universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · (funcionários) das organizações e empresas...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE RELACIONAMENTO ATRAVÉS DE EVENTOS
PARA O PÚBLICO INTERNO
Por: Tatiana da Silva Carlos
Orientador
Prof. Mary Sue
Rio de Janeiro
2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE RELACIONAMENTO ATRAVÉS DE EVENTOS
PARA O PÚBLICO INTERNO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Comunicação
Empresarial
Por: Tatiana da Silva Carlos
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aos amigos e parentes, que
tanto me ajudaram no decorrer do
curso. E, também aos colegas de
classe pela luta, esforço e dedicação.
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DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho aos meus pais,
marido e familiares, pela importância que
tiveram no meu dia a dia durante a pós-
graduação.
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RESUMO
Hoje, as empresas para aumentar seus lucros estão investindo cada
vez mais na motivação e mobilização de seus funcionários. E isso é
conseguido através de diversos mecanismos como pesquisas de clima
organizacional, produção de feiras e eventos, como festas, seminários, etc.
Além disso, o bom relacionamento com cada funcionário é repassado
de alguma forma para o cliente externo. Por isso, estimular e informar o
funcionário, torná-lo mais participativo é imprescindível para criar uma imagem
positiva para os clientes.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a elaboração desse trabalho foi baseada
principalmente em pesquisa bibliográfica com ênfase nos autores Analisa de
Medeiros Brum, Cleusa Cesca Gimenes e Saul Faingaius Bekin, visita a
diversos websites e também na leitura de periódicos e artigos ligados aos
temas de endomarketing e eventos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Endomarketing 10
CAPÍTULO II - Organização de Eventos 19
CAPÍTULO III – Fatores Motivacionais 25
CONCLUSÃO 40
ANEXOS 41
BIBLIOGRAFIA 49
ATIVIDADES CULTURAIS 50
ÍNDICE 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO 53
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INTRODUÇÃO
Esse projeto tem como objetivo demonstrar a importância da realização
de eventos dentro do papel da comunicação interna. Para isso, iremos explorar
os conceitos de endomarketing e eventos dentro das empresas, evidenciando a
influência dessas ferramentas na otimização da motivação dos funcionários.
Sabemos que hoje no mundo globalizado que vivemos, as empresas
buscam cada vez mais se diferenciar dentro do mercado que atuam. E, uma
das formas encontradas foi valorizar seu público interno. Pois funcionários
felizes transmitem sensação positiva para os clientes. Conseguindo muitas
vezes sua fidelização devido ao simples fato de ter sido bem atendido, com
simpatia, entusiasmo, etc. Esses fatores passam credibilidade e confiança na
hora de comprar um produto ou serviço de uma empresa sólida que investe em
seu público interno.
Por esses motivos, as empresas apostam cada vez mais em uma
ferramenta importantíssima e essencial nos dias de hoje, o endomarketing.
Que nada mais é do que dedicar atenção aos seus funcionários, através de
meios criados para se comunicar e informar o público interno, realizar
campanhas motivacionais, pesquisas de clima, organização de feiras e
eventos, etc.
A comunicação interna se torna cada vez mais importante para as
empresas, pois assim elas podem, através de seus canais de comunicação, ter
o comprometimento e a confiança de seus funcionários. Alguns estudam
mostram que as pessoas dedicam ao trabalho apenas 25% de sua capacidade.
Os outros 75% podem ser conseguidos através de fatores motivacionais.
Iremos mostrar através desse projeto como o público interno das empresas
pode ser entusiasmado através de eventos que são realizados pensando neles,
demonstrando confiança e que o fator humano é muito importante dentro das
organizações.
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A organização de eventos para o público interno é uma atividade que
vem apresentando um crescimento constante em todo mundo e gerando
grandes lucros, seja econômico ou social, muitas empresas aderiram a esse
recurso para criação de um ambiente de trabalho saudável, produtivo e
motivacional.
No primeiro capítulo, trataremos sobre endomarketing. Como essa
ferramenta se tornou essencial para as empresas, suas principais ferramentas
e falaremos sobre marketing de relacionamento.
No segundo capítulo falaremos sobre organização de eventos, onde
faremos uma abordagem geral sobre os conceitos e sua evolução.
Relacionado à motivação, abordaremos a influência da mesma no
ambiente de trabalho e os estilos de comportamento. Ainda nesse capítulo,
falaremos sobre os problemas que a insatisfação pode gerar dentro do
ambiente de trabalho.
E, para concluir, faremos uma junção do todo e daremos uma
explanação sobre a motivação do público interno através da realização e
organização de eventos.
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CAPÍTULO I
ENDOMARKETING
“ Endomarketing é um processo gerencial, cíclico e
contínuo, direcionado ao propósito da organização, que é
integrado aos demais processos de gestão e utiliza
eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo,
com o objetivo de promover a motivação das pessoas
com seu trabalho e garantir seu compromisso com os
objetivos estratégicos, contribuindo à obtenção de
melhores resultados, econômicos e humanos, a partir de
desempenhos superiores.” (CARVALHO, 2002).
“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para
dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro.
“...ações de Marketing para o público interno - FUNCIONÁRIOS - das
empresas e organizações” (BEKIN, 1995).
É a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas
ao público interno das organizações. São ações estruturais que visam a ação
para o mercado.
Saul Faingaus Bekin, define Endomarketing da seguinte maneira:
“ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno
(funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das
organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor,
observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental”
Já Analisa de Medeiros Brum define: “é dar ao funcionário educação,
carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa
tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar
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e entusiasmar o cliente”. Acrescenta, ainda, que “é um esforço feito por uma
empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma
maior aproximação com o seu funcionário”. Segundo a autora, o marketing
interno está mais voltado para um processo de comunicação interna.
Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing
interno ou endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários,
comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e
satisfação do consumidor.
1.1 Objetivo do Endomarketing
O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações
internas da empresa com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor
interno, fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada
sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados,
produtos, serviços e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto
na qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de
vida no trabalho. É de extrema importância tornar transparente aos funcionários
os objetivos da organização, de forma a harmonizar o objetivo dos funcionários
com o objetivo global da empresa.
O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se
motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser
implantados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento
atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de
se comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas.
Num período onde a maioria das empresas no Brasil confunde melhoria de
produtividade com corte de funcionários, parece não ser oportuno falar em
endomarketing – motivar o público interno. Preocupados em atender o público
externo, as empresas costumam fechar os olhos para um mercado
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extremamente importante: o funcionário. O endomarketing surge justamente
para superar esta deficiência, tendo como objetivo principal motivar os
empregados para que atendam cada vez melhor aos clientes da empresa. Os
instrumentos e conceitos trazidos do marketing: pesquisas, segmentação,
missões e objetivas campanhas publicitárias internas, mala direta, promoções e
campanhas de incentivos – fazem parte do arsenal do endomarketing ou
marketing interno. A relação do endomarketing com o desempenho externo é
ressaltada por Philip Kotler (1998), que diz que o marketing interno deve
preceder o marketing externo. Sem dúvida uma empresa desmotivada não
possui condições de motivar ninguém a adquirir seus produtos ou serviços.
O endomarketing tem como função principal, integrar seu público
interno de forma que o mesmo se sinta valorizado e respeitado. Com isso, a
empresa ganha muito com produtividade pessoal e de processos, além de
transmitir ao mercado, que sua estrutura organizacional é bem sólida e com
ênfase na preocupação não só com os seus clientes externos, mas também
com os internos. Ou seja, deixar claro que nos processos internos da
organização também existe uma figura de extrema importância chamada
cliente.
Empresas prestadoras de serviços são as que mais utilizam o
endomarketing onde o atendimento ao cliente é o principal item para a
conquista de mercados. Vive-se hoje a era dos serviços, da qualidade total e
da satisfação plena do cliente. Substituindo a palavra cliente por funcionário,
chega-se a síntese do endomarketing: conquistar e manter funcionários
satisfeitos, respeitando os limites da cultura da organização.
O verdadeiro programa de integração do endomarketing acontece com
a aplicação de conceitos trazidos do marketing, como campanhas publicitárias
internas, promoções, mala direta, telemarketing interno, com ramais
disponíveis para familiares e funcionários saberem sobre produtos ou políticas
da empresa, programas de incentivo ou de motivação, com treinamento
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funcional e rodízio de atividades, quando o empregado estagia em vários
departamentos ou filiais da companhia para conhecer o funcionamento de cada
setor. Enfim, procura estimular o funcionário. Vale ressaltar que o
endomarketing nunca pode ser imposto. E, que, sem o envolvimento da alta
direção e gerência, o projeto não ganha credibilidade.
1.2 As premissas fundamentais do Endomarketing
Resultados com finalidade: a motivação não é o objetivo principal do
endomarketing, e sim um dos meios pelos quais se atingem os melhores
resultados. É importante destacar que não se faz endomarketing para que as
pessoas sejam mais felizes, mas sim para que elas produzam melhor.
