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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UMA ABORDAGEM METODOLÓGICA

Por: Ana Lucia Rosa Santana

Orientadora:

Profª. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UMA ABORDAGEM METODOLÓGICA

Monografia apresentada à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós Graduação “Lato Sensu” em Gestão

de Recursos Humanos.

Por: Ana Lucia Rosa Santana

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AGRADECIMENTOS

Ao meu esposo e ao meu filho querido por ter me

incentivado nesta caminhada, motivo pelo qual

encontrei forças para continuar e alcançar um dos

meus objetivos.

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DEDICATÓRIA

Primeiramente a Deus que é o autor e consumador

da minha fé e a minha mãe Sebastiana que sempre

esteve ao meu lado em todos os momentos da

minha vida.

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RESUMO

Esta monografia relata a importância do recrutamento e seleção, onde

são aplicados métodos eficazes e essenciais para um bom desenvolvimento

organizacional. Cabe a esta área a identificação e escolha de pessoas que

deverão estar aptas para alcançar os principais objetivos da empresa. A

gestão de recursos humanos procura atender às necessidades do todo de uma

empresa, coordenando os esforços administrativos tornando-se viável o

funcionamento da mesma em termos de mão-de-obra bem recrutada,

selecionada, treinada e integrada à empresa. Isso através de um programa

onde o selecionador tem possibilidade de conhecer as características do cargo

que está vago, desenvolver teste que vão medir exatamente as qualificações

que o candidato deve ter para estar apto a preencher aquele cargo pretendido.

Atualmente as empresas estão procurando envolver-se com um sistema

de produção e administração que as mantenham competitivas, através de

alternativas eficientes, como introduções de novas tecnologias, inovações nos

métodos gerenciais, dentre outro, principalmente a procura eficaz de recursos

humanos. Sendo peça chave para solução de problemas de qualidade e

competição, o homem. Conclui-se, então que o recrutamento é o processo de

procura de candidatos. Este vai abastecer o processo de seleção de pessoal,

que irá selecionar esses candidatos aproveitando apenas aqueles que

possuem o perfil para o cargo. Sendo este processo eficaz, o crescimento e

desenvolvimento organizacional serão alcançados.

Palavras- chave: Recrutamento de pessoas, fontes de recrutamento, Seleção

de Pessoas, Seleção por competências

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METODOLOGIA

A pesquisa foi desenvolvida através de estudos realizados de

natureza bibliográfica. Obras de autores voltados para a área de

Gestão de Pessoas, entre eles: Chiavenato, Reis, Milkovich, Dutra,

Carbone, entre outros.

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SUMÁRIO

Introdução................................................................................................ 08

Capítulo I - Recrutamento de Pessoas.................................................. 09

1.1 -Etapas do recrutamento de Pessoal.................................................. 09

1.2- Fontes de Recrutamento.................................................................... 10

1.2.1- Pesquisa Externa............................................................................ 10

1.2.2- Pesquisa Interna............................................................................. 11

1.3- Meios de Recrutamento..................................................................... 12

1.3.1- Recrutamento Interno..................................................................... 12

1.3.2- Recrutamento Externo.................................................................... 14

13.3- Recrutamento Misto......................................................................... 15

1.4- Técnicas de Recrutamento................................................................ 16

Capítulo II – Seleção de pessoal............................................................ 19

2.1- Seleção como Processo de Comparação.......................................... 22

2.2- Seleção como Processo de Decisão e Escolha ............................... 22

2.3- Modelos de Candidatos...................................................................... 24

2.4- Identificações e Características......................................................... 26

2.5 – As bases para seleção de Pessoas................................................. 28

2.6- Técnicas de Seleção.......................................................................... 31

2.7- Dificuldades Enfrentadas no processo de Seleção............................ 42

Capítulo III – Seleção por Competências............................................... 45

3.1- Conceito de Competências................................................................. 45

3.2- Seleção por Competências................................................................... 46

3.2.1- Vantagens do Processo de Seleção por Competência..................... 50

3.2.2- Desvantagens do Processo de Seleção por Competência................ 50

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INTRODUÇAO

No mundo complexo e competitivo de hoje, a escolha das pessoas certas

se torna vital para o funcionamento da empresa. Pessoas bem selecionadas e

bem posicionadas contribuem para o adequado crescimento da organização.

Manter uma efetiva organização humana vem a ser uma das mais importantes

funções gerenciais.

Este trabalho tem por objetivo através de pesquisa bibliográfica,

apresentar a importância do processo de recrutamento e seleção, com

aplicação de suas técnicas, fontes e conceitos que fazem parte do corpo desta

área. Tanto o recrutamento quanto a seleção, ambos são responsáveis pela

competência técnica, administrativa e interpessoal do profissional da empresa,

pois são conjuntos de métodos que levam as organizações comerciais,

industriais ou prestadoras de serviços a encontrarem um trabalhador com

qualidades adequadas para desempenhar satisfatoriamente as funções e

responsabilidades que compõem o cargo.

No primeiro capítulo serão apresentados os conceitos, etapas, fontes e

meios de recrutamento de pessoas, abordando o planejamento pessoal e

análise para o cargo pretendido. O segundo capítulo apresentará o conceito e

as etapas da seleção de recursos humanos, como entrevista, prova de

conhecimentos, testes de personalidades e técnica de simulação, assim como

seus meios, tipos e técnicas a serem adotadas, permitindo adequar o candidato

ao cargo vago. No último capítulo será abordado o processo de seleção por

competências suas finalidade, vantagens e desvantagens.

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CAPÍTULO I

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Vários autores consideram o recrutamento como o meio de encontrar e

atrair candidatos para as posições em aberto na organização. Segundo Lodi

(2004), recrutamento “é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão-

de-obra para a organização, procurando prover o número adequado de

candidatos para as posições em aberto”. Para Montana (2004), recrutamento

“é o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de

emprego” e conforme Chiavenato (2005), “é um conjunto de procedimentos que

visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos

dentro da organização.”

Uma empresa terá maior facilidade no recrutamento externo quanto

melhor for sua imagem perante a sociedade. Essa imagem, aliada a

remuneração oferecida, a carreira, a estabilidade e outros fatores, levará a

empresa a ter maior facilidade na disputa pelos melhores profissionais do

mercado de trabalho. Cabe ao recrutador ressaltar os pontos positivos da

empresa, para que ela se torne bem vista perante a comunidade. Logo, este

processo não é uma atividade passiva e de ficar esperando na empresa

candidatos, mas sim uma atividade dinâmica, de atrair e despertar o interesse

dos mesmos às vagas.

Temos que levar em consideração que o recrutamento é a porta de

entrada da empresa. Se houver falha tudo estará comprometido.

1.1 - ETAPAS DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL

O primeiro passo para se iniciar o processo de recrutamento é o

planejamento de pessoal, que visa estimular as necessidades futuras, as vagas

que serão abertas e detectar internamente na empresa pessoas que possuam

potencial para ocupar essas vagas. Esperar para encontrar pessoas

capacitadas para preencher as vagas da organização pode levar a demora

desnecessária e escolhas precipitadas. Se houver planejamento de pessoal

isso não acontecerá

10

Quando não é realizado o planejamento de pessoal, principalmente para

os níveis gerenciais, pode acarretar problemas sérios. Um dos problemas é o

de promover alguém internamente para o novo cargo sem o devido

desenvolvimento, o que levará a um provável mau desempenho e o prêmio

acaba virando castigo, uma vez que o promovido poderá vir a ser demitido.

Outro problema é que a empresa poderá ficar com uma única alternativa para o

preenchimento do cargo que é o recrutamento externo. Esse procedimento

poderá levar à desmotivação por parte dos funcionários que se julgarem com

capacidade para ocupar a posição e não tiveram a chance, o que liquida com

as perspectivas profissionais futuras. Por outro lado, nem sempre a contratação

externa pode levar ao sucesso esperado, uma vez que o desempenho do novo

contratado não é conhecido e ótimo currículo não significa ótimos

desempenhos na organização. A falta de conhecimento da cultura da

organização ou a não adaptação a ela por quem está chegando pode resultar

em problemas.

1.2 – FONTES DE RECRUTAMENTO

As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos

humanos exploradas pelos mecanismos dos mesmos. Inicialmente o recrutador

identifica, escolhe e faz a manutenção das fontes que podem ser utilizadas

como provedores de candidatos que se enquadram nos requisitos básicos

predeterminados pela empresa. Esta primeira fase é importante, pois, além de

elevar o rendimento do processo de recrutamento, elevando o número de

candidatos aprovados para a seleção, diminui o tempo deste processo, além de

reduzir os custos operacionais.

Chiavenato (2000), estabeleceu dois tipos de pesquisa que melhor identifica e

mapea as fontes de recrutamento. São elas: a pesquisa externa e a pesquisa

interna.

1.2.1- Pesquisa externa: Corresponde a uma pesquisa de mercado de

recursos humanos no sentido de facilitar sua análise. Este mercado deve ser

segmentado de acordo com os interesses da organização, ou seja, deve ser

decomposta e analisada a característica exigida pela organização que visa

atrair e recrutar.

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Existem algumas formas de segmentar o mercado, como por exemplo,

dividi-lo nos vários tipos de candidatos existentes. Outra forma é estabelecer os

cargos de acordo com os interesses da organização. Na primeira forma

dividimos o mercado em seis partes: candidatos procurando salários melhores;

candidatos procurando melhores benefícios; candidatos procurando cargos

melhores; candidatos procurando melhores condições de trabalho; candidatos

desempregados; pessoas que estão empregadas e interessadas por outras

oportunidades. Na segunda forma dividimos o mercado de RH baseando na

necessidade da empresa: Mão-de-obra braçal - operários e serventes; mão-de-

obra qualificada - vigias e porteiros; mão-de-obra especializada-ferramenteiros,

mecânicos e eletricistas; técnicos – desenhistas e projetistas; supervisores –

encarregados, chefes e líderes; executivos – gerentes, consultores e

assessores.

1.2.2- Pesquisa Interna: É aquela que investiga as necessidades da empresa

em relação a recursos humanos e quais as políticas que a organização

pretende adotar em relação ao seu pessoal. Geralmente esta pesquisa

envolve: organização de recrutamento, listagem de requisitos necessários à

força do trabalho, utilização de meios e técnicas para atrair as fontes de

recursos humanos e uma avaliação do programa de recrutamento em função

dos objetivos e dos resultados alcançados.

O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas que

devem ser diagnosticadas pela empresa passando a influenciá–las, através de

uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos

para atender ás suas necessidades, sendo constituído de um conjunto de

candidatos, que podem estar empregados (trabalhando em alguma empresa)

ou disponíveis (desempregados). Os candidatos empregados ou disponíveis

podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar

de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar

emprego). Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais estão

trabalhando em alguma empresa.

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Figura: 1 As Duas Fases do Mapeamento do Recrutamento

Fonte: Chiavenato (2000, p.115)

Conforme figura acima podemos perceber que para a aplicação da

técnica correta de recrutamento é necessário realizar dois tipos de pesquisa:

1. Pesquisa Interna, ou seja, diagnosticar dentro da organização quais são as

suas necessidades de recrutar.

2. Pesquisa Externa, ou seja, o que o mercado de recursos humanos tem a

oferecer para que seja recrutado.

As técnicas de recrutamento são os métodos dos quais a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas, sendo também chamada de veículo de recrutamento. (Carvalho, 2002, p. 48)

1.3 - MEIOS DE RECRUTAMENTO

Segundo Pontes (2001), existem alguns meios de recrutamento, a saber:

interno, externo e misto.

1.3.1- Recrutamento Interno: Funciona através de oferta de promoções

(cargos mais elevados e, portanto mais complexos, mas dentro da mesma área

de atividade da pessoa) e de transferências, ou seja, cargos do mesmo nível,

1 Pesquisa Interna:

O que a organização precisa: Pessoas

necessárias para a tarefa organizacional.

2 Pesquisa Externa: O que o mercado de

Recursos Humanos pode oferecer: fontes de

recrutamento a localizar e alvejar.

Técnicas de recrutamento a aplicar

13

mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situado

em outra área de atividade na organização.

Recrutamento Interno è o reconhecimento que a companhia faz aos

funcionários que estão aprimorando seus conhecimentos, aumentando suas

capacitações e desempenhando bem suas tarefas atuais.

Resumindo, o recrutamento interno deve ser a primeira opção da

empresa, pois a direção tem maior oportunidade de observar o comportamento

de seus funcionários mediante ao sistema de avaliação de desempenho. O

funcionário se torna mais motivado quando sabe da possibilidade de crescer

dentro da empresa, uma vez que a empresa é a favor da justiça no processo,

escolhendo profissionais capazes e com bons desempenhos, trazendo

estímulo aos demais na busca da excelência.

O recrutamento Interno exige uma interação do órgão de recrutamento

com os outros órgãos da empresa, pois dados de outros subsistemas são

importantes para este processo, como por exemplo, resultados obtidos pelo

candidato interno nos testes de seleção a que se submeteu quando seu

ingresso na organização, resultado da avaliação do desempenho do candidato

interno análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que

se está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos

requisitos adicionais que se farão necessários e condições de promoção do

candidato interno e de substituição, isto é, se o candidato está capacitado para

ocupar o cargo e se já há um substituto para o cargo que ele está deixando.

Vantagens: O meio do de recrutamento interno é o mais econômico para a

empresa porque evita gastos com a divulgação em jornais, a contratação de

firmas especializadas em recrutamento, além de custos com admissão de

novos funcionários. É também o mais rápido porque este processo tem menos

etapas do que o externo. O recrutamento interno apresenta maior índice de

validade e segurança, é uma fonte poderosa de motivação para os

empregados e aproveita os investimentos da empresa em treinamento pessoal

que geralmente somente tem seu retorno quando o empregado passa a

ocupar cargos mais elevados e complexos.

Desvantagens: O recrutamento interno pode bloquear a entrada de novas

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idéias, experiências e expectativas, que estão introduzidas nos candidatos

externos, São idéias que tornam possível a alavancagem da empresa se for

bem aplicada. Se não houver a rotatividade de funcionários em relação ao

candidato externo, a cultura organizacional será a mesma, tornando-se uma

cultura ultrapassada e poderá criar uma competição negativa entre os

funcionários, provocando ambições e desmotivação em alguns da empresa .

Quando a promoção ou transferência é realizada para os funcionários da

empresa, os mesmos estando certo disto acabam se acomodando.

1.3.2- Recrutamento Externo: Ocorre quando há disponibilidade de vagas e a

empresa procura preenche-la com candidatos externos que são atraídos pelas

técnicas de recrutamento. O recrutamento externo pode envolver uma ou mais

técnicas de recrutamento. Estas técnicas são chamadas de veículos de

recrutamento, pois são fundamentalmente meios de comunicação. São os

métodos através dos qual a organização aborda e divulga a existência de uma

oportunidade de trabalho junto às fontes mais adequadas de recursos

humanos.

Vantagens: Destacam-se como vantagens para o recrutamento externo ao

contratar profissional com uma qualificação superior a dos funcionários

existentes. Esses novos profissionais vêm sem os vícios que os antigos já

adquiriram. Isto faz com que os problemas antigos da empresa sejam

conduzidos de uma forma diferente, o que permite chegar a uma conclusão

satisfatória. Resumindo, o recrutamento externo torna-se válido porque irá

atrair profissionais que estão preparados para o mercado de trabalho, trazendo

consigo uma bagagem de novas idéias e experiências que poderão ser de

grandes utilidades para empresa, diminuindo assim os custos em treinamentos

que não serão necessários para o novo funcionário.

Desvantagens: Como desvantagens destacam o alto custo do processo. A

complexidade do processo faz com que ele fique demorado, pois a empresa

passa a depender de fatores externos como anúncio no jornal e o envio dos

currículos. Qualquer problema nos meios de comunicação atrapalha o

procedimento. O candidato externo necessita de uma investigação maior a seu

respeito, principalmente em cargos de chefia. Os testes são mais minuciosos e

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isto requer mais tempo. Pode provocar desmotivação por parte dos

funcionários que almejam aquela vaga que está sendo disputada só

externamente.

Todos os meios de recrutamento têm seus prós e seus contras e que

cabe a empresa estabelecer de acordo com a sua realidade, qual a melhor

forma de recrutamento.

1.3.3- Recrutamento Misto: Na prática, as empresas nunca fazem apenas

recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Ambos se

complementam e se completam

Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e externos,

uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o

recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto as fontes internas quanto

as externas de recursos humanos.

Tabela: 1 As Diferenças entre Recrutamento Interno e Externo

Fonte: Pontes (2001, p.17)

A tabela acima relata como diferenciar o Recrutamento Interno do

Recrutamento Externo, permitindo que o setor de recursos Humanos tenha

Recrutamento Interno Recrutamento Externo

- Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da organização. - Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização - Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por testes de seleção, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. - As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização.

- Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização - Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos - Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo - As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-las.

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uma visão holística para distinguir as diferenças que há entre eles e

diagnosticar qual o melhor meio de recrutamento a ser utilizado.

1.4- TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO

As técnicas mais utilizadas de recrutamento externo são:

ü Anúncios em jornais e revistas especializadas: Segundo Chiavenato (2000),

anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento,

dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e

funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. Para

empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados.

Quando o cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas

especializadas. A crescente globalização criou muitas oportunidades para

novas posições em muitas empresas multinacionais, exigindo o conhecimento

de outras línguas e o domínio de técnicas de computação. A construção do

anúncio é importante. Deve-se ter em mente como o candidato interpretará e

poderá reagir ao anúncio. Especialistas em propaganda salientam que o

anúncio deve possuir quatro características, representado pela letra AINDA. A

primeira é chamar a atenção. O anúncio deverá apresentar clareza gráfica e

um tamanho considerável de destaque. A segunda é despertar o interesse no

cargo, o núncio para aguçar o interesse deverá mencionar a natureza

desafiadora das atividades que serão executadas no determinado cargo. A

terceira é criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar

aspectos como mais satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira,

participação nos resultados e outras vantagens, por fim a ação. Este tipo de

anúncio provoca uma ação ou providência do candidato, como enviar o seu

currículo pelo correio ou endereço eletrônico. A internet tem sido a mídia

preferida para o recrutamento externo para muitas organizações.

ü Agências de recrutamento: Segundo Lodi (2004), existem três tipos de

agências atuantes nos grandes centros brasileiros. O primeiro que é

denominado tradicional é aquele que se preocupa com o recrutamento de

pessoal operacional, administrativo e técnico de nível médio. Este tipo de

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agência também trabalha com serviço temporário e se compromete a enviar

um candidato substituto, caso o candidato anterior não tenha sido aceito. Esta

agência é uma opção para as empresas de pequeno porte que não podem

manter um órgão de recrutamento e seleção.

O segundo tipo de agência é denominado de consultoria para empresas,

também chamada de head-hunter (caçadores de cabeça). Estas agências

recrutam principalmente executivos. Esse tipo de trabalho é contratado pelas

organizações que buscam profissionais escassos no mercado de trabalho ou

candidatos que trabalham em empresas concorrentes, ou ainda a empresa fica

situada em local diferente do local onde trabalham os possíveis candidatos. O

custo deste serviço é elevado, mas retrata um feedback positivo.

O último tipo de agência é chamada de consultoria para empregados.

Esta presta serviços para pessoas que buscam um novo emprego. A agência

fica encarregada de preparar o currículo do candidato, ensina-lo a melhor

maneira de se comportar numa entrevista, isto é, dá a ele todas as condições

para um bom desempenho. Esta é uma opção interessante para a empresa,

uma vez que não há custo envolvido. Toda a despesa é paga pelo candidato.

ü Recrutamento em escolas e universidades: Na visão de Pontes (2001), esta

opção é muito válida, principalmente para as empresa que querem treinar

jovens. As escolas e universidades são utilizadas como fonte de recrutamento.

Delas saem estagiários, técnicos, universitários e alunos de pós-graduação que

podem ocupar cargos de média gerência. As empresas colocam cartazes nas

escolas desejadas. Geralmente mantém órgãos responsáveis pela colocação

de anúncios nas escolas e recebimentos dos currículos dos alunos

interessados.

ü Consulta aos arquivos de candidatos: As empresas devem ter um banco de

dados com cadastro de candidatos. O mesmo trará informações sobre os

candidatos que se apresentam espontaneamente à empresa e aqueles que

foram excluídos de outros recrutamentos anteriores. Este banco de dados deve

ser dividido por cargos ou área de atividades e também possuir o nome dos

candidatos por ordem alfabética, seus dados pessoais, suas qualificações e

experiências anteriores. O recrutamento precisa ser uma atividade ininterrupta

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que visa obter informações para futuras contratações. È também um processo

de custo baixo.

ü Cartazes ou anúncios em locais visíveis: Na visão de Chiavenato (2000) é

um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e

rapidez. Trata-se de um veículo de recrutamento estático e indicado para

cargos simples, como operários e funcionários de escritórios. Geralmente é

colocado nas proximidades da organização como, por exemplo, em portarias

ou locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus ou

trens.

ü Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: Segundo

Carvalho (2003), este sistema de recrutamento é de baixo custo, alto

rendimento e feito relativamente rápido. A organização estimula seus

funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos como amigos,

vizinhos ou parentes utilizando assim um dos veículos mais eficiente de

recrutamento. Dependendo de como o processo é desenvolvido, o funcionário

sente-se um importante co-responsável pela admissão do candidato. Desta

forma a organização delega aos seus funcionários boa parte da continuidade

da sua organização informal, aumentando o elo entre funcionário e empresa

junto com a motivação do trabalho.

ü Recrutamento on-line: Segundo Buchele (2002), Atualmente, o recrutamento

on-line é a forma mais inteligente de se recrutar candidatos. Existe uma série

de funcionalidades que organizam cada processo de seleção de modo que

cada candidato em cada vaga mantenha seus status atualizados, tal como:

avaliações do recrutador, entrevistas e dinâmicas, testes on-line e etc. Isso

facilita o trabalho dos recrutadores. Alguns sites que oferecem esse serviço

apresentam diferenciais da solução de recrutamento on-line para as empresas.

São eles: Acesso à base exclusiva de candidatos; Gestão da entrega dos e-

mails enviados aos candidatos; entrevistas e dinâmicas de grupo on-line;

candidatura on-line e envio de currículo; sistema avançado de busca de vagas

e agentes de busca ativos; portal na Intranet para recrutamento interno;

publicação de vagas no seu website, na sua Intranet e em outros sites de

emprego. As empresas podem manter um contato mais personalizado com os

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candidatos, enviando mensagens de atualização, agradecimento, informando

sobre os processos seletivos, podendo atingir um grande público

individualmente, melhorando a sintonia com todos os profissionais. Por outro

lado, beneficia também os candidatos às futuras vagas, pois eles podem

manter seus dados atualizados - entrando com login e senha na área destinada

a eles, no site, facilitando futuros contatos. Podem contar ainda com eficientes

agentes de busca de vagas, recebendo por e-mail as vagas que tem relação

com seu perfil/objetivo profissional.

CAPÍTULO II

SELEÇÃO DE PESSOAL

Segundo Chiavenato (2005), uma vez efetuado o recrutamento dos

candidatos e antes de se iniciar a seleção propriamente dita, existe uma etapa

de ligação que é chamada triagem inicial dos candidatos. A triagem é uma

espécie de pré-seleção e visa reduzir o número daqueles poucos candidatos

que realmente apresentam melhores condições de sucesso. Trata-se de uma

pré-seleção grosseira, mas que permite afunilar o processo seletivo. A triagem

procura assegurar a permanência somente dos candidatos que atinjam o

mínimo de qualificações estipuladas no recrutamento, também funciona como

redução de custos no processo seletivo eliminando os possíveis candidatos

não qualificados ou com forte tendência a rejeição.

Existem dois métodos básicos de triagem de candidatos: o questionário

preliminar e a entrevista de triagem.

Questionário preliminar: É um questionário organizado e montado para ser

preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as informações prévias e

fundamentais a seu respeito. Geralmente, o questionário preliminar se

concentra exclusivamente nas qualificações anunciadas no processo do

recrutamento. Pode ser feito pela internet.

Entrevista de triagem: É uma entrevista superficial e de curta duração com os

candidatos para verificar quais aqueles que possuem as qualificações mínimas

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para continuar participando do processo seletivo. Também pode ser feito pela

internet.

Na maioria das vezes, aplica-se o questionário preliminar e com base

nele faz-se a entrevista de triagem. Se o candidato possui as qualificações

mínimas anunciadas, ele é encaminhado para o processo seletivo Caso

contrário, é rejeitado.

Feito o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir é a de

seleção. Segundo Carvalho (2003), a seleção implica uma comparação e uma

escolha. Comparação entre as características de cada candidato com o padrão

de referência que são as especificações do cargo. Nas minhas palavras, a

seleção constitui a escolha de candidatos que possuem características

compatíveis com as atividades que o mesmo deverá desempenhar, visando

manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a

eficácia da organização. Assim sendo, a seleção visa solucionar dois

problemas básicos: a adequação do homem ao cargo, a eficiência e a eficácia

do homem no cargo.

O ponto de partida de todo o processo seletivo fundamenta-se em dados

e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. As

exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações

do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e

precisão à seleção das pessoas para aquele cargo.

Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido,

informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo temos do

outro lado, os candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o

mesmo cargo. Nestes termos, a seleção passa a ser configurada como um

processo de comparação e de decisão.

A Seleção Constitui o processo pelo qual uma organização escolhe, em uma lista de candidatos, a pessoa que melhor se encaixa nos critérios de seleção para a posição disponível, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. ( Montana, 2003, p.51)

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Figura: 2 Processo de Seleção

Fonte: Carvalho (2003, p. 45)

Na figura acima relata o início das etapas do processo seletivo, onde

podemos perceber que existe uma necessidade da realização de uma

descrição e análise do cargo, ou seja, investigar o que o cargo exige para que

aquela determinada vaga seja preenchida pelo candidato e após este

levantamento, verificar quais são os candidatos que supre as exigências do

cargo em aberto, para a escolha do candidato certo é necessário a aplicação

de técnicas durante o processo de seleção.

Especificações das pessoas - Relação das qualificações pessoais necessárias

Comparação para verificar a adequação

Fontes de informação Sobre o candidato

- Formulário preenchido -testes de seleção - Referências

decisão

Descrição e análise do cargo - Atividades a executar - Responsabilidades

Padrão de desempenho - Desejados para cada atividade

22

2.1- COMO PROCESSO DE COMPARAÇÃO

Segundo Carvalho (2003), a melhor maneira de conceituar seleção é

representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os

requisitos do cargo a ser preenchido, ou seja, requisito que o cargo exige do

seu ocupante e de outro lado o perfil das características dos candidatos que se

apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e

análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das

técnicas de seleção. A primeira variável será denominada X e a segunda

variável Y. Quando X é maior do que Y dizemos que o candidato não atinge as

condições ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto é rejeitado

para aquele cargo. Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato reúne

as condições ideais para tanto e, portanto é aprovado. Quando a variável Y for

maior do que X, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo

cargo e, portanto, torna-se super dotado para aquele cargo. Na realidade essa

comparação não se concentra em um único ponto de igualdade entre as

variáveis, mas sobre tudo em uma faixa de aceitação que admite certa

flexibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites

de tolerância admitidos nos processos de controle de qualidade. Geralmente

essa comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da

competência desejada seja transformada em uma ficha de especificações que

funcionará como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o

processo seletivo com maior rigor.

2.2- SELEÇÃO COMO PROCESSO DE DECISÃO E ESCOLHA

Feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as

oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham

condições aproximadamente equivalente para serem indicados aos órgãos

requisitantes para ocupar o cargo vago. Órgão de seleção (staff) não pode

impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo

de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar técnica

de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao

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cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de

responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de

linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão

especializado).

Tabela: 2 Processo de Decisão

Fonte: Carvalho (2003, p.51)

Fonte: Carvalho (2003, p. 50)

Na tabela acima é relatado quais são as responsabilidade de linha e função

de Staff e percebemos que existem diferenças entre ambos, ou seja, Linha são

os órgãos executivos das operações básicas da organização, como por

exemplo, as gerências e os órgãos de administração executiva.São

responsáveis efetivamente pela operacionalização funcional da empresa. Faz

parte das operações essenciais da base, e Staff é uma assessoria de apoio. É

uma unidade ou um setor que fica localizado fora do fluxo de trabalho do nível

operacional, dando suporte a organização. Não faz parte das operações

essenciais da base. Os órgãos de staff ou assessoramento são unidades de

trabalho cujo objetivo é a realização de estudos, assessoramento ou

-Verificar o arquivo de candidatos ou executar o processo de recrutamento -Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam -Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas -Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos -Aplicar testes psicométricos ou de personalidade, se necessário. -Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessário

Responsabilidade de linha Função de Staff

-Decidir quanto ao preenchimento Do cargo vago através da emissão da Requisição de empregado -Decidir quanto às características básicas dos candidatos -Avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnicas de seleção -Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos -Escolher o candidato final ao cargo

24

desenvolvimento de atividades específicas para o titular do órgão a que se

ligam. As assessorias podem ser constituídas por profissionais das próprias

empresas ou utilizar-se de empresas ou profissionais de fora de seus quadros.

2.3 – MODELO DE CANDIDATOS

Freqüentemente a organização se defronta com o problema de tomar

decisões a respeito de um ou mais candidatos e cada decisão sobre um

candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento, ou seja, o tipo

de resolução a ser tomada. O número de tratamento e de indivíduo pode variar

de uma decisão para outra. Na visão de Milkovich (2003), as restrições mais

comuns são: número de tratamento por pessoas e número de pessoas por

tratamento. De acordo com o tratamento, pode-se distinguir três modelos de

decisão sobre candidatos. O primeiro é o modelo de colocação. há um só

candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo

não inclui a alternativa de rejeitar o candidato, o mesmo deverá ser admitido

sem sofrer qualquer rejeição. O segundo é o modelo de seleção. Há vários

candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado

com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo

duas alternativas, aprovado ou rejeição. Se aprovado, o candidato é

dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para o

cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo. O terceiro é o modelo de

classificação. Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para

cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo

cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato:

ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado é demitido. Se

rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos

que se pretendem preencher, até se esgotarem os cargos. Daí, a denominação

classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que

o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser

aprovado. O modelo de classificação parte de um conceito ampliado de

candidato, a organização não o considera interessado em um único e

25

determinado cargo, mas como candidato da organização e que poderá ser

posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais.

Figura: 3 Modelos de Candidatos

Fonte: Milkovich (2003, p.7 )

Na figura acima foi feito uma comparação apresentando os tipos modelos

de candidatos e percebe-se que existem três tipos de modelos: Modelo de

Colocação, aonde terá apenas um candidato para preencher uma determinada

vaga. Modelo de Seleção aonde terá vários candidatos para preencher apenas

uma vaga, porém o mais preparado para aquele cargo é que irá preencher a

vaga, e existe também o Modelo de Classificação sendo este a ocupação de

Modelo de Colocação

Um candidato para uma vaga

C V

Modelo de Seleção

Vários candidatos Para uma vaga

C

C

C

V

Modelo de Classificação

Vários candidatos

Para várias vagas

C

C

C

V

V

V

26

várias vagas por vários candidatos, caso o candidato não esteja preparado

para substituir uma determinada vaga ele será remanejado para a seleção de

outra vaga em aberto.

2.4- IDENTIFICAÇÃO E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma

questão de sensibilidade. Requer um razoável reconhecimento da natureza

humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la.

Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação se complica, pois requer

uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. Segundo Buchele

(2002), quase sempre as características individuais estão relacionadas com

três aspectos principais, a saber:

ü Execução da tarefa em si: A tarefa a ser executada exige certas

características humanas ou aptidões como atenção concentrada ou aptidão

para detalhes, atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas,

aptidão numérica ou facilidade para lidar com números e cálculos, aptidão

verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente,

aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolo, aptidão auditiva

ou facilidade de lidar com sons ou ritmos etc.

ü Interdependência com outras tarefas: A tarefa a ser executada depende de

outras tarefas para iniciar ou terminar e exige certas características ou aptidões

humanas como atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação,

resistência à frustração e a conflitos etc.

ü Interdependência com outras pessoas: A tarefa a ser executada exige

contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na

hierarquia da organização. Assim a tarefa pode exigira características pessoais

como colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidade de trabalhar

em equipe ou em conjunto com outras pessoas, bom relacionamento humano,

iniciativa própria, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de

expressão pessoal, etc.

27

As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a

tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas

existentes. A abordagem sociotécnica constitui uma importante base para a

identificação das características pessoais do candidato.

Tabela: 3 Identificação das Características Pessoais do Candidato

Fonte: Buchele (2002, p. 48)

Na tabela acima é apresentada a identificação das características pessoais

do candidato, ou seja, o que uma determinada tarefa exige para o seu

desempenho e conforme a exigência da tarefa é analisada se o candidato

possui características ou aptidões compatíveis para ocupar a vaga.

Identificação das

Características Pessoais do candidato

Interdependência

Com outras tarefas

Interdependência

Com outras pessoas

Execução das

tarefas em si

. Inteligência geral

. Atenção concentrada para detalhes

. Aptidão numérica

. Aptidão verbal

. Aptidão espacial

. Raciocínio indutivo ou dedutivo . Atenção dispersa e abrangente . Visão de conjunto . Facilidade de coordenação . Espírito de integração . Resistência à frustração . Raciocínio indutivo ou dedutivo

. Relacionamento humano

. Habilidade interpessoal

. Colaboração e cooperação

. Quociente emocional

. Liderança de pessoas

. Facilidade de comunicação

28

2.5- AS BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS

Na visão de MIlkovich (2003), a seleção de pessoas é um sistema de

comparação e de escolha (tomada de decisão). Para tanto ela deve

necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério de comparação e

escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser

preenchido (como variável independente) e sobre os candidatos que se

apresentam (como variável dependente). Assim, o ponto de partida para o

processamento da seleção de pessoal é a obtenção de informações

significativas sobre o cargo a ser preenchido. As informações a respeito do

cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de cinco maneiras distintas:

ü Descrição e análise de cargos: A descrição e análise do cargo constituem o

levantamento do conteúdo do cargo e os requisitos que o cargo exige de seu

ocupante. A descrição e análise do cargo proporcionam informações a respeito

dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir

para ocupá-lo adequadamente. Com essas informações o processo de seleção

poderá concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas

características dos candidatos que se apresentam.

ü Técnicas dos incidentes críticos: Consiste na anotação sistemática e

criteriosa que os gerentes devem fazer sobre todos os fatos e comportamentos

dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom ou mau

desempenho no trabalho. Esta técnica visa localizar as características

desejáveis e as indesejáveis que deverão ser investigadas no processo seletivo

dos futuros candidatos ao cargo. A técnica de incidentes críticos é subjetiva

pelo fato de se basear-se no arbítrio do gerente ou de sua equipe de trabalho,

quando aponta as características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante.

Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos

cujo conteúdo depende basicamente das características pessoais que o seu

ocupante deverá possuir para um desempenho bem sucedido.

29

Tabela: 4 Características Desejáveis e Indesejáveis

Fonte: Milkovich (2003, p.31)

Na tabela acima é citada algumas características tanto desejáveis

quanto indesejáveis das quais podem ser percebido no candidato com a

aplicação da técnica de incidentes críticos para a escolha do candidato certo no

processo seletivo.

ü Requisição de pessoal: A requisição de pessoal constitui a chave de ignição

para o processo seletivo. Como veremos adiante, é uma ordem de serviço que

o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo

vacante. A requisição de pessoal dispara o início do processo seletivo que irá

trazer um novo funcionário para um cargo a ser preenchido. Em muitas

organizações onde não existe um sistema estruturado de descrição e análise

dos cargos a requisição de pessoal é um formulário que o gerente preenche e

. Afabilidade no trato com pessoas . Facilidade no relacionamento . Vontade de agradar ao cliente . Resistência as frustração . Verbalização fácil . Excelente memória . Facilidade de trabalhar em equipe . Concentração visual e mental . Facilidade em lidar com números

Características desejáveis

. Irritabilidade fácil . Introversão exagerada . Impaciência . Pouco controle emocional . Dificuldade de expressão . Dificuldade no relacionamento . Pouca memória . Dispersão mental . Dificuldade em lidar com números

Características indesejáveis

30

assina e no qual existem vários campos onde devem ser anotados os

requisitos e características desejáveis do futuro ocupante. Nessas

organizações todo o processo seletivo se baseará nessas informações sobre

os requisitos e características apontados na requisição de pessoal.

ü Análise do cargo no mercado: Quando a organização não dispõe das

informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser

preenchido por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja

fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da

pesquisa de mercado. Por outro lado em um mundo em constante mudança, os

cargos também mudam e muitas vezes é preciso saber o que estão fazendo as

outras organizações no mercado. Nesses casos utilizam-se a pesquisa e a

análise de cargos comparáveis ou similares no mercado para colheita e

obtenção de informações a respeito. O cargo comparado chama-se cargo

representativo ou cargo de referência. Modernamente as empresas estão

fazendo benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com a estrutura dos

cargos das empresas bem sucedidas no mercado no sentido de desenha-los

melhor e adequa-los às novas demandas do mercado.

ü Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser

utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o

emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do

conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e

características) como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses

ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Com as

informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua

base de referência estabelecida. A partir dessas informações, o processo de

seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho. Isso

significa que as informações a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante

são transformadas em uma ficha de especificações ou ficha profissiográfica.

Ela deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho

do ocupante no cargo considerado. Com a ficha de especificações podem-se

estabelecer quais as técnicas de seleção mais adequada para pesquisar tais

atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe a seu futuro ocupante. A

31

ficha de especificações constitui uma codificação das características que o

ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber o

que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

2.6 – TÉCNICAS DE SELEÇÃO

Figura: 4 Colheita de Informações Sobre o Cargo

Escolha das técnicas de seleção dos candidatos

Fonte: Chiavenato (2005, p. 43)

Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das

competências desejadas, o outro lado da moeda é a obtenção de informações

a respeito dos candidatos que se apresentam. A partir das informações sobre o

cargo a ser preenchido ou das competências a serem agregadas, o passo

Ficha de Especificação

Do cargo

Testes

psicométricos

Testes de

personalidade

Provas de

conhecimento

Técnicas de simulação

Entrevista

Descrição E análise Do cargo

Requisição de

pessoal

Pesquisa Do

cargo

Técnicas de Incidentes críticos

Hipótese de

trabalho

32

seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e

escolher os candidatos adequados.

Conforme figura acima as técnicas de seleção são agrupadas em cinco

categorias: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes

psicológicos, testes de personalidade e técnica de simulação.

A técnica de seleção permite um rastreamento das características

pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa

técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Na

prática escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso,

envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas técnicas, provas de

conhecimento, provas de capacidade, testes psicológicos, testes de

personalidade e técnica de simulação. Em cargos simples como na maioria dos

cargos operacionais, aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, prova de

conhecimento e provas de capacidade. Em cargos complexos como gerentes e

diretores aplicam-se uma enorme bateria de testes, provas de conhecimentos,

testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação, além de

uma série de entrevista com diversos tomadores de decisão ou formadores de

opinião na organização.

ü Entrevista de Seleção: Segundo Carvalho (2003), a entrevista de seleção

pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como

entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar

conhecimentos técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e

orientação profissional no serviço social, entrevista de avaliação do

desempenho, entrevista de desligamento, na saída dos empregados que se

demitem ou são demitidos nas empresas.

A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou

mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está

interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou

tomador de decisão e de outro lado o entrevistado ou candidato. O entrevistado

se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela

determinados estímulos (entradas) para se verificar as suas reações (saída) e

com isto estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu

33

comportamento diante de determinadas situações. Entrevistar é provavelmente

o método mais utilizado em seleção de pessoal.

Figura: 5 Etapas da Entrevista de Seleção

Entradas:

. Perguntas

. Estímulos

Saídas:

. Respostas

. Reações

. Retroação

Fonte: Carvalho (2003, p. 38)

A figura acima mostra que a etapa da entrevista de Seleção é

comparada a uma via de mão dupla, onde o entrevistador como meio de

entrada realiza as perguntas a fim de incentivar ou estimular o candidato a

responder as mesmas, provocando assim uma reação ou retroação no

candidato de forma que o mesmo torna-se recíproco à entrevista (meio de

saída).

Como em todo processo de comunicação à entrevista sofre todos os

males como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo barreiras. Para

reduzir essas limitações são necessárias duas providências para melhorar o

Entrevistador

(Tomador de decisão)

Entrevistado

(Caixa-preta)

34

grau de confiança e de validade da entrevista são elas: melhor construção do

processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores.

A construção do processo de entrevista pode proporcionar maior ou

menor grau de liberdade para o entrevistador na condução da entrevista. Em

outros termos a entrevista pode ser estruturada e padronizada como pode ficar

inteiramente livre, à vontade do entrevistador ou a sabor das circunstâncias.

Nesse sentido, as entrevistas podem ser classificadas em função do formato

das questões e das respostas requeridas, em quatro tipos:

ü Entrevista totalmente padronizada: È a entrevista estruturada e com um

roteiro pré-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e

previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.

Por essa razão perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode

assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro – falso,

sim-não-desagrada) escolha múltipla. Apresenta a vantagem de proporcionar

um roteiro ao entrevistador que não precisa se preocupar quanto aos assuntos

que irá pesquisar com o candidato e nem com a sua seqüência, pois a

entrevista já está preparada de antemão. É o tipo de entrevista planejada e

organizada para ultrapassar as limitações dos entrevistadores.

ü Entrevista padronizada apenas nas perguntas: È a entrevista com perguntas

previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja,

resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em uma

listagem de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do

candidato.

ü Entrevista diretiva: È a entrevista que determina o tipo de resposta desejada,

mas não especifica as questões , ou seja, deixa as perguntas a critério do

entrevistador. É aplicada para conhecer certos conceitos pessoais dos

candidatos e que demandam certas liberdades para que o entrevistador possa

captá-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as questões

de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou

informação requerida. A entrevista diretiva é uma entrevista de resultados.

ü Entrevista não-diretiva: É a entrevista totalmente livre e que não especifica

nem as questões e nem as respostas requeridas. É também denominada

35

entrevista exploratória, informal e não estruturada. Trata-se de uma entrevista

cuja seqüência e orientação fica a critério de cada entrevistador, que caminha

dentro da linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se

preocupar com seqüência ou roteiro, com o nível e profundidade que a

entrevista pode alcançar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir

alguns assuntos ou informações. É uma técnica criticada pela sua baixa

consistência devido ao fato de não se basear em um roteiro ou itinerário

previamente estabelecido

Nas empresas como processo de seleção bem sucedido é vital o papel do

entrevistador. Nelas os gerentes são treinados nas habilidades de entrevistar

candidatos. O gerente assume um papel fundamental no processo seletivo,

enquanto o órgão de staff assume o papel de consultor interno e orientador

para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas

decisões a respeito deles. Os entrevistadores novatos começam com

entrevistas totalmente padronizadas. Com alguma experiência no assunto, o

esquema muda para entrevistas padronizadas apenas quanto as perguntas ou

questões a serem formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistas não-

diretivas geralmente ficam a cargo dos gerentes que na seqüência do processo

seletivo, são os entrevistadores finais.

Cada vez mais os gerentes estão assumindo a responsabilidade de selecionar os futuros membros de sua equipe e cada vez mais as equipes estão sendo envolvidas na seleção de seus próprios colegas. A entrevista de seleção está se tornando a principal ferramenta dessa descentralização do processo decisório quanto à entrada de novos parceiros na organização. (CHIAVENATO, 2005, p. 145)

Em minha opinião a entrevista funciona como um instrumento de

comparação. O entrevistador precisa apresentar resultados coerentes medindo

exatamente aquilo que se pretende verificar. O entrevistador deve funcionar

como o fiel da balança que compara as características oferecidas pelo

candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

36

Cada vez mais os gerentes estão assumindo a responsabilidade de

selecionar os futuros membros de sua equipe e cada vez mais as equipes

estão sendo envolvidas na seleção de seus próprios colegas

ü Provas de Conhecimentos: Segundo Milkovich (2003), As provas de

conhecimentos para avaliar o nível de conhecimento geral e específico dos

candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de

conhecimento profissional ou técnico, como noções de informática, de

contabilidade, de redação, de inglês etc. Por outro lado as provas de

conhecimento constituem amostras de trabalhos que são utilizadas como

testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procura medir o grau de

capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com

computador, a perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, da

digitadora ou do operador com máquinas. Há uma enorme variedade de provas

de conhecimento e de capacidades. Daí a necessidade de classificá-las quanto

a forma de aplicação, á abrangência e à organização. Quanto à forma de

aplicação, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, que

são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais,

funcionando quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas

apenas com perguntas verbais específicas no sentido de obter respostas

verbais também específicas ou escritas, que são feitas por escrito por meio de

perguntas e respostas escritas. São as provas geralmente realizadas nas

escolas e universidades para aferir conhecimentos adquiridos. Quanto a

abrangência, as provas de conhecimento ou de capacidade podem gerais que

são as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos do

conhecimento ou específicas, que são as provas que avaliam conhecimentos

técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo que se pretende

preencher, como conhecimento de química, de informática ou de contabilidade.

Quanto à organização, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem

ser tradicionais ou objetivas.

37

Tabela: 5 Aplicação de Provas de Conhecimento

Fonte: Milkovich (2003, p.38)

Conforme tabela acima podem ser aplicados 2 tipos de provas:

Prova Tradicional que são as provas do tipo dissertativo e expositivo, não

exigem planejamento e podem ser improvisadas, abrangem um número menor

de questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas,

avaliam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma

pequena extensão do campo de conhecimento do candidato. Sua avaliação é

demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto e é

amplamente utilizada em escolas e universidades para aferir o conhecimento

dos alunos ou Prova Objetiva que são as provas planejadas e estruturadas na

forma de testes objetivos, sua aplicação é rápida e fácil, sua conferência

também é rápida, fácil e objetiva, podendo ser feita por não- especialistas no

assunto, permitem medir extensão e abrangência dos conhecimentos. As

provas objetivas são geralmente denominadas testes, pois transformam as

perguntas ou questões na forma de itens de testes.

Os principais itens de testes são:

Alternativas simples ou testes dicotômicos: Uma questão com duas

alternativas de respostas (certo-errado), (sim-não). Permitem 50% de

Quanto à

organização

Quanto à aplicação

Quanto à avaliação

Prova tradicional

. Perguntas amplas e abrangentes

. Respostas indeterminadas

. Exame do setor estrito da matéria

. Pode ser improvisada

. Aprecia a organização de idéias

. Perguntas focalizadas e específicas

. Respostas determinadas e curtas

. Examina todo o campo da matéria

. Deve ser planejada cuidadosamente

. Permite o acerto ao acaso

Prova objetiva (testes)

. Condições indeterminadas

. Tempo demorado de aplicação

. Aplicação demorada e trabalhosa . Avaliação difícil através de leitura detalhada da prova . Exige conhecimento específico do avaliador . Avaliação demorada e subjetiva . Critério subjetivo e variável

. Condições determinadas

. Tempo curto de aplicação

. Aplicação simples e rápida

. Avaliação fácil e automática através de chave de avaliação . Não exige conhecimento específico do avaliador . Avaliação rápida e objetiva

38

probabilidade de acerto ao acaso. Exemplo: Quem descobriu o Brasil foi Pedro

Álvares Cabral: sim- não.

Múltipla escolha: Uma questão com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para

reduzir a probabilidade de acerto ao acaso. Exemplo: O Brasil foi descoberto

em : a) 1530, b) 1492, c) 1474, d) 1500, e)1521.

-Preenchimento de lacunas: Uma frase incompleta com espaços abertos para

preencher. Exemplo: A Alfa S/A apresenta uma política de RH muito

_____________para os seus funcionários.

Ordenação ou conjugação de pares: Duas colunas com palavras ou assuntos

dispostos ao acaso e que devem ser ordenado ou colocados um ao lado do

outro. Exemplos: de um lado Vários países numerados e de outro várias

capitais para serem numeradas de acordo com os seus países.

Escala de concordância/ discordância: Uma declaração na qual o candidato

mostra o seu grau de concordância ou discordância. Exemplo: As pequenas

empresas são melhores do que as grandes para se trabalhar? A) discordo

totalmente, B) discordo, C) indiferente, D) concordo, E) concordo totalmente.

Escala de importância: É uma escala que avalia algum atributo. Exemplo: o

refeitório em uma empresa é: A) –extremamente importante, B)- muito

importante, C)- um pouco importante, D) –não muito importante, E) –sem

importância.

Escala de avaliação: É uma escala que avalia algum atributo. Exemplo: o

refeitório da empresa Alfa S/A é: A)- excelente, B)- ótimo, C)- bom, D)- regular,

E) sofrível.

ü Testes Psicológicos: Segundo Pontes (2001), Os testes psicológicos

constituem uma medida objetiva de uma amostra de comportamento no que se

refere as aptidões da pessoa. Os testes psicológicos são utilizados como uma

medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de

comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os resultados dos

testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em

amostras representativas para obter resultados em percentis. Por isso os

testes psicológicos apresentam três características que as entrevistas e provas

tradicionais ou objetivas não têm:

39

Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados

prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do

cargo.

Validade: Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável

humana que se pretende medir. Validade representa a relação entre um

esquema de seleção com algum critério relevante. Um teste sem validade não

funciona, pois mede coisas que não se pretende medir.

Precisão: Significa a capacidade do teste de apresentar resultados

semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. Precisão representa a

consistência da mensuração e ausência de discrepância na medida. As

repetidas aplicações do teste apresentam resultados constantes.

Todo o instrumental de seleção deve possuir característica de validade e

de precisão. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e

capacidades, como para os testes psicológicos. São estes, entretanto, os

campeões nestes dois aspectos.

Os testes psicológicos utilizados no processo seletivo focalizam

principalmente as aptidões. Servem para determinar quanto elas estão

presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento

em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais

das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em

relação as estatística de resultados em amostras. Enquanto as provas de

conhecimento ou capacidade medem a capacidade atual de realização e

habilidades, os testes psicológicos medem as aptidões individuais, para

oferecer um prognótico futuro do seu potencial de desenvolvimento. De acordo

com Pontes (2001), a abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a

teoria multifatorial de thurstone. Segundo esta abordagem, a estrutura mental

das pessoas é constituída por um número de fatores relativamente

independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada aptidão.

Thurstone definiu sete fatores específicos e criou um conjunto de testes para

medi-los, os chamados testes de habilidades primárias. Acrescentou um fator

geral (Fator G) ao qual deu o nome de inteligência geral pelo fato de

condicionar e complementar todas as aptidões.

40

Tabela: 6 A diferença Entre Aptidão e Capacidade

Aptidão Capacidade

Fonte: Pontes (2001, p. 39)

Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são

anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as

características do candidato ideal. A partir daí, determina-se quais os testes

psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante

do cargo. Assim é comum encontrar diferentes baterias de testes para cada

cargo.

ü Testes de Personalidade: Segundo Chiavenato (2005), personalidade

constitui uma integração de traços pessoais, uma mistura, um todo organizado.

O termo personalidade representa a integração única de características

mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma

. Predisposição natural para determinada Atividade ou trabalho . Existe sem exercício prévio, sem treino ou aprendizado. . É avaliado por meio de comparações . Permite prognosticar o futuro do candidato no trabalho . É a predisposição geral ou específica para o aperfeiçoamento no trabalho . Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo . É estado latente e potencial de comportamento

. Habilidade requerida para realizar determinada atividade ou trabalho . Surge depois do treinamento ou aprendizado . É avaliado pelo rendimento no trabalho . Permite diagnosticar o presente: refere- se a habilidade atual do indivíduo . É o resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada . É a disposição geral ou específica para o trabalho atual . Possibilita a colocação imediata em determinado cargo . É estado atual e real de comportamento

41

pessoa. Essas características são identificadas como traços de personalidade

e distinguem as pessoas das demais. Os testes de personalidade revelam

certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles

determinados pelo caráter e aquele determinado pelo temperamento.

Os testes de personalidades são específicos, pois pesquisam

determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,

frustrações, interesses, motivação. Tanto a aplicação quanto à interpretação

dos testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Esses tipos

de testes quase sempre são utilizados em cargos executivos de alto nível.

Resumindo, estes testes objetivam analisar os traços básicos do caráter do

candidato, bem como pesquisar algumas das características fundamentais de

seu temperamento. A importância da personalidade no sucesso de um cargo é

inegável. Muitas vezes um profissional que possui capacidade, aptidão e

experiência para determinado cargo, fracassa por causa de sua incapacidade

de dar-se bem ou motivar outras pessoas

ü Técnicas de Simulação: Outro tipo de técnica é a de simulação. De acordo

com Carvalho (2003), As técnicas de simulação deixam o tratamento individual

e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método

verbal ou de execução pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que

significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramático no momento

presente, no mais próximo do real. Assim o protagonista ao dramatizar uma

cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras

pessoas que assistem a sua atuação e podem vir ou não a participar da cena.

As técnicas de simulação são técnicas de dinâmica de grupo, a qual abriu

um campo interessante para o processo seletivo. As características humanas

reveladas pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua

confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo, uma

vez que elas não pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas

interações com pessoas, situações e desafios. As técnicas de simulação são

usadas como complemento do diagnóstico. Além dos resultados das

entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação

42

de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar

na organização para fornecer uma visão mais realista a cerca de seu

comportamento no futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos

que exijam relacionamento interpessoal como direção, gerência, supervisão,

vendas, compras e contato com o público. O erro provável a qualquer processo

seletivo pode ser reduzido e o próprio candidato pode avaliar sua adequação

ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de

enfrentar. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou

especialistas no assunto.

2.7 - DIFICULDADES ENFRENTADAS NO PROCESSO DE SELEÇÃO.

Dificuldades no processo de seleção são enfrentadas dos dois lados:

tanto pelo entrevistado como pela empresa

Diante da complexidade do mercado de trabalho atual, as empresas têm

tido dificuldades para efetuar processos de admissão de novos colaboradores,

desde as primeiras seleções.

O grande desafio dos profissionais de RH é a condução do processo de

seleção que na maioria das vezes é falho. A falta de critérios e de

instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, podendo

gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar nos custos que o processo de

seleção mal elaborado pode causar com relação à perda de tempo ou de

clientes.

O setor de RH deve estar atento se os mecanismos utilizados na seleção

de candidatos estão coerentes com as exigências da empresa e com os

valores disseminados por ela, bem como o princípio básico dessa área que é o

respeito ao ser humano. Ter nas mãos a dura tarefa de decidir sobre a vida

profissional de uma pessoa requer além de preparo profissional, maturidade,

sensibilidade e coragem para entender os anseios e o posicionamento do

indivíduo frente ao mercado de trabalho e tomar a decisão correta.

Há profissionais de RH de determinadas empresas que padronizam os

processos seletivos, ou seja, as seleções para cargos diferentes são

43

conduzidas exatamente da mesma forma. Isto não é bom, tendo em vista que

cada cargo tem as suas particularidades. A padronização de processos acaba

por criar dificuldades para a retenção de profissionais e, entre outros

problemas, dificulta a própria identificação do prognóstico de desempenho

futuro. Obviamente, algumas práticas da área precisam seguir certos padrões,

como análises de currículos, entrevistas, dinâmicas de grupo, porém outras

práticas podem ser agregadas às entrevistas. Muitas empresas utilizam

questionários para conhecer de forma mais profunda seus candidatos. Estes

instrumentos entram no processo seletivo para antecipar e ajudar a minimizar

os problemas de adaptação, pois passam informações de aspectos não

objetivos do indivíduo.

Para um negócio crescer e se solidificar no mercado, o profissional

encarregado da seleção precisa ter em mente que sua função é formar uma

equipe, não simplesmente preencher vagas. Isso significa que no processo de

seleção quando utiliza-se moldes rigidamente formatados em áreas distintas

tende a dificultar a tomada de decisão.

Tendo em vista que o processo seletivo deve ser adaptado ao perfil da

vaga, cabe ao gestor informar ao RH com clareza quais são as exigências para

a ocupação de uma determinada vaga, se o perfil for definido com total

objetividade pelo gestor, o tempo que o RH demora em contratar diminui

sensivelmente. Este é um ponto a ser considerado, pois dependendo da

qualidade de informações recebidas, uma seleção leva de 30 dias a seis

meses para ser efetivada.

Do outro lado, a cada dia que se passa cresce o número de candidatos à

disputa de uma vaga, paralelamente as exigências por parte das empresa

estão cada vez maiores e com a incorporação de novas etapas o processo de

seleção tornaram- se bastante demorados e exigente, dificultando assim a

contratação de candidatos sem preparo para a ocupação da vaga. Existem

barreiras das quais os candidatos devem estar preparados para enfrentá-las.

Há muitos profissionais a procura de uma oportunidade de emprego, são

profissionais com currículos bem planejados, com experiência e formação

adequada, porém não possui uma corrente de conhecidos que o ajudará a

44

participar das melhores oportunidades que o mercado lhe oferece, ou seja,

são profissionais que não consolidaram o seu networking pessoal.

Os candidatos que vencem a primeira etapa de ser recrutado passará

para a próxima etapa que é o processo de seleção, que se torna uma barreira a

ser vencida pelo melhor candidato, Nesta etapas serão utilizados métodos

para a avaliação do comportamento humano na identificação das

características ideais às vagas em aberto.

Segundo Chiavenato (2000), “para a seleção de pessoas dispõe- se de

algumas provas ou testes de conhecimento ou de capacidade. Podem ser

testes orais, escritos, realização, área de conhecimento, provas gerais, provas

específicas, provas tradicionais, provas objetivas, provas mistas e testes

psicométricos, teste de personalidade e técnica de simulação”. As etapas do

processo têm a finalidade de medir o potencial do candidato para a

determinada vaga e se o mesmo está de acordo com o que foi informado no

currículo. O candidato não poderá tentar enganar ou burlar os testes, pois será

eliminado do processo seletivo, por isso é importante que o candidato esteja

altamente preparado. O recrutamento e seleção é um momento que propõe

desafios para ambas as partes e requer dos dois lados preparo, conhecimento,

vontade, atenção e maturidade, porém os profissionais de RH que assumem a

dura tarefa de atender as exigências de seu cliente e de ser socialmente

responsável no trato com o candidato.

45

CAPÍTULO III

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

3.1 - CONCEITO DE COMPETÊNCIAS

O dicionário Webster (1981, pag. 63) conceitua competência, na língua

inglesa como: “qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter

suficiente conhecimento, julgamento, habilidade ou força para uma

determinada tarefa”. Por sua vez Fleury (2000), define a competência como:

“saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo”. Portanto, é um conjunto de

características que permitem agregar valores pessoais e profissionais com uma

visão amplamente estratégica, caminhando em direção aos objetivos presentes

e futuros da organização. Existem pessoas que são competentes e outras que

possuem competência e a diferença entre elas. Segundo Rabaglio (2001) é

que “ser competente está relacionado a um bom desempenho numa

determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom

sempre, e ter competências de uma determinada função ou tarefa denota

conter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho

dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for

necessário”. Na simples definição do autor Boterf (1994):

“Competência não é um estado ou um conhecimento que temos, e nem é

resultado de treinamento. Competência é na verdade colocar em prática o que

sabemos em determinado contexto pelas relações de trabalho, cultura da

empresa, imprevistos, limitações de tempo, recursos e etc”.

Citando Dutra (2004), o autor relata ainda que pode- se perceber duas

grandes correntes. A primeira é formada por autores norte- americanos que

tratam a competência como um estoque de qualificações (conhecimentos,

habilidades e atitudes) que possibilita a pessoa a realizar determinado trabalho.

E a segunda que é representada por autores franceses, associa a competência

46

não a um conjunto de qualificações da pessoa, mas sim as realizações da

mesma em determinado contexto, quer dizer, o que ela produz ou realiza no

trabalho. Desta forma, baseando- se nas proposições acima o autor decidiu

unir as concepções das duas correntes concluindo que:

Entende-se competências humanas como combinações sinergéticas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações. (Carbone, 2006, p.48)

Muitas são as definições atribuídas pelos autores para competência, mas

de forma simples e coerente, pode-se dizer que competências são as

habilidades desenvolvidas pelas pessoas no ambiente de trabalho, tornando-as

competentes naquilo que fazem ou desenvolvem, assumindo assim iniciativas,

indo além das atividades prescritas, sendo capaz de compreender e dominar

novas situações no trabalho, agindo com responsabilidade e ser reconhecido

por isso.

3.2 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

A seleção por competências é um processo seletivo que tem como

benefício, a objetividade e o foco que outras metodologias de seleção

não oferecem. Este tipo de seleção permite que a empresa escolha o

candidato que demonstre que o seu perfil é compatível com o cargo

oferecido, garantindo assim uma contratação de sucesso para a

empresa.

A seleção por competência tem por finalidade trazer para a

organização um profissional que possa desenvolver seu potencial de

forma contínua, realizando funções pertinentes ao cargo com eficiência,

eficácia e responsabilidade. Segundo Robaglio (2004), o objetivo deste

método é trabalhar com o foco bem definido. Selecionadores e

47

requisitantes necessitam se comunicar de forma clara falando a mesma

língua. Uma das características fundamentais da seleção por

competências é o fato de não se fundamentar na intuição ao escolher um

candidato e sim em fatos reais e dimensíveis como a conduta. Com isso

se agrega maior segurança e assertividade de contratação.

Segundo Limongi e Arellano (2002), a seleção de pessoal não pode

ser feita apenas pela avaliação de experiência e do conhecimento do

trabalho a ser realizado. De acordo com Rabaglio (2004), a diferença

entre a seleção tradicional e a seleção por competências está em que a

primeira possui pouca consistência e a análise de comportamento é uma

questão particular. Enquanto que na seleção por competências a

observação da conduta e das características das pessoas é realizada

mediante técnicas específicas. Tal procedimento evidencia foco e

objetividade na identificação do candidato possuidor de competências

compatíveis às estratégias organizacionais. Todo este processo tem

como conseqüência um resultado mais eficaz no processo de atração de

talentos.

Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de duas

demandas:

ü agilidade de resposta - preenchimento da vaga em tempo hábil;

ü qualidade no atendimento - indicação de candidatos que atendam ao perfil

desenhado pelo detentor da vaga. Nesse último item, encontra-se o grande

desafio dos selecionadores que é traduzir as expectativas do cliente em um

perfil passível de ser avaliado, mensurado, descrito em competências e que

sinalize em direção à assertividade nas escolhas. Para que se obtenha eficácia

no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser

identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga.

O primeiro passo a ser seguido no processo de seleção por competências

é a construção do perfil de competências. Essa fase, que deve ser realizada

em parceria com a área requisitante, consiste inicialmente em ouvir e traduzir

48

de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. É comum solicitarem

o perfil de maneira geral, como por exemplo: "o candidato deve ter iniciativa,

boa comunicação, bom relacionamento". Neste caso é preciso definir quais são

os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante,

iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento.

Com base no Perfil de Competências é possível elaborar uma das

ferramentas mais utilizada que é a Entrevista Comportamental com foco em

Competências que é uma ferramenta proposta pela metodologia.

A Entrevista Comportamental é uma entrevista personalizada. Cada

Perfil de Competências gera uma entrevista específica. Nesta entrevista não se

recomendam as perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha,

indutivas. Não interessa saber como o candidato resolveria, solucionaria,

administraria, alguma situação. Perguntas tais como:

ü Me fale sobre você, Fale três características suas positivas e três negativas

ü O que gostaria de fazer daqui a dois anos, cinco anos, dez anos?

ü Como você agiria se fosse seu líder?

ü O que você faria se tivesse uma incompatibilidade com seu subordinado?

Grande parte dos candidatos já vai para as entrevistas com respostas

prontas para este tipo de pergunta e quando encontra um profissional de

seleção que se utiliza de Entrevista Comportamentais com foco em

Competências, muda toda a dinâmica da entrevista e este profissional tem

oportunidades muito maiores de conhecer mais profundamente o

comportamento do candidato, fazendo perguntas abertas específicas através

de indicadores de competências, com verbos de ação no passado, isto é

investigando comportamentos passados em situações específicas da função

com perguntas comportamentais que o ajudarão a investigar a presença ou

ausência de competências específicas do Perfil de Competências no

comportamento do candidato. Segundo Rabaglio (2001), “a entrevista

Comportamental com foco em Competências trata- se de um modelo de

entrevista utilizada na investigação dos comportamentos passados dos

candidatos. Dentre seus diferenciais, destacam- se o fato de ser uma

entrevista estruturada e planejada com base no perfil das competências”. O

49

perfil de competências deve ser montado através de indicadores de

competências.

O autor Reis (2003) cita em sua obra sugestões de indicadores de

competências e perguntas abertas para cada uma delas, a seguir algumas

sugestões de indicadores de competências:

ü Comunicação: capacidade de expressar- se do candidato (ouvir, processar e

compreender). Exemplo: Cite os seus mecanismos para manter um bom fluxo

de informações.

ü Flexibilidade: Habilidade de adaptação, aceitação de idéias, capacidade

para lidar com diversidade. Exemplo: Conte- me sobre um projeto que você

desenvolveu que envolvia mudanças e que inicialmente, não foi bem aceito

pela equipe; fale- me sobre uma situação que por falta de algum recurso você

teve que mudar toda a programação de sua equipe.

ü Foco em Resultado: Capacidade de conduzir o trabalho com visão de

integração das partes envolvidas, a fim de atingir o resultado esperado.

Exemplo: Conte- me sobre alguma atividade a qual você era o responsável

pela execução e precisou ter prazo prorrogado; como você procura

acompanhar o processo de trabalho pra saber se os resultados serão

alcançados?

ü Iniciativa: Capacidade de atuar com dinamismo e pro- atividade. Exemplo:

Descreva-me uma situação em que você assumiu a responsabilidade por uma

atividade que não fazia parte de suas atribuições e por quê ? Relate inovações

que você implementou ou sugeriu no seu último trabalho.

ü Motivação: Energia para o trabalho, otimismo e entusiasmo pelas atividades a

serem desenvolvidas. Exemplo: Conte-me sobre uma situação em que você

influenciou positivamente sua equipe; que aspectos presente no ambiente de

trabalho contribuem para sua motivação ? que fatores presentes no cenário de

trabalho causam a você desmotivação ?

50

ü Criatividade: Habilidade de inovar e criar soluções. Exemplos: Descreva sobre

um grande problema que ajudou a solucionar, tendo como referência uma idéia

sua que foi aproveitada e valorizada por seus pares/líderes: cite uma idéia ou

sugestão produtiva que você teve na sua área de atuação.

ü Empreendedor: Capacidade de propor e implementar projetos. Exemplo:

Relate os principais investimentos feitos em sua carreira profissional; Destaque

em que grau você utilizou ou utiliza a internet/intranet como veículo facilitador

para a efetiva implementação de seus projetos pessoais/ profissionais.

3.2.1- Vantagens do Processo de Seleção por Competências:

ü Turnover mais baixo e melhora na produtividade

ü A área de seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes

requisitantes

ü Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada

ü Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários

ineficientes.

ü Maior garantia de uma contratação de sucesso

ü O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu.

ü Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o

feedback para o candidato.

3.2.2 - Desvantagens do Processo de Seleção por Competências:

O processo de Seleção por competência requer disponibilidade de tempo

para análise e construção do perfil de competências, porém algumas empresas

precisam de candidatos para contratos imediatos.

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CONCLUSÃO

A cada dia que se passa as empresas estão sendo cobradas cada vez

mais. Esta cobrança é por melhores resultados, por produtos com maior

qualidade e com alto valor agregado, por inovação surpreendente, por um

atendimento com qualidade ao cliente, por respeito aos prazos pactuados, por

melhores preços.

Na verdade, o consumidor de hoje é uma pessoa dotada de um poder

decisório que até então, na história do homem moderno, nunca se tinha visto

ou imaginado. O poder de barganha do consumidor deste milênio é capaz de

fazer com que a sua empresa seja a mais admirada do mercado, como

também pode fazer com que ela conheça um grande fiasco empresarial.

Ainda, por outro lado, a concorrência entre as organizações faz com que

os empresários mais e mais optem por inovação, qualidade, preço justo, crédito

e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a

essa nova equação do mercado. Por força dessas variáveis listadas acima, o

empresariado mudou muito a sua forma de recrutar pessoas e seleciona-las.

Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas,

na quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo

certo, na hora certa é o resultado de um sistema eficaz de recrutamento e

Seleção.

No passado, contratava-se um profissional de qualquer área, observando-

se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo em

aberto. Hoje na maioria das organizações isso não é mais assim,. As áreas de

recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem

modernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, as

empresas necessitam de pessoas com comportamentos e atitudes adequados

a cultura, a missão, a visão e aos objetivos da empresa. Ter só preparo técnico

hoje em dia não quer dizer muito. É importante, mas não é o que faz a

diferença na hora da contratação.

52

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53

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