UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

QUALIDADE NA GESTÃO DE EQUIPES

Por: Radamés do Nascimento Marzullo

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

QUALIDADE NA GESTÃO DE EQUIPES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão da Qualidade

Por: Radamés do Nascimento Marzullo

3

AGRADECIMENTOS

...agradeço primeiramente a Deus por ter

me dado saúde, força e perseverança

para concluir mais esta etapa importante

na minha vida. Agradeço também à

minha mãe, esposa, avó e tia que foram

as pessoas que sempre me deram forças

nos momentos difíceis.

4

RESUMO

Por toda parte, novos mercados estão se abrindo, fusões acontecendo

a todo o momento, novas forças estão surgindo e novas maneiras de operar

estão desafiando as empresas. As organizações precisam estar alinhadas em

torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo

envolvimento e participação. Neste trabalho verificamos a necessidade de uma

liderança participativa que incentive a sua equipe e que consequentemente

traga melhoria ao ambiente de trabalho. Usamos o call center como exemplo

de ambiente onde é necessária a introdução de melhores práticas para atender

conjuntamente as necessidades dos clientes e de seus respectivos

funcionários. Apresentamos neste trabalho os Círculos de Controle da

Qualidade como mecanismo de melhoria da qualidade nas empresas.

5

METODOLOGIA

O presente trabalho foi realizado mediante pesquisa bibliográfica, pois este estudo foi desenvolvido com base em material publicado em livros e

revistas, dando ênfase ao aspecto teórico e à revisão da literatura acerca do

tema escolhido. Caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, pois o que se

pretende é descrever uma análise sobre o papel do líder no desenvolvimento

de uma equipe e como se atinge a qualidade. A escolha do tema está

relacionada à minha trajetória na empresa Contax S/A, onde pude exercer

diferentes cargos com variadas demandas e modelos de gestão, num espaço

onde a busca pela qualidade é uma constante e o maior desafio está na

organização dos diferentes grupos de trabalho.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - A Liderança 09

CAPÍTULO II - Qualidade de vida no ambiente de trabalho 19

CAPÍTULO III – Comprometimento da equipe visando

a qualidade no trabalho 27

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 40

7

INTRODUÇÃO

Nos dias de hoje é recorrente a necessidade cada vez maior de se ter

um ambiente de trabalho saudável. Em geral, ao tratarmos da qualidade no

ambiente de trabalho nos deparamos com um dos fatores mais importantes na

relação chefe/subordinado. Este fator é a qualidade na gestão de equipes. Mas

o que será a qualidade na gestão de equipes?

Atualmente se torna cada vez mais constante a insatisfação dos

funcionários com o tratamento que lhes é dispensado. Ora por falta de tempo e

ora por falta de vontade, não observamos o correto direcionamento do gestor

na direção do seu time. Conflitos de interesse, demandas intermináveis e

pouco tempo para o relacionamento interpessoal culminam em afastar cada

vez mais comandante e comandado. O que se torna necessário é um estudo a

fundo sobre quais processos envolvidos dentro das empresas transformam

esta relação cada dia mais distante, menos humana e cada vez com mais

cobranças. A necessidade de se apresentar um resultado imediato para o

cliente, o medo de perdê-lo para concorrência e a transformação de seres

humanos em números e resultados, prejudicam não só uma equipe como toda

a estrutura organizacional.

Não podemos deixar de lado a importância do intelecto humano e sua

capacidade criativa para criar novas estruturas que não dependem somente

dos “chefes” para elaboração de um projeto, mas sim, que mantenha desde a

base até o topo, toda a organização envolvida e comprometida com o propósito

final.

A qualidade na gestão de equipes não deve ser vista como “um bom

equipamento para trabalhar, um lugar seguro para ficar e uma sala com ar

condicionado”. Isso é o mínimo que uma empresa pode fazer por seus

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funcionários. Gestão de equipes é perceber seus funcionários, dar treinamento

adequado para seu correto desenvolvimento, se preocupar com o ser humano

fora da empresa e acima de tudo motivá-lo por um projeto dando a ele a

responsabilidade e o suporte necessário para o seu desenvolvimento profissional.

Nesse contexto o papel do líder é fundamental na gestão do capital

humano, líderes comprometidos, como exposto no Capítulo 1, são capazes de

desenvolver e influenciar equipes de forma ética e positiva, e transformá-las em

uma unidade coesa, para que contribuam voluntariamente para alcançarem os

objetivos organizacionais definidos pela empresa.

O capítulo 2 traz algumas considerações sobre quais aspectos

influenciam na qualidade de vida no ambiente de trabalho, em especial nos

call- centers. O capital humano passou a ter importância fundamental, as

empresas se conscientizaram e passaram a dirigir suas atenções para sua

força de trabalho assim que perceberam que são as pessoas que fazem a

diferença e que esse capital não lhe pertence, apenas está a sua disposição

enquanto for capaz de gerenciá-la de maneira eficaz.

Quanto aos Círculos de Controle da Qualidade apresentado no Capítulo

3, seu conceito tem aplicação pelo menos como uma forma inicial de se incluir

o trabalho em equipe no processo de melhoria da qualidade nas empresas.

Verificamos que através da ideia central dos Círculos é possível estabelecer o

espírito positivo do grupo e a motivação para alcançar as mudanças essenciais

na cultura da organização.

Neste trabalho, pretendemos mostrar que utilizando as ferramentas

corretas de administração da qualidade juntamente com novos conceitos

relacionados à gestão de pessoas podemos trazer uma qualidade maior ao

ambiente de trabalho e consequentemente uma qualidade maior na vida das

pessoas.

9

CAPÍTULO I

A LIDERANÇA

1.1 - O CONCEITO

A liderança é um fenômeno que sempre chamou a atenção de pessoas

pensantes, estudiosos da natureza e do comportamento humano sempre

procuraram descobrir quais fatores interpessoais que levam algumas pessoas

a ter sucesso como líderes influentes e quais os fatores que determinam a

aceitação ou não do líder por parte do grupo de liderados.

Embora a liderança seja considerada um fenômeno típico da natureza

e comportamento humanos, ela não é um fenômeno exclusivo ou privado

deles. De fato, a natureza está repleta de exemplos de animais de

praticamente todas as espécies que interagem entre si num relacionamento

alternado entre o animal líder e os animais liderados de seu bando.

Um exemplo característico é o dos gansos selvagens, que viajam

milhares de quilômetros e são famosos porque costumam “viajar” pelo céu com

um líder à frente que se dispõe a fazer um esforço redobrado para enfrentar a

resistência do ar, a fim de servir ao grupo, além de assumir a responsabilidade

de guiá-los pelo melhor trajeto rumo ao destino desejado.

A liderança é definida por Chiavenato (1992, p.147) como uma

“influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do

processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos

específicos”. A liderança pode ser considerada como um processo de influência

através do qual um indivíduo ou um grupo é orientado para a obtenção de

determinados objetivos específicos.

10

Para Bergamini (1994, p.31) o líder caracteriza-se:

Por uma forte busca de responsabilidade e perfeição na tarefa, vigor e persistência na perseguição dos objetivos, arrojo e originalidade na resolução de problemas, impulso para o exercício da iniciativa nas situações sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as consequências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no sentido dos objetivos em jogo.

O trabalho do líder envolve mais do que simplesmente determinação. É

preciso estar comprometido e engajado com os objetivos da organização. O

líder, antes de tudo, é uma pessoa com visão no futuro e compromete-se a

incentivar e direcionar seus liderados além de ser flexível para absorver

rapidamente as mudanças, buscando a superação dos desafios do dia a dia.

Existem várias definições sobre liderança, todas diferentes, porém

com o mesmo significado, pois em quase todas as definições é comum

encontrar as palavras que levam a um conjunto de influências interpessoais e

recíprocas e por outro lado, ao fenômeno de grupo. As funções de liderança

incluem, portanto as atividades de influenciar pessoas, ou seja, o que gera

motivação necessária para colocar em prática o propósito definido pela

estratégia das empresas.

Dentro de todos os conceitos já propostos sobre líderes, podemos

resumir que este é o indivíduo que chefia, comanda e orienta, em qualquer tipo

de ação. O líder deve orientar o direcionamento da equipe ao contrário de

gerentes que centralizam tudo.

Liderança é ir à busca dos resultados, orientar, comandar em qualquer

situação, seja ela favorável ou não. O líder atua como um guia, coordenando

as atividades, instruindo e utilizando os retornos de feedback.

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Para que o líder tenha um grupo determinado a atingir as metas

estabelecidas, ele tem que colocar entusiasmo no grupo de maneira que o líder

estando otimista, grande parte do grupo passa a ser otimista também. Para

isso o líder tem que dar exemplos, pois a sua equipe se espelha nos seus

comportamentos e de acordo com o comportamento dele, passa confiança ao

grupo e o grupo fica mais entusiasmado para alçar as metas estabelecidas pela

empresa.

Os líderes devem estabelecer direções através de uma visão de futuro,

engajando as pessoas e transmitindo essa visão para que seus colaboradores

se sintam prontos a superar obstáculos. O verdadeiro líder é aquele que

aprende e sabe direcionar as pessoas, mesmo diante de problemas, inclusive

de relacionamentos, que possam existir dentro das empresas.

O líder deve ter uma visão do futuro e ser capaz de passar essa visão

aos seus liderados. Para se atingir certos objetivos, os líderes devem deixar a

sua equipe ciente que poderão ter que vencer alguns obstáculos. Segundo

Chiavenato:

A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional. (CHIAVENATO, 1999, p.553).

Qualquer empresa para caminhar necessita de uma liderança. No

momento em que há o encontro de pessoas é necessário que haja um líder

para tentar colocar todos dentro do foco organizacional. Neste caso, para a

organização atingir os seus objetivos é necessário que o líder exerça uma

influência sobre os seus liderados, pois desta maneira conseguirão alcançar os

resultados esperados dentro das organizações.

.

12

1.2 - Teorias de Liderança

Diferentes teorias de liderança têm proposto inúmeros métodos e

estratégias na tentativa de desvendar o mistério de qual o melhor estilo para

maximizar o desenvolvimento de uma pessoa como líder, na busca de obter os

resultados mais eficazes e produtivos. Muitas dessas teorias caracterizam

diferentes escolas de pensamento sobre o tema da liderança ao longo da

história, resumindo algumas das principais teorias de liderança que causaram

impacto significativo no desenvolvimento do conceito de liderança.

A Teoria dos Traços teve ampla aceitação até os anos 1940, com a

popularidade dos testes psicológicos sobre a personalidade, e declinou a partir

de então com o surgimento de novas pesquisas com outros enfoques. Essa

teoria enfatiza as características pessoais do líder e assume que as pessoas já

nascem com as características que as tornam líderes ou liderados. Segundo

Bergamini (1994, p.29):

Os líderes deveriam possuir certas características de personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel da liderança. Assim, os líderes passaram a ser entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundo responsáveis não só por fazê-los emergir como tal como também por mantê-los em suas posições. Isso permite concluir que os líderes nascem como tal, não havendo a probabilidade de ‘fazê-los’ posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal.

Depois da Teoria dos Traços, o estudo de liderança foi influenciado

pelo crescimento da psicologia nos aspectos comportamentais. O enfoque

mudou dos traços da personalidade para os comportamentos do líder, dando

origem a estilos de liderança. Segundo Chiavenato (1992) destacam-se três

estilos de liderança, a autocrática, a liberal e a democrática conforme Quadro

exposto a seguir:

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Quadro 1- Tipos de Liderança (CHIAVENATO, 1992, p.12)

Autoritário A ênfase é centrada no líder que fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, determina providências e as técnicas para execução das tarefas.

Democrático A ênfase é centrada no líder e subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo.

Liberal Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

Observamos que as teorias situacionais de liderança abandonam o

enfoque no comportamento e se concentram na eficácia do líder diante de

diferentes situações, com ênfase na interação líder x liderado. A teoria

pretende explicar como a situação na qual o líder se encontra tende a

influenciar o uso eficaz do seu estilo de liderança. Ou seja, situações diferentes

podem exigir diferentes estilos de liderança para melhor atender às demandas

específicas da situação.

As Teorias Transacionais, em contraste com as anteriores cujo

enfoque central se concentra na figura do líder, estudam o intercâmbio entre

líderes e liderados, valorizando o papel do liderado no fortalecimento do líder e

de seu vínculo com a equipe. Em outras palavras, a lideranças é um processo

de troca, e cada líder desenvolve um intercâmbio específico e único com cada

membro de sua equipe, o que pode variar de liberdade e autonomia para uns e

controle e restrição para outros. A conclusão é de que quanto mais positiva

essa troca, maior a satisfação, desempenho e identificação do liderado com a

organização.

A liderança transformacional envolve muito mais que um simples

intercâmbio de experiências e influências entre líderes e liderados. Em vez

disso, a liderança transformacional acontece quando líderes e liderados

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interagem entre si de tal maneira que tanto os líderes quanto seus seguidores

são levados a um nível maior de motivação e moralidade em decorrência dessa

interação. Nesse caso, o poder da liderança é exercido como base mútua para

um propósito comum.

Aplicando a Psicologia Social e a Teoria de Atribuição ao estudo da

liderança, Calder desenvolveu a Teoria da Atribuição em Liderança, segundo a

qual o efeito e a eficácia da liderança são basicamente um processo de

percepção que existe na mente dos seguidores. Em outras palavras, a

qualidade de liderança dependerá do julgamento que o observador atribui ao

líder e essa percepção e julgamento são distorcidos pela atitude preconcebida

que o observador traz para a situação.

A teoria pressupõe que a avaliação do comportamento do líder

depende mais da cultura dos seguidores que do comportamento do líder

propriamente dito. Por outro lado, a expectativa dos seguidores com relação a

um determinado comportamento do líder tende a influenciá-lo a desenvolver

aquele tipo de comportamento.

A despeito do intenso debate que se tem levantado entre os

defensores do diferentes teorias de liderança, observamos que a grande lacuna

nas teorias de liderança, Chemers (1981) classifica a maior parte dessa

controvérsia como uma “tempestade num copo de água”. Segundo ele,

diferentes teorias dizem a mesma coisa de maneira ligeiramente diferente em

certo sentido, as teorias têm mais pontos que as unem do que pontos que as

separam. A diferenciação mais frequente nessas teorias é a divisão de

orientação para pessoas ou tarefas e para o estilo autocrático ou democrático.

A conclusão de Chemers é de que a grande lacuna nas teorias de liderança é a

falta de atenção ao estudo dos líderes e seus seguidores como pessoas

humanas, com seus valores e necessidades.

Esse vazio nas pesquisas é, em certo sentido, contemplado por

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estudos recentes que propõem a Teoria da Liderança Servidora. Consciente

das teorias tradicionais de liderança e respeitando os princípios filosóficos da

liderança, um modelo proposto por Geenleaf em 1977 se apóia nos valores

intrínsecos da dignidade humana para virar de cabeça para baixo a visão

tradicional e os conceitos populares sobre liderança, propondo um modelo

oposto ao que é praticado por alguns modelos convencionais que apresentam

o líder como herói, capaz de resolver sozinho grandes problemas, como se

fosse uma pessoa dotada de poderes mágicos associados ao seu carisma e

habilidades superiores.

Evidentemente, não há como negar o fato de pessoas talentosas se

destacarem e se tornarem famosas, atraindo atenção e publicidade da mídia e

do público tanto para a área empresarial quanto para conquistas esportivas,

artísticas, sociais e culturais. Isso não é só um fato real, como é nobre aspirar

sucesso e projeção pessoal.

Contudo, entre a realidade do talento e sucesso pessoal e a

construção de um paradigma de liderança baseada no talento, existe a

distância de um universo, pois o fenômeno da liderança envolve muitos mais

fatores que o talento de um líder e está estreitamente relacionado como valores

que permeiam a interatividade entre pessoas.

Como a Teoria da Liderança Servidora constitui a quebra desse

paradigma tradicional, uma maneira fácil de visualizá-la e fazer uma

comparação entre o paradigma de chefe tradicional e o paradigma do servo,

aquele que está mais empenhado em proporcionar o bem-estar da equipe e

dos liderados do que em conquistar seu próprio sucesso ou projeção social. É

comum encarar o modelo clássico de chefe tradicional como uma

personificação do papel de líder. Frequentemente as pessoas herdam esse

modelo tradicional como a única alternativa para o exercício de autoridade e

não vêem espaço para pensar de maneira diferente e tentar uma abordagem

nova e criativa de relacionamento com a equipe.

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Esta teoria desafia esse paradigma tradicional de chefia, quebra o

mito da hierarquia intocável, propõe aprendizagem com os erros da equipe,

busca a opinião e a experiência de todos os níveis da empresa.

1.3 - Competências do líder

Diante de um mercado de trabalho cada vez mais complexo,

turbulento e globalizado aliado ao crescente aumento da competitividade, as

organizações necessitam cada vez mais de líderes competentes e capazes de

influenciar seus liderados a serem participativos de modo que possam retribuir

com resultados satisfatórios não só com a obtenção de sucesso profissional

com também o crescimento da organização.

O papel da liderança na organização exige comprometimento e

flexibilidade para absorver os valores, objetivos e desafios da empresa. Trata-

se de aplicar um conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos

que permitam ao líder estabelecer um ambiente harmonioso e confiável com

seus liderados de modo a alcançar os objetivos organizacionais e individuais.

As teorias, regras, normas e regulamentos mudam constantemente de modo

que precisamos nos adaptar à realidade, para isso é necessário que os

conhecimentos adquiridos estejam de acordo com a aplicação na realidade.

Desta forma a competência do líder é notada na medida em que entrega

efetivamente o que lhe foi proposto.

O que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem. Mais mudança requer mais liderança, o que é difícil oferecer se não for possível especificar com clareza qual é o elemento que falta. Não consigo conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas implicações para a questão da liderança. Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança. (KOTTER, 2000, p.52)

17

O líder tem que estar apto a mudanças. No seu comportamento, na

maneira de agir e seus modos, dentro de um ambiente competitivo precisa-se

de liderança. Alguém tem que estar no comando, para organizar, traçar as

metas e controlar, para que os liderados tenham confiança e se empenhem

mais de maneira que a empresa prospere. Neste caso é preciso especificar

corretamente o que falta, para saber se o tipo de líder é adequando ou não às

mudanças que se espera.

Todo líder tem quatro competências essenciais. Primeiro são capazes de arregimentar os outros ao criar um sentido compartilhado. Segundo, todo líder tem voz própria, onde a sua palavra passa confiança e entusiasmo aos liderados. Terceiro, todo líder precisa ter integridade e quarto e último, todo líder tem que ter competência base, a capacidade adaptativa. (BENNIS, 2010, p. 22).

Neste caso, os líderes têm uma percepção apurada, onde eles são

capazes de convencer os indivíduos a abraçarem como sendo de toda a

equipe esta visão. É a capacidade adaptativa que permite que os líderes

reajam de forma rápida e inteligente à mudança.

O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua ação como um problema de adaptação contínua às mudanças ambientais e de ajustamento às outras pessoas, grupos e sociedade, em geral o gerente que vê os outros como pessoas, e não apenas como instrumentos de produção, passa a exercer função educativa que permite o desenvolvimento dos subordinados como pessoas. (MOSCOVICI, 1989, p. 48)

De acordo com as mudanças em que as pessoas vivem dentro das

organizações, o comportamento e o relacionamento entre eles também teve de

se adaptar as mudanças. A maneira como os líderes se dirigem aos seus

liderados, não é mais a mesma, ou seja, como meros instrumentos de trabalho,

mas sim como pessoas. E desta forma os líderes que agem assim são mais

participativos também na vida de seus colaboradores, na influência - seja

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profissional ou pessoal. Neste caso, o líder passa a exercer uma influência

positiva.

Combinações sinergéticas de conhecimentos, habilidade e atitudes expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agrega valores a pessoas e organizações. (CARBONE, 2006, p.43).

Neste caso, o autor uniu a primeira concepção, que destaca as

qualidades individuas, com a segunda que ressalta as realizações do mesmo

no ambiente de trabalho, ou seja, o indivíduo com os seus conhecimentos,

habilidade e atitude, ele agrega valor à organização, de modo que atinja

também a sua realização pessoal. Este retorno vem em duas formas:

internamente, por parte da organização e externamente, uma vez que a

organização é reconhecida pela entrega e empenho dos seus colaboradores.

19

CAPÍTULO II

QUALIDADE DE VIDA NO AMBIENTE DE TRABALHO

2.1 - Considerações

Enquanto seres humanos somos partes integrantes do nosso meio,

influenciando e interagindo com ambiente em que vivemos. Certas regras de

conduta devem ser respeitadas, mas também somos parte de tudo o que

vemos e por isso podemos modificar o meio e a convivência entre as pessoas.

Sabemos que o ser humano é fruto do meio em que vive, inclusive no trabalho,

e que é gerido por necessidades básicas que os podem motivar ou não, como

impulso para realizar o próprio potencial, a necessidade de melhoria contínua e

realização profissional. Estas necessidades não satisfeitas também são

motivadoras de comportamento, podendo levar a desorganização de

comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.

Segundo Chiavenato (2000, p.161) “a motivação se refere ao

comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é

dirigido em direção aos objetivos que possam satisfazer essas necessidades.”

O homem é considerado um animal dotado de

necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta

ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra

em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente.

As necessidades motivam o comportamento humano

dando-lhe direção e conteúdo. (p.128).

Quando traduzimos esta ideia para o nosso trabalho se torna mais

evidente a necessidade de um ambiente saudável e seguro. As pessoas

precisam acreditar no projeto que estão desenvolvendo, acreditar na missão da

empresa em que trabalham e principalmente, acreditar na capacidade do seu

20

gestor ao dirigir a equipe e contornar conflitos.

Não se pode exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um

mínimo de comodidade e de condições para realizar suas necessidades

básicas. Mas acreditamos que quanto melhor e mais bem atendidas estas

necessidades, tanto melhor será o desempenho de uma equipe.

O ambiente de trabalho é constituído de duas partes distintas: a física

(instalações, móveis, etc.) e a social (as pessoas que o habitam). Segundo

Magalhães (1990) tais aspectos

...influem no conforto social. Evidentemente, se tais

elementos forem precários, ninguém trabalhará com moral

elevado. Conforme a natureza do trabalho, exigir-se-á

uma luminosidade, uma temperatura, um grau de

umidade diferente, o que também deverá estar de acordo

com a região onde se trabalha e a época do ano. (p. 51)

Como vemos as pessoas são produtos do meio em que vivem, têm

emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam, seja

o espaço físico ou social. Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira

de pensar a vida e assim também, o trabalho, é visto de sua forma diferente.

Há pessoas mais dispostas a ouvir que outras. Há pessoas que se interessam

em aprender constantemente, outras nem tanto. As pessoas têm objetivos

diferenciados e nesta situação muitas vezes priorizam o que mais lhes convém

e por vezes isto poderá estar em conflito com a própria empresa.

Nesta situação, a busca pelo entendimento entre as partes deve partir

da alta direção da empresa, para que todos estejam envolvidos no resultado. A

cobrança excessiva, o trabalho interminável e as condições físicas do ambiente

podem transformar um maravilhoso projeto em um estrondoso fracasso.

Identificar a insatisfação de seus colaboradores e agir de forma corretiva antes

que se espalhe a insatisfação é um dever da liderança da equipe.

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Pessoas reativas não se tornam reativas sozinhas, mas sim mediante

a uma realidade na qual se sentem isoladas e ao mesmo tempo sofrem

cobranças por resultados de uma forma desproporcional e destrutiva.

Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a outra parte, porém

é importante lembrar que somos produto do meio, mas, também influímos no

meio.

O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar,

satisfação e segurança para os funcionários e garantir aos clientes melhores

condições de visualizar os produtos, além de um ambiente saudável e

agradável de ser visitado, ao espaço físico deve oferecer flexibilidade na

disposição dos materiais e bom aproveitamento do espaço; à empresa

propiciar aumento dos níveis de qualidade, produtividade e eliminação dos

desperdícios.

Muito bem, isto é sabido e faz parte de muitas correntes de

pensamentos da administração, porém com diz Moreira (2000):

Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a

sua ausência a inibe. Por outro lado, fatores como

oportunidade de auto-realização, reconhecimento pela

qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade do

próprio trabalho em si e a possibilidade de

desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador

são motivadores em essência. Recebem o nome de

fatores de motivação. (p.287)

Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante

para as organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a

Saúde são ativos importantes, envolvendo as dimensões física, intelectual,

emocional, profissional, espiritual e social. Práticas inadequadas no ambiente

22

de trabalho geram impacto negativo na saúde física e emocional dos

empregados e na saúde financeira das empresas. Baixa motivação, falta de

atenção, diminuição de produtividade e alta rotatividade criam uma energia

negativa que repercute na família e na sociedade.

Vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos

a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas empresas

inovadoras e conscientes, este cenário não faz parte de sua realidade atual. As

dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o

ambiente de trabalho e a saúde emocional e física em vantagem competitiva,

tendo plena convicção estratégica de que quanto mais eliciar satisfação, mais

retorno terão em produtividade, criando assim a visão de uma organização

mais privilegiada, competitiva e equilibrada. O propósito de um programa de

Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas organizações é encorajar e

apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre todos

os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional.

Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com

o intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à

empresa, conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada

à sua qualidade e produtividade. Não é suficiente ter em mente mudar

relevantemente o estado de saúde dos profissionais, mas, também encorajá-

los a cuidarem e gerenciarem sua própria saúde, adquirindo um ganho

substancial na sua satisfação e crescimento, assim como no aumento de

produção e redução de custos para a empresa. Dentre os benefícios trazidos

por uma política de qualidade séria, está a melhor produtividade, empregados

mais motivados, melhoria da imagem corporativa, menor absenteísmo,

melhoria nas relações humanas, baixas taxas de enfermidade, melhoria do

moral e força de trabalho, redução de fadiga, menos turnover e maior

comprometimento na missão estratégica da empresa.

A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza

23

seus esforços para alcançar os resultados propostos pela empresa. Desde que

o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de excelência em

relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados, estamos tendo

que constantemente se adaptar a todos estes estímulos, comprometendo de

alguma forma nosso aprendizado e saúde. O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia

que “se as coisas vão mal no mundo, algo deve estar mal comigo”, assim,

podemos entender que o mais sensato é, em primeiro lugar, ficar bem.

Procurar viver uma vida vibrante e feliz, utilizar o máximo que possui e com

enorme prazer deve ser encarado como um objetivo de vida, o que dá

qualidade à vida.

O grande desafio de todas as empresas é aliar a produtividade com

qualidade de vida. Trazer benefícios à vida dos empregados não é mais um

diferencial nas empresas, mas sim uma obrigação que deve ser levada a sério,

pois o ser humano depende de valorização e motivação para realizar um

trabalho de excelência.

2.2- Qualidade de vida nos calls centers

Nos dias de hoje a maioria das empresas possuem uma Central/

Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), onde o mesmo tem acesso às

informações dos produtos oferecidos pela empresa, promoções, campanhas e

onde também os clientes podem reclamar sobre algum serviço ou produto que

não está funcionando adequadamente. Do outro lado da linha estão os

operadores de telemarketing que a princípio são os “representantes” da

empresa. Estas pessoas, em geral pessoas de baixo poder aquisitivo e vítimas

de um acesso deficitário à educação, tem a difícil missão de não só explicar

para o cliente os procedimentos, processos e produtos da empresa que o

contratou, como também defender tal empresa, mesmo quando é sabidamente

prometido algo que não é cumprido.

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Deixemos de lado a busca por melhoria fruto da livre concorrência e

também do mercado em expansão. O foco aqui será outro, não desejamos

falar sobre nenhuma empresa, mas sim sobre pessoas, já que no final das

contas, mesmo utilizando a mais eficiente das tecnologias, tudo acaba em um

par de mãos.

Qual é a qualidade no ambiente de trabalho dessas pessoas? É

possível se manterem motivadas com um salário medíocre? É possível ter

qualidade de vida com metas de desempenho tão absurdas? Como mudar

isso? Quando nos referimos à qualidade de vida no ambiente de trabalho, a

primeira ideia que nos vem à cabeça é um local limpo, organizado e com

pessoas felizes. Pensamos também no tempo de descanso entre uma jornada

e outra, nas relações interpessoais e em gestores preocupados com o

desenvolvimento de seus colaboradores. Em relação ao local limpo e

organizado não há o que se discutir, pois estas são as obrigações mínimas que

uma empresa deve atender. A escala de trabalho também não é um problema

visto que a jornada corresponde a seis horas diárias. O problema maior está na

relação entre equipe e gestores.

É sabido que nem todos os gestores de equipe se preocupam

diretamente com seus colaboradores, mas sim com os resultados alcançados

por eles. A expressão “sou apenas um número dentro da empresa” é bastante

recorrente no ambiente corporativo, visto que os prazos são muito curtos e as

metas bastante árduas, não havendo assim espaço para o desenvolvimento

profissional. A ação corretiva é realizada mesmo quando não é possível

verificar melhoria no que está sendo apresentado. A cobrança vem cair nos

ombros de pessoas que em geral não tiveram um treinamento adequado e

quase sempre com uma massa de testes longe da realidade do dia a dia.

Para se iniciar uma tentativa de melhoria no ambiente de trabalho o

foco das empresas deveria se iniciar com uma rígida seleção da área de

recrutamento e seleção. Transformar o processo seletivo em um processo

25

realmente eliminatório, onde a cada cinquenta candidatos só fossem aprovados

vinte e cinco, faria com que somente os melhores em postura e

desenvolvimento, já no período do treinamento, continuassem a busca pela

vaga.

Seriam necessários logicamente salários e benefícios mais atrativos. É

inconcebível que uma pessoa produza e trabalhe contente e feliz sabendo que

no final do mês receberá líquido, menos que um salário mínimo. Para se exigir

qualidade as empresas deveriam deixar de investir tanto no ambiente externo,

como em novas parcerias e olhar mais para dentro de si, dando aos seus

funcionários possibilidades de investirem no seu crescimento. Um funcionário

bem remunerado dá retorno à empresa, pois passa a investir no seu

desenvolvimento em conjunto com a necessidade da empresa e do mercado

de trabalho. Ao invés de a empresa contratar trezentos funcionários medianos,

se ela contratasse a metade com diferencial de conhecimento e

comprometimento com a missão da empresa, o resultado alcançado poderia

ser melhor. Para isso é claro, o serviço prestado pela empresa também deveria

passar pelo mesmo processo de melhoria. A empresa que presta bons serviços

zela também por uma boa Central de Atendimento.

Outra preocupação recorrente quando se fala de qualidade nos calls

centers é em relação a metas de trabalho. No ambiente receptivo,

colaboradores atendem mais de cem ligações por dia em uma difícil rotina que

não para um segundo. São muitas ligações, casos, procedimentos e tudo isso

com pessoas extremamente estressadas do outro lado da linha. No ambiente

ativo, as metas de venda são absurdas, visto que a remuneração variável é

pouca. É bastante comum o recebimento de ligações oferecendo algo nos

momentos mais impróprios e quando isso acontece os atendentes levam a

culpa. Isso é reflexo do mundo em que vivemos onde o capitalismo só enxerga

as cifras e não as pessoas. Onde pessoas, ás vezes desesperadas para

conseguir um pequeno bônus financeiro, deixam de lado a ética e fazem o seu

trabalho omitindo ao cliente os pontos fracos do serviço ou produto e

26

prometendo algo que provavelmente não será tão bom quanto foi dito. Para as

empresas reduzirem a insatisfação dos clientes e assim não terem que

contratar tantos atendentes de SAC, deveriam se preocupar em vender melhor

os seus produtos com metas menores aos seus funcionários de venda. O

cliente deveria saber o que realmente está comprando para que este não se

sinta iludido, enganado ou passado para trás.

A mudança que se faz necessária é conceitual e também evolutiva.

Para evoluirmos em algo precisamos refazer conceitos, rever conhecimentos e

estudar o macro. Tenho como tese, nas questões relativas à empresa e

funcionário, a certeza de que a qualidade do serviço está em primeiro lugar,

pois este é um diferencial e assim sendo, pode-se cobrar um preço acima da

média para a sua base consumidora. Uma boa venda, onde o cliente tenha

ciência ampla do que está comprando, reduz o número de reclamações.

Reduzindo o número de reclamações não haverá a necessidade de contratar

tantos funcionários no call-center receptivo. Contratando menos colaboradores

abre-se a possibilidade de um salário mais digno e um investimento maior nos

mesmos. Para cobrar que eles sejam os melhores, a empresa deve investir na

melhoria das condições de trabalho, só assim a equipe poderá dar o retorno

desejado.

27

CAPÍTULO III

COMPROMETIMENTO DA EQUIPE VISANDO A

QUALIDADE NO TRABALHO

3.1 – Teorias sobre motivação e comprometimento das equipes

De acordo com Scholtes (1992) à medida que as organizações se

envolvem mais com o movimento da qualidade, descobrem as vantagens de ter

pessoas de todos os níveis trabalhando juntas em equipes. Os gerentes,

geralmente em grupos, aprenderão e planejarão com qualidade. Verificarão

processos ou problemas necessitados de melhoria e formarão equipes de

projeto determinadas para encontrar soluções. Esse mesmo autor considera

que uma pessoa, usando práticas de melhoria da qualidade pode fazer uma

grande diferença na empresa em que trabalha. Mas raramente uma única

pessoa possui conhecimento ou experiência suficiente para entender e

multiplicar tudo o que está envolvido em um processo. Portanto importantes

aumentos de produtividade e qualidade resultam, geralmente, de equipes – um

grupo de pessoas que reúne suas habilidades, talentos e conhecimento.

Com treinamento adequado, as equipes terão as condições de

enfrentar problemas complexos, descobrindo soluções eficazes e permanentes.

Segundo o autor as equipes têm outra clara vantagem sobre os esforços

isolados: o apoio mútuo que surge entre seus membros em busca da melhoria

da qualidade. O sinergismo que vem de pessoas trabalhando juntas de

maneira produtiva em um projeto é geralmente suficiente para manter o

entusiasmo e apoio, mesmo em tempos difíceis. Quando o espírito de equipe

invade uma empresa, todos os empregados começam a trabalhar juntos

visando à qualidade – sem barreiras, sem grupos e nem segmentações, “todos

em uma única equipe”, com foco na mesma direção.

28

De acordo com este autor numa equipe os membros devem resolver

suas diferenças pessoais, vencer seus medos, direcionar os compromissos de

acordo com o projeto e com as demandas de suas tarefas diárias e aprender

como melhorar a qualidade. O tratamento das necessidades internas do grupo,

consequência dessas pressões, é tão importante quanto à tarefa externa do

grupo de fazer melhorias. Quando uma equipe funciona de forma harmoniosa,

os membros têm a possibilidade de trabalhar em cima da meta principal e

melhorar um processo.

Deming (1990) diz que para alcançar as mudanças é essencial o

trabalho em equipe e líderes que unam esforços e conhecimentos. Este autor

inclui, entre outros princípios para a transformação, o fim das barreiras entre os

departamentos, de modo que as pessoas possam trabalhar em equipe

buscando a prevenção de problemas voltados a produção e de utilização do

produto ou serviço. Outro princípio fundamental é o do engajamento de todos

os colaboradores da empresa, ou seja, a transformação é da competência de

todos.

A participação dos funcionários é crucial, inclusive nas decisões,

estabelecimento de metas e acompanhamento do desempenho. Assim, cada

membro da equipe assume um grau de responsabilidade pelo resultado

alcançado pela empresa. A edição 2000 do PNQ (Prêmio Nacional da

Qualidade) considera que o sucesso da organização depende do

conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de seus colaboradores, ou

seja, as pessoas necessitam de um ambiente favorável para o pleno

desenvolvimento do seu potencial. A promoção da participação das pessoas é

um elemento fundamental para a obtenção da sinergia entre equipes. As

equipes devem ser compostas por pessoas com habilidades e competências

distintas, pois assim conseguem um alto desempenho quando lhes é dada

autonomia para alcançar objetivos bem definidos.

Quanto ao sistema de liderança, o PNQ leva em conta as

29

necessidades de todas as partes interessadas. Os líderes devem buscar o

comprometimento de todos no processo rumo a excelência do desempenho.

Este sistema promove a lealdade e o trabalho em equipe baseada nos valores

individuais e da empresa buscando atender os propósitos comuns. Encoraja os

colaboradores apoiando a capacidade de iniciativa deles, a criatividade e o

gerenciamento dos riscos. Oportunidades para inovação e multiplicação de

conhecimentos e habilidades podem ser criadas através do uso de equipes de

trabalho e equipes de solução de problemas, temporárias ou permanentes,

departamentais ou não.

Sabemos que a qualidade é fruto do trabalho humano, individual e de

equipe. Compreende-se que é fundamental para a qualidade uma boa gestão

de liderança na mobilização de seus colaboradores, no conhecimento, nas

habilidades e atitudes de todos da empresa.

Para Crosby (1990) o processo de melhoria e progresso em uma

equipe é um evento de aprendizagem e que, se todos da empresa

participassem de uma equipe ao mesmo tempo, não haveria mais problemas

relacionados à comunicação. Quando as palavras usadas são impróprias ou

incorretas, existe confusão relacionada aos esforços. Desta forma, há a

necessidade de se utilizar requisitos adequados juntamente com os

significados alcançáveis por todos. É essencial que as empresas mudem sua

cultura para melhor, de maneira permanente e definitiva. Desta forma a

melhoria da qualidade torna-se duradoura.

Rangel (1995) diz que os princípios da qualidade procuram levar as

pessoas a um trabalho integrado entre os vários setores da empresa. Incluem

esforços crescentes e contínuos de treinamento para que ocorra um verdadeiro

crescimento das pessoas na empresa. Quanto ao trabalho em equipe, o autor

ressalta que, em muitas empresas, não há equipes de trabalho, mas

verdadeiros bandos, realizando trabalhos sem nenhuma sinergia. Transformar

estes bandos em equipes é uma forma eficiente e eficaz de criar sinergia e

30

maximizar os esforços individuais na organização. Uma maneira de tornar os

funcionários mais comprometidos é fazer com que eles participem do processo

decisório da empresa. Assim, os mesmos se mobilizam mais em função dos

objetivos traçados por ela. Para tanto, recorre-se à gerência participativa que

se trata de uma mudança de atitude na comunicação e gestão, estimulando a

participação dos funcionários introduzindo a cultura do “vamos fazer juntos”.

Ainda segundo Rangel, as empresas estão cada vez mais estimulando a

formação de equipes internas de trabalho. Para melhorar o desempenho

destas é necessário:

a) Dizer claramente o que se espera da equipe,

b) Enaltecer o valor do trabalho em equipe,

c) Estabelecer confiança na equipe, estimulando-a, orientando-a para a

execução de um trabalho factível,

d) Dar feedback,

e) Dar recompensas e reconhecimento pelo bom desempenho.

Conforme Campos (1995) para se tornar competitiva, a empresa deve

cultivar uma equipe de elevada habilidade, ou seja, investir no crescimento do

ser humano. Para tanto, é importante estimular a adesão das pessoas e

conscientizá-las de que o gerente não é melhor que os trabalhadores como ser

humano – ele apenas tem um papel diferente. Segundo o autor, “o responsável

pela vida da equipe é o líder e, a essência do trabalho deste é fornecer suporte

ao trabalho de sua equipe e cobertura aos seus pontos fracos.” Para fornecer

este suporte, é necessário treinamento em grupo, treinamento no trabalho e

autodesenvolvimento.

Na construção de equipes, primeiramente deve-se procurar membros

que participarão ativamente. É necessário então que ocorra uma mudança de

mentalidade buscando a redução de conflito e aumento da coesão e do

comprometimento entre os membros do grupo. No grupo, um dos fatores

fundamentais é seu comportamento, o qual é um campo amplo para pesquisa

31

e, os gerentes devem ficar atentos às novas pesquisas relacionadas a este

tema.

3.2 - OS CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

Os trabalhos dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) são uma

invenção japonesa, um método que possibilita a participação na melhoria da

qualidade através de discussões em grupo. Segundo Deming (1990), um

exemplo de trabalho desenvolvido por equipes (no caso, de cinco a quinze

funcionários) está o conceito de Círculo da Qualidade que encontra aplicação

generalizada. Este conceito existe quando a equipe tem comprometimento,

lealdade e motivação para introduzir melhorias no local de trabalho e nos

processos envolvidos na empresa.

A utilização dos círculos deve ser precedida de um longo trabalho com o

administrador para se lançar os alicerces das chances de sucesso. Os círculos

da qualidade foram criados com base nos seminários da secção de

Comunicação Civil dos Quartéis Generais do Estados Unidos e nas análises de

Deming e Juran. Estes círculos são pequenos grupos de funcionários que

promovem o estudo de maneira sistêmica e discutem o controle da qualidade.

Através destes trabalhos de grupo, facilita-se a educação, o treinamento e a

propagação das técnicas da qualidade.

Um círculo de controle da qualidade é um pequeno grupo, pertencente a

uma mesma área de trabalho e orientado por uma filosofia comum (Abreu

1991). A formação dos círculos é espontânea e de livre iniciativa dos

colaboradores e as reuniões são realizadas em geral durante a jornada de

trabalho; os membros participantes devem ser treinados previamente e os

grupos dedicam-se prioritariamente a temas e problemas de suas próprias

áreas. Um CCQ não tem poder decisório, limita-se a sugerir alternativas ao seu

gerente, a quem compete decidir. Os CCQ’s são um movimento:

32

1. De recursos humanos;

2. Característica grupal;

3. Voluntariado autêntico;

4. Envolvimento e participação;

5. Integração;

6. Liberação ao potencial inovador e criativo;

7. De longa duração.

Quanto ao resultado, este será intimamente ligado ao da sinergia. Cada

uma das partes possui este componente em potencial, em pequenas parcelas,

mas só a sua conjugação harmônica e coordenada conseguirá produzir algo

que é dinâmico e maior que a soma das partes. De acordo com Ishikawa

(1993) é necessária a participação de todos no programa de controle de

qualidade da empresa. Mas, são três os estágios de participação de todos os

membros. O primeiro é fazer com que todos integrem um círculo específico de

controle de qualidade. O segundo é fazer com que todos assistam às reuniões

do círculo. O estágio final é participar das atividades, onde cada membro

recebe uma tarefa em particular.

Ishikawa diferencia um CCQ americano do japonês. Nos Estados

Unidos, um CCQ geralmente é organizado como uma organização formal,

enquanto no Japão é um grupo informal de trabalhadores. Um administrador no

Japão serve como assessor ou consultor. Nos Estados Unidos, um gerente de

produção, para se livrar do trabalho, indica facilitadores, para cuidarem da

qualidade do trabalho, envolvimento e participação dos funcionários e CCQ,

cujas atividades sempre se desintegram. Nos Estados Unidos, a recompensa

monetária por uma sugestão vai para o indivíduo. No Japão, essa recompensa

é distribuída entre todos os empregados. O reconhecimento das realizações do

grupo substitui a recompensa monetária para o indivíduo.

Quanto às limitações do uso do CCQ, não há dúvida de que é uma

poderosa ferramenta para resolver problemas de qualidade e produtividade em

33

um nível operacional, porém, deve ficar claro que estes círculos não devem ser

utilizados em todos os departamentos ou setores da empresa. Os defeitos não

são causados apenas por operação inadequada dos trabalhadores, mas sim

provenientes de projetos mal elaborados e erros de direcionamento dos

próprios líderes da empresa. Deve-se perceber se é ou não aplicável a

utilização do CCQ de acordo com a situação e problema que são

apresentados.

3.3 - EQUIPES DE QUALIDADE

As Equipes de Qualidade são descritas, por Townsend (1991), como

uma evolução dos círculos de qualidade. O conceito original das Equipes de

Qualidade era baseado na teoria dos círculos de qualidade japoneses, mas

círculos que incluíam todos os funcionários. Esta experiência foi realizada na

empresa americana Paul Revere que uniu os esforços das Equipes de

Qualidade e os grupos de Análise de Valor, formando a base para o processo

chamado Qualidade Tem Valor. A Análise de Valor provém daquilo que

costuma ser chamado de gerência de valor, formada por grupos de quatro a

oito funcionários tomadores de decisões de uma só unidade organizacional,

liderados por um facilitador, que determina a melhor maneira de atingir seu

propósito essencial da empresa. A decisão de incluir todos os funcionários

neste processo orientou muitas das decisões subsequentes e determinou

processos únicos que daí evoluíram. Tomada esta decisão, as semelhanças

entre as Equipes de Qualidade e os círculos de qualidade começaram a

desaparecer.

A popularidade dos círculos de qualidade pode ser atribuída ao fato de

ser a melhor coisa disponível em uma época em que era necessário algo para

iniciar o movimento que se envolve novamente os empregados americanos

naquilo que estavam fazendo. Mais importante, os círculos de qualidade

levaram as gerências na América a admitir o fato de que existe sabedoria nos

34

degraus mais baixo da escada corporativa.

Ainda de acordo com Townsend, a decisão de fazer as Equipes de

Qualidade obrigatórias criou um meio termo que não só está prosperando

como evitando muitas das dificuldades associadas aos círculos de qualidade. O

mais evidente obstáculo é o reforço da mentalidade “nós e eles”. Deve-se

chegar a ponto de se referir à empresa como “minha empresa”. Estes

sentimentos de propriedade dos funcionários são muito mais fortes que

aqueles de um acionista médio. É este sentimento de que “estamos todos

juntos nisto” que conceito de Equipes de Qualidade reforça e utiliza.

Para Townsend, os círculos de qualidade representam um passo definido

e progressivo na direção de se envolver os funcionários da empresa e

comprometê-los com o melhor desempenho no trabalho. Porém, apenas

estabelecer esses círculos não basta. O passo seguinte é modificar os círculos

de qualidade, trazendo a contribuição, o envolvimento e a participação de todos

na qualidade. As Equipes de Qualidade exigem mentalidade diferente daquela

exigida para se estabelecer um programa de círculo de qualidade. Por um lado,

a participação 100% significa que os gerentes também se tornam membros da

equipe. Por encorajá-los a ser parte do esforço da empresa para melhorar sua

qualidade, outra fonte de informações e ideias torna-se disponível. Outra

constatação citada pelo autor é que a principal maneira pela qual as equipes

diferem dos círculos de qualidade é forçada pela decisão “todos estão dentro”.

Não há apresentações de qualidade à gerência. A palavra operacional é

confiança. As Equipes de Qualidade são formadas partindo-se da premissa de

que todos na organização são capazes de contribuir, todos sabem de algo a

respeito de seu cargo ou do trabalho de sua unidade que pode ser melhorado

de forma contínua. Pode ser um pequeno melhoramento, mas uma série deles,

uma série continuada, terá um significativo impacto sobre uma organização,

desde que as pessoas recebam a autoridade para realizar mudanças.

Desta forma entende-se que para termos uma equipe de trabalho

35

realmente focada no resultado que a empresa deseja, temos que desenvolver a

cultura participativa onde cada membro da organização ou empresa de forma

distinta e de acordo com as atribuições da sua função possa auxiliar na

construção e manutenção da ideia de qualidade total e duradoura.

36

CONCLUSÃO

Verificamos neste trabalho que é necessário o desenvolvimento da

liderança para que uma equipe de trabalho sinta-se motivada. Hoje em dia o

líder tem papel fundamental na construção, manutenção e motivação da

equipe. Existem vários tipos de liderança, mas o importante que percebemos é

a visão do líder, a forma como se porta, a condução da equipe e a inclusão de

todos os colaboradores nas reuniões sobre as necessidades da empresa. Esta

inclusão garantirá a visão de time onde cada colaborador de forma diferente

traga as suas experiências de vida, suas análises sobre o que foi proposto e

onde haja espaço para a troca de informações tão importante para o reforço da

ideia de unidade.

Foi apresentada de forma destacada a qualidade de vida nos calls

centers por fazer, a cada dia mais, parte do nosso cotidiano, já que

praticamente todos os serviços que compramos ou consumimos possuem um

Serviço de Atendimento ao Cliente. Esta análise nos trouxe a certeza de que

mesmo sendo um ambiente de trabalho desgastante, estressante e com

cobrança demasiada por resultados, é possível se desenvolver ou então trazer

de empresas que prestam outros tipos de serviços, mecanismos da qualidade e

também podemos entender que neste ambiente, especificamente o papel do

líder é fundamental uma vez que não há muito tempo para se aplicar o

feedback positivo e este só aparece em forma de cobrança. Precisamos

transportar boas ideias realizadas em empresas de diferentes ramos para esta

realidade, ou pelo menos adaptá-la ao cotidiano destes profissionais uma vez

que em sua maioria são pessoas desvalorizadas perante o mercado de

trabalho.

Por fim, tratamos das formas de manutenção de uma equipe de

trabalho que vise à qualidade. Não importa o ramo da empresa o que ela

produz ou vende. Os mecanismos de inserção no processo decisório das

37

empresas estão aí à disposição daquelas que os quiserem utilizar.

O que se torna evidente ao final deste estudo é que quanto mais o

profissional se sentir membro de uma equipe, como alguém que produz por um

propósito, por uma meta, não só pessoal como profissional, é capaz de produz

mais. As empresas que realmente desejam diminuir o turnover e fazer com que

seus profissionais se preocupem somente com o autoconhecimento e

autodesenvolvimento, têm por obrigação desenvolver mecanismos que

facilitem a rotina dos colaboradores e estimulem sua motivação.

38

Bibliografia Consultada

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trabalho- homem- qualidade total. Rio de Janeiro: Qualitmark, 1991.

BENNIS, Warren. A Essência do Líder. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

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1994.

CAMPOS, Vicente Falconi. O valor dos recursos humanos na era do

conhecimento. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1995.

CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competência e gestão por conhecimento.

Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a

administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1992.

______. Gestão de pessoas: o novo papel do Rh nas organizações. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.

CROSBY, Philip. Qualidade – falando sério. São Paulo: Mcgraw-Hill, 1990.

DEMING, Willian Edwards. Qualidade – a revolução da administração. Rio de

Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.

FIEDLER F.; CHEMERS M. Liderança e administração eficaz. São Paulo:

Pioneira, 1981.

ISHIKAWA, Kaoru. Controle da qualidade total à maneira japonesa. Rio de

Janeiro: Campus, 1993.

39

KOTTER, John. Afinal, o que fazem os líderes? São Paulo: Editora Campus,

2000.

MAGALHÃES, Celso. Técnica da chefia e do comando. Rio de Janeiro: IBGE,

1990.

MOREIRA, Daniel. Administração da produção e operações. São Paulo:

Pioneira, 2000.

MOSCOVICI, F. Desenvolvimento organizacional. Rio de Janeiro: Campus,

1989.

RANGEL, Alexandre. Momento da qualidade. São Paulo: Atlas, 1995.

SCHOLTES, Peter. Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a

qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

TOWSEND, Patrick. Compromisso com a qualidade. Rio de Janeiro: Campus,

1991.

40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

RESUMO 04

METODOLOGIA 05

SUMÁRIO 06

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I

A LIDERANÇA 09

1.1 - Conceito 09

1.2 - Teorias da Liderança 12

1.3 - O papel do líder 16

CAPÍTULO II

A QUALIDADE DE VIDA NO AMBIENTE DE TRABALHO 19

2.1 - Considerações 19

2.2 - Qualidade de vida nos Calls Centers 23

CAPÍTULO III

COMPROMETIMENTO DA EQUIPE VISANDO A

QUALIDADE DE TRABALHO 27

3.1- Teorias sobre motivação e comprometimento da equipe 27

3.2- Os círculos de controle da qualidade 31

3.3- Equipes de qualidade 33

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 40