UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ATENDIMENTO AO COOPERATIVISMO DA ÁREA MÉDICA NO

RIO DE JANEIRO

Por: Gledson Tadeu Santos da Silva

Orientador

Prof. Luiz Claudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ATENDIMENTO AO COOPERATIVISMO DA ÁREA MÉDICA NO

RIO DE JANEIRO

OBJETIVOS:

Aperfeiçoar o atendimento a clientes seletos, dentro

de uma cooperativa de crédito dos médicos do Rio

de Janeiro.

3

AGRADECIMENTOS

...aos amigos de classe e parentes,

etc......

4

DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia a minha Mãe,

meus filhos Mayna e Matheus e minha

namorada Valéria, pelo incentivo e

dedicação para que tudo desse certo.

5

RESUMO

Esta monografia descreve a importância do atendimento ao cliente

(cooperado) como ferramenta chave para sobrevivência de uma cooperativa.

6

METODOLOGIA

O trabalho será desenvolvido com detalhes da prática de funcionários

que se empenham em melhorar o atendimento em uma cooperativa de crédito,

apresentando idéias, experiências, necessidades e rotinas diárias,

documentação editada especificamente para esta Empresa.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - POR QUE O ATENDIMENTO AO CLIENTE É IMPORTANTE? 09

CAPÍTULO II - QUEM SÃO SEUS CLIENTES? 13

CAPÍTULO III – VOCÊ OFERECE BOM

ATENDIMENTO AO CLIENTE? 22

CONCLUSÃO - 26

ANEXOS 27

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

ÍNDICE 42

8

INTRODUÇÃO

Atendimento ao cliente oferece uma introdução às principais questões

referentes à assistência ao cliente, além da oportunidade de rever a qualidade

do atendimento que você, sua equipe e empresa proporcionam atualmente.

Mostrar alguns passos simples que pode dar e ferramentas que pode usar a

fim de desenvolver e melhorar continuamente o atendimento que você e sua

cooperativa oferecem ao cooperado.

9

CAPÍTULO I

POR QUE O ATENDIMENTO AO CLIENTE É

IMPORTANTE?

O CONCEITO

A resposta a esta pergunta talvez seja obvia, dadas as várias

publicações de famosos gurus sobre o tema em todo o mundo. Um dos

primeiros adeptos do atendimento ao cliente foi John Spedan Lewis, fundador

da loja de departamentos e da cadeia de supermercados John Lewis

Partnership, e que escreveu em 1917:

Se confiarmos apenas nos nossos preços, alcançaremos considerável

sucesso. Se aos nossos preços acrescentarmos o constante e

cuidadoso cultivo de todas as outras práticas para construir e conservar

uma boa reputação, seremos muito mais formidáveis aos olhos dos

nossos concorrentes e conseguiremos um resultado muito melhor.

A visão do futuro de várias empresas aparece muitas vezes na forma de

declarações de princípios ou intenções apoiadas pelo que chamamos de

”valores essenciais”. Essas declarações são planejadas para expor aos

clientes, funcionários, fornecedores, etc. o objetivo que a empresa deseja

alcançar e o modo como deseja alcançá-lo.

Provavelmente, a melhor forma de compreender o que o atendimento ao

cliente significa para você, é pensar em suas experiências como cliente. Todos

somos clientes de algum produto ou serviço quase todo o tempo. Nesse

estágio, muito às vezes é mais fácil pensar em exemplos fora do trabalho –

utilizar os meios de transporte local, fazer compras no supermercado, ser pai

10de uma criança em idade escolar, comer em restaurante indiano das

redondezas, chamar o técnico para sua geladeira ou fazer a manutenção do

aquecedor.

O atendimento a clientes não significa apenas fazer produtos de

alta qualidade, embora esta seja uma parte importante desse atendimento. As

pessoas não toleram produtos de má qualidade, elas os devolvem e passam a

comprar em outro lugar. É preciso oferecer excelência aos clientes para mantê-

los.

O atendimento a clientes envolve todas as atividades da empresa e

significa mais que atender reclamações, providenciar reembolsos ou trocas nas

devoluções ou sorrir para os clientes. Significa sair em sua busca, fazendo todo

o possível para satisfazê-los e tomando decisões que os beneficiem. Na atual

economia, prover excelentes serviços aos clientes pode ser uma diferença

crítica no sucesso de uma empresa. Oito regras básicas para alcançar a

excelência no tratamento dos clientes:

O tratamento deve vir de cima: a participação dos principais

executivos da empresa é vital. Eles devem se empenhar no corpo-a-corpo com

os clientes, respondendo a seus telefonemas e cartas, visitando os pdvs etc.;

Todo mundo precisa ser envolvido: a prestação do melhor serviço ao cliente

não pode ser atribuição de um setor específico da empresa. As práticas de

recrutamento, treinamento e reciclagem devem apoiar as metas de foco sobre

o cliente; Delegar autoridade: o cliente não pode esperar por decisões dos

escalões superiores. Elas devem ser tomadas no ato por quem está na linha de

frente; rapidez no atendimento: a filtragem do atendimento deve prever o grau

de prioridade dos problemas. Toda reclamação séria deve ser respondida em

no máximo 24 horas; Ouvir sempre o cliente: pesquisas periódicas ajudam a

fazer a sintonia fina e dão orientação para os ajustes necessários.As

aspirações e os desejos dos consumidores estão em constante mudança.

O que é bom hoje pode não o ser amanhã; Trabalhar em parceria:

a relação com o cliente não acaba com a simples venda. É preciso estar

preparado para auxiliá-lo quanto à melhor forma de utilizar seu produto ou

serviço; Mudar os critérios de avaliação: a satisfação do cliente deve ser um

11item tão importante na análise de desempenho e para a remuneração dos

funcionários quanto à conquista de fatias de mercado ou o aumento de

faturamento. Todo cliente deve ser tratado como o único; Investir em

treinamento: a orientação para a satisfação do cliente exige uma profunda

mudança cultural na empresa. Para isso, é preciso muito treinamento em

conceitos de qualidade total e técnicas de ralações humanas. Para se

conquistar um cliente é preciso ter em mente três itens importantes: primeiro é

preciso reconhecer que atendimento é, para o seu negócio, tanto uma

ferramenta administrativa quanto de marketing.

Ele incrementa o marketing porque motiva os clientes a difundir

bons comentários sobre seus serviços e negócios a outros compradores. A

empresa deve se lembrar que a maneira mais barata de adquirir novos clientes

é através de recomendação verbal. Bons serviços tornam o gerenciamento

mais fácil porque todos estão comprometidos com a satisfação do cliente. Os

resultados serão maior produtividade e maiores lucros simplesmente porque a

gerência e seus funcionários estão trabalhando para atingir o mesmo objetivo.

A seguir, deve-se desenvolver um sistema de atendimento a clientes para a

empresa que seja de fácil utilização pelos seus clientes. Por último, aconselha-

se a projetar e implementar programas de manutenção de clientes que possam

conservar a lealdade dos mesmos, e que aumente a probabilidade dos clientes

indicarem novos compradores para a empresa. Além disso, é conveniente

utilizar esses programas de manutenção como ferramentas de marketing

básicas e suplementares. Ouvir os clientes é algo que deve ser feito por todos.

Com a maioria dos concorrentes movendo-se cada vez mais depressa a

corrida será vencida por aqueles que ouvem e respondem com maior atenção.

Ouvir deve ter uma finalidade. Existem quatro razões para se ouvir os clientes:

a primeira: entendersuas dificuldades e mapear como o ciclo dessa experiência

é visto, da posição do cliente. A partir disso pode-se determinar os pontos

críticos de contato e medir quão bem a empresa esta administrando o ciclo em

direção a um resultado positivo. A segunda: controlar os desejos, necessidades

e expectativas em constante mudança do mercado - o conjunto dos clientes

individuais. A terceira: ouvir as idéias inesperadas que os clientes, e aqueles

12que trabalham para eles, podem trazer à tona. Finalmente: ouvir

cuidadosamente os clientes é uma maneira valiosa para envolvê-los no

negócio. O esforço de escuta começa com definir sobre quem a empresa está

falando, quando se refere ao cliente. Algumas maneiras de ouvir o cliente: face

a face; pesquisa formal; contato na linha de frente; linhas diretas para clientes;

análise de comentários e reclamações; painéis de aconselhamento ao cliente;

educação mútua. Usando algumas destas estratégias ou todas elas, o

essencial é criar maneiras múltiplas de se informar continuamente a respeito

dos clientes e acompanhar as curvas de aprendizado. A satisfação do

comprador após a realização da compra depende do desempenho da oferta em

relação às suas expectativas. De modo geral satisfação consiste na sensação

de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho – ou

resultado – percebido de um produto em relação às expectativas do

comprador. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará

insatisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará

altamente satisfeito ou encantado. Então, o cliente precisa ficar encantado e a

empresa necessita lhe proporcionar esse encanto para se firmar no mercado e

garantir a fidelização do cliente. A chave para se gerar um grande nível de

fidelidade é entregar um alto valor para o cliente

13

CAPÍTULO II

QUEM SÃO SEUS CLIENTES?

Quando você começar o que agora talvez considere ser a

arriscada jornada para oferecer excelência em atendimento ao cliente, com os

campos floridos e o brilho da estrela do sucesso de um lado e a terra

devastada e o céu cinzento do fracasso de ouro, a primeira e óbvia pergunta a

fazer é: quem são seus clientes? É muito difícil oferecer um bom atendimento

aos clientes a menos que se saiba exatamente que eles são. Em alguns casos,

a resposta pode parecer muito simples. Se você é um garçom, seus principais

clientes são, evidentemente, as pessoas que se encontram às mesas que você

serve. Entretanto, o que dizer dos clientes de outras mesas, os que entram e

saem ou os que ligam para fazer uma reserva ou uma reclamação? O que

dizer de seus clientes internos – seus colegas da cozinha? (“mas certamente” –

você pode dizer – “eu sou o cliente deles”. Sim, mas quando você apresenta o

pedido claro e preciso de um prato ou devolve a louça usada à cozinha, eles

são seus clientes).

O segredo para identificar seus clientes esta em pensar em um dia ou

uma semana comum e anotar com quem entra em contato – diretamente, ao

telefone ou por escrito. Em seguida pense no objetivo de tal interação – eles

são clientes para seus serviços ou produtos?

O cliente em primeiro lugar. Apesar de ser frase batida, ela exprime uma

postura indispensável para que qualquer organização alcance o êxito. O

objetivo comum a todas as empresas é de fornecer soluções para as

necessidades de seus clientes, e seu sucesso resultará de fazê-lo de modo de

satisfazer o cliente. Philip Crosby ensinou que qualidade significa cumprir com

os requisitos combinados com o cliente. (A ISO 9000:2000 adotou essa

definição). Para fazer com que isso aconteça é necessário contar com técnicas

e ferramentas que nos permitam, primeiramente, identificar quais são os

requisitos desejados pelos clientes e em seguida, medir e monitorar como

atendemos esses requisitos.

14

Uma das inovações mais importantes da ISO 9000:2000 é o requisito de

medir e monitorar a satisfação dos clientes e, em seguida, utilizar essas

informações para adotar ações para melhorar continuamente sua satisfação.

Esse assunto que, até pouco tempo, era quase exclusivamente uma atividade

da alta administração posiciona a Qualidade, firmemente no campo das

disciplinas de estratégia empresarial. Esta é uma oportunidade que os

profissionais da qualidade não devem desprezar, se quiserem ser ouvidos pela

alta administração. Seria lamentável implantar a medição da satisfação dos

clientes apenas para cumprir com uma das exigências da ISO 9000:2000..

A introdução dessas exigências implica reconhecer que a gestão da

qualidade visa aumentar a competitividade da organização. O cliente satisfeito

continuará comprando nossos produtos e serviços e também os recomendará a

seus conhecidos. É um fato comprovado que custa 10 vezes mais obter um

novo cliente que reter um cliente atual. A satisfação do cliente, junto com a

melhoria continua, tornam-se a os objetivos mais importantes de qualquer

sistema de gestão da qualidade.

Da analise do texto podemos perceber que os autores das novas normas se

preocuparam com quatro aspectos fundamentais da satisfação dos clientes, ou

seja:

A liderança do processo para a busca da satisfação do cliente,

A obtenção de dados úteis e confiáveis,

A análise dos dados para obter informações que fundamentem a

estratégia de melhoria da qualidade

A adoção de ações que efetivamente melhorem continuamente a

satisfação dos clientes.

Vejamos como estas quatro variáveis se inter-relacionam para criar um

sistema para a melhoria da satisfação do cliente.

A satisfação dos clientes não é uma opção: é uma questão de

sobrevivência para qualquer organização. A alta administração necessita

15liderar o processo para a busca continua da satisfação do cliente. Para isso é

indispensável compreender as seguintes verdades incontestáveis:

Philip Crosby escreveu a seguinte metáfora: “Os relacionamentos de

uma organização representam sua alma, a qualidade seu esqueleto e as

finanças sua sangue”. O objetivo principal de qualquer organização é a

satisfação de seus clientes. Sem seus clientes a organização não tem

propósito, alias, nem existirá por muito tempo.

A satisfação dos clientes e a habilidade da empresa de obter lucros são

variáveis interdependentes. Os lucros são vitais, porque, como o sangue que

transporta os nutrientes que alimentam nosso corpo, permitirão realizar o

objetivo de satisfazer os clientes. Ao mesmo tempo os lucros são os resultados

da eficiência com que a organização atende os requisitos e expectativas de

seus clientes.

A satisfação dos clientes não é uma opção: é uma questão de

sobrevivência para qualquer organização. A alta administração necessita

liderar o processo para a busca continua da satisfação do cliente. Para isso é

indispensável compreender as seguintes verdades incontestáveis:

Philip Crosby escreveu a seguinte metáfora: “Os relacionamentos de

uma organização representam sua alma, a qualidade seu esqueleto e as

finanças sua sangue”. O objetivo principal de qualquer organização é a

satisfação de seus clientes. Sem seus clientes a organização não tem

propósito, alias, nem existirá por muito tempo.

A satisfação dos clientes e a habilidade da empresa de obter lucros são

variáveis interdependentes. Os lucros são vitais, porque, como o sangue que

transporta os nutrientes que alimentam nosso corpo, permitirão realizar o

objetivo de satisfazer os clientes. Ao mesmo tempo os lucros são os resultados

da eficiência com que a organização atende os requisitos e expectativas de

seus clientes.

Para satisfazer o cliente é necessário ter, primeiro, uma compreensão

profunda de suas necessidades e, em seguida, possuir os processos de

trabalho que possam, de forma efetiva e consistente, resolver essas

necessidades. Para isso a organização deverá traduzir essas necessidades em

16requisitos e cumprir esses requisitos, sempre, porque o cliente não exigirá

menos. Isso exigirá a dedicação de recursos para coletar e analisar dados e

informações, sistematicamente, para entender os requisitos e as percepções

do cliente.

As necessidades dos clientes mudam e evoluem constantemente. A

organização necessita antecipar-se a essas mudanças para ter vantagens

competitivas. Os investimentos nessas atividades produzirão retornos

substanciais, mas é importante que a Administração entenda que os retornos

mais importantes virão, quase sempre, no meio e no longo prazo.

O cliente forma sua percepção de uma organização em base a

diversidade de impressões que recebe em seus contatos com as pessoas e os

produtos e serviços dessa organização. Todas as pessoas que integram a

organização fazem alguma coisa para cumprir com os requisitos dos clientes, e

por tanto influenciam sua satisfação, começando, é claro, pela Alta

Administração. Ela, particularmente, tem a responsabilidade de conscientizar a

todos da importância de cumprir com os requisitos e assegurar que todos

entendam como seu trabalho contribui para a satisfação do cliente. Quando

todos estejam conscientizados, então a organização poderá ter a certeza de

possuir uma cultura orientada ao cliente. Nesse momento, a organização

conseguirá o máximo retorno dos recursos investidos nos esforços de medir e

analisar a satisfação do cliente.

A OBTENÇÃO DE DADOS ÚTEIS E CONFIÁVEIS

A dificuldade não está em encontrar onde obter os dados sobre a

satisfação dos clientes, já que existem inúmeras fontes para levantar esses

dados. A verdadeira dificuldade reside em:

Definir quais dados interessam, e assegurar que os dados sejam úteis e

confiáveis.

17Definir quais dados interessam

Para saber quais dados coletar é necessário primeiro determinar:

Qual o significado de “satisfação do cliente”

Quem são os clientes

A satisfação do cliente é geralmente definida como uma função das

percepções do cliente e de suas expectativas, de modo que:

Satisfação = Percepções / Expectativas.

ou seja, “O cliente satisfeito é aquele que percebe que o atendimento de suas

necessidades pela organização é pelo menos igual àquele que se esperava.”

Para isso necessitamos saber exatamente quais as expectativas do cliente e

em seguida quais as suas percepções em relação ao cumprimento dessas

expectativas . É aqui que nos encontramos com o primeiro desafio, porque as

expectativas e as percepções são dinâmicas por serem essencialmente

subjetivas e mutantes e portanto difíceis de validar.

Para determinar quais dados que necessitamos é indispensável

estabelecer quem são nossos clientes. Clientes são as pessoas ou

organizações que recebem o resultado de nosso processo de trabalho.

Podemos classificar os clientes dos seguintes modos:

Externos e internos: Clientes externos são aqueles que não pertencem à

nossa organização e clientes internos são os que pertencem à organização.

Por exemplo, o garçom é cliente interno do chef de cozinha; o supermercado é

cliente externo do fabricante de cerveja.

Finais e intermediários: Clientes finais são os consumidores ou usuários

finais do resultado do processo de trabalho e clientes intermediários são todos

aqueles que agregam valor ao produto ou serviço antes de chegar ao cliente

final. Por exemplo, no caso de um restaurante o cliente intermediário do chef

de cozinha é o garçom e o cliente final é a pessoa que come no restaurante; no

caso de um plano de saúde, o médico é o cliente intermediário e o paciente é o

cliente final; para um fabricante de autopeças os clientes intermediários são,

18por exemplo, as montadoras, os distribuidores e os mecânicos que colocam as

peças nos automóveis e, os clientes finais são os donos e os usuários dos

automóveis onde as peças são instaladas.

Atuais, Potenciais e Perdidos: Os clientes atuais são os que atualmente

compram, utilizam e/ou consomem nossos produtos e serviços. Potenciais são

aqueles que atualmente não compram, não utilizam nem consomem nosso

produto, embora possam passar a fazê-lo futuramente. Os clientes perdidos

são os que já foram clientes, mas algo aconteceu para que nosso

relacionamento terminasse com eles. Estes também poderiam ser

considerados clientes potenciais.

A decisão de quais clientes serão os alvos de nossas medições

dependerá das necessidades estratégicas da organização.

Assegurar que as medições sejam úteis, confiáveis e significativas.

Para ser útil, uma medição deve orientar as melhorias. É preciso então

saber o quê medir, ou seja, saber quais são as necessidades que os clientes

precisam resolver. O dilema é que essas necessidades não sempre são

claramente explicadas pelo cliente, mesmo quando sabe o que quer, é comum

o cliente não transmitir seu desejo com clareza.

Para ser confiável, o dado deve ser de fonte fidedigna.

Para que as medições sejam significativas, os dados necessitam refletir

a realidade e não apenas casos excepcionais ou espúrios.

Existem diversas técnicas para obter informações que cumprem em

maior ou menor grau com essas características. Vejamos alguns deles:

Relatórios de visitas: Estes são os relatórios das visitas feitas a

clientes ou clientes potenciais. As visitas podem ser motivadas por uma

variedade de causas, desde contatos de venda até visitas de assistência

técnica. A utilidade desses relatórios para a medição da satisfação dos clientes

dependerá dos dados solicitados nesses relatórios. Entretanto, a confiabilidade

das informações poderá ser questionada, já que ninguém gosta de escrever

19relatórios que freqüentemente são preenchidos somente para cumprir com um

ritual burocrático sem cuidar da exatidão das informações.

Formulários de comentários dos clientes. Estes formulários são

encontrados em balcões de recepcionistas, quartos de hotel, aviões,

restaurantes, clínicas, concessionárias de automóveis etc., e tem uma

diversidade enorme de formatos. O problema é que a maioria das pessoas

preenche um desses formulários somente quando alguma coisa muito positiva

ou muito negativa aconteceu. Portanto os resultados tendem a ser distorcidos e

episódicos, sem ser representativos da generalidade.

Reclamações dos clientes. As reclamações fornecem informações,

geralmente fidedignas, das percepções de clientes que não foram bem

sucedidos com os produtos e serviços que receberam. São informações úteis

que permitem a organização adotar ações corretivas para melhorar seus

processos. O valor da análise das reclamações reside em que permite

identificar problemas recorrentes e/ou problemas que potencialmente possam

ter conseqüências graves para a organização e, assim adotar as medidas

corretivas necessárias do caso. Um bom processo de análise de reclamações

poderá contribuir a determinar a estratégia de melhoria.

Empresas que utilizam essas informações como única medida da

satisfação dos clientes arriscam chegar a conclusões erradas. A empresa

poderá estar perdendo clientes sem saber o por quê. É um fato conhecido

pelos marqueteiros que a imensa maioria dos clientes insatisfeitos não se

molestam em reclamar, simplesmente deixam de comprar o produto ou serviço

e optam pela concorrência. Alem disso é muito mais caro recuperar um cliente

do que fidelizá-lo. Todavia, as reclamações por definição, fornecem

exclusivamente dados sobre percepções negativas do cliente. Um bom sistema

de medição da satisfação do cliente não pode depender exclusivamente de

informações negativas. É necessário ter uma visão equilibrada com os pontos

fracos e os pontos fortes de nosso produto ou serviço sob a perspectiva de

nosso cliente.

Portanto o processo de reclamações dos clientes necessita estar

inserido em um sistema integrado de monitoramento da satisfação dos clientes

20para detectar problemas atuais e potenciais que poderiam afetar

negativamente a satisfação do cliente.

CRM – (Customer Relations Management) É um sistema informatizado

para capturar e gerenciar todas as informações relacionadas com cada cliente,

incluindo cadastro, contatos, histórico de compras, reclamações, etc.. O

sistema de CRM fornece dados extremamente úteis e detalhados sobre os

clientes permitindo elaborar informações que permitem, entre outras coisas,

identificar as necessidades dos clientes e a importância que os clientes

atribuem a cada característica dos produtos e serviços da empresa.

Estudos de satisfação do cliente. As informações fornecidas por estes

estudos geralmente são as mais úteis e confiáveis desde que sejam utilizadas

as metodologias e técnicas adequadas. Um bom programa de estudo da

satisfação dos clientes permite:

· Avaliar o grau de satisfação dos clientes da empresa

· Monitorar o desempenho da empresa ao longo do tempo.

· Avaliar o desempenho da empresa em relação a seus principais

concorrentes.

· Compreender os aspectos de maior impacto para a satisfação dos

seus clientes.

· Avaliar a sintonia entre a direção da empresa e a expectativa dos

seus clientes.

· Definir estratégia de melhoria de qualidade a partir dos pontos

fortes e dos pontos a desenvolver.

· Otimizar os investimentos a partir da definição precisa de

estratégia de qualidade.

Os estudos de satisfação do cliente geralmente têm duas abordagens

seqüenciais, elas são:

Qualitativa: Utilizando técnicas de entrevistas em profundidade e de

dinâmica de grupo procura-se conhecer os atributos considerados pelos

clientes ao avaliar o produto ou serviço. Agregam-se as informações

provenientes de outras fontes como, das reclamações dos clientes e dos

21formulários de comentários dos clientes. As informações obtidas nesta fase

servem para desenvolver a estratégia da abordagem qualitativa que segue.

Quantitativa: Utilizando questionários estruturados, aplicados à amostras

representativas dos clientes, procura-se levantar dados para mensurar.

22

CAPÍTULO III

VOCÊ OFERECE BOM ATENDIMENTO AO CLIENTE?

Uma organização precisa estar permanentemente preocupada com a

melhoria do seu produto para a clientela. Deve fazer isso de maneira

sistemática e regular para que as melhorias realmente tragam os benefícios

esperados. Vale a pena seguir um esquema utilizado pelas industrias para criar

e desenvolver produtos: uma seqüência de passos lógicos e racionais de

estudo, pesquisa e decisão que leve a inovações de sucesso.

Antes de qualquer coisa precisamos gerar muitas idéias de inovações a

incluir no produto. Para isso podemos recorrer a....

- pesquisa com os cooperados sobre deficiências e carência

relacionadas ao produto.

- pesquisa junto a outras organizações similares para verificar o que elas

vêm oferecendo diferente de nós;

- geração de idéias internamente, a partir de nosso próprio

conhecimento dos associados.

Existem mais questões a serem consideradas quando escrevemos um

texto para vender um produto ou serviço, do que a escolha das palavras, a

legibilidade, a gramática, a estrutura das orações, as garantias e, até mesmo,

os adjetivos.

Se você já leu alguma literatura sobre redação de textos vendedores,

certamente conhece os aspectos: "Características = Benefícios", "Palavras com

poderosa capacidade de persuasão" e outras tantas fórmulas, já criadas, para

realizar uma boa redação. No entanto, nunca é demais lembrar que uma das

mais poderosas táticas de redação é a segmentação da personalidade

humana. Antes de escrever um texto para vender, é necessário conhecer muito

bem a audiência.

Para explicar como isso funciona de forma clara e simples, diríamos que

23existem três tipos de pessoas: os chefes, os pensadores e os visualizadores.

Cada um deles responderá de forma diversa ao mesmo argumento. É claro que

existem exceções, e muitas vezes é difícil determinar com que tipo de pessoa

estamos negociando. Especialmente se estivermos vendendo um produto on-

line - onde não podemos ver nem falar pessoalmente com o cliente potencial -

alguns argumentos soarão bem para os três tipos.

Consideremos, por exemplo, o aspecto "Características = Benefícios".

Em vez de simplesmente tagarelar sobre o que seu produto pode fazer, é

necessário demonstrar a seu cliente potencial como ele o beneficiará

especificamente. Esta tática funciona melhor com os visualizadores, mas é

importante quando lidamos com todos os tipos de pessoas. Outros argumentos

só funcionarão bem com um tipo específico de cliente. Se você decidir tentar

vender algo a um pensador com promessas de um produto rápido, fácil e

visualmente atraente. Adivinhe o que vai acontecer? Ele simplesmente vai

ignorá-lo! Vejamos então algumas sugestões para chamar a atenção deles.

Os Chefes são os líderes. As funções ocupadas por chefes são

geralmente altas posições administrativas que variam entre Diretores de

Projetos e Presidentes de Companhias. Esses valorizam um forte aperto de

mão e, a maior parte, tem a força e a segurança como características

dominantes.

Palavras comumente usadas por chefes são de natureza física, tipo:

agarre, dê poder, sinta, perceba, pegue, toque, pessoas e time. Portanto, os

principais argumentos para seduzir um chefe são: “força”, “durabilidade”, “anos

nesse segmento de negócios”, “testado e aprovado” e “clientes famosos”.

Usando frases tipo: "Seus competidores são...", "Nós podemos dar conta das

tarefas mais duras...” e "Seu time gostará..."; você terá mais chances de atingir

esse tipo de público.

Os Pensadores, que o próprio nome já define, são os intelectuais:

24planejadores, cientistas, programadores, contadores... e assim por diante.

Algumas palavras favoritas no vocabulário de um pensador incluem: pense,

soa, entenda, números, sinta, prove, saiba e razão. Os argumentos mais

efetivos quando lidamos com um pensador incluem: “melhores resultados no

futuro” (isto funciona bem para todos os tipos das pessoas), “design lógico”,

“design inteligente”, “sem igual” e “endossado por peritos”. Vejamos, então,

algumas frases que você pode usar para atingir um pensador: "Isso é

exatamente o que você precisa...", "Veja alguns números...", “Existem diversos

estágios até a solução...", “O primeiro..." e "Estas são as razões...".

Por outro lado , existem mais visualizadores neste mundo que os chefes

e os pensadores juntos. Visualizadores assumem uma variedade de trabalhos,

mas apreciam mais aqueles que lhes permitem ser criativos, acima de qualquer

coisa. Em sua maior parte, eles são pessoas influenciáveis por apelos visuais,

agilidades e facilidades. Palavras freqüentemente usadas por visualizadores

são: mostre, veja, olhe, visualize, imagine, assista, perspectiva, percepção,

rápido, imediato, fácil e instantâneo. Explicar como as características de seu

produto ou serviço beneficiarão seu cliente funciona bem com todos os tipos

das pessoas, mas é muito mais efetivo com os visualizadores.

Outros poderosos argumentos que você pode usar para atrair os

visualizadores são: “o melhor design”, “ágil”, “fácil” e o uso do apelo visual (uma

apresentação visualmente bem estudada e elaborada). Algumas frases que

devem ser usadas são: "Podemos visualizar o seu problema...", "Veja uma

rápida avaliação...", "A solução é simples e fácil com o nosso..." e "Isso parece

exatamente com o que você precisa...".

Muitos negócios necessitam atrair, através da palavra escrita, diversos

tipos de clientes potenciais, pois na maioria das vezes não estará se

comunicando com seu cliente, antes que a compra seja efetuada. Com isso,

ficará impossibilitado de captar palavras e frases chaves que lhe ajudarão a

determinar com que tipo de indivíduo estaria negociando, ficando obrigando a

25combinar todas as formas de persuasão, para criar um texto vendedor eficiente

que atraia igualmente chefes, pensadores, e visualizadores.

Para realizar tal tarefa, será preciso determinar quais argumentos

funcionam melhor com a maioria das pessoas. Alguns argumentos funcionam

bem com quase todo o mundo, por exemplo: “Características claras =

Benefícios claros”; “Força, Durabilidade e Firmeza”; “Bons Resultados no

Futuro”; “Experiência no Negócio”; “Clientes Famosos”; “Produto ou Serviço

Testado e Aprovado!”

No jogo de sedução da palavra escrita, precisamos usar diversos

desses argumentos e procurar trabalhar com outros tantos que nos ocorram. O

importante é ser criativo também com o processo, ou corremos o risco de

parecer igual a todo o mundo, e a mesmice não seduz!

26

CONCLUSÃO

Uma empresa se quiser ser bem sucedida, tem de oferecer um bom

produto a seus clientes. O mesmo ocorre com a instituição. Sem ter um serviço

de qualidade e adequação a uma demanda externa, não poderá ter sucesso,

pelo menos por muito tempo.

Agora: E quanto aos filiados? Eles também têm de comprar a instituição

em si, sua causa. O que a instituição lhes oferece em troca de sua

contribuição? Isto é: que produto a instituição vende a eles?

É importante, antes de qualquer coisa, fixarmos em mente alguns

conceitos fundamentais sobre produto. Esses conceitos deverão orientar nossa

ação ao planejar o produto que a instituição vai ofertar ao filiado potencial e

propiciar ao filiado já conquistado.

27

ANEXOS

Trabalhar Melhor - Hoje, toda empresa se diz voltada para o cliente,

mas a maioria ainda esquece de praticar o que prega. Por que isto ocorre?

Por não se levar a sério a cultura orientada para o cliente. As queixas ainda

são vistas como aborrecimento ou custo improdutivo, e aquele que reclama

leva a pecha de "criador de caso". Tais empresas não tratam de forma eficaz

as reclamações recebidas. Nelas o cliente na prática ainda é visto como "mal

necessário". Isto decorre principalmente da pouca ou nenhum concorrência que

tais empresas tinham em suas áreas de atuação, em que o cliente era refém do

fornecedor.

Felizmente esta situação está mudando porque a competitividade e os níveis

de exigência estão cada vez maiores, num mercado não monopolista, que

disputa acirradamente o consumidor. Vão ficar para trás ou sair do mercado

aquelas empresas que ainda não perceberam que a sobrevivência depende da

satisfação dos clientes. Ou investem na melhoria contínua ou não vão se

manter no mercado. Sobreviverão as que valorizam e respeitam o retorno de

informações dadas pelo cliente.

As empresas têm que ter ciência de que não basta investir maciçamente em

recursos tecnológicos e não capacitar adequadamente os recursos humanos.

O CRM - Customer Relationship Management acaba sendo utilizado para dar

tratamento especial para aqueles que constam do cadastro, e não se leva em

conta o potencial daqueles que não estão no sistema. Para criar uma cultura de

serviços é essencial envolver a liderança da empresa. Todos têm que se

engajar no processo.

É preciso trabalhar a atitude, o bom senso, a linguagem não-verbal. As frases

prontas em tom de "decoreba" não satisfazem o cliente insatisfeito, assim como

as típicas desculpas "são normas da empresa", "foi falha do sistema". É preciso

28acima de tudo assumir uma postura de compromisso com o cliente. Falta

demonstrar efetiva preocupação e afeto com o cliente, dando atenção,

conforto, cortesia, bom humor, simpatia, sorriso, comunicação adequada. Não

serão frases prontas de manuais de treinamento que vão garantir isto. A equipe

do atendimento precisa estar convencida do valor de seu trabalho e obter

resultado efetivo, para atender bem o cliente.

É muito importante um trabalho com os funcionários chamados de pontos de

equilíbrio dentro da empresa, tais como guardas, recepcionistas, atendentes,

telefonistas, operadores, etc. É preciso educar os funcionários antes de treiná-

los em habilidades, com foco em relações humanas. Se eles falham, a

empresa perde a chance de solucionar a questão antes de se transformar

numa pendência em órgão de defesa do consumidor, com mais danos à sua

imagem. Cabe à empresa se antecipar e evitar problemas que possam ser

enquadrados como desrespeito ao Código de Defesa do Consumidor. Este é

um diferencial no mercado que não se obtém por meios de campanhas

promocionais ou pesquisas de opinião. Cabe a empresa estar atenta à

sociedade e às suas mudanças, para , respeitando a demanda, antecipar

soluções.

Cabe ao ouvidor/ombudsman mostrar às empresas como as reclamações

podem servir como ferramenta estratégica, uma oportunidade para aprender

coisas ainda ignoradas sobre seus produtos e serviços. É o profissional que vai

mostrar a necessidade de agilidade na decisão sobre as mudança. Tudo que é

recebido do cliente tem que passar por análises para detectar erros que,

discutidos com a diretoria, resultem em soluções permanentes e não

específicas para o caso reclamado.

O ouvidor , como representante do cliente , deve provar que não é por existir

clientes que tentam explorar a empresa que se vai generalizar. Estima-se que

não passa de 1,5% o número dos que tentam trapacear, tirar vantagem ao

formalizar uma reclamação. Além do que, o canal de comunicação não serve

29apenas para ouvir lamúrias, deve ser um canal aberto para detectar as

ansiedades, desejos e aspirações do consumidor, e para registrar valiosas

sugestões para aperfeiçoar processos e produtos. Mas é preciso levar a sério a

relação entre processo e serviço, para obter maior grau de satisfação dos

clientes. Não se pode esquecer que o custo de um cliente insatisfeito é até dez

vezes maior do que o de um satisfeito.

O cliente está dando uma oportunidade de melhoria quando procura a empresa

e, desde que ela o ouça de um ponto de vista mais flexível, e não de forma

superficial, como se faz na maioria dos Serviços de Atendimento ao Cliente, os

resultados podem se compensadores.

É típico o atendente que de imediato responde ao cliente: "gostaria de ajudá-lo

mas não posso fazer nada, é a política da empresa." Ele não tenta se colocar

no lugar do cliente. Essa infelizmente ainda é a postura percebida em muitas

empresas dos setores de saúde, telefonia, automotivo, bancário e moveleiro.

São áreas em que a remuneração da equipe de atendimento, por não ser das

mais atraentes, leva a constante rotatividade. É um círculo vicioso que leva a

empresa a questionar se vale a pena investir na capacitação se o funcionário

provavelmente ficará por pouco tempo. Deveriam é investir mais nas pessoas,

garantindo a permanência delas na empresa e deixar de encarar como gasto.

Por que gerenciar as reclamações? Por que elas são um dos meios mais

diretos e eficazes de os clientes informarem que há espaço para melhoria.

Essas informações podem ser usadas como ferramenta estratégia para gerar

mais negócios. Esse cliente que reclama deve ser visto como parceiro para

melhoria, pois ele permite que se capte rapidamente as mudanças de interesse

do consumidor. Clientes que reclamam e são bem tratados podem tornar-se

aliados capazes de identificar práticas internas que criam entraves para o bom

desempenho da empresa.

Mas onde pecam as empresas que já têm atendimento ao cliente? Elas não

30utilizam de forma adequada as informações recebidas. Acaba funcionando

mais como um "cala boca". É caso por exemplo do cliente que se queixa de um

iogurte estragado e ao invés do resultado da análise e informações sobre as

providências adotadas para que tais problemas não se repitam, recebe em

casa um caixa inteira de produtos fabricados pela empresa, numa estratégia de

marketing errada.

Não se pode esquecer que aqueles que se dão ao trabalho de se queixar ainda

têm alguma confiança na empresa. Por isto deve se encorajar as reclamações.

Até porque de cada 100 reclamações formais há um potencial de 2 mil clientes

da área de serviços insatisfeitos. Um cliente insatisfeito conta para uma média

de 8 a 10 pessoas sobre o mal atendimento recebido, e um em cada 5 chegam

a contar para 20 pessoas. Só um exemplo. Quantos efetivamente reclamam da

longa espera na fila do banco, ou da porta que trava na entrada mesmo

retirando todos os metais que se carrega?

As reclamações chamam a atenção para defeitos em produtos, deficiências em

serviços e falhas do pessoal do atendimento, que de outra forma poderiam ser

percebidos tardiamente, retardando providências para redução de prejuízos.

Cabe à Ouvidoria funcionar como canal de informação desburocratizado, que

permita agilidade no tratamento das informações, e adoção das sugestões

recebidas. O ouvidor é o profissional que vai provar para a empresa que a

chave para bons serviços está no interior da organização e não só na linha de

frente.

Há empresa que estabelece meta de redução de reclamação. Isto pode não ser

um bom negócio, pois pode induzir a mascarar números só para cumprimento

da meta. Pode se camuflar problemas. Um exemplo é limitar canais de acesso

para queixas, ou exigir que a reclamação seja formalizada por escrito ou

pessoalmente. Há empresas que desestimulam os reclamantes insistindo para

que escrevam ao invés de telefonarem, ou cujo ouvidor não atende

pessoalmente. Dessa forma não se faz um trabalho sério.

31

Sem mobilização para sensibilização de todos os funcionários é praticamente

impossível manter clientes fiéis. A empresa tem que atuar para transformar o

funcionário num parceiro e promover uma comunicação eficaz. O funcionário

do setor de atendimento ao cliente tem que deter a maior amplitude possível de

informações, e ter comprometimento com a qualidade. Trata-se na verdade

uma corrente em que todos os elos precisam funcionar, cada um precisa estar

fortalecido e interligado.

Antes os clientes reclamavam de forma ordenada e em privacidade, com a

Internet, uma reclamação é repassada em forma de "corrente", multiplicando

em muito a imagem negativa da empresa. O estrago que um único consumidor

irado pode produzir hoje é imenso. O alcance da Internet permite às pessoas

comunicarem-se entre si de um modo nunca antes imaginado.

Bibliografia:

- Reclamação de cliente? Não tem melhor presente. Usando o feedback do

cliente como uma ferramenta estratégia - Janelle Barlow & Claus Moller , Ed.

Futura - 1996.

- O Cliente tem mais do que razão . Vera Giangrande e José Carlos Figueiredo

Ed. Gente, 1997.

- Estratégias Kaizen para atendimento ao cliente. Patrícia Wellington Ed.

Educator -1998.

- Como acalmar cliente irritados - Como ser eficaz em situações

desagradáveis. Rebecca L. Morgan Ed. Qualitymark, 1999.

- Excelência em Serviços : uma questão de sobrevivência no mercado.

Claudius D'Artagnan C. de Barros - Ed. Qualitymark, ed. 1999.

- A promessa quebrada . Cristiane Correa - Revista Exame edição 752, págs.

43 a 53, de 31/10/2001.

* Vera Lúcia Ramos é Jornalista. Foi Ouvidora Externa da Fundação Procon-

SP, entidade onde atuou por dez anos. Co-autora da coletânea "A Ouvidoria no

32Brasil" e "Gestão Participativa", editado pela FIA-USP. Atualmente, Vera Lúcia

Ramos é docente dos cursos de capacitação de ouvidores e consultora da de

gestão da qualidade além de diretora administrativa e financeira da Associação

Brasileira de Ouvidores (ABO), da qual é sócia-fundadora.

33

POR KATIA MILITELLO Temperatura a invariáveis 22 graus. Apesar de 100 pessoas estarem falando ao telefone, ouve-se apenas um zunzunzum baixinho no ar, abafado pelas placas especiais anti-ruído do teto. Num canto com vista para o Parque do Ibirapuera, em São Paulo, o analista Dênis Roberto Martins conversa do outro lado da linha com o físico Geraldo Branco, proprietário de um notebook ThinkPad XD 365. Branco está prestes a perder todos os dados da análise sismográfica na qual trabalhara por vários dias, no alto da Serra da Mantiqueira. No meio do mato, o físico tem como companhia o telefone celular, um gerador portátil e o notebook. Depois de algumas tentativas, Branco consegue contato com o IBM Support Center (ISC) e descreve seu problema para Martins. Conta que desligou o notebook sem sair do Windows e que o computador travou. Martins explica passo a passo os procedimentos para resolver o problema, e o físico consegue salvar seus cálculos de vibração do solo. Vitória dos dois lados.

Dificuldades como a enfrentada por Geraldo Branco fazem parte da rotina do centro de atendimento ao usuário da IBM, escolhido pelos leitores de INFO EXAME como o melhor entre os das empresas de Info. Desde o início de 1996, o ISC é o elo de ligação da IBM com o mundo real dos clientes, sejam eles compradores do micro Aptiva ou grandes corporações, como a Varig, que tem parte do seu departamento de Info gerenciado remotamente pela IBM. Para entender por que a IBM colocou 8 milhões de dólares no ISC e o transformou em parte crucial de sua estratégia de negócios, é preciso voltar alguns anos no tempo e chegar aos mainframes. "Naquela época, a Info estava restrita ao CPD e nós falávamos olho no olho com o cliente", diz Mário Bethlem, presidente da IBM. "Agora, com a multiplicação dos usuários, apesar de impossível conhecê-los ao vivo, precisamos continuar sabendo o que pensam e acompanhar cada transação com a IBM."

As quase 11 000 ligações atendidas diariamente no ISC são o termômetro da IBM para ações de marketing e mudanças de procedimentos internos. Um exemplo? Há dois anos, quando os primeiros Aptiva chegaram ao mercado, eles não traziam um CD de backup do sistema operacional e dos programas da máquina. Resultado: muitos usuários apagavam inadvertidamente os programas e ligavam para o Help Center pedindo ajuda. Os gerentes do ISC provaram para a fábrica que custava menos para a IBM incorporar o CD ao pacote do Aptiva que atender o cliente, enviar os programas e depois ajudar na instalação. "Conseguimos convencê-los a incluir o CD, e isso virou uma prática em todas as IBM do mundo", diz Marcelo Villar, gerente de suporte a clientes e principal idealizador do ISC. Outra sugestão de Villar: usar uma balança de precisão para pesar a caixa do Aptiva e, assim, checar se faltam componentes. A ausência de um item ou outro era uma reclamação freqüente do consumidor. Qual o resultado dessas ações? Em outubro de 1996, o Help Center atendeu

3462481 ligações de usuários de Aptiva. Em setembro deste ano, foram 17940 - uma queda de 248%. Ponto para o ISC.

Os atendentes do IBM Support Center são, na maioria, estudantes de Info ou Engenharia. Antes de ocupar uma das 400 mesas do sétimo e do oitavo andares na sede da IBM, eles passam por um rígido treinamento que dura, em média, 125 horas. Transformam-se, assim, na interface entre o cliente e a IBM. Uma responsabilidade e tanto. E pela qual são cobrados - muito cobrados. Todas as conversas com os usuários são gravadas e depois analisadas. Tratar o cliente com ironia ou zombar de seu pouco conhecimento de Info gera advertência e demissão. Mas há a contrapartida. O atendimento perfeito garante prêmios e viagens. Essa rigidez tem uma explicação simples. A IBM quer que o cliente insatisfeito seja traço nas estatísticas. Ainda não chegou lá. O ISC trabalha para pôr fim a casos como o do estudante de Engenharia da PUC/RS Gustavo Gossweiler. Ele e outros sessenta alunos compraram Aptiva e enfrentaram uma via-crúcis para vê-los funcionar. O modelo entregue estava errado e vários componentes apresentavam defeitos. Depois de mais de dois meses de reclamações, os computadores foram trocados. "Diante de um cliente indignado, de nada servem os altos índices de satisfação geral. É nesse momento que percorremos aquele último metro que falta para ganhar a corrida. Nesse caso perdemos, mas ganhamos em muitos outros", diz Villar.

35

Qualidade no atendimento ao cliente

Como um atendimento pode ser produtivo, tanto ao

telefone quanto face a face?

Mario Persona - Tudo vai depender da qualidade de um e de outro, e da

pessoa que faz o atendimento. Muitas empresas, ao contratarem atendentes,

levam em consideração uma série de atributos pessoais. Dependendo da

função, é exigido que tenham boa aparência, desenvoltura, porte adequado,

bom-humor e que se vistam de maneira adequada. Em alguns casos a

mensagem visual pode ser tão importante quanto a mensagem verbal que a

pessoa é treinada para transmitir.

No caso do atendimento telefônico, quem contrata deve fechar os olhos na

entrevista, para que sua percepção não sofra a influência do visual. O que

importa é a sensação que será causada pelo timbre e entonação da voz, pela

articulação das palavras, pelo ritmo da respiração e pela agilidade de

pensamento e de resposta do atendimento telefônico. Como acontece em

muitas funções, há pessoas que são excelentes para o atendimento pessoal,

porém se tornam um verdadeiro desastre quando colocadas no atendimento

telefônico, e vice-versa.

A falta de produtividade em qualquer caso se deve mais à falta de informação e

treinamento da pessoa que atende. Uma pessoa bem treinada e com acesso

rápido às informações será produtiva irá gerar no cliente um maior grau de

satisfação. É fácil perceber isso quando somos atendidos por pessoas que não

entendem o que estamos falando por não terem um mínimo de informação do

produto ou empresa que representam, ou até mesmo por uma carência muito

grande de conhecimentos gerais.

Ontem estive em duas livrarias procurando por um livro que tem a palavra

"Google" no título. As duas jovens que me atenderam provavelmente não usam

36a Internet ou sequer lêem artigos em jornais e revistas, tamanha era a

expressão de espanto e ignorância que traziam no olhar. Nos dois casos

precisei soletrar o nome da marca mais valiosa do mundo, letrinha por letrinha,

e uma delas, a mais bonita, ainda perguntou: "O que é isso?".

Portanto, não basta ter boa aparência para atender, não basta ter boa voz, é

preciso ter inteligência, conhecimento e informação na ponta dos dedos. É

preciso ter também um mínimo de desenvoltura, poder de decisão e ousadia,

além de empatia para tomar as dores do cliente, e empatia para correr atrás de

uma solução. Quando existe tudo isso, existem resultados e há ganho com

maior produtividade.

Às vezes existe tudo isso, porém o ambiente do atendimento não ajuda. Um

ambiente com acomodações inadequadas, tanto para o cliente como para

quem atende, pode criar um clima de irritabilidade. Calor ou frio excessivos,

desconforto, muito tempo de espera, além de um nível elevado de ruídos e

distrações, são responsáveis pelo fracasso no atendimento.

Às vezes ligo para serviços de atendimento, ou recebo ligações de

telemarketing, que já causam um impacto negativo pelo elevado nível de ruído.

Parece até que estou falando com algum daqueles operadores de bolsa de

valores, ou pior, a impressão que dá é que a pessoa esteja ligando de um

orelhão na esquina de uma feira-livre. As empresas não estão pensando em

um detalhe importante do atendimento telefônico: a acústica.

O ambiente onde estão aquelas pessoas pode ser maravilhosamente decorado

e equipado, mas quem está do outro lado da linha só vai perceber o que chega

até ela em informações sonoras. E a poluição sonora no atendimento telefônico

é algo tão grave quanto a poluição visual no atendimento pessoal.

De nada alguém me atender dizendo que está ali para me ajudar e que minhas

informações serão tratadas com confidencialidade, se percebo ao fundo uma

37balbúrdia de centenas de vozes. A impressão causada não é de um

atendimento personalizado, e instintivamente vou me retrair de emitir opiniões

ou passar informações para uma pessoa que mais parece estar sentada numa

arquibancada ao lado de outros cem mim torcedores.

Como deve ser o tom de voz do atendente?

Mario Persona - Deve ter um timbre agradável e não demonstrar pressa ou

inquietação. Nem todas as pessoas gostam de falar ao telefone, e eu estou

entre as que preferem conversar frente a frente. Por isso, o telefone já pode

criar uma barreira e até um clima de ansiedade e medo. Cabe a quem atende

neutralizar essa sensação, demonstrando calma e eliminando qualquer

ansiedade da parte do cliente.

Existe outra dificuldade associada ao telefone que é a inexistência de sinais

faciais que possam indicar o início ou o fim de uma fala. Quando duas pessoas

conversam elas têm pistas visuais de quando uma irá terminar de falar, ou até

mesmo de pausas para respirar, podendo opinar sem causar interrupções

desagradáveis.

Já ao telefone somos obrigado a esperar um silêncio maior, mas mesmo isso

pode representar apenas uma pausa momentânea do outro. Aí falamos e

acabamos interrompendo o outro. É extremamente desagradável conversar ao

telefone com pessoas que não sabem aguardar pela sua vez de falar, ou que

não conseguem criar um ritmo e uma alternância que permitam um diálogo

mais natural.

A voz alta demais ou baixa demais também pode prejudicar em muito a

comunicação telefônica. No primeiro caso, a conversa pode se tornar irritante

para quem ouve, ou até mesmo "vazar" para outros que estejam próximos.

Quando a voz é muito baixa, o interlocutor é obrigado a pedir para repetir,

reduzindo assim a produtividade do atendimento ou, o que é pior, transmitindo

38informações que chegam truncadas ou inaudíveis e podem gerar um

entendimento equivocado do que se pretende passar.

A qualidade do equipamento e a distância do bocal também são coisas

importantes. Equipamentos ou redes de má qualidade podem comprometer até

o melhor atendimento, por causarem ruídos indesejáveis. Já um atendimento

com a boca muito próxima pode transmitir sons de respiração, o que também

pode ser muito desagradável para o interlocutor, principalmente se a pessoa

estiver irritada ou cansada.

Como deve ser a expressão facial?

Mario Persona - Por incrível que possa parecer, nossa expressão tem

influência na tonalidade de voz, e há pessoas que podem dizer se o seu

interlocutor está sorrindo, sério ou debochando, apenas pela voz. Se

atendemos com um sorriso nos lábios, nossa voz soará mais feliz, pois os

músculos da face estarão tomando a forma condizente com o sorriso, e a voz é

influenciada pelo formato da boca e disposição desses músculos. Pessoas que

tentam parecer agradáveis enquanto viram os olhos e fazem caretas de nojo

para alguém ao lado se enganam ao pensar que isso não pode impregnar sua

fala e fazê-la soar da forma como estão se sentindo.

Como agir em situações de conflito?

Mario Persona - Ninguém pretende ficar a vida inteira falando ao telefone,

portanto sempre que o atendente perceber alguma insatisfação a melhor

estratégia é deixar o cliente dar vazão a tudo o que tem para falar. Se tentar

interrompê-lo ou argumentar, isso só irá aumentar o tempo do contato e dar

idéias para que o cliente aborde questões que talvez ainda não tivesse

pensado em abordar.

Deve-se evitar a expressão "sim, mas", porque é uma clara indicação de que

39não estamos concordando com o que está sendo dito e tentamos incutir no

outro as nossas idéias. O melhor mesmo é deixar que o depósito de rancor do

cliente se esvazie antes de tomar qualquer atitude. Às vezes é prudente pedir

um tempo para resolver o problema e prometer voltar a ligar em seguida ou em

um horário pré-combinado. Nem sempre o conflito poderá ser resolvido de

imediato, e ficar argumentando ou defendendo posições só acrescenta

combustível ao fogo.

Uma atitude positiva, e não defensiva, é importante. O conflito ocorre ou piora

quando o cliente encontra resistência. Se a resistência for pouca ou nenhuma,

ele não sentirá a necessidade de investir com muita força.

Como atender o cliente insatisfeito?

Mario Persona - É preciso ter habilidade para entender quando o assunto já

tomou contornos de indisposição pessoal. Se o cliente está considerando a

pessoa que o atende como inimiga, muito pouco poderá ser feito para resolver

a questão. Uma tática numa hora assim é introduzir um novo personagem no

atendimento, alguém que ainda não tenha se tornado a personificação do alvo

que o cliente quer atingir.

Isso também funciona no sentido de ajudar o cliente a esvaziar sua

agressividade, pois ele precisará contar toda a história novamente para a nova

pessoa, com a qual ele ainda não está familiarizado e da qual não sabe qual a

reação que poderá vir.

Como manter o equilíbrio no atendimento?

Mario Persona - Ser mais ouvidos do que boca é uma estratégia que sempre

funciona, seja no atendimento telefônico, seja no atendimento face a face. O

cliente quer ser ouvido, quer sentir-se importante e prestigiado, quer poder

expressar sua opinião. Por isso ouvi-lo é sempre o melhor negócio, e isso

40também ajuda a dar ao atendente um volume maior de informações e

percepções do cliente para construir com maior precisão sua resposta.

Entrevista concedida para a Revista Lançamentos Indústria em 14/05/2008.

41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Fidelizar o Cliente / Frances e Roland Bee; tradução Edite Sciulli – São Paulo

Nobel,2000

Reclamação de cliente? Não tem melhor presente. Usando o feedback do

cliente como uma ferramenta estratégia - Janelle Barlow & Claus Moller , Ed.

Futura-1996.

O Cliente tem mais do que razão . Vera Giangrande e José Carlos Figueiredo

Ed.Gente,1997.

Estratégias Kaizen para atendimento ao cliente. Patrícia Wellington Ed.

Educator-1998.

Como acalmar cliente irritados - Como ser eficaz em situações desagradáveis.

RebeccaL.MorganEd.Qualitymark,1999.

Excelência em Serviços : uma questão de sobrevivência no mercado. Claudius

D'ArtagnanC.deBarros-Ed.Qualitymark,ed.1999.

A promessa quebrada . Cristiane Correa - Revista Exame edição 752, págs. 43

a 53, de 31/10/2001

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - POR QUE O ATENDIMENTO

AO CLIENTE É IMPORTANTE? 9

CAPÍTULO II - QUEM SÃO SEUS CLIENTES? 13

CAPÍTULO III - VOCÊ OFERECE BOM

ATENDIMENTO AO CLIENTE? 22

CONCLUSÃO 26

ANEXOS 27

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

ÍNDICE 42

43

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: