceitos:
Competências organizacionais: São competências coletivas que aparecem
sob a forma de processos de produção e/ ou atendimento, nos quais estão
incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de
trabalho, entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores e culturas
48
dominantes na organização; Competências organizacionais básicas: São
competências coletivas que se desdobram e todo o espaço organizacional e que
contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização; Competências
organizacionais seletivas: São competências coletivas que geram diferenciação.
Ruas (2005) relaciona os conceitos com a construção de um plano de
desenvolvimento de uma competência organizacional seletiva, com base no
desenvolvimento de competências gerenciais, como resultado de um processo que
contaria com os principais participantes da organização, portanto, as competências
devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.
Boterf (2003) constrói um novo conceito de competência, em que esta não
seria apenas um estado de formação educacional e profissional, tampouco um
conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades aprendidas, mas seria a
mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica,
na qual se apresentam recursos e restrições próprias a essa situação.
O mesmo autor denomina esses recursos como recursos de competências,
sendo assim classificados: conhecimentos: gerais e teóricos, operacionais e sobre o
ambiente; atitudes: atributos pessoais e relacionais; recursos fisiológicos: energia,
disposição; recursos do ambiente: sistemas de informação, banco de dados.
A questão da competência se coloca em um espaço de interação entre as
pessoas e seus saberes, capacidades e demandas das organizações no campo dos
processos de trabalho essenciais e relacionais. Nesse enfoque Leme (2005)
defende que a competência gerencial é a capacidade de mobilizar, integrar e
transferir conhecimentos, habilidades e atributos com o objetivo de atingir ou superar
desempenhos configurados nas atribuições, processo esse que se consolida apenas
em situação de trabalho. (LEME, 2005).
As organizações vêem-se agora diante de um novo cenário: apresentam
dificuldades para identificar, em seu quadro de funcionários, profissionais que
atendam à demanda de competências exigida pelo mundo globalizado. As empresas
estão pagando o preço da falta de investimento no potencial humano, e na urgência
de aumentar a sua competitividade estão garimpando profissionais no mercado.
Estes profissionais, pagos a preço de ouro, têm seu lugar ao sol. (GRAMIGNA,
2002).
49
Rabaglio (2006) apud Green (2000) define competência como uma descrição
escrita de hábitos de trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados para
alcançar um objetivo de trabalho.
Para Fleury e Fleury (2000), competência é saber agir de maneira
responsável, implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo. Saber agir de maneira responsável significa que o indivíduo deve
entregar-se completamente para a empresa, ou seja, comprometer-se com seus
objetivos.
Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes (CHA), que juntos, afetam
parte considerável da atitude de alguém, que se relaciona com o seu desempenho.
Esse desempenho pode ser preestabelecido e posteriormente melhorado por meio
de treinamento e desenvolvimento. (PARRY, 1996 apud RABAGLIO, 2006).
Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender
Saber engajar-se
Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades
social econômico
Figura 4 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização. Fonte: Fleury e Fleury (2000), adaptado pelos autores. Leme (2005) classifica as competências em dois tipos:
1-Competências Técnicas: Tudo que o profissional precisa saber para
desempenhar a sua função, exemplo: idiomas, sistemas de computação, etc. Essas
competências podem ser procuradas como palavras-chave nos currículos dos
candidatos e posteriormente averiguadas em entrevistas e testes práticos.
Indivíduo
Organização
Agregar valor
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
50
2-Competências Comportamentais: Tudo aquilo que o profissional demonstra
como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados, por exemplo,
criatividade, planejamento, liderança e tantas outras.
As empresas tornaram-se mais exigentes, buscando pessoas hábeis,
criativas, talentosas e empreendedoras, nem sempre uma só pessoa reúne todas
estas características, dificultando a contratação nas empresas. (DUTRA, 2001).
De um lado existe a organização, com o conjunto de competências que lhe é
próprio. Tais competências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento
da organização, de outro lado, existem as pessoas, com seu conjunto de
competências, aproveitadas ou não pela organização. (DUTRA, 2004).
Quando pessoas e organização são colocadas lado a lado, é possível verificar
um processo contínuo de troca de competências, a organização transfere seu
patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização o seu
aprendizado, capacitando-a para enfrentar novos desafios. (DUTRA, 2004).
O que há de mais relevante na construção da noção de competência passa pela crescente instabilidade da atividade econômica, pela baixa previsibilidade da relação das empresas com seus mercados e clientes e pela intensificação de estratégias de customização. (RUAS; ANTONELLO E BOFF, 2005).
Tais elementos, por serem mais visíveis no plano estratégico, resultam por
configurar, nos níveis tático e operacional, novas formas de conceber e organizar o
trabalho, de uma disposição do trabalho mais estável e previsível para outra
bastante diferenciada e fluída, na qual os processos de previsão tendem a focar-se
naquilo que deve ser obtido com o trabalho (seu resultado) do que no processo.
(RUAS; ANTONELLO E BOFF, 2005).
Dutra (2004) ressalta ainda que as pessoas, ao colocarem em prática o
patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências
organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma
consciente, o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas validam-no
ou então programam as modificações necessárias para aprimorá-lo.
Quando pessoas e organização são colocadas lado a lado, é possível verificar
um processo contínuo de troca de competências, a organização transfere seu
51
patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização o seu
aprendizado, capacitando-a para enfrentar novos desafios. (DUTRA, 2004).
Para Leme (2005) competência é a transformação dos conhecimentos,
aptidões, habilidades, interesse e vontade, em resultados reais, pois quando uma
pessoa tem conhecimento e experiência e não sabe aplicá-los em favor de um
objetivo ou de uma necessidade significa que essa pessoa não é realmente
competente. Nesse sentido, a competência é resultado da união de conhecimentos
(formação, treinamento, experiência) com comportamentos (habilidades, interesse).
Para melhor compreender o assunto, é importante entender o comportamento
humano. O comportamento são as características intrínsecas do indivíduo,
associadas a conhecimento, experiências, vivências pessoais e influência da cultura
onde ele se encontra. (DUTRA, 2004).
A Gestão por Competências pode ajudar muito no processo de crescimento e
desenvolvimentos nas empresas. O movimento já difundido nos Estados Unidos e
em franco crescimento na Europa chega de forma ainda tímida no Brasil, tendo nas
multinacionais e nas novas empresas o seu berço. As primeiras investigações sobre
o tema partiram de David McClelland, na década de 70, em 1973, publicou o
resultado de seu trabalho sobre mensuração de competências e inteligência, na
revista Amercian Psychologist, abrindo o caminho para outras pesquisas e estudos.
(GRAMIGNA, 2002).
Para Dutra (2004) a forma com que a pessoa demonstra como ela funciona
em diferentes situações, o que interessa é o impacto desse funcionamento na
convivência com outras pessoas e nos próprios resultados
Assim, torna-se possível identificar com facilidade a pessoa agressiva e a
calma, a entusiasmada e apática, a competitiva e a cooperativa, a comunicativa e a
introvertida etc. Esta observação permite desenvolver metodologias capazes de
mapear o perfil de comportamentos ideal para cada cargo dentro da empresa e
ajudar os colaboradores a desenvolverem comportamentos específicos para o
sucesso em suas atribuições. (RABAGLIO, 2006).
Implantar Gestão por Competências é um processo que necessita do
envolvimento de toda a empresa. Precisa ser compartilhado por todos os
colaboradores, partindo da direção da empresa, existem algumas organizações que
52
implantam Gestão por Competências em determinadas funções, geralmente no nível
de gerência para cima, ou ás vezes em apenas um setor da empresa, como o de
marketing ou de vendas. Não se pode dizer que esse é um processo errado ou que
não vale a pena, mas é fato que é um processo incompleto, pois apenas um
fragmento do corpo da organização foi envolvido, considerando toda a essência da
grande e poderosa ferramenta que é a Gestão por Competências. (LEME, 2005).
2.5.1 Mapeamento de Competências
Para Rabaglio (2006) mapear competências significa identificar as
Competências Técnicas e Comportamentais que, segundo a autora são pré-
requisitos para o atingimento das estratégias da empresa.
Isto pode ser feito através de Indicadores de Competências propostos por
Rabaglio (2006).
A mesma autora acima citada define alguns passos para mapear
competências, demonstrados a seguir:
1º Passo: Pesquisa dos Indicadores de Competências:
Todas as informações a respeito do cargo são necessárias para chegar à
conclusão de quais conhecimentos, habilidades e atitudes são imprescindíveis para
o sucesso. A descrição de cargo é uma informação preciosa, pois cada informação
de uma descrição de cargo indica várias competências técnicas ou
comportamentais, indicadores importantes para extrair o mapeamento do perfil de
competências: a descrição do cargo; os desafios mais significativos do cargo; a
cultura da equipe; missão da equipe; o padrão de atendimento a clientes internos.
2º Passo: Agrupamento de Competências Comportamentais:
As competências são colocadas em pequenos grupos que possibilitem criar
ferramentas de avaliação para observá-las ou utilizar ferramentas de avaliação
com foco na análise das mesmas: competências comportamentais- perfil
comportamental do cargo: clareza, objetividade, comunicação e fluência verbal, foco
em pessoas, foco em resultados, comunicação, relacionamento interpessoal, bom
humor, organização, planejamento, pró-atividade, capacidade de análise, atenção
concentrada, etc.
53
Grupos Grupos de Competências
Grupo I Clareza/Objetividade/Comunicação verbal
Fluência verbal
Grupo II Foco em Pessoas/Foco em Resultados.
Grupo III Comunicação/Relacionamento interpessoal
Bom humor.
Grupo IV Organização/Planejamento/Pró-atividade.
Grupo V Capacidade de análise e síntese/Atenção
concentrada/Percepção.
Grupo VI Empatia/Saber ouvir.
Grupo VII Imparcialidade/Ética.
Quadro 3- Grupo de Competências Similares Fonte: (RABAGLIO, 2006).
Sempre que se faz a avaliação de um cargo, é muito importante observar
todas as mudanças que aconteceram nas atividades e atualizar o perfil de
competências para que se obtenha uma avaliação eficaz, baseada em informações
atualizadas. (DUTRA, 2004).
3º Passo: Consiste na definição das Competências Técnicas e
Comportamentais:
O modelo do mapeamento é criado compreedendo-se que: Conhecimentos e
Habilidades são competências técnicas do cargo, são o “C” e o “H” do CHA; Atitudes
são as Competências Comportamentais, são o “A” do CHA. Para Rabaglio (2006)
quando o 3º passo é finalizado, encontra-se o perfil de competências técnicas e
comportamentais do cargo. Essa ferramenta será a base para Gestão por
competências, todas as ferramentas como a seleção, a avaliação e o treinamento
serão desenvolvidas com base nessa ferramenta.
2.5.2 Mensuração de Competências
A mensuração de competências é apresentada por Rabaglio (2006) através
de uma ferramenta denominada Medidor de Competências:
Através deste modelo criado por Rabaglio (2006) as organizações podem
identificar suas competências organizacionais e inseri-las nesta ferramenta de
medidor de competências.
54
5 Excelente
4 Bom
3 Médio
2 Insatisfatório
1 Inaceitável
Dê o grau 5 se você achar forte evidência da competência investigada.
Dê o grau 4 se você achar boa evidência da competência investigada.
Dê o grau 3 se você achar média evidência da competência investigada.
Dê o grau 2 se você achar pouca evidência da competência investigada.
Dê o grau 1 se você achar nenhuma evidência da competência investigada.
Figura 5- Medidor de Competências Fonte: (RABAGLIO, 2006).
Uma nota de 1 a 5 será atribuída para cada afirmação. Depois, é feita a
somatória de todas as notas atribuídas a cada competência. Em seguida, divide-se a
soma das competências pelo nº de afirmações e coloca-se o valor na frente da
palavra (Avaliação.)
Resistência a frustração Avaliação
5 4 3 2 1
1 Nunca desiste de um projeto por mais difícil que lhe pareça.
2 Quando recebe um não como resposta, refaz seu planejamento sem desistir do que pretende.
3 Quando algo dá errado, não se deixa abater pelo desânimo.
4 Quando uma meta não é atingida, põe o foco num plano que não permita que a situação se repita.
5 Tem foco no positivo sempre e é otimista mesmo em situações diversas.
6 Usa adversidade para aprender e encontrar a saída para o sucesso.
Quadro 4- Competência Resistência à Frustração do Medidor de Competências. Fonte: (RABAGLIO, 2006)
Exemplo: Competência: Resistência à Frustração
Nº de Notas (6): 3, 4, 5, 4, 4,4.
Soma das notas: 24
Soma das notas divididas pelo nº de notas: 24:6= 4
Avaliação média da competência Resistência à Frustração 4
55
2.5.3 Competências individuais
Para possibilitar a mudança organizacional e permitir o deslocamento da
administração tradicional para uma gestão participativa, existe um aspecto
determinante e crucial: o gerenciamento de pessoas que trabalham na organização.
(CHIAVENATO, 2004).
O grande desafio da área de Recursos Humanos é a parte comportamental:
Identificar e mensurar comportamentos, diferente das competências técnicas, não se
pode identificar em um currículo de um candidato, por exemplo, se ele tem empatia,
criatividade, relacionamento interpessoal, liderança, etc. Isso tudo deve ser extraído
através de técnicas especiais, cada uma com uma finalidade específica: para a
seleção, o treinamento, a avaliação. Nesse enfoque têm-se o conceito de
competências individuais. (RABAGLIO, 2008).
A competência individual é dimensão mais conhecida e difundida de
competência, já que se confunde com noções similares (como a de qualificação,
atribuições, responsabilidade, por exemplo), que pretendem contextualizar e
caracterizar o trabalho. Por esse motivo, observações empíricas têm mostrado que a
noção de competência vai carregar consigo uma grande heterogeneidade de
percepções e conceitos, especialmente no ambiente das empresas. (RUAS,
ANTONELLO E BOFF, 2005).
De acordo com Fleury; Fleury (2000) competência individual é o saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo.
Para Ruas (2002) a competência individual é atributo dos gerentes e pode
exercer papel muito importante na influência do desenvolvimento das competências
dos grupos e até mesmo na competência organizacional.
O que se pode distinguir sobre a noção de competências individuais é, de um
lado, uma corrente de especialistas anglo-saxões adotando uma abordagem mais
pragmática, especialmente em suas formas de classificação, e partindo de uma
influência mais visível do conceito de qualificação e, de outro, os representantes da
“escola francesa”, que ampliam as perspectivas do conceito a partir da integração de
elementos da sociologia e da economia do trabalho. (BOTERF, 2003).
56
De acordo com Boterf (2003) é da “escola francesa” que são desenvolvidas
as principais contribuições à noção de competência individual: não seria essa última
um estado de formação educacional ou profissional, e nem um conjunto de
conhecimentos adquiridos ou de capacidades apreendidas; mas sim, a mobilização
e a aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica, no qual se
apresentam recursos e restrições próprias a essa situação. (BOTERF, 2003).
Os indivíduos são avaliados e analisados para efeitos de admissão,
demissão, promoção, aumento salarial etc., levando-se em consideração sua
capacidade de entregar-se à empresa. Por exemplo, quando se escolhe uma pessoa
para trabalhar na empresa, além de verificar sua formação e experiência, são
observados também outros fatores como seu modo de atuar, sua maneira de
realizar o trabalho solicitado, suas realizações, enfim, o empregador quer assegurar-
se que a pessoa a ser escolhida terá condições de obter os resultados que a
organização espera e necessita. (DUTRA, 2001).
As pessoas e as organizações aprendem, no entanto, o conhecimento de
uma organização não é a soma do que cada indivíduo conhece. Muitas vezes
investir fortunas nos funcionários não garante que a organização esteja aprendendo.
Porém, é importante reconhecer que o aprendizado individual é essencial para o
aprendizado organizacional, mas não é suficiente para que o último seja efetivo.
(HANASHIRO; TEIXEIRA, ZACARELLI, 2008).
Portanto é importante entender o conceito de aprendizagem individual: Toda e
qualquer atividade humana, praticada no ambiente em que as pessoas vivem, pode
levar a uma aprendizagem, que ocorre durante toda a vida, em todos os lugares e
em múltiplas experiências, em processos naturais e sociais, a menos que sejam
bloqueados. (HANASHIRO; TEIXEIRA, ZACARELLI, 2008).
Para Ruas, Antonello e Boff (2005) aprendizagem é a compreensão por meio
da experiência, incluindo a aquisição de novos entendimentos e modos de pensar,
transformando as experiências em algo significativo.
Fleury e Fleury (2000) ressaltam que a aprendizagem é um processo natural
bastante complexo, que leva à construção de memórias, aquilo que se aprende e
depois se esquece, é como se nunca tivesse acontecido, sendo assim, o conjunto de
coisas que os indivíduos conseguem lembrar é que vão constituir suas identidades.
Apoiando-se nos conceitos de saber, saber fazer e saber agir, Boterf (2003)
enfatiza os elementos definidores da competência, reconhecendo que o indivíduo é
57
envolvido no processo de conhecimento ou de compreensão sendo guiado por
sistemas de valores, de significações e por modelos que são socialmente
compartilhados.
Para Boterf (2003) a competência profissional não reside nos recursos, mas
na ordem do saber mobilizar. O saber fazer hoje preenche as listas de competências
nas organizações, consistindo assim no grau mais elementar da competência.
Rabaglio (2006) descreve no quadro abaixo as competências essenciais a um
gestor, de forma sistematizada destacam-se as principais, na primeira coluna são
apresentadas as competências e na segunda coluna a descrição das competências.
COMPETÊNCIAS DESCRIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
Análise Apresenta domínio com o uso de técnicas e ferramentas de analise de dados e demais relatórios.
Atenção Estar atento a tudo que acontece, para evitar impactos negativos no ambiente de trabalho.
Clareza Capacidade de se apresentar claramente, em tudo que for desenvolver, promovendo a compreensão imediata do grupo.
Comprometimento Capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e metas da equipe, colaborando, dando suporte com total dedicação e empenho.
COMPETÊNCIAS DESCRIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
Comunicação Capacidade de interação com os componentes da equipe, aprendendo e ensinando em todas as situações que se fazem necessária e tendo ações voltadas para o desenvolvimento e resultados do time.
Cooperação Compartilhar conhecimentos e habilidades com todo o grupo, para o melhor desempenho de suas funções.
Criatividade Capacidade de apresentar soluções inesperadas e inovadoras para solucionar problemas difíceis.
Determinação Por mais desgastante que seja uma missão, nunca desiste de obter bons resultados.
Disciplina Capacidade de aceitar as normas disciplinares e procurar cumpri-las na medida do possível.
Empatia Capacidade de se colocar no lugar do outro, enxergando pelos olhos do outro, pelas motivações, interesses e percepções. É perceber sentimentos e emoções no outro e interagir de forma positiva com esses sentimentos e emoções.
Equilíbrio Emocional Capacidade de manter ponderação e bom senso em situações de imprevistos, adversidades e pressão, comunicando-se de maneira exemplar e conduzindo as ações de forma equilibrada.
Espírito de Equipe Desenvolver uma relação de complementaridade com os membros da equipe, ser
capaz de promover divisões juntas de tarefas, ter iniciativa para cooperar, estar comprometido com esultados da equipe, compartilhar e comemorar metas atingidas e resultados alcançados.
58
Ética Capacidade do líder em ser um exemplo a ser seguido pelos componentes da equipe demonstrando integridade, respeito pelas pessoas, agindo com justiça.
Feedback Capacidade de receber, compreender e transmitir informação de forma clara e concisa. Aceita e faz criticas construtivas de maneira apropriada e no momento certo.
Flexibilidade Capacidade de adaptação rápida a situações inesperadas e facilidade de encontrar novas soluções para resolver problemas e adversidades.
Foco em Pessoas Compromete-se com a qualidade de vida no trabalho de seus funcionários, quando há uma necessidade de contribuição se faz presente.
Foco em Resultados Estar comprometido com resultados da equipe, dando o máximo do seu potencial para fortalecer o time e buscar os resultados mais eficazes.
Habilidades Técnicas Capacidade de desenvolver todas as operações necessárias ao bom desempenho de suas funções.
Inovação Capacidade de encontrar novas soluções para resolver problemas e adversidades
Integração Incentiva aos membros a compartilharem seus conhecimentos e impressões, e a se envolver com as rotinas de trabalho.
Liderança Observa com atenção o desenvolvimento da equipe e orientá-los com eficiência.
Objetividade Capacidade de objetivar suas ações, assim como obrigações e deveres pertinentes a função.
Organização Capacidade de organizar e estabelecer ordem de prioridade às tarefas, mesmo diante situações adversas, e otimizar procedimentos em favor da eficácia em resultados.
Participação Capacidade de se envolver na monitoração do progresso dos projetos que tenham iniciado.
Planejamento Capacidade de planejar as tarefas diárias mesmo em meio a dificuldades e imprevistos.
Pró atividade Capacidade de se antecipar aos fatos, tendo ações preventivas no sentido de conduzir a equipe a atingir os melhores resultados.
Relacionamento Interpessoal
Capacidade de se relacionar de forma construtiva com o time, demonstrando consideração e respeito pelos colegas, promovendo a união e integração de todos e se sentindo parte do time e compartilhando problemas e soluções.
Saber ouvir Capacidade de ouvir os funcionários e procurar colaborar com que for possível.
Solução de Problemas
Toma providências rápidas diante de problemas, obstáculos, conflitos, adversidades; tomando decisões assertivas em busca de soluções eficazes, procurando tirar o máximo de proveito da situação.
Visão Sistêmica Ter desenvolvida a visão da empresa como um todo e os conceitos da relação entre clientes e fornecedores internos. Compartilhar a visão de futuro com a equipe.
Quadro 5 – Descrição das competências Fonte: Rabaglio (2006).
Uma gestão de competências voltada para resultados exige estratégias de
gestão das competências. A ferramenta mais atual que está sendo bastante utilizada
pelas empresas de vanguarda é a “avaliação 360 graus”, por meio de feedback em
59
rede. Por se tratar de uma forma democrática e aberta de avaliar desempenho, está
na ordem do dia. (GRAMIGNA, 2002).
No processo de avaliação de desempenho, a rede de avaliação é constituída
pelo chefe imediato e colegas de trabalho, também são agregados alguns clientes
na rede, e o ciclo se completa envolvendo chefe imediato, os colegas de trabalho,
clientes e fornecedores. (GRAMIGNA, 2002).
No quadro abaixo Gramigna (2002) apresenta o resultado do mapeamento de
competências individuais e os perfis apontados pelas empresas-cliente da MRG. O
mapeamento foi realizado após a verificação de mais de 4.500 perfis.
Empresa Pública Prestação de Serviços
Indústria Comércio Varejista e Atacadista
1-Capacidade Empreendedora
1-Capacidade Empreendedora
1-Capacidade Empreendedora
1-Capacidade Empreendedora
2-Capacidade de trabalhar sob pressão
2-Capacidade de trabalhar sob pressão
2-Capacidade de trabalhar sob pressão
2-Capacidade de trabalhar sob pressão
3- Comunicação 3- Comunicação 3- Comunicação 3- Comunicação 4- Criatividade 4- Criatividade 4- Criatividade 4- Criatividade 5- Flexibilidade 5- Dinamismo 5- Cultura da
Qualidade 5- Cultura da Qualidade
6- Liderança 6- Liderança 6- Flexibilidade 6- Flexibilidade 7- Motivação 7- Motivação 7- Liderança 7- Liderança 8- Negociação 8- Negociação 8- Negociação 8- Negociação
9- Planejamento 9- Planejamento 9-Relacionamento Interpessoal
9- Organização
10-Visão Sistêmica 10-Visão Sistêmica 10- Tomada de Decisão
10- Planejamento
11- Visão Sistêmica 11- Relacionamento Interpessoal
Quadro 6- Competências identificadas por Setores (1997 a 2000) Fonte: Gramigna (2002).
Para Gramigna (2002) a maioria das empresas acredita no valor da
competência Criatividade, porém ainda não tem um programa de inovação e
criatividade institucionalizado. Algumas ainda estão na fase de decisão pela
implementação de seus programas de sucessão de líderes, embora a competência
Liderança tenha sido apontada por todas as empresas em seus perfis.
As competências individuais que obtiveram maior peso (consideradas as mais
importantes para o negócio) na pesquisa realizada foram Relacionamento
Interpessoal e Comunicação, seguidas de Liderança e Negociação. (GRAMIGNA,
2002).
60
2.5.4 Competências Organizacionais
Diante do aumento da complexidade nas situações profissionais, o que se
espera normalmente do profissional é que ele saiba administrar tal complexidade.
Resolver problemas, desenvolver soluções e criar alternativas são algumas das
competências exigidas pelos empregadores. Cabe a eles, porém, possuir as
competências necessárias para poder, de certa forma, exigir isso de seus
funcionários, de modo a garantir o alcance dos objetivos organizacionais. (BOTERF,
2003).
Segundo Ruas (2002) as competências são gerenciais quando os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes mobilizam e integram recursos
produzidos para a organização. O mesmo autor conclui que as competências só
podem ser consideradas gerenciais se o gerente for capaz de utilizá-las para
mobilizar os recursos e obter resultados para a empresa, caso contrário, os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes são somente competências individuais.
As competências Organizacionais estão constituídas pelo conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa
possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, contribuindo
assim para os resultados. (NISEMBAUM, 2000).
Não existe uma quantidade de competências mínima ou máxima que uma
empresa deva ter, mesmo porque, como as pessoas, as organizações também são
diferentes. Ainda que sejam do mesmo segmento de mercado, cada qual tem seus
próprios objetivos, suas próprias crenças e valores, e público-alvo específico. É
interessante usar o bom senso. (LEME, 2005).
Quando se fala em gerenciamento de pessoas, refere-se a maneira pela qual
as pessoas são administradas dentro da empresa. As pessoas são dirigidas por uma
constelação de executivos que adotam diretrizes e práticas estabelecidas pelos
especialistas em RH que exercem a função de staff e de assessoria. .
(CHIAVENATO, 2004).
Para Chiavenato (2004) na realidade são os executivos que administram as
pessoas com base em diretrizes e práticas emanadas pelo RH, por isso a ARH é
uma responsabilidade de linha, ou seja, de cada executivo, em termos globais de
empresa, é uma responsabilidade do próprio presidente.
61
O mapeamento das competências organizacionais é realizado através de
indicadores de competências da empresa. De acordo com Rabaglio (2008) esses
indicadores são os seguintes: missão; visão; valores; plano estratégico; princípios;
objetivos; filosofias; etc.
Muitas organizações fazem reuniões para decidir quais são as competências
da empresa, relacionar uma série de competências e, através de discussão e
consenso, proceder à escolha das competências organizacionais. Isso é um grande
erro, uma escolha sem técnica, sem método que é baseada no que cada um “acha”,
por mais bem intencionado que seja o indivíduo, ele não está tecnicamente
preparado para poder fazer a escolha e acaba cometendo diversos tipos de erros.
(RABAGLIO, 2008).
Dutra (2001) considera que organizações e pessoas estão lado a lado,
verificando um processo contínuo de troca de competências. As pessoas, ao
desenvolverem a sua capacidade individual, transferem para a organização o seu
aprendizado capacitando-a a enfrentar novos desafios. A organização transfere o
seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar
novas situações profissionais e pessoais dentro e fora das organizações.
62
3 METODOLOGIA
Este capítulo refere-se aos métodos utilizados no desenvolvimento da
pesquisa que será realizada no Laboratório Pesquisa de Análises Clínicas na cidade
de Balneário Camboriú.
A metodologia é um conjunto de instrumentos que deverá ser utilizado na
investigação, tendo como finalidade encontrar o caminho mais racional para atingir
os objetivos propostos, de maneira melhor e mais rápida. (ANDRADE, 1999).
Segundo Magalhães (2005), a palavra grega methodos vem da justaposição
de meta e hodos, ou seja, através ou ao longo do caminho.
Metodologia seria, portanto, o estudo ou a ciência do caminho, se pretendendo que este seja uma trilha racional para facilitar o conhecimento, além de trazer implícita a possibilidade de, como caminho, servir para que diversas pessoas o percorram, isto é, que possa ser repentinamente seguido. (MAGALHÃES, p.69, 2005).
3.1 Tipologias de Pesquisa
A pesquisa pode ser considerara um processo utilizado para descobrir
respostas para os problemas mediante a utilização de métodos científicos. (GIL,
1994).
Pode também ser definida como uma atividade voltada para a solução de
problemas, que se utiliza de um método para investigar e analisar essas soluções,
buscando não somente resolver problemas, mas algo novo no processo de
conhecimento. (LAKATOS, 2000).
A abordagem deste estudo classifica-se por qualitativa exploratória . Para
Lakatos (2000), a pesquisa do tipo qualitativa costuma ser direcionada, ao longo de
seu desenvolvimento; além disso, não busca enumerar ou medir eventos, e,
geralmente, não emprega instrumental estatístico para análise dos dados, o foco de
interesse é amplo e parte de uma perspectiva diferenciada da pesquisa quantitativa.
A pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se
trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o
caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de
um programa e construir uma intervenção.( ROESCH, 2005).
63
A abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social. Tanto assim é que existem problemas que podem ser investigados por meio de metodologia quantitativa, e há outros que exigem diferentes enfoques e, conseqüentemente, uma metodologia de conotação qualitativa. (RICHARDSON, 1999, p.79).
Para realização desta pesquisa foi utilizado o estudo de caso que na opinião
de Santos (1999) é selecionar um objeto de pesquisa restrito, com o objetivo de
aprofundar-lhe os aspectos característicos, o objeto pode ser qualquer fato,
fenômeno individual, ou um de seus aspectos. Também é comum a utilização do
estudo de caso quando se trata de reconhecer num caso, um padrão científico já
delineado, no qual possa ser enquadrado.
De acordo com Santos (1999) o pesquisador necessita de grande equilíbrio
intelectual e capacidade de observação para lidar com fatos normalmente isolados
nos estudos de caso.
O estudo de caso não é um método, mas a escolha de um objeto a ser
estudado. O estudo de caso pode ser único ou múltiplo e a unidade de análise pode
ser um ou mais indivíduos, grupos, organizações, eventos, países, ou regiões.
(ROESCH, 2005).
Para Roesch (2005) apud Yin (1981) o estudo de caso é uma estratégia de
pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto.
“Difere dos delineamentos experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o
fenômeno em estudo de seu contexto, diferem também do método histórico, por ser referirem ao
presente e não ao passado.” (ROESCH, p. 52, 2005 apud YIN (1981).
3.2 Sujeito de estudo
Denomina-se população um grupo de pessoas ou empresas que interessa
entrevistar para o propósito de um estudo. Dependendo do tamanho da população,
do tempo dos entrevistadores, custo da pesquisa, ou ainda capacidade de
processamento dos dados, faz-se necessário extrair uma parcela desta população
para investigar, em vez de utilizar seu total. (ROESCH, 2005).
A população de estudo desta pesquisa é o Laboratório Pesquisa de Análises
Clínicas, com um total de cinco funcionários.
64
Para Lakatos e Marconi (2000) universo ou população pode ser considerado
um conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma
característica em comum.
3.3 Instrumentos de pesquisa
Nesta pesquisa o método utilizado para coleta dos dados será entrevista e
observação participante. Roesch (2005) explica que as entrevistas são largamente
utilizadas em pesquisa de mercado e pesquisa de opinião. A utilização de
entrevistadores apresenta vantagens e desvantagens em relação à remessa postal
de um questionário, segundo relata a autora, o uso de entrevistadores é necessário
quando há no questionário uma série de questões abertas e quando é preciso
escrever as respostas nas palavras dos respondentes.
Durante as entrevistas, ocorre uma interação face a face, ou seja, uma
proximidade entre as pessoas, proporcionando assim as melhores possibilidades de
penetrar na mente, vida e definição dos indivíduos. Trata-se de uma técnica
importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as
pessoas, um modo de comunicação no qual determinada informação é transmitida
de uma pessoa A para uma pessoa B. (RICHARDSON, 1999).
As entrevistas exigem bastante habilidade do entrevistador. Na opinião de
Martins; Lintz (2000), o trabalho de coleta por meio de entrevistas é demorado e seu
objetivo básico é entender o significado que os entrevistados atribuem a questões e
situações em contextos que não foram estruturados anteriormente com base nas
suposições e conjecturas do pesquisador.
As entrevistas também asseguram maior taxa de respostas, tendo em vista
alguns aspectos: os entrevistadores podem dar uma explicação mais convincente
(do que uma carta, por exemplo) sobre os objetivos da pesquisa; atingem com mais
facilidade respondentes com nível mais baixo de educação; ajudam aqueles que têm
dificuldades de leitura a responder ao questionário; oferecem explicações
padronizadas para certos problemas que surgem; impedem equívocos e mantém
controle sobre a seqüência das questões. (ROESCH, 2005).
O pesquisador-observador torna-se parte integrante de uma entrevista semi-
estruturada e, na relação face a face com os sujeitos da pesquisa, coleta dados e
informações. O papel do observador participante pode ser tanto formal como
65
informal, encoberto ou revelado, pode ser parte integrante do grupo social ou ser
simplesmente periférico em relação a ele. Nos estudos de casos, a observação
participante constitui importante técnica para coleta de dados e informações.
(MARTINS; LINTZ, 2000).
O observador se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos
que compõem o fenômeno a ser observado, deixando de ser apenas um espectador
do fato que está sendo estudado. (RICHARDSON, 1999).
Se o pesquisador está empenhado em estudar as aspirações, interesses ou
rotina de trabalho de um grupo de operários, na forma de observação participante,
ele terá de se inserir nesse grupo de operários como se fosse um deles. O
observador participante tem mais condições de compreender os hábitos, atitudes,
interesses, relações pessoais e características da vida diária da comunidade do que
o observador não participante. (RICHARDSON, 1999).
Neste trabalho a entrevista ocorreu da seguinte maneira: A acadêmica fez
perguntas aos colaboradores e à Gerente da empresa. (anexo um) Essas perguntas
foram sobre as competências necessárias para o laboratório. Para cada funcionário
foi pedido para que descrevesse seu cargo, as atividades que exerce no cargo e as
competências que julga como necessárias para o cargo.
Finalmente os funcionários foram questionados quanto ao significado de cada
competência na visão deles e o que estas competências representam para o cargo.
3.4 Análise de conteúdo e agrupamento de dados
Os resultados obtidos foram analisados através das respostas adquiridas com
as entrevistas aplicadas aos funcionários do Laboratório Pesquisa de Análises
Clínicas e apresentados de forma clara e objetiva, com o intuito de atingir os
objetivos propostos no início da pesquisa.
Para a análise desta pesquisa, serão utilizados os dados qualitativos obtidos
nas entrevistas e na observação participante.
3.5 Limitações da Pesquisa
Esta pesquisa não apresentou limitações.
66
4 RESULTADOS OBTIDOS
4.1 Análise dos Dados
O Laboratório Pesquisa é um Laboratório de Análises Clínicas que se localiza
no centro de Balneário Camboriú há mais de 13 anos.
São realizados diversos exames laboratoriais através de amostras de
materiais como: sangue, fezes, urina e secreções.
Nesses materiais são realizados inúmeros tipos de exames como, por
exemplo: Hemograma para diagnosticar Anemia; Tipo de Sangue; Dosagem de
Colesterol e Triglicerídeos para gordura no sangue; Glicose para Diabetes; Uréia e
Creatinina para funções renais; enzimas do fígado; marcadores tumorais; testes
alérgicos; testes de tireóide; teste de HIV; hepatites; exames de fezes para
investigação de vermes; exames de urina para infecções do trato urinário; exames
de fungos; além do exame Preventivo do colo do útero.
O Laboratório terceiriza 10% dos exames que realiza, são exames que
necessitam de aparelhos mais especializados e cuja demanda não é tão grande, por
isso se torna mais vantajoso terceirizá-los.
Todos os exames estão divididos por setores, por exemplo, no setor de
Hematologia são realizados os Hemogramas e os exames de Tipagem Sanguínea;
no setor de Bioquímica são feitos os exames de colesterol, triglicerídeos, diabetes,
no setor de Parasitologia são realizados os exames de fezes, no setor de Urinálise
são feitos os exames de urina e no setor de Microbiologia são realizados os exames
de fungos e secreções.
O Laboratório Pesquisa é aberto a todo tipo de cliente, desde a criança até o
idoso, todas as faixas de idade são atendidas, porém, os maiores clientes são
pessoas com mais de 50 anos de idade pelo fato de apresentarem maiores
problemas de saúde e doenças crônicas.
Normalmente os clientes procuram o Laboratório depois de irem ao médico
para consultar. Nessa consulta, recebem uma requisição médica, ou seja, um pedido
de exames laboratoriais para auxiliá-los no diagnóstico de doenças em geral.
Existem também muitas pessoas que procuram o Laboratório para fazer
exames de rotina por conta própria sem antes ter passado pelo médico, são
67
normalmente pessoas que fazem controle de Diabetes, Colesterol, Anemia, etc.
Essas pessoas pagam os exames para evitar a demora de um agendamento de
consulta médica, que muitas vezes, pode levar até um mês.
Quanto às formas de atendimento, o Laboratório possui vários convênios, por
exemplo: O SUS (Sistema Único de Saúde), CASSI (Caixa de Assistência aos
Funcionários do Banco do Brasil), FUNSERVIR (Fundo de Assistência a Saúde do
Servidor Público do Município de Balneário Camboriú), GEAP (Fundação de
Seguridade Social), Eletrosul (Centrais Elétricas SA), AGEMED (Agemed Planos de
Saúde) e Particular.
No Laboratório existem duas recepcionistas que, primeiramente fazem um
cadastro dos pacientes com informações como: nome completo data de nascimento,
telefone e tipo de convênio. Nesse momento todos os exames solicitados já são
cadastrados no computador e são entregues as amostras de materiais também para
as recepcionistas. Depois de cadastrados os pacientes são atendidos em uma sala
de coleta onde um auxiliar de laboratório faz a coleta de sangue e entrega um
protocolo emitido pelo computador onde constam data e horário para retirada dos
resultados dos exames.
A proprietária do Laboratório Pesquisa é a Dra. Adriana de Mendonça Visalli,
que é também a Bioquímica responsável do Laboratório.
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, a Administração do
Laboratório Pesquisa é realizada pela proprietária Dra. Adriana de Mendonça Visalli,
toda a parte de RH é feita por ela, bem como a divisão das atividades da empresa.
O clima é agradável e os funcionários colaboram uns com os outros, são
pessoas que já trabalham há alguns anos na empresa e, felizmente trabalham de
forma harmoniosa criando assim um ambiente sadio e produtivo.
Atualmente a empresa possui uma estrutura básica e funcional que
compreende a seis cargos, que são a base dos estudos desta pesquisa. São duas
recepcionistas, dois auxiliares de laboratório, um assistente administrativo e um
Farmacêutico-Bioquímico que é a proprietária.
Os dados foram levantados através de uma entrevista semi-estruturada com a
proprietária e com os colaboradores do Laboratório. Nesta pesquisa a proprietária
definiu os cargos e as funções de cada cargo, posteriormente, destacou as
competências que considera essenciais para cada cargo, que é a principal
preocupação deste estudo.
68
Posteriormente, os colaboradores foram entrevistados com o objetivo de obter
mais informações, nas entrevistas eles descreveram seus cargos e as atividades
que realizam no laboratório e, com o auxílio dos autores pesquisados na
Fundamentação Teórica desta pesquisa, definiram as competências do laboratório.
4.2 Descrição dos cargos, qualificações e competências
Abaixo são apresentados os cargos do Laboratório Pesquisa, as qualificações
exigidas e por último as competências necessárias para os ocupantes dos cargos.
Esses resultados foram obtidos após entrevistas com o responsável pelo
laboratório e com os colaboradores.
► Recepcionista:
Descrição do cargo: Fazer o atendimento no balcão, cadastrar os pacientes
para a realização dos exames, atender o telefone, fazer agendamento de exames,
digitar e imprimir resultados de exames.
Qualificações: 2º Grau Completo, Curso de Computação (Word, Excel,
Power Point e Internet), Experiência de no mínimo seis meses de recepcionista em
Laboratório, Conhecimento em atendimento de convênios para preenchimento de
guias de exames.
Competências para o cargo:
Relacionamento Interpessoal, Empatia, Cooperação, Paciência, Organização
para trabalhar, Ser objetivo e claro, Paciência, Fluência verbal, Clareza,
Flexibilidade, Disciplina , Atenção, Criatividade, Visão Sistêmica.
► Auxiliar de laboratório:
Descrição do cargo: Realizar a coleta de sangue dos clientes, coletar
material ginecológico, preparar as amostras dos materiais para posterior análise,
higienizar os aparelhos de hematologia e centrífugas e lavar os materiais de vidro e
de plástico utilizados.
Qualificações: 2º Grau Completo, Curso de Técnico em Laboratório ou
Técnico em Enfermagem, Experiência de no mínimo seis meses em coleta de
sangue de pessoas.
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Competências para o cargo: Relacionamento Interpessoal, Empatia,
Cooperação, Paciência, Atenção, Organização, Disciplina, Flexibilidade,
Criatividade, Visão Sistêmica.
► Assistente Administrativo:
Descrição do cargo: O colaborador que ocupa este cargo presta auxílio ao
proprietário nos assuntos relacionados à RH, é também responsável por fazer
pedidos com fornecedores, fazer as faturas de todos os convênios, controlar
diariamente o caixa e controlar as contas a receber referentes às faturas enviadas
dos atendimentos feitos por convênios.
Qualificações: Curso de Graduação em Administração completo ou
cursando, Curso de Computação (Word, Excel, Power Point e Internet, Experiência
de no mínimo seis meses em controle de estoque ou almoxarifado, Experiência em
faturamento de convênios e envio de produções do SUS).
Competências para o cargo: Relacionamento Interpessoal, Empatia,
Cooperação, Paciência, Negociação, Criatividade, Disciplina, Atenção, Organização,
Flexibilidade, Criatividade, Visão Sistêmica.
► Bioquímico-Farmacêutico:
Descrição do cargo: Nesse caso específico, a Bioquímica é também a
proprietária do laboratório, portanto, é responsável por todos os exames realizados,
por exemplo: Manusear os aparelhos como microscópios, Aparelhos de exames
Bioquímicos e Fotometria, inserir as amostras nos aparelhos e aplicar os reativos de
acordo com cada exame, depois de prontos, fazer a leitura dos resultados, registrar
em mapas de trabalho e encaminhar para a recepção para serem digitados.
Quando os exames são impressos, a Bioquímica confere um a um e somente
depois de conferidos, libera-os para a recepção para que sejam arquivados e
posteriormente possam estar disponíveis no laboratório para que os pacientes
venham retirá-los.
É a proprietária também que recruta, seleciona, contrata e demite pessoas,
controla as contas a pagar e busca parcerias com convênios.
Nesta empresa as funções do Gerente são realizadas pela Bioquímica-
Farmacêutica que é a proprietária do laboratório.
70
Qualificações: Curso de Graduação em Farmácia-Bioquímica, Curso de
Computação (Word, Excel, Power Point e Internet).
Competências para o cargo: Relacionamento Interpessoal, Empatia,
Clareza, Atenção, Organização, Cooperação, Criatividade, Ética, Negociação,
Liderança, Visão Sistêmica.
4.3 Análise das Competências do Laboratório Pesquisa
Após análise dos dados obtidos foi possível identificar que algumas das
competências são necessárias para todos os cargos do Laboratório Pesquisa.
São aquelas competências requeridas para todos os cargos do laboratório,
identificadas na entrevista com a Gerente e com os colaboradores.
As competências necessárias para todos os cargos da organização podem
ser consideradas as competências organizacionais do Laboratório e são
apresentadas a seguir:
Relacionamento Interpessoal:
Para os colaboradores do Laboratório Pesquisa o relacionamento interpessoal
é imprescindível para todos os cargos. É muito importante no que diz respeito à
convivência no ambiente de trabalho. Segundo eles, o clima organizacional é
essencial para que todos se sintam bem e para que o local de trabalho se torne mais
familiar.
Para a responsável pelo Laboratório que exerce também a função de
Gerente, relacionamento interpessoal é importante para que pessoas e organização
possam caminhar juntas no sentido de atingir os objetivos do Laboratório. Ela
considera que as pessoas têm que ser cordiais umas com as outras, deixando de
lado quaisquer tipos de diferenças para não prejudicar a empresa. Portanto, o
relacionamento interpessoal é necessário para todos os cargos do Laboratório
Pesquisa.
O Relacionamento Interpessoal é a capacidade de interagir com diferentes
tipos de clientes internos e externos, com o objetivo de atender as suas exigências,
necessidades e expectativas, mantendo um relacionamento dinâmico e produtivo, a
empresa e as pessoas unidas com o intuito de atingir objetivos. (RABAGLIO, 2008).
71
Empatia:
A empatia é uma competência necessária para todos os cargos do
Laboratório Pesquisa.
Quando questionados quanto ao significado de empatia, os colaboradores
aparentemente dão bastante importância ao atendimento realizado. Eles acreditam
que as pessoas que trabalham com o público, seja qual for o segmento, devem
procurar se auto-avaliar fazendo a seguinte pergunta: - Será que eu gostaria de ser
atendido por mim? Ou seja, tentar se colocar no lugar do cliente para poder avaliar
sua postura e a qualidade do seu atendimento.
Na visão da Gerente, empatia é a capacidade de se colocar no lugar dos
funcionários, enxergando pelos olhos deles, pelas motivações, interesses e
percepções, buscando, na medida do possível ajudá-los na resolução de seus
problemas. Durante a entrevista a Gerente menciona empatia como uma
competência necessária para todos os cargos do Laboratório Pesquisa.
Para Rabaglio (2008) o estado de empatia, consiste em perceber
corretamente o marco de referência interno do outro com os significados e
componentes emocionais que contém, como se fosse a outra pessoa, porém sem
perder nunca essa condição de “como se”. A empatia implica, por exemplo, sentir a
dor ou o prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas como ele a
percebe, porém sem perder nunca de vista que se trata da dor ou do prazer do
outro.
Organização
Nesta competência, funcionários e gerente têm opinião semelhante:
Acreditam que a organização é essencial em qualquer tipo de atividade, pois o
trabalho se torna mais produtivo e agradável. Se uma pessoa não é organizada no
trabalho, pode prejudicar não somente a empresa, mas os colegas também. Aqui
eles associam a desorganização com a falta de ordem em gavetas, armários, papéis
e todos os tipos de materiais. A organização é uma competência necessária para
todos os cargos do Laboratório Pesquisa.
72
De acordo com Ferreira (1977) no dicionário da Língua Portuguesa
organização é a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos,
documentos e informações, ou o modo que um ser vivo é organizado.
Clareza
Esta competência é necessária para os cargos de: Recepcionista e Gerente.
Para as recepcionistas, tem a ver com objetividade: Ser objetivo e claro quando vai
dar informações para os pacientes utilizando uma linguagem mais simples, levando-
se em conta o fato de que são atendidos todos os tipos de pessoas, umas com
facilidade de entendimento e outras com certa dificuldade para compreender
determinados termos.
Quando questionada sobre a competência clareza, a Gerente acredita que é
importante utilizar uma linguagem bastante simples com os clientes, pois, para ela,
os termos de saúde são em sua maioria mais complicados e não são palavras que,
normalmente estão no dia-a-dia das pessoas. O uso de palavras desconhecidas
pode muitas vezes provocar uma falha de comunicação entre o Laboratório e os
pacientes, e, como conseqüência gerar conflitos.
Clareza é a capacidade de se comunicar de forma objetiva, pessoalmente e
por telefone. Com clientes internos em reuniões, treinamento, orientação e
motivação para o atingimento de metas. Com clientes externos com objetivo de
informar, captar novos clientes ou fidelizar os que já optaram pela empresa.
(RABAGLIO, 2008).
Cooperação
Nesta competência não houve qualquer divergência de opiniões, o grupo
considera que cooperação é colaboração, auxílio nas tarefas, solidariedade e
companheirismo e que é uma competência necessária para todos os cargos do
Laboratório Pesquisa. Eles apresentam também a idéia de que cada um pode
cooperar com o outro repassando seus conhecimentos, de forma que todos possam
aprender dentro da organização.
73
Para a Gerente cooperar significa compartilhar conhecimentos e habilidades
com todo o grupo, para o melhor desempenho de suas funções. Ressalta também a
importância da cooperação para o trabalho em equipe.
Cooperação é uma relação baseada na colaboração entre indivíduos ou
organizações, no sentido de alcançar objetivos comuns, utilizando métodos mais ou
menos consensuais. (RABAGLIO, 2008).
Fluência Verbal
Colaboradores e Gerente apresentaram opiniões semelhantes no que diz
respeito à fluência verbal: Falar claramente, pausadamente procurando utilizar um
tom de voz que não seja muito baixo e não necessariamente alto. Nas entrevistas o
grupo considera uma competência necessária para o cargo de Recepcionista porque
existe um contato muito maior com os clientes. É no momento da recepção que
inicia-se o atendimento,e portanto, onde o paciente recebe todas as informações.
Não é somente o conhecimento da língua portuguesa e de relatórios, mas a
clareza e objetividade em documentos escritos e informações transmitidas aos
clientes internos e externos. (RABAGLIO, 2008).
Disciplina
Para o grupo de funcionários, ser disciplinado é ser obediente às normas e
procedimentos estabelecidos pelos gestores. Cumprir ordens e metas, obedecer às
regras e a cultura da organização.
Segundo a Gerência, disciplina é a capacidade de administrar o tempo e
cumprir os objetivos já estabelecidos.
A disciplina é uma competência necessária para os cargos de: Recepcionista,
Auxiliar de Laboratório e Assistente Administrativo.
De acordo com o Ferreira (1977) no dicionário da Língua Portuguesa
disciplina no geral, tem a ver com obediência. No entanto, este conceito é muito
limitado. A palavra "disciplina" deriva-se de "discípulo" e tanto uma quanto outra
palavra, ambas tem origem do termo latino para pupilo que, por sua vez, significa
instruir, educar treinar, dando idéia de modelagem total de caráter.
74
Ética
Os colaboradores consideram que ética é integridade, respeito e
responsabilidade. No Laboratório eles acreditam que ser ético é também ser
cuidadoso, cauteloso, pois o trabalho é diretamente ligado à vida das pessoas, são
exames que vão diagnosticar as doenças das pessoas, e, submetê-las a uso de
medicamentos muitas vezes, portanto todo cuidado é necessário.
Na visão da Gerente, ética é um conjunto de normas morais pelos quais o
indivíduo deve orientar seu comportamento na profissão que exerce, é um conjunto
de princípios que regem a conduta do indivíduo.
De acordo com Rabaglio (2008) ética é ser um exemplo a ser seguido pelos
colaboradores, demonstrando integridade, organização no trabalho, respeito pelas
pessoas, agindo com justiça.
Para os funcionários a ética é uma competência essencial ao Gestor da
organização.
Paciência
Para esta competência grupo e gerência apresentaram as mesmas idéias:
Trata-se da tranqüilidade para explicar procedimentos diferenciados para cada tipo
de exame realizado, muitas vezes tendo que repetir diversas vezes.
Alguns casos isolados como idosos, por exemplo, que constituem mais da
metade dos pacientes do Laboratório apresentam bastante dificuldade de ouvir e
compreender as orientações ou os preparos que antecedem a realização dos
exames. Isso exige que o profissional tenha bastante calma e tranqüilidade para
orientá-los de forma adequada.
Vale ressaltar que na opinião das recepcionistas a paciência é vista como a
competência mais importante para os profissionais da área da saúde e que é uma
competência necessária para os cargos de: Recepcionista, Auxiliar de Laboratório e
Assistente Administrativo.
Ferreira (1977) no Dicionário da Língua Portuguesa define paciência como
uma virtude que consiste em suportar infortúnios, incômodos, erros e fatos
indesejados. È a capacidade de persistir em uma atividade difícil, tendo ação
tranqüila e acreditando que irá conseguir aquilo que deseja.
75
Flexibilidade
Na opinião dos colaboradores flexibilidade é a capacidade de adaptar-se às
situações diversas, às possíveis mudanças que ocorrem no ambiente de trabalho, é
também a capacidade de lidar com situações favoráveis e difíceis na organização. A
flexibilidade foi uma competência considerada necessária para os cargos de:
Recepcionista, Auxiliar de Laboratório e Assistente Administrativo.
Para a Gerência ser flexível é ter a capacidade de adequar-se a eventuais
mudanças, adaptando-se da melhor forma possível, sem que isso prejudique suas
opiniões próprias.
Flexibilidade é a capacidade de mudar uma determinada atitude ou forma de
pensar, adaptando-se a determinadas circunstâncias, sem necessariamente
representar uma mudança de opinião ou convicções mais profundas. (RABAGLIO,
2008).
Negociação
Esta competência é requerida ao cargo de Assistente Administrativo e ao
cargo de Gerente. Trata-se da capacidade de negociar com os fornecedores de
materiais utilizados no Laboratório com o objetivo de conseguir os melhores preços
e condições de pagamento facilitadas.
Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se
chegar a uma decisão conjunta. Implica caracteristicamente uma troca de dar e
receber ente negociador e oponente que tentam chegar a uma conclusão agradável
ou aceitável no ajuste de um problema. (RABAGLIO, 2008).
Atenção
Todos os colaboradores pensam que atenção está relacionada com a
responsabilidade e que para o ramo da saúde ela é essencial, o profissional que
trabalha nessa área tem que estar atento e concentrado no seu trabalho o tempo
todo para evitar erros.
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Para a Gerência é muito importante que todos estejam atentos no local de
trabalho, a responsabilidade para quem trabalha na área da saúde é muito grande,
toda atenção é necessária para qualquer tipo de atividade realizada no Laboratório
Para Rabaglio (2008) atenção é a capacidade de estar atento a tudo que
acontece, para evitar impactos negativos no ambiente de trabalho.
A atenção foi considerada uma competência necessária para todos os cargos
do Laboratório Pesquisa.
Criatividade
Todos os funcionários relatam que a criatividade é a capacidade que todo ser
humano tem para desenvolver estratégias e soluções para os problemas do
cotidiano, bem como criar novas idéias e sugestões para a organização.
Para a gerência um gestor tem que ter criatividade para apresentar soluções
inesperadas e inovadoras para solucionar problemas difíceis, ter a capacidade de
criar soluções rápidas para resolver possíveis problemas.
A criatividade é uma competência necessária para todos os cargos do
Laboratório Pesquisa.
De acordo com o Novo Dicionário da Língua Portuguesa criatividade é dar
existência, imaginar, é a capacidade de dar origem a algo ou alguma coisa.
Liderança
Esta competência é somente para a Gerência do Laboratório, já que é essa a
pessoa responsável. Ela considera que liderar é observar com atenção o
desenvolvimento da equipe e orientá-los com eficiência, e também a capacidade de
planejar as tarefas diárias, mesmo em meio a dificuldades e imprevistos, saber ouvir
os funcionários e procurar colaborar com o que for possível.
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o
numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os
liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. Para os
gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas
principalmente as do líder. (CHIAVENATO, 1997).
77
Visão Sistêmica
Para colaboradores e gerência a visão sistêmica foi citada como competência
essencial para todos os cargos do laboratório.
As opiniões foram semelhantes quanto ao significado da Visão Sistêmica para
o Laboratório Pesquisa: Cada indivíduo que atua na organização tem que estar
informado sobre tudo que acontece em todos os setores da empresa.
Diz respeito ao desenvolvimento da visão, valores e missão da empresa como
um todo e os conceitos da relação entre clientes e fornecedores internos.
(RABAGLIO, 2008).
Após a análise das competências dos cargos foi constatado que as seguintes
competências: Relacionamento Interpessoal; Empatia; Organização; Cooperação;
Atenção e Visão Sistêmica são as competências necessárias para o Laboratório
Pesquisa, ou seja, as competências organizacionais.
78
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações acreditam cada vez mais que as pessoas são responsáveis
pelo seu sucesso e pelo alcance de seus objetivos. Por esse motivo, gradativamente
as empresas vem investindo em seus funcionários, através de programas de
treinamento e desenvolvimento, motivação, remuneração e variadas formas de
benefícios.
De acordo com os conceitos relatados pelos autores neste trabalho, os
profissionais de Recursos Humanos têm, dentre os indicadores de desempenho
profissional a capacidade de atrair, desenvolver e reter as pessoas talentosas na
organização.
Nesse momento de atrair, desenvolver e reter as pessoas nas empresas
ressalta-se a importância das competências nas organizações.
Existem muitos conceitos de competências de diferentes autores, porém,
pode-se compreender através dos autores pesquisados neste trabalho, que
competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
possibilitam que o ser humano resolva determinado assunto, ou faça determinada
coisa em determinada situação.
Esta pesquisa teve como objetivo geral identificar as competências
necessárias dos cargos para o Laboratório Pesquisa de análises clínicas. Visando
atingir o objetivo geral deste trabalho foram traçados os seguintes objetivos
específicos: O primeiro objetivo específico foi descrever as características da
empresa através de dados adquiridos com a proprietária do laboratório; o segundo
objetivo específico foi apresentar as atividades e funções dos cargos, para conseguir
estas informações, cada funcionário apresentou todas as atividades que realiza no
cargo. O terceiro foi descrever os cargos e competências requeridas para os
cargos, esses dados foram obtidos através de entrevistas semi estruturadas com
todos os funcionários do laboratório e com a Gerente que é a responsável pelo
laboratório. O último objetivo específico foi identificar as competências para os
cargos e para o laboratório. Esse objetivo foi fundamental para o alcance do objetivo
geral, por meio das entrevistas foi possível identificar que algumas competências
são necessárias para determinados cargos da empresa e algumas competências
foram consideradas necessárias todos os cargos do para o Laboratório Pesquisa,
79
portanto as competências organizacionais do laboratório: relacionamento
interpessoal; empatia; organização; cooperação; atenção e visão sistêmica.
O mapeamento das competências do Laboratório Pesquisa foi seguido de
acordo com três passos propostos por Rabaglio (2006): O 1º passo foi a pesquisa
dos indicadores de competências, nesta pesquisa todas as informações do cargo
são importantes para chegar à conclusão de quais conhecimentos, habilidades e
atitudes são imprescindíveis para o sucesso. É importante lembrar que cada
informação de uma descrição de cargo indica várias competências técnicas ou
comportamentais, que são indicadores importantes para extrair o mapeamento do
perfil de competências, por exemplo: descrição do cargo; desafios mais significantes
do cargo; cultura da equipe; missão da equipe, padrão de atendimento a clientes
internos. O 2º passo foi o agrupamento de competências comportamentais: as
competências são colocadas em pequenos grupos que permitam criar ferramentas
de avaliação para observá-las ou utilizá-las. O 3º passo do mapeamento de
competências consistiu na definição das competências técnicas e comportamentais,
o modelo do mapeamento é criado compreendendo-se que conhecimentos e
habilidades são competências técnicas do cargo e as atitudes são as competências
comportamentais do cargo.
Após a identificação das competências necessárias para o Laboratório
Pesquisa, pode-se concluir que em alguns casos o funcionário não possui
determinada competência, porém, isso não significa que esse funcionário é
incompetente, mas que não possui as competências que determinado cargo exige.
Depois de identificadas as competências do laboratório, sugere-se para a
empresa inseri-las como competências necessárias para candidatos que porventura
venham a trabalhar no Laboratório Pesquisa, de modo que nos processos de
recrutamento e seleção essas competências já sejam apresentadas para aos
candidatos como requisitos para os cargos. Sabe-se que, é difícil identificar em um
currículo de um candidato se ele possui competências comportamentais como
empatia, relacionamento interpessoal, liderança; mas existem ferramentas que
podem auxiliar nesse processo como dinâmicas, treinamentos, testes.
Sugere-se também a implantação de avaliação de desempenho (anexo 1). A
avaliação de desempenho é bastante importante e eficaz no sentido da identificação
das competências porque é aplicada aos funcionários que já estão trabalhando na
empresa. Através dela é possível identificar se o colaborador possui ou não as
80
competências e posteriormente avaliá-lo. Torna-se mais viável para a empresa fazer
esta avaliação de desempenho do que admitir e demitir funcionários, que gera um
custo bem mais alto para a organização.
Outra sugestão é a implantação de treinamento para os funcionários do
laboratório.
Sugere-se também para a empresa a realização de estudos em outras
organizações de saúde, com o objetivo de aprofundar estudos sobre o tema na área
de saúde.
81
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84
ANEXO I (Entrevista com funcionários e Gerência do Laboratório Pesquisa)
A presente pesquisa refere-se ao trabalho de conclusão do curso de
Administração com ênfase em Recursos Humanos da Universidade do Vale do
Itajaí, campus de Balneário Camboriú, que busca identificar as competências
requeridas para os profissionais do Laboratório Pesquisa de Balneário Camboriú.
Sua resposta é de grande valia para a veracidade dos dados que serão levantados.
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Roteiro de entrevista
1) Qual é o seu cargo no Laboratório Pesquisa?
2) Quais são as atividades realizadas no seu cargo?
3) O que significa competência para você?
4) Quais são as competências que você considera necessárias para o seu cargo?
5) Qual o significado de cada uma destas competências consideradas necessárias para o seu cargo?
6) Quais competências você considera essenciais para o Laboratório Pesquisa?
86
APÊNDICE A (Modelo de Avaliação por competências)
Uma nota de 1 a 5 é atribuída para cada afirmação, depois é feita a somatória
de todas as notas atribuídas a cada competência. Em seguida divide-se a soma das
competências pelo número de afirmações e coloca-se o valor na frente da palavra.
(Avaliação).
Relacionamento
interpessoal
5 4 3 2 1
1 Capacidade de
relaciona-ser com
clientes internos
2 Capacidade de
relacionar-se com
clientes externos
3 Age de maneira eficaz
diante de problemas e
diversidades.
Fonte: (RABAGLIO, 2006) adaptado pela autora
Exemplo: Competência: Relacionamento Interpessoal
Nº de Notas (3): 3,4,5 Soma das notas: 12
Soma das notas divididas pelo número de notas: 12: 3= 4
Avaliação média da competência Relacionamento Interpessoal = 4
Competência 5 4 3 2 1
1 Relacionamento interpessoal:
5 Excelente
4 Bom
3 Médio
2 Insatisfatório
1 Inaceitável
Dê o grau 5 se você achar forte evidência da competência investigada.
Dê o grau 4 se você achar boa evidência da competência investigada.
Dê o grau 3 se você achar média evidência da competência investigada.
Dê o grau 2 se você achar pouca evidência da competência investigada.
Dê o grau 1 se você achar nenhuma evidência da competência investigada.
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