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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O NOVO PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS NO

CONTEXTO EMPRESARIAL

Por: Alessandra da Silva Mendonça de Lemos

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O NOVO PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS NO

CONTEXTO EMPRESARIAL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial

Por: . Alessandra da Silva Mendonça de Lemos

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AGRADECIMENTOS

Ao meu marido, meu filho, minha mãe,

que sempre me deram amor,

responsabilidade e força para vencer

as batalhas de cada dia. Aos meus

grandes amigos que, direta e

indiretamente, contribuíram para a

confecção desse trabalho acadêmico.

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DEDICATÓRIA

Dedico a Deus sempre, pois sem ele não

seriamos nada. Que ele esteja sempre

presente em minha vida.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho é relatar a importância e a necessidade do

papel da Gestão de Pessoas dentro de uma organização, porém precisamos

identificar as grandes mudanças que o Recursos Humanos está vivenciando

nesta crescente globalização do mundo dos negócios e com a acirrada

concorrência mundial

Apresentar os aspectos fundamentais como: As pessoas como seres

humanos; As pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais,

mais acima de tudo como elementos impulsionadores da organização; Líder de

transformação. Dentro deste novo contexto, as pessoas deixam de ser o

problema das organizações e passam a ser a solução de seus problemas. As

pessoas deixam de ser o desfio para se tornar à vantagem, o diferencial para

que as organizações possam ser realmente competitivas. As pessoas deixam

de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro

principal do negócio.

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METODOLOGIA

A Internet foi a principal ferramenta de trabalho usada para a produção

desta monografia.

Fundamentalmente o site www.google.com.br foi o caminho de fonte

de análise, tendo encontrado no mesmo entrevistas, depoimentos e muito

material específico sobre o assunto em pauta.

Para orientação na formatação a monografia exemplo, foi utilizada o

livro “Como Produzir uma Monografia”, cedido pela coordenação do Curso de

Pós Graduação Vez do Mestre que colaborou para a conclusão e término do

trabalho.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A História do RH 10

CAPÍTULO II - O Conceito Atual 16

CAPÍTULO III – A Evolução da Gestão de Pessoas 28

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53

ÍNDICE 55

FOLHA DE AVALIAÇÃO 56

8

INTRODUÇÃO

Pode-se dizer que a década de 90, no ambiente empresarial, foi

marcada pela busca incessante de competitividade com o objetivo de

sobrevivência e crescimento em um ambiente marcado por grandes

desenvolvimentos tecnológico e mudança econômica. Isto fez surgir

organizações com características que privilegiam a capacidade de

aprendizado, tão necessário para a adaptação à nova realidade que se coloca.

Torna-se imperativo que a área que trata da gestão de pessoas na empresa

esteja alinhada à estratégia empresarial, desenvolvendo e incorporando o

conceito competências.

FLEURY e FLEURY (2000, p.21) coloca que “competência está

associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes

múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir

responsabilidades, ter visão estratégica. As competências devem agregar valor

econômico para a organização e valor social para o indivíduo.”

Segundo CHIAVENATO (1999) nos tempos atuais as empresas

necessitam das pessoas como parceiros da organização, ele coloca que os

empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades,

proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.

Podemos definir Administração de Recursos Humanos o ramo

especializado da ciência da administração que envolve todas as ações que tem

como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o

aumento de sua produtividade. Área que trata de recrutamento, seleção,

treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoas.

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CHIAVENATO (2003) conceitua que recursos humanos é uma área

interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos

de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos

com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área

de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em

diferentes áreas.

Investir nesta área tem sido uma prática comum no mercado de

trabalho, desde pequenas e médias empresas, pois principalmente essas só

irão crescer se os seus funcionários se virem crescendo dentro delas. A grande

empresa normalmente já tem essa visão e por esse e tantos outros motivos,

hoje é uma grande empresa.

Uma tendência do mundo corporativista é a valorização das pessoas, e

isso tem tudo a ver com o departamento de RH, pois é ele que vai zelar pela

integridade da imagem da empresa perante os funcionários e pelos direitos

dos funcionários perante a empresa, para que uma organização possa atingir a

efetividade é necessário entender e superar limites junto com sua equipe, além

de definir objetivos e metas claros e concisos e ainda fazendo com que os

funcionários tenham motivação para atingi-los.

10

CAPÍTULO I

A HISTÓRIA DO RH

“O principal fator crítico de transformação para as corporações é o

investimento dos valores humanos que ganha forças com a importância dos

ativos intangíveis.”

(Sergio Chaia - Palestra do Presidente da Nextel do Brasil 2009)

A história dos Departamentos de RH no Brasil inicia-se junto à

legislação trabalhista na década de 30, com o movimento sindical e a proteção

aos trabalhadores que levaram às modificações significativas nas relações de

trabalho no Brasil, surgindo naquele momento à proteção social aos

trabalhadores. (www.artigonal.com , 16/12/2009)

Já nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações

trabalhistas se acentuou mostrando às empresas a necessidade de ampliação

das funções do Departamento de RH. Todavia, como marco principal nas

relações de trabalho, tivemos em 1943, a promulgação da Consolidação das

Leis do Trabalho (a CLT, legislação reguladora do trabalho no Brasil). Esta

legislação criou a Carteira Profissional, regulamentou horários de trabalho,

definiu férias remuneradas, instituiu as Comissões Mistas nas Juntas de

Conciliação, estabeleceu as condições de trabalho para menores, entre outras

normas.

Nas décadas de 60 e 70, tivemos a promulgação de leis de Segurança

no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões.

Na década de 80 o RH é constituído por psicólogas, em princípio

capazes de gerenciar a crise existencial que abate aos profissionais do setor. A

origem dessa crise está no nascimento de um RH revolucionário, preocupado

11com os parceiros internos, descobridor das pessoas como os verdadeiros

recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas ao mesmo tempo

incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis e sindicatos ao mesmo

tempo.

Na década de 90 surgem novas idéias e a contradição RH mocinho X RH

bandido.

Década das fusões, aquisições e terceirizações. Nasce o serviço de

Outplacement como tentativa de minimizar os efeitos das demissões. Os

profissionais de RH buscam, muitas vezes equivocadamente, metodologias

para integrar as pessoas, aliviar o stress, testar os limites e abrir cada ser

humano por completo diante de seus colegas. Algumas dessas ferramentas

provocaram uma superexposição nada benéfica das pessoas em seus

ambientes de trabalho. Com isso, o comprometimento e a credibilidade da área

ficam abalados e a crise continua.

1ª década do século XXI, as fusões e aquisições se aceleram; muitas

empresas consideradas sólidas “quebram”; as empresas têm que focar em

resultados e procuram de todos os modos reduzirem custos e trocam muitos

de seus talentos por jovens despreparados, com salários baixos. É a era dos

estagiários ocupando o lugar de profissionais; de jovens com alto teor de

conhecimento teórico, especializações, MBAs , mas despreparados na prática

sendo colocada em funções chave na empresa. Época do questionamento

sobre os Psicólogos atuando como Gerentes de RH Estratégico; visto que não

tiveram em sua formação vivência como administradores e tem dificuldades

em atuar como estrategistas, gerencia de projetos e principalmente com foco

em resultados.

2ª década do século XXI, é o momento de pensar o RH de forma

diferente. As empresas precisam inovar quase que instantaneamente, preparar

seus talentos de forma rápida ou encontrá-los prontos no mercado. Para inovar

12as empresas precisam construir a cultura da experimentação. É preciso montar

equipes multidisciplinares terceirizadas ou não constituídas por antropólogos e

observadores de outras áreas, totalmente diferentes daquela em que a

empresa atua juntamente com profissionais com foco em resultados como

engenheiros ou profissionais de processos. Falta às empresas o que sobra aos

antropólogos: a observação criteriosa. "Não adianta perguntar ao consumidor o

que ele quer, porque ele não sabe. Mas quando é confrontado com uma

inovação, ele reconhece e se encanta”.

(www.artigonal.com , 16/12/2009)

No Brasil, como em todo o mundo, a atividade realizada pela área de

Recursos Humanos vem se transformando a cada dia. Atualmente, seu

principal desafio é acompanhar a evolução na forma como se administram as

empresas em uma economia globalizada num mundo ligado pela tecnologia da

comunicação.

O modo como se faz Gestão de Recursos Humanos no Brasil está

sendo modificado de maneira brusca. Se até bem pouco tempo atrás o foco

dos administradores do Departamento de Recursos Humanos estava em

realizar atividades burocráticas e de controle, atualmente, a forma como se

gerem as pessoas passaram a ser um diferencial estratégico

independentemente do porte ou nacionalidade da empresa. O desafio do

gestor de recursos humanos é manter vivo o espírito de colaboração dos

trabalhadores para que possam conduzir estas mudanças com segurança, pois

após cada transformação uma nova mudança acontece nos intermináveis

fluxos de mudanças tecnológicas frutos do desenvolvimento e ampliação do

conhecimento humano. O ambiente organizacional atualmente exposto tem

mostrado que se os gestores de RH não mudarem e se modernizarem em seu

modelo de atuação, em pouco tempo estará fora do mercado.

13Deste modo o foco do Departamento de RH amplia-se. Além de

continuar respondendo por questões de cunho operacional, passa também a

ser responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver as

pessoas que compõem o seu negócio.

Em muitas empresas brasileiras estas preocupações começam a fazer

parte de seu dia a dia, porém, muitas das práticas empregadas no

Departamento de RH atendem as necessidades de âmbito operacional.

Necessidades que podem ser mais bem explicadas pelos acontecimentos

históricos que marcaram a relação de trabalho no Brasil, e que, sem dúvida

trazem reflexos até os dias de hoje.

Pensar na empresa hoje e no futuro, significa entender que obter

excelência empresarial deve ser um trabalho realizado com e através das

Pessoas. Ou seja, significa realizar a gestão com a participação efetiva dos

Gestores de Área, do Departamento de RH e dos Colaboradores.

A globalização é uma realidade, por isso temos empresas de todos os

tamanhos presentes em praticamente todas as nações do mundo realizando

suas operações. E o intensivo uso de tecnologias nas mais diversas atividades

das empresas é uma necessidade, que são supridas através de softwares

diversos, planilhas de cálculo, bancos de dados, sistemas de work-flow e

correio eletrônico, e a tendência é que fiquem cada vez mais complexos e

integrados, cada vez mais amigáveis e flexíveis.

(www.artigonal.com , 16/12/2009)

14

1.1- As Diferenças entre Recursos Humanos e Gestão de

Pessoas

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as

organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o

desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno

atendimento das necessidades dos clientes. Observa-se também que o

sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas

pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital

intelectual.

A real vantagem competitiva no mercado não está somente

representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre

outros exemplos que poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a

organização, que movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da década de 90,

com as profundas mudanças nos cenários nacional e internacional como a

globalização, tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de

gestão.

O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista

que cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia

desse profissional apenas experiência e técnica, não havia um programa de

capacitação continuada do profissional.

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação,

envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização

que é o capital Humano que nada mais são que pessoas que a compõem.

Cabe a área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as

empresas. Gestão de Pessoas é um assunto tão atual na área de

Administração, mas que ainda é um discurso para muitas organizações, ou

pelo menos não se tornou uma ação prática.

15

Compete ao Recursos Humanos promover, planejar, coordenar e

controlar as atividades desenvolvidas relacionadas à seleção, orientação,

avaliação de desempenho funcional e comportamental, capacitação,

qualificação, acompanhamento dos colaboradores da organização num todo,

assim como as atividades relativas à preservação da saúde e da segurança no

ambiente de trabalho.

Desenvolver a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios

da atualidade em várias instituições e também nas próprias pessoas, visando

não só a produtividade e a motivação da pessoa humana e reconhecimento

não só salarial, mas nas próprias ações trabalhistas e pessoais que

desenvolve. O gestor na área de Gestão de Pessoas deve ser nesse sentido

um facilitador para que as relações ocorram dentro dos princípios e missão da

instituição.

(www.artigonal.com , 16/12/2009)

16

CAPÍTULO II

O CONCEITO ATUAL

Baseado na experiência, pode-se afirmar que esta concepção de

administração restritiva ainda predomina na maioria dos ambientes de trabalho

nos dias atuais. Este comportamento, de certa forma, explica a padronização

da emocionalidade, a apatia, a desmotivação, a falta de alegria, o desprazer, o

descuido e a falta de dignidade encontrada nas empresas.

As emoções são indispensáveis à nossa vida. São elas que nos fazem

únicas, é o nosso comportamento emocional que nos diferencia uns dos

outros. A natureza e a extensão do nosso repertório de respostas emocionais

não dependem exclusivamente do nosso cérebro, mas da sua interação com o

corpo, e das nossas próprias percepções do corpo.

Satisfação no trabalho é um sentimento agradável, ela não esta

somente relacionada à renda, mas também ao crescimento pessoal. Através

do trabalho o ser humano desenvolve sua capacidade de pensar, sentir e se

relacionar, ampliando e aperfeiçoando sua inteligência e suas relações sociais.

A maioria das organizações não esta no “ramo da satisfação no

trabalho”. A insatisfação e o stress do empregado levam a um baixo

rendimento, falta de motivação, falta de desejo de colaborar e de trabalhar em

equipe, além de outros efeitos que atingem diretamente as empresas, como

elevação dos custos de assistência médica e alta rotatividade.

Fica claro que as organizações têm se conscientizado das

importâncias da satisfação dos empregados para que se alcance os objetivos

17organizacionais, do contrário às emoções geradas pela insatisfação tomarão

conta do ambiente das empresas, baixando sua produtividade, diminuindo a

qualidade e aumentando o retrabalho.

Com o objetivo de integrar as necessidades individuais e

organizacionais, o novo papel de Gestão de Recursos Humanos esta criando

uma nova teoria organizacional, apontando como as estruturas burocráticas,

estilos de liderança e a organização de trabalho de maneira geral podem ser

modificados gerando motivação. São pequenas ações que tem como objetivo

fazer com que os empregados sintam-se mais úteis e importantes, dando-lhes

mais autonomia, responsabilidade e reconhecimento.

Algumas medidas podem ser tomadas pela GRH (Gestão de Recursos

Humanos) a fim de influenciar o comportamento dos empregados, com vistas a

otimizar o funcionamento eficaz e eficiente da empresa, através de uma

padronização de posturas e comportamentos, citamos alguns como:

ü Descrição e estrutura de cargos e salários;

ü Definição de organograma;

ü Definição de matriz de responsabilidades;

ü Avaliação de desempenho.

Estas ações têm como objetivo fornecer as empresas e aos

empregados maior estabilidade e segurança, além destas medidas as

empresas devem ter suas “políticas” bem definidas, tais como:

ü Política de processos seletivo e/ou de sucessão da organização

privilegiando a competência;

ü Ter um programa de treinamento e desenvolvimento muito bem

articulado, voltado para o crescimento profissional e pessoal;

18ü Ter ações estruturadas de qualidade de vida, medicina do

trabalho, ações de bem estar social, serviço social, apoio

psicológico, desenvolvimento de equipe, responsabilidade social

e empresarial;

ü Ter uma política de reconhecimento e recompensa ajustadas às

práticas do mercado, bem como compatíveis à realidade da

empresa e as necessidades dos trabalhadores;

ü Estimular um programa de comunicação empresarial

transparente e eficaz de tal forma que todos os empregados

sintam-se seguros e informados de todos os “passos” e ações

que a organização está tomando e/ou irá tomar.;

ü Estimular a gestão participativa, como uma prática de todos os

níveis;

ü Ter uma política de benefícios ajustada às expectativas do

trabalhador, tal política de gestão de benefícios deve ser atrativa

e que retenha talentos;

ü Ter na política de RH, instrumentos eficazes de “entrevistas de

desligamento” a fim de estudar possíveis erros de percurso na

gestão de pessoas.

Desta forma acreditamos que podemos modelar e gerenciar a cultura

de uma organização, estabelecendo maneiras de trabalho e construindo junto

um quadro de pessoas que realmente queiram trabalhar neste ambiente criado

pela organização. Estes são fatores críticos para o sucesso de uma

organização a curto ou longo prazo.

(www.ietec.com.br - artigo 370, 07/01/2010)

19

O novo papel do gestor atual emana respeito, as pessoas à sua volta

conhecem a sua integridade. Seus valores são expressos nas suas ações e se

tornam os valores da organização. Se as pessoas aceitam estes valores, que

não precisam ser escritos nem falados, terão orgulho de incorporar sua causa.

Cada vez mais as organizações buscarão gestores que, ao respeitar

pessoas, leis e ambientes, sabem produzir resultados de curto e longo prazos,

separando o joio do trigo nas oportunidades de ganhos que se apresentam.

Líderes éticos e responsáveis não deveriam ser algo novo nas

empresas. Há mais de 30 anos, Robert Greenleaf já apontava um conceito que

se tornou bastante difundido, mas de difícil aplicação. Isto porque servir,

entender e respeitar são valores que não se adquirem em treinamentos.

(Jornal Valor Econômico 12 janeiro 2009).

Segundo Chester I. Bernard, toda pessoa precisa ser eficiente para

satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação na

organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos

organizacionais por meio de sua participação.

(www.sato.adm.br/artigos - artigo Paulo Roberto Vieira, 15/01/2010)

20

2.1- O Papel da Liderança no Compartilhamento do

Conhecimento nas Organizações

O presente demonstra que a filosofia do conhecimento para ser

disseminada precisará contar com o Papel da Liderança nas organizações.

Para que a Gestão do Conhecimento possa acontecer será necessário

trabalhar o compartilhamento da informação e a quebra de paradigma presente

nos diversos modelos mentais, de que “Quem tem informação e conhecimento

detém o poder” (dito popular). O papel do líder deve ser transparente

enquanto pessoa responsável por disseminar a cultura de compartilhamento

da informação e do conhecimento nas organizações.

A gestão do conhecimento deverá ser uma das maneiras estratégicas

que as empresas precisarão contar para manter-se bem posicionadas no

mercado globalizado. Esta realidade vinculada à dificuldade de dar conta do

volume e velocidade das informações que são geradas pelo aprimoramento da

tecnologia da informação, faz com que cada vez mais as empresas devam

contar com equipes muito bem preparadas e pessoas que assumam a

liderança dessas equipes. A tecnologia impulsiona uma outra grande força, a

globalização (KOTLER, 1999), mas gerir o conhecimento, transformar a

informação em conhecimento este é o desafio dos novos Líderes.

Gerir o conhecimento não é um processo muito simples. É necessário

que possamos contar com lideranças que tenham a habilidade de “projetar

sistemas de administração do conhecimento, para permitir que a empresa

aprenda rapidamente sobre as tendências e avanços que afetam os

consumidores, a concorrência, os distribuidores e os fornecedores” (KOTLER

1999, p.17).

A velocidade das mudanças é outro fator que merece atenção por

parte das organizações e este novo papel de gestão do conhecimento vem

21exatamente propor que esta velocidade na transmissão e disseminação do

conhecimento se concretize. Como Richard Love, da HP (apud KOTLER 1999,

p.17) afirma “o ritmo da mudança é tão rápido que a capacidade de mudar se

tornou, uma vantagem competitiva.” A mudança acontece quando você

questiona os pensamentos e ações vigentes e abre espaço para novos

pensamentos e ações.

Abrir mão do que já conhecemos mesmo quando não conseguimos os

resultados desejados é mais confortável do que ter enfrentar situações novas,

inusitadas para nosso estilo de atuar no mundo.

O presente tema tem sua importância no sentido de chamar a atenção

dos líderes a todas as questões que poderão vir a contribuir para o

desenvolvimento e sustentabilidade das suas organizações, preservando o

equilíbrio socioeconômico e cultural da nossa sociedade.

Sabe-se hoje que o equilíbrio das organizações é fundamental para o

bem estar social. É através delas que podemos dar conta das nossas

principais necessidades humanas apontadas pela hierarquia das necessidades

humanas de MASLOW (1908 - 1970) a saber: necessidades fisiológicas, de

segurança, sociais, auto-estima e auto-realização.

(Fundação CERTI Campus da UFSC - artigo MIRANDA, Patrícia

Figueira)

O Líder não é o todo poderoso, dono da única verdade, nem tão

pouco um mago ou sábio com fórmulas prontas e respostas a todas as

perguntas, porém dele se exige compreender que a formação não está no

poder e sim onde está a consciência.

22

Os trabalhadores passam a exigir voz nas decisões e nos processos

decisórios fartos de serem confundidos como peças ou ferramentas

manipuláveis e mantidos fora do processo de produção. A nova ótica da

Administração nos leva ao que chamamos de Linguagem Política sob a qual a

tarefa do líder é assegurar que as pessoas ou grupos são competentes para

exercer as responsabilidades a eles atribuída e que compreendam as metas e

se comprometam com elas.

Ao líder maior da organização compete manter aceso o senso de

identidade comum ligado a um objetivo comum, alimentado por uma energia e

urgência contagiosas onde palavras não bastam.

Do líder, por tanto, se requer nova abordagem e um conjunto de

habilidades diferentes: transferência da coordenação e do controle para os

trabalhadores – o líder deve, sobretudo, entender e admitir que as pessoas são

capazes e têm competências; possuem um potencial criativo e estão

envolvidas com a organização e seus objetivos além de estarem sempre

ávidos por responsabilidades.

Refiro-me aqui à competência e habilidade que o líder deve ter em

formar equipes, times e grupos autogerenciáveis. Realizador de previsões,

observar tendências, prever e, até mesmo, criá-las.

Deve o líder buscar de forma constante e participativa as

vulnerabilidades, pontos fracos do processo, do ambiente interno e externo e

do mercado em que atua sua organização. Restrições, limitadores do processo

e dos ambientes, permitindo-o inovar, criar, gerar demanda e otimizar

resultados.

23

Novas palavras surgem, então, no vocabulário do líder:

ü Federalismo – Visão das partes como peças de um todo maior.

Visão não mais das tarefas e sim das diversas fases do

processo;

ü Alianças – União dos grupos de trabalho facilitando a

compreensão das metas e dos objetivos maiores da

Organização;

ü Equipes – Como times de trabalho sem perder a visão da sua

posição dentro do grupo maior;

ü Equipes autodirigidas – Reconhecer, respeitar, incentivar as

competências individuais e grupais atribuindo-lhes

responsabilidades e complexibilidades em suas atribuições;

ü Delegação de poderes – Com acompanhamento e após a

preparação daquele que a recebe;

ü Líder de equipe – Reconhecer e estimular as lideranças

situacionais e emergenciais;

ü Coordenador de Projeto – Coordenar o processo otimizando o

resultado da junção das pessoas, materiais e tecnologia;

ü Facilitador – Facilitar a execução do processo, a interação dos

indivíduos, o atingimento dos objetivos e a realização das

metas em lugar de dirigir;

ü Habilitador – Habilitar as pessoas ao invés de instruí-las;

24ü Possível – Adotar a prática do possível em lugar do perfeito;

tolerar e estimular as tentativas valorizando os acertos e

principalmente os erros como gerador de aprendizado;

ü Envolvimento – Envolver os indivíduos em vez de buscar obter

sua obediência;

ü Comunidade de pessoas – Ter em mente que o seu time é

formado de pessoas e não Recursos Humanos.

(www.administradores.com.br/artigo-21/12/2004)

A liderança é uma forma de atuar na resolução de problemas, ou seja,

não constitui de atributos especiais como carisma ou dom de ouvir mais

primordialmente trata-se de um processo que as pessoas comuns utilizam

quando recorrem ao que há de melhor em si mesmas e nas outras pessoas.

Aqueles que desejam se tornar líderes deverão encontrar em si mesmos os

atributos mais importantes que fazem parte do conceito de liderança (DEEP &

SUSSMAN, 1998).

Liderança é relacionamento fundado na credibilidade e na confiança.

Sem esses dois fatores, as pessoas não se arriscam. Sem que assumam

riscos, não há mudança. Sem mudança, tanto as empresas como os

movimentos perecem (KOUZES & POSNER, 1997).

Considerando que os líderes trabalham com a estratégia e devem

estimular sua equipe para a troca de informações, gerando o conhecimento,

parece-me claro o quanto às organizações deverão efetivamente fomentar a

idéia de que seus gestores promovam o surgimento de lideranças em todo os

estágios hierárquicos da organização.

25O verdadeiro líder ao desenvolver os seus negócios gera riqueza e

interesses para todos, estimula a sociedade e impulsiona o progresso.

Segundo pesquisa realizada por KOUZES; POSNER (1997), existem

cinco regras fundamentais no papel da liderança, denominadas por eles como

“exemplares” (p.xxv) e dentro delas estão explícitos os dez compromissos da

liderança (p.19).

As cinco regras básicas e os dez compromissos da liderança segundo

KOUZES; POSNER (1997, p.19), são:

ü Desafiar o estabelecido - procurar oportunidades desafiadoras para

mudar, crescer, inovar e melhorar; experimentar, arriscar-se e aprender

com os erros.

ü Inspirar uma visão de futuro - imaginar um futuro enaltecedor e

enobrecedor; arregimentar os outros para uma visão comum mediante o

apelo aos valores, interesses e esperanças e sonhos deles.

ü Permitir que outros ajam - incentivar a colaboração mediante a

promoção de objetivos cooperativos e o desenvolvimento da confiança;

fortalecer as pessoas ao distribuir poder; possibilitar a escolha,

desenvolver a competência, designar tarefas críticas e proporcionar

apoio explícito.

ü Apontar o caminho - estabelecer o exemplo ao se comportar de modo

coerente com os valores compartilhados; alcançar pequenas vitórias

capazes de promover o progresso consistente e estabelecer

compromissos.

ü Encorajar o coração - reconhecer as contribuições individuais para o

êxito de qualquer projeto; celebrar com regularidade as realizações da

equipe.

26

O trabalho de KOUZES; POSNER vem contribuir muito para o

entendimento dos atributos da liderança. Trata-se de um trabalho de pesquisa

que teve início em 1983 e traz para nós o resultado de entrevistas com dez mil

líderes e cinqüenta mil seguidores. Mostrando ser um trabalho consistente e

vem ao encontro da maneira como os líderes deverão atuar em organizações.

O mundo em que estamos vivendo, com muitas incertezas e

inseguranças em relação ao futuro, o caminho para que as organizações

possam superar os desafios e conseguir sua sobrevivência é a velocidade na

sua atuação frente ao mercado.

Como foi comentada anteriormente, a gestão do conhecimento é uma

forma estratégica de criarmos uma empresa ágil, inovadora e competitiva.

Para que a gestão do conhecimento aconteça é necessário contar com

o compartilhamento do conhecimento, para haver esse compartilhamento

devemos romper com o paradigma de quem tem o conhecimento tem o poder,

e mudar nossa forma de entender o mundo trabalhando com a política do

ganha-ganha.

O papel da liderança neste contexto é fundamental, serão os “líderes

dos líderes” (VIANNA & VELASCOS, 1998, p.22) que conseguirão demonstrar

na prática o que é conhecimento como valor agregado, a eficiência do trabalho

em equipe, uma visão de futuro inovadora, o engajamento das pessoas no

desenvolvimento da nossa sociedade.

Trata-se de uma forma holística de compreender o mundo, no qual

todos estão em relação, essa é a lição que a natureza nos ensina, se há um

equilíbrio de forças ela se perpetua, se há um desequilíbrio ela perece.

Em síntese o homem é o motivo da existência e esforços de todos os

estudos científicos com o principal objetivo de criarmos um mundo melhor para

27se viver, a tecnologia pode ser um grande aliado neste desafio, cabe ao ser

humano dar o limite das coisas e crer no seu potencial inovador e criativo

preservando os recursos naturais de nosso planeta e perpetuando nossa

inteligência por muitos e muitos séculos.

(Fundação CERTI Campus da UFSC - artigo MIRANDA, Patrícia

Figueira)

28

CAPÍTULO III

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

“Quando venço, não sou eu quem vence.

De certa forma, termino o trabalho

de um grupo de pessoas”.

Ayrton Senna

Nos dias de hoje, prever o futuro não é tarefa fácil, no entanto as

empresas devem sair à frente para enfrentar as contingências do mundo atual.

A nova geração quer desenvolvimento, desafios, exposição e

oportunidades ... e tudo muito rápido. Esses jovens convivem no mesmo

ambiente de trabalho com profissionais mais maduros, experientes, que se

mantém vivos em processo constante de atualização requerida pelas

mudanças técnicas, culturais e organizacionais. Nesse cenário, a gestão

estratégica de RH deve calibrar o "mix" ideal dessas gerações, para obter

ganhos expressivos de sinergia e competitividade. (In: Jornal VALOR

ECONOMICO 15/12/08).

Para Maslow (2000, p.1), a relação com o trabalho para algumas

pessoas é vital, alguns indivíduos chegam a assimilar o trabalho como sua

identidade. De uma certa forma, o trabalho passa a ser parte inerente da

definição que eles fazem de si mesmos.

Até recentemente, a relação entre pessoas e organizações era

considerada antagônica e conflitante; a empresa visando lucro, máxima

aplicação de recursos físicos e financeiros, produtividade etc. e as pessoas

visando bons salários, benefícios, lazer, segurança no trabalho no emprego

29etc. Geralmente a relação era baseada no “ganha-perde”, ou seja para um

ganhar o outro necessariamente teria que perder.

Atualmente, já se preconiza a relação do “ganha-ganha”. Esta solução,

de acordo com Chiavenato, “requer negociação, participação e sinergia de

esforços” (CHIAVENATO, 1999,p.5).

Não basta apenas entender de gente. Gostar de gente é essencial,

mas o profissional de RH contemporâneo precisa estar preparado para debater

temas que recentemente estavam fora de seu escopo de trabalho. Balanços

financeiros, estratégias de marketing e comunicação, investimentos, fusões,

aquisições, novas tecnologias e meio ambiente, por exemplo, são alguns dos

temas que fazem parte, cotidianamente, do repertório de uma área cada vez

mais estratégica, que tem por desafio ouvir e influir em todas as camadas da

organização. (In: Jornal VALOR ECONOMICO 15/12/08).

A parceria é o principal elemento dos processos produtivos. Os vários

parceiros são os responsáveis pelo sucesso de uma organização e cada um

tem o que oferecer, mas também tem suas expectativas, a saber: os acionistas

contribuem com capital de risco e investimento e esperam de retorno lucros e

dividendos e valor agregado; os empregados contribuem com trabalho,

esforço, conhecimentos e habilidades e esperam de retorno salários,

benefícios, retribuições e satisfações; os fornecedores contribuem com

matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias e esperam de

retorno lucros e novos negócios; e os clientes e consumidores que contribuem

na aquisição dos bens e serviços, esperam de retorno qualidade, preço,

satisfação e valor agregado.

30Como se vê, todos têm o que oferecer mas sempre têm a expectativa e

a necessidade de algum retorno. A continuidade e o sucesso na parceria se

darão na medida em que as expectativas forem atendidas.

Até há pouco tempo, os acionistas eram os parceiros mais

privilegiados quando da distribuição e apropriação dos resultados da

organização. Hoje, já se tem a visão de que os empregados são os parceiros

mais íntimos, pois eles estão dentro da organização, dando-lhe vida e

dinamismo. Desta forma, a organização deve olhar para o empregado e

escolher o que o vai querer ver: um recurso organizacional ou um parceiro.

Ao olhar para os empregados e enxergá-los como recursos

organizacionais, ou o que se chama de recursos humanos, a empresa passa a

ter que administrá-los, o que implica em planejamento, direcionamento,

controle etc. Vendo-os como parceiros, passam a ser fornecedores de

conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência e transformam-se no

capital intelectual da organização.

(Artigo _ 43 Obra Intelectual Gestão de Pessoas em Organizações

Públicas - 09/12/09).

Para Tachizawa et al (2001, p. 67-68), ao citar o novo papel da Gestão

de Pessoas com a dimensão da qualidade, constata-se sua grande

importância analisando sua total interface com os fundamentos da qualidade e,

consequentemente, com os programas da qualidade:

ü Satisfação dos clientes: somente os trabalhadores que são bem

tratados dedicam-se a esta tarefa, nada fácil, de conquistar o

cliente.

ü Redesenho dos processos: trata-se de racionalizar os sistemas

produtivos e administrativos; é necessário sensibilizar as

31pessoas para a mudança de postura e para que não haja

resistência às mudanças, muito importante este novo papel da

gestão de pessoas neste processo.

ü Clareza da missão da organização e perspectiva de futuro:

todos devem conhecer claramente a missão da organização;

isto fará com que as prioridades sejam estabelecidas e

cumpridas e que não se gaste tempo com trabalhos inócuos

para a organização. A política de RH deve incluir a preocupação

com a difusão dessa informação.

ü Eliminação do desperdício: conscientizar as pessoas para

aprimorarem os processos, diminuindo, consequentemente, o

desperdício é uma ação efetiva da área de recursos humanos.

ü Não aceitação dos erros: muitas vezes não há um sentimento

de inclusão por parte dos empregados; não se consideram

responsáveis pelos erros, como se não fizessem parte da

organização.

ü Trabalho em equipe e compromisso coletivo: quando a

empresa se preocupa com o bem estar dos empregados, o

compromisso deles aumenta, bem como sua motivação para dar

o melhor de si para o sucesso da organização.

ü Criatividade e inovação: a área de RH deve prover algum

programa que contemple a motivação, que influencia

diretamente na capacidade de criação.

ü Aprimoramento contínuo: é a área de recursos humanos quem

vai propiciar as condições necessárias para a educação

continuada dos trabalhadores.

32

Como constata Chiavenato (1989, p. 13-14), o papel da área de

recursos humanos vai desde encontrar soluções para desenvolver os recursos

humanos disponíveis para adequá-los à tecnologia em desenvolvimento e

encontrar condições para retê-los na sua organização, até criar e estimular

mudanças na organização e criar condições de suportar tais mudanças,

visando adequá-la à nova consciência, adquirida mediante a formação e o

desenvolvimento das pessoas.

Tem-se então, que o profissional de recursos humanos deve atuar em

termos organizacionais e não simplesmente dentro de uma visão microscópica

e departamental. Suas estratégias de trabalho têm que se dar em nível global,

organizacional, sistêmico e não meramente em detalhes moleculares ou em

planos isolados, circunstanciais, independentes e efêmeros. (In: Jornal VALOR

ECONOMICO 15/12/08)

Liderança com Criatividade - A Chave do Novo Papel de Gestão

de Pessoas

Nos tempos atuais muito se falam a respeito de líderes, de gestores

que sejam coach, empreendedores, mas o que realmente tudo isso significa?

Será mais um modismo na era tecnológica da Gestão de Pessoas?

Liderança é um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de

“comando”, “coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado,

uma meta.

33O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento

surge um novo líder e essa ascensão irá depender da especificidade da ação,

do resultado a ser alcançado, das competências necessárias desse

profissional, para a situação que se apresenta.

Quando se exerce o papel de líder, seja por definição da empresa,

pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou quando, para determinada

situação você é quem tem as competências necessárias, faz-se necessário

pensar quem são os componentes da equipe que serão liderados, como

conduzi-los para a ação.

Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a

visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que

compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser

diferenciado: desfoca a realidade para focar novamente.

As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de

forma que o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas

competências, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de

uma maneira mais efetiva e eficiente.

Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente “a

mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar

cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidade para as

quais o profissional se sente maduro e apto a conduzir. O líder deve

empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos liderados

condições para seu crescimento individual e profissional.

Ser o Coach de sua equipe é ter o entendimento das diferenças

individuais, de suas potencialidades e das possibilidades de sucesso. Deve

34ainda orientar seu time na condução do processo, tornando-se, desta forma,

co-gestor, co-responsável pela ação.

No novo papel de Gestão de Pessoas, liderar é empreender os

talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se

houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo grupo.

Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura

organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de

acordo com as competências contributivas de cada um para atingir os

resultados esperados. Isto torna cada elemento co-participativo do processo, é

fazer cada um sentir que faz parte do time e não que está à parte.

É preciso conciliar o objetivo organizacional com os individuais, e saber

em que momento ocorre à intersecção, o ponto comum entre as partes

envolvidas. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos.

São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a

organização e com a equipe.

(www.rhportal.com.br/artigos - 03/2008)

O Novo Papel da Liderança nas Organizações

Quem está inserido no mercado de trabalho vive um cotidiano de

constante instabilidade, tempos atrás era o início da globalização e os reflexos

da revolução tecnológica, hoje é a crise da economia mundial. Tudo isto

apimentando os desafios inerentes a qualquer organização como a

concorrência, o crescente nível de exigência dos clientes e a busca de

equilíbrio financeiro.

35Para sobreviver a tantas adversidades, as empresas passaram a

buscar diferenciais e muitas estão focando na gestão de pessoas,

concentrando atenção especial no desenvolvimento de suas lideranças, devido

ao poder de influência do líder e sua capacidade de impulsionar resultados no

ambiente organizacional.

Como se sabe, cabe aos líderes a missão de atingir os resultados

pretendidos pela organização através das pessoas. Assim, não há como fazer

uma gestão de pessoas eficaz, sem eficácia na liderança, já que os líderes são

os modelos sociais para os demais colaboradores.

Infelizmente existem muitas organizações que não se deram conta que

a competência de seus líderes - ou falta dela - é capaz de alavancar ou

detonar todas as demais competências organizacionais. A liderança tanto pode

ser a mola propulsora quanto a âncora que puxa para baixo e faz uma equipe

estagnar.

Os líderes são como uma bússola para todos os demais

colaboradores, sua conduta e comportamento sempre servirão de parâmetro,

portanto, devem apresentar uma postura coerente com os propósitos da

organização e, acima de tudo, liderança é uma questão de caráter e atitude.

Um líder sem caráter não obterá credibilidade junto às pessoas e sua

falta de atitude não influenciará positivamente o comportamento das mesmas,

enfim não será aceito como uma verdadeira liderança.

O líder legítimo possui algumas qualidades que o distinguem e fazem

dele um bom exemplo, são elas: a honestidade, a confiabilidade, o

compromisso com as pessoas, a capacidade de ouvir, o tratamento respeitoso,

ele é positivo e entusiasmado e, principalmente, gosta de gente.

36

As pessoas comparam o que um líder diz ao que ele faz, havendo um

distanciamento entre seu discurso e sua prática as pessoas deixarão de

acreditar nele e daí em diante ele terá um grande esforço para recuperar a

confiança de sua equipe. Não se consegue ser um verdadeiro líder só com

palavras, mas sim com atitudes de liderança.

Nas organizações nos deparamos com gerentes que não são

verdadeiros líderes e não podemos culpá-los totalmente, pois, muitas vezes

foram colocados num papel de liderança sem o desenvolvimento desta

habilidade, ou seja, sem preparo para ocupar um cargo tão estratégico.

Existe uma diferença entre “ser” e “estar” líder. A liderança formal seria o “estar

líder”, que é o caso do cargo imposto ao grupo e que exerce funções de

direção e controle, como por exemplo, um chefe de departamento ou o gerente

de uma fábrica. Este tipo de líder exerce um poder hierárquico sobre os seus

subordinados e talvez não tenha as qualidades de um verdadeiro líder.

Já o “ser líder” é aquela liderança - formal ou informal - que é “aceita”

pelo grupo, sendo o elemento central para onde convergem às comunicações,

desempenhando um papel importante na orientação do grupo para a

consecução de seus objetivos. Este tipo de líder exerce autoridade e influência

sobre o grupo, seria a liderança desejada e necessária a todos os grupos.

A maioria das pessoas pensa na liderança como se fosse uma posição

e, portanto, não se vêem como líderes, acreditam que a liderança é um dom e,

portanto não há como nos “tornarmos” líderes se não nascemos dotados desta

competência. Mas, como pode ser encontrado na literatura, liderança é uma

“habilidade” e sendo assim pode ser desenvolvida.

A situação ideal seria aquela em que alguém tem o cargo e a atitude

de liderança, pois se ele apenas tem o cargo não será visto como um líder e

37sim como um chefe. Não será alguém que as pessoas “desejam seguir” e sim

alguém a quem elas “devem obedecer”.

Durante muito tempo às pessoas eram promovidas a um cargo

gerencial por apresentarem um ótimo desempenho técnico, as competências

comportamentais eram pouco valorizadas, o que importava era o

conhecimento a respeito do trabalho e não o relacionamento interpessoal. As

empresas promoviam os seus melhores técnicos e não desenvolviam a sua

habilidade de liderar e com isto acabam perdendo ótimos profissionais e

ganhando gerentes medíocres e equipes desmotivadas.

Hoje liderar é basicamente relacionamento. É óbvio que o líder precisa

ter competência técnica, mas, ele tem que concentrar seus esforços no

desenvolvimento de sua competência comportamental, pois seu dia a dia será

repleto de administração de conflitos, negociação, busca de sinergia, enfim,

necessidade de inter relação e comunicação constantes. Para isto, o líder terá

que conquistar as pessoas e envolvê-las para que façam de coração o que

precisa ser feito, da melhor maneira possível.

O líder que ama o que faz assume a responsabilidade pessoal pelo

sucesso de sua equipe, ele sabe que impacta na vida das pessoas que o

rodeiam e quer que todos sejam vitoriosos. Além disto, ele está sempre

formando novos líderes, pois acredita que a liderança deve ser desenvolvida

por todas as pessoas, já que em várias esferas de nossa vida podemos atuar

como líderes.

Os líderes dos novos tempos deixam de ocupar o papel de

“mecânicos” da organização mecanicista e passam a ser os “jardineiros” na

empresa vista como um sistema vivo, abordando a gestão de pessoas como

se estivessem cultivando um jardim, acreditando que as pessoas são

sementes e têm o potencial para crescer.

38

A nova e boa liderança, se respaldam na capacidade para entender,

responder e antecipar mudanças, ouvir e respeitar as idéias das pessoas,

estimular a criatividade e o conhecimento, a conciliação de pontos

concorrentes, delegar, comunicar, exercendo o diálogo, aplicando princípios

holísticos e democráticos.

Sendo assim, mais do que procurar desenvolver seus líderes formais,

as organizações devem oportunizar a todos os seus colaboradores o

desenvolvimento da habilidade de liderar, pois, todos poderão contribuir para

melhores resultados a partir da percepção de que cada um pode ser líder de si

próprio, estando a serviço do bem comum.

Esse tipo de liderança transformadora, que permeará todo o ambiente

organizacional certamente será o maior diferencial competitivo para qualquer

organização.

(anaclaudia-gestaodepessoas.blogspot.com/2009/04/nova-lideranca-

nas-organizacoes.html - acesso 02/2010)

Um dos aspectos mais importantes para serem aprendidos e

praticados é que o gestor não se utilize da liderança "coletiva". Todo e

qualquer profissional precisa ser tratado, na medida do possível, na sua

individualidade e jeito de ser pessoal, compreendido em relação às suas

necessidades e aos seus valores, e receber uma atenção personalizada, por

menor que seja, sempre faz toda a diferença.

Praticar essa regra tão simples de "individualizar" o trato com as

pessoas já ajudará na melhoria do clima e no aprofundamento da relação entre

líder e subordinado.

Sempre que as relações melhoram, os resultados poderão ser mais

facilmente atingidos para o ganho geral, ou pelo menos os problemas

39relevantes identificados mais facilmente, uma vez que essas relações são mais

propícias à transparência, fidelidade e respeito.

(revista B2B Magazine -Talento - São Paulo - 09/01/10 - nº102 - Pg.62-

acesso 02/2010)

Desenvolvimento de Liderança

O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito

por outra pessoa. Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma

alavanca, mas também tomada de decisão e mudanças que dependem de

novas informações. Com delegação, seu pessoal tem a autoridade para reagir

a situações sem ter que consultá-lo a todo instante.

A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de

uma organização, principalmente no que se refere à sua gestão.

Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto

significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles

assumem responsabilidade com você na realização das tarefas. Se algo dá

errado, você também é responsável uma vez que você é o gestor; o truque é

delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas não dêem errado.

Para habilitar uma pessoa para fazer um determindado trabalho, você

deve assegurar que:

ü ela sabe o que você quer;

ü ela tem a autoridade para fazer isso;

ü ela sabe como fazer isso.

40

Esses três fatores dependem de:

ü se comunicar claramente a natureza da tarefa;

ü a extensão de sua descrição;

ü as fontes de informações e conhecimento relevantes.

Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do

modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a

sua equipe:

Líder do Passado

ü Ser um chefe

ü Controlar as pessoas

ü Centralizar a autoridade

ü Estabelecimento de objetivos

ü Dirigir com regras e regulamentos

ü Confrontar e combater

ü Mudar por necessidade e crise

ü Ter um enfoque eu e meu departamento

Líder Atual

ü Ser um coach e facilitador

ü Empowerment

ü Distribuir a liderança

41ü Conciliar visão e estratégia

ü Guiar com valores compartilhados

ü Colaborar e unificar

ü Ter um enfoque mais amplo

ü Ter um enfoque de minha empresa

Papel estratégico do novo líder

Mercado estável - As Empresas

ü Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia

ü Maximizam controle interno e ordem

ü Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina

ü Tem lutas de poder entre níveis e unidades

Mercado estável - Papel do Líder

ü Definir táticas e definir o orçamento

ü Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes

ü Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado

ü Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa

Mercado em constante mudança - As Empresas

ü Abordagem de contingência a respeito da estratégia

ü Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação

ü Protegem-se contra a obsolescência e ignorância

42ü Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre

níveis

Mercado em constante mudança - Papel do Líder

ü Interpretar a realidade emergente

ü Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente

ü Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças

ü Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento

Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do

capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas

potencialidades, mas também da superação dos seus limites.

As Macrotendências na Gestão de Pessoas

Pode-se traçar um panorama de como a gestão de pessoas está se

preparando perante aos desafios futuros (e quais são) as relações de trabalho

com o propósito de agregar simultaneamente valor econômico à organização e

valor social ao indivíduo.

ü Gestão de Pessoas e equipes não é mais monopólio do Rh.

Esta descentralização exige novas habilidades do RH e dos

gestores. A gestão por competência passa a ser um foco

central na gestão de pessoas e equipes, sendo que um dos

43grandes desafios da área é o de mensurar o quanto agrega de

valor para a organização.

ü Riscos, inovação e mudanças é o novo panorama. Exercer a

flexibilidade das decisões e risco a criatividade é estimulada,

reconhecida e recompensada. Responsabilidade social e

desenvolvimento sustentável são novas exigências no mundo

corporativo.

ü A tecnologia da informação acelera novas formas de gestão de

pessoas e equipes. O tele trabalho substitui o escritório e

bancos de dados atualizam e disponibilizam informações sobre

pessoas.

ü As organizações estão ajustando as exigências trabalhistas à

realidade do mercado. Os vínculos empregatícios são

substituídos por parcerias, surgindo novas formas de trabalho,

por tanto a abertura dos dados de desempenho da empresa

passa a ser fundamental.

ü A dimensão humana é vital ao sucesso do negócio. As pessoas

querem ser tratadas como pessoas resultando em maior

lucratividade. Os estilos passam a ser mais abertos e

participativos, conduzindo à construção de uma visão

compartilhada e comprometida de todos.

ü A qualidade de vida se alojou na expectativa das pessoas. As

empresas estão buscando oferecer programas de qualidade de

vida, onde terapias complementares é um caminho para obter

essa qualidade, uma vez que considerem as pessoas na sua

integralidade e a busca de significados espirituais no trabalho é

crescente.

44

O líder deve garantir que o desequilíbrio psíquico causado pelas

transformações no ambiente tenha suas conseqüências minimizadas nos

indivíduos. Isso requer a administração do significado das mudanças

organizacionais, ou seja, como as mudanças serão interpretadas pelos

indivíduos e como elas vão influenciar na construção dos novos padrões de

identidade.

Quando se comenta em gestão de pessoas e suas macrotendências

(mudanças e desafios), percebe-se a importância desse novo conceito no

mundo contemporâneo. Vale enfatizar que a transição do contexto sócio-

econômico industrial para o pós-industrial fez com que a gestão das pessoas

esteja intimamente associada à temática da gestão das mudanças, sugerindo

uma idéia de inovação constante sem perder seu foco. Portanto é

imprescindível que a nova Administração de Recursos Humanos seja capaz de

corresponder às novas exigências, elevando suas tendências e transformando

a maneira de pensar, considerando os conceitos abordados diante da moderna

gestão de pessoas.

(www.administradores.com.br/artigos 19/11/2008 - acesso 01/2010)

45

CONCLUSÃO

A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de

transformação, passou a desempenhar um papel fundamental nas

organizações que, além das políticas de RH, são responsáveis pelas demais

áreas da organização, como também, pela elaboração das estratégias que

estejam em consonância com os objetivos organizacionais.

No contexto em que as mudanças ocorrem a todo momento as

organizações passaram a perceber a importância do trabalho integrado entre

os recursos humanos e as demais áreas da empresa, e a necessidade de

enriquecimento das atividades tradicionais de RH como: recrutamento e

seleção; treinamento e desenvolvimento; qualidade de vida; cargos e salários;

avaliação de desempenho e processo de comunicação, pois estas constituem

as políticas vitais na formulação e implementação de estratégias centradas na

qualidade.

Entendo que as relações entre capital e trabalho continuam ainda

extremamente conflitantes e muito complexas. Podemos observar que

algumas empresas no Brasil já avançaram muito na busca do equilíbrio destas

relações. Precisam avançar mais. Outras, ainda nem começaram. Outras,

ainda utilizam-se do “trabalho escravo”, da exploração do trabalho infantil, das

discriminações de raças, sexo, cor, idade e religião. Com todo o respeito, estas

nem merecem ser chamadas de “empresas”.

De nada adiantariam as exuberantes e imponentes estruturas físicas

das empresas, se nelas não houvessem a participação ativa e efetiva de seus

talentos humanos.

46Sem as pessoas, não haveria brilho, nem vida nestas organizações.

São elas as verdadeiras estrelas dentro deste grande e real espetáculo

empresarial. Os demais recursos, não passam apenas de meros coadjuvantes.

Em síntese, gerir pessoas vem cada vez mais se tornando uma arte,

executada por gestores com visões que valorizam não o bem individual, mais

sim coletivo. As pessoas necessitam e procuram novos caminhos para

alcançar suas aspirações e realizações e o RH pode e deve ser a alavanca

para as suas aspirações, dependendo apenas da disponibilidade e flexibilidade

dos gestores.

“Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais.

Se planejarmos para uma década, devemos plantar árvores.

Se planejarmos para toda a vida, devemos treinar e ensinar o Homem.”

Confúcio.

47

ANEXO - Questionário

Entrevista com profissional de Recursos Humanos do Grupo CCR

Ponte, com o objetivo de apresentar informações relativas ao compromisso

das pessoas com resultados organizacionais.

Questionário - Compromisso com o Desempenho

ü Apresentar informações relativas ao compromisso das pessoas

com os resultados organizacionais.

ü Este questionário deverá ser respondido por pessoas

familiarizadas com a empresa.

ü A expectativa é que estas questões sejam respondidas em

aproximadamente 30 (trinta) minutos, no máximo.

Parte I:

Nível Educacional Máximo Concluído

X Graduação

b 2º Grau

Tempo de Trabalho na Organização

5 anos 6 meses

Nível de Atuação

b Liderança

X Especialista de Nível Superior

b Administrativo

b Operacional

48Parte II

1. Assinale a(s) alternativa(s) que caracteriza(m) mais adequadamente o modo

como a sua liderança exerce o poder decisório:

Centraliza decisões ( ) Sim ( X ) Não

1.1 Caso negativo, qual(is) postura(s) ocorre(m) freqüentemente:

b Estimula a participação em decisões relativas ao trabalho.

X Estimula a participação tanto em decisões relativas ao trabalho quanto

em decisões estratégicas.

2. Assinale a(s) alternativa(s) que caracteriza(m) mais adequadamente a

postura da sua liderança no que se refere à disseminação de informações:

Dissemina informações ( X )Sim ( ) Não

2. 1 Caso afirmativo, qual(is) postura(s) ocorre(m) freqüentemente:

b Dissemina informações que afetam especificamente o trabalho.

X Dissemina informações tanto relativas ao trabalho quanto estratégicas.

x Dissemina informações sobre resultados de trabalho através de

feedback.

b Dissemina informações sobre resultados de trabalho através de meios

formais de comunicação.

3. Selecione a(s) alternativa(s) que descreve(m) mais adequadamente a

postura da sua liderança quanto à ampliação de conhecimentos das pessoas

da equipe:

Investe na ampliação de conhecimento das pessoas ( X ) Sim ( ) Não

49 3.1 Caso afirmativo, qual(is) postura(s) ocorre(m) freqüentemente:

b Investe na ampliação do conhecimento das pessoas visando o

aperfeiçoamento do trabalho.

X Investe na ampliação do conhecimento das pessoas visando a

qualificação multifuncional.

4. Assinale a(s) alternativa(s) que melhor caracteriza(m) o(s) modo(s) pelo(s)

qual(ais) as pessoas são recompensadas na equipe:

As pessoas são recompensadas na equipe pelo trabalho realizado ( X ) Sim

( ) Não

4.1 Caso afirmativo, qual(is) postura(s) de liderança ocorre(m)

freqüentemente:

X As pessoas e/ ou equipes são recompensadas em função da

contribuição ao negócio.

b As pessoas são recompensadas face às evidências de busca de

desenvolvimento pessoal.

X As pessoas são recompensadas em função do cumprimento de

responsabilidades esperadas face do cargo que ocupa.

b As pessoas são recompensadas em decorrência da indicação de

pessoas influentes.

X A empresa estimula a motivação para o trabalho através de

recompensas intrínsecas.

b A empresa estimula a motivação para o trabalho através de

recompensas extrínsecas.

b As pessoas são punidas quando resultados desejados não são

alcançados.

505. Assinale a(s) afirmativa(s) que caracteriza(m) mais adequadamente a(s)

postura(s) da sua liderança ao planejar resultados da equipe:

Planeja resultados a serem alcançados ( X ) Sim ( ) Não

5.1 Caso afirmativo, qual(is) postura(s) ocorre(m) freqüentemente:

X Define resultados a serem alcançados através do consenso.

X Define resultados a serem alcançadas pelas pessoas/ equipes.

b Estimula a interdependência de resultados.

b Estimula resultados individuais a serem alcançados de modo

independente aos demais.

b Preocupa-se em atender exigências do cargo.

X Estimula resultados a serem alcançados com foco no cliente.

X Busca o alinhamento de necessidades organizacionais e individuais.

b Busca exclusivamente o atendimento de necessidades organizacionais

X Negocia resultados.

b Não negocia resultados.

6. Assinale a(s) afirmativa(s) que caracteriza(m) mais adequadamente a

postura da sua liderança ao acompanhar o trabalho da equipe:

Preocupa-se com o acompanhamento de resultados (X ) Sim ( ) Não

6.1 Caso afirmativo, qual(is) postura(s) ocorre(m) freqüentemente:

b Enfatiza o controle hierárquico top-down.

X Estimula o auto-gerenciamento.

X Estimula a autonomia.

X Estimula a proatividade.

X Estimula a obediência às normas e regras.

b Não estimula o diálogo.

51X Estimula o diálogo.

X Preocupa-se com o processo de geração de resultados.

b Preocupa-se exclusivamente com resultados finais.

b Adota práticas autoritárias.

X Cria um clima de confiança.

X Cria um clima de abertura.

X Enfatiza procedimentos administrativos burocráticos.

b Descumpre procedimentos administrativos burocráticos caso venham a

constituir-se em obstáculos ao alcance de resultados.

b Preocupa-se exclusivamente com a gestão de recursos financeiros na

busca da excelência de resultados.

X Dá importância às idéias e aos sentimentos das pessoas na busca da

excelência de resultados.

7. Assinale a(s) afirmativa(s) que caracteriza(m) mais adequadamente a postura da sua liderança ao analisar resultados: Analisa resultados de trabalho (X) Sim ( ) Não 7.1 Caso afirmativo, qual(is) postura(s) ocorre(m) freqüentemente: X Analisa contribuições e compartilha feedbacks com o avaliado.

b Analisa contribuições e não compartilha feedbacks com o avaliado.

X Analisa resultados enfatizando aspectos quantitativos.

X Analisa resultados enfatizando aspectos qualitativos.

8. Assinale a(s) afirmativa(s) que caracteriza(m) mais adequadamente a postura da sua liderança ao avaliar o trabalho da equipe: Avalia resultados (X) Sim ( ) Não 9.1 Caso afirmativo, qual(is) postura(s) ocorre(m) freqüentemente: b Enfatiza problemas e discrepâncias.

X Aconselha visando o desenvolvimento através de feedbacks.

X Elabora planos de trabalho em parceria apoiados em resultados da

avaliação 360 graus.

52b Define planos de trabalho para as pessoas sem consultá-las.

X Aberta à experimentação de novas formas de avaliação de resultados de

pessoas e equipes.

b Resiste aos processos relativos à avaliação 360 graus.

b Resiste a quaisquer processos destinados à avaliação de resultados de

pessoas e equipes.

X Estimula o diálogo.

b Não estimula o diálogo.

53

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. 2. ed. São

Paulo: Atlas, v. 4, 1989. 168 p.

Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 457 p.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. O dicionário Aurélio

eletrônico – século XXI.

Nova Fronteira/Lexikon Informática ltda, versão 3, novembro 1999.

MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2000, 392 p.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Afredo Mello. Gestão com Pessoas: Uma Abordagem Aplicada às Estratégias de Negócios. 2 ed. Rio deJaneiro: FGV, 2001. 264 p.

ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos: Inovando para

Obter os Melhores Resultados. São Paulo: Futura, 4 ed., 2000.

________________.As Macrotendências na Gestão de Pessoas.

Disponível em: www.administradores.com.br/artigos 19/11/2008 - acesso

01/2010).

________________.O Novo Papel da Liderança nas Organizações.

Disponível em: (revista B2B Magazine -Talento - São Paulo - 09/01/10 - nº102 -

Pg.62- acesso 02/2010) e (anaclaudia-

gestaodepessoas.blogspot.com/2009/04/nova-lideranca-nas-organizacoes.html

- acesso 02/2010).

54

________________. Liderança com Criatividade - A Chave do Novo

Papel de Gestão de Pessoas. Disponível em: (www.rhportal.com.br/artigos -

03/2008 - acesso 02/2010).

________________. Gestão de Pessoas. Disponível em: (Artigo _ 43

Obra Intelectual Gestão de Pessoas em Organizações Públicas - 09/12/09) e

(In: Jornal VALOR ECONOMICO 15/12/08) - acesso 12/2009.

55

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO...........................................................................................2

AGRADECIMENTO............................................................... ............................3

DEDICATÓRIA...................................................................... ............................4

RESUMO...........................................................................................................5

METODOLOGIA.................................................................... ............................6

SUMÁRIO..........................................................................................................7

INTRODUÇÃO...................................................................................................8

CAPÍTULO I

A História do RH...............................................................................................10

1.1 - As Diferenças entre RH e Gestão de Pessoas........................................14

CAPÍTULO II

O Conceito Atual..............................................................................................16

2.1 - O Papel da Liderança no Compartilhamento...........................................20

do Conhecimento nas Organizações

CAPÍTULO III

A Evolução da Gestão de Pessoas..................................................................28

3.1 - Liderança com Criatividade......................................................................32

A Chave do Novo Papel de Gestão de Pessoas

3.2 - O Novo Papel da Liderança nas Organizações .......................................34

3.3 - Desenvolvimento de Liderança.................................................................39 3.4 - As Macrotendências na Gestão de Pessoas...........................................42

CONCLUSÃO...................................................................................................45

ANEXO.............................................................................................................47

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.......................................................................53

ÍNDICE.............................................................................................................55

56

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes – Projeto A Vez do

Mestre.

Título da Monografia: O Novo Papel da Gestão de Pessoas no Contexto

Empresarial

Autor: Alessandra da Silva Mendonça de Lemos

Data da entrega:

Avaliado por: Jorge Vieira