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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Por: Maria Valdira Santos da Cruz
Orientadora
Prof. Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Controladoria e
Auditoria.
Por: . Maria Valdira Santos da Cruz
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AGRADECIMENTOS
A minha mãe Valdete e meu filho
Gabriel, pelo incentivo ao retorno aos
estudos, e a querida Rita que sem a
sua participação a realização seria
impossível...
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho, a Jesus meu
companheiro de todos os momentos.
“A semeadura é livre e a colheita
obrigatória”
Jesus
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RESUMO
A Teoria das Restrições que revolucionou a Teoria da
Manufatura, que se opõem ao mundo tradicional da Contabilidade de Custos, é
uma filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no livro A Meta. A
difusão dessa metodologia inicialmente concebida para o ambiente de
manufatura, não esta suficientemente desenvolvida no Brasil. Toda
organização foi concebida com a finalidade principal de ganhar dinheiro hoje e
sempre. Assim, esta ferramenta reconhece esse objetivo e aplica este conceito
para aperfeiçoar os sistemas de produção, sendo que sua abordagem é
organizacional, pois considera o melhor para a organização e não as partes.
Avaliando a utilidade de um ou outro modelo para a tomada de decisão.
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METODOLOGIA
A metodologia aplicada por Goldratt para resolver o problema de sua
fábrica, foi através da Teoria das Restrições – TOC- em comparação aos
sistemas tradicionais de distribuição e o do raciocínio lógico, como uma
ferramenta de auxílio à tomada de decisões e a aplicação na área industrial.
Verifica-se que dentre os problemas enfrentados, predomina a
resistência à mudança do mundo do custo para o mundo do ganho.
Já o segundo objetivo refere-se a avaliar estatisticamente, que variáveis
apresentam influencia diretamente nos indicadores de medição de um sistema
de distribuição. Aonde para se chegar a estes objetivos foi desenvolvido um
conjunto de cenários aplicados através de um estudo de simulação aos
sistemas tradicionais de distribuição.
O livro "A Meta" trata das dificuldades enfrentadas pelo gerente de
uma fábrica, em administrar sua empresa, com o objetivo de evitar a falência.
Como tem um tempo limitado para melhorar o desempenho da fábrica, o
gerente não mede esforços em encontrar e descobrir procedimentos, para
tornar competitiva a fábrica sob sua responsabilidade. Vem então a evolução
do processo de raciocínio da teoria das restrições, que pode ser entendida
como uma ampliação do pensamento da tecnologia de produção otimizada,
atingindo, assim, a meta, que corresponde ao propósito global da organização.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I -
O surgimento da Teoria das Restrições 09
CAPÍTULO II - Competitividade 26
CAPÍTULO III – Sincronização da Produção 34
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
ÍNDICE 46 / 47
FOLHA DE AVALIAÇÃO 48
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INTRODUÇÃO
Quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt na década de 70, se
envolveu com os problemas da logística de produção, elaborando um método
de administração da produção totalmente novo, e ficou intrigado com o fato
de os métodos da administração da produção tradicional não fazerem muito
sentido lógico, Quando elaborou uma formulação matemática para
planejamento de produção denominada ”OPT” Tecnologia da Produção
Otimizada. Na Segunda metade da década de 80, Goldratt ampliou essa
formulação e desenvolveu a Teorias das Restrições.
Com o sucesso do método, e outras empresas se interessaram em
aprender a técnica. Foi quando Goldratt dedicou-se a elaborar mais o seu
método e a disseminá-lo. Utilizado por muitas pessoas os princípios da TOC o
mais rápido possível.
As empresas que implementavam a sua logística de produção
melhoravam tão significativamente a produção que começavam a aparecer
problemas agora em outras áreas da empresa. E mais uma vez ele elaborou
soluções para outras áreas como: logística de distribuição e gerenciamento de
projetos. Porém ele sabia que as empresas precisavam de algo mais
fundamental do que apenas soluções prontas, toda vez que uma empresa
aplicava as soluções por ele criado ela dava um salto em competitividade, mais
depois estagnava. Então ele teve a idéia de ensinar as pessoas a usar o
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raciocínio lógico que usava intuitivamente e passou a ensiná-las a partir de
1991.
Com o desenvolvimento acentuado dos cenários econômicos e com o
avanço de fenômenos como a globalização, a busca pela diminuição dos
custos das empresas é premissa a ser pesquisada para tornar oportunidade
em melhorias nos níveis de serviços oferecidos pelas empresas, que
descrevemos:
CAPÍTULO I
O SURGIMENTO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
1.1 O SURGIMENTO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
A TEORIA DAS RESTRIÇÕES (Theory Of Constraints – TOC) foi
criada pelo dissem israelense, Eliyahu Goldratt, quando envolveu com os
problemas da logística de produção.
Goldratt elaborou um método de administração da produção totalmente
novo, e ficou intrigado com o fato de os métodos da administração da
produção tradicionais não fazerem muito sentido lógico.
O método elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se
interessaram em aprender a técnica. Goldratt então se dedicou a elaborar mais
o seu método e a disseminá-lo. No começo da década de 80 escreveu um livro
sobre sua teoria. O livro, “A Meta”, foi escrito na forma de um romance e
mostra a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No
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desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princípios da teoria de
Goldratt e a empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e
ainda é, enorme. Muitas empresas leram o livro e começaram a aplicar os
princípios da TOC o mais rápido possível. No livro, Goldratt critica os métodos
de administração tradicionais.
1.2 OS CONCEITOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
1.2.1 Identificar a Meta
Toda organização deve ter uma única meta. De acordo com Dttmer, “os
seres humanos criam sistemas para atingir um objetivo: ganhar dinheiro.
Partindo desse princípio, quem toma as decisões necessárias para que esse
objetivo se concretize são as pessoas responsáveis pela continuidade e pelo
crescimento do sistema organizacional”. No caso de empresas do setor
privado, podemos considerar o proprietário ou os proprietários como os
principais responsáveis. Já as empresas públicas operam no sentido da meta
de seus acionistas, representados pelos governos federal, estadual ou
municipal, que por sua vez representam os contribuintes dos impostos e
devem fazer aquilo que estes esperam que façam.
Nas organizações mais complexas, a responsabilidade de alcançar a
meta estabelecida pelos proprietários está nas mãos dos gerentes, desde o
mais alto posto executivo até os responsáveis por todas as atividades da
cadeia de valores da empresa, desde a pesquisa e desenvolvimento do
produto, o design, a fabricação, o marketing, a distribuição e o atendimento
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ao cliente até o final da vida útil do produto. De modo geral, a Teoria das
Restrições (TOC) trata de gerenciamento.
A essência do gerenciamento é reconhecer a necessidade de
mudança, iniciá-la, controlá-la e dirigi-la, resolvendo os problemas ao longo do
caminho. Caso contrário, os gerentes não serão necessários. O gerente da
fábrica UniCo, Alex Rogo, trabalhava sob pressão, sua unidade estava indo
mal. Bill Peach vice-presidente da divisão estava lhe cobrando a entrega de
um pedido atrasado, para atender o referido pedido não mediu esforços,
ultrapassou limites e normas internas, agregando altos custos extras, estava
nervoso e aborrecido, nada funcionava, a vida conjugal também ia mal porque
Alex não tinha tempo para a família. Vem a tona todo um pensamento da
nomeação ao cargo, a vida como trabalhador, o esforço, a análise da
mudança, a insatisfação no despenho do cargo.
Enfim, veio a comunicação da reunião e a notícia de melhoramentos na
produtividade em todos os locais para evitar a falência. A chave era enfocar as
restrições (gargalos) – fortalecer os elos fracos da corrente melhorando assim
o fluxo de resultados e aumentando o lucro. Alex Rogo é estimulado por um
mentor, Jonah, a conseguir tirar sua fábrica do sufoco, descobre que para
salvar sua empresa tem que ganhar dinheiro. Essa era a meta. A meta da
empresa com fins lucrativos deve ser a de "ganhar dinheiro" tanto no presente
como no futuro. Sempre com auxilio do mentor Jonah, Alex e sua equipe vão
descobrindo prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os
obstáculos que não permitem a empresa gerar lucro. No decorrer do processo
verificaram que o fato de dar aos robôs mais coisas para produzir aumentou
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sua eficiência, mas, desde então, estavam terminando cada mês com excesso
dessas peças.
Perceberam que estavam transformando o tempo ocioso em tempo de
processo aumentando as pilhas de inventário e a despesa operacional.
"Existe uma prova matemática que mostra claramente que, quanto a
capacidade é diminuída exatamente até a demanda do mercado, o ganho cai e
o inventário aumenta até o teto." (Goldratt, 1997, p.99)
"A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes estão combinados
com outro fenômeno chamado flutuações estatísticas". (Goldratt, 1997, p.116).
Identificar as restrições do sistema e aprender como administrar a fabrica de
acordo com suas restrições era o objetivo.
"Seus gargalos não estão mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a
demanda e ganhar dinheiro" (Goldratt, 1997, p.173).
O enfoque principal é a maximização do resultado da empresa, criando
mecanismos para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro. Nem
sempre o lucro é diretamente proporcional à eficiência.
A TEORIA DA FILA
"Ron estava determinado o ritmo. Toda vez que alguém andava mais
devagar do que Ron, a fila ficava maior. Se um dos garotos desse um passo
com um centímetro a menos do que Ron o comprimento da fila inteira poderia
ser afetado".
(Goldratt, 1997, p.116).
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Mas, o que aconteceria quando alguém andava mais rápido do que
Ron? Os passos mais longos ou mais rápidos não deveriam compensar os
outros? As diferenças não fazem as médias?
NÃO. A capacidade de ir mais rápido do que a média era restrita. Ela
dependia de todos os outros que estavam na frente.
Extensão da trilha – Inventário.
Despesa Operacional – Energia dos garotos para andar (qualquer coisa
que transformasse o inventário em ganhos)
O que deduz da excursão "é que não devemos olhar para cada área e
tentar ajustá-la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro".(Goldratt, 1997,
p.158)
Dois tipos de recursos:
• Gargalos – é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a
demanda colocada nele.
• Não gargalos – qualquer outro recurso cuja capacidade é maior que a
demanda colocada nele.
O que temos de fazer é encontrar capacidade suficiente para que os
gargalos se tornem mais iguais à demanda de mercado. Estamos fazendo
nossos gargalos trabalharem em peças que não contribuirão para o ganho.
Tempo perdido em um gargalo significa perda de ganho.
"Todas as vezes que um gargalo termina uma peça vocês estão tornando
possível a expedição de um produto acabado" (Goldratt, 1997, p.180).
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Façam os gargalos trabalharem apenas no que contribuirá para o ganho
hoje, orientou Jonah, esta é uma maneira de aumentar a capacidade dos
gargalos, outra é tirar a carga dos gargalos passando-os para os não gargalos.
A unidade de Alex Rogo encerrou o prazo com resultados inesperados,
o atraso de entrega nos pedidos desapareceu, o serviço ao cliente havia
melhorado, o ganho estava alto, conquistou a confiança do mercado e o
convite para gerenciar a produtividade em uma divisão da UniCo proporcionou
satisfação pessoal ao ser de certa forma reconhecido.
Ao atingir a meta da empresa identificou também a restrição no
relacionamento familiar e encontrou medidas para viver com tranqüilidade.
Esse processo de otimização contínua é à base de todos os aplicativos
da teoria das restrições e, os cinco passos válidos a seguir segundo o livro a
meta são:
1. IDENTIFICAR a restrição do sistema
2. EXPLORAR a restrição do sistema
3. SUBORDINAR tudo o mais a decisão acima
4. ELEVAR a restrição do sistema
5. Se num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao passo 1.
MAS não deixe que a INÉRCIA se torne a restrição do sistema.
Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos
pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições),
e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo.
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Restrição aqui quer dizer "qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um
desempenho maior em relação a sua meta".
Com essa definição podemos dizer que todo sistema tem uma restrição, caso
contrário seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria
infinita).
1.2.2 Medir o Ganho
Para sabermos se estamos no caminho de atingir a meta de nossa
empresa, precisamos das seguintes informações:
• Saber se o investimento está dando o retorno esperado, através de uma relação entre o dinheiro ganho e o dinheiro investido: precisamos conhecer o RSI – Retorno sobre o Investimento;
• Identificar o lucro líquido da empresa;
• Verificar se o fluxo de caixa está satisfatório, pois uma empresa pode apresentar um lucro líquido e um bom retorno sobre o investimento e ir à falência se não tiver dinheiro em caixa.
1.2.3 Regras Operacionais para atingir a Meta
Segundo Corbett Neto, “Estas três medidas expressam a meta de
ganhar dinheiro de forma satisfatória, mas para conseguir que elas apresentem
os valores esperados, é necessário desenvolver regras operacionais para
dirigir a fábrica. São elas: ganho, inventário e despesa operacional”.
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Ganho = G: É o montante de dinheiro que entra no sistema empresarial
através das vendas, deduzidos os custos totalmente variáveis. O ganho reflete
a diferença entre o dinheiro recebido da venda e o dinheiro pago na compra,
passando a ser uma medida operacional global que, em conjunto com
Despesa Operacional e Inventário, possibilita um gerenciamento dos negócios,
voltado para os resultados.
Inventário = I: É representado pelo valor do dinheiro investido em bens
de venda e de uso, representados no Ativo e cuja depreciação é considerada
como Despesa Operacional.
Despesa Operacional = DO: É todo o dinheiro que o sistema gasta
para transformar Inventário em Ganho. Em outras palavras, é o dinheiro que
sai do sistema, como: remuneração do trabalho, consumo de serviços
públicos, suprimentos, inclusive a depreciação do ativo e, também,
considerada Despesa Operacional por constituir o valor de um ativo fixo que foi
gasto ou usado durante o processo de transformação de Inventário em Ganho.
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1.3 O CONCEITO DE RESTRIÇÕES
Restrição é a limitação da quantidade que pode ser produzida
decorrente da capacidade comprometida em um ou vários recursos de
atividades, tais como quantidade de máquinas insuficientes, recursos humanos
não qualificados, representando fatores que não podem ser mudados em curto
prazo.
Goldratt compara o sistema organizacional com uma corrente formada
por elos que representam os diferentes setores da produção. Cada elo é um
setor e sua capacidade de produção é avaliada. Comparando-se as
capacidades de produção de cada elo da corrente produtiva, podemos
identificar o de menor produtividade. Este elo representará a restrição do
sistema. Este é o conceito da corrente, exemplificado pela figura 1. O primeiro
elo da corrente representa um setor da produção com capacidade para
produzir 100 unidades; o segundo, 200; o terceiro, 15; e o quarto, 60. Neste
exemplo, a restrição do sistema de produção está localizada no terceiro elo da
corrente, o mais fraco. Quantas unidades este sistema pode produzir? Apenas
15. A restrição marca o ritmo da funcionalidade do processo de fabricação 100
200 15 60 (tambor).
Podemos observar que essa corrente evidencia um Inventário de
produtos em processo de fabricação bastante elevado, indicando recursos
parados dentro da empresa, pois a quantidade produzida e disponível para
venda é a quantidade da restrição: quinze unidades. Aumentando a
capacidade de produção da restrição, haveria um escoamento dos inventários
dos demais elos da cadeia de valores e um conseqüente aumento do ganho.
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A Teoria das Restrições está estruturada em cinco passos que servem
de esqueleto para a ampliação do ganho. O objetivo dessa estrutura é manter
o gestor focado nos recursos.
1.3.1. Identificar a Restrição do Processo. Pode ser um equipamento, um
sistema, um método, uma pessoa, um produto, um fornecedor, um serviço,
uma técnica, um setor, etc...
Nesta primeira etapa devem ser identificadas as restrições existentes no
sistema. Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrição, mas normalmente
terá um número muito pequeno de restrições.
Goldratt sugere que políticas dentro das organizações também podem
estar incluídas entre as restrições, as quais, entretanto, não são facilmente
identificadas já que estão incorporadas à cultura organizacional (por exemplo,
nunca produzir um lote em quantidades inferiores ao lote Standard).
1.3.2. Explorar essa Restrição. Aplicar as melhores técnicas e recursos na
restrição a fim de atingir os melhores ganhos possíveis.
Explorar as restrições do sistema significa tirar o máximo proveito delas,
ou seja, obter o melhor resultado possível dentro dessa condição.
Por exemplo, se a restrição for o mercado, isto é, a capacidade de
produção está acima da demanda do mercado, uma forma de explorar esta
restrição é entregando 100% dos pedidos pontualmente.
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Em outro exemplo, vamos supor que a restrição seja o tempo disponível
de uma máquina. Explorar esta restrição significa fabricar os produtos que
geram melhor resultado em cada hora trabalhada, ou aumentar o número de
turnos de operação da mesma.
1.3.3. Subordinar o nível de atividade à capacidade da Restrição. Evitar
gerar custos indevidos por estoques ou ociosidades produzidas em "elos" que
estão relacionados com a restrição identificada.
Recursos restritivos ou gargalos determinam o ganho das organizações.
Se um recurso não-restrição estiver trabalhando numa taxa maior que a
restrição, então estará havendo um aumento dos estoques.
Portanto, todos os recursos não-restrição devem ser utilizados na
medida exata demandada pela forma empregada de exploração das restrições.
1.3.4. Elevar a Restrição. Aplicar todos e os melhores esforços possíveis para
aumentar a capacidade da restrição e, assim, aumentar a produção final e
evitar desbalanceamento ou parada indesejável e imprevista.
As restrições limitam a capacidade da empresa continuar melhorando
seu desempenho, e, portanto deve ser minimizada ou eliminada. As etapas
dois e três objetivam o funcionamento do sistema com melhor eficiência,
utilizando, da melhor forma possível os recursos escassos disponíveis.
Se após a terceira etapa permanecer alguma restrição, deve-se elevar
ou superar a restrição, acrescentando uma maior quantidade do recurso
escasso do sistema.
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A restrição estará quebrada e o desempenho da empresa subirá até um
determinado limite, quando passará a ser limitado por algum outro fator. A
restrição foi mudada.
1.3.5. Voltar ao Primeiro Passo. Quando solucionado o problema de uma
restrição, imediatamente surgirá outra que deverá ser tratada da mesma forma
que a primeira, seguindo os passos acima.
Tendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a quarta
etapa, o cliclo deve ser reiniciado novamente a partir da primeira etapa. Uma
recomendação importante é no sentido de que a inércia não se torne uma
restrição do sistema.
A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em
muitas situações pode não existir restrições físicas de capacidade de
produção, de volume de materiais, de demanda do mercado, porém o sistema
opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção e
logística.
Sobre redução dos gastos, temos muitas alternativas em uma empresa
e algumas, quando esses gastos aumentam costumam adotar o caminho mais
rápido que é o da demissão, entretanto a solução imediata não possui
estrutura para continuar apresentando reduções e o resultado pode ser
desastroso a médio prazo.
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Um dos caminhos que atualmente tem sido tomado é a mudança de
paradigma da Manutenção, passando a ser tratada com FOCO no NEGÓCIO
da empresa.
Para Goldratt e Cox (1993) a meta da empresa é de ganhar dinheiro
tanto no presente quanto no futuro. E uma restrição é qualquer coisa que limite
um sistema de atingir um patamar superior em relação a sua meta e assim o
desempenho de um sistema como um todo é determinado pelas suas
restrições.
A TOC foi concebida para auxiliar organizações a alcançar seus
objetivos continuamente.
1.4 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
O principal enfoque da Teoria das Restrições é a maximização do
resultado da empresa, criando mecanismos para avaliar como as decisões de
produção afetam o lucro. Nem sempre o lucro é diretamente proporcional a
eficiência.
Precisam ser projetados e planejados com o objetivo de produzir bens e
serviços com a qualidade desejada, custos baixos e dentro dos prazos
acordados com os clientes.
Necessitam ser gerenciado por meio de técnicas de gestão para serem
eficiente e eficaz e assim contribuírem, impulsionando a estratégia empresarial
da organização.
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Desde os primórdios dos sistemas de produção, vários são os métodos
de gestão que colaboraram para o aperfeiçoamento da engenharia de
produção.
Lembrando que a Revolução Industrial, como nova concepção de
trabalho, mudou a estrutura social e comercial na Europa no século XVIII.
Onde teve como alicerce a divisão proposta por Adam Smith em seu livro A
Riqueza das grandes nações (1776). Essa união gerou mudanças profundas
na maneira de produzir bens. As empresas cresceram, passaram a utilizar,
máquinas nos processos de fabricação empregaram mais pessoas, a produção
se tornou em larga escala, os custos operacionais diminuíram e
principalmente, surgiu a concorrência nos mercados,
Foi neste momento com o aumento da complexidade do ambiente
produtivo, que surgiram as primeiras necessidades de técnicas e ferramentas
de gestão de produção. Os métodos empíricos, até então utilizados por falta
de necessidade, perderam espaço para os métodos científicos.
1.5 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA TOC
1.5.1. Princípios da Otimização:
A Teoria das Restrições estabelece nove princípios para a programação
da produção.
Partindo do lema de que “a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo
total”, contrapondo com o lema convencional que é “a única maneira de chegar
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ao ótimo total é a garantia dos ótimos locais” conforme explana Goldratt apud
Cogan (2007, p. 25).
1º. Balancear o fluxo e não a capacidade
A importância está no equilíbrio do fluxo de produção da fábrica e não da
demanda, ou seja, a ênfase recai sobre o fluxo de materiais e não na
capacidade instalada dos recursos.
Mas para isso é necessária a identificação das restrições do sistema que vão
limitar o fluxo.
2º. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado
pelo seu próprio potencial, mas por outra restrição do sistema
Determina que a utilização de um recurso não-gargalo é estabelecida em
função das restrições existentes no sistema, por limitação de capacidade de
um recurso ou de demanda de mercado.
3º. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos
A utilização representa o uso do recurso não-gargalo de acordo com a
capacidade do recurso gargalo, já a ativação, representa o uso do recurso não-
gargalo em volume maior do que a capacidade do recurso gargalo, este não
contribui com os objetivos da otimização que seria o balanceamento do fluxo.
4º. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro
Tendo em vista que deve haver um balanceamento do fluxo estabelecido pelo
gargalo, qualquer tempo perdido neste, diminui o tempo total disponível para
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atender o volume, sendo assim, somente haverá benefício na programação da
produção reduzindo o tempo de preparação nos recursos gargalos,
aumentando assim a capacidade do fluxo.
5º. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão
A economia de tempo em um recurso gargalo é uma miragem, pois tendo em
vista que os recursos não-gargalos trabalham de acordo com o nível do
gargalo, esta economia não trará nenhum benefício, pois estaria elevando o
montante de tempo ocioso já existente.
6º. Os gargalos governam os ganhos e o inventário
Conforme exposto acima o sistema é governado pelo recurso gargalo, tendo
em vista que este determina o fluxo de produção e conseqüentemente o
inventário e os ganhos.
7º. O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao
lote de processamento
O lote de transferência deve ser de acordo com a capacidade do setor em que
será executada a próxima atividade no produto, tendo em vista que não é
vantajoso repassar todo lote processado se este não puder ser efetivamente
concluído em uma próxima etapa.
8º. O lote de processo deve ser variável e não fixo
Os lotes de processamento podem variar de uma operação para outra, ao
contrário dos modelos de sistemas tradicionais, conduzindo a um problema de
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escolha do tamanho do lote a ser adotado, uma vez que as características das
operações individuais podem conduzir a um cálculo de lote diferente.
9º. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as
restrições simultaneamente
A programação da produção, o quanto e quando se deve produzir, seguirá de
acordo com as restrições do sistema.
Simplicidade, Consistência e Respeito - Os princípios não possuem
prova. Assim Goldratt, fornece, uma indicação do por que ele teria escolhido
esses princípios para servirem de base a TOC. A grande maioria desses
princípios advém das Ciências Exatas, particularmente da Física. Os dois
primeiros derivam das palavras de Isaac Newton: “Natura valde simplex este
et sibi, consona ( A natureza é excepcionalmente simples e é coerente com si
mesma), enquanto o terceiro fornece a maneira de lidar com o comportamento
e motivação humanos.
Em todas organizações a complexidade é considerável. O método mais
comum de lidar com a complexidade é dividir para conquistar. Todos
responsáveis por uma organização gostariam de poder gerir de forma prática e
eficiente as interações entre as partes da mesma. Cada pedaço da
organização recebe objetivos locais e é induzido a fazer o seu melhor.
Mas a resistência de uma corrente não depende da mesma forma de
todos os elos. A resistência é determinada por um (e somente um) elo: o elo
mais fraco. Nas organizações acontece exatamente o mesmo: o seu
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desempenho é determinado por um (ou muito poucos) elementos: o elo mais
fraco.
CAPITULO II - COMPETITIVIDADE
2.1 COMO FAZER PARA TORNAR A EQUIPE MAIS COMPETITIVA
2.2 CONCEITO
Os grandes desafios que se impõe ao administrador de nossos tempos
é a tarefa de catalisar o processo de gestão estratégica, fazendo com que esse
não seja um mero exercício de vaidade profissional ou intelectual, confinado ao
terço superior da pirâmide organizacional, mas que, ao contrário, permeie todo
o seio da organização, possibilitando que suas diretrizes, seus objetivos e suas
demandas sejam perfeitamente compreendidas por funcionários em todos os
níveis. Fazer com que uma organização implante um processo de gestão
estratégica bem compreendido, onde o conteúdo da estratégia seja
permanentemente debatido, testado e, se necessário, reajustado, não é, como
muitas vezes deixam transparecer alguns textos e discursos, tarefa das mais
triviais.
A abertura de economias mundiais e, conseqüentemente, as
necessidades de operações mais rentáveis e enxutas tem levado as empresas,
novas formas de gerir suas operações.
Demonstrar que devido a insegurança por parte do homem no processo
de mudança, fica cada vez mais claro o quanto fica atrasado o processo
produtivo de uma indústria.
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Levar ao conhecimento que existe uma solução para as empresas que
estão sempre às voltas com atrasos na produção e receitas baixas.
Percepção vigente é que gestores, embora já convencidos da
importância e das dificuldades intrínsecas do processo de execução da
estratégia, continuam encontrado problemas em pavimentar a ponte entre sua
elaboração e o cotidiano empresarial. Parece terem se instaurado nas
organizações dos mundos: um, porque não dizer, “dilbertiano” (Adams, 1997),
onde discursos e frases de efeito misturam-se a modelos complicados,
estando tudo isso embrulhado em encartes ou manuais vistosos; outro, o
mundo real, representado pelas ações cotidianas dos funcionários de todos os
níveis da hierarquia, quase sempre dissonante do primeiro. Esse ambiente
torna propício o surgimento de um incomodo vácuo, onde o discurso e a
prática não se encaixam, isto é, o processo estratégico pára na formulação, e
nada acontece enquanto implementação e gestão desta estratégia deliberada.
Ou ainda, a demora em responder às contingências externas e outras
mudanças do ambiente de negócios, fruto da cegueira na busca por uma meta
traçada e que, portanto, deve ser apenas alcançada e não discutida, mostra o
problema do processo estratégico estático, fincado em suas imutáveis
concepções iniciais. A Teoria das Restrições está estruturada em cinco passos
que servem de esqueleto para a ampliação do ganho. O objetivo dessa
estrutura é manter o gestor focado nos recursos.
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2.3 O QUE MUDAR
Segundo Goldratt, (1984), para entrarmos num processo de otimização
contínua precisamos, continuamente as seguintes perguntas.
A restrição, descobrindo a doença.
O que mudar? Nos obriga a fazer um diagnóstico da situação. Tentando
encontrar o Problema-Raiz . Fazendo comparação com a medicina, aqui
faremos um diagnóstico levando em consideração os sintomas que são as
coisas negativas que estão acontecendo no sistema. Assim não devemos
atacar os sintomas do sistema, e sim as suas causas comuns.
Começa-se a análise, com as evidências que são indesejáveis, ou seja,
com os sintomas negativos que são aparentes dentro do sistema. Como
exemplos de sintomas negativos:
• Ordens freqüentemente expedida com atraso
• Valor excessivo de inventário
• Lead time aumentado
• Relacionamento humano recém na organização
2.4 PARA QUE MUDAR
Muitas vezes essa restrição são políticas da empresa, e no momento
que descobrimos, precisamos definir as novas políticas, que irão substituir
essas políticas restritivas. Por isso é necessário entender por que essas
políticas restritivas ainda existem. Elas são doenças crônicas, isto é, são
doenças causadas por um conflito.
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Pode ser também o mercado, isto é, a capacidade de produção está
acima da demanda do mercado, uma forma de explorar a restrição é
entregando 100% dos pedidos pontualmente.
Existem dois passos para se chegar para que mudar: identificar a idéia
que levou a identificar a restrição atual a assegurar-se de que a cura que se
segue não será pior do que a doença.
Presume-se que os gerentes não são tolos; se existisse uma solução
simples, ela já teria sido usada tempos atrás. Deve, pois, existir algum conflito
que encobre o problema-raiz. Uma vez identificada essa política restritiva
(problema-raiz), é necessário desenvolver novas políticas que resolverão o
conflito. Isso é realizado pelo diagrama dispersão de nuvem.
Segundo Dettmer, o diagrama de resolução de conflitos procura atender
aos seguintes objetivos:
• Confirmar que o conflito existe realmente;
• Identificar o conflito que perpetua um problema maior;
• Resolver o conflito;
• Criar soluções em que ambos os lados ganhem;
• Criar soluções novas e de ruptura para os problemas;
• Explicar em profundidade por que um problema existe;
• Identificar todos os pressupostos/paradigmas que têm conexão
com problemas e conflitos.
30
2.5 COMO CAUSAR A MUDANÇA?
Definindo as ações e seu seqüenciamento.
Já que as restrições limitam a capacidade da empresa continuar
melhorando seu desempenho e portando deve ser minimizada ou eliminada.
Não permitindo que a inércia se torne uma restrição do sistema.
Uma estratégia de operações deveria definir os objetivos do
desempenho nas operações. As operações agregam valor aos clientes.
2.5.1 Qualidade – fazer as coisas certas, fornecendo mercadoria e serviços
sem erro que sejam adequados ao seu propósito.
2.5.2 Velocidade – fazer as coisas rápido, minimizando o tempo entre o
pedido e a entrega de mercadorias e serviços ao cliente.
2.5.3 Confiança - fazer as coisas no tempo certo, mantendo as processas de
entrega feitas aos clientes.
2.5.4 Flexibilidade – mudar o que você fez ou como você faz, a habilidade de
variar o adaptar as atividades da operação para enfrentar circunstâncias
inesperadas ou dar tratamento individual aos clientes ou introduzir novos
produtos ou serviços.
2.5.5 Custos – fazer as coisas mais baratas, produzindo mercadorias e
serviços a um custo adequado ao mercado que permita ao mesmo tempo, um
retorno a organização (ou em uma organização não lucrativa que forneça um
bem valor aos contribuintes ou para quem está pagando a operação.
31
2.6 COMPETITIVIDADE
A competitividade é um dos princípios da economia liberal que teve
como principais precursores David Ricardo e Adam Smith (ANDRIOLI, 2003).
De acordo com Smith, a idéia básica da concorrência é que, uma vez
competindo entre si, os atores envolvidos automaticamente estariam
contribuindo para o progresso geral da sociedade. Ricardo aborda a
competitividade através da análise das vantagens comparativas, que se baseia
no estabalecimento de um processo de intercâmbio, onde os envolvidos nas
transações são mutuamente beneficiados nas relações.
Em decorrência das transformações nas relações econômicas mundiais,
a competitividade ganhou status de garantidora da existência das empresas no
escopo competitivo. Com isso, as empresas passaram a gerir suas
competências, adequando seus recursos, para geração e manutenção de
vantagem competitiva, administrando a evolução de sua participação no setor,
em níveis mundiais ou locais, onde atua.
A competitividade é a característica ou capacidade de qualquer
organização em lograr cumprir a sua missão, com mais êxito já que a
competitividade cada vez mais acirrada e os clientes mais exigentes,
associados a outros fatores, tornam difícil a sobrevivência de organizações e
fazem necessárias mudanças de paradigmas, com desenvolvimento de
estratégias inovadoras e transformações nos sistemas produtivos.
Ao comparar o sistema de uma empresa moderna e o de uma
tradicional, observa-se a tendência a mudanças, uma vez que a flexibilização
32
da produção com a finalidade de evitar trabalho improdutivo e ineficiência é
uma necessidade em organizações modernas, enquanto nas tradicionais a
tendência é de se acomodarem (BORNIA, 2002).
A competitividade é frequentemente vista no contexto da economia de
mercado. Neste sentido, a competitividade empresarial significa a obtenção de
uma rentabilidade igual ou superior aos rivais no mercado. Se a rentabilidade
de uma empresa, numa economia aberta, é inferior à dos seus rivais, embora
tenha com que pagar aos seus trabalhadores, fornecedores e acionistas, a
médio ou longo prazo estará debilitada até chegar a zero e tornar-se negativa.
Não é necessário efetuar maiores análises para se chegar a conclusão
que a gestão estratégica da empresas são as partes integrantes da
Administração estratégica, que represente a administração do futuro.
A palavra-chave de hoje e do futuro é competitividade.
2.7 PRODUTIVIDADE
A produtividade é a capacidade de produzir mais satisfatoriamente
(sejam bens ou serviços) com menos recursos. Isto resulta num custo baixo
que permite preços mais baixos (importante para as organizações mercantis)
ou pressupostos menores (importante para organizações de Governo ou de
Serviço Social). Em busca da competitividade as organizações adotam
estratégias.
33
“A produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de
sua meta. Todas as ações que fazem com que a emprêsa fique mais próxima
de sua metasão produtivas”(Goldratt, 1997 p.37).
"A meta é reduzir a despesa operacional e o inventário aumentando
simultaneamente o ganho" (Goldratt, 1997, p.99).
"Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas"
"Inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas
que ele pretende vender".
"Despesa Operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de
transformar o inventário em ganho".
Visando a um apoio em suas decisões, administradores tradicionais costumam
ter grande preocupação em buscar medidas de desempenho baseadas apenas
produtividade, eficiência e o custo unitário do produto determinado pela
tradicional contabilidade de custos para obter o preço de venda. Isso levou
muitas empresas no último século à direção contrária à desejada por eles.
2.8 SERVIÇO
É a capacidade de tratar os seus clientes ou cidadãos atendidos, de
forma honesta, justa, solidária e transparente, amável, pontual, etc., deixando-
os satisfeitos na relação com a organização.
34
“Você tem que satisfazer as exigências do cliente com um produto de
qualidade, ou em pouco tempo não terá mais uma empresa” (Goldratt, 1977,
p.44).
CAPITULO III
3.1 SINCRONIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
3.1.1 Introdução da produção sincronizada.
Pelos cincos passos de focalização da TOC, estabelecem-se a solução
e testa-se por simulação, a nova comparação múltipla de médias.
3.2 DEFINIÇÃO
Goldratt & Cox (1997) definem uma fábrica balanceada como aquela
onde a capacidade de todos os recursos é equilibrada exatamente com a
demanda do mercado. Para ele, uma fábrica na qual todos estão trabalhando
todo o tempo é muito ineficiente, uma vez que quando a capacidade de uma
fábrica é diminuída a ponto de ficar exatamente igual à demanda do mercado,
o ganho cai e o inventário sobe. Como aumenta inventário, aumenta também
seu custo de manutenção, resultando em despesa operacional.
Conforme Noreen (1996), a partir de uma mudança na maneira como
as atividades são programadas numa fábrica, pode-se aumentar o ganho e
reduzir os inventários. A produção sincronizada, definida como um modo
sistemático de buscar fazer o produto em processo passar pelos recursos de
35
forma rápida e uniforme de acordo com a demanda do mercado, é um meio de
obter êxito neste sentido.
Rocha Neto (2001 : p.39) define produção sincronizada como “uma
ferramenta de gestão de produção cuja prioridade é identificar as restrições de
um sistema para poder administrar todo o sistema priorizando as ações com
base na restrição.” Assim o inventário é mantido a um nível razoavelmente
baixo e o ganho é aumentado.
3.3 APLICAÇÃO DO ALGORITMO TAMBOR- PULMÃO- CORDA
Goldratt( 1999) não indica regras firmes para o cálculo de pulmões,
estabelecendo um valor inicial, ajustável sob uma ótica de melhoria contínua, a
medida que o processo de sincronização da produção se desenvolve.
3.3.1 A busca da Solução
Busca-se a solução ótima para o gerenciamento da produção através
dos cincos passos de FOCALIZAÇÃO – IDENTIFICAR – EXPLORAR –
SUBORDINAR- ELEVAR- VOLTAR AO PRIMEIRO PASSO.
3.3.2 Sistema de programação Tambor, Pulmão, Corda
Tambor-Pulmão-Corda (TPC) é o aplicativo da TOC desenvolvido para
se obter uma programação de produção suave e realista, e para maximizar e
gerenciar a produtividade da manufatura numa perspectiva global. Ele foi
criado baseado nas 5 etapas do processo de aprimoramento contínuo da TOC
36
para as restrições físicas. O Supermercado é uma solução proposta pela TOC
para problemas de distribuição. Esta solução é aplicável nos ambientes onde
o tempo de resposta para disponibilizar o produto é maior do que o tempo que
o cliente admite esperar.
Gerenciamento de Pulmão é parte do método TPC. Consiste das
ferramentas de controle e aprimoramento contínuo do aplicativo
Em linhas gerais, pode-se descrever uma linha de manufatura como
sendo numa ponta a entrada de materiais e uma saída de produtos acabados
na outra. Entre elas têm-se as diversas operações responsáveis por uma etapa
do processo produtivo. Este tópico irá apresentar a abordagem da TOC para
planejamento da produção conhecida como Tambor – Pulmão – Corda (TPC),
ou DBR (Drum-Buffer-Rope)
3.3.3 Tambor
O planejamento de produção TPC identifica o gargalo (Tambor) e
subordina o ritmo de produção de todos os demais recursos a ele. O
programador deve ter muito claro qual é o gargalo do sistema criando para ele
um mecanismo de proteção, pois o tambor não pode parar. Pela TOC, uma
destas operações será o gargalo que limita a capacidade de fábrica e pode-se
afirmar que a capacidade máxima do sistema é igual a capacidade do recursos
com menor capacidade de produção. Em outras palavras, o Tambor é a
restrição, pois é ela quem determina o passo de toda a linha.
Segundo Noreen, Smith e Mackey (1996), no TPC, o tamanho do
pulmão de expedição é determinado comparando os custos de retenção dos
37
inventários dos produtos acabados com as conseqüências de não cumprir as
datas de entrega, considerando o tamanho e a freqüência dos atrasos que as
flutuações ou interrupções podem produzir. Conforme Reis (2007), a restrição
fica conectada ao tambor que estabelece o ritmo que irá sincronizá-la com os
outros recursos não-restritivos. Esta situação cria uma corrente de
dependência que permite proteger o processo de sobrecargas ou interrupções
no fluxo de trabalho.
.3.4 Pulmão
O pulmão é o mecanismo de tempo usado para proteger a restrição
contra interrupções. Essa proteção é criada liberando o material no processo
para que chegue à frente da restrição com alguma antecedência de tempo.
Essa antecedência de tempo é que a TOC chama de Pulmão. O pulmão tem a
finalidade de manter a restrição ocupada. Sempre que possível, é expresso
em tempo – é o estoque por tempo de segurança, ao invés de quantidade de
peças. Existem três áreas que requerem proteção: expedição, para assegurar
que os produtos são entregues ao cliente na data; restrição, para assegurar a
máxima utilização do tempo do recurso e conseqüentemente do ganho; outras
operações de montagem, nas quais uma perna do processo é alimentada pela
restrição e a outra por uma não restrição. As partes que passam pela restrição
não devem aguardar partes que não passem pela restrição.
38
O tamanho do pulmão apresenta dois riscos. Pulmões pequenos
podem fazer o RRC parar, reduzindo o ganho de todo o sistema. Pulmões
grandes aumentam o inventário, o lead time, as despesas operacionais e
reduzem o caixa. Óbvio que o primeiro tipo de risco é o de maior custo para a
organização e o mais danoso.
Na programação TPC, segundo Schrangenheim e Dettmer (2001), o
pulmão está mais relacionado com o tempo de produção do que com os
inventários em processo. De acordo com os autores, até mesmo em ambientes
em que se usa pulmão de itens, a produção dos materiais é planejada para
ocorrer antes do início das operações do RRC, portanto, o ponto central é o
tempo.
Neste sentido, pode-se definir o pulmão como um mecanismo de
proteção contra o desperdício de capacidade do elemento restrição. Assim,
esta proteção ocorre na medida em que um pulmão de trabalho é posicionado
à frente do elemento restritivo de modo a mantê-lo sempre ativo.
3.3.5 Corda
Este elemento consiste em um mecanismo de comunicação que está
posicionado entre o elemento restritivo e o ponto de entrada de materiais no
processo de produção. Deste modo, a corda tem como objetivo regular a
liberação dos materiais, atuando como uma espécie de tensor, ou seja, quando
a corda está totalmente esticada, o sistema está protegido, uma vez que o
pulmão entre o elemento restrição e o ponto de entrada de materiais está
completo. Reis (2007) salienta que, em situações que a corda está frouxa,
39
significa que o sistema corre riscos justamente porque os mecanismos de
proteção estão comprometidos.
Deste modo, com um pulmão de tempo de antecedência em relação
às necessidades estabelecidas pelo elemento restritivo, os materiais retidos
nos pontos de entrada, sendo liberados para a fábrica sempre um pulmão de
tempo antes de suas necessidades na restrição.
3.4 MEDIDAS DE DESEMPENHO
Partindo do pressuposto de que a meta de uma empresa com fins
lucrativos é ganhar dinheiro hoje e no futuro, a TOC utiliza três medidas de
desempenho. Essas medidas são puramente financeiras e tem como objetivo
orientar as decisões para que estas fiquem alinhadas com a própria meta da
empresa.
Neste contexto, Goldratt (1991) idealizou três perguntas básicas:
a) Quanto dinheiro é gerado pela empresa?
b) Quanto dinheiro é capturado pela empresa? E
c) Quanto dinheiro a empresa deverá desembolsar para operá-la?
Sendo assim, o autor transformou essas três perguntas em três
medidas de desempenho: ganho: inventário e despesa operacional.
3.4.1 Ganho
40
Na TOC, esta medida compreende todo o dinheiro que entra na
empresa proveniente das receitas e/ou serviços, diminuído os custos
totalmente variáveis (CTV) consumidos ao longo do processo de produção.
Entende-se como CTV, o total dos custos que variam quando uma nova
unidade de produto é fabricada que, na maioria das vezes só é computada a
matéria prima, assim, Goldratt (1998) conceitua Ganho como a taxa de
geração de dinheiro por meio das vendas.
Sob o ponto de vista financeiro, Guerreiro (1996) define o ganho como o
preço de venda menos o montante de valores pagos a fornecedores pelos
itens relacionados com os produtos vendidos, não importando quando foram
comprados. Na TOC, os custos de mão-de-obra direta não são deduzidos das
vendas quando se calcula o ganho, pois entende que a mão-de-obra deixou de
ser um custo variável para converter-se num custo fixo. É relevante ressaltar
que o ganho só é reconhecido quando o produto é entregue ao cliente.
3.4.2 Inventário
Compreende a soma de todos os recursos investidos nos esforços de
vender os produtos. Noreen, Smith e Mackey (1996), enfatizam que o
inventário é composto pelos materiais em processo e outros tipos de materiais
e ativos financeiros. Uma definição comumente é a de Goldratt (1998), que
conceitua o inventário como todo o dinheiro que o sistema investe na compra
de coisas que pretende vender. O autor considera que os inventários que
aparecem no ativo deveriam aparecer no passivo, pois os autores acreditam
que uma empresa que possui excesso de inventários possui, na realidade, um
41
elevado passivo, pois ao invés de estar originando ganhos estão aumentando
os custos.
Denominado por Corbett (2005) como investimento, o inventário é todo
o dinheiro que está preso dentro da empresa. “O investimento deve ser dividido
em duas categorias, a primeira relativa aos estoques de matéria-prima,
produtos em processo e produtos acabados e a segunda relativa a outros
ativos. Isto porque os estoques têm um grande impacto sobre a
competitividade da empresa” (CORBETT, 2005,p.43).
Assim, na TOC, o controle de inventário é extremamente relevante, já
que a TOC enfatiza que deve-se equilibrar o fluxo e não a capacidade,
enquanto outras metodologias enfatizam o inverso.
3.4.3 Despesas Operacionais
As despesas Operacionais podem ser definidas como todo o dinheiro
que a empresa precisa desembolsar para que ocorra o ganho. Seguindo este
raciocínio, Guerreiro (1996) conceitua as despesas operacionais como todo o
dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventário em ganho. Dugdale
e Jones (1995) consideram que a despesa operacional abrange os custos de
conversão, incluindo todo tempo empregado, quer que ele seja direto ou
indireto, tempo ocioso ou operacional. Assim, a Despesa operacional são
todos os outros custos que não os totalmente variáveis, sendo compreendido
como todo o recurso que a empresa coloca constantemente para realizar suas
atividades operacionais..
42
Goldratt (1991) considera que os salários, aluguéis, energia elétrica,
encargos sociais, depreciações, entre outros, são classificados como despesa
operacional e seus aumentos e diminuições devem ser analisados caso a
caso. Neste sentido, a TOC tem como objetivo aumentar o ganho, diminuir os
inventários e as despesas operacionais.
CONCLUSÃO
A Teoria das Restrições criada por Eliyahu Goldratt, se envolveu com os
problemas da logística de produção e produziu um método totalmente novo
buscando identificar forças restritivas e forças propulsoras de tal maneira que
caberia às próprias empresas descobrir seus problemas para que pudessem
garantir o seu futuro e, assim, melhorarem continuamente.
Escrito em forma de romance, o autor trata dos princípios de
funcionamento de uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar de
determinada forma e como seria possível solucionar os problemas de
empresas que estão com atrasos na produção e baixa receita. Como
resultados alcançados na prática, o processo de melhoria contínua
desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em outras organizações, como
bancos, hospitais, seguradoras, e até no ambiente familiar.
43
Esta teoria, leva a um grande desafio que é quebrar antigos paradigmas
ou tábuas sagradas como diziam os personagens da história, tanto as da
administração como da contabilidade, e apenas usando o senso comum.
Os seus conceitos estão contidos no Gerenciamento das Restrições,
estão hoje presente em inúmeras organizações industriais, de serviço e
governamentais, definindo e difundindo a meta da organização e provendo
mecanismos de comunicação, que facilitam a tomada de decisão.
É um conceito útil no planejamento e controle de recursos que enfatiza
o perfil dos gargalos (etapas ou processos no planejamento e controle, a critica
e abordagem da contabilidade de custos que preconiza o rateio de custos fixos
com conseqüente alocação aos produtos acabados ou em processo, por criar
ganhos irreais e incentivar formação de estoques. Como pode-se comprovar
através do estudo do caso apresentado, as interpretações dos valores
calculados pelo método de absorção podem levar a decisões equivocadas.
Na teoria das restrições, o custo do produto deixa de existir dessa
forma, o processo decisório é fundamentado nas medidas operacionais
globais. Esse enfoque tem reflexos na forma como os valores relativos a custo
são mensurados e organizados no sistema de informações da empresa, como
pode ser observado no estudo do caso apresentado.
Cabe salientar que nenhum método ou sistema de mensuração por si só
é capaz de mudar a realidade física e operacional, que é alterada tão somente
pela ação dos gestores sobre os meios de produção. Existem várias formas
dessa realidade ser retratada, e a Teoria das Restrições é uma delas, coerente
44
com a necessidade de informações para tomada de decisões, sobretudo as
de curto prazo.
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chase. Jacobs, Aquilano: ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO PARA A
VANTAGEM COMPETITIVA. 10ª Edição, São Paulo. Bookman, 2004.
Cogan, Samuel – CONTABILIDADE GERENCIAL: Uma abordagem da Teoria
das Restrições: São Paulo: Saraiva, 2007.
Cogan, Samuel. Teoria das Restrições Versus Outros Métodos de Custeio:
uma questão de curto ou longo prazo. Revista Universo Contábil, ISSN 1809-
3337. Blumenau, v.1, n.3, p. 08-20, set/dez. 2005.
Corbett, Thomas: BÚSSOLA FINANCEIRA; O processo decisório da Teoria
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Goldratt, Eliyahu M. A META: UM PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA.
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Goldratt Eliyahu M.; Cox, Jeff. TRADUÇÃO DE THOMAS COBERTT NETO.
São Paulo: Nobel, 2002.
Oliveira, Pinho, Djalma: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – 6ª Edição, São
Paulo: Atlas, 2009.
Slack, Nigil; Chambers, Stuart; Johnston, Robert; Betts Alan:
GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES E DE PROCESSOS. São Paulo:
Bookman, 2008.
46
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I 09
1.1 O SURGIMENTO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES 09
1.2 OS CONCEITOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES 10
1.2.1 Identificar a Meta 10
1.2.2 Medir o Ganho 15
1.2.3 Regras Operacionais para atingir a Meta 16
1.3 O CONCEITO DE RESTRIÇÕES 17
1.3.1 Identificar a Restrição do Processo 18
1.3.2 Explorar essa Restrição 18
1.3.3 Subordinar o nível de atividade a capacidade da Restrição 19
1.3.4 Elevar a Restrição 19
1.3.5 Voltar ao Primeiro Passo 20
1.4 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO 21
1.5 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA TOC 23
1.5.1 Princípios da Otimização 23
CAPÍTULO II – COMPETITIVIDADE 26
2.1 COMO FAZER PARA TORNAR A EQUIPE MAIS COMPETITIVA 26
2.2 CONCEITO 26
2.3 O QUE MUDAR 28
2.4 PARA QUE MUDAR 29
2.5 COMO CAUSAR A MUDANÇA 30
2.6 COMPETITIVIDADE 31
2.7 PRODUTIVIDADE 33
2.8 SERVIÇO 34
CAPÍTULO III 34
3.1 SINCRONIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 34
3.1.1 Introdução da produção sincronizada 34
47
3.2 DEFINIÇÃO 35
3.3 APLICAÇÃO DO ALGORITMO TAMBOR – PULMÃO – CORDA 36
3.3.1 A busca da Solução 36
3.3.2 Sistema de programação Tambor, Pulmão, Corda 36
3.3.3 Tambor 37
3.3.4 Pulmão 38
3.3.5 Corda 39
3.4 MEDIDAS DE DESEMPENHO 40
3.4.1 Ganho 40
3.4.2 Inventário 41
3.4.3 Despesas Operacionais 42
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA 45
INDICE 46/47
FOLHA DE AVALIAÇÃO 48
48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: