UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

Escola de Engenharia de Lorena

ANA LUCIA GOMES RESENDE SOUZA

Como melhorar o atendimento de pedido em uma Indústria de Papel que

opera no sistema Just-in-time?

LORENA - SP

2015

2

ANA LUCIA GOMES RESENDE SOUZA

Como melhorar o atendimento de pedido em uma Indústria de Papel que

opera no sistema Just-in-time?

Projeto de trabalho de conclusão de

curso apresentado como requisito parcial

para a obtenção do grau de Engenheiro

Químico.

Orientador: Prof. Dr. José Roberto Alves de Mattos

LORENA - SP

2015

AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE

Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,

com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)

Souza, Ana Lucia Gomes Resende Como melhorar o atendimento de pedido em umaindústria de papel que opera no sistema just-intime? / Ana Lucia Gomes Resende Souza; orientadorJosé Roberto Alves de Mattos. - Lorena, 2015. 49 p.

Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaIndustrial Química - Escola de Engenharia de Lorenada Universidade de São Paulo. 2015Orientador: José Roberto Alves de Mattos

1. Just in time. 2. Indústria de papel. 3.Atendimento de pedido. I. Título. II. de Mattos, JoséRoberto Alves, orient.

3

DEDICATÓRIA

A toda minha família e

amigos que estiveram junto

em cada choro e cada

comemoração.

4

EPÍGRAFE

“E é inútil procurar encurtar

caminhos (...). Pois existe a

trajetória, e a trajetória não é

apenas um modo de ir. A trajetória

somos nós mesmos. Em matéria de

viver, nunca se pode chegar antes.”

Clarice Lispector

5

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus. Pela vida, pela saúde, pela paz e a

renovação de todos os dias. Sem Ele nada seria possível e só pela Tua Graça

cheguei até aqui.

Agradeço também aos meus pais Vera e Narciso e toda a família pelo

suporte, pela amizade, pelas conversas e principalmente pelos colos nos

momentos mais difíceis. Por cada empurrão que me fizeram ir mais longe sempre

e nunca desistir ou fraquejar diante dos muitos desafios que a vida trouxe.

Aos amigos “de São Paulo”, que embarcaram comigo nessa jornada por

Lorena, meu muitíssimo obrigada. Sem o apoio e o carinho de vocês não teria

conseguido. Obrigada principalmente por não terem desistido de mim, apesar da

distância e dos desaparecimentos para estudo de cálculos, físicas, químicas, etc.

Aos novos amigos da faculdade, que hoje já são velhos amigos. Muito

obrigada por fazerem dessa a melhor época da minha vida, por contribuírem pela

formação do que sou, por se tornarem minha família. Obrigada por me salvarem

com aquela dica excelente logo antes de entrar na prova e por cada festa cheia

de risadas sempre.

Aos professores e demais funcionários da EEL, meu eterno agradecimento.

Por tudo que ensinaram em sala e fora dela. Pela paciência e pela coragem de

ensinar. Nada disso faria sentido se não fosse por vocês. Obrigaram por me

ensinarem a ver com olhos de Engenharia.

Por fim, mas não menos importante, um agradecimento aos meus colegas

de estágio. Sem esse complemento minha formação não estaria completa.

Obrigada pela paciência de me ensinar e me permitir liderar, errar e aprender.

Todos os dias. Sem todas essas experiências, esse trabalho hoje não faria

sentido.

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RESUMO

Souza A.L.G.R. Como melhorar o atendimento de pedido em uma Indústria

de Papel que opera no sistema Just-in-time? 2013. 29 f. Projeto de Monografia

(Graduação) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo,

Lorena, 2013.

Neste projeto de trabalho de conclusão de curso, será desenvolvida uma análise

do atendimento de pedido de uma indústria de papel. Serão utilizados dados

coletados nos últimos 2 anos para mostrar os pedidos de cliente que não foram

atendidos. Em seguida, serão mostradas melhorias que a área de Planejamento

de Operações desenvolveu para diminuir as quebras e se adaptar ao sistema de

produção “Just-in-time” que visa o menor volume de estoque possível, onde

problemas de produção tem impacto direto na entrega do pedido ao cliente. Num

segundo momento, será mostrado como essas melhorias impactaram no número

de quebras e por fim será proposto novas mudanças e estudos que podem ser

feitos a fim de promover melhorias continuas ao processo.

Palavras chave: Indústria de papel, Atendimento de pedido, Just-in-time.

7

ABSTRACT

Souza A.L.G.R. How to improve order fulfillment in a paper industry that

operates on just in time? 2013. 29 f. Project of monograph (Undergraduate) -

School of Engineering of Lorena, University of São Paulo, Lorena, 2013.

In this course work completion project, will be developed analysis of order

fulfillment in a paper industry. Will be used data collected in the last two years to

show the client requests that have not been delivered on time. Then, will be shown

the improvements developed by the Operations Planning area to reduce breakage

and adapt the production system "Just-in-time" for the lower inventory as possible,

and prevent production problems and their impact on delivery of the request to the

client. Secondly, will be shown how these improvements have impacted on the

number of breaks and eventually will be offered new changes and studies that can

be done to promote the continuous improvement process.

Keywords: Paper industry, Delivery on time, Just-in-time

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Ranking dos principais produtores de Papel no Mundo............... 16

Tabela 2 - Atendimento de pedidos de Set/13 na Unidade Suzano..............

Tabela 3 - Status de pedidos na ferramenta de controle de atendimento....

29

38

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Sistema produtivo na Indústria de Papel “PAPER” ........................

Figura 2 – Calendário de planejamento de produção da máquina 5 na

empresa PAPER.............................................................................................

Figura 3 – Ferramenta de atendimento de pedidos .......................................

Figura 4 – Estoque de bobinas de cada tipo de papel em status S,W e G....

Figura 5 - Informação enviada para a Demanda com as bobinas em status

S para aproveitamento....................................................................................

21

24

34

36

44

10

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Evolução da Produção Brasileira de Papel entre 2003 e 2013.....

Gráfico 2 - Atendimento de pedido de clientes no ano de 2013......................

16

29

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 12

1.1 Motivação ...................................................................................................................... 12

1.2 Objetivo do trabalho ................................................................................................... 13

1.3 Justificativa ................................................................................................................... 14

2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA ............................................................................................... 15

2.1 Indústria de Papel no Brasil ..................................................................................... 15

2.2 Sistemas Just in Time ..................................................................................................... 17

2.2.1 Impactos do sistema Just in Time no atendimento de pedido ............... 18

3 METODOLOGIA ................................................................................................................... 21

4 SISTEMA DE PRODUÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS ........................ 23

4.1 Estrutura da empresa ................................................................................................. 23

4.2 Entrada do pedido ....................................................................................................... 24

4.3 Demanda ........................................................................................................................ 24

4.4 Planejamento de Operações .................................................................................... 25

4.5 Produção ....................................................................................................................... 27

4.6 Acabamento .................................................................................................................. 28

4.7 Logística ........................................................................................................................ 29

4.8 Atendimento de Pedido ............................................................................................. 30

4.9 Quebras ......................................................................................................................... 32

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO .......................................................................................... 33

5.1 Criação de uma ferramenta para acompanhamento dos pedidos ................. 33

5.2 Criação de nova cultura na produção .................................................................... 41

5.3 Criação de pedidos de reposição de estoque com alta rotatividade para aproveitamento ............................................................................................................................ 43

6 CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 45

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 46

12

1 INTRODUÇÃO

1.1 Motivação

Com o nascimento do sistema Just in Time (JIT) da Toyota, na década de

50, o mundo começou uma grande transformação no seu sistema produtivo. Com

o objetivo de reduzir custos e estoques e garantir qualidade nos processos, o JIT

viria para modificar o modo de produzir e gerenciar empresas nas décadas

seguintes. Esse novo sistema gerencia as organizações de forma a colocar o

componente certo, no lugar certo e na hora certa, para que atendam as

necessidades de produção. (UHLMANN ,1997)

Com a globalização a concorrência está cada vez maior, os recursos cada

vez mais escassos e os clientes mais exigentes com relação a prazo e qualidade,

e para esses novos desafios as empresas buscam a todo custo reduzir custos e

desperdícios. Com o sucesso do sistema JIT e por sua facilidade de adaptação a

qualquer tipo de indústria, organizações de todo mundo tem adotado esse modo

de gerenciamento.

Um dos grandes problemas do sistema Just in Time é o atendimento de

pedido sem atrasos ou quebras. Com a ausência de estoque, e produzindo

apenas aquilo que já foi vendido (make-to-order), qualquer problema na produção

poderá significar atraso da chegada do produto ao cliente. Na tentativa de evitar

essa situação as empresas buscam formas de manter o estoque mínimo e

atender aos pedidos no prazo e quantidade.

13

1.2 Objetivo do trabalho

O objetivo desse trabalho de conclusão de curso é mostrar como uma

empresa de papel tem buscado atender os pedidos de seus clientes nos prazos e

quantidades corretos, com estoques mínimos.

Afim de alcançar esse objetivo principal, as seguintes etapas serão

seguidas para elaboração do trabalho:

- Estudo do sistema de planejamento e produção, a partir do pedido até

sua entrega ao cliente;

- Estudo das dificuldades encontradas para o atendimento de pedido

devido a ausência de estoque;

- Estudo quantitativo e qualitativo das quebras no atendimento de pedido;

- Estudo do sistema desenvolvido pela empresa para controlar o

atendimento de pedido;

- Estudo das medidas criativas tomadas pela empresa para atender aos

pedidos no prazo;

- Estudo das medidas criadas pela empresa para diminuir o volume de

estoque de produtos semi-acabados e melhorar o atendimento de pedido;

- Ideias para melhoria do sistema de atendimento de pedido.

14

1.3 Justificativa

Por ser um sistema de gerenciamento muito recente para algumas

empresas no Brasil, muitas ainda tentam se adaptar ao Just-in-time. A mudança

na gestão de uma organização causa um enorme impacto em toda sua estrutura.

A área de Planejamento de Operações é uma das que sofre grande impacto. Está

sob sua responsabilidade planejar, controlar e definir qual produto e em que

quantidade deve ser produzido para cada período de forma a atender os pedidos

de clientes evitando atrasos e estoques e, por consequência, diminuir os custos

de produção e as perdas.

Nas indústrias de papel é ainda mais complexo garantir o atendimento de

pedidos sem estoque. Devido a uma série de fatores produtivos, muitas vezes

torna-se impossível a produção de um determinado tipo de papel ou gramatura,

assim um produto pode atrasar dias para sair de máquina com qualidade. Outros

exemplos de problemas enfrentado pela indústria papeleira em relação as

quebras na produção são: o papel não sai com qualidade de máquina e não pode

ser utilizado, ou durante o transporte interno é danificado.

Esse trabalho busca mostrar formas criativas de contornar alguns

dos problemas encontrados a fim de, sobretudo, garantir o atendimento de pedido

de cliente na data e quantidade estipulados.

15

2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA

2.1 Indústria de Papel no Brasil

No Brasil, o papel começou a ser fabricado em 1809, no Rio de Janeiro. E

chegou a São Paulo com o desenvolvimento industrial proporcionado pela vinda

de imigrantes europeus para trabalhar na cultura do café. Em sua bagagem, eles

trouxeram conhecimento sobre o processo de produção de papel. (BRACELPA)

Em São Paulo, a produção de papel chegou junto com o desenvolvimento

da cultura do café. Com o progresso do Estado, os empreendimentos ganharam

número e, com a chegada dos imigrantes europeus, a produção tomou grandes

proporções e o papel passou a ser popularizado. (BRACELPA)

Em 1889, após algum desenvolvimento tecnológico, foi iniciada a mais

antiga fábrica de papel em funcionamento. A empresa Melchert & Cia deu início

ao empreendimento que continha uma fábrica abastecida pela energia hidráulica

proveniente do rio Tietê e funciona até os dias de hoje. (BRACELPA)

Segundo levantamento da BRACELPA, o Brasil aumentou a produção de

papel em 27% entre 2003 e 2013 (Gráfico 1). Chegando a produzir em 2013,

quase 10,5 milhões de toneladas de papel, impulsionado pelo desenvolvimento

socioeconômico e o aumento de renda da população que resultou em mais

consumidores de livros, cadernos, jornais, revistas e embalagens de alimentos e

remédios. O Brasil é o nono maior produtor de papel do mundo, segundo o último

levantamento de 2012 da BRACELPA (Tabela 1).

16

Gráfico 1 – Evolução da Produção Brasileira de Papel entre 2003 e 2013.

Fonte: Publicação mensal da Associação Brasileira de Papel e Celulose – MAR 14

Tabela 1 – Ranking dos principais produtores de Papel no Mundo

Fonte: Publicação mensal da Associação Brasileira de Papel e Celulose – MARÇO 14

17

A Industria que será citada nesse trabalho, receberá o nome fictício de

“PAPER” foi criada em 1924 e teve sua primeira sede de produção de Papel

apenas em 1939 no bairro do Ipiranga em São Paulo. Hoje a companhia tem

unidades nas cidades de Suzano (SP), São Paulo (SP), Embú (SP), Mucuri (BA) e

Imperatriz (MA) e é a maior produtora de papel da América Latina e a segunda

maior produtora de celulose no mundo.

Em 2013, a PAPER vendeu 1,3 milhão de toneladas.

2.2 Sistemas Just in Time

Antes da crise do petróleo de 1973, tínhamos um mercado em expansão

onde a indústria ditava o que seria consumido pelo mercado. No entanto, o

cenário econômico mudou e o mercado passou a estipular o que queria consumir,

assim o ciclo de vida dos produtos diminuiu e a variedade de aumentou. Além

disso, nos países industrializados as pessoas já possuíam os produtos usuais e

para continuar a incentivar o consumo, a indústria tinha que oferecer mais e mais

variedade. (YAMASHINA, 1988)

Segundo DENNIS (2008) Just-in-Time significa produzir o item necessário

no exato momento e quantidade em que são necessários – não antes ou em

maior quantidade para que não formem estoques, mas que também não faça o

cliente esperar.

A maioria das empresas acredita que é mais fácil programar corridas

longas de um mesmo produto e evitar trocas, porém se paga muito caro por isso,

os lead times de atendimento de pedido aumentam muito e torna-se complicado

atender a demanda dos clientes por produtos diferentes. O JIT, também chamado

de sistema puxado, possui maiores trocas de produto em produção para atender

18

a variedade de pedidos dos clientes. Para isso reduz o tempo de ciclo, reduz a

despesa com operações através da redução do estoque, melhora a qualidade

(defeito zero), a ergonomia (lotes menores) e a segurança (menos estoque,

menos empilhadeiras). (DENNIS, 2008)

Para CORRÊA E GIANESI (1993), os problemas de produção como por

exemplo problemas de qualidade e de quebra e preparação da máquina são

camuflados por altos estoques em cada parte do processo. Assim, se ocorre

qualquer parada no meio do processo, as demais etapas produtivas podem

consumir o estoque. No entanto, o objetivo da filosofia JIT é exatamente reduzir

os estoques para gerar visibilidade nos problemas reais e corrigi-los. Ou seja,

melhorar continuamente o processo e não disfarçar baixa qualidade e

produtividade com estoques altos.

A filosofia JIT aplicado a um sistema de manufatura tem como objetivos

otimizar processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios.

Para Shigeo Shingo – autoridade reconhecida em JIT – existem sete tipos de

desperdícios que devem ser sanados: de superprodução, espera, transporte,

processamento, movimento, estoque e de produzir produtos defeituosos.

CORRÊA E GIANESI (1993)

2.2.1 Impactos do sistema Just in Time no atendimento de pedido

Tony Arnold (1999) define o atendimento de pedido como a capacidade de

uma empresa de entregar o que o cliente precisa, quando ele precisa, enquanto o

objetivo da administração de estoques é oferecer esse atendimento com o menor

estoque possível, buscando a redução de custos causados pela armazenagem.

A ausência ou diminuição do estoque, no entanto, gera um grande

problema, quando tratamos de uma indústria em que há muita quebra de máquina

e tem problemas em seguir a sequência de fabricação. Isso porque, quando se

19

deixa de produzir um determinado pedido, não há estoque para garantir que o

cliente irá receber o seu produto no prazo estipulado. Sendo assim, qualquer

problema de produção tem impacto direto no cliente. (DENNIS, 2008)

Por esse motivo, o sistema JIT, busca também a qualidade e o defeito

zero, através de manutenção preventiva que oferece mais confiabilidade aos

processos, eliminação/redução de todas as perdas no processo através de uma

forte gestão de pessoas, além de treinamento dos colaboradores afim de que

estejam prontos para identificar rapidamente a fonte de problemas na produção e

corrigi-los, afim de reduzir-se o tempo do processo. (DENNIS, 2008)

Com o aumento da variabilidade de produtos, temos enfrentado um cenário

onde a previsão de demanda se torna bastante complexa. Portanto, segundo

Yamashima(1999) existem duas opções para atender ao mercado com rapidez,

variedade, preço e qualidade:

1- Manter um elevado estoque de produto acabado: com a desvantagem

do alto custo de armazenagem, comprometendo o capital investido e o

risco de encalhes. Sendo assim, não se trata de uma boa opção.

2- Rapidez no atendimento de pedidos e reposição de produtos conforme

as exigências dos clientes que são garantidas pelo aumento de

produtividade, redução no tempo de produção, contratação de mão de

obra especializada, treinamento de pessoas e aplicação de processos

de melhora contínua em toda a linha. Assim os pedidos podem ser

entregues em um tempo calculado com um preço justo e qualidade.

Sendo assim, para a implementação do sistema JIT, é necessário entender

que o tempo para atendimento de pedidos será maior, porém ao mesmo tempo os

custos de produção e armazenagem serão muito menores e a qualidade do

produto também será melhor e com menos perdas. Porém, é importante ressaltar

que para se tornar competitiva no mercado, as empresas precisam garantir que

estão trabalhando com o menor lead time de produção, respeitando a melhor

flexibilidade da linha para atender a variabilidade dos pedidos.

20

Contudo, numa indústria de papel que sofre com muitas quebras e

dificuldades de atender os pedidos no tempo certo, necessita de uma demanda

estabilizada para que suas necessidades sejam planejadas corretamente e assim

possam ser produzidas com excelência. Caso contrário, é necessário manter um

estoque maior de produto acabado, que aborde toda a variabilidade da demanda

em quantidade “de segurança”.

21

3 METODOLOGIA

Nesse trabalho, procura-se analisar os aspectos qualitativos das quebras

no atendimento de pedido em uma indústria de papel. Com o objetivo de mostrar

saídas já desenvolvidas para melhorar o atendimento e também propor outras

formas de sanar as principais causas das quebras.

O caso foi observado e estudado durante o período de estágio da presente

aluna, onde também a aluna participou da implementação da ferramenta e pode

propor melhorias ao processo junto com os times de Demanda, Produção e

Planejamento de Operações – área em que foi feito o estágio.

Foster (1972 apud COUGHLAN E COGHLAN, 2002) define a pesquisa-

ação a partir de 4 características principais:

Pesquisa em ação ao invés de pesquisa sobre ação;

Participação;

No momento da ação;

Uma sequência de eventos e uma abordagem para solucionar

problemas.

Ainda define que existe um ciclo de estudo caracterizado por quatro

passos: planejamento, tomada de decisão (ação) e avaliação do resultado que

leva a um novo planejamento. Sendo assim, a pesquisa-ação é sequencia desse

ciclo que leva a resolução do problema.

No presente trabalho foram seguidos os seguintes passos:

1- Observação dos problemas no atendimento de pedidos;

2- Criação de nova ferramenta para acompanhamento dos status dos

pedidos online;

3- Implementação da nova ferramenta no dia-a-dia dos programadores de

acabamento;

22

4- Desenvolvimento de soluções junto com a produção para bloqueio de

excedentes e de criação de uma nova cultura com foco no atendimento

de pedidos;

5- Reuniões semanais com a produção para mostrar os impactos no

atendimento dos pedidos;

6- Análise de dados para entender os impactos das mudanças criadas.

A presente aluna teve participação direta nas etapas de implementação da

nova ferramenta e da procura de novas soluções junto a produção. Durante todo

o processo houve a colaboração dos programadores e da gerência do

Planejamento de Operações da empresa PAPER.

Os dados analisados foram a variação do semi acabado e a porcentagem

de pedidos atendidos na data e na quantidade pedida. Para conseguir esses

dados foram utilizadas bases do SAP e a própria ferramenta de atendimento de

pedidos.

A metodologia usada nesse trabalho, portanto, é “Pesquisa Ação”.

23

4 SISTEMA DE PRODUÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS

4.1 Estrutura da empresa

Para o entendimento do sistema de produção, é necessário o

conhecimento da estrutura da empresa em questão, a “PAPER”. Isto é, saber o

caminho que o pedido do cliente percorre até que ele receba o produto no final do

ciclo, conforme mostrado na figura 1.

Figura 1 – Sistema produtivo na Indústria de Papel “PAPER”.

Fonte: a própria autora.

No final de cada mês, a área de Planejamento de Demanda define uma

curva de produção. Nessa curva, estará definido quando e quanto será produzido

de cada produto dentro do mês seguinte e também a cota de produção de cada

produto que será destinado para cada divisão de venda.

Assim, a partir dessa divisão de cotas, inicia-se todo o processo da entrada

do pedido de produção até a sua entrega para o cliente.

24

4.2 Entrada do pedido

A “PAPER” possui quatro divisões de vendas: distribuição, consumo,

conversão e embalagem. Cada uma dessas divisões tem vendedores que

cadastram todos os pedidos dos clientes em um banco de dados. Esses pedidos

são enviados a Demanda que transforma aqueles pedidos em ordens de

produção para a próxima corrida.

Por vezes, as divisões vendem mais do que a cota de produção, nesse

caso os vendedores precisam negociar novos prazos com os clientes e alguns

pedidos são colocados na corrida do mês seguinte. No entanto, algumas vezes

para atender pedidos especiais, onde o ganho financeiro será grande, aumenta-

se a cota de produção de um determinado produto.

4.3 Demanda

A área de Demanda, após juntar todos os pedidos de cliente cadastrados

pelas divisões de vendas, analisa a formação de um bloco de produção de um

determinado produto em uma certa gramatura. Nesse primeiro, momento será

negociado com as divisões o quanto poderá ou não ser produzido naquele mês e

quais pedidos serão atendidos e quais deverão ser renegociados os prazos com

os clientes, pois só poderão ser produzidos na próxima produção daquele

determinado produto.

Após as negociações iniciais, os analistas de Demanda montam os blocos

de produção. Nessa etapa são analisadas as combinações de largura e diâmetro

da bobina de acordo com os pedidos cadastrados e a capacidade da máquina de

25

papel. Após fechado o bloco de produção, esses são enviados aos analistas de

Planejamento de Operações.

4.4 Planejamento de Operações

Os analistas de Planejamento de Operações, ao receberem os blocos de

produção, montam a programação na máquina de papel. As combinações

enviadas pela Demanda, são analisadas, afim de buscar a melhor produção na

máquina de papel. Nessa etapa, procura-se aproveitar ao máximo a largura da

máquina, isto é, busca-se fazer a melhor combinação para se obter a máxima

produtividade.

Muitas vezes, com os pedidos do bloco, fica impossível fazer uma boa

combinação na máquina. Ou seja, as combinações não aproveitam a largura total

da máquina ou não respeitam a subida/descida de gramatura. Para evitar um

número muito grande de parada da máquina o ideal é que se produza a mesma

família de produto subindo ou descendo a gramatura sequencialmente. Além

disso é muito importante que haja um balanceamento entre bobinas, resmas e

skids para que as cortadeiras não fiquem ociosas, mas que também não fiquem

sobrecarregadas demais.

Nos casos em que os programas não atendem esses pré-requisitos, são

enviadas a Demanda, opções de combinação que melhorariam a produção.

Esses por sua vez, negociam com os vendedores algum pedido que tenha ficado

incialmente fora do bloco de produção, mas que serão produzidos para melhorar

a produtividade da máquina.

Quando tudo está resolvido, o programa é cadastrado e enviado a

produção. Todos os dias, a Produção e a Demanda recebem do Planejamento de

Operações um calendário de cada máquina com as datas, horários e quantidades

que cada produto que já está programado e deve ser produzido conforme mostra

a Figura 2.

26

Figura 2 – Calendário de planejamento de produção da máquina 5 na empresa PAPER

Fonte: a própria autora

Ainda no Planejamento, os produtos que passarão pelo processo de corte

(skids ou resmas) são distribuídos entre as cortadeiras de acordo com o tamanho

da bobina e o produto.

Também é tarefa do Planejamento de Operações o controle do

atendimento de pedidos. Isto é, todos os dias, os programadores analisam os

pedidos em relação a data que devem ser atendidos, a quantidade que deve ser

produzida e em que etapa do processo está.

Cabe ao programador ainda, o controle do semi acabado ruim. Isto é, o

controle das bobinas que saem de máquina e que não podem seguir o processo

normal de acabamento pois apresentam algum problema de qualidade. Nos casos

das bobinas de sobra ou de aproveitamento, ou seja, aquelas que apresentam

problemas mas que ainda podem ser utilizadas, cabe ao programador enviar

combinações possíveis aos analistas de Demanda, para que esses enviem

27

pedidos de aproveitamento com tamanhos de alta demanda. Assim, cria-se um

estoque de produto acabado que será rapidamente consumido.

4.5 Produção

Após receberem o calendário e a programação, inicia-se o processo de

produção. É nessa etapa que os problemas de quebra de pedido e atraso na

entrega começam a ser gerados. Na saída da máquina de papel, após a formação

e secagem da folha, essa vai para uma rebobinadeira para ser novamente

rebobinada e cortada em bobinas menores.

Por diversos problemas, como quebra da máquina ou matéria prima com

problema de qualidade, algumas vezes torna-se impossível produzir alguns tipos

de papel ou gramatura. Esse problema é bastante recorrente em gramaturas mais

baixas em que a formação do papel é mais sensível e a quebra é maior. Nesse

caso, é feita uma alteração na sequência de produção até que a máquina

normalize e consiga produzir novamente de acordo com a curva antes

estabelecida.

Como, na maioria dos casos, os problemas são descobertos na metade da

corrida de um determinado produto, por vezes a produção não volta para produzir

o saldo ou demoram dias para voltar a produzi-lo. Assim, muitos pedidos acabam

não sendo atendidos ou são atendidos com um enorme atraso.

Outro problema causado pela descoberta tardia do problema na máquina

de papel é a produção de bobinas inadequadas para uso por problemas de

qualidade. Essas bobinas são divididas em status de acordo com a sua qualidade.

Quando é possível utiliza-la em aproveitamento, isto é, a bobina não está

adequada para seguir o processo normal, mas em caso de reprocesso em que a

preocupação com perda é menor e o trabalho de acabamento é feito com maior

28

cuidado no quesito controle da qualidade, ela está apta a ser utilizada, a bobina é

colocada em status “W”.

No sentido oposto, mas que também se mostra um problema, quando a

produção está boa, produz-se mais bobinas do que o necessário. Isso acontece

principalmente porque as metas da produção envolvem apenas produtividade e

não atendimento de pedido, portanto quando a produtividade da máquina está

indo bem (principalmente altas gramaturas que tem poucas quebras e peso

maior), a produção continua com a corrida ao invés de seguir o planejamento para

aquela máquina. Quando as bobinas passam pela balança e atinge-se o peso do

pedido, as bobinas em excedente são bloqueadas automaticamente, mudando

para o status “S” (sobra). Essas bobinas também serão usadas em

aproveitamentos.

As bobinas que saem da máquina de papel já no tamanho do corte ou no

tamanho de serem embaladas (no caso de pedido de bobina) são enviadas ao

acabamento.

4.6 Acabamento

Existem 4 tipos diferentes de acabamento na empresa “PAPER”:

Embalagem de bobinas: no caso de pedidos de bobina, as bobinas

que saem da máquina de papel em bom estado são embaladas, pesadas e

estão prontas para serem enviadas aos clientes;

Corte de bobina: quando há quebra de algum pedido, ou

necessidade de aproveitamento para formação exclusivamente de bobinas,

estas passam por uma cortadeira que faz o mesmo processo final da

máquina de papel, ou seja, rebobina e corta a bobina em bobinas menores.

Após essa etapa a bobina de interesse passa pela embalagem de bobinas;

Skids e Resmas: para esses casos, o sistema de corte é o mesmo.

Os pedidos que já foram sequenciados por nível de prioridade no

atendimento e visando o aumento da produtividade da cortadeira, são

29

cortados nos respectivos formatos. Para o caso de skids, após essa etapa

são levados diretamente para o “stretch” onde o papel é embalado. Já as

resmas são dividas e embaladas a cada número de folhas, selecionada pelo

cliente, em pacotes menores. Esses então são enviados ao “stretch” onde o

pallet completo é embalado.

No fim dos processos de embalagem, os produtos são pesados e liberados

para seguirem para logística, que será responsável por entrega-lo ao cliente e

faturar aquele produto.

Nessa etapa, podemos identificar algumas outras causas de quebras no

atendimento de pedido. Durante o transporte das bobinas da máquina de papel ao

acabamento ocorrem as primeiras quebras. Muitas bobinas são batidas e

amassadas nessa etapa, gerando bobinas sem condições de uso. Quanto mais

alto está o volume de semi acabado, tanto o bom (para corte) quanto o ruim

(aproveitamento, sobra e refugo) maior é a dificuldade de movimentação das

bobinas que saem da máquina, pois a área fica lotada. Assim, quando o semi

acabado está muito alto tende-se a aumentar o número de quebras.

Outro problema encontrado no processo do acabamento são as limitações:

determinadas gramaturas só cortam acima de 3 bobinas, algumas larguras são

impossíveis de cortar ou só cortam em determinadas cortadeiras.

4.7 Logística

Cabe a Logística levar o produto acabado até o cliente e fatura-lo.

Buscando-se entregar nas datas negociadas com clientes, respeitando as datas e

horários de embarcações

Também é responsabilidade da logística garantir que todo o material

necessário para produção, chegue no momento certo na sua respectiva etapa de

produção. Dessa forma, essa área deve analisar o tamanho de estoque de

segurança necessário para que não seja necessário parar a produção caso ocorra

30

algum problema, mas que também não seja grande demais para que gere

prejuízos a companhia.

4.8 Atendimento de Pedido

O conceito de atendimento de pedido pode variar em cada indústria, mas

na “PAPER”, que está sendo analisada, é considerado que um pedido foi atendido

quando o mesmo for finalizado no processo produtivo, isto é, pesado após a

embalagem final, na data estipulada e com a quantidade solicitada pelo cliente

(considera-se uma margem de 5% para mais ou para menos para pedidos até 50

toneladas e 3% para pedidos maiores).

A data dada para o atendimento de pedido é definida de acordo com a

sequência de produção. Quando o analista do Planejamento de Operações fecha

um bloco de produção, ele informa ao sistema que data aquele produto sairá da

máquina de papel. O sistema por sua vez dá a data para cada pedido de acordo

com o seu acabamento, da seguinte maneira:

Bobina: 3 dias

Skids: 7 dias

Resmas: 9 dias

Dessa forma após sair de máquina os pedidos devem ser atendidos de

acordo com essa régua de acabamento.

O gráfico 2, mostra que desde do início do ano houve uma considerável

melhora no atendimento de pedido.

Assim, podemos dizer que o trabalho desenvolvido em 2013 – e que será

mostrado nesse trabalho - está oferecendo grande melhora na entrega do pedido

ao cliente.

31

Gráfico 2 - Atendimento de pedido de clientes no ano de 2013.

Fonte: a própria autora.

A tabela 2, mostra o atendimento de pedido de clientes no mês de

setembro de 2013 e as metas de cada uma das máquinas da unidade de Suzano

da empresa “PAPER”. As metas do ano de 2013 foram calculadas da seguinte

forma: a média de atendimento em 2012 acrescida de 5%. Dessa forma, pode-se

dizer, que para essa unidade, houve grande melhora.

Tabela 2 - Atendimento de pedidos de Set/13 na Unidade Suzano.

32

Fonte: a própria autora

4.9 Quebras

É considerado como quebra, pedidos que não puderem ser atendidos na

quantidade pedida e não tiver bobinas em status S e W em estoque para atendê-

lo. Dessa forma será necessário esperar que esse produto entre novamente em

produção na máquina para que seja atendido.

Fabrica Máquina Atendidos % Não Atendidos Total ST Real Setembro % Meta 2013

Su

za

no

4 178 76% 55 233 ▲ 76,4% 33,0% 43,4%

5 32 65% 17 49 ▲ 65% 22,2% 43%

6 374 54% 319 693 ▲ 54,0% 1,9% 52,1%

7 70 70% 30 100 ▲ 70% 15,7% 54%

8 67 59% 46 113 ▲ 59% 23,2% 36%

Total 721 60,7% 467 1188 ▲ 61% 13,9% 47%

33

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

5.1 Criação de uma ferramenta para acompanhamento dos pedidos

Como e para que é usada?

Para melhorar o atendimento de pedido, a primeira ferramenta criada foi

uma base online com todos os pedidos de clientes. Nessa ferramenta estão todos

os pedidos dos clientes divididos entre: pendentes de programação e já em

fabricação.

Essa ferramenta é muito usada em dois momentos na área de

Planejamento de Operações:

Pedidos sem Ordem de Fabricação

Na criação dos programas da máquina de papel: como já explicado

anteriormente, muitas vezes os programas enviados pela área de Demanda não

eram bons para a produtividade da máquina, podendo assim aumentar os riscos

de quebra e os tempos de parada. Sendo assim, a área de Planejamento buscava

nessa ferramenta os pedidos pendentes de programação que poderiam

complementar as corridas. Antes de adicionar esses pedidos aos programas, a

área de Planejamento precisa entrar em contato com a área de Demanda, que

por sua vez negocia com o Comercial. Com todos de acordo, os novos pedidos

podem entrar na corrida de produção.

Pedidos em processo de fabricação

No acompanhamento da fabricação. Através dessa ferramenta é possível

acompanhar online o quanto foi produzido em cada ordem de fabricação. Assim já

34

é possível saber, antes de chegar no acabamento, se haverá quebras no

atendimento de pedido e entrar em contato com a Produção para entender o

porquê de as ordens não terem sido atendidas. Também oferece um panorama

real para a Demanda e o comercial do que poderá ser atendido.

Nessa fase ainda, o programador deve colocar a primeira data de entrega

do produto, baseando-se na data prevista de produção daquele bloco e do fim do

acabamento.

Status de Pedidos

No acompanhamento e atualização dos status dos pedidos. Essa

ferramenta gera a visibilidade de todos os pedidos de clientes que estão em

produção e traz informações do tipo: quanto já foi produzido, quanto está

esperando passar pelo acabamento (cortadeiras e embaladeiras) e quanto já está

acabado. Também mostra a data que o pedido precisa estar pronto e o desvio de

produção (para mais e para menos) se ele existir. Conforme imagem abaixo.

Figura 3 – Ferramenta de atendimento de pedidos

Fonte: a própria autora.

Esta função da ferramenta será foco desse trabalho devido ao seu uso

como controle no atendimento de pedido.

É de responsabilidade do programador de acabamento interno,

acompanhar o atendimento de pedidos diariamente através dessa ferramenta.

Sendo assim, todos os dias, o programador faz o download de todos os pedidos

Data de

Criação Pedido Cliente Papel Acabamento Largura

Diam/

Compr

Qtd.

Ped./t

Qtd. Prog.

Bobina/t

Qtd. Prog.

Corte/t Atendido/t

Corte

G/t

Corte

W/t

Emb

G/t

Emb

W/t

Saldo

Atual

Data de

Entrega

Data de

Prevista

Desvio

Programação

23/jun/13 11111 A Tipo A Bobina 100 70 34,11 53,5 - 35,2 -1,09 24/jun 24/jun 157%

23/jun/13 22222 B Tipo A Resma 100 70 15,23 8,4 7,5 7,73 26/jun 26/jun 55%

23/jun/13 33333 C Tipo C Skid 32 100 40,45 41,34 41,34 40,5 02/jul 30/jun 102%

23/jun/13 44444 D Tipo B Skid 112 100 99,56 72,23 71 32,6 99,6 30/jun 15/jul 73%

35

que precisam ser entregues até o final do mês conforme a planilha como na figura

3, acima.

Nessa planilha, é possível observar as seguintes informações:

a- Informações básicas sobre o pedido: Número do pedido, cliente,

tipo do papel, tipo de acabamento, largura e

comprimento/diametro, quantidade pedida e data em que o

pedido deve estar pronto.

b- Informações sobre o processo de produção: Quanto já foi

produzido de bobina, o quanto já passou pelo processo de corte

e de embalagem e o quanto já foi produzido.

c- Status das bobinas produzidas para aquele pedido e que não

passaram por nenhum acabamento ainda. Portanto é possível

saber o quanto foi produzido de bobinas que estão em bom

estado apenas aguardando passar pelo acabamento, o quanto foi

produzida com algum tipo de problema e estão disponíveis para

aproveitamento mas que podem não servir para atender o pedido

em questão. Também é possível descobrir o quanto houve de

desvio no programa de produção.

d- Data prevista para finalização desse pedido. Essa data pode e

deve ser alterada pelo programador sempre que for constatado

que não será possível entregar o pedido na data que foi

solicitado. O programador deve alterar essa informação

diretamente na ferramenta e com isso, dá a visibilidade para toda

a companhia de quando esse pedido será realmente entregue.

Com todas essas informações ainda não é possível saber se o pedido

poderá ser entregue na data, para isso é necessário trazer do SAP a informação

da quantidade de bobinas semi-acabadas (sem cortar ou embalar) nos status S,

W e G para constatar se existe a possibilidade de aproveitamento dessas bobinas

para atender os pedidos em questão.

36

Para isso cria-se novas planilhas com todos os tipos de papéis,

gramaturas, quantidades de bobinas, peso e largura das bobinas. Conforme é

possível ver na Figura 4:

Figura 4 – Estoque de bobinas de cada tipo de papel em status S,W e G.

Fonte: a própria autora.

É necessário separar o controle das bobinas em status G pois para usá-las

é preciso checar se os pedidos que elas pertenciam incialmente já foram

atendidos e as bobinas realmente podem ser usadas para repor quebras de

outros pedidos.

Assim, com a informação dos pedidos que não foram atendidos e não

possuem bobinas no status G ou S e com as informações das bobinas que estão

disponíveis para aproveitamento (Figura 4) o programador pode realocar essas

bobinas para atender os pedidos em questão, evitando a quebra. Para isso, o

programador deve criar uma ordem manual nas cortadeiras (se for o caso de

resmas ou skids) e nas rebobinadeiras onde são feitos os cortes de bobinas em

bobinas menores (para o caso de pedido de bobinas).

Tipo/Largura Soma Contagem Tipo/Largura Soma Contagem

Tipo A 1050 1 Tipo A 9647 11

74 1050 1 82,4 6460 8

Tipo B 30854 23 87 1142 1

82,4 790 1 96 630 1

98 28333 21 98 1415 1

134 1731 1 Tipo D 32286 28

Tipo C 8759 8 74 718 1

84 803 1 84 1544 2

88 7956 7 86 7488 9

Tipo D 14472 12 90 6649 7

28 271 1 130 1249 1

86 839 1 142 2012 1

87 770 1 154 4287 2

86 7488 9 168 3198 2

90 6649 7 179 3486 2

Status S e W Status G

37

Em alguns casos, as bobinas que estão no sistema, não são encontradas

fisicamente, sendo assim é muito importante sempre que criar as programações

de aproveitamento informar aos responsáveis pelo acabamento as identificações

das bobinas que devem ser usadas para atender aquele pedido e acompanhar se

foi possível encontra-las.

Para criar um pedido manual de aproveitamento, é necessário que tenha

pelo menos 3 bobinas do mesmo tamanho, para que a perda no processo não

seja tão grande. Pois as cortadeiras demoram um tempo para ajustar o corte e a

largura da bobina e a cada troca de largura, portanto, cada vez que é necessário

usar uma bobina de largura diferente para atender um pedido é necessário parar

todo o processo e ajustar a máquina para aquele tamanho.

Pensando no sistema JIT e a ideia do aumento de produtividade e menos

paradas e perdas, o aproveitamento não é um processo ideal e deve ser utilizado

conforme a necessidade. Sendo assim, foi estipulado que só seria atendido com

aproveitamento, pedidos que tivessem quebras acima de 5% para pedidos até 50t

e 3% para os pedidos que possuem mais de 50t, e que tivessem mais de 3

bobinas do mesmo tamanho para atendê-lo.

Ainda assim, em momentos em que temos muitas bobinas saindo das

máquinas para serem cortadas deixando a área lotada, será priorizado o corte de

bobinas grandes. Isso porque, quando a área está cheia aumenta muito o risco de

acidentes e de estragar as bobinas em batidas nas movimentações. Nesses

períodos, três cortadeiras cortam bobinas grandes de forma a aumentar a

produtividade e uma cortadeira irá cortar apenas aproveitamento. Mas também há

momentos em que as cortadeiras estão vazias pois as máquinas estão

produzindo bobinas e nesses casos os aproveitamentos garantem que não seja

necessário parar completamente as máquinas.

38

Atualização dos Status e datas

Após verificar o status de cada pedido, o programador deve voltar na

ferramenta online e atualizar o status do pedido para gerar visibilidade a

Demanda e área comercial. Dessa forma, eles podem reprogramar as quebras

com mais rapidez e passar para os clientes a real situação dos pedidos.

O programador deve atualizar os pedidos conforme os status abaixo:

Tabela 3 - Status de pedidos na ferramenta de controle de atendimento

Fonte: a própria autora.

Alguns pontos devem ser destacados da tabela acima:

Os status: “não confirmado”, “planejado”, “programado” e “acabado” são

atualizados automaticamente pelo sistema quando os pedidos sobem para

Status Descrição

acabadopedido em fase acabamento; aguardando análise do programador de operações, que

identificará se ainda existe semi acabadou ou não, para completar o saldo.

aprovar reprogramaçãopedido com quebra, aguardando análise e aprovação da área comercial sobre a

necessidade de reprogramação do saldo.

liquidado pedido já encerrado.

não confirmadopedido criado no SAP, porém ainda não foi confirmado em nenhum bloco de

produção

planejadoPedido incluso dentro de um bloco de produção, porém ainda não está programado (com OF criada), o que significa que ele pode ou não, ser produzido nessa corrida.

Necessário confirmar a produção do mesmo, junto a area de Demanda

programadoPedido incluso dentro de um bloco de produção e com OF já criada, o que significa

que está confirmada sua produção naquela corrida.

reprogramação aprovada / liquidadaPedido que teve quebra, porém já foi aprovado ou reprovado pela área comercial a

produção do saldo.

39

a ferramenta, são adicionados a uma ordem de fabricação ou quando

entram em produção.

Os status “aprovar reprogramação” e “liquidado” devem ser colocados pelo

programador informando a demanda que o pedido foi finalizado com

sucesso ou que precisam ser reprogramados. Quando existem bobinas no

semi acabado para atender os pedidos, deve-se atualizar a data de

atendimento e criar o aproveitamento do pedido. O status “aprovar

reprogramação” só deve ser dado aos pedidos que não puderem ser

atendidos com as bobinas produzidas e nem com o semi acabado

existente e, portanto, precisam entrar em produção novamente. Para isso é

necessário a aprovação da Demanda, que irá analisar se vale retornar

aquele produto em máquina e/ou se o cliente irá esperar até a próxima

corrida daquele produto.

Por fim, os status “reprogramação aprovada” e “liquidado” são dados aos

pedidos pela Demanda que irá avaliar se vale ou não produzir o saldo

daquele cliente.

Por fim, junto a atualização dos status, o programador ainda deve fornecer

a data de prontidão dos pedidos para aqueles que estiverem desatualizados. No

final de cada dia, nenhum pedido em fabricação deve ter data de prontidão no

passado. As datas de prontidão deve ser a melhor estimativa da data em que o

produto estará pronto e devem considerar as datas de programação do

acabamento.

Ordem de prioridade

Durante a análise dos pedidos e quando for decidir qual pedido deverá ser

priorizado no atendimento desde a programação no acabamento até os casos de

aproveitamento, o programador deve seguir a seguinte lógica:

40

1. Primeiramente, os pedidos de exportação, depois os pedidos de

clientes do mercado interno e por fim os pedidos de reposição de

estoque

2. Depois deve se organizar por data de entrega, ou seja, a data em

que o pedido deveria estar pronto.

Acompanhamento e impactos na produção

É obrigação do programador ponderar o atendimento de pedidos com o

acompanhamento da produtividade da produção (principalmente do acabamento).

Isto é, o programador deve analisar:

Quantas máquinas estão produzindo papel para corte e embalagem

no momento;

Quantas toneladas de papel que serão liberados para os próximos

dias que passarão no acabamento;

Quantas toneladas de papel estão nos status de aproveitamento (S,

W e G de pedidos que já foram finalizados);

Quantos pedidos tiveram quebras e possuem volume de

aproveitamento para atender

Todas essas informações versus a produtividade das cortadeiras, ajudam o

programador a tomar a decisão de quantas cortadeiras serão destinadas apenas

a aproveitamento para atendimento de pedidos, seguindo as regras da produção

já apresentadas.

Quando mais de uma máquina estão produzindo bobinas para o

acabamento, normalmente evita-se cortar bobinas de aproveitamento para que as

bobinas que saem fiquem o menor tempo possível parada na área para evitar

diversos tipos de problema, como por exemplo:

Perda de bobinas. Por falta de espaço na área os operadores

acabam colocando bobinas em lugares longe do acabamento e

41

longe do resto da produção, dessa forma, e devido a falta de

organização, muitas bobinas ficam perdidas e os pedidos deixam de

ser atendidos.

Machucado/Batidas: quando a área de produção fica lotada, torna-

se um problema a movimentação de bobinas e aumenta-se o risco

de acidentes e batidas. Assim, muitas vezes bobinas se perdem com

machucados que tornam impossível recuperar.

Umidade: quando as bobinas ficam expostas durante muito tempo,

correm o risco de absorver umidade do meio ambiente, ficando, em

alguns casos, impossível o corte.

No entanto, quando as quebras estão muito altas, principalmente em

pedidos de exportação e temos papel para aproveitamento, procura-se atender

esses pedidos colocando-os na programação da máquina de forma que haja

pouco impacto na produtividade. Ou seja, perto de bobinas de tamanho próximo e

que serão cortadas no mesmo formato, usando o mesmo número de facões.

5.2 Criação de nova cultura na produção

É impossível ter sucesso no atendimento de pedidos sem a cooperação

entre a área de Demanda, Planejamento e Produção. A maior resistência

encontrada na aplicação dessa nova solução foi encontrada na produção devido

principalmente no impacto que isso trazia para a produtividade. Até a criação

dessa nova cultura de foco no cliente, era muito comum a produção de muito

excedentes quando a máquina estava produzindo bem um tipo de papel,

principalmente quando se tratava de alta gramatura (produtividade é calculada em

toneladas, portanto quanto maior a gramatura, melhor a medida, além de as

gramaturas maiores gerarem menores quebras na produção). Por outro lado,

também era comum a produção não seguir com os programas de gramatura

42

menor quando essas estavam gerando muitas quebras. Assim, a produtividade

era grande, mas o atendimento de pedidos atingia preocupantes 37%.

O Planejamento de Operações passou então a fazer um trabalho de

conscientização explicando os impactos negativos que estávamos tendo para o

cliente quando não atendíamos os seus pedidos em um prazo e quantidade

razoável. Para isso, era feito reuniões semanais com gerentes e supervisores de

produção para mostrar os principais pedidos que não foram entregues no prazo e

quantidade na semana anterior e o acompanhamento do número no mês.

Também foi solicitada durante essas reuniões com a produção, que

refugassem as bobinas que não existiam fisicamente, fossem muito pequenas,

estivessem muito machucadas para aproveitamento ou que tivessem mais de 100

dias, pois geravam falsa visibilidade no sistema e por vezes eram consideradas

para aproveitamento, quando na verdade não estavam disponíveis para uso. Com

a limpeza dessas bobinas, o programador teria certeza que as bobinas que

estavam no sistema realmente estavam disponíveis para corte e o pedido para a

qual estava sendo destinado realmente seria atendido.

Por fim, foi solicitado o bloqueio de todas as bobinas que eram produzidas

em excesso, assim quando o pedido excedia em até 5% o peso solicitado, não

era possível adicionar mais nenhum volume. Portanto, quando um determinado

produto, por conta da boa produtividade, era produzido além do que foi pedido,

esse produto ficava como semi acabado o que também impactava o número da

máquina, ou seja as metas da produção.

Assim que essa medida foi implementada, houve um aumento grande do

semi acabado, por isso tivermos que agir para diminuir esse número. Porém, foi

muito eficaz na conscientização, pois começou a impactar as medidas da

produção e logo tivemos uma queda brusca de produto excedente de 470t/mês

para 190t/mês.

43

5.3 Criação de pedidos de reposição de estoque com alta rotatividade

para aproveitamento

Com o intuito de consumir as bobinas de sobra principalmente (bobinas

que estão em excelente estado e apenas foram produzidas em excesso), diminuir

o semi acabado, limpar a área e evitar que essas bobinas sejam degradadas na

área e se percam, os programadores do Planejamento devem fazer

semanalmente um levantamento de todas as bobinas no status S, que não

atendem nenhum pedido e não servem para aproveitamento em nenhum pedido

já existente no sistema da seguinte forma:

Reúne as bobinas que atendem aos pré-requisitos acima e que

possuem mais de 4 unidades (quantidade considerada mínima para

as cortadeiras);

Verifica qual tamanho padrão de corte as bobinas podem ser

cortadas sem que haja uma perda muito grande de papel. (Ex: 66,

76, 96,112 cm);

Confirma com a produção que essas bobinas existem fisicamente e

estão em bom estado para serem utilizadas;

Envia um e-mail para a Demanda com as informações do tipo de

papel, formato padrão e peso (Kg) para que, se possível, sejam

criados os pedidos de estoque.

44

Figura 5 - Informação enviada para a Demanda com as bobinas em status S para

aproveitamento

Fonte: a própria autora.

Através da visibilidade de rotatividade e demanda de cada produto em

cada formato, a Demanda envia os pedidos para que o programador crie

manualmente e programe o corte e embalagem.

Esse procedimento, ajudou a diminuir muito o semi acabado e a evitar a

perda de bobinas.

Tipo/Largura Soma Contagem Tamanho padrão Peso Total

Tipo A 10500 10

74 10500 10 66X96 10.500

Tipo B 47560 37

82,4 7110 9 76X112 7.110

98 28333 21 96x66 28.333

134 12117 7 66x96 12.117

Tipo C 11971 12

84 4015 5

88 7956 7

Tipo D 20297 24

87 6160 8

86 7488 9

90 6649 7

Total para aproveitamento: 90.328

Tipo D

DemandaStatus S

11.971

20.297 76x112

76x112

Tipo A

Tipo B

Tipo C

45

6 CONCLUSÃO

Através das melhorias apresentadas por esse trabalho, a indústria em

questão teve um aumento no atendimento de pedido, saindo de 37% em 2012,

subindo para 48% em junho de 2013 e chegando a 67% no final de 2013.

Além disso teve ganhos indiretos:

Diminuição do volume de semi acabado, ou seja, do volume de

estoque entre as etapas de produção;

Menos parada no acabamento ocasionado pela falta de papel – falta

de balanceamento no planejamento. No lugar de paradas,

aproveitamentos;

Menor perda de papel, agora os produtos que antes eram refugados

ou processados em quantidade maior que os pedidos são

reaproveitados em pedidos reais que irão atender a demanda;

Com o semi acabado mais baixo a área de produção ficou mais livre

e há maior segurança para movimentação de bobinas sem acidentes

ou batidas. O que além de ser importante para segurança das

pessoas diminui a quantidade de perdas de produto por acidentes;

46

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Associação Brasileira de Celulose e Papel – Março/2014 . Disponível em:

Acesso em:

01 jun 2015.

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Acesso em: 01 jun 2015.

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