Construção cultural: cada empresa desenvolve sua própria cultura
baseada no seu posicionamento mercadológico. E, nos atributos culturais que
temos fatores importantes como aprendizado e desenvolvimento da empresa,
encontrando na identidade seu fator de integração e na comunicação o meio
pelo qual a cultura se propaga e renova.
Ética: para atingir os resultados esperados pela empresa os meios são
extremamente importantes. Tendo em vista que a prática do endomarketing e
suas técnicas de comunicação interna podem suprimir conflitos, desviar
atenção de questões importantes, minimizar o impacto negativo de pontos
delicados, dentre outras situações, cabe a organização que conduz este
processo grande responsabilidade por suas ações, não apenas com seu
público interno, mas também com toda sociedade.
Multidisciplinaridade e interfuncionalidade: os processos dentro das
empresas são plurais e multidisciplinares, fazendo assim com que diversas
áreas atuem em conjunto para atingir um único objetivo.
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Informação como insumo: O principal objeto de trabalho do
endomarketing não são informações. Contudo, a comunicação interna deve
garantir o fluxo eficaz de informações e estabelecer a correlação entre elas
com o objetivo de gerar conhecimento, tendo em vista que este é o subsídio
principal para o processo de tomada de decisão. É nas decisões ponderadas e
alinhadas à orientação estratégica da empresa, que reside seu sucesso.
Interatividade: endomarketing é uma ferramenta gerencial, logo, ao
assumir a conclusão inequívoca que as empresas têm sua constituição
essencial de talentos humanos, faz-se marketing interno para as pessoas.
Assim sendo, não há como prescindir da interação dos colaboradores com os
programas de Endomarketing implementados, até porque sua avaliação e
feedback são imprescindíveis à eficácia dos mesmos.
Adaptabilidade: em uma ótica evolucionista, estabelecer um processo
consistente de gestão de endomarketing é fundamental para garantir que a
empresa adapte-se facilmente às mudanças no ambiente de negócios,
garantindo permanentemente seus resultados. Em uma realidade competitiva
em que a única certeza é a mudança, é uma obviedade afirmar que é preciso
estar preparado para mudar de rumo rapidamente, aprendendo e inovando
melhor e mais rápido que a concorrência, como forma de sobreviver às
alterações do cenário. Nesse sentido, o marketing interno continuado e
estratégico garante uma melhor “navegação” da empresa por mares revoltos,
ou seja, é uma ferramenta importante à gestão de mudanças.
1.3 As ferramentas do Endomarketing
Para saber quais ferramentas de endomarketing utilizar em uma
empresa, é necessário uma avaliação prévia. Por exemplo, pode fazer análise
SWOT interna, uma radiografia do panorama interno da organização. Nesta
fase analisam-se forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
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São considerados de instrumentos de endomarketing:
- folders
- revistas
- material promocional
- pesquisa de clima organizacional
- painéis
- vídeos institucionais
- jornais internos (house organ)
- eventos, com ou sem a participação de clientes
- palestras
- seminários
- reuniões
- grife interna (uniformes, bonés, acessórios)
- manual de produtos e serviços
- manual de integração
- manuais técnicos e educativos
- quadro de avisos
- cartazes motivacionais
- caixas de sugestões
- intranet
- site da empresa
- mensagens virtuais
A utilização de cada uma dessas ferramentas dependerá dos objetivos
(metas) da empresa como também de algumas variáveis de extrema
importância, como custos de implementação e manutenção, nível de
envolvimento da coordenação, número de funcionários que se pretende
alcançar e durabilidade.
Com isso, verifica-se a existência de diversas ferramentas que podem
ser implementadas no programa de endomarketing, porém a sua utilização,
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dependerá dos objetivos pretendidos pela organização bem como as
características de seu público interno.
1.4 Fatores eficazes do marketing interno
Primeiro, precisa-se ter em mente que o marketing interno
(endomarketing) precisa fazer parte da estratégia da empresa para que se
possa conseguir um resultado positivo após a sua implementação. E, o outro
fator determinante para o sucesso do processo do marketing interno é
inicialmente, fazer um diagnóstico (como falado no tópico anterior) e depois
elaborar o plano de implementação das ações. Sempre de acordo com as
metas da empresa.
Brum (1998) complementa esses fatores, citando outros aspectos que
devem ser considerados: valorização da cultura da instituição; marketing
interno como processo educativo; uso de instrumentos que encantem o público
interno; informação como responsabilidade da empresa; transparência e
veracidade das informações passadas; mensagens simples, curtas e claras e
impacto visual, a partir dos instrumentos.
O processo de desenvolvimento do endomarketing passa também pelo
conhecimento do funcionário. No marketing externo, voltado para o
consumidor, são realizadas pesquisas para conhecer as suas necessidades, os
seus anseios e pontos que poderiam ser melhorados pela organização. No
marketing interno, essa pesquisa também se faz necessária para que se
conheça muito bem seu cliente interno. Saber o que o motiva contribui para
estruturar um processo pró-ativo para o atendimento de suas necessidades.
É importante destacar que o plano é um dos fatores iniciais de maior
impacto para a eficácia do marketing interno, porém, seu processo de
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desenvolvimento é contínuo e, portanto, todos os outros fatores devem ser
considerados.
Sua coordenação pode estar alocada junto à área de recursos
humanos e marketing, pode ser um setor independente ligado diretamente à
direção da empresa, ou, ainda, uma atividade realizada em parceria entre os
setores de marketing e recursos humanos.
Brum (1998) defende que o endomarketing deve ser conduzido em
parceria entre as áreas de marketing e recursos humanos; a primeira tem o
Know-how para a condução de projetos e instrumentos de marketing e a
segunda tem o conhecimento e a facilidade de acesso ao público alvo. Porém o
que acontece na maioria das empresas, é que o endomarketing está sob
responsabilidade da área de recursos humanos.
Constata-se, assim, que o processo de coordenação do endomarketing
varia de acordo com as características de cada organização, ou até mesmo,
das pessoas que tiveram a iniciativa de promover estudos sobre o tema para
desencadear seu processo de implantação na organização. Como já foi dito,
isso pode acontecer em diversos departamentos da organização, mas,
normalmente, está centrada na área de marketing ou recursos humanos.
Independentemente da área responsável pela coordenação do projeto,
é importante destacar que as diretrizes, as estratégias de implantação e o seu
desenvolvimento devem originar-se a partir da missão, da visão e dos objetivos
gerais da empresa. O endomarketing deve contribuir para o alcance dos
objetivos gerais da organização.
O endomarketing deve alavancar em direção da multi-especialização,
como forma de incorporar as tendências do marketing aplicado a clientes e
mercados, tornando-as ajustáveis ao conjunto de colaboradores e parceiros
das empresas, enriquecendo as possibilidades de aprimoramento de
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relacionamento interno e externo. Isso, certamente, acarretará em benefícios
para o incremento de negócios.
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CAPÍTULO II
ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS
“Evento é um acontecimento criado com a finalidade
específica de alterar a história da relação organização-
público, em face das necessidades”. (SIMÕES, 1995)
“Evento é componente do mix da comunicação, que tem
por objetivo minimizar esforços, fazendo uso da
capacidade sinérgica da qual dispõe o poder expressivo
no intuito de engajar pessoas numa idéia de ação”.
(GIÁCOMO, 1993)
Evento designa um acontecimento, geralmente uma festa ou feira que
ocorre em um local, geralmente em um centro de convenções, com
planejamento prévio e infra-estruturas adequadas para a devida quantidade de
pessoas a participar. Em estatística, evento é o conjunto de resultados de um
experimento.
É uma forma infinita de acontecimentos ligada à necessidade e
criatividade do homem o qual visa a informação e a intercomunicação.
É um conjunto de atividades profissionais desenvolvidas com o objetivo
de alcançar um determinado público alvo, através do lançamento de um
produto, da apresentação de uma empresa, pessoa ou entidade, entre outras
atividades, visando estabalecer um conceito ou recuperar uma imagem.
É uma ação profissional que se utiliza da pesquisa, do planejamento,
da organização, da coordenação, do controle e da implementação de um
projeto, visando atingir ao público-alvo com medidas concretas e resultados
projetados.
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2.1 História da organização de eventos
Os eventos tiveram suas origens na antiguidade e, o primeiro deles foi
identificado na Grécia em 776 A.C.. Acontecia de quatro em quatro anos, eram
os Jogos Olímpicos. Esses eventos fizeram tanto sucesso que foram
expandidos para outras cidades da Grécia. Depois dos Jogos Olímpicos, outro
tipo de evento foi identificado em 500 A.C., eram as festas Saturnálias, da qual
deriva o Carnaval. O primeiro congresso aconteceu em Corinto em 377 A.C. e
o último evento da Idade Média aconteceu em 56 A.C..
Com a Revolução Industrial, a produção de eventos ganhou outros
temas como os científicos e técnicos, porém eles só foram realmente
consolidados no século XX, incluindo também os eventos esportivos, feiras de
amostras e exposições. A Revolução Industrial foi a responsável pelo início da
produção de feiras, pois foi quando as atividades comerciais começaram a ser
impulsionadas. E, em 1930 surgiu um outro evento, chamado Copa do Mundo,
que movimentou pessoas de todos os países.
No Brasil, a organização de eventos foi realmente consolidada em
1922/1923 com a inauguração do Copacabana Palace.
No final de 1930 e início de 1940, os eventos ficaram estagnados
devido a Segunda Guerra Mundial. Ao seu término a economia voltou a ficar
aquecida e assim, retomou-se as organizações de eventos como reuniões,
feiras e outros.
Nos últimos anos as feiras comerciais no Brasil evoluíram e se
especializaram, áreas como estratégia de comunicação, proposta de evento e
perfil dos expositores atraem um público cada vez mais qualificado que busca
novos fornecedores, novidades, relacionamento e parcerias, transformando
assim as feiras em um ótimo ambiente para novos negócios.
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O mercado de eventos como feiras, congressos e convenções é
promissor e cheio de oportunidades, segundo pesquisa realizada pela FBC&VB
– Federação Brasileira e Convention & Visitors Bureaux, são realizados mais
de 300 mil eventos de todos os portes por ano envolvendo 79,8 milhões de
participantes. Segundo a UBRAFE – União Brasileira de Promotores de Feiras
atualmente as feiras reúnem cerca de 32 mil expositores nacionais e 6 mil
expositores estrangeiros, são mais de 100 mil marcas e mais de 7,5 milhões de
visitantes.
2.2 Eventos corporativos
No processo atual de revolução da comunicação corporativa, muitas
feiras de negócios e eventos corporativos deixaram de ser uma opção na
comunicação e passaram a ser o ponto chave de lançamento de novos
produtos, de relacionamento e de oportunidades em novos mercados.
Os eventos corporativos estão em alta e com isso as oportunidades se
expandem, as empresas que não souberem aproveitar esse momento serão
obrigadas a gastar muito mais tempo e dinheiro para obterem resultados
semelhantes.
Uma pesquisa realizada pela MPI Foundation entre maio e junho de
2006, entrevistando profissionais de marketing que atuam em diversas áreas
da indústria apontou as ações que ofereceram o maior retorno sobre o
investimento. Três ações foram responsáveis por 56% da melhor taxa de
retorno sobre investimento, sendo: 23% marketing em eventos, 18% marketing
na internet e 15% promoção de vendas.
Os eventos apresentam diversas oportunidades para lançar, exibir e
vender produtos e idéias; consolidar relacionamento com clientes; anunciar
novidades e novas conquistas ao mercado; firmar compromissos como visão,
missão e princípios; integrar áreas e equipes estratégicas (diretores, gerentes,
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vendedores, coordenadores, analistas, técnicos, profissionais da área de
atendimento) transformando um evento isolado em uma oportunidade
estratégica; também é possível realizar palestras e treinamentos sobre novos
conceitos, tecnologias e produtos.
Outros tipos de eventos transformaram-se em uma forte ferramenta de
trabalho, conheça alguns tipos de eventos que apresentam ótimos índices de
resultado:
- reuniões de vendas dentro e fora das feiras;
- eventos corporativos (road shows, eventos de uma única empresa, internos,
outros realizados sob encomenda);
- eventos sem estandes (conferências, congressos, palestras, cursos);
- centro de capacitação móvel / itinerante para realização de treinamentos
específicos.
A realização e a organização de eventos corporativos é muito
importante para definir novas estratégias, motivar funcionários e clientes,
comemorar bons resultados, entre outros.
Os eventos podem ser classificados como institucional e promocional.
Institucional: quando visa criar ou firmar o conceito/imagem da
empresa, entidade, governo ou pessoa, sem objetivos mercadológicos
imediatos;
Promocional: quando visa a promoção de um produto da empresa ou
de um serviço do governo, entidade, pessoa, em apoio a marketing, visando
fins mercadológicos.
Existem vários tipos de eventos corporativos entre eles: Seminários,
Convenção, Feiras, Congressos, Eventos Esportivos, Treinamentos,
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Inaugurações e Premiações, Eventos Promocionais, Programas de Incentivo,
Festas em Datas Comemorativas, etc.
2.3 As etapas da organização de eventos
Os passos para organização de eventos (planejamento, organização,
execução e avaliação) serão detalhados a seguir, objetivando atender os
diversos tipos de eventos que podem ser utilizados mercadologicamente por
uma empresa.
Planejamento, é a fase mais demorada e complexa. É nesta etapa que
se levantam todos os dados e informações, se definem os objetivos que se
pretende atingir e se estabelece um plano de trabalho, com definição de
responsabilidade, isto é, constitui-se uma comissão organizadora e se delega a
ela a incumbência de planejar, organizar, executar e avaliar o evento.
Organização, requer atenção especial, pois nesta fase são preparadas
todas as atividades que serão desenvolvidas. É a parte mais complexa e
exaustiva do processo de montagem de um evento. Cada evento tem suas
particularidades e cabe ao profissional responsável pela coordenação e
controle ajustá-las para sua implantação.
Execução é a terceira fase a ser desenvolvido para a realização de um
evento e, na realidade, é a fase em que todas as ações planejadas e decididas
na fase do planejamento e da organização são acompanhadas e monitoradas.
Dependendo do tipo de evento, a sua implantação terá etapas
diferentes, mas é de extrema importância que a comissão organizadora tenha e
exerça controle sobre cada passo, autorizando seu início, monitorando seu
desenvolvimento e verificando seu encerramento, de forma a alcançar os
objetivos propostos na fase do planejamento do evento.
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Avaliação, é a última e é a soma de todas as fases do projeto - do
planejamento à execução final – na qual os objetivos, os públicos e os
resultados são avaliados qualitativamente, para identificar as falhas cometidas
e corrigí-las posteriormente.
Em seguida, deve-se elaborar um relatório de avaliação contendo toda
a história do evento, todas as atividades que foram realizadas, todas as
considerações feitas pela organização, bem como todas as informações
obtidas nos instrumentos de avaliação, pois servirá como base para o
planejamento de eventos futuros.
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CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
Na disputa pelo mercado, as empresas buscam formas de organização
do trabalho que as permita tornarem-se mais competitivas, seja minimizando
custos, aumentando qualidade, diminuindo prazo de entrega ou possuindo
maior flexibilidade. Neste contexto passam cada vez mais a valorizar e se
preocupar com a figura do cliente interno, o funcionário. Por isso, a cada dia se
houve mais e mais a palavra motivação, que pode ser a base de tudo dentro de
uma organização. Pois funcionários felizes e motivados geram lucros para as
empresas.
Segundo Fournies (1992), não há unanimidade nos gerentes para
definir motivação, pois o conceito de motivação é difícil de entender
exatamente, tem sido utilizado de diferentes sentidos e as pessoas são
diferentes no que tange à motivação. A origem etimológica do termo explica
que motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa
mover. A origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a
principal tônica dessa função particular da vida psíquica (Bergamini, 1997).
De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma e dá origem a um comportamento específico. Esse
impulso à ação pode ser provocado por estímulo externo, do ambiente, e pode
também ser gerado nos processos mentais do indivíduo, o que neste caso a
motivação está relacionada com o sistema de cognição do indivíduo. Para
Krech, Crutchfield & Ballachey (1962), os atos dos indivíduos são guiados por
sua cognição, pelo que ele pensa, acredita e prevê. A motivação é o motivo por
que ele age de determinada forma, ou seja, a motivação funciona como forças
ativas e impulsionadoras.
Para Vroom (1964), a motivação é um processo que governa escolhas
entre diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo, que avalia as
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conseqüências de cada alternativa de ação e satisfação, que deve ser
encarada como resultante de relações entre as expectativas que a pessoa
desenvolve e os resultados esperados. Idealizador da Teoria da Expectativa,
em que as duas partes que compõem a motivação são os desejos individuais e
a expectativas de alcançá- lo.
Entretanto, Steers & Porter (1983), propõem que a motivação seja uma
cadeia de eventos baseadas no desejo de reduzir um estado interno de
desequilíbrio tendo como base a crença de que certas ações deveriam servir a
esse propósito, ou seja, os indivíduos agem de tal maneira pela qual acreditam
que serão levados até o objetivo desejado, deixando claro que a motivação de
cada um diz respeito a sua própria felicidade pessoal e aos seus anseios.
Para Macedo & Póvoa Filho (1994, p. 43), motivação está assim
definida: “Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem
fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a
conduta de um indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa
ou ação conjunta. A motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser
imposta”.
A motivação na equipe de trabalho é fator decisivo para a empresa. Os
fatores que trazem motivação à força de trabalho devem ser explorados para o
benefício da organização e como conseqüência da força de trabalho, sem a
qual não há existência de nenhuma instituição. Muitas foram as teorias acerca
da motivação das pessoas e do que ela é e representa. Cada teoria tem sua
própria abordagem, dando maior ênfase a determinados fatores que outros,
dando a sua contribuição para se achar o caminho mais apropriado para
motivar. Necessário se faz, identificar o melhor caminho para percorrer com
intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho a
elevar a moral e aceitar os desafios propostos pela organização.
Existe uma correlação direta entre a motivação dos funcionários e o
sucesso nos negócios obtidos pela organização. O segredo reside no fato de
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que as empresas de sucesso atingem e motivam os seus funcionários de forma
mais eficiente que as demais.
3.1 Necessidade e motivação humana
Nenhuma organização pode funcionar sem um certo nível de
comprometimento e de esforço por parte de seus membros. Por isso os
administradores e estudiosos da administração sempre se dedicaram a analisar
e descobrir os fatores motivacionais. As diversas teorias que surgiram, afetam
o modo como os administradores tratam os empregados. Como acontece em
outras áreas do pensamento, as idéias sobre motivação evoluíram das
primeiras abordagens, que buscavam um modelo “certo” para motivar o
indivíduo, para abordagens mais contemporâneas, que vão um pouco além
dessa visão e se dão conta de que a motivação decorre da interação entre
fatores individuais e ambientais.
Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Personality,
apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão
dispostas em níveis de importância e influencia. A teoria diz que o homem faz o
que faz por causa das suas necessidades e enumera estas necessidades que
foram conhecidas como a pirâmide de Maslow: necessidade de auto-
realização, necessidade de estima, necessidade de social, necessidade de
segurança e necessidades fisiológicas.
As necessidades de auto-realização são as necessidades humanas
mais elevadas. São as necessidades de cada pessoa de se auto desenvolver
através do seu potencial, procurando sempre se tornar mais do que é, a
alcançar novos patamares, novas conquistas.
A necessidade de auto-estima é a maneira pela qual o indivíduo se vê.
Envolve a autoconfiança, auto apreciação, necessidade de respeito, status,
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prestígio e consideração, independência e autonomia. A satisfação das
necessidades de estima conduz o indivíduo a um moral elevado.
As necessidades sociais surgem quando as necessidades fisiológicas e
de segurança são satisfeitas. Dentro das necessidades sociais estão as
necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade de afeto e de amor.
As necessidades de segurança constituem o segundo nível das
necessidades humanas. Elas surgem quando as necessidades fisiológicas
estão satisfeitas. São necessidades de estabilidade, busca de proteção contra
a ameaça ou privação, a fuga e ao perigo.
As necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo das
necessidades humanas. Aqui estão as necessidades de alimento, de sono e
repouso, de abrigo, o desejo sexual. Estão relacionadas com a sobrevivência
do indivíduo, são instintivas e já nascem com o indivíduo.
Segundo a Teoria Y de McGregor (1973), as pessoas não são
preguiçosas por natureza, e que um trabalhador motivado é capaz de atingir
metas organizacionais. Nesta teoria, as pessoas têm capacidade e criatividade
para resolver problemas dentro das instituições, procuram e aceitam
responsabilidades e desafios, são esforçadas e gostam de ter o que fazer e
são criativas e competentes. E se forem adequadamente motivadas, há
interesse e vontade de fazer certo e melhor, havendo inclusive uma grande
participação nos níveis mais baixos da organização.
Quando se fala sobre motivação a primeira idéia que vem a mente é a
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, que desenvolveu um
esquema interessante para explicar a intensidade de certas necessidades. Os
estudos de Maslow influenciaram muitos pesquisadores entre eles Frederick
Herzberg, que desenvolveu a sua Teoria da Motivação-Higiene, onde levantava
29
dados sobre o comportamento humano no trabalho, salientando que para a
empresa, a vantagem do estudo das atitudes no trabalho seria o aumento da
produtividade, a diminuição do absenteísmo e melhores relações de trabalho.
Para o indivíduo, a compreensão das forças que elevam a moral traria mais
felicidade e auto-realização. (Herzberg e outros – The motivation to work).
Hersey e Blanchard, falam sobre situação motivadora onde os
objetivos de uma pessoa são dirigidos para a consecução do objetivo dentro
dessa idéia os autores fazem uma comparação entre Herzberg e Maslow.
Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos e Herzberg
fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas
necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as
necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos
influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que
devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo
tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoa querem satisfazer,
também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade.
Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios
tendem a satisfazer às necessidades nos níveis fisiológico e de segurança; as
relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que
tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho
desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a
satisfazer às necessidades de estima e auto-realização.
Em 1975, em artigo publicado na Califórnia Management Review,
intitulado “A new strategy for job enrichment”, Hackman e Oldham
identificaram cinco dimensões funcionais que contribuem especialmente para o
enriquecimento de cargos. Segundo os pesquisadores se a falta de qualquer
uma delas é sentida, os trabalhadores ficam psicologicamente debilitados e a
motivação tende a ser reduzida. O estudo acima pode ser considerado uma
30
adaptação da Teoria da motivação-higiene de Herzberg. Abaixo, na tabela,
uma comparação entre os dois estudos .
Dimensões Fundamentais dos Cargos
Fatores Motivacionais O trabalho em si
Gerenciamento e Desenvolvimento de Carreiras
Variedade de Tarefa Trabalho Desafiante Multifuncionalidade
Identidade da Tarefa Reconhecimento do Desempenho
Visibilidade no Mercado
Significância da Tarefa Realização Visão Estratégica
Autonomia Maior Responsabilidade Capacidade de Inovação
Feedback Crescimento e Desenvolvimento
Auto-parabéns
Não mencionado nos estudos anteriores Interpessoalidade
Tabela – Comparação entre os estudos de Hackman / Oldham, Herzberg, Renê / Zacarelli.
Segundo Albuquerque e Oliveira (2001), o sistema de gestão baseado
no cargo tem sofrido muitas críticas, já que foi concebido em um mercado com
baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por
exibir mão-de-obra abundante, com baixa exigência de qualificação, e atividade
de produção rotineira e estruturada. Sendo assim, pretende-se contribuir com a
adaptação das cinco dimensões funcionais dos cargos de Hackman e Oldham
para os dias atuais. Vivemos na chamada era do Conhecimento, do Capital
Intelectual, da Criatividade e Genialidade. Neste novo cenário, antigos
paradigmas foram quebrados e os profissionais foram colocados em um
período de transição delicado, que traz muitas incertezas e inseguranças. Um
importante paradigma derrubado foi o da relação emprego x trabalho, hoje
deixamos de procurar emprego e passamos a procurar trabalho, essa nova
realidade trouxe o excesso de competição e o enxugamento das estruturas e
ainda fizeram com que os profissionais passassem a se preocupar com
questões como eficácia, qualidade e resultados, cada profissional passou a ser
responsável pelo seu sucesso ou fracasso profissional, surgindo aí o
gerenciamento da carreira.
31
Como os profissionais passaram a ter que se preocupar mais com a
carreira do que com o emprego, e com a substituição do conceito de tarefa pelo
de competências, que são as características possíveis de serem verificadas
nas pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e atitudes, que viabilizem
uma performance superior, vinculadas à estratégias e resultados empresariais.
A teoria dos cargos e suas dimensões funcionais, assim como seus fatores
motivacionais necessitam passar por uma atualização.
Multifuncionalidade - o conceito de variedade na tarefa é ampliado para
o conceito de multifuncionalidade, o mercado de trabalho moderno está
exigindo profissionais com várias habilidades, que são chamados também de
multi-especialistas, profissionais que possuem uma ou mais formações
específicas, mas que apresentam também noções genéricas sobre outros
assuntos. Ou seja, não só executa outras tarefas como realiza o trabalho de
outras pessoas, condição indispensável em tempos de estruturas enxutas.
Visibilidade no Mercado - hoje não basta ser competente é preciso
parecer competente, as atitudes tomadas, ao longo da carreira, ficam
gravadas, de forma positiva ou não, na mente das pessoas, o conceito de
identidade da tarefa e sua relação com o reconhecimento tornam-se
ultrapassados quando se exige uma preocupação maior com o relacionamento
e com a expansão das atividades empresarias do que propriamente com o
resultado final. Este é o fator que motiva o novo profissional, o surgimento de
novas oportunidades. Você deve, passo a passo, criar uma boa imagem
pessoal e esforçar-se para mantê-la viva em sua comunidade profissional. Mas,
antes de tudo, devem ser mantidas as relações de amizade, conservadas num
processo de constante troca de informações, por intermédio de telefonemas, e-
mails, reuniões etc. Já que as empresas possuem porta-vozes, você necessita
ser, também, o seu próprio porta-voz. Lembre-se do dito popular “quem não é
visto, não é lembrado.”
32
Visão Estratégica - motiva o profissional a prever, de forma rápida, para
onde o mercado caminha e que mudanças deverão ocorrer na sua carreira,
possuir visão estratégica é uma condição indispensável para que o profissional
tenha um alto nível de adaptação.
Capacidade de Inovação - mais do que responsabilidade e pró-
atividade, exige-se hoje que o profissional seja inovador, que faça parte da
solução e não do problema, a liberdade para criar é um fator motivacional
moderno, as pessoas quando pertencentes a ambientes rotineiros e metódicos
tendem a se tornar desmotivadas ou acomodadas resultando em baixa
produtividade e alta rotatividade.
Auto-parabéns - a maior novidade nesta proposta de motivação de
carreiras está no conceito de auto-parabéns, mais do que o retorno positivo ou
negativo pelo serviço executado, a idéia aqui presente é a de que cada
profissional ao final de um dado período (dia, mês, ano, etc.) saiba exatamente
como está o seu desempenho por meio de indicadores de performance. Você
deve saber exatamente o que deve ser feito e ao fazê-lo com eficácia não
precisa ficar aguardando um feedback, pois você já sabe que o serviço é bem
feito, os indicadores ficam a critério de cada profissional ou cada carreira, mas
devem ser sempre associados a objetivos, por exemplo, quantos contatos você
fechou no mês, quantos clientes reclamaram de seus serviços neste mês em
relação ao anterior, etc., o importante é ter objetivos, no sentido de ambição.
Os objetivos são uma grande fonte de motivação. Este conceito envolve um
atributo muito importante, o do profissional que sabe exatamente o que faz,
porque faz e se identifica com isso, é muito comum encontrarmos pessoas que
sabem o que fazem mas não sabem porque o fazem.
Interpessoalidade - refere-se a capacidade do profissional saber
trabalhar em equipe e se relacionar bem com pessoas.
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Os fatores expostos acima, motivam os profissionais no
desenvolvimento de suas carreiras e sua importância merece ser reconhecida
pela empresa, que deve ter ações baseadas na estratégia para motivação e o
desenvolvimento profissional dos empregados e colaboradores.
3.2 A motivação no ambiente de trabalho
O desempenho no trabalho está diretamente ligado à motivação do
funcionário. Um ponto importante que vai influenciar a motivação e também o
desempenho é ambiente de trabalho.
Algumas medidas básicas podem ser aplicadas para que a motivação
surja e permaneça no ambiente de trabalho:
- dar aos funcionários condições necessárias para que ele desempenhe suas
tarefas corretamente;
- ouvir os funcionários no que eles precisam e reivindicam para a melhoria das
atividades;
- mesclar objetivos pessoais dos funcionários com o da empresa;
- resolver intrigas interpessoais, inerentes as relações humanas;
- remunerar os funcionários de forma a atender suas necessidades pessoais e
sociais;
- dar ao funcionário tarefas interessantes que provavelmente despertarão a
motivação;
- sistemas de incentivo que recompensam os funcionários pelo seu
comportamento benéfico;
- ambiente físico deve ser limpo, arejado, etc, além da preocupação com a
ergonomia;
- equipamentos e tecnologias devem se adequar aos funcionários;
- treinamento do funcionário e de seus supervisores;
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Pessoas motivadas dão muito mais de si do que as que não estão
motivadas. Com motivação, a organização consegue funcionários mais
produtivos e menos estressados, a relação com a empresa melhora e, o
principal para a organização, os lucros tendem a aumentar e estabilizarem em
alta. Ou seja, o funcionário deve ser tratado como o bem mais valioso do
negócio da empresa.
3.3 Problemas que podem ser gerados pela insatisfação dos
funcionários
Uma reportagem da revista InfoMoney de dezembro de 2008 listou
algumas causas de insatisfação dos funcionários. São erros que acontecem no
dia a dia, mas que minam a satisfação no emprego e a motivação dos
funcionários.
Abaixo, a lista de erros comuns cometidos pelas empresas, elaborada
pela consultora do IDORT/SP e especialista em Recursos Humanos, Aparecida
Bucater, e pelo diretor de Operações da Human Brasil, Fernando Montero:
1) Cultivar a burocracia, prejudicando a produtividade. Excesso de
regras, normas, controles e procedimentos levam as pessoas a se preocupar
com o que não podem fazer. Elas ficam tão preocupadas com o processo que
perdem o foco no resultado;
2) Acreditar que as pessoas são "descartáveis". Os empresários
pensam: "Ninguém é insubstituível". E não é mesmo. Mas há uma grande
diferença entre saber que ninguém é insubstituível e acreditar que as pessoas
são mais um recurso a ser descartado a qualquer momento, por qualquer
razão. Peter Drucker afirmava: "As empresas são compostas de homens e
idéias, o restante são recursos". Demissões intempestivas comprometem o
35
resultado das empresas, ferem os demitidos, tornam a reputação da empresa
no mercado negativa e deixam um clima péssimo para quem fica;
3) Ter uma postura autoritária, difundindo a crença de que "manda
quem pode e obedece quem tem juízo". Nenhum profissional que é bom no que
faz agüenta isso por muito tempo;
4) Ter uma postura paternalista. O autoritarismo é "irmão gêmeo" do
paternalismo, já que os dois partem do mesmo princípio: as pessoas não têm
condições de serem autônomas, precisam ser "mandadas" e "protegidas". A
postura paternalista aparece, por exemplo, na tolerância ao mau desempenho;
5) Divulgar uma idéia, uma filosofia da empresa, e deixar
transparecer que, na prática, as coisas não funcionam dessa forma. Supondo
que uma organização tenha o seguinte lema: "Nossa empresa valoriza a
criatividade e a inovação". Mas, quando o funcionário apresenta uma idéia,
ouve em resposta: "Faça como sempre foi feito" ou é obrigado a agüentar cara
feia. Que liderança mais contraditória!
6) Reter informações. Desde as básicas para a execução do
trabalho até aquelas estratégicas, sobre mudanças, inauguração de novas
unidades, estabelecimento de novas metas para a empresa. A verdade é que
líderes despreparados frequentemente retêm informações para si, pois a
atitude dá a eles uma sensação de poder, que não é real! Para se ter uma
idéia, há profissionais que nem mesmo sabem ao certo quais são os objetivos
de sua empresa, aonde ela quer chegar. Como conseqüência, eles não se
identificam com a organização, não se esforçam e tendem a pedir demissão
7) Cometer injustiças, permitindo privilégios, dando tratamento
preferencial a alguns funcionários ou praticando uma remuneração injusta,
tanto na comparação interna quanto na comparação com outras empresas;
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8) Contar com um líder que não se integra, não se "mistura". A
integração do líder com cada membro de sua equipe é algo que vai além da
comunicação. Depende de ele se envolver com as pessoas, mostrar interesse
por elas, ser próximo da equipe. Se, na empresa, não existe um processo de
integração, as pessoas ficam desmotivadas e vão embora;
9) Confundir feedback - cujo propósito é corrigir um desvio,
melhorando o desempenho futuro - com "feedcrau" - que se baseia em críticas
destrutivas, olhares de desprezo, comentários depreciativos e outras formas,
verbais ou não verbais, de criticar e desmerecer as pessoas;
10) Promover pessoas despreparadas para cargos de liderança. Um
chefe que não é líder pode provocar desintegração da equipe, falta de
motivação, queda da produtividade e da qualidade do trabalho e perda de
talentos;
11) Não contar com um plano de remuneração estratégico e
adequado. Quanto mais talentoso for o profissional, mais ambicioso ele será,
na comparação com seus colegas. Se ele atinge os objetivos estipulados e
sente que não é reconhecido, irá procurar um lugar melhor para trabalhar e,
provavelmente, não terá dificuldade em encontrar;
12) Não esclarecer ao funcionário quais resultados são esperados
dele, deixando de definir objetivos e prioridades. Quando tudo é prioridade,
nada é prioridade! Os resultados ficam comprometidos e as pessoas ficam
frustradas, estressadas e sobrecarregadas. Resultado: o profissional se esforça
para realizar determinadas atividades que a empresa não valoriza e deixa de
lado outras que o chefe considera mais importantes. Como ninguém fala nada
do seu trabalho, para o qual tanto se empenhou, sente que não é reconhecido
e fica insatisfeito com a empresa;
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13) Não investir em formação e treinamento de funcionários. O que
muitas empresas estão fazendo hoje é contratar pessoas prontas do mercado,
com dois idiomas fluentes, pós-graduação, experiência e domínio dos
programas de computador. Elas esquecem do papel de formadoras. É preciso
oferecer aos profissionais treinamento, cursos, coaching. Podem ser cursos de
curta duração, sobre como falar bem em público ou administrar melhor o
tempo. Com isso, o funcionário vê que a empresa não fica só cobrando. Ela
também oferece uma contrapartida, de forma que ele fica mais engajado;
14) Jogar um profissional contra o outro. O líder que faz isso,
certamente, ao passar por avaliação psicológica, deixará transparecer que tem
problemas pessoais. Nada é pior para uma equipe do que o espírito de
competição. Enquanto o espírito de competitividade é saudável, o de
competição só prejudica a empresa;
15) Realizar avaliação somente de cima para baixo (chefe para
subordinado). A avaliação de baixo para cima também é importante. Na
realidade, as empresas mais modernas já adotam um sistema de avaliação
chamado de 360º, no qual todos avaliam todos. Logo, colegas de trabalho do
mesmo nível hierárquico podem apontar deficiências e pontos fortes entre si,
bem como quem está no mais baixo escalão tem a chance de dizer o que
pensa sobre quem está no mais alto. A empresa só tem a ganhar com isso. O
resultado mais provável é a retenção dos talentos por mais tempo e a
satisfação do funcionário.
Como resultado das dificuldades enfrentadas, ocorrem
comportamentos contraproducentes por parte dos funcionários desmotivados.
Esses comportamentos geram redução de produtividade. Todos os dias, em
muitas empresas, pessoas faltam ou se atrasam. Pessoas desmotivadas e
infelizes no trabalho adoecem mais freqüentemente. Em casos mais extremos
e mais raros, há agressão verbal ou física entre funcionários insatisfeitos.
Outras ocorrências sérias e contraproducentes tratam de roubo, furto ou
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sabotagem, com grandes custos monetários e pessoais para os funcionários e
suas empresas. As greves também constituem outro comportamento comum
dos empregados desmotivados. Neste caso, funcionam como uma resposta à
frustração e ao tratamento injusto recebido da alta administração das
empresas.
3.4 Motivação através da realização e organização de eventos
O endomarketing precisa estar motivado, pois realizará mais facilmente
a tarefa, ou, não sentirá o tempo passar. O melhor caminho para a motivação é
a capacidade que algumas empresas têm de passar aos seus funcionários
mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso. Essas empresas
costumam desenvolver recursos que ajudam o funcionário a adotar uma atitude
positiva em relação à própria vida e em relação à empresa na qual trabalha.
Alguns desses recursos são programas destinados a ajudá-los a melhorar sua
educação, programas liberais de folgas e férias, bonificações em função do
desempenho, festas e outros acontecimentos que estejam de acordo com a
sua natureza social.
As festas e os acontecimentos sociais são de grande importância para
que as pessoas sejam encorajadas a conhecer uns aos outros e a conviver em
situações fora do ambiente de trabalho.
Os eventos (atividades festivas) são considerados como uma das
principais ferramentas de comunicação interna e levam consigo um valor
agregado muito importante, pois apresentam custo médio, alto envolvimento da
coordenação, alta abrangência apesar de baixa durabilidade. Os eventos estão
relacionados como uma das ferramentas de endomarketing mais utilizadas
pelas empresas.
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A importância da realização de um evento para o público interno é
muito significativo, pois demonstra que a empresa está preocupada com o bem
estar do funcionário, procurando agradá-lo da melhor forma possível. Seja com
um café da manhã com o presidente, um almoço dançante no dia das mães,
distribuição de cestas natalinas no final do ano, brinquedos para os filhos dos
funcionários no dia das crianças, happy hour no dia dos pais, palestras sobre
temas da atualidade, inauguração de uma filial, lançamento da pedra
fundamental marcando o início da construção da nova sede, um bingo
beneficiente, etc... Todos os eventos que envolvem a participação dos
funcionários são bem vistos por eles e por seus familiares. Pois numa simples
roda de amigos, pode se comentar por algum benefício que a empresa esteja
oferecendo ao funcionário e com certeza aquele que faz parte de uma
organização que promove eventos falará sobre a sua empresa com orgulho e
felicidade, levando assim o nome da organização para fora do ambiente
corporativo e promovendo também uma ação de marketing, a propaganda boca
a boca.
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CONCLUSÃO
Cada vez mais se evidencia o fato de que a comunicação seja ela
institucional, mercadológica ou interna, é o melhor caminho para formar e
consolidar um conceito empresarial.
Com isso, o endomarketing passa a ser uma estratégia primordial para
a sobrevivência e o desempenho de uma organização numa realidade
complexa e que se altera de forma muito rápida.
A organização de eventos para o público interno de uma organização
tem como objetivo motivar, envolver e conquistar as pessoas a ponto de levá-
las a agir no sentido que é desejado, para que sejam persuadidas pelo
encontro, ou seja, participarem do evento e para que a empresa consiga
passar a mensagem desejada.
A natureza de um evento é bastante complexa, tendo em vista que os
objetivos que lhe dão origem são múltipos e atendem à busca de minimização
de esforços de comunicação, abandonando seu traço amador e assim
tornando-se um trabalho profissional que deve ser cuidadosamente planejado
para se atingir o sucesso.
Com base no exposto acima, podemos dizer que a organização de
eventos para o público interno, pode representar uma negociação, solução de
problemas e conflitos, projeção de imagem favorável junto aos colaboradores,
conquistando assim seu objetivo principal que é a motivação de seus
funcionários. Dessa forma consegue-se transmitir credibilidade, felicidade,
satisfação para os clientes da organização.
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ANEXOS
ANEXO 1
ENTREVISTA
Site Carreira Solo – 26/06/07 – www.carreirasolo.org Erika Louise Correia - Marketing para Eventos Corporativos. Conheça as atividades de um setor que tem tudo para gerar muitos projetos para Profissionais Freelancers Quando me proponho a entrevistar alguém, procuro trazer para meus leitores profissionais que possam somar conhecimento e experiência à comunidade. No caso da Erika não foi diferente. Esta entrevista, por exemplo, seria para a Galerasolo, mas, trocando e-mails percebi que seria muito mais produtivo para todos se Erika contasse para nós sua experiência com comunicação, marketing e eventos (ela trabalha na FGV de São Paulo), setor que não pára de crescer, inclusive no mundo virtual. Confiram e não deixem de entrar em contato com Erika que também realiza consultorias como profissional Freelancer. Fale um pouco para nossos leitores sobre este segmento de organização de Eventos Corporativos
“É um segmento que vem crescendo muito nos últimos anos. As empresas realmente descobriram o evento como uma importante ferramenta de comunicação e relacionamento com seus públicos de interesse. É uma maneira interativa de apresentar a instituição, seus produtos e serviços com muito mais qualidade e informação que qualquer outro meio permite. Podemos dividi-los em 04 tipos básicos: eventos institucionais (geralmente em parceira com outras instituições e busca apresentar a empresa ou algum programa da empresa, como um programa de Responsabilidade Social), os eventos promocionais (lançamento de produtos e serviços, por ex.), as feiras de negócios e os eventos internos (público interno).”
Você mencionou em nossa conversa preliminar que este tipo de atuação traz consigo possibilidades para vários tipos de profissionais. Poderia dizer quais são e que tipo de especialidade uma empresa (ou profissional) de Eventos espera deles?
“Como disse, os eventos foram redescobertos como importante ferramenta da comunicação e marketing, e estão pipocando por todo o país. E para chamar a atenção das pessoas para esses eventos precisamos de verdadeiras campanhas de divulgação. Hoje, com a internet (sites e e-mail mkt) conseguimos atingir o público alvo com muito mais assertividade e ainda acompanhar todo seu processo de busca de informação e inscrição para o evento. Isso, sem falar no trabalho de assessoria de imprensa, diagramação de materiais de apoio e outros serviços que dão suporte ao evento, como foto e filmagem, tradução simultânea, alimentação, decoração, etc…”
Quais são as principais armadilhas que Profissionais dedicados ao segmento
42
de organização de eventos enfrentam?
“Acho que os principais problemas são de estrutura. O que pode atrapalhar o sucesso de um evento, e que foge da nossa competência, é o trânsito, a violência das grandes cidades e atualmente a crise aérea.”
Que resultados uma empresa pode esperar de um evento? Em quem momento ele é mais indicado?
“Um evento cabe em qualquer momento. Pode servir de apoio para qualquer ação interna ou até mesmo ser a grande estrela de uma campanha. A empresa proporciona uma verdadeira experiência da marca com seu público, gera aproximação e interação com esse público, reforçando conceitos e produtos, atrai a atenção da imprensa e ainda, se bem trabalhado, gera um mailling importante. Afinal, quem irá num evento corporativo se o assunto, produto ou empresa não for de real iteresse?”
Qual é a formação que um profissional desta área precisa buscar?
“Eu sou Relações Públicas, mas encontro profissionais de diversas áreas. O profissional deve trabalhar bem com planejamento e com pessoas, ser detalhista, paciente e otimista…Ter bom gosto e conhecimentos em comunicação e marketing também é fundamental. Mas o mais importante é gostar desse trabalho dinâmico e imprevisível.”
Você mencionou a internet como a plataforma que permite um acompanhamento maior do desenrolar do evento. Semana passada estivemos conversando com o autor do livro Second Life. Guia de Viagem. Este tipo de plataforma também é propício para eventos? Conhece algum caso recente?
“O número de eventos corporativos cresce no Second Life também. A Intel fez sua festa de 20 anos simultâneamente na vida real e virtual. Os diretores da empresa estavam com seus avatares presentes na festa virtual, que teve também a presença de funcionários que não estavam em São Paulo no dia da festa e interessados em geral. A Intel aproveitou para lançar um novo produto, e distribuir brindes virtuais (que conferem poderes aos residentes). Para receberem este brinde, era preciso preencher um cadastro, que com certeza gerou um mailling riquíssimo, já que os residentes do Second Life são antenados com tecnologia. Além disso, o evento chamou a atenção da imprensa e marcou a história.”
43
ANEXO 2
INTERNET
www.endomarketing.com/artigo11
Utilização do Endomarketing como recurso estratégico para melhoria da produtividade. Por: José Geraldo Gaurink Dias
Palavras chaves: Endomarketing, cultura organizacional, comunicação empresarial, globalização.
Os tempos estão cada vez mais difíceis. A competição acirrada aliada à Globalização obriga as empresas a tomar decisões rápidas, porém, nem sempre adequadas.
Uma das primeiras medidas que algumas empresas tomam é diminuir o gasto em treinamento e desenvolvimento esperando retorná-los mais tarde, quando as coisas começarem a melhorar. Porém, a lição de casa precisa ser feita, e a empresa que implanta uma base de valores sólida e consistente consegue manter os empregados e ainda sair na frente dos concorrentes.
Como fazer isso? Bem, vamos começar com uma definição simples do Endomarketing.
“...ações de Marketing para o público interno - FUNCIONÁRIOS - das empresas e organizações” (Bekin, 1995: XVII).
O grande desafio do Endomarketing é proporcionar aos empregados uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade.
Avaliando grandes empresas que implantaram o processo de Endomarketing (mesmo implantando parte do processo), observamos que os ganhos de produtividade foram enormes. Basta verificar no “Guia das melhores empresas do Brasil para você trabalhar”, da Revista Exame. Comparando os dados atuais das empresas com os dados de anos anteriores, podemos identificar grandes mudanças, mas, se verificarmos com mais profundidade e acompanharmos as empresas, notaremos o quê realmente mudou.
A comunicação ficou mais clara, os empregados têm mais liberdade para expor suas idéias, os níveis hierárquicos foram simplificados e os empregados chegam a seus gerentes com mais facilidade.
A horizontalização chegou, e com isso, os empregados sentem-se mais seguros para tomar atitudes, pois conhecem muito mais a empresa que trabalham, a missão, visão, enfim, estão mais preparados para fazer a empresa crescer e a empresa também está preparada para permitir o crescimento e desenvolvimento de seus empregados, agora chamados com orgulho, de colaboradores.
O conhecimento do nível de escolaridade dos empregados e da cultura da empresa permite buscar e promover treinamentos que serão mais aproveitados pelos empregados, traduzindo em ganho de produtividade. Isso é um dos pilares do Endomarketing. Conhecer os valores dos empregados, respeitar a cultura da empresa, proporcionar um bem estar geral que condicione a um nível de satisfação e motivação e ainda, se transforme em ganhos reais de produtividade.
Melhorar o nível de escolaridade, treinar, diminuir o turn over, promover melhorias na comunicação interna e externa, incentivar os empregados a produzir trabalhos que reduzam
44
custos e ainda manter os empregados satisfeitos é uma tarefa muito difícil para as empresas, mas, se o trabalho for levado a sério, partir da diretoria e contaminar os empregados de menor escalão, os ganhos serão enormes a médio e longo prazo.
O processo de implantação e consolidação do Endomarketing requer persistência, apoio do pessoal da área de Recursos Humanos, Marketing, Operacional, e, acima de tudo, da Diretoria. Os ganhos são imediatos, mas os resultados operacionais virão a partir do segundo ano de implantação.
O gerenciamento do processo deve ser constante e os ajustes devem ser imediatos, para coibir falhas futuras. Um grupo deve coordenar o processo e formar multiplicadores nas diversas áreas da empresa, avaliando e implementando melhorias de acordo com a necessidade de cada área.
O processo deve ser feito em etapas, e a cada etapa, o programa deve ser reavaliado para então continuar na etapa seguinte. Alguns programas de primeira etapa poderão ser consolidados na etapa seguinte, mas devem estar em andamento.
Vale ressaltar que, após a implantação da base de valores e consolidação do processo de endomarketing, todos os programas de melhorias operacionais ficarão mais fáceis de implantar, porque os empregados já estarão mais comprometidos com os resultados da empresa; e nessa etapa começam a aparecer os resultados concretos e visíveis pela Diretoria. Os custos de fabricação tendem a cair, pois cada empregado estará comprometido em promover melhorias operacionais, que gerarão redução de custos, e, cada redução no custo de produção pode gerar mais lucros para a empresa.
As empresas no Brasil deveriam conhecer mais o processo de endomarketing e suas etapas de implantação, para depois, implantarem programas de qualidade e melhorias operacionais. O desconhecimento das etapas de implantação pode fazer todo o processo fracassar, e a empresa perder a credibilidade junto aos seus colaboradores.
Um acompanhamento de todo o processo por um grupo de colaboradores das diversas áreas da empresa proporcionará um conhecimento profundo das reais necessidades dessas áreas e ajudará a traçar o planejamento e gerenciamento do processo de Endomarketing.
Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será muito mais abrangente. Basta perceber o que os empregados dizem das empresas classificadas pela revista Exame como melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela também serão bem aceitos pelos seus clientes.
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Karl. Serviços internos. Tradução A.T. Carneiro. São Paulo: Pioneira, 1994. BEKIN, Saul F. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995. BERGAMINI, Cecília W., CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e liderança/ organização. 2ed. São Paulo: Atlas, 1997. BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1995. MATOS, Francisco Gomes de. Estratégia de empresa. São Paulo: Makron Books, 1993. MORGAN, Gareth, Imagens da organização. Tradução Cecília Whitaker Bergamini, Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1996. ROBINS, Stephen P., Comportamento organizacional. Tradução Christina Ávila de Menezes. Revisão Cristina Bacellar. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A, 1999.
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ANEXO 3
INTERNET
www.kmaintegrada.com/estudantes_artigo_detalhes.asp?Id_Artigo=34
Os eventos corporativos estão em alta e com isso as oportunidades se expandem, as empresas que não souberem aproveitar esse momento serão obrigadas a gastar muito mais tempo e dinheiro para obterem resultados semelhantes. Por Marcos Trevisan,Graduando em Administração de Empresas pela UNISAL, é Sócio-Diretor da KMA Marketing Integrado e atua nas áreas de planejamento e produção.
O mercado de eventos como feiras, congressos e convensões é promissor e cheio de oportunidades, segundo pesquisa realizada pela FBC&VB – Federação Brasileira e Convention & Visitors Bureaux, são realizados mais de 300 mil eventos de todos os portes por ano envolvendo 79,8 milhões de participantes. Segundo a UBRAFE – União Brasileira de Promotores de Feiras atualmente as feiras reúnem cerca de 32 mil expositores nacionais e 6 mil expositores estrangeiros, são mais de 100 mil marcas e mais de 7,5 milhões de visitantes. Nos últimos anos as feiras comerciais no Brasil evoluíram e se especializaram, áreas como estratégia de comunicação, proposta de evento e perfil dos expositores atraem um público cada vez mais qualificado que busca novos fornecedores, novidades, relacionamento e parcerias, transformando assim as feiras em um ótimo ambiente para novos negócios. No processo atual de revolução da comunicação corporativa, muitas feiras de negócios e eventos corporativos deixaram de ser uma opção na comunicação e passaram a ser o ponto chave de lançamento de novos produtos, de relacionamento e de oportunidades em novos mercados. Uma pesquisa realizada pela MPI Foundation entre maio e junho de 2006, entrevistando profissionais de marketing que atuam em diversas áreas da indústria apontou as ações que ofereceram o maior retorno sobre o investimento. Três ações foram responsáveis por 56% da melhor taxa de retorno sobre investimento, sendo: 23% marketing em eventos, 18% marketing na internet e 15% promoção de vendas. Os eventos apresentam diversas oportunidades para lançar, exibir e vender produtos e idéias; consolidar relacionamento com clientes; anunciar novidades e novas conquistas ao mercado; firmar compromissos como visão, missão e princípios; integrar áreas e equipes estratégicas (diretores, gerentes, vendedores, coordenadores, analistas, técnicos, profissionais da área de atendimento) transformando um evento isolado em uma oportunidade estratégica; também é possível realizar palestras e treinamentos sobre novos conceitos, tecnologias e produtos. Outros tipos de eventos transformaram-se em uma forte ferramenta de trabalho, conheça alguns tipos de eventos que apresentam ótimos índices de resultado: - reuniões de vendas dentro e fora das feiras; - eventos corporativos (road shows, eventos de uma única empresa, internos, outros realizados sob encomenda); - eventos sem estandes (conferências, congressos, palestras, cursos); - centro de capacitação móvel / itinerante para realização de treinamentos específicos.
Data de Publicação: 1/6/2007
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ANEXO 4
INTERNET http://dinheiro.br.msn.com/financaspessoais/noticia.aspx?cp-documentid=15721314
Causas da insatisfação: veja 15 erros fatais cometidos pelas empresas
Chefes que cometem injustiças e dispensam tratamento preferencial estão entre principais causas da insatisfação
InfoMoney 08 dezembro 2008 SÃO PAULO - A gestão de talentos se tornou assunto prioritário nas empresas. Ninguém quer perder um funcionário talentoso. Muito menos para a concorrência. Entretanto, os líderes continuam errando. E a movimentação de profissionais no mercado continua intensa. O portal InfoMoney perguntou a dois especialistas quais são os 15 erros principais das empresas quando o assunto é gestão de talentos. São erros corriqueiros, que acontecem no dia-a-dia, mas que minam a satisfação no emprego e a motivação da equipe. Os prejuízos para a empresa aparecem na forma de alta rotatividade de funcionários e queda da produtividade e da qualidade do trabalho. Os 15 erros fatais Confira a lista de erros comuns cometidos pelas empresas, elaborada pela consultora do IDORT/SP e especialista em Recursos Humanos, Aparecida Bucater, e pelo diretor de Operações da Human Brasil, Fernando Montero:Cultivar a burocracia, prejudicando a produtividade. Excesso de regras, normas, controles e procedimentos levam as pessoas a se preocupar com o que não podem fazer. Elas ficam tão preocupadas com o processo que perdem o foco no resultado; Acreditar que as pessoas são "descartáveis". Os empresários pensam: "Ninguém é insubstituível". E não é mesmo. Mas há uma grande diferença entre saber que ninguém é insubstituível e acreditar que as pessoas são mais um recurso a ser descartado a qualquer momento, por qualquer razão. Peter Drucker afirmava: "As empresas são compostas de homens e idéias, o restante são recursos". Demissões intempestivas comprometem o resultado das empresas, ferem os demitidos, tornam a reputação da empresa no mercado negativa e deixam um clima péssimo para quem fica; Ter uma postura autoritária, difundindo a crença de que "manda quem pode e obedece quem tem juízo". Nenhum profissional que é bom no que faz agüenta isso por muito tempo; Ter uma postura paternalista. O autoritarismo é "irmão gêmeo" do paternalismo, já que os dois partem do mesmo princípio: as pessoas não têm condições de serem autônomas, precisam ser "mandadas" e "protegidas". A postura paternalista aparece, por exemplo, na tolerância ao mau desempenho;
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Divulgar uma idéia, uma filosofia da empresa, e deixar transparecer que, na prática, as coisas não funcionam dessa forma. Supondo que uma organização tenha o seguinte lema: "Nossa empresa valoriza a criatividade e a inovação". Mas, quando o funcionário apresenta uma idéia, ouve em resposta: "Faça como sempre foi feito" ou é obrigado a agüentar cara feia. Que liderança mais contraditória! Reter informações. Desde as básicas para a execução do trabalho até aquelas estratégicas, sobre mudanças, inauguração de novas unidades, estabelecimento de novas metas para a empresa. A verdade é que líderes despreparados frequentemente retêm informações para si, pois a atitude dá a eles uma sensação de poder, que não é real! Para se ter uma idéia, há profissionais que nem mesmo sabem ao certo quais são os objetivos de sua empresa, aonde ela quer chegar. Como conseqüência, eles não se identificam com a organização, não se esforçam e tendem a pedir demissão; Cometer injustiças, permitindo privilégios, dando tratamento preferencial a alguns funcionários ou praticando uma remuneração injusta, tanto na comparação interna quanto na comparação com outras empresas; Contar com um líder que não se integra, não se "mistura". A integração do líder com cada membro de sua equipe é algo que vai além da comunicação. Depende de ele se envolver com as pessoas, mostrar interesse por elas, ser próximo da equipe. Se, na empresa, não existe um processo de integração, as pessoas ficam desmotivadas e vão embora; Confundir feedback - cujo propósito é corrigir um desvio, melhorando o desempenho futuro - com "feedcrau" - que se baseia em críticas destrutivas, olhares de desprezo, comentários depreciativos e outras formas, verbais ou não verbais, de criticar e desmerecer as pessoas; Promover pessoas despreparadas para cargos de liderança. Um chefe que não é líder pode provocar desintegração da equipe, falta de motivação, queda da produtividade e da qualidade do trabalho e perda de talentos; Não contar com um plano de remuneração estratégico e adequado. Quanto mais talentoso for o profissional, mais ambicioso ele será, na comparação com seus colegas. Se ele atinge os objetivos estipulados e sente que não é reconhecido, irá procurar um lugar melhor para trabalhar e, provavelmente, não terá dificuldade em encontrar; Não esclarecer ao funcionário quais resultados são esperados dele, deixando de definir objetivos e prioridades. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade! Os resultados ficam comprometidos e as pessoas ficam frustradas, estressadas e sobrecarregadas. Resultado: o profissional se esforça para realizar determinadas atividades que a empresa não valoriza e deixa de lado outras que o chefe considera mais importantes. Como ninguém fala nada do seu trabalho, para o qual tanto se empenhou, sente que não é reconhecido e fica insatisfeito com a empresa; Não investir em formação e treinamento de funcionários. O que muitas empresas estão fazendo hoje é contratar pessoas prontas do mercado, com dois idiomas fluentes, pós-graduação, experiência e domínio dos programas de computador. Elas esquecem do papel de formadoras. É preciso oferecer aos profissionais treinamento, cursos, coaching. Podem ser cursos de curta duração, sobre como falar bem em público ou administrar melhor o tempo. Com isso, o funcionário vê que a empresa não fica só cobrando. Ela também oferece uma contrapartida, de forma que ele fica mais engajado; Jogar um profissional contra o outro. O líder que faz isso, certamente, ao passar por avaliação psicológica, deixará transparecer que tem problemas pessoais. Nada é pior para uma equipe
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do que o espírito de competição. Enquanto o espírito de competitividade é saudável, o de competição só prejudica a empresa; Realizar avaliação somente de cima para baixo (chefe para subordinado). A avaliação de baixo para cima também é importante. Na realidade, as empresas mais modernas já adotam um sistema de avaliação chamado de 360º, no qual todos avaliam todos. Logo, colegas de trabalho do mesmo nível hierárquico podem apontar deficiências e pontos fortes entre si, bem como quem está no mais baixo escalão tem a chance de dizer o que pensa sobre quem está no mais alto. A empresa só tem a ganhar com isso. O resultado mais provável é a retenção dos talentos por mais tempo.
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BIBLIOGRAFIA
BEKIN, Saul F. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books,
1995.
BEKIN, Saul F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo:
Prentice Hall, 2006.
GIMENES, Cleuza C. Organização de Eventos. São Paulo: Summos Editorial,
1995.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing. Porto Alegre: LCPM, 1998.
BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre:
LCPM, 2000.
SPILLER, Eduardo S, SPILLER, Daniel Plá, LUZ, João Ferreira, SÁ, Patricia
Riccelli. Gestão de Serviços e Marketing Interno. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2004.
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ATIVIDADES CULTURAIS
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
ENDOMARKETING 10
1.1 – Objetivos do endomarketing 11
1.2 – As premissas fundamentais do endomarketing 13
1.3 – As ferramentas do endomarketing 15
1.4 – Fatores eficázeis do marketing interno 16
CAPÍTULO II
ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS 19
2.1 – História da organização de eventos 20
2.2 – Eventos corporativos 21
2.3 – As etapas da organização de eventos 23
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL 25
3.1 – Necessidade e motivação humana 27
3.2 – A motivação no ambiente de trabalho 33
3.3 – Problemas que podem ser gerados pela
insatisfação do funcionário 34
3.4 – Motivação através da realização de eventos 38
CONCLUSÃO 40
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ANEXOS 41
BIBLIOGRAFIA 49
ATIVIDADES CULTURAIS 50
ÍNDICE 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO 53
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Projeto a vez do mestre
Título da Monografia: Marketing de Relacionamento através de eventos para
o público interno
Autor: Tatiana da Silva Carlos
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: