UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO EM EQUIPE

Por: Cesar da Cunha Soares

Orientadora

Profª. Fabiane Muniz da Silva

Rio de Janeiro

2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO EM EQUIPE

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Cesar da Cunha Soares

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AGRADECIMENTOS

...a Deus por permitir vivenciar este momento

e a outros tantos que já vivi, a minha família

pela paciência e consideração durante o

tempo que abdiquei da sua companhia em

prol dos estudos.

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DEDICATÓRIA

Aos professores do curso de Gestão de

Recursos Humanos e aos colegas da

turma pelos bons momentos vividos.

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RESUMO

Este tema foi escolhido para mostrar que o sucesso no desempenho de

uma equipe está vinculado com a motivação dos seus funcionários. Promover

a satisfação das pessoas tornou-se uma habilidade essencial para os

gerentes.

Toda organização objetiva obter bons resultados, superar metas

mantendo-se competitiva no mercado globalizado. Para isso, é fundamental

que todos os funcionários estejam comprometidos com a empresa e se sintam

parte integrante do negócio, mas para isso eles precisam estar motivados.

A área de RH tem um papel muito importante neste momento de

transição, pois é ela que tem as ferramentas necessárias para avaliar as

necessidades de uma organização.

O presente trabalho aborda, também, o tema remuneração e

treinamento como foco da área de RH, vinculando os referidos sistemas com

os princípios e estratégias de uma organização.

Para que as pessoas atinjam altos índices de desempenho, é preciso

colocá-las em cargos que satisfaçam suas necessidades individuais, sem

deixar de lado o que é importante para a empresa. Transformar o local de

trabalho em um ambiente agradável e confortável promove a sensação de

bem-estar que acaba afetando a todos.

O grande fator de transformação pessoal é a capacidade de encontrar a

motivação e praticá-la em seu dia-a-dia. Para encontrá-la é preciso ter sonhos,

projetos sobre o futuro, uma visão clara e significativa de onde se quer chegar

ou o que se quer fazer com a própria vida.

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METODOLOGIA

O tema escolhido despertou curiosidade do autor desde o início do curso

de Pós-graduação, em Gestão de Recursos Humanos, pois sua aplicação é de

suma importância para o sucesso no desempenho de uma organização.

Em uma perspectiva gerencial, é importante saber que é muito difícil

conseguir motivar as pessoas, mas existe a possibilidade de influenciá-las a

fazer suas tarefas com mais entusiasmo.

Para a produção deste estudo foi utilizado o método dedutivo, com uma

abordagem descritiva, utilizando várias pesquisas bibliográficas, consultas em

artigos sobre o tema e acesso a sites vinculados aos assuntos abordados.

Os principais autores e teóricos utilizados para esta pesquisa foram:

Idalberto Chiavenato, Francisco Lacombe e Cecília Bergamini.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I – Motivação 11

CAPÍTULO II – Remuneração e Treinamento 33

CAPÍTULO III – Trabalho em Equipe 45

CONCLUSÃO 52

BIBLIOGRAFIA 55

ÍNDICE 56

FOLHA DE AVALIAÇÃO 58

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INTRODUÇÃO

O objetivo deste estudo é descrever a motivação como um fator

importante para a qualidade no desempenho das equipes de trabalho, através

de conceitos e pensamentos de estudiosos da área de Recursos Humanos.

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada

meta. É o conjunto de motivos que levam o indivíduo a agir de uma

determinada forma. Ela tem um papel muito importante para a organização,

tendo em vista que está relacionada diretamente com o comportamento

humano.

O capital humano deve ser bem aplicado e desenvolvido, tendo em vista

que o treinamento utilizado pode ser um processo sistemático de melhoria do

comportamento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais. O

treinamento e o desenvolvimento constituem processos de alteração

comportamental das pessoas através de quatro tipos de mudanças:

transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de

conceitos.

Mostrar, também, que a questão salarial atende as necessidades

primárias e representam a valorização das atividades exercidas pelo indivíduo.

Nas teorias de conteúdo e de processo, o enfoque motivacional era baseado

na remuneração do funcionário, porém se observa no decorrer do processo,

uma maior preocupação por parte do empregado em manter seu emprego do

que na própria remuneração. Isso demonstra o aspecto econômico é somente

um dos fatores motivacionais, existindo, no entanto, outros fatores que também

têm sua importância.

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Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas,

produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no

interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado

pelo busca frenética por resultados. A conscientização do desejo de viver

qualitativamente melhor é algo patente e possível para a grande massa dos

trabalhadores, que deve ser percebido e aplicado pelos administradores.

As equipes bem sucedidas alcançam seus melhores resultados

utilizando a contribuição de todos os seus membros. Quando uma equipe se

torna mais forte do que a soma dos membros individuais, atinge o que se

chama de “sinergia”. Isso pode ser o elemento mais importante na criação de

equipes de sucesso.

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CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO

1.1 - O QUE É MOTIVAÇÃO?

Motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de

um organismo. Ela é baseada em emoções, especificamente, pela busca por

experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e

negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas

sociais. É a força que nos estimula a agir. É um processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance

de uma determinada meta.

São inúmeras as definições para motivação. Uma delas, de Berelson &

Steiner (1964), é a seguinte: “ Motivação é um estado interno que dá energia,

torna ativo ou move o organismo, dirigindo ou canalizando o comportamento

em direção a objetivos ” (p.89).

Outra, mais diretamente relacionada com a motivação no trabalho,

conforme Heckhausen , diz que: “Motivação é o empenho de aumentar ou

manter tão alto quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de que

este possa alcançar excelência na execução das atividades das quais

dependam o sucesso ou o fracasso da organização a que pertence ”

(HECKHAUSEN, 1967, p.32).

Hoje se sabe que cada indivíduo tem motivações próprias, geradas por

fatores distintos. No ambiente de trabalho é necessário estimular a equipe e

aliar as necessidades individuais aos interesses da empresa. Para se obter o

máximo dos colaboradores, as empresas têm trocado a tática do comando e

controle pela teoria da informação e consenso. Fazem isso baseadas na

descoberta de que o reconhecimento pelo bom desempenho funciona mais do

que a reprimenda por tarefas malsucedidas.

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Muitas pessoas entendem, incorretamente, que a motivação é um traço

pessoal. Na vida prática, as chefias pouco experientes freqüentemente rotulam

seus colaboradores desmotivados como preguiçosos. Este rótulo presume que

o indivíduo é sempre preguiçoso ou desmotivado. O conhecimento sobre a

motivação diz que isso não é verdade. O que se sabe é que a motivação é o

resultado da interação do indivíduo com a situação. Obviamente, as pessoas

diferem quanto às suas tendências motivacionais básicas.

A arte de motivar pessoas começa com a descoberta de como

influenciar o comportamento de cada delas. Com isso aumentam as

oportunidades de alcançar os resultados esperados pela empresa.

Em consulta ao site da Universidade Federal de Santa Catarina

www.cfh.vfsc.br observa-se que os behavioristas trabalham com o princípio de

que a conduta dos indivíduos é observável, mensurável e controlável

similarmente aos fatos e eventos nas ciências naturais e nas exatas, dando

ênfase à aprendizagem. Segundo essa teoria, todo o comportamento pode ser

aprendido pelo condicionamento e reforço pelo processo de aprendizado no

qual os comportamentos produzem uma resposta positiva ou não. (Data de

acesso: 11/03/2008)

Um dos maiores proponentes do behaviorismo é B. F. Skinner (1983).

Ele defendeu a idéia de que o comportamento é um condicionamento

“operante”. O maior fundamento de seu modelo é que um evento antecedente

produz um comportamento o qual tem conseqüências. De acordo com esse

modelo, esse processo leva cada um de nós a controlar a ligação ou

contingência, entre nossas ações e resultados, na medida em que produz

maior número de conseqüências positivas possíveis.

Todos as novas abordagens e avanços tecnológicos, bem como a

insatisfação com o Behaviorismo, impulsionam o surgimento do Cognitivismo

sob a abordagem do Processamento da Informação. O objeto do seu estudo

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passa a ser o subjetivo, os conteúdos mentais e uma das principais tarefas

passa a ser a construção de modelos matemáticos em diferentes campos de

investigação; como exemplo a inteligência artificial, a memória semântica, os

estilos cognitivos da personalidade, a formação de conceitos e a resolução de

problemas. Os cognitivistas pressupõem que os indivíduos possuem valores,

opiniões e expectativa em relação ao mundo que os rodeia. Para eles estas

são as forças que impulsionam os indivíduos para alguma ação. Os indivíduos

possuem objetivos e lutam para atingi-los, quer sejam objetos, quer sejam

acontecimentos. A partir do momento em que um objeto ou acontecimento

sejam atrativos para o indivíduo, ele se empenhará para atingi-los ou se

afastará quando forem negativos.

1.2 - TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

Antigamente acreditava-se que a motivação tinha mão única: partia do

superior para os subordinados. Hoje isso não basta. Em empresas bem

administradas, nas quais os colaboradores não se limitam a cumprir ordens, os

chefes precisam estar motivados para atuar satisfatoriamente. O objetivo é

encorajar os colaboradores a partilhar idéias e a dividir o entusiasmo pelo

trabalho, usando a motivação para obter a colaboração de quem trabalha na

empresa.

Muitos teóricos discutem a motivação a partir de diferentes pontos de

vista, o que torna o processo motivacional muito complexo e ao mesmo tempo

dinâmico, já que busca entender os fatores que contribuem para o fomento da

mesma. A década de 50 foi um período frutífero no desenvolvimento de

conceitos sobre a motivação. Três teorias específicas foram formuladas.

Embora hoje sejam muito questionáveis em termos de sua validade, são ainda

as explicações mais conhecidas sobre a motivação dos trabalhadores. São

elas: a hierarquia das necessidades, as Teorias X e Y e a Teoria de dois

fatores. Outras explicações mais válidas sobre a motivação foram elaboradas

13

desde a década de 50, mas devemos conhecer essas antigas teorias por, pelo

menos, duas razões: a primeira, porque representam os fundamentos sobre os

quais as teorias modernas se desenvolveram e a segunda porque algumas

chefias ainda utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a

motivação de seus colaboradores.

1.3 - TEORIA DA HIERQUIA DAS NECESSIDADES

A mais conhecida teoria sobre motivação é a das necessidades, de

Abraham Moslow. Segundo ele, o homem é motivado por necessidades

organizadas numa hierarquia de relativa prepotência. Isto significa que uma

necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi

relativamente satisfeita.

Maslow (1954) separou as cinco necessidades em patamares mais altos

e mais baixos. As necessidades fisiológicas e de segurança são descritas

como necessidades de nível baixo, e aquelas relacionadas com a auto-

realização são chamadas de necessidades de nível alto. A diferenciação entre

estes dois níveis parte da premissa de que as necessidades de nível alto são

satisfeitas internamente (dentro do indivíduo), enquanto aquelas de nível baixo

são satisfeitas quase sempre externamente (através de coisas como

remuneração, acordos sindicais e permanência no emprego). A conclusão

natural a que se chega pela classificação de Maslow é que, em tempo de vigor

econômico, quase todos os trabalhadores empregados têm suas necessidades

de nível baixo atendidas.

A teoria das necessidades, foi amplamente reconhecida, especialmente

entre os executivos formados na prática. Isto pode ser atribuído à lógica

intuitiva da teoria e sua facilidade de compreensão. Entretanto, as pesquisas

não validam a teoria, pois não fornece comprovação empírica substancial, e

14

vários estudos que buscaram validar a teoria não conseguiram encontrar

embasamento para ela.

A teoria da motivação humana de Maslow é a essência de uma

hierarquia das necessidades humanas, constituída pelas necessidades

biológicas, psicológicas e sociais. Para desenvolver esta teoria Maslow se

baseou em experiências clínicas e nos fundamentos teóricos de James e

Deway, no holismo da psicologia gestáltica e no dinamismo de Freud, Reich,

Jung e Adler. (AGUIAR, 1992)

Pode-se dizer que sua teoria considera o ser humano na sua totalidade,

ao contrário das abordagens apresentadas anteriormente, já que inova ao

mesclar diferentes fundamentos, dando ênfase à integração dinâmica dos

aspectos biológicos, psicológicos e sociais.

Maslow vê o ser humano como eternamente insatisfeito e possuidor de

uma série de necessidades, que se relacionam entre si por uma escala

hierárquica na qual uma necessidade deve estar razoavelmente satisfeita,

antes que outra se manifeste como prioritária. Nesta hierarquia, o indivíduo

procura satisfazer suas necessidades fisiológicas, fundamentais à existência, e

necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades

sociais, as necessidades de estima e auto-realização.

O conceito de auto-atualização tem relevante papel na teoria de Maslow

que o definiu como o uso e a exploração plenos de talentos, capacidades e

potencialidades (Fadiman, 1979). Para Maslow, auto-atualizar significa fazer

de cada escolha uma opção pelo crescimento, escolha esta que depende de o

indivíduo estar sintonizado com sua própria natureza íntima,

responsabilizando-se por seus atos, independentemente da opinião dos outros.

Segundo Maslow, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de

cinco necessidades:

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1.3.1 - Necessidades Fisiológicas

O homem é um animal dotado de necessidades; assim que uma de

suas necessidades é satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo não

tem fim: é contínuo, desde o nascimento até a morte.

As necessidades do homem estão organizadas numa série de níveis, ou

numa hierarquia de valor. No nível mais baixo, mas de grande importância

quando não satisfeitas, estão as necessidades fisiológicas. O homem só

busca o pão quando não há pão. A menos que as circunstâncias sejam

especiais, suas necessidades de amor, ‘status’ e reconhecimento são

inoperantes quando seu estômago está vazio há um certo tempo. Mas quando

ele come regularmente e de maneira adequada, a fome cessa de ser

motivação importante. O mesmo ocorre em relação às outras necessidades

fisiológicas do homem: de descanso, exercício, abrigo, proteção contra

intempéries, entre outras.

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A necessidade satisfeita não motiva comportamento. Esse é um fato de

profunda significação comumente ignorado pelo conceito tradicional de

administração. Consideremos a necessidade de ar. O ar não causa efeitos

importantes de motivação sobre nosso comportamento a não ser quando

ficamos privados dele.

1.3.2 - Necessidades de Segurança

Quando as necessidades fisiológicas estão razoavelmente satisfeitas,

as necessidades localizadas no nível imediatamente superior começam a

dominar o comportamento do homem; começam a motivá-lo. Essas são as

chamadas necessidades de segurança. São necessidades de proteção contra

o perigo, a ameaça, a privação. Algumas pessoas erroneamente se referem a

elas como necessidade de proteção. Entretanto, a menos que a pessoa esteja

numa relação de dependência em que há uma privação arbitrária, ela não

procura proteção. Há necessidade de ter oportunidade mais justa possível.

Quando a pessoa confia nessa oportunidade, está mais do que disposta a

correr riscos. Mas quando se sente ameaçada ou dependente, sua

necessidade é de garantia de proteção.

Não é preciso frisar que as necessidades de segurança podem ter

grande importância na empresa, pois é claro que todo empregado industrial

está em relação de dependência. Ações administrativas arbitrárias,

comportamentos que provoquem incerteza no empregado com respeito à sua

permanência no emprego, ou que reflitam favoritismo ou discriminação, bem

como política administrativa imprevisível, podem ser poderosos motivadores de

necessidade de segurança nas relações de emprego em todos os níveis, do

operário ao vice-presidente.

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1.3.3 - Necessidades sociais

Quando as necessidades fisiológicas do homem estão satisfeitas e ele

não está mais temeroso a respeito do seu bem-estar físico, suas necessidades

sociais tornam-se importante fator de motivação de seu comportamento;

necessidades de participação, de associação, de aceitação por parte dos

companheiros, de troca de amizade e afeto vêm à tona.

Na verdade, a administração sabe da existência dessas necessidades,

mas, erroneamente, acha que elas representam certa ameaça à organização.

Muitos estudos demonstram que o grupo de trabalho bastante unido e dotado

de grande coesão é muito mais eficiente para a realização dos objetivos da

organização do que indivíduos isolados.

Entretanto, a administração, temendo a hostilidade grupal aos seus

objetivos, muitas vezes procura, com afinco, controlar e dirigir os esforços

humanos em sentidos incompatíveis com a sociabilidade e a tendência grupal

dos seres humanos. Quando as necessidades sociais do homem são assim

contrariadas - e, talvez, também suas necessidades de segurança -, ele

comporta-se de maneira a impedir que sejam atingidos os objetivos da

organização. Torna-se resistente, antagônico hostil. Mas esse

comportamento é conseqüência e não causa.

1.3.4 - Necessidades do ego

Acima das necessidades sociais estão outras da maior importância para

a administração e para o próprio homem. São as necessidades do ego, as

quais pertencem às duas classes: necessidades relacionadas com o amor-

próprio, autoconfiança, realização, competência, conhecimento e

independência. Necessidades relacionadas com a própria reputação: “status”,

reconhecimento, aprovação e respeito.

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Diversamente do que ocorre com as de nível mais baixo, essas

necessidades são raramente satisfeitas: o homem procura indefinidamente

mais satisfação dessas necessidades, assim que se tornam importantes para

ele. Mas elas não surgem de maneira significativa até que as necessidades

fisiológicas, sociais e de segurança estejam razoavelmente satisfeitas.

A organização industrial típica oferece poucas oportunidades de

satisfação dessas necessidades egoístas para as pessoas colocadas nos

níveis mais baixos da hierarquia. Os métodos convencionais de organizar o

trabalho, particularmente nas indústrias de produção em massa, dão pouca

consideração a esses aspectos da motivação. Se as práticas da administração

científica fossem preparadas com o fito específico de oposição a essas

necessidades, dificilmente poderiam atingir esse propósito melhor do que o

fazem.

1.3.5 - Necessidade de auto-realização

Essas são as necessidades de cada um realizar o seu próprio potencial,

de estar em contínuo auto-desenvolvimento , de ser criador no sentido mais

alto do termo.

Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades

limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham

expressão. A privação que a maioria das pessoas experimente com respeito a

necessidades de nível inferior desvia suas energias para a luta pela satisfação

daquelas necessidades. Assim, as necessidades de auto-realização

permanecem inativas.

A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica em

que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das

necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de

necessidades para atingir a sua auto-realização.

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É no último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa

tem que ser coerente com aquilo que é na realidade.

Entretanto, existem várias criticas sobre sua teoria, a principal delas é

que é possivel uma pessoa estar auto-realizada e não conseguir uma total

satisfação de suas necessidade fisiológicas.

1.4 - TEORIA X E TEORIA Y

Douglas McGregor, na década de 50, apresentou as teorias X e Y. Estas

teorias refletem fenómenos históricos, culturais, económicos, tecnológicos e

sociais, que ainda são usadas em várias organizações. Ele propôs duas visões

distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de teoria X, e

outra basicamente positiva, chamada de teoria Y.

Segundo ele as teorias X e Y mostram a possibilidade de gerir a

produtividade humana nas organizações empresariais, assim como, visualizar

o comportamento humano dentro das mesmas.

Concluiu, após observar a forma em que os executivos tratavam seus

subordinados, que a visão que os gestores têm da natureza dos seres

humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas, e que elas tendem

a moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários de acordo

com elas.

Sob a visão da Teoria X os funcionários, por natureza, não gostam de

trabalhar ou pretendem trabalhar o mínimo possível, como tal, a grande parte

dos trabalhadores têm que ser coagidos, vigiados e ameaçados com castigos a

fim de alcançar os objetivos da empresa. Os empregados evitam

responsabilidades, preferem ordens formais sempre que possível, exibem

pouca ambição e põem a segurança acima de todos os fatores associados ao

trabalho. Diz ainda, que eles evitam responsabilidade e buscam orientação

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formal sempre que possível; e que maioria dos trabalhadores coloca a

segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho mostrando pouca

ambição.

Sob sua visão McGregor diz que a Teoria Y evidencia o fato de que o

desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser

melhor aproveitado. De acordo com esta teoria, quando o funcionário encontra-

se num ambiente favorável, o trabalho pode ser algo natural e que suscita

prazer. O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo auto-controle, coloca-

se ao serviço dos objetivos previstos dentro da empresa. Neste ambiente, um

funcionário, quando aliciado com uma recompensa, empenha-se mais na

realização da sua tarefa. A seu tempo, o funcionário deixa de estar apenas sob

ordens e começa a procurar responsabilidades.

Para McGregor, se uma empresa adopta as concepções da teoria X, os

seus funcionários apresentam-se desmotivados e com atitudes e

comportamentos preguiçosos, por outro lado, se optar pela teoria Y, as

pessoas vão interagir e apresentar características motivadoras.

As pessoas não são todas naturalmente preguiçosas. A preguiça é mais

uma função da situação do que uma característica individual inerente.

Os executivos geralmente concluem que as pessoas são preguiçosas ao

observar alguns de seus funcionários, que podem ter esse comportamento no

trabalho. Mas estes mesmos funcionários podem ser bastante esforçados em

outras atividades fora do seu emprego. As estruturas de necessidades das

pessoas são diferentes. Infelizmente para os empregadores o trabalho

raramente tem a capacidade de atender às necessidades individuais dos

funcionários. Assim, o mesmo funcionário que foge das responsabilidades no

trabalho pode se dedicar obsessivamente à recuperação de algum bem antigo,

como exemplo. Poucas pessoas são preguiçosas o tempo todo. Elas apenas

diferem em relação às atividades que mais gostam de realizar. E como o

21

trabalho não é o mais importante para todo o mundo, algumas podem parecer

preguiçosas.

Explica que quando existe desmotivação, acomodação, subutilização,

inadaptação e desorientação, os gerentes em vez de admitirem ser os

responsáveis por estes fenómenos, atribuem a culpa aos empregados.

As implicações motivacionais da análise de McGregor pode ser melhor

expressa pela estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X assume que as

necessidades de nível baixo dominam os indivíduos; a Teoria Y, que as

necessidades de nível alto dominam. McGregor acreditava que as premissas

da Teoria Y eram mais válidas que as da Teoria X. Para maximizar a motivação

dos funcionários, propôs idéias como a do processo decisório participativo, e

das tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom

relacionamento de grupo.

Não existem evidências de que as premissas de quaisquer dessas

Teorias sejam válidas, nem de que a aceitação das premissas da Teoria Y e a

alteração do comportamento individual de acordo com elas resultem em um

funcionário mais motivado.

1.5 - A TEORIA DE DOIS FATORES

Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda

a situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg

afirmava que a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades

desafiadoras e estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores".

Diz, também, que a insatisfação no cargo é função do ambiente, da

supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo

(ampliar as responsabilidades) são os chamados "fatores higiênicos".

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Herzberg (1959), verificou e evidenciou através de muitos estudos

práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na

satisfação do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais. Vamos

verificá-los:

1.5.1 - Fatores Higiênicos

Estes fatores são aqueles que referem-se às condições que rodeiam o

funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais

de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de

supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os

regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc. Correspondem à

perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas

organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo,

considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua capacidade de

influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Ele escolheu a

expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e

profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de

insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.

Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma

vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar

substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários,

provocam insatisfação.

1.5.2 - Fatores Motivacionais

Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às

tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores

motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de

aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis

normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de

realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por

meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio

23

e significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos,

elevam substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam

ausência de satisfação.

A teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que a

satisfação no cargo é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais. Diz, ainda, que

a satisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do

contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.

Os cientistas que estudam o comportamento costumam minimizar o

papel do dinheiro como agente motivador. Eles preferem enfatizar a

importância dos trabalhos desafiadores, dos objetivos, do processo

participativo de tomada de decisão, do feedback, das equipes coesas de

trabalho e outros fatores não monetários. Outra argumentação é que o dinheiro

é um incentivo crítico para a motivação no trabalho.

O dinheiro é importante para os trabalhadores porque é um meio de

troca. As pessoas podem não trabalhar apenas pelo dinheiro, mas, se ele for

retirado, quantas pessoas iriam trabalhar?

O dinheiro tem um valor simbólico, além de seu valor de troca.

Utilizamos a remuneração como o primeiro resultado a ser comparado com

nossas entradas, ao determinarmos se estamos sendo tratados com justiça.

Outras teorias também atestam o valor do dinheiro como um agente

motivador. Se a remuneração for vinculada ao desempenho, ela vai estimular

os trabalhadores a despender um esforço maior. O dinheiro motiva quando é

visto como capaz de satisfazer as metas pessoais do funcionário, e percebido

como dependente de critérios de desempenho.

No entanto, o melhor exemplo em defesa do dinheiro como motivador é

uma revisão de estudos que avaliou quatro métodos de motivação do

desempenho dos trabalhadores: dinheiro, fixação de objetivos, processo

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decisório participativo e remodelação das funções, para dar aos funcionários

mais desafios e responsabilidades. A média de melhoria relativa ao dinheiro foi

consistentemente maior que a de qualquer um dos métodos.

As teorias da motivação tem realizado grandes reducionismos ao tentar

explicar a motivação humana. Mesmo aquelas teorias que procuram

compreender o homem de uma forma mais integrada quando transportadas

para o campo da administração, têm o significado de seus conceitos alterados.

1.6 – Aplicações de Motivação

1.6.1 - Administração por Objetivos

De acordo com Sthefen P. Robins (2002) a administração por objetivos

enfatiza a fixação participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis.

É um meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-

las.

O principal apelo da administração por objetivos está em sua ênfase em

converter os objetivos gerais da organização em metas específicas para cada

unidade organizacional e para cada membro individual da empresa. A

administração por objetivos operacionaliza o conceito de objetivos por meio de

um processo que gera um efeito cascata de cima para baixo na organização.

Segundo ele há quatro ingredientes comuns aos programas de

administração por objetivos. São eles a especificidade, a decisão participativa,

um período determinado de tempo e o feedback do desempenho.

Os objetivos não devem ser estabelecidos na forma de declarações

concisas sobre realizações almejadas. Não se deve simplesmente expressar o

desejo de cortar os custos, melhorar os serviços ou aumentar a qualidade.

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Estas intenções precisam ser convertidas em metas tangíveis, que possam ser

mensuradas e avaliadas.

De acordo com BERGAMINI, Cecília Whitaker (1997), pessoas

motivadas pela realização trabalham mais, quando seus superiores oferecem

uma avaliação detalhada de seus comportamentos no trabalho e tendem a

escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes, sem se importar com

os sentimentos pessoais que possam ter por eles.

Os objetivos não são fixados unilateralmente pelos chefes e, então,

repassados aos subordinados. A administração por objetivos substitui as metas

impostas por outras determinadas de maneira participativa. O chefe e o

subordinado escolhem em conjunto os objetivos e entram em acordo sobre a

forma de avaliá-los.

Cada objetivo tem um tempo determinado para ser atingindo.

Geralmente, o prazo é de três meses, seis meses ou um ano. Desta forma,

chefes e subordinados têm objetivos específicos e um prazo determinado para

atingi-los.

O ingrediente final da administração por objetivos é o feedback do

desempenho. É um aspecto importante avaliar constantemente o progresso em

relação às metas estabelecidas. A maneira ideal de fazer isto é fornecer

feedback contínuo aos indivíduos, para que possam monitorar e corrigir suas

próprias ações.

1.6.2 - Programas de Reconhecimento dos Funcionários

Segundo S. Navarette (1993) os programas de reconhecimento dos

funcionários podem tomar diferentes formatos - funcionário do mês,

reconhecimento público dos funcionários. Os melhores utilizam múltiplas fontes

e reconhecem tanto as realizações do indivíduo como as do grupo.

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Na economia atual, globalizada e altamente competitiva, a maioria das

organizações se vê sob fortes pressões de contenção de custos. Isto torna os

programas de reconhecimento particularmente atraentes. Ao contrário da

maioria dos outros agentes motivadores, o reconhecimento do desempenho

superior de um funcionário geralmente custa pouco ou nada. As organizações

estão percebendo cada vez mais claramente que o reconhecimento pode ser

um forte agente motivacional.

Um dos procedimentos mais conhecidos e amplamente utilizados neste

sentido são os sistemas de sugestões. Os funcionários fazem sugestões sobre

melhoria de processo ou de redução de custos, e são recompensados com

pequenas quantias em dinheiro.

1.6.3 - Envolvimento dos Funcionários

De acordo com J. L. Cotton (1993) o envolvimento dos funcionários

tornou-se um termo genérico que cobre grande variedade de técnicas. Engloba

idéias populares, como a participação dos funcionários ou gestão participativa,

democracia no ambiente do trabalho, autonomia e participação acionária dos

funcionários. Embora cada uma dessas idéias tenha suas próprias

características, todas compartilham de uma essência comum – o envolvimento

dos empregados. A lógica por trás deste processo é que, por meio do

envolvimento dos funcionários naquelas decisões que lhes dizem respeito e

aumentando sua autonomia e controle sobre o seu próprio trabalho, eles se

tornarão mais motivados, mais comprometidos com a organização, mais

produtivos e mais satisfeitos com o emprego.

A definição do conceito do envolvimento dos funcionários é que se trata

de um processo participativo que utiliza o contingente total de funcionários e

tem por objetivo estimular um crescente comprometimento com o sucesso da

organização. A lógica por trás deste processo é que, por meio do envolvimento

dos funcionários naquelas decisões que lhes dizem respeito e aumentando sua

27

autonomia e controle sobre seu próprio trabalho, eles se tornarão mais

motivados e mais comprometidos com a organização, ficando desta forma mais

satisfeitos com o emprego.

1.6.4 - Programa de Remuneração Variável

Planos de remuneração por unidades produzidas, incentivos salariais,

participação nos lucros e participação nos ganhos são algumas das formas

possíveis de programas de remuneração variável. O que diferencia esta forma

de remuneração daquelas mais tradicionais é que, em vez de pagar o

funcionário apenas por seu tempo de trabalho ou cargo exercido, uma parte da

remuneração se baseia em alguma medida de desempenho, individual ou

organizacional. Diferentemente dos programas tradicionais de pagamento, os

programas de remuneração variável não garantem uma quantia anual fixa. Na

remuneração variável, as quantias recebidas flutuam de acordo com a medição

do desempenho. (SCHUSTER e ZINGHEIM, 1993)

É exatamente essa flutuação da remuneração variável que a torna tão

atraente para os dirigentes das empresas. Ela transforma parte dos custos

fixos com a força de trabalho em custos variáveis, reduzindo, desta forma, as

despesas quando o desempenho cai. Além disso, ao vincular o pagamento ao

desempenho, a remuneração passa a ser o reconhecimento de uma

contribuição, e não apenas um direito conquistado. Com o passar do tempo, os

funcionários começam a perceber que aqueles que tem melhor desempenho

desfrutam de uma remuneração maior, de acordo com a sua contribuição,

enquanto que os menos esforçados vêem sua remuneração estagnar-se.

Lacombe (2005) destaca que é preciso certo cuidado com a

remuneração variável, porque ela tem de ser de fato, variável e não

incorporada ao salário. É preciso que isto esteja bem determinado e aceito por

todos para não gerar problemas legais. Além disso, algumas pessoas tendem a

gastar a parcela variável, que pode não ser incorporada. Em alguns casos esta

administração das finanças pode ser perigosa. A tendência atual é o aumento

28

da adoção desse sistema pelas empresas que adotam o sistema de

remuneração variável.

1.6.5 - Planos de Remuneração por Habilidades

A remuneração por habilidades é uma alternativa à remuneração com

base no cargo. Em vez de ter a determinação da categoria salarial definida pelo

cargo que a pessoa ocupa na organização, o plano de remuneração por

habilidade, também chamado de remuneração por competências, estabelece o

nível salarial com base na quantidade de habilidades do funcionário ou na

variedade de funções que ele é capaz de desempenhar. (LEDFORD JR.,

1995)

1.7 - O Papel do líder na motivação dos funcionários

Outra questão que merece destaque é a importância do líder para a

motivação dos funcionários, pois é ele que atua junto com sua equipe no

sentido de facilitar o conhecimento, mostrando claramente qual é o objetivo

esperado. Ele deve ser direto, ouvir muito, responder com precisão e tomar

decisões em tempo hábil, como também escutar as pessoas com toda a

atenção.

Seu papel é dar energia às pessoas, não deixando transparecer

desânimo mesmo quando a sua já tenha se esgotado. Ele deve ter

sensibilidade para detectar alguma necessidade da pessoa num dado

momento, com isso ele poderá evitar um estado de frustração e

conseqüentemente rompimento da motivação da equipe. É importante que as

pessoas da equipe se sintam sempre respeitadas. Ele deve, também, saber

elogiar e incentivar as pessoas - todos nós necessitamos de elogios e

29

incentivos. Deve manter sempre um bom relacionamento com sua equipe e

procurar ter bom humor, pois ninguém suporta pessoas mal humoradas.

Em entrevista ao site www.rh.com.br Marizete Furbino diz que a figura

de um líder dentro de qualquer organização é importantíssima. É através de

seu trabalho, que a organização irá deslanchar no mercado, mercado este,

globalizado e altamente competitivo. (Data de acesso: 01/03/2008)

É de responsabilidade de um grande líder, além de saber, selecionar;

recrutar; colocar o colaborador certo no departamento certo; verificar se

conhecimento e perfil estão condizentes com atribuição e cargo. É de suma

importância também saber capacitar, manter e reter o colaborador dentro da

organização. É sabedor que, cada ser humano é único, cheio de anseios,

desejos, competências e talentos, portanto, todos têm muito a contribuir com a

organização, basta serem inseridos nos devidos lugares.

Líderes que afetam positivamente o clima da empresa alcançam

melhores resultados financeiros do que os que não o fazem. Um líder deve

propor a cooperação e a integração e ensinar como ultrapassar as diferenças

individuais e grupais. Criar um espírito empreendedor no qual todos membros

da organização sintam-se responsáveis por criar um local de trabalho em que

eles, pessoalmente acreditam. Consegue que seus colaboradores queiram

ajudá–lo e se sintam realizados com isso. Deve fazer com que as pessoas

acreditem que o interesse delas e deles é o mesmo. Ele tem que transmitir

segurança, confiança. Inspirar lealdade, ser confidente e fazer com que as

pessoas se sintam à vontade para falar com ele.

Num mundo em que as mudanças ocorrem de forma imprevisível e

turbulenta, a tarefa do líder não deve ser apenas controlar a situação, mas

principalmente mobilizar recursos para que a organização possa sobreviver,

utilizando a motivação como ferramenta para os objetivos da organização.

30

1.8 - Clima Organizacional

De acordo com Chiavenato (2000), como decorrência do conceito

motivação, surge o conceito clima organizacional como importante aspecto de

relacionamento entre as pessoas e as organizações. As pessoas estão

continuamente engajadas no processo de ajustamento a uma variedade de

situações no sentido de satisfazer suas necessidades e manter certo equilíbrio

individual.

Tal ajustamento não se restringe apenas à satisfação das necessidades

fisiológicas e de segurança, mas envolve também a satisfação das

necessidades sociais, de estima e de auto-realização, as chamadas

necessidades superiores.

O clima organizacional é que reflete o grau de satisfação do pessoal

com o ambiente interno da empresa. Está vinculado diretamente com a

motivação, à identificação com a empresa, à colaboração entre as pessoas, ao

interesse no trabalho, aos relacionamentos entre as pessoas, à integração com

a equipe e outras variáveis intervenientes.

Ele reflete a qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas

da empresa. Ele é fortemente influenciado pela cultura da empresa. Quanto

maior o ajustamento das necessidades e valores das pessoas com a empresa,

tanto maior tende a ser a motivação e, em conseqüência, tanto melhor o clima

organizacional. Se o clima é bom, as pessoas tendem a ser proativas, partilhar

conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados. Se for muito ruim,

tendem a fazer o mínimo indispensável para se manter no emprego, ou, às

vezes, nem isso, agindo com descrença e revolta, aumentando a rotatividade e

o absenteísmo, que, com freqüência são sintomas de clima organizacional

negativo.

31

A gestão do clima organizacional é uma atividade que exige atenção

permanente, trabalho constante e participação de toda a hierarquia. Administrar

não significa utilizar sofisticados instrumentos de recursos humanos, pagar

salários faraônicos e conceder benefícios invejáveis. Não é possível negar a

importância de cuidar bem dos empregados também no campo material, mas

existem alguns princípios básicos que exigem apenas coerência, respeito,

reconhecimento e equidade. Desta forma empresas grandes ou pequenas,

pobre ou ricas, de pouca ou muita tecnologia podem garantir a satisfação de

seus empregados. (BOOG, 2002)

32

CAPÍTULO II

REMUNERAÇÃO E TREINAMENTO

2.1 – Remuneração

Chiavenato (1999) definiu que como parceiro da organização, cada

funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço

pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma

retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em

recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições

ao alcance de seus objetivos.

Considerar-se injustiçado em sua remuneração é um aspecto a ser

observado em uma organização, tendo em vista que é o fator que mais

desmotiva um profissional, pois ela afeta não só o nível material mas também o

bem-estar das pessoas. É por isso que é indispensável haver coerência entre

as remunerações concedidas ao pessoal de uma empresa.

Além da coerência interna na remuneração do pessoal, outro aspecto a

ser observado é a coerência externa entre os salários pagos pela empresa e

praticados no mercado de trabalho. A empresa que paga um salário abaixo do

mercado, corre risco de perder os melhores profissionais e, conseqüentemente,

prejudicar a qualidade dos seus produtos, deixando assim de ser competitiva.

Se pagar muito acima, o custo de produção pode subir a um ponto indesejável,

eliminando a margem de lucro mesmo com a produção alta. A coerência com o

mercado é vital para a sobrevivência e o progresso da empresa. O mercado de

trabalho obedece à lei da oferta e da procura e varia segundo a época e a

região. Quanto maior for a oferta de empregos, maior será o valor da

remuneração. Quanto maior o número de pessoas que procuram emprego,

menor será valor oferecido.

33

Estudos indicam que é preferível pagar um pouco acima do que pagar

um pouco abaixo do mercado, porque um pagamento mais generoso tende a

aumentar a produtividade de forma compensadora. Os níveis de remuneração

são importantes não só para manter os melhores, mas também para atraí-los.

(LACOMBE, 2005)

Para que haja uma coerência no salário pago pela empresa é preciso

montar e manter atualizado um Plano de Cargos e Salários, que esteja sempre

em sintonia com o mercado.

2.1.1 - Remuneração Funcional

É a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar

seus funcionários por seu trabalho. A base desse sistema é o salário pago que

é função principal do trabalho exercido. Observa-se, atualmente, que um

sistema de remuneração que vincule o pagamento do pessoal aos objetivos

estratégicos da empresa costuma ser mais eficaz para os resultados da

organização. Este tipo de remuneração tem o foco no cargo e não nas

pessoas, buscando a igualdade interna por meio da avaliação dos cargos e

igualdade externa através da política salarial.

Argumenta-se contra esse sistema que ele favorece a burocracia; reduz

a amplitude de ação dos indivíduos e grupos; inibe a criatividade; inibe o

espírito empreendedor; não considera o foco nos clientes internos e externos;

não tem orientação estratégica; reforça a orientação do trabalho para o

superior hierárquico; e não encoraja o desenvolvimento de habilidades e

conhecimentos.

A remuneração funcional está representada pela forma de pensar a

gestão de recursos humanos nas empresas. Essa maneira é adequada para

determinados tipos de negócios. Entretanto, num mundo em mudança

34

acelerado, talvez seja um risco manter um sistema desse tipo, que apresenta

uma série de contradições com as práticas gerenciais.

2.1.2 - Remuneração por Habilidades

Consiste em remunerar as pessoas por seus atributos, conhecimentos e

habilidades pessoais e interpessoais. É preciso determinar as habilidades que

se supõe que cada grupo de empregados deva ser capaz de fazer e avaliar as

aptidões de cada uma para certificar cada habilidade requerida. Cada

empregado é testado nas habilidades requeridas e é certificado de que é capaz

de executá-las. A remuneração é determinada em função das habilidades

certificadas e aumenta com a sua ampliação.

De acordo com Wood e Picarelli (1999) embora, no Brasil, ainda seja

novidade para a maioria das empresas, o número de casos de aplicação da

remuneração por habilidades vem crescendo ano após ano.

O ponto de partida consiste em identificar as competências desejáveis

para cada grupo de pessoas e avaliar cada um em decorrência do grau que

possui das competências desejáveis, que são determinadas em função dos

objetivos e estratégias da empresa.

Por esse sistema, quanto maior o conhecimento útil para a empresa

maior deve ser a remuneração, desde que esse conhecimento seja

comprovado.

2.1.3 - Remuneração por Resultados

Consiste em pagar as pessoas em função de padrões, metas e objetivos

a serem atingidos. Este sistema de remuneração deve vir acoplado à

administração por objetivos, pois as metas e resultados desejados devem ser

35

consistentes entre si e com a estratégia da empresa. O ponto de partida,

portanto, é o estabelecimento dos padrões, metas e objetivos. Os objetivos de

cada unidade devem ser compatíveis entre si e de acordo com os objetivos da

empresa, num processo de determinação de metas em cascata, de modo que

cada unidade tenha metas compatíveis com as da unidade maior na qual está

inserida.

Padrões de desempenho são valores válidos, mensuráveis,

compreensíveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado

desejado para o trabalho.

Os prêmios podem ser individuais, por grupos de pessoas, unidades da

empresa ou ainda em forma de participação nos lucros, que tem como base os

resultados globais da empresa.

Segundo Francisco Lacombe (2005) os incentivos por equipes tendem a

propiciar resultados melhores que os individuais, especialmente quando as

funções são intimamente relacionadas. Ao cooperarem, as pessoas percebem

que têm êxito quando as outras pessoas são bem sucedidas; isso as orienta

para o propósito de ajudarem-se mutuamente para obterem um desempenho

eficaz. Os competidores, ao contrário, vêem o sucesso dos outros como uma

ameaça e um fator de frustração.

No caso da participação nos lucros, o ponto de partida é determinar o

que se entende por lucro: receita operacional líquida, lucro operacional líquido

ou lucro tributável ou lucro depois do imposto de renda. Pode ser ainda o lucro

antes ou depois do imposto que exceder determinado valor preestabelecido.

Os critérios contábeis, ao menos em linhas gerais, também devem ser

definidos. É preciso decidir também o percentual sobre o lucro a ser distribuído

aos empregados. Seguem as parcelas a serem distribuídas a cada nível

hierárquico e as metas a serem alcançadas pelos grupos e pessoas. Os grupos

e pessoas devem alcançar resultados contratados com a empresa para fazer

36

jus a valores maiores de remuneração. O desempenho passa a ser um

elemento importante na remuneração, que não fica atrelada exclusivamente ao

cargo. A remuneração passa a ser variável, com todas as vantagens e

desvantagens daí advindas.

2.1.4 - Remuneração por Competências

Wood e Picarelli (1999) citam Prahalad e Hamel (1995) afirmando que

os autores utilizam a expressão “competência essencial” quando tratam das

capacidades que levam as empresas a liderança em seu redor. O foco desses

autores é nas competências coletivas. Seu argumento é que as portas do

sucesso se abrirão para as organizações que souberem identificar e

desenvolver as competências que serão necessárias. As competências

essenciais são o aprendizado coletivo na organização especialmente como

coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas correntes de

tecnologia.

Uma das tarefas mais importantes na construção de um sistema de

remuneração por competências é a identificação das competências. A questão

se coloca aos profissionais de recursos humanos e executivos envolvidos no

processo é desenvolver uma lista ao mesmo tempo sintética e complexa. O

processo para identificação de competências pode ser estruturado em quatro

passos:

• Levantamento de informações relacionadas ás estratégias da

organização

• Identificar competências essenciais da organização

• Desdobramento de todas competências essenciais

• Desdobramento final das competências grupais

37

2.1.5 - Remuneração Variável

A remuneração variável é um campo em expansão nos assuntos ligados

ao gerenciamento e recursos humanos, em que a forma de compensação

tende a ser o pagamento pela performance (Altmansberger, 2000). Significa o

pagamento de um bônus de acordo com o desempenho alcançado por um

grupo de empregados ou pela organização, conforme um sistema

predeterminado de metas (Belcher, 2000). Um dos grandes desafios da

administração é aumentar a produtividade com o envolvimento direto dos seus

empregados (Zall, 2001). Segundo Zall, as companhias que fizeram os

empregados parceiros nos negócios, por meio de um sistema de remuneração

que incentiva um sistema de trabalho de alta performance, foram

recompensadas com ganhos na produtividade e na performance. A

remuneração variável está vinculada a metas de desempenho dos

empregados, de tal forma que essas metas estejam ligadas a um sistema de

indicadores bem desenhado (Wood e Picarelli, 1999).

É preciso certo cuidado com a remuneração variável, porque ela tem de

ser, de fato, variável e não incorporada ao salário. É preciso que isto esteja

bem determinado e aceito por todos para não gerar problemas legais. A

tendência atual é o aumento do número de empresas que adotam o sistema de

remuneração variável, considerando que, se bem administrado, esse sistema

proporciona benefícios maiores que os ônus que acarreta.

Além do salário, as empresas concedem benefícios, monetários ou não.

Ao se fazer uma comparação de valores pagos, deve-se considerar a

remuneração mais os benefícios não monetários e não apenas o salário.

Remuneração é a soma de tudo que é pago periodicamente aos empregados

por serviços prestados como: salários, gratificações, adicionais, bem como

todos os benefícios financeiros, como: prêmios por produtividade, participação

nos resultados e opção de compras de ações entre outras. Existem, também,

os benefícios proporcionados pelo status, pelo reconhecimento, pelo conforto

38

nas condições de trabalho e tudo mais que cause satisfação às pessoas de

trabalham na empresa.

Os benefícios são também necessários para manter os empregados

satisfeitos com a organização. Para isso, é preciso haver uma boa

comunicação sobre as vantagens de cada benefício. De acordo com Maquiavel

“as pessoas devem ser agradadas ou liquidadas, porque se vingam das

ofensas leves, mas das graves não podem fazê-lo. Assim, a ofensa a uma

pessoa deve ser de tal modo que não se tema vingança.” Portanto, enquanto

são mantidas na organização, as pessoas precisam ser agradadas e os

benefícios são úteis para isso.

Picarelli (2005), em entrevista ao site www.rh.com.br, diz que “as

empresas vêm buscando adotar remunerações mais avançadas, mais justas e

que estejam próximas às pessoas que se encontram alinhadas aos resultados

e às competências, em substituição aos sistemas considerados tradicionais.

Com isso, os sistemas baseados em remuneração por habilidades e

competências têm evoluído e vêm sendo combinados com o sistema de

resultados”. (Data de acesso: 11/03/2008)

Picarelli (2005) pôde constatar, por meio de uma pesquisa feita pela

consultoria Deloitte Touche Tohmatsu que a remuneração funcional ainda

continua sendo a mais adotada pelo mercado, mas que a remuneração flexível

vem sendo usada por um número cada vez maior de empresas. A pesquisa,

também, permitiu constatar que as organizações já estão adotando a

remuneração funcional combinada com a remuneração por habilidades e

competências.

Para ele, em se tratando de remuneração o grande desafio para o

profissional de RH é ter um sistema de remuneração que assegure a

competitividade da empresa e como construir uma conexão entre os objetivos

do negócio, a arquitetura organizacional e as formas de recompensas,

39

mediante a interação de diversos componentes de remuneração e uma

estratégia competente.

2.2 - Treinamento

Considerando que a empresa precisa se manter competitiva no mercado

globalizado é muito importante que a organização disponha de pessoas

competentes e treinadas para que o trabalho seja executado com o máximo de

eficiência. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus

empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e

toda empresa tem sua peculiaridade. A capacitação e a motivação da equipe

são indispensáveis para um resultado positivo no trabalho. É por isso que os

Recursos Humanos têm papel fundamental em qualquer organização.

Charles Myers (1965) definiu que a qualidade e a consistência da

administração de qualquer empresa são o seu maior patrimônio. Este

patrimônio precisa ser desenvolvido. Os administradores desenvolvem-se por

meio das suas próprias experiências no trabalho e fora dele e são

desenvolvidos pela forma como seus atuais chefes lideram com eles.

Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados, é

usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que se

mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, automaticamente esta

pessoa está sendo treinada. (DOOLEY, 1946)

A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao

empregado novas habilidades ou melhorar as que ele já possui. Ele deve

produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao

investimento que a empresa fez em treinamento.

40

2.3 - Tipos de Treinamento

O treinamento pode ser classificado quanto à forma de execução e

quanto ao público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser

no trabalho, formal interno, formal externo ou à distância. Quanto ao público-

alvo, o treinamento pode ser dividido em integração de novos empregados;

formação de trainees; capacitação técnico-profissional, estágios e

desenvolvimento de executivos.

2.4 - Risco de Investimento em Treinamento

Lacombe (2005) define que um dos motivos pelo pouco investimento em

treinamento pelas empresas é o receio da perda do valor aplicado, uma vez

que o beneficiário direto do investimento poderá deixar a empresa a qualquer

momento.

Outra razão é a dificuldade é de se calcular o retorno sobre esse

investimento e ainda o fato de ser sempre um investimento de longo prazo,

enquanto as empresas são pressionadas para obter resultados de custo prazo,

a fim de valorizar suas ações. A experiência mostra que o retorno sobre o

investimento em treinamento é alto, mas se dá no longo prazo e não é fácil

calculá-lo. Além disso, cada empresa usa um método diferente para calcular os

custos, que são a parte mais fácil de medir.

2.5 - Medidas para Minimizar os Riscos

Para evitar o risco da saída do pessoal, várias precauções podem ser

tomadas. A primeira é procurar, na medida do possível, não concentrar o

treinamento em poucas pessoas, treinando um grupo maior, de modo a diluir o

benefício do investimento e diminuir os riscos de sua perda. Mesmo que alguns

saiam da empresa, é provável que os remanescentes proporcionem um retorno

mais do que compensador por meio do aumento da qualidade da sua

41

contribuição. Quando for inevitável a necessidade de um grande investimento

numa única pessoa, ou num grupo pequeno procurar selecionar bem as

pessoas a serem desenvolvidas. Considerar fatos como o tempo de casa, o

grau de identificação com a empresa, o passado de cada um em termos de

atitudes e comportamento de modo a atenuar o risco da saída.

2.6 - Responsabilidade pelo Desenvolvimento das Pessoas

A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria.

Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. As

empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de

cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse,

mas isto não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não

desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem, elas próprias serão

prejudicadas, pois os administradores com alto potencial sairão da empresa.

Cabe, em primeiro lugar, ao próprio empregado zelar pelo seu

autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe ao estudante a

responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido.

2.7 - Mercado de Trabalho Atual

De acordo com Lacombe (2005) até o início da década de 1980, no

Brasil, quem se formava numa boa universidade conseguia emprego numa

grande empresa, onde fazia uma carreira estável e relativamente segura.

Recebia treinamento e uma remuneração adequada como compensação pelo

seu bom desempenho e sua lealdade. Atualmente isto está se tornando muito

raro.

Em entrevista concedida ao site www.rh.com.br Messias Lamim diz que

as organizações têm procurado pessoas que são capazes de se adaptarem

aos seus meios, às suas necessidades, aos problemas enfrentados

diariamente, e não mais a modelos padronizados de trabalho. O mercado não

42

colabora com a falta de característica, a falta de habilidade e com a

impossibilidade de dar conta dos serviços multifuncionais. (Data do acesso:

02/03/2008)

Lacombe reforça que em algumas empresas, a relação de emprego está

se tornando um mercado de trabalho sem nenhum vínculo mais forte entre a

empresa e o empregado. As transferências de executivos entre as empresas

estão se tornando cada vez mais freqüentes. A conseqüência disto é que os

administradores estão mais interessados em aumentar suas capacitações para

enriquecer seus currículos do que em fazer carreira em uma organização. A

palavra empregabilidade tornou-se um neologismo conhecido pela maioria dos

profissionais. Eles estão mais comprometidos com sua própria carreira e seu

aperfeiçoamento profissional do que com sua empresa. A melhor maneira de

aumentar a empregabilidade é por meio da educação permanente e do

treinamento freqüente.

Além disso, um número cada vez maior de pessoas trabalha por conta

própria e os que trabalham na economia informal têm aumentado muito nos

últimos anos.

2.8 - Desenvolvimento Organizacional

No decorrer das décadas de 1960 e 1970, foi desenvolvida uma técnica,

denominada desenvolvimento organizacional, com o objetivo de conseguir

implantar mudanças de forma eficaz. Trata-se de uma complexa estratégia

educacional, baseada na experiência, que emprega os meios mais amplos

possíveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar as crenças, as

atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas possam

se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio

ritmo vertiginoso de mudança. O desenvolvimento organizacional é necessário

sempre que as instituições concorrem e lutam pela sobrevivência sob

condições de mudança crônica. (WARREN, 1972)

43

A estratégica de desenvolvimento organizacional é a preparação de

agentes de mudança, que são educados para treinar as pessoas da

organização para as novas condições do ambiente externo e preparar a

organização para as inevitáveis mudanças. Eles tanto podem ser empregados

da organização como consultores externos.

Entre as principais metas desses agentes de mudança estão: criar em

toda a organização um clima franco e favorável e voltado para a solução de

problemas; suplementar a autoridade que está vinculada à função ou status

com a com a autoridade de conhecimento e competência; localizar as

responsabilidades de tomada de decisões e de solução de problemas tão

próximas quanto possível das fontes de informações; desenvolver confiança

entre pessoas e grupos em toda a organização; tornar a concorrência mais

relevante para as metas de trabalho e para maximizar os esforços de

colaboração; desenvolver um sistema de remuneração que reconheça tanto a

concretização das metas da organização como o desenvolvimento de pessoas;

aumentar em toda a força de trabalho o senso de propriedade dos adjetivos da

organização ; ajudar os gerentes a administrarem, tendo em vista os objetivos

relevantes, em vez de levarem em conta práticas passadas ou adjetivos que

não tem sentido numa área específica de responsabilidade; aumentar o

autocontrole e a autodireção nas pessoas que se encontram na organização.

(BENNIS, 1972)

O investimento intensivo em treinamento é uma ação estratégica para

qualquer organização que queira manter-se competitiva no mercado. No

entanto, isso é algo que não pode ser feito de forma aleatória, pois se corre

sério risco de perder tempo e investimentos – dois fatores que podem ditar a

sobrevivência ou a “queda” de um negócio.

44

CAPÍTULO III

TRABALHO EM EQUIPE

3.1 - Entendendo um grupo e uma equipe

Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para

compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu

desempenho com seu desempenho em sua área de responsabilidade.

Segundo Stephan Robbins (2002) os grupos de trabalho não tem

necessidade nem oportunidade para se engajarem em um trabalho coletivo que

requeira esforço conjunto. Assim seu desempenho é apenas a somatória das

contribuições individuais de seus membros. Não existe sinergia positiva que

possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das entradas.

Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço

coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho

maior do que a soma daquelas entradas individuais.

Quando as pessoas que fazem parte de um grupo tentam se sobressair

como indivíduos, elas não estão jogando pelo resultado da equipe e sim de

seus interesses e vaidades pessoais. Um Grupo é qualquer conjunto de

pessoas com um objetivo comum.

Uma equipe é considerada como um pequeno número de pessoas com

conhecimentos complementares, compromissadas com um propósito, metas de

desempenho e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente

responsáveis (KATZENBACH, 2001). Além disso, tais pessoas não ficam

presas à burocracia e às formalidades, pois cooperam com as demais no que

for necessário e agem de forma consistente em benefício dos objetivos a

45

serem atingidos. Grupo é quando nos reunimos e equipe é quando nos

ajudamos. (MANDELLI, 2001)

Em uma verdadeira equipe tem de haver confiança entre seus membros,

a qual precisa ser sempre cultivada e realimentada. O comportamento dos

membros visa aos objetivos da equipe e não ao domínio pessoal. É

indispensável numa equipe a existência de um propósito claro a respeito dos

resultados a serem alcançados. Esses resultados são aceitos por todos e

ajudam a orientar as decisões. A união é fortalecida pelo comprometimento

com metas comuns, para as quais todos colaboram. Também a abordagem

usada para se realizar o trabalho é fundamental para que a equipe atinja seus

propósitos. Não se pode sustentar uma equipe que delegue todo o trabalho a

apenas alguns membros (KATZENBACH, 2001). Outro aspecto de uma

verdadeira equipe é a existência de responsabilidades e compromissos

mútuos, os quais não podem existir sem que haja confiança recíproca das

pessoas. Os líderes de equipes devem colocar como seu primeiro objetivo a

construção desse senso de compromisso e confiança em cada participante.

Grupos que não possuem responsabilidade mútua de desempenho não são

capazes de desenvolver propósito e abordagens comuns, necessários para

sustentá-los como equipe.

Pode-se criar um grupo e nunca chegar a uma equipe, porque esta

requer coesão e o sentimento de missão compartilhada e de responsabilidade

coletiva. Uma equipe eficiente e eficaz age de forma coesa, motivada e

integrada.

3.2 - Formando uma equipe

Cronologicamente, as atividades de recursos humanos começam com a

formação da equipe, pois o objetivo é ter as pessoas certas nos lugares certos.

(LACOMBE, 2005)

46

Todas as técnicas modernas de administração recomendam sempre

admitir os melhores candidatos. Num mundo altamente competitivo, é cada vez

mais importante que se disponha de uma equipe à altura dos objetivos e dos

planos da empresa, capaz de responder positivamente aos constantes

desafios.

De acordo com Lacombe (2005) uma ótima equipe não é formada por

gênios, mas de pessoas competentes para o trabalho que devem executar, que

são motivadas pelo que fazem, que se identificam com a organização, que

sabem e gostam de colaborar com os companheiros de trabalho, que não

tendem a criar problemas e que têm potencial para o crescimento profissional.

Não existe uma equipe ideal para todas as situações. Cada empresa

tem suas peculiaridades, seu ambiente externo de negócios, sua cultura, seus

pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades, seus processos, seus

produtos, sua competição e até seus vícios. Todas as pessoas têm qualidades

e defeitos: são boas para algumas atividades e para outras não. É importante

que as pessoas se encaixem muito bem nas posições disponíveis na empresa

e tenham condições de contribuir para os resultados previstos nos planos

estratégicos da organização.

Tão importante quanto admitir as pessoas certas é saber se livrar delas

quando isto se torna inaceitável ou muito conveniente para a organização. A

demissão correta também faz parte da formação e da renovação da equipe.

(PORTER, 1996)

A boa condução da equipe e seu aperfeiçoamento serão inúteis para os

resultados se não formos capazes de, antes de tudo, formarmos uma equipe

adequada e de a mantermos sempre renovada e consistente com os objetivos

da empresa.

47

Existem muitas formas de uma empresa implementar projetos de

motivação de seus funcionários, porém o mais importante é manter atenção

constante às necessidades de cada pessoa dentro da empresa e compreender

que elas são o seu maior patrimônio.

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e

atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a

participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum

recurso (CHIAVENATO, 1999). Um bom profissional busca idéias e as discute;

evita questões pessoais no trabalho em equipe e considera apenas propostas

concretas. Procura sempre buscar um diálogo competente onde os argumentos

devem sempre ser apresentados de maneira clara, para que possam ser

entendidos e discutidos pelas partes.

3.3 - O líder e a relação de poder na equipe

Falar em equipes na empresa é falar em liderança, pois ela influencia o

comportamento das pessoas para o bem de toda a organização, fornece o

suporte para que a equipe atinja suas metas, educando-a em coisas novas,

elogiando-a pelo seu bom desempenho, entre outras coisas. A possibilidade de

liderar também corresponde a um impulso motivacional, fazendo com que

algumas pessoas se tornem excelentes administradores.

Um bom líder ou membro de equipe deve saber lidar com os conflitos e

administrá-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre

acontecendo e isso é saudável, desde que se saiba tirar deles melhor proveito

para o sucesso da negociação. Conflitos não significam desavenças, mas

diferentes pontos de vista. Fazer concessões em nome do grupo é uma atitude

natural dos que trabalham em equipe. Desse modo, consegue também

aceitação e aprovação de todo o grupo. Criticas são sempre construtivas

quando feitas com critério. Criticar é saudável, mas há pessoas que concordam

com tudo só para terem o trabalho de analisar o assunto; há outras que não

48

desejam se expor nem se comprometer. Uma idéia pode ser ampliada ou

modificada através de discussões e acordos e, assim, resultar numa ação

conjunta.

Segundo Oliveira e Pauletti (2004), o líder deve proporcionar um

crescimento relevante para a equipe, onde as habilidades técnicas e humanas

trabalhem em harmonia.

Engana-se quem pensa que ter poder e ter força é mandar. Ter poder é

ter capacidade de exercer influencia, ter poder é provocar mudanças no

comportamento ou nas atitudes de outro individuo. Em toda organização, há

pelo menos dois tipos de poder: O poder institucional e o poder da influência. O

poder institucional também conhecido como o poder legítimo ou a autoridade

formal baseia-se no entendimento de que pessoas e grupos específicos, devido

à posição que ocupam na instituição, têm o direito de exercer influencia – como

no caso de empresas que nomeiam supervisores, gerentes, diretores. No poder

institucional o subordinado obedece por obrigação, mesmo se não reconhece a

autoridade de quem lhe comanda. Já o poder de influencia não depende do

exercício de cargos formais. Ao contrario, ele é o poder concedido pelos

influenciados e envolve admiração, aceitação e prestigio pelo reconhecimento

da competência. Esse tipo de poder tem por base a seguinte crença: quem

influencia tem alguma competência relevante ou um conhecimento especial

que o influenciado não possui. (Site www.administradores.com.br, data do

acesso: 03/03/2008)

3.4 - O Trabalho em equipe como fator de Qualidade.

As transformações sociais pelas quais passamos nas últimas décadas

também desencadearam mudanças nas relações de trabalho. O conceito de

competência foi ampliado e hoje ser competente não significa apenas

demonstrar o conhecimento técnico exigido pela profissão, mas também ter

49

autonomia para solucionar problemas e disposição para participar ativamente

no ambiente de trabalho, tomando decisões e assumindo responsabilidades

com base no trabalho em equipe.

Segundo Lacombe (2005) a qualificação esta baseada no conjunto de

capacidades técnicas, mas principalmente na capacidade de organizar,

coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir e

cooperar com a equipe de trabalho. Essas competências, construídas mediante

aprendizagem em situações de trabalho, configuram-se hoje como

indispensáveis para o profissional garantir seu sucesso na organização.

A vida se incumbe de ensinar a cada um de nós muitas competências.

Habilidades como saber se comunicar, negociar no grupo, apresentar as

próprias idéias, discutir, ser curioso, saber ouvir, valorizar a opinião dos

membros do grupo e perceber como a diversidade de visões sobre um mesmo

problema enriquece uma discussão são atributos indispensáveis para o

processo do trabalho em equipe.

É preciso saber que não há espaço para individualismos no trabalho em

equipe. Toda atividade é entendida como resultado de um esforço conjunto e

as glorias e os fracassos são de responsabilidade de todos os membros da

equipe e não de um único membro. O sentido de equipe nasce da integração

indivíduo/organização, evidenciada pela adesão espontânea aos

compromissos e metas, sem a imposição de valores ou procedimentos.

Só existe equipe quando todos conhecem os próprios objetivos e as

metas da empresa e desenvolvem uma visão critica a respeito do desempenho

de cada um e do grupo.

No trabalho em equipe, quando um perde, todos perdem; quando um

ganha, todos ganham; quando todos cooperam, fica mais fácil realizar as

atividades e os serviços ganham em produtividade e qualidade.

50

3.5 - Entendendo o trabalho em equipe

É muito comum se ouvir que no diálogo reside o segredo do trabalho em

equipe. Do diálogo emergem idéias e emoções; é através dele que as pessoas

se aproximam e conseguem chegar a soluções e entendimentos. Para haver a

cooperação de uma pessoa, é preciso cativá-la de forma a despertar sua

confiança. E só se consegue isso por meio do diálogo, da conversa.

O resultado do trabalho em equipe depende da capacidade de

negociação e de argumentação das pessoas envolvidas, o que implica saber

ouvir e ceder diante de razões bem fundamentadas, dados convincentes,

informações fidedignas e experiências referendadas. (ROBBINS, 2002)

No trabalho em equipe, o diálogo deve estar presente o tempo todo,

porque, embora as metas do grupo sejam comuns, as idéias nem sempre são

convergentes. Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidade e

discussões e, muitas vezes, descambam para o terreno puramente pessoal.

Nesses casos, a conversa acaba gerando um bate-boca improdutivo que só

pode ser contornado se os membros da equipe tiverem como meta estabelecer

acordos, tendo como guia os objetivos da empresa.

51

CONCLUSÃO

O mercado globalizado enfrenta uma constante avalanche de mudanças

e, naturalmente, esse fato reflete tanto nas ações de uma empresa quanto nas

atitudes das pessoas que nela atuam.

A motivação tem sido uma preocupação permanente das organizações,

pois dela depende o desempenho dos profissionais e, conseqüentemente, a

obtenção de resultados e a superação de metas.

O grande desafio é manter as equipes motivadas. Entretanto, não basta

apenas que a motivação faça parte da estratégia e da missão de uma empresa.

É preciso que os administradores tenham um profundo conhecimento da alma

e das necessidades humanas para que isto seja realizado.

A grande preocupação não reside em adotar estratégias que motivem as

pessoas, mas principalmente criar um ambiente de trabalho no qual o

funcionário mantenha condições motivacionais favoráveis. Uma organização

que conta com profissionais motivados e felizes possui foco nos colaboradores,

nos clientes, nos fornecedores e na sociedade onde atua.

Também é fundamental saber ouvir as pessoas e perceber o que

realmente elas desejam. Os funcionários precisam ter objetivos específicos e

desafiantes, bem como feedback em relação ao seu progresso em direção a

essas metas.

Para motivar os funcionários, não é obrigado que as organizações

gastem cifras significativas. Um simples fato de elogiar o funcionário em virtude

de uma solução adequada diante de determinado problema, dividir conquistas

e até mesmo um telefonema inesperado do chefe pode ter resultados

impressionantes e positivos que impactam na motivação do indivíduo.

52

Diante de toda complexidade as teorias motivacionais nos levam a

concluir que as pessoas possuem necessidades, intenções e expectativas que

são estimuladas por vários fatores. O grau de compreensão dessas variáveis é

fruto da capacidade que essas pessoas possuem para compreender a si

próprias, o trabalho que realizam e o mundo que as cerca.

Por isso que é importante o administrador criar um ambiente propício ao

bom desempenho da funcionário/equipe, oferecendo treinamento, apoio e

estímulo de modo a aumentar a produtividade/expectativa e garantir que o bom

resultado seja compensado.

Neste aspecto as recompensas devem estar de acordo com o

desempenho de cada funcionário, sendo que eles precisam perceber

claramente este vínculo. Os programas de incentivo, através de grandes

projetos ou pequenas ações são fundamentais em uma organização.

Ficar atento na qualidade de vida dos funcionários e a forma de

liderança adotada são fatores a serem observados, pois eles também

influenciam na execução das metas estabelecidas pela organização.

Na era do conhecimento, o trabalho em equipe é uma necessidade

indiferente do tamanho da organização, da localização ou do número de

funcionários. É uma ação valorizada por permitir interatividade, estimular a

cooperação, o crescimento coletivo e a união na ascensão de metas e

objetivos. O desafio do líder no período contemporâneo é solidificar e inspirar o

fortalecimento do comprometimento dos integrantes da equipe para a contínua

melhoria do desempenho coletivo.

A importância do trabalho em equipe é fortalecida pelo resultado

conquistado através da qualificação de técnicas de gestão, transferência de

conhecimentos e no processo de implantação de novas tecnologias. Trabalhar

53

em equipe requer coragem, aliança fidedigna, treinamento, cooperação e

determinação.

Não há possibilidade de trabalhar em equipe sem que os esforços

sejam focados e direcionados para metas que estejam sobre um planejamento.

O trabalho em equipe possibilita dar e receber, por parte de cada um

de seus membros, afeição, aceitação, sentimento de importância. Isto faz com

que o indivíduo cresça, assim como alimenta o crescimento de seus pares.

Além disso, o trabalho em equipe é determinante, pois o objetivo a ser

alcançado depende da satisfação/motivação do indivíduo, bem como das

relações humanas.

54

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

AGUIAR, Maria Aparecida F. de. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Excellus e Consultoria, 1992. BERGAMINI, Cecília W. Motivação. São Paulo: Ed. Atlas, 1991. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. São Paulo. Ed. Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro. Ed. Elsevier, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro. Ed. Campus, 2000. CLEGG, Brian. Motivação. São Paulo: Ed. Qualitymark, 2005. CLEGG, Brian. Trabalho em Equipe Motive e Energize sua Equipe. São Paulo: Ed. Qualitymark, 2005. LACOMBE, Francisco. Princípios e Tendências. São Paulo: Ed. Saraiva, 2005. RODRIGUEZ, Martius Vicente. Liderança e Motivação. São Paulo: Ed. ELSEVIER , 2004. THIAGARAJAN, Sivasailam. Trabalhando em Equipe Jogando em Equipe. São Paulo: Ed. Qualitymark, 2003. SALGADO, Leo. Motivação no Trabalho. São Paulo: Ed. Qualitymark, 2005

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 07

SUMÁRIO 08

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO

1.1 - O que é Motivação? 11

1.2 - Teorias sobre Motivação 13

1.3 - Teoria da hierarquia das necessidades 14

1.3.1 - Necessidades Fisiológicas 16

1.3.2 - Necessidades de Segurança 17

1.3.3 - Necessidades sociais 18

1.3.4 - Necessidades do ego 18

1.3.5 - Necessidade de auto-realização 19

1.4 - Teoria X e Teoria Y 20

1.5 - A Teoria de Dois Fatores 22

1.5.1 - Fatores Higiênicos 23

1.5.2 - Fatores Motivacionais 23

1.6 – Aplicações da Motivação 25

1.6.1 - Administração por Objetivos 25

1.6.2 - Programas de Reconhecimento dos Funcionários 26

1.6.3 - Envolvimento dos Funcionários 27

1.6.4 - Programa de Remuneração Variável 28

1.6.5 - Planos de Remuneração por Habilidades 29

56

1.7 - O Papel do líder na motivação dos funcionários 29

1.8 - Clima Organizacional 31

CAPÍTULO II

REMUNERAÇÃO E TREINAMENTO

2.1 – Remuneração 33

2.1.1 - Remuneração Funcional 34

2.1.2 - Remuneração por Habilidades 35

2.1.3 - Remuneração por Resultados 35

2.1.4 - Remuneração por competências 37

2.1.5 - Remuneração variável 38

2.2 – Treinamento 40

2.3 - Tipos de Treinamento 41

2.4 - Risco de Investimento em Treinamento 41

2.5 - Medidas para Minimizar os Riscos 41

2.6 - Responsabilidade pelo Desenvolvimento das Pessoas 42

2.7 - Mercado de Trabalho Atual 42

2.8 - Desenvolvimento Organizacional 43

CAPÍTULO III

TRABALHO EM EQUIPE

3.1 - Entendendo um grupo e uma equipe 45

3.2 - Formando uma Equipe 46

3.3 – O líder e a relação de poder na equipe 48

3.4 – O trabalho em equipe como fator de qualidade 49

3.5 – Entendendo o trabalho em equipe 51

CONCLUSÃO 52

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 55

ÍNDICE 56

FOLHA DE AVALIAÇÃO 58

57

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: A importância da motivação no trabalho em equipe

Autor: Cesar da Cunha Soares

Data da entrega: 31/03/2008

Avaliado por: Fabiane Muniz da Silva Conceito: