universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · hampton (1992, p.60), diz que “a teoria de...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Por: Tatiane Batista Moreira
Orientadora
Prof. Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Finanças e Gestão
Corporativa.
Por: Tatiane Batista Moreira
3
AGRADECIMENTOS
....aos amigos, parentes e colegas de
trabalho.
4
DEDICATÓRIA
À meu pai, minha mãe e meu noivo.
5
RESUMO
O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos
funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades profissionais,
seu nível de satisfação, além de manter a qualidade dos negócios. O programa
de benefícios está atrelado ao processo de recompensar pessoas que é
utilizado para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais
mais elevadas. Essas regalias e vantagens oferecidas pelas instituições
poupam tempo, dinheiro e esforços das pessoas para poderem suprir essas
necessidades. Vale ressaltar que quanto mais valorizadas forem estas
necessidades, mais o funcionário contribuirá voluntariamente para o sucesso
da organização.
6
METODOLOGIA
Para o desenvolvimento desse trabalho utilizei as principais fontes de
informações, como, livros, jornais, revistas e pesquisa bibliográfica.
7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 8
2 FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAÇÃO ........................................ 10
2.1 Teoria da Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow ....................... 11
2.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg ............................................... 12
2.3 Teoria das Expectativas ..................................................................................... 14
3 SISTEMA DE RECOMPENSAS ........................................................................ 17
3.1 Equidade ............................................................................................................. 18
3.2 Componentes de um Sistema de Recompensas ............................................... 19
3.2.1 RECOMPENSAS INTRÍNSECAS .................................................................. 19
3.2.2 RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS ................................................................. 20
3.2.2.1 Recompensas Financeiras ............................................................................. 21
3.2.2.2 Recompensas Não-financeiras ...................................................................... 21
4 TIPOS DE REMUNERAÇÃO ............................................................................ 23
4.1 Salário ................................................................................................................. 24
4.2 Incentivos ............................................................................................................ 24
4.2.1 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS ................................................................... 25
4.2.2 PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ......................................................... 25
4.3 Benefícios Sociais ............................................................................................... 26
4.3.1 ORIGENS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS ....................................................... 26
4.3.2 TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS ................................................................ 27
4.3.3 VANTAGENS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS ......................... 29
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 31
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 33
8
1 INTRODUÇÃO
A competitividade global impõe às organizações uma administração
apta a se desenvolver e adequar às constantes mudanças. Para atuar de
maneira eficiente neste mercado complexo, as organizações precisam de
pessoas qualificadas e comprometidas com sua missão e com seus objetivos.
Para atrair e manter pessoas com essas características são criados e
utilizados os sistemas de recompensas.
As inúmeras vantagens de se ter um funcionário envolvido com a
empresa possuem uma correlação com o plano de benefícios oferecido.
Podemos citar a oportunidade de atrair e manter talentos, aumento da
motivação, a diminuição da rotatividade e do absenteísmo, e melhora da
qualidade de vida de todos, principalmente, do setor de recursos humanos.
Entende-se como benefícios legais aqueles exigidos pela legislação
trabalhista, previdenciária ou por convenções coletivas entre sindicatos. São
benefícios que também são concedidos em dinheiro, através da folha de
pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes.
Os benefícios espontâneos são aqueles concedidos de forma natural
sem exigência legal. São oferecidos na forma de vantagens ou facilidades para
os colaboradores, que visam prover para o empregado e sua família certa
condição de segurança e previdência em casos de imprevistos ou
emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou vontade. Esses benefícios
propiciam ao empregado condições de repouso, diversão, recreação, higiene
mental ou lazer construtivo.
Os planos de benefícios podem ser financiados parciais ou totalmente
pela empresa. Cada um deve ser analisado isoladamente do outro. Exemplo:
Há empresas que ao oferecerem plano de saúde descontam obrigatoriamente
do salário base do funcionário. Em contrapartida, há organizações que
oferecem o plano de saúde em forma de níveis, onde o básico não possui
desconto na remuneração do colaborador, enquanto os outros níveis têm um
valor simbólico descontado na folha de pagamento.
A área de Recursos Humanos das empresas vê os benefícios como
armas para conquistar os candidatos, isto porque muitas das vezes o salário
9
isoladamente não é um fator preponderante para motivá-los. De acordo com
Chiavenato (1998), a remuneração geralmente é feita de muitas outras formas,
além do pagamento em salário, parte da remuneração total é constituída de
benefícios sociais, que são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e
serviços que as organizações oferecem aos seus empregados, no sentido de
poupar-lhes esforços e preocupação.
De acordo com a teoria das necessidades de Maslow, os benefícios
atingem as necessidades primárias e secundárias. As primárias são as
fisiológicas que são as necessidades de alimentação, sono, repouso e abrigo,
proteção (segurança) que os protege de ameaças. As necessidades
secundárias que os benefícios englobam são as sociais que estão
relacionadas com a vida associativa do individuo junto a outras pessoas.
10
2 FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAÇÃO
Um dos maiores desafios para os administradores é desvendar e
gerenciar os fatores que motivam os indivíduos, para identificar esses fatores é
necessário antes compreender o que é a motivação.
Segundo Chiavenato (2001, p.152), “A motivação se refere ao
comportamento que é causado por necessidades dentro do individuo e que é
dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades”.
O autor afirma ainda que as necessidades motivam o comportamento humano
e lhe dão direção e conteúdo.
Partindo desses conceitos de motivação percebe-se que as pessoas
não são motivadas pelas atitudes de outras, e sim por suas próprias
necessidades. Surge então uma pergunta: se a motivação nasce das
necessidades individuais, como as organizações poderão motivar seus
colaboradores?
A organização tem de satisfazer as ambições e as necessidades de
seus membros e fazê-lo considerando sua capacidade como indivíduos, é
preciso reconhecer que as pessoas agem no seu próprio interesse, baseados
em suas necessidades. Os funcionários se esforçarão na execução de suas
tarefas se puderem ao mesmo tempo em que contribuem satisfazer suas
necessidades (HAMPTON, 1992).
Para os administradores, o grande desafio da motivação é levar as
pessoas a colaborarem com seu trabalho para a execução das atividades e
alcance dos objetivos da organização. Quanto à origem da motivação não há
unanimidade, algumas teorias que parecem explicar fenômenos motivacionais
em um contexto falham em outros mas existem algumas teorias motivacionais
que servem de fundamento e trazem lições muito úteis para os
administradores.
11
2.1 Teoria da Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow
De acordo com a teoria da hierarquia das necessidades de Abraham
Maslow, as pessoas são motivadas por cinco diferentes tipos de necessidades:
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Estas
necessidades obedecem a uma ordem de importância e são dispostas
segundo uma hierarquia, conforme a capacidade de motivar o comportamento.
As necessidades primárias estão relacionadas com a sobrevivência do
indivíduo. São necessidades fisiológicas e de segurança. As fisiológicas: são
intrínsecas, fazem parte da natureza humana, como alimentação, repouso,
abrigo, sexo etc. As necessidades de segurança referem-se à segurança,
estabilidade e proteção contra danos físicos e emocionais.
As necessidades secundárias são relacionadas com a vida social e com
a auto-avaliação de cada individuo. São necessidades sociais, de estima e de
autorealização. As sociais incluem afeto, necessidade de participação,
aceitação por parte do grupo, amizade etc. As de estima envolvem
autoconfiança, a necessidade de aprovação pessoal e de respeito, status,
prestígio etc. E por fim as necessidades de auto-realização que estão ligadas
ao autodesenvolvimento pessoal e profissional. (CHIAVENATO, 2000)
Enquanto o primeiro nível de necessidades não for satisfeito, essas
necessidades monopolizam o comportamento consciente da pessoa e
comandam o poder de motivação. A medida, no entanto, que essas
necessidades são satisfeitas, vão perdendo também o seu poder de
motivação. (HAMPTON, 1992).
Maslow considerava que nenhuma dessas necessidades é plenamente
satisfeita, ainda assim, uma necessidade substancialmente realizada deixa de
motivar. Para estimular a motivação de alguém é preciso entender em qual
nível da hierarquia esta pessoa está no determinado momento, para então
concentrar a atenção na satisfação das necessidades daquele nível ou do nível
superior.
Para Robbins (2001), os três primeiros níveis da pirâmide são
classificados por Maslow como necessidades de carência, por que devem ser
12
satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros. Os dois
últimos níveis foram chamados de necessidades do crescimento, por estarem
relacionadas ao desenvolvimento e a realização do potencial de cada pessoa.
Alguns autores consideram a hierarquia das necessidades uma teoria
ultrapassada. Bernardes e Marcondes (2003, p. 48) dizem que: “essa
hierarquia em cinco níveis esta completamente ultrapassada, por tratar-se
apenas de uma hipótese feita sem base em pesquisas”.
Em contrapartida, Robbins (2001) defende a teoria de Maslow dizendo
que, considera valido diferenciar conjuntos de ordem inferior e de ordem
superior, pois, se as necessidades de ordem inferior não forem
substancialmente satisfeitas, os funcionários não estarão dispostos a
responder aos esforços da administração de instigar as necessidades de níveis
superiores.
A melhor maneira para conseguir que os funcionários empenhem todo o
seu esforço ao cumprimento das tarefas organizacionais, é possibilitar-lhes,
através do trabalho, a satisfação de suas necessidades não realizadas
(HAMPTON, 1992)
As recompensas financeiras estão relacionadas com a sobrevivência do
indivíduo, nas necessidades humanas que ele denomina de necessidades
fisiológicas. O ser humano, segundo Maslow, só estará pronto para assumir as
necessidades de nível superior desde que as necessidades do nível mais baixo
estejam sendo atendidas.
As necessidades de níveis mais elevados como as necessidades
sociais e de estima também podem ser atendidas através do oferecimento de
recompensas não-financeiras como um bom clima organizacional,
administração participativa e empowerment.
2.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg
A teoria motivacional de Frederick Herzberg teve sua origem através
do resultado de estudos feitos com 200 contadores e engenheiros que
descreveram situações em que se sentiam extremamente bem e
13
extremamente mal em seu trabalho. Os resultados desses estudos
demonstraram que as pessoas relacionavam os fatores intrínsecos ao
trabalho, a satisfação e os fatores extrínsecos a insatisfação. Herzberg
chamou de motivadores os fatores que geravam satisfação, pois parecia que
esses fatores eram necessários para que houvesse aprimoramento no
desempenho do trabalho. Aos fatores que geravam insatisfação Herzberg deu
o nome de fatores higiênicos, porque são eles que formam o ambiente de
trabalho, e pareceu necessário para Herzberg manter esses fatores em ordem
para evitar insatisfação e baixo desempenho do trabalho.
Segundo Robbins (2001) Herzberg acreditava que os fatores que geram
satisfação no trabalho são separados e distintos daqueles que geram
insatisfação. Sendo assim, os gerentes que querem eliminar fatores que
resultam em insatisfação no trabalho podem produzir paz, mas não
necessariamente motivação.
Os fatores higiênicos se localizam no ambiente que cerca o individuo e
se referem às condições nas quais ele desempenha seu trabalho. São fatores
que não estão sob o controle do individuo, pois são administrados pela
empresa. Os fatores higiênicos, quando ótimos, apenas evitam a insatisfação,
pois não conseguem elevar a satisfação, porém quando precários, eles
provocam insatisfação. Por essa razão são fatores preventivos: eles apenas
evitam a insatisfação, mas não causam satisfação.
Os fatores motivacionais estão relacionados com o teor do cargo ou
com a natureza das tarefas que o individuo executa. Estão sob controle do
individuo e englobam os sentimentos de auto-realização, crescimento
individual e reconhecimento profissional. Os efeitos desses fatores sobre o
comportamento são mais profundos e estáveis. Quando os fatores
motivacionais são ótimos, eles provocam satisfação. Porém quando são
precários, eles evitam insatisfação (CHIAVENATO, 2000).
Assim como a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, a
teoria de Herzberg, também é criticada por alguns autores. Bowditch e Buono
(2000, p. 44) ao avaliar os fatores externos e internos dizem que “não há
qualquer explicação sobre porque os diversos fatores intrínsecos e extrínsecos
14
do trabalho extraídos no estudo deveriam afetar o desempenho”. Dizem ainda
que “os resultados da pesquisa de Herzberg foram largamente determinados
por sua metodologia”. Hampton (1992, p.60), diz que “a teoria de Herzberg faz
simplificações excessivas e que os gerentes devem tomar cuidado ao aplicá-
las a casos particulares”.
Apesar das críticas, esses mesmos autores reconhecem a importância
da teoria de Herzberg. Segundo Bowditch e Buono (2000), embora a teoria de
Herzberg tenha sido muito criticada, ele merece crédito por ter influenciado
uma nova forma de se pensar sobre a motivação dos trabalhadores. A
distinção dos fatores de higiene e motivação, e as implicações disso na
motivação, colocaram em questão várias praticas organizacionais que
enfatizam os fatores de higiene às custas dos aspectos mais intrínsecos do
cargo.
Segundo as pesquisas realizadas por Herzberg, os efeitos dos fatores
motivacionais (aspectos intrínsecos) sobre o comportamento das pessoas é
muito mais profundo e estável. Assim, recomenda que para proporcionar
continuamente motivação no trabalho, o administrador deve buscar o
enriquecimento dos cargos, isto é, buscar na medida do possível, substituir as
tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim
da acompanhar o crescimento individual de cada empregado. Entretanto, como
acrescenta autor, o enriquecimento de cargos deve ser sempre acompanhado
pelo enriquecimento da remuneração para proporcionar motivação no trabalho
(CHIAVENATO, 2001).
Verifica-se assim a grande relevância do tema “recompensas
organizacionais” para a motivação dos colaboradores da organização.
2.3 Teoria das Expectativas
A teoria da motivação das expectativas tenta explicar o comportamento
em termos das metas do individuo e de suas expectativas de alcançá-las. Essa
abordagem surgiu alguns anos depois da teoria de Herzberg, o primeiro a
articulá-la completamente foi Victor Vroom em 1964. O modelo supõe que a
15
motivação é uma função de três componentes: expectativa, instrumentalidade
e Valência. Segundo a teoria das expectativas para que um indivíduo sinta-se
motivado, ele precisa valorizar o resultado ou a recompensa, acreditar que um
esforço adicional o levará a um desempenho melhor e consequentemente,
resultará em recompensas ou resultados maiores.
Os três elementos básicos da teoria das expectativas, definidos por
Vroom, segundo Montana e Charnov (2003), constituem-se da seguinte
maneira:
1. Expectativa: o comportamento é associado à percepção individual da
probabilidade de que o esforço acarretará um determinado desempenho.
2. Instrumentalidade: o comportamento é influenciado pela expectativa
de que cada nível de desempenho conduzirá a diferentes tipos de
recompensas.
3. Valência: é a força ou atração das recompensas, que decorre da
necessidade dominante de uma pessoa, em uma situação particular.
Robbins (2002) destaca também, três tipos de relações que são
identificadas na teoria das expectativas.
1- Relação esforço-desempenho Refere-se à expectativa de que
certa quantidade de esforço levará a determinado desempenho.
2- Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo
acredita que um determinado nível de desempenho vai levar a obtenção de um
resultado desejado.
3- Relação recompensa-metas pessoais. Está relacionado ao nível
em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as
necessidades do indivíduo, e a atração que estas recompensas potenciais
exercem sobre ele.
As necessidades ajustam-se as crenças e expectativas relativas às
chances de sucesso numa dada situação. Esta combinação de necessidades e
expectativas é que produz determinado nível de motivação.
Necessidade x Expectativa = Motivação
16
A teoria da expectativa concentra sua atenção no processo,
distinguindo-o do conteúdo da motivação. Enquanto as teorias das
necessidades sugerem o que motiva, a teoria das expectativas sugere como a
motivação acontece. (HAMPTON,1992)
Conhecer as teorias motivacionais é de grande importância para
aqueles que desejam entender o comportamento das pessoas na organização.
A partir dessas teorias é possível ao administrador orientar suas ações em
relação ao comportamento de seus colaboradores, e assim aprenderem o que
as pessoas querem e com qual intensidade.
17
3 SISTEMA DE RECOMPENSAS
Quase todas as pessoas, antes de se comprometerem com alguma
tarefa, preocupam-se com o benefício que será conquistado através do seu
esforço. O conhecimento de motivação conduz a crença de que as atitudes
das pessoas são sempre direcionadas a satisfação de alguma necessidade.
Antes de qualquer atitude, portanto, as pessoas preocupam-se com o benefício
pessoal ou a recompensa. As pessoas se comportam da maneira que
acreditam ser a melhor para seus interesses pessoais e procuram
constantemente retornos por seus esforços. Esperam que um bom
desempenho no emprego as leve a atingir os objetivos organizacionais, o que
por sua vez leva a satisfação de seus objetivos ou necessidades individuais.
(DECENZO E ROBBINS, 2001)
O sistema de recompensas de uma organização é estabelecido a partir
da ligação estratégica de instrumentos de natureza material e imaterial, que
compõem a compensação da contribuição prestada pelo empregado aos
resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam
a reforçar a sua motivação e produtividade. (CAMARA 2000, APUD SILVA
2008)
Nota-se que os autores ressaltam o vínculo existente entre as
recompensas que a organização oferece e a motivação dos funcionários. Para
DeCenzo e Robbins (2001, p. 189) “as organizações contam com as
recompensas para fazer com que os empregados compareçam ao trabalho e
tenham um desempenho eficaz, depois que são contratados”.
As recompensas são utilizadas para estimular o comportamento das
pessoas e reforçar as atividades humanas. O objetivo das organizações ao
criar um sistema de recompensas é aumentar a consciência e a
responsabilidade dos funcionários; desenvolver a interdependência e ajudar a
solidificar o controle que a organização exerce sobre seu próprio destino.
(CHIAVENATO, 2009)
Bowditch e Buono (1992) afirmam que existem quatro propriedades
importantes para qualquer sistema de recompensas de uma organização:
18
1. Disponibilidade de recompensas suficientes para atender as
necessidades básicas dos indivíduos;
2. Os níveis de recompensa de uma organização devem se posicionar
de modo favorável em relação aos das outras;
3. As recompensas disponíveis precisam ser distribuídas de uma forma
que sejam percebidas como justa pelos empregados;
4. Os membros da organização devem ser tratados individualmente em
termos de suas necessidades especificas.
As propriedades apresentadas por Bowditch e Buono, são
fundamentais, pois garantem a eficácia do sistema de recompensas. Além da
disponibilidade de recompensas e de estar favorável em relação às outras
organizações, a percepção de justiça por parte dos empregados é uma das
mais importantes características das recompensas e podem gerar muitos
problemas caso não sejam bem administradas. Portanto, as organizações
precisam se preocupar em recompensar com equidade.
3.1 Equidade
Chiavenato (2009) afirma que as organizações e as pessoas compõem
um complexo sistema de relações de troca: as pessoas contribuem com a
organização e dela recebem incentivos ou recompensas. Essa relação de
trocas é complicada pois as pessoas fazem comparações, comparam as suas
contribuições com as contribuições que as outras pessoas oferecem a
organização, e comparam também as recompensas que recebem com as
recebidas pelas outras pessoas.
Quando os dois termos da equação são equivalentes, ocorre a
equidade, nesse caso a pessoa experimenta um sentimento de satisfação.
Porém, quando esses termos são diferentes, a situação é de inequidade, surge
então nas pessoas um sentimento de injustiça e de insatisfação que aumenta
conforme o tamanho da inequidade. A inequidade existe quando o salário está
acima ou abaixo do que a pessoa acha justo para seu trabalho. Quando o
salário está muito abaixo, pode resultar em raiva, e, quando está muito acima
19
pode resultar em culpa. Essa situação causa tensão nos funcionários e gera
desequilíbrio. (CHIAVENATO, 2009)
As reações a situações de equidade e inequidade dependem da
prioridade de cada indivíduo por diferentes relações entre esforço e resultado.
Algumas pessoas são mais benevolentes nas suas interpretações de
equidade, enquanto outras acham que merecem mais do que aquilo a que
fazem jus. (BOWDITCH; BUONO, 2000)
3.2 Componentes de um Sistema de Recompensas
O sistema de recompensas deve envolver os fatores que os
empregados consideram motivadores no seu trabalho, como o reconhecimento
dos companheiros e da chefia, o sentido de realização pessoal, o estilo de
gestão e a remuneração.
Neste contexto, podem-se classificar as recompensas como intrínsecas
e extrínsecas. (CÂMARA, 2000, APUD SILVA, 2008).
3.2.1 RECOMPENSAS INTRÍNSECAS
As recompensas intrínsecas são as satisfações pessoais obtidas do
trabalho em si, são recompensas de iniciativa do próprio empregado, como o
orgulho pelo que faz e sentimento de realização. (DECENZO; ROBBINS, 2001)
Para Bowditch e Buono (2000), as recompensas intrínsecas são mais
intangíveis, e envolvem a estima de outras pessoas, ou o interesse que um
trabalho possa despertar numa pessoa.
Para criar mais recompensas intrínsecas ao cargo, podem ser utilizadas
práticas como: administração por objetivos, enriquecimento de cargos e chefia
participante. Essas técnicas de administração possibilitam ao executante da
tarefa, produzir expectativa elevada na necessidade de realização, auto-
estima, estima de outros, progresso, poder, associação e auto-atualização.
No entanto, existem alguns obstáculos ao uso das recompensas
intrínsecas, algumas vezes os gerentes são limitados ou possuem tendências
pessoais, a tecnologia que modela o cargo não permite alteração da tarefa ou
20
até mesmo normas e políticas internas impedem o uso da administração por
objetivos. Algumas vezes até mesmo as personalidades das pessoas dificultam
o estabelecimento de recompensas intrínsecas que satisfaçam a todos. Por
esses motivos, pode-se concluir que o valor das recompensas intrínsecas é
determinado pela pessoa que a recebe, a organização pode aumentá-las no
trabalho, porém, o seu efeito depende da experiência subjetiva e do valor dado
pela pessoa que executa o trabalho. As recompensas intrínsecas não podem
satisfazer todas as necessidades e expectativas que as pessoas levam para o
trabalho. (HAMPTON, 1992)
3.2.2 RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS
“As recompensas extrínsecas são os resultados que nos vem à mente
quando pensamos genericamente sobre recompensas: salário, benefícios
adicionais e condições de trabalho agradáveis”. (BOWDITCH; BUONO, 2000,
p. 53)
DeCenzo e Robbins (2001) destacam uma característica significante
das recompensas extrínsecas, o fato de não estarem vinculadas ao cargo em
si, mas virem de fora da atividade, de uma fonte externa, em geral a
administração. Para Câmara (2000, p.162) apud Silva (2008, p. 9) quanto às
recompensas extrínsecas: “Para serem eficazes tem que se assentar num
contrato psicológico de desempenho, estabelecido entre a empresa e o
trabalhador, podendo tronar-se ineficazes e atingir os resultados contrários”.
Segundo Hampton (1992), por constituir a maior despesa isolada para
muitas empresas, as recompensas extrínsecas exigem uma administração
sistemática. Para isso existe a chamada “administração de compensação”, que
é uma especialidade dentro da administração de pessoal. As técnicas
utilizadas pela administração de compensação são: análise do cargo, avaliação
do cargo e levantamento de remuneração.
A análise do cargo é uma técnica que investiga e descreve os cargos
quanto as suas características gerais ou fatores, tais como o nível de
responsabilidade, as condições de trabalho e as qualificações exigidas. Na
avaliação do cargo são atribuídos pontos referentes às características do cargo
21
como condições difíceis de trabalho, nível de responsabilidade, etc. O
levantamento de remuneração é feito com base nos pontos que foram
atribuídos ao cargo na fase de avaliação. São agrupados os cargos que
possuem o mesmo número de pontos e a partir desses grupos são criadas
taxas de levantamento de remuneração comparáveis na comunidade, na
indústria e no grupo ocupacional. (HAMPTON, 1992)
3.2.2.1 Recompensas Financeiras
As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas. As diretas
são os salários, bonificações ou participações nos lucros. As indiretas são
benefícios subsidiados pelo empregador, como planos de aposentadoria, férias
remuneradas, licença remunerada para tratamento de saúde e descontos em
compras.
Para DeCenzo e Robbins (2001), as recompensas financeiras dividem-
se ainda em: recompensas baseadas no desempenho e recompensas
baseadas na associação.
As recompensas baseadas no desempenho são individuais. DeCenzo e
Robbins (2001) citam como exemplo o uso de comissões, planos de
remuneração por produtividade, sistemas de incentivo, bonificações de grupo,
remuneração por mérito, etc.
As recompensas baseadas na associação em geral são estendidas a
todos independente do desempenho de uma pessoa ou grupo. São exemplos
de recompensas baseadas na associação, aumentos de benefícios, aumento
de salários atribuíveis as condições do mercado de trabalho ou por tempo de
serviço, credenciais, etc.
3.2.2.2 Recompensas Não-financeiras
As recompensas não-financeiras envolvem várias opções de “extras”
que os funcionários desejam e que estão potencialmente a disposição da
organização. Elas não aumentam a recompensa financeira do empregado,
mas, dão ênfase a tornar o cargo mais atraente. (DECENZO; ROBBINS, 2001)
22
Para Godoy et al (2007) as recompensas não-financeiras são utilizadas
pela organização para atender necessidades individuais, e são associadas ao
trabalho, ao desempenho e a afiliação. As recompensas não-financeiras
associadas ao trabalho envolvem: a importância da função, a complexidade do
trabalho, a oportunidade de criar, conhecimento de como o trabalho se insere
na tarefa global, flexibilidade requerida pelo trabalho e o tipo de supervisão.
As recompensas não financeiras associadas ao desempenho são:
reconhecimento, autonomia, uso pleno do potencial e capacidade,
oportunidade de progresso, desafio e participação na solução de problemas. E
as recompensas associadas à filiação são: relacionamento interpessoal,
símbolo de status, programa de treinamento e desenvolvimento, administração
participativa, trabalho em grupo e flexibilidade da organização.
O destaque que autores dão as recompensas não financeiras
demonstra
a importância delas para a motivação e o cuidado que deve ser tomado pelos
responsáveis pela administração da empresa.
23
4 TIPOS DE REMUNERAÇÃO
A remuneração é provavelmente a maior razão que leva as pessoas a
buscarem um emprego. Cada pessoa atribui a ela um grau de importância,
como uma necessidade vital, é o meio pelo qual uma pessoa proporciona
satisfação de suas necessidades e de sua família. Para algumas pessoas a
remuneração chega a ser a maior razão para trabalhar. (CHIAVENATO, 2009)
A remuneração funciona como um catalisador de energias na
organização. Quando o sistema de remuneração é alinhado à estratégia da
empresa, constitui um fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar
consensos e atuando como alavanca de resultados. A necessidade de
encontrar maneiras de aumentar o vinculo entre as empresas e seus
funcionários têm levado a uma multiplicidade de formas de remuneração. A
remuneração estratégica é, portanto, uma combinação equilibrada de
diferentes formas de remuneração.
Wood Jr. e Picarelli (1999) enumeram alguns fatores decisivos para o
sucesso de um sistema de remuneração:
1. Desenvolver uma orientação estratégica clara;
2. Garantir que os objetivos pretendidos que servem de base para a
remuneração sejam desafiadores, mas estejam ao alcance de todos;
3. Ter flexibilidade;
4. Ter um horizonte;
5. Respeitar as diferenças entre unidades de negocio, níveis
hierárquicos, funções etc.;
7. Buscar simplicidade no sistema de remuneração.
A remuneração total de um funcionário é constituída de três
componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.
A proporção de cada um dos componentes varia de uma organização para
outra. Na maioria das organizações o principal componente da remuneração
total é a remuneração básica, ela é formada pelo salário mensal ou horário. O
segundo elemento da remuneração total são os incentivos salariais, que são
programas que recompensam os funcionários que apresentam bom
24
desempenho. O terceiro componente são os benefícios, quase sempre
chamados de remuneração indireta. (CHIAVENATO, 2005)
4.1 Salário
“Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo
empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços
que presta durante determinado período de tempo”. (CHIAVENATO, 2009,
p.258)
O salário é o centro das relações entre as pessoas e as organizações.
As pessoas aplicam seu tempo e esforço e esperam receber por isso. Para os
empregados o salário representa o padrão de vida e poder aquisitivo, pois por
meio dele proporciona-se o conforto para si e para a família. O salário tem
influência também no status social das pessoas em sua comunidade, o status
de uma pessoa é avaliado mais pelo ganho material do que pelo tipo de
trabalho. Outro fator que sofre influência direta do salário é o valor individual, o
salário proporciona ganhos mais elevados que permitem o aumento do valor
individual através de qualificações pessoais. Para as organizações o salário
representa ao mesmo tempo custo e investimento. Custo, porque reflete no
valor do produto ou serviço final oferecido pela organização. Investimento,
porque representa a aplicação de dinheiro em um fator de produção, o
trabalho. (WODD JR.; PICARELLI, 1999)
As decisões sobre salários são tomadas considerando todos os fatores
que têm influencia na organização, sejam eles internos ou externos.
4.2 Incentivos
Os empregados já não se satisfazem mais apenas com o salário. Para
incentivar e manter os funcionários, as organizações adotam como incentivos
os programas de remuneração variável. Segundo Wood Jr. e Picarelli (1999, p.
114): “o objetivo da remuneração variável é: alinhar e convergir esforços para
melhorar o desempenho da empresa”.
25
De acordo com Godoy et al (2007, p. 187) “as estratégias de
remuneração variável, em crescente popularidade, podem ser categorizadas
em individual, grupal, corporativa, de curto e de longos prazos”. Dentre as
estratégias, as mais comuns são a participação nos lucros e participação nos
resultados.
4.2.1 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS
A participação nos lucros é um dos incentivos mais comuns em uso,
para funcionários abaixo do nível gerencial. Refere-se a uma parcela
predeterminada do lucro a todos os funcionários ou a um grupo deles, na
forma de um percentual do salário base ou ainda, pode ser considerada uma
parcela fixa. A dificuldade de vinculação entre o resultado da empresa e o
desempenho individual torna essa estratégia pouco eficaz para impulsionar
desempenhos e estimular determinados comportamentos. (GODOY ET AL
2007)
4.2.2 PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
A participação nos resultados é um plano de incentivo em grupo. Muitas
vezes é confundida com participação nos lucros, mas são totalmente
diferentes. A participação nos resultados refere-se a um pagamento vinculado
ao alcance de metas pré-estabelecidas e específicas, correspondentes a
produtividade, qualidade, redução de custos e outros indicadores. O grupo só
participa de parte dos ganhos se as metas forem alcançadas.
A participação nos resultados esta necessariamente ligada a práticas de
administração participativa. O recebimento das bonificações é vinculado aos
resultados globais da empresa.
26
4.3 Benefícios Sociais
“Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e
serviços que as organizações oferecem a seus empregados, no sentido de
poupar-lhes esforços e preocupação”. (CHIAVENATO, 2009)
Segundo DeCenzo e Robbins (2001) as pessoas esperam mais do que
apenas um salário mensal de seu empregador, querem também vantagens
adicionais que melhorem sua vida. Essas vantagens adicionais em uma
situação de emprego são chamadas de benefícios dos empregados.
Godoy et al (2007) entende que os benefícios e serviços são chamados
remuneração indireta, pois normalmente, são concedidos como condição de
emprego e não se relacionam diretamente ao desempenho. A remuneração
direta (salário fixo e variável) mais a remuneração indireta (benefícios)
compõem o que se chama de remuneração total. O custo com a remuneração
indireta tem crescido rapidamente, constituindo-se um custo progressivamente
significativo para as empresas. Portanto, tratar o pacote inteiro tem sido uma
preocupação das empresas, tendo em vista os custos elevados com ma
modalidade de remuneração que não esta atrelada ao desempenho.
Para Wood Jr. e Picarelli (1999) os benefícios respondem por parte
considerável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na
aceitação de ofertas de emprego. Os autores ainda destacam um atributo
importante dos benefícios, o impacto da imagem da empresa na comunidade.
4.3.1 ORIGENS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS
“Os serviços e benefícios sociais têm história recente e estão
intimamente relacionados com a gradativa conscientização da
responsabilidade social da organização”. (CHIAVENATO, 2009, P. 111)
Segundo DeCenzo e Robbins (2001), ao longo das décadas, a natureza
dos benefícios mudou drasticamente. Os benefícios oferecidos no inicio do
século XX eram muito diferentes dos de hoje, atribuía-se muita ênfase ao
tempo fora do trabalho e a saúde e felicidade dos funcionários. Com isso, os
benefícios oferecidos eram: férias programadas, piqueniques da companhia e
27
outras atividades sociais para os trabalhadores. Mais tarde surgiu a pratica de
registrar os funcionários em algum tipo de seguro de saúde. Esses benefícios
simples que eram praticados pelas organizações, agora fazem parte do
passado. Os sindicatos trabalhistas, a legislação federal e as mudanças na
força de trabalho levaram a um crescimento nas ofertas de benefícios.
Para Chiavenato (2009) o crescimento acelerado dos planos de serviços
e benefícios sociais deve-se aos seguintes fatores:
1. Exigências dos funcionários;
2. Exigências dos sindicatos;
3. Legislação trabalhista;
4. Competição entre as organizações na disputa pelo mercado de
recursos humanos;
5. Controles salariais exercidos pelo governo.
“Hoje, os serviços e benefícios sociais, além do aspecto competitivo no
mercado de trabalho, constituem-se em atividades da organização
voltadas para a preservação das condições físicas e mentais de seus
empregados”. (CHIAVENATO, 2009, P. 112)
4.3.2 TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Os benefícios sociais são classificados em duas categorias: os que são
exigidos legalmente e os voluntários. (DECENZO; ROBBINS, 2001)
Os benefícios legais são exigidos pela legislação trabalhista ou
previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. São exemplos
de benefícios legais: o 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes
do trabalho, auxilio doença, salário família, salário maternidade, horas extras,
adicional por trabalho noturno, etc. Alguns desses benefícios são pagos pela
empresa e outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
Quanto aos benefícios voluntários, DeCenzo e Robbins (2001, p.211)
dizem que: “só são limitados pela criatividade e pelo orçamento da
administração”.
28
Chiavenato (2009) nomeia esses benefícios como espontâneos, pois
são concedidos por mera liberalidade das organizações, já que não são
exigidos por lei nem por negociação coletiva.
Os benefícios espontâneos incluem: gratificações, seguro de vida em
grupo, refeições, transporte, empréstimos, assistência médico-hospitalar
diferenciada mediante convênio, complementação de aposentadoria, etc.
Para Chiavenato (2009), os benefícios sociais também podem ser
classificados quanto à sua natureza e quanto a seus objetivos. Quanto a sua
natureza, eles podem ser monetários e não monetários, e quanto aos seus
objetivos, eles se classificam em: assistenciais, recreativos e supletivos.
Os benefícios monetários são concedidos em dinheiro, geralmente por
meio de folha de pagamento, por exemplo: férias, gratificações, planos de
empréstimo, complementação da aposentadoria etc. Os não monetários são
oferecidos na forma de serviços, ou vantagens, ou facilidades para os
usuários, a saber: refeitórios, lanchonetes ou cantinas, serviço social e
aconselhamento, clube ou grêmio, etc.(CHIAVENATO, 2009)
Os benefícios sociais podem ser classificados quanto aos objetivos que
pretendem alcançar, conforme demonstra abaixo.
Benefícios Assistenciais
Assistência médico-hospitalar
Assistência odontológica
Assistência Financeira
Reembolso de medicamento
Assistência educacional
Assistência jurídica
Serviço social e aconselhamento
Cooperativa de consumo
Seguro de vida em grupo subsidiado
Suplementação de aposentadoria
Remuneração por tempo não trabalhado
29
Benefícios Recreativos
Grêmio ou clube
Colônia de férias
Lazer recreativo, esportivo e cultural
Promoções e excursões programadas
Musica ambiente
Benefícios Supletivos
Restaurante no local de trabalho
Transporte subsidiado ao pessoal
Estacionamento privativo
Distribuição de café
Bar e cafeteria
4.3.3 VANTAGENS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
O objetivo dos planos de serviços sociais é proporcionar vantagens não
só para os funcionários, mas também para as organizações e até mesmo para
a comunidade, no sentido de promover a responsabilidade social da
organização. (CHIAVENATO, 2009)
Algumas das vantagens dos benefícios sociais para a organização,
segundo Chiavenato (2009) são:
1. Reduzir a rotatividade e absenteísmo;
2. Elevar a lealdade do funcionário para com a organização;
3. Aumentar o bem estar do funcionário;
4. Facilitar o recrutamento e a retenção de pessoal;
5. Aumentar a produtividade e diminuir o custo unitário de trabalho;
6. Demonstrar as diretrizes e os propósitos da organização para com os
funcionários;
7. Reduzir distúrbios e queixas;
8. Promover relações públicas com a comunidade.
30
Para os funcionários também há grandes vantagens em trabalhar em
uma empresa que dispõem de um plano de benefícios. Chiavenato (2009) cita
como exemplo de vantagens:
1. As conveniências não avaliáveis em dinheiro;
2. A assistência disponível na solução de problemas pessoais;
3. A satisfação no trabalho;
4. O desenvolvimento pessoal e bem estar individual;
5. Redução de sentimentos de insegurança;
6. Oportunidades adicionais de assegurar status social;
7. Melhor relação do funcionário com a empresa;
8. Redução de causas de insatisfação.
31
5 CONCLUSÃO
O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer
aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades
profissionais, seu nível de satisfação, além de manter a qualidade dos
negócios.
Com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição à
forte concorrência, as características de mercado passaram a ser
produtividade, qualidade e competitividade, e é através das pessoas que se
consegue a solução desses problemas, pois elas vêem as organizações como
um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um
mínimo de tempo, esforço e conflito. Em contrapartida as organizações são
constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
cumprir com suas missões.
O programa de benefícios está atrelado ao processo de recompensar
pessoas que é utilizado para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Essas regalias e vantagens
oferecidas pelas instituições poupam tempo, dinheiro e esforços das pessoas
para poderem suprir essas necessidades. Vale ressaltar que quanto mais
valorizadas forem estas necessidades, mais o funcionário contribuirá
voluntariamente para o sucesso da organização.
As vantagens de benefícios para as organizações são a elevação da
moral dos empregados, redução da rotatividade, elevação da lealdade do
empregado para com a empresa, aumento do bem-estar do empregado,
facilitação no recrutamento e a retenção do pessoal, aumento da produtividade
e diminuição do custo unitário de trabalho, demonstra as diretrizes e os
propósitos da empresa para com os empregados, reduz distúrbios e queixas e
ainda promove relações públicas com a comunidade. Já na visão dos
empregados, os benefícios trazem conveniência não avaliável em dinheiro,
assistência disponível na solução de problemas pessoais, satisfação no
trabalho e desenvolvimento pessoal, meios de melhor relacionamento entre os
iguais, sentimentos de segurança quanto à vida econômica da organização,
compensação extra e facilidades no aumento do nível social do status.
32
Além do custo, as opções de benefícios precisam ter um valor
agregado aos funcionários, o que varia de acordo com interesses particulares.
Por exemplo, oferecer previdência privada para um público majoritariamente
jovem não terá o resultado esperado, já que o beneficio somente será
desfrutado após muitos anos, o que significa muitas vezes, que determinado
colaborador já não fará mais parte do quadro de funcionários da empresa, e
com isso, não ira desfrutar do beneficio concedido no exemplo em questão.
Com esta visão de investimento a ser feito, o empregador poderá
acompanhar o impacto desses benefícios sobre a produtividade e nível de
satisfação dos empregados, além de visualizar o retorno do investimento feito
sobre essas pessoas.
Um modelo que recentemente vem sendo usado e adotado por
organizações de países desenvolvidos são os benefícios flexíveis, o método
que é adotado para a implantação destes benefícios surgiu nos Estados
Unidos e teve inicio no Brasil em 1980. As empresas colocam à disposição dos
executivos um leque de benefícios e eles têm a possibilidade de escolher os
que mais interessam para compor suas respectivas remunerações. Já para
aqueles que integram as equipes operacionais, as empresas oferecem um
plano básico de benefícios composto por: Ticket-Refeição; Vale Transporte;
Plano de Saúde; Seguro de Vida em grupo; e Cesta básica.
33
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria geral da Administração: Gerenciando Organizações. São Paulo: Saraiva, 2003. BOWDITCH, James L; BUONO Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização. São Paulo: Editora Manole, 2009. ___________, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Editora Campus, 2005. ___________, Idalberto. Teoria Geral da Administração volume 1: Abordagens prescritivas e normativas da Administração. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001. __________, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Pratica. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 2000. DECENZO, David A; ROBBINS Stephen P. Administração de Recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001. FIORELLI, José Osmir. Psicologia para Administradores: integrando teoria e prática. São Paulo: Editora Atlas, 2004. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2008. GODOY, Arilda Shimidth. Gestão do Fator Humano. 1ª Ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3 ed. São Paulo: Makron Books 1992. MONTANA, Patrick J; CHARNOV Bruce H. Administração. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2003. MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Cientifica em Ciências Sociais. São Paulo: Atlas, 2005. ROBBINS, Etephen P. Comportamento Organizacional. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. ________, Etephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001.
34
SILVA, Maria M. Anjos. As praticas de recompensas: conseqüências na percepção de justiça e na satisfação dos trabalhadores. ISCTE – Instituto Superior de Ciências de Trabalho e da Empresa. Tese de Mestrado WOOD JR, Thomas; PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica: A nova vantagem competitiva. 2ª Ed. São Paulo: Atlas