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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CRISTINA VALDETE PINHEIRO
Trabalho de Conclusão de Estágio UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA A EMPRESA EPS PAINÉIS ELÉTRICOS E SERVIÇOS LTDA.
ITAJAÍ 2011
CRISTINA VALDETE PINHEIRO
Trabalho de Conclusão de Estágio UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA EMPRESA EPS PAINÉIS ELÉTRICOS E SERVIÇOS LTDA.
Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
Orientadora: Fabiela Fátima Andrighi, Msc.
ITAJAÍ 2011
Agradeço primeiramente a Deus, por rodear-me de pessoas especiais.
À professora Fabiela, pela orientação e seus ensinamentos que
foram fundamentais para a realização deste trabalho.
A todos os professores, que ao longo do curso, passaram-me
ensinamentos e experiências da profissão e da vida.
Aos gestores da EPS Painéis, pela oportunidade e crédito quanto à minha capacidade profissional.
Aos meus queridos amigos, pelo carinho e companheirismo sempre.
A minha amada mãe e meus irmãos, por todo o amor, apoio e confiança.
Ao meu grande amor Fernando, que me auxiliou e incentivou para que
mais uma etapa da minha vida fosse vencida, ele que em todos os
momentos soube me entender e me dar coragem para continuar.
Agradeço porque todos vocês fizeram, fazem e farão sempre parte
da minha história. Muito Obrigado!
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“Determinação, coragem e autoconfiança são fatores decisivos
para o sucesso. Não importam quais sejam os obstáculos e as
dificuldades. Se estamos possuídos de uma inabalável determinação,
conseguiremos superá-los independentemente das
circunstâncias, devemos ser sempre humildes, recatados e despidos de
orgulho.”. (Dalai Lama)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário Cristina Valdete Pinheiro b) Área de estágio Administração Geral c) Orientadora de conteúdo Profª. Fabiela Fátima Andrighi, Msc. d) Supervisor de campo Valter José Girardi e) Responsável pelo Estágio Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
EPS Painéis Elétricos e Serviços Ltda.
b) Endereço
Avenida: Vereador Abrahão João Francisco, 3500 Fundos - Dom Bosco - Itajaí SC.
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Administrativo
d) Duração do estágio
Mais de 300 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Valter José Girardi – Gestor Comercial
f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que vem sendo muito utilizada nas organizações na busca de um diferencial competitivo, visto que permite realizar um diagnóstico da empresa para identificar os fatores externos e internos, os quais podem interferir direta ou indiretamente na gestão e nos resultados. O objetivo geral do presente trabalho é elaborar um planejamento estratégico para empresa EPS Painéis Elétricos e Serviços Ltda. Foi utilizada a metodologia proposta por Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), para elaboração do planejamento estratégico. Com relação aos aspectos metodológicos, a tipologia de estudo utilizada foi a proposição de planos, aplicando-se o método qualitativo, caracterizado por uma pesquisa de natureza descritiva. Buscando com isso, a participação dos gestores por meio de entrevistas não estruturadas realizadas em reuniões agendadas na empresa. Os dados foram coletados e gravados em áudio e interpretados por análise de conteúdo, além da observação participante. Por meio dos resultados obtidos, foi possível atingir o objetivo proposto, realizando a análise SWOT, propondo a visão, missão e princípios corporativos e elaborando ações estratégicas e seu cronograma de controle. O desfecho deste trabalho revelou, não só a possibilidade de utilização, mas a real necessidade do planejamento estratégico nas pequenas empresas. Palavras-chave: Planejamento estratégico, pequena empresa, análise do ambiente.
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 – Níveis de decisão nas empresas....................................................... 30
Figura 2 – Modelo de processo estratégico genérico segundo Bethlem............ 37
Figura 3 – Processo de planejamento estratégico.............................................. 38
Figura 4 – Processo estratégico.......................................................................... 39
Figura 5 – As cinco tarefas da gerencia estratégica............................................ 43
Figura 6 – Fases do planejamento estratégico.................................................... 47
Figura 7 – Metodologia do planejamento estratégico.......................................... 55
Figura 8 – Logomarca da EPS Painéis................................................................ 65
LISTAS DE FOTOS
Foto 1 – Imagem da fachada frontal da empresa............................................... 68
Foto 2 – Mesas de teste para ensaio de rotina................................................... 70
Foto 3 – Centro de controle de motores de baixa tensão - CCM-BT.................. 71
Foto 4 – Centro de controle de motores de média tensão – CCM-MT................ 72
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1 – Análise SWOT.................................................................................. 65
Quadro 2 – Análise SWOT da EPS Painéis........................................................ 78
Quadro 3 – Negócio da EPS Painéis................................................................... 84
Quadro 4 – Missão da EPS Painéis.................................................................... 85
Quadro 5 – Princípios da EPS Painéis................................................................ 87
Quadro 6 – Visão da EPS Painéis....................................................................... 88
Quadro 7 – Objetivos e estratégias do setor comercial....................................... 94
Quadro 8 – Objetivos e estratégias do setor de marketing................................. 95
Quadro 9 – Objetivos e estratégias do setor financeiro....................................... 96
Quadro 10 – Objetivos e estratégias de compras............................................... 97
Quadro 11 – Objetivos e estratégias de recursos humanos................................ 98
Quadro 12 – Objetivos e estratégias do setor operacional.................................. 99
Quadro 13 – Objetivos e estratégias do setor de engenharia............................. 100
Quadro 14 – Objetivos e estratégias referente à sustentabilidade...................... 100
Quadro 15 – Objetivos e estratégias referente à estrutura.................................. 101
LISTAS DE TABELAS
Tabela 1 – Cronograma de reuniões................................................................... 23
Tabela 2 – Quadro de funcionários..................................................................... 69
Tabela 3 – Objetivos e estratégias da EPS Painéis............................................ 92
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................... 13
1.1 Objetivo geral............................................................................................. 15
1.2 Objetivos específicos ................................................................................ 15
1.3 Justificativa da realização do estudo ......................................................... 16
1.4 Aspectos metodológicos ............................................................................ 17
1.5 Técnicas de coletas de dados.................................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................. ... 26
2.1 Administração ........................................................................................... 26
2.2 Planejamento............................................................................................. 28
2.2.1 Tipos de planejamento.............................................................................. 31
2.3 Planejamento estratégico .......................................................................... 34
2.4 Modelos de planejamento estratégico ...................................................... 37
2.4.1 Modelo de Certo e Peter (2005)................................................................ 40
2.4.2 Modelo de Thompson Jr e Strickland III (2003) ........................................ 44
2.4.3 Modelo de Oliveira (2007) ......................................................................... 47
2.4.4 Modelo de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001)................................. 56
2.5 Modelo proposto para a empresa em estudo ........................................... 63
2.6 Matriz SWOT ............................................................................................. 64
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .............................................. 67
4 RESULTADOS DA PESQUISA ...................................................................... 76
4.1 Análise do ambiente..................................................................................... 76
4.2 Definição do negócio.................................................................................... 83
4.3 Definição da missão ..................................................................................... 84
4.4 Definição dos princípios ............................................................................... 85
4.5 Definição dos visão ...................................................................................... 87
4.6 Definição dos objetivos................................................................................. 89
4.7 Estratégias competitivas............................................................................... 93
5 SUGESTÕES PARA ORGANIZAÇÃO .....................................................103
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................105
REFERÊNCIAS..................................................................................................107
APÊNDICES ......................................................................................................111
12
ANEXO ..............................................................................................................123
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ..............................................................127
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1 INTRODUÇÃO
A globalização da economia, que teve início na década de 70, é a mais nova
influência na competitividade nas organizações internacionais, isto é, a capacidade
de um determinado país para produzir e vender mais barato que os outros países,
no caso seus concorrentes. Mas isso se revela também dentro do território nacional,
alcançando as empresas brasileiras, que com isso precisam se preparar para
enfrentar essa nova realidade. (ANSOFF, 1988 apud CONTADOR 1995).
As organizações para resistirem a essa competitividade e diferenciar-se aos
seus concorrentes precisam planejar, isto é, definir onde querem chegar, e qual
caminho seguir para alcançar suas metas e seus objetivos. Sem um plano definido,
fica difícil para os administradores, ordenarem as pessoas e os recursos, eles não
podem ter uma liderança com confiança ou esperar que as pessoas os
acompanhem.
O Planejamento na organização é uma função gerencial essencial, seja esta
organização de pequeno, médio ou de grande porte. Nos dias atuais, os gerentes
encaram o desafio de por em prática um planejamento sólido tantos nas pequenas
empresas, consideradas relativamente simples ou nas grandes empresas, nesse
caso, considerada mais complexa. As organizações, em geral, possuem uma
estratégia para alcançar seus objetivos, mesmo que esta estratégia não seja tão
clara.
Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE (2004), uma parcela
significativa, das pequenas e microempresas brasileiras, acaba fechando suas
portas nos primeiros cinco anos de vida. Vários fatores explicam o alto índice de
mortalidade, tais como a falta da realização de estudos sobre o negócio, a falta de
experiência do empreendedor no segmento escolhido e a falta de dedicação total a
empresa. Na maioria dos casos, pode-se encarar essa situação pela falta de um
bom planejamento estratégico.
Nesse caso, acredita-se, que a pequenas e micro empresas brasileiras, antes
de inaugurarem seus negócios não costumam fazer planejamento, nem ao menos
sabem aonde querem chegar com sua empresa.
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O grande destaque, na utilização do planejamento estratégico é sua ligação
com a administração estratégica. Nesse caso, não se pode tratar do planejamento
estratégico de uma forma isolada, sem entrar no processo estratégico, contribuindo
com isso, de uma forma mais eficaz na gestão dos administradores, e no processo
para alcançar melhores resultados.
O planejamento estratégico esta voltado nas medidas positivas e construtivas
que uma empresa poderá tomar para enfrentar suas ameaças e aproveitar as
oportunidades. É um instrumento que estimula os administradores a pensar no que
realmente é importante, e centralizar-se nos assuntos importantes.
Assim, o presente trabalho abordará o tema Planejamento Estratégico, no
estudo na microempresa EPS Painéis Elétricos e Serviços Ltda., empresa que atua
no ramo de industrialização e serviços de painéis elétricos em geral, inaugurada há
pouco mais de três anos.
No início das atividades, a EPS encontrou muitas dificuldades, mas com
trabalho, disciplina e persistência, a cada montagem de um painel elétrico, a cada
serviço concluído era uma comemoração silenciosa. Na empresa toda dificuldade é
encarada como um aprendizado, sempre existe um crescimento e um aprendizado
junto com uma dificuldade. E por se tratar de uma empresa jovem percebeu-se o
quão importante é construir o seu futuro, discutindo o Planejamento Estratégico, a
fim de auxiliar no processo de gestão.
Observou-se, em algumas características, que a EPS apresenta algumas
dificuldades na sua gestão. No cotidiano, como toda empresa, existem os objetivos e
metas a serem alcançados, mas por falta de planejamento, disposição, concordância
e controle dos gestores muitos desses objetivos e dessas metas não são
alcançados. Por esse e outros motivos viu-se o quanto é importante, para esta
organização, elaborar e seguir um planejamento estratégico.
O trabalho foi realizado no setor administrativo, com a intenção de ajudar na
percepção da necessidade de mudança, nas ações realizadas, e possíveis
alterações, por parte de todo o setor gerencial e colaboradores, Nesse sentido, a
proposta do estudo é desenvolver um planejamento estratégico com o propósito de
mantê-la competitiva em seu segmento.
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1.1 Objetivo geral
Nesta seção, Roesch (2005) diz que, o objetivo de um projeto está
diretamente relacionado com o tema e o que espera alcançar no término do projeto,
os objetivos orientam o pesquisador na revisão da literatura e na metodologia do
projeto.
O presente trabalho de estágio tem como objetivo geral: Elaborar um
planejamento estratégico para empresa EPS Painéis Elétricos e Serviços Ltda.
Fernandes e Berton (2005, p. 11), nos lembram que: “O planejamento
estratégico busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e
procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir.”.
1.2 Objetivos específicos
Segundo Roesch (2005), a formulação de um objetivo geral não é suficiente
para fornecer uma ideia clara da forma como o trabalho será conduzido. Para a
autora, são os objetivos específicos que operacionalizam, isto é, determinam como
se atingirá um objetivo geral, uma vez que representam fases ou etapas a serem
cumpridas pelo pesquisador no processo de investigação.
Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes
objetivos específicos:
1- Realizar análise SWOT
2- Propor a visão, missão e princípios corporativos.
3- Elaborar ações estratégicas e seu cronograma de controle.
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1.3 Justificativa da realização do estudo
Para Roesch (2005, p. 98), “justificar é apresentar razões para a própria
existência do projeto! [...] o faz situar-se na problemática. Em termos gerais, é
possível justificar um projeto através de sua importância.”.
É evidente que a adoção do planejamento estratégico quando compreendido
devidamente como processo, e aplicado de forma adequada, é peça fundamental
para o crescimento da organização, independente do tamanho desta, isso pode ser
analisado de uma forma mais concreta na vasta literatura existente sobre o tema.
Fischmann e Almeida (1991) buscam mostrar a necessidade do planejamento
estratégico como auxílio ao administrador, não só na tomada de decisão, no rumo
que a empresa deve tomar, mas também na postura de fazer com que essa decisão
deve ser seguida.
O planejamento estratégico, para as pequenas e microempresas, em
particular, ajuda a agrupar e orientar a aplicação de recursos, de acordo com as
oportunidades e ameaças do mercado e o crescimento esperado para chegar a seus
diferenciais competitivos. (MOREIRA; TAVARES; CARVALHO, 2009).
Neste sentido apresenta-se a empresa EPS Painéis Elétrico e Serviços Ltda.,
que é uma microempresa, que atua no ramo de industrialização e prestação de
serviços de painéis elétricos em geral. Ela foi fundada no ano de 2007 está
localizada com sua administração na cidade de Itajaí, à Avenida Vereador Abrahão
João Francisco, número 3500, Bairro Dom Bosco no Estado de Santa Catarina.
O presente trabalho acadêmico é de grande importância para empresa,
podendo ser baseado tal afirmativa no conceito de Oliveira (1999), de que qualquer
organização, não importando o tamanho, precisa ter um Planejamento Estratégico.
É verdade que a empresa já possui ações de organização, que podem ser
aproveitadas na elaboração do Planejamento Estratégico, porém, tais ações
precisam ser formalizadas e adaptadas para o mercado em que se atua.
Verificou-se que as ações que a empresa já vem executando, tem obtido bons
resultados mesmo sem um planejamento estratégico formal, mostrando que o
negócio é realizável e lucrativo, tendo como base o número de pedidos e o quadro
de funcionários, que nos últimos meses, pode-se observar um aumento constante.
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Esse trabalho é importante para empresa, visto que por meio dos resultados e
aplicação proposta de um mecanismo de controle ajudará no aperfeiçoamento da
mesma no seu setor, com a finalidade de torna-se mais competitiva.
O trabalho poderá contribuir para eficácia da empresa, já que o planejamento
estratégico é um instrumento de gestão que possibilita identificar as oportunidades e
ameaças, assim como forças e fraquezas, além de estabelecer um caminho futuro.
Viabilizará que a EPS solucione seus problemas de curto, médio e longo prazo, e
tome as decisões pensando na melhor inserção social e econômica de seus
parceiros e colaboradores.
A empresa foi escolhida por algumas particularidades, é uma empresa nova
no mercado, criada e gerenciada por três amigos, em aparente fase de crescimento.
O interesse da acadêmica por elaborar tal trabalho, vem junto aos conhecimentos
adquiridos na universidade, com a observação do mercado, que se tornou muito
competitivo, e para ganhar espaço propõe-se que haja a busca dos melhores
resultados, mesmo tendo consciência que esse alcance é difícil.
O presente estudo na empresa EPS Painéis, pode ser encarado como um
desafio e como uma oportunidade de crescimento profissional e pessoal ao mesmo
tempo, visto que, buscando colocar em prática os conceitos adquiridos no decorrer
de toda graduação, e nada melhor do que a elaboração de um planejamento
estratégico; que busca atingir todas as áreas da empresa; seus métodos, suas
políticas, seu quadro de funcionários, sua imagem, tanto para os clientes internos e
externos.
Com a ajuda da Universidade e de seus professores que auxiliam na
construção e avaliação do projeto, a acadêmica tem a condição de elaborar um bom
trabalho, e consequentemente, aos olhos do público, ser exaltada a imagem
corporativa da instituição de ensino.
1.4 Aspectos metodológicos
Segundo Roesch (2005), a metodologia descreve como o trabalho será
realizado, partindo dos objetivos para definir que tipo de projeto é mais apropriado.
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Para a elaboração do planejamento estratégico proposto pela acadêmica, foi
utilizado como tipologia de estudo a proposição de planos, que segundo Roesch
(1999) tem o intuito de apresentar proposta de planos e sistemas visando à solução
das não conformidades da empresa. É realizada propondo adaptar e controlar os
sistemas de acordo com os objetivos da empresa. Para se propor um plano deve-se
verificar a necessidade do mesmo.
Mediante os objetivos e finalidades desse estudo, do ponto de vista da
abordagem optou-se por realizar uma pesquisa de natureza descritiva. Malhotra
(2001) destaca que a pesquisa descritiva objetiva conhecer e interpretar a realidade,
por meio da observação, descrição, classificação e interpretação de fenômenos, sem
nela interferir para modificá-la.
Vieira (2002), completa dizendo que a pesquisa descritiva está interessada
em descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e
interpretá-los. Além disso, ela pode se interessar pelas relações entre variáveis e,
desta forma, aproximar-se das pesquisas experimentais. Esse tipo de pesquisa
expõe as características de determinada população ou de determinado fenômeno,
mas não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva
de base para tal explicação.
Classifica-se esse estudo como sendo uma pesquisa descritiva, descrevendo
as características da empresa, no ambiente onde se encontra seus fenômenos,
estabelecendo variáveis explicativas visando identificar os fatores que contribuem
para as ocorrências dos fenômenos aprofundando o conhecimento da realidade,
sendo de grande valia para se encontrar variáveis necessárias para determinar quais
os fatores críticos para o sucesso da organização.
Para o desenvolvimento do presente trabalho, foi adotado a metodologia de
pesquisa qualitativa, que na visão de Roesch (2005), esse método de pesquisa é
importante quando se quer descobrir e comunicar a realidade vivida pelas pessoas
desta mesma realidade, e para que isso ocorra é necessário que o pesquisador
ouça, aprenda, entreviste, tome notas e converse com as pessoas que fazem parte
desse meio.
De acordo com Richardson (1999), nos estudos onde se abordam a
metodologia de pesquisa qualitativa, podem descrever a dificuldade e de um
determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e
classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de
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mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o
entendimento das particularidades dos comportamentos dos indivíduos.
Utilizou-se o método qualitativo, visto que no âmbito da organização as
técnicas existentes nesse método foram utilizadas como base para o
desenvolvimento desse estudo.
Atendendo ao objetivo principal do estudo, optou-se como procedimentos
técnicos a pesquisa bibliográfica e documental.
Tratou-se inicialmente de uma pesquisa bibliográfica, que segundo Mattar
(2005), é uma das maneiras mais ágil e econômica de aprofundar um problema de
pesquisa. Esse tipo de estudo deve envolver material já elaborado, formado
principalmente por livros e artigos científicos. Utilizou-se esse método, para adquirir
os conceitos sobre o tema em estudo e escolha do modelo de planejamento
estratégico, que na visão da pesquisadora mais se adéqua a organização.
Para elaboração do planejamento estratégico, foi realizada uma pesquisa com
base em materiais especializados, que abordam assuntos restritos, buscando
conhecimento e soluções para alcançar os objetivos proposto. Além da pesquisa
bibliográfica, foi utilizada também uma pesquisa documental, fazendo uso de
documentos formais conservados na empresa.
Segundo Roesch (2007, p.165), a pesquisa documental é uma das fontes
mais utilizadas em trabalhos de pesquisa em administração, tanto de natureza
quantitativa como qualitativa, e são constituída por documentos como relatórios
anuais da organização, materiais utilizados em relações públicas, políticas de
marketing e de recursos humanos, documentos legais etc. Nesse estudo, a pesquisa
documental foi utilizada para complementar as entrevistas e os outros métodos de
coleta de dados.
Outro procedimento técnico adotado foi à pesquisa-ação. Na pesquisa-ação,
o pesquisador participa da implementação de um sistema e, ao mesmo tempo
realiza certa intervenção técnica. Existe uma intenção original de desenvolver
pesquisa. O pesquisador possui dois objetivos: agir para resolver determinado
problema e contribuir para um conjunto de conceitos. (GODOI; BANDEIRA-DE-
MELLO; SILVA, 2006).
Para Richardson (1999) a pesquisa-ação, é uma pesquisa social crítica que
tem como base a busca coletiva de solução de problemas práticos. O autor salienta
que a maior parte dessas pesquisas não está destinada a formular ou testar teorias;
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o pesquisador está, apenas, interessado em descobrir a resposta para um problema
específico ou descrever um fenômeno da melhor forma possível.
A pesquisa-ação é caracterizada pela participação do pesquisador no
processo de elaboração dos fatores detectados na organização visando uma melhor
obtenção dos resultados propostos.
Diante disso, a pesquisa desenvolvida pela acadêmica, pode ser determinada
de pesquisa-ação, por ter, realmente, uma ação por parte dos envolvidos implicados
no problema sob observação. Esse estudo, não se trata de um simples levantamento
de dados ou de relatórios a serem arquivados. A pesquisadora não quer limitar suas
investigações aos aspectos acadêmicos e burocráticos da maioria das pesquisas
convencionais, pretende desempenhar um papel ativo na própria realidade dos fatos
observados.
1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados
Nessa seção estão expostos os procedimentos e instrumentos de coleta de
dados utilizados para delinear essa pesquisa, bem como o tratamento e análise dos
mesmos, sendo esses recursos que auxiliaram no alcance dos resultados desse
estudo, possibilitando o direcionamento a ser seguido.
Coleta de dados
A pesquisa foi realizada no período de julho a setembro de 2011, e para
conseguir atingir os objetivos propostos, buscou-se estudar a população escolhida,
ou seja, quem participou dessa pesquisa, representada pelos três sócios da
empresa em estudo, visto que, estes possuem todas as informações necessárias
para a elaboração do planejamento estratégico. Roesch (2007) acredita que os
participantes da pesquisa ou população, são aqueles que irão defini-la. Questões e
propostas são construídas com a finalidade de descobrir o que é necessário para as
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pessoas, de acordo com os princípios e valores dos mesmos. Toda pesquisa tem um
propósito, e este deve ser considerado em todos os aspectos que colaboram para
seu alcance.
Segundo Richardson (1999, p. 157), população é “um grupo de pessoas que
estão inseridas em um mesmo ambiente, trabalhando no mesmo lugar e também
possuem determinadas características.”.
Deste modo, a pesquisa caracteriza-se por uma amostragem intencional, que
para Mattar (2005), esse tipo de amostragem é classificada como sendo não
probabilística, o que gera a impossibilidade de generalização de resultados. Ainda
segundo o autor, o pressuposto básico da amostra intencional é de que, com bom
julgamento e uma estratégica adequada, podem ser escolhidos os casos a serem
incluídos e, assim, chegar a amostras que sejam aceitáveis.
O número da população pesquisada é relativamente pequena, deste modo as
informações necessárias puderam ser facilmente levantadas, aumentando a
confiabilidade do trabalho proposto. Utilizou-se uma amostra intencional,
entrevistando e observando um grupo formado pelos três sócios da empresa, que
são os tomadores de decisão da organização, e que possuem experiência de mais
de trinta anos no ramo elétrico, tornando com isso, capazes de transmitir as
informações que se julgam necessárias para realizar o estudo.
Quanto à coleta de dados e de acordo com Roesch (2005), foram utilizados
tantos métodos de coletas primários quanto secundários, em busca de uma
complementaridade que facilitasse o desfecho da pesquisa e o alcance do objetivo.
Na concepção de Mattar (2005), dados primários são aqueles que não foram
antes coletados e dados secundários, são aqueles que já foram coletados, e até já
analisados com a intenção de atender às necessidades da pesquisa.
Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas abertas, não
estruturadas, com os sócios da empresa, nas reuniões agendadas, que contou com
a participação da acadêmica e da professora orientadora. Entende-se por entrevista
não estruturada, como sendo aquela que oferece a liberdade na formulação de
perguntas e na intervenção da fala do entrevistado. Também foram coletados, dados
por meio de observação. No caso desse estudo, a observação é de caráter
participativo, onde a acadêmica trabalha na organização e vivencia o dia a dia da
mesma. Na observação participativa o pesquisador deixa de ser somente um
espectador, ele participa e pode assumir uma variedade de funções dentro do caso
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e participar de eventos que estão sendo estudados. (GODOI; BANDEIRA-DE-
MELLO; SILVA, 2006).
Há duas formas de interagir na observação participante: a natural e a artificial.
Para Marconi e Lakatos (2006) na observação participante natural o pesquisador já
esta inserido no grupo a qual estuda. Desta maneira, o acesso é ainda maior, e faz
com que o pesquisador alcance diretamente os dados da pesquisa. Na observação
artificial, o pesquisador não pertence ao grupo, mas se insere a ele para resgatar e
colher informações. Entretanto, é preciso que o pesquisador saiba interagir, tanto de
uma forma como de outra. Na forma natural, não se tem tantas dificuldades porque o
observador já esta inserido no grupo, porém na artificial, poderá se deparar com
maiores dificuldades por não conhecer as pessoas e por não aceitarem, fazendo
restrições quanto ao acesso do observador.
Nesse estudo, não houve problemas quanto à aceitação, visto que a
acadêmica trabalha no setor administrativo da empresa, e teve consentimento para
realizar o presente estudo. Portanto, a ela coube a observação natural, coletando os
dados, com base em anotações e gravação de áudio, onde foram registradas e
analisadas as informações ligadas à elaboração do planejamento estratégico.
Já os dados secundários, foram obtidos por meio de documentos da empresa,
livros, artigos científicos, teses e dissertações sobre o assunto.
Ao todo foram três encontros com os gestores, com data e horários
marcados, com o intuito de mostrar a estes, as etapas e os conceitos da
metodologia do planejamento estratégico escolhido, os estimulando a discutir sobre
a aplicação do processo na empresa e coletar dados para a pesquisa.
De uma forma mais clara, apresenta-se abaixo, as técnicas de coletas de
dados referentes a cada objetivo proposto pela acadêmica, neste estudo.
1. Realização da análise SWOT: Na primeira reunião, que foi realizada dia 22 de
julho de 2011, foi apresentado aos gestores primeiramente o conceito de
planejamento estratégico, as necessidades de planejar, seu funcionamento
bem como o modelo pesquisado e proposto para a empresa, na concepção
da pesquisadora. Nessa mesma reunião, foram apresentados também, os
conceitos e etapas de realização da análise SWOT, e com isso, a acadêmica
coletou por meio de anotações, todos os dados e informações que foram
expostos pelos gestores. Após esta coleta, analisou-se os conteúdos,
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detectando as forças e as fraquezas bem como as oportunidades e ameaças
da empresa, formalizando-os por meio de uma tabela.
2. Construção da visão, missão e princípios corporativos: Na segunda reunião
realizada na EPS Painéis dia 02 de setembro de 2011, foi discutido e
apresentado, aos gestores, os conceitos de missão, princípios e visão
organizacional, mostrando algumas declarações de empresas distintas, para
que os gestores pudessem ter uma noção do que se trata. Foi gravado por
meio de áudio, anotado e formulado a Visão, Missão e Princípios da empresa,
na concepção dos gestores, auxiliando-os quando necessário na busca do
melhor termo.
3. Elaboração dos objetivos e das ações estratégicas: Na terceira reunião,
realizada dia 30 de setembro de 2011, apresentou-se aos gestores
novamente, os conceitos, conforme Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001),
de negócio, missão, princípios e visão corporativos. Juntamente com os
conceitos, foram apresentadas as definições de cada tema, na concepção dos
gestores, de acordo com os dados coletados na segunda reunião. Após esse
processo, foram expostos também aos participantes, os conceitos de
objetivos e estratégias corporativas, de acordo com as duas últimas etapas do
processo de planejamento estratégico proposto por Vasconcellos Filho e
Pagnoncelli (2001). Com base nos dados coletados na análise SWOT, na
definição de negócio, missão, princípios e visão na concepção dos gestores,
foram definidos os objetivos organizacionais, elaborando e propondo ações
estratégicas, para que a organização torne-se mais competitiva no mercado
onde ela está inserida.
Tabela1-Cronograma de reuniões Data da Reunião Duração Objetivo Abordado
22/07/2011
03h00min Realização da análise SWOT
02/09/2011 02h00min Construção da visão, missão e princípios corporativos.
30/09/2011 03h30min Elaboração dos objetivos e das ações estratégicas:
Fonte: Observação da acadêmica
Todas as apresentações foram por meio de um documento eletrônico (slides),
facilitando a visualização e o entendimento de todos.
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Técnica de análise dos dados
Após a coleta de dados, geralmente realiza-se outra etapa deste processo
que é o tratamento e análise dos dados, ou seja, a organização deles e
posteriormente a análise deles. As técnicas de análise dos dados empregada nesse
estudo foram baseadas na análise de conteúdo tendo como foco principal as
entrevistas e os documentos. A análise de conteúdo é utilizada no tratamento de
dados que visa identificar o que vem sendo dito acerca de determinado tema.
(VERGARA, 2005).
Segundo Richardson (1999, p. 230), “toda a análise de conteúdo deve
basear-se em uma definição precisa dos objetivos da pesquisa. [...] Tais objetivos
variam em cada análise e condicionam a diferença das técnicas utilizadas.”.
Para esse estudo utilizou-se o roteiro de análise de conteúdo apresentado por
Roesch (2009), que é realizado por meio de sete passos:
1. Defina as unidades de análise, que poder ser por meio de: palavra, tema,
parágrafo, texto completo.
2. Defina as categorias. Vale lembrar que grande parte dos procedimentos
estatísticos, requer categorias reciprocamente exclusivas.
3. Baseado nas categorias criadas tente codificar uma parte do texto. O teste
pode levar as revisões no sistema de classificação adotado.
4. Codifique todo o texto.
5. Se houver um número grande de casos, estratifique as respostas, elaborando
comparações entre grupos.
6. Apresente os dados de forma criativa. Um exemplo é em quadros
comparativos.
7. Interprete os dados à luz de teorias conhecidas, ou procure levantar algumas
hipóteses.
Nesse estudo, a análise de conteúdo abrange a exploração do áudio gravado
pela acadêmica nas reuniões realizadas com os sócios da EPS, onde buscou-se
destacar a definição de negócio, missão, princípios e visão corporativa na
concepção dos gestores. Além disso, procurou-se destacar as forças e fraquezas,
25
oportunidades e ameaças da empresa, bem como os objetivos e estratégias
competitivas definidas pelos sócios.
As entrevistas gravadas em áudio totalizaram oito horas e trinta minutos de
gravação. Por se tratar de um documento de áudio, extenso, optou-se pela não
transcrição do mesmo, visto que, na concepção da acadêmica tornaria uma leitura
cansativa. Ouviu-se e examinou-se as gravações, repetida vezes, com o intuito de
entender e descobrir novas interrogantes, novos caminhos a serem trilhados na
pesquisa.
Seguindo o roteiro de análise de conteúdo apresentado por Roesch (2009),
inicialmente a pesquisadora analisou as unidades, por tema, sendo esses, as sete
etapas do planejamento estratégico, e também os departamentos definidos para a
construção dos objetivos e estratégias competitivas. Analisou-se as ações dos
gestores durante as reuniões, conforme a abordagem de cada tema, observando as
falas e as expressões de cada um. Os dados analisados foram apresentados por
meio de quadros, tabelas e em formato de texto, descrevendo a observação da
acadêmica e as opiniões dos gestores, sobre cada tema do planejamento
estratégico, e os departamentos separadamente.
Analisado e finalizado o conteúdo das reuniões realizadas na EPS, a
acadêmica preparou uma apresentação em forma de texto, de todas as etapas do
planejamento estratégico definidos pelos gestores, conforme modelo incorporado no
Apêndice no final desse trabalho, visando com isso, uma melhor visualização por
parte dos sócios, quanto ao trabalho proposto.
26
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste tópico, foi desenvolvida toda parte referente às consultas e informações
já existentes relacionados ao assunto deste trabalho, com o objetivo de aprofundar
conhecimentos na fundamentação teórica sobre o assunto que será desenvolvido.
2.1 Administração
A administração é tão antiga quanto à história humana, e para Chiavenato
(2010), o que marcou o surgimento da administração foi à revolução industrial do
século XIX. Foi nessa fase em que o capital financeiro passou a compor a principal
fonte de riqueza.
Já Drucker (2001, p. 23) comenta que, “raramente na história da humanidade,
uma instituição surgiu tão rapidamente ou causou impacto com tanta velocidade
quanto à administração. Em menos de 150 anos, a administração transformou o
sistema socioeconômico dos países desenvolvidos em todo o mundo.”.
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência), significando aquele que efetua uma função, ou
serviço, sob um comando, para o outro, estando frequentemente unido à função
controle (CHIAVENATO, 2000). Com isso, podemos dizer que, administração é uma
ação de prestar serviços.
Segundo Stoner e Freeman (1999, p.04) “A Administração é o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da
organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os
objetivos estabelecidos.”.
Chiavenato (2010) concorda com o conceito de Stoner e Freeman (1999)
quando diz que a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos a fim de alcançarem objetivos. Chiavenato (2010, p.06)
complementa o conceito de Administração dizendo que “A Administração visa o
alcance de seus objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz.”.
27
Segundo Certo (2003, p.05) a ”administração é o processo que permite
alcançar as metas de uma empresa, fazendo o uso do trabalho com e por meio de
pessoas e outros recursos na empresa”.
Quanto ao envolvimento do profissional, Chiavenato (2010), fala que o papel
do administrador é dar a direção e rumo ás organizações, proporcionando liderança
às pessoas e decidindo como os recursos organizacionais devem ser preparados e
aplicados para o alcance dos objetivos organizacionais.
De acordo com Stoner e Freeman (1999, p.05), o desempenho do
administrador pode ser percebido “a medida de quão eficiência e eficácia é o
administrador, e da competência com que ele determina e alcança os objetivos
apropriados.”.
A eficiência relaciona-se aos meios, de como fazer as coisas da melhor forma
possível, enquanto a eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo certo a ser
seguido.
Segundo Stoner e Freeman (1999) eficiência é a capacidade de minimizar o
uso de recursos para alcançar os objetivos da organização e eficácia é a capacidade
de determinar objetivos apropriados.
Robbins e Coulter (1998, p.4), definem que as funções administrativas são:
• Planejar: definir metas, estabelecer estratégias e desenvolver subplanos para
coordenar atividades.
• Organizar: determina o que precisa ser feito como vai ser feito e quem vai
fazer.
• Liderar: é orientar e motivar todas as partes envolvidas e resolver conflitos
• Controlar: monitorar atividades para se assegurar de que elas serão
realizadas conforme planejada.
Já Stoner e Freeman (1999, p.5-7), definem essas ações de uma forma mais
clara como: O Processo de planejar significa que os administradores pensam
antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em
alguns métodos, planos ou lógica, e não em palpites. O processo de organizar ou
arrumar é alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma
organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da
mesma. O processo de liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a
realizar tarefas essenciais. O processo de controlar, o administrador deve se
28
certificar de que os atos dos membros da organização levam-na de fato em direção
aos objetivos estabelecidos.
Como foi destacada, uma das funções do administrador é planejar. Dentre as
definições de “planejar” no dicionário da administração Lacombe (2004, p. 241) está
à seguinte: “estabelecer, de forma sistemática, o que se deseja para determinado
período do futuro, as ações e medidas a serem tomadas, bem como a sua forma de
execução e controle e feedback sistemático”.
Nesse sentido, será apresentada a seguir, a primeira ferramenta do processo
de Administrar: o Planejamento, tema abordado no presente trabalho, com o objetivo
de entender e conhecer mais sobre seus conceitos, tipologias e benefícios.
2.2 Planejamento
Desde a antiguidade, o homem vem utilizando alguma maneira o
planejamento, seja por intuição, para sobreviver ou para antecipar-se a eventos,
tomando decisões que se assemelham as mais corretas. De uma maneira geral, o
homem percebeu a necessidade de se preparar para enfrentar as diferentes
situações e adversidades, e descobriu que pensar primeiro antes de agir aumentava
as suas chances de alcançar resultados positivo e aproveitar melhor os recursos
disponíveis.
Segundo Faria (1994, p. 71).
O planejamento é tão antigo quanto à história. A construção das pirâmides egípcias não se concretizou sem que tivessem sido elaborados complicados planos e projetos, e sem que os administradores tivessem se preocupado com a alimentação de milhares de trabalhadores, escravos e soldados, assim como planejado o transporte dos enormes blocos de granito, originários de local, na região sul do Egito.
No ambiente organizacional é essencial conhecer a conceituação de
planejamento para maior compreensão de sua real amplitude e seu alcance.
Para Oliveira (2001, p. 35) o “Planejamento pode ser conceituado como um
processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais
eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela
empresa.”.
29
Portanto, tem-se, segundo Oliveira (1999, p. 217) que eficiência “é a
otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados”, e que eficácia “é
a contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos da empresa.”.
Com isso, pode-se dizer que o planejamento é uma das ferramentas da
administração. Usá-la se faz necessário para o sucesso da gestão das empresas,
possibilitando com isso, enxergar a realidade, compreenderem os caminhos e
edificar referencias para o futuro. O planejamento tem por finalidade adiantar-se as
situações previsíveis; predeterminar os acontecimentos e preservar a lógica entre
eventos.
Para Chiavenato (2004, p. 103), ”o planejamento constitui a primeira e a mais
importante função adminitrativa, pois é preciso planejar antes de realizar as outras
funções como organizar, dirigir, controlar, coordenar.”.
O planejamento é um processo que deve fazer parte do dia-a-dia das
empresas. No entanto, mais importante do que formular um planejamento é
administrar e pensar sobre as ações da empresa.
Neste contexto, Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (1992, v.1, p. 29) Citam as
habilidades para o executivo de sucesso. Quem planeja sabe: avaliar as
perspectivas a curto, médio e longo prazo; agir sobre o mercado; desenvolver
diferenciais competitivos; antecipar-se a situações desfavoráveis; criar participação
no mercado; desenvolver serviços e produtos adequados no mercado. Quem não
planeja acaba: sendo surpreendido por alterações no mercado; precisando sempre
se reprogramar; dependendo do dia-a-dia; desenformado sobre seu setor; atrelado à
iniciativa da concorrência; à mercê da conjuntura.
Para Chiavenato (2010, p. 192), “Planejamento é a função administrativa que
define os objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-
los adequadamente.”.
Neste sentido, Kotler (2000), afirma que planejamento é o processo gerencial
do desenvolver e manter um ajuste viavel entre os objetivos, experiências e recurso
da organização e suas oportunidades de mercado mutante.
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e,
30
conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa. (OLIVEIRA, 2006 p. 36).
Para complementar Oliveira, Chiavenato 2010, (p. 193) comenta que
“Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito,
elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para
melhor enfrentar os desafios do amanhã.”.
Para as organizações a importância de realizar um planejamento é que terá
um futuro com bases para construção próspera e a geração de um mercado mais
profissional e preparado para as mudanças contínuas que ocorrem nele.
Para Lacombe (2003, p. 161) deve-se “começar a planejar no presente o que
se deseja no futuro”, acrescenta-se que faz parte da sabedoria ser capaz de
compreender as relações da causa e efeito das tomadas de decisões e suas
consequências. O administrador tem como responsabilidade obter o equilíbrio entre
as vantagens e desvantagens do curto e longo prazo.
Maximiano (1995) reforça e completa a argumentação em torno da
importância do planejamento ao comentar que o mesmo não permite que o futuro
fique ao acaso e mostra o caminho a seguir, minimizando surpresas e destaca três
importantes benefícios que o mesmo proporciona, sendo eles a permanência das
decisões, o equilíbrio e o melhor desempenho.
Para Certo (2003) o objetivo maior do planejamento estratégico consiste em
diminuir o risco, minorar as incertezas que cercam as condições de negócio e
esclarecendo os resultados das ações relacionadas ao gerenciamento.
Com isso, entende-se que o planejamento dá direção, reduz impacto da
mudança, minimiza o desperdício e estabelece padrões para o controle.
Na próxima seção, serão apresentados os tipos de planejamentos, bem como
seus conceitos e funcionalidade.
31
2.2.1 Tipos de planejamento
Para Akolff (1974 apud OLIVEIRA, 1999, p. 42), “o planejamento é um
processo continuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-
relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes”.
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, Oliveira (2006) destaca três
tipos de planejamento com diferentes níveis de decisão:
Figura 1 Níveis de decisão nas empresas
Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 303)
A Figura 1, de Oliveira (2006) ilustra o os três tipos de planejamento,
estratégico, tático e operacional; que podem ser relacionados conforme os níveis de
decisão de uma pirâmide organizacional.
Planejamento estratégico: Segundo Lacombe (2003, p. 163), “o
planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo
prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais
mais importantes da empresa e à sua área de atuação, e considera não só os
aspectos internos da empresa, mas também, e principalmente, o ambiente externo
no qual a empresa está inserido.”.
Complementando o conceito de Lacombe (2003), Drucker (2006, p. 141) diz
que:
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Decisões Estratégicas
Decisões Táticas
Decisões Operacionais
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
32
O planejamento estratégico prepara a empresa de hoje para o futuro. [...] O planejamento estratégico precisa de um processo organizado de descarte do dia de ontem. Requer que o trabalho destinado a produzir o futuro desejado seja especificado com clareza e com clareza atribuída. O objetivo do planejamento estratégico é o agir agora.
Já Fischmann e Almeida (1991), afirmam que planejamento estratégico é:
uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma
organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos
fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, por meio desta consciência,
estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar
as oportunidades e evitar riscos.
Para Kotler (2000, p. 86) enfatizou que “o objetivo do planejamento
estratégico é dar forma aos negócios e aos produtos de uma empresa, de modo que
eles possibilitem os lucros e o crescimento almejado.”.
O Planejamento Estratégico seria então, uma técnica gerencial que por meio
da análise do ambiente de uma organização, procura gerar consciência de seus
pontos fortes e pontos fracos, assim como das suas oportunidades e ameaças E
com isso, torna-se possível, traçar os rumos que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades, potencializar os pontos fortes e minimizar ameaças e
riscos.
Planejamento tático: De acordo com Oliveira (2006, p. 48) “[...] o
planejamento tático tem por objetivo aperfeiçoar determinada área de resultado e
não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos,
estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico [...]”.
Para Oliveira (2007), o planejamento tático é diferente do planejamento
estratégico, visto que o tático tem pôr objetivo aperfeiçoar determinada área de
resultados e não a empresa como um todo. Portanto trabalha com decomposições
das objetivas estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
Chiavenato (2010) concorda com Oliveira (2007) ao dizer que o que diferencia
o planejamento tático do planejamento estratégico, é que enquanto o estratégico
envolve toda a organização, o tático envolve uma determinada unidade da
organização, ou departamento.
33
Segundo Chiavenato (2000), planejamento tático abrange determinados
setores da organização é definido no nível intermediário, geralmente é projetado
para o médio prazo, e apresenta uma grande preocupação em atingir os objetivos
departamentais.
De acordo Fernandes e Berton (2005, p. 8) “as decisões táticas se dão
normalmente no nível gerencial e geralmente consistem em decisões para
operacionalizar as grandes decisões estratégicas tomadas pela direção da
organização.”.
Em vista disso, entende-se que o Planejamento Tático é desenvolvido por
colaboradores da média gerencia e é aplicado em departamentos específicos. E que
este tipo de planejamento, tem o propósito de aproveitar o máximo de determinada
área de resultados e não a empresa como um todo.
Planejamento operacional: Para Chiavenato (2010, p. 207), “O
planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das
tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com “o que fazer” e com o
“como fazer” as atividades quotidianas da organização.”.
Já Oliveira (2006) afirma que o Planejamento Operacional pode ser
considerado como a formalização, principalmente por intermédio de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.
Para Fernandes e Berton, (2005), as decisões operacionais, são decisões do
cotidiano das organizações, que estabelece uma ligação entre decisões táticas e
estratégicas e seu impacto se dá no curto prazo, afetando apenas determinados
setores ou áreas específicas.
De acordo com Chiavenato (2010), o planejamento operacional pode ser
classificado em:
• Procedimentos: Estão relacionados aos métodos que determinam a execução
das atividades especificando a sequência de passos ou etapas que devem
ser rigorosamente seguidos para a execução das tarefas.
• Orçamentos: Estão relacionados com o dinheiro Planos relacionados com o
fluxo de capital alocado a determinadas tarefas, projetos ou programas em
um período de tempo.
34
• Programas: Estão relacionados com tempo e as atividades a serem
realizadas.
• Regulamentos: Estão relacionados com o comportamento das pessoas
Em relação a esses três tipos de planejamento, Oliveira (2006) de forma
resumida cita, que o planejamento estratégico é relacionado com os objetivos em
longo prazo, com maneiras e ações para alcançá-los e afetam a empresa como um
todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se os objetivos de curto prazo com
ações que geralmente afetam somente uma parta da empresa. De acordo com o
mesmo autor, o planejamento operacional pode ser considerado como formalização
por intermédio de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantações estabelecidas.
Nesse sentido, será apresentado com mais destaque a seguir, o primeiro
nível da pirâmide organizacional, o Planejamento Estratégico, visto que é o tema
escolhido para essa pesquisa.
2.3 Planejamento estratégico
A mudança na economia mundial vem sendo continua, inclusive no território
brasileiro, e com isso desperta alguns fatores negativos que os administradores
deverão concentrar sua atenção. Mudanças essas, como a redução do crescimento
econômico, a globalização, a inflação, a falta de alguns recursos entre outros
acontecimentos. (ALDAY, 2000).
Diante disso, nota-se a grande importância do planejamento estratégico nas
organizações, visto que este proporciona uma maior flexibilidade de ajuda às
empresas e também a adiantar-se e a retribuir, às mudanças no ambiente com maior
rapidez.
Na abordagem de Certo (2003), o planejamento estratégico é um
planejamento de longo alcance que se concentra em toda parte da organização. Os
gerentes ao preparar o planejamento estratégico consideram a empresa como um
todo e se questionam o que deve se feito em longo prazo para alcançar as metas e
objetivos.
35
Oliveira (2006) busca associar ao conceito de Planejamento Estratégico ao
conceito de Estratégia, sendo que no primeiro ele enfatiza a necessidade de
integração da empresa ao meio ambiente organizacional. Para o autor, o
Planejamento Estratégico é um método de ensino gerencial que permite estabelecer
a direção a ser seguida pela empresa, propondo maior grau de interação com o
ambiente.
A partir do conceito de planejamento estratégico na definição de
administração, os autores Fischmann e Almeida (1991), enfatizam a ideia de
capacitação dos membros da organização. Dizem eles: "Administração Estratégica é
o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e
operacionais com as estratégias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e
eficácia à organização.".
Para Fernandes e Berton (2005, p. 11), “o planejamento estratégico busca
sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e procedimentos
para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir.”.
O Planejamento Estratégico deve “enxergar” além da organização, assim é de
suma importância considerar os reflexos dos fatores externos aos rumos e planos
futuros.
Fischmann e Almeida (1991) definem planejamento estratégico de uma forma
mais técnica, lançando algumas questões, como:
• Qual é a nossa missão?
• O que queremos ser?
• Quais nossos objetivos, metas e políticas?
Resumindo: onde, quando, com quem e como a empresa realizará seus
negócios.
O planejamento estratégico é um método administrativo, que por meio da
análise do ambiente de uma organização, cria a conhecimento das suas
oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para a execução da sua
missão e por meio deste conhecimento, estabelece o propósito de direção que a
organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
(FISHMANN; ALMEIDA, 1991).
Entende-se que o planejamento estratégico se tornou o foco de atenção da
alta administração das empresas, voltado para as medidas positivas que uma
36
empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades
encontradas em seu ambiente.
Oliveira (1999) destaca o Planejamento Estratégico como o mais importante
da organização, por ser processo gerencial que possibilita ao executivo,
administrador ou gestor, estabelecer trilhar o caminho a ser seguido pela empresa,
com o objetivo e a finalidade de obter um nível de otimização na relação da empresa
com o seu ambiente.
O processo de elaboração do planejamento estratégico deve ser desenvolvido de forma interativa e participativa, de maneira a envolver os participantes, desde a identificação do problema, passando pelo diagnóstico situacional-estratégico, para concluir com o documento final estabelecendo a missão, o objetivo, as políticas e as diretrizes, bem como as estratégias de ação. (OLIVEIRA, 1999).
Segundo Chiavenato (2010), o planejamento estratégico mostra cinco
características importantes:
1. Está relacionado com a adequação da organização a um ambiente mutável.
2. É orientado para o futuro
3. É compreensivo
4. É um processo de construção de consentimento
5. É uma forma de aprendizagem organizacional.
O Planejamento estratégico é um meio extenso e organizado de preparar
ações relativas á escolha de mercados e produtos adequados, tendo em vista uma
situação saudável de longo prazo a empresa. (SCRAMIM; BATALHA, 1997).
Kotler (2000, p. 86), enfatiza que “o objetivo do planejamento estratégico é
dar forma aos negócios e aos produtos de uma empresa, de modo que eles
possibilitem os lucros e o crescimento almejado”.
De acordo com Almeida (1994), o processo do planejamento estratégico nas
pequenas empresas deve ser simplificado, visto que o pequeno empresário:
• Não dispõe de tempo e recursos para realizar um plano estratégico;
• Não possui a adequada formação, muitas vezes, para realizar as tarefas mais
complexas do processo;
• É imediatista em suas atividades, exigindo rápido resultado de seus esforços.
37
A literatura sobre o planejamento estratégico apresenta diversos modelos de
elaboração e implementação de estratégias, geralmente definido para serem
aplicados em empresa de grande porte. Entretanto a pequena empresa, no caso
desse estudo, tem uma série de características de gestão que devem ser
consideradas para a elaboração do planejamento estratégico.
2.4 Modelos de planejamento estratégico
Praticamente quase todos os livros sobre o assunto, possuem um modelo de
planejamento estratégico, seguindo as análises e os pontos de vista de cada autor
ou especialista na área. No entanto, as idéias e a base são praticamente as
mesmas, como por exemplo, a análise de SWOT, dividindo-o em etapas que sejam
claramente traçadas, fixando os objetivos e aplicando a parte técnica elaborada
conforme a análise interna e externa da organização. (MINTZBERG, 1995).
Para este trabalho, estudou-se os seguintes modelos: Certo e Peter, 2005;
Thompson Jr e Strickland, 2000; Oliveira, 2007 e Vasconcellos Filho e Pagnoncelli,
2001.
Optou-se por estes modelos, por entender que para pequenas empresas, no
caso desse estudo, a metodologia apresentada por estes autores, seria a mais
adequada. Além desses autores, analisou-se de uma forma mais sintetizada, para
contribuir com o estudo, os modelos de planejamento estratégico proposto por
Bethlem (2004) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, (2000).
Modelo de Bethlem (2004): Na visão do autor, é analisando os recursos e
circunstâncias, que se chega aos objetivos, e, analisando a possibilidade de
execução, adequação e aceitação dos objetivos e reexaminando recursos e
circunstâncias, que se chega a estratégias propostas. O modelo apresentado pelo
autor é um modelo mais genérico, conforme Figura 02.
38
Figura 2: Modelo de processo estratégico genérico segundo Bethlem (2004)
Fonte: (BETHLEM, 2004, p. 29)
Na visão de Bethlem (2004), é analisando os recursos e circunstâncias, que
se chega aos objetivos, e, analisando a possibilidade de execução, adequação e
aceitação dos objetivos e reexaminando recursos e circunstâncias, que se chega a
estratégias propostas.
O modelo apresentado pelo autor propõe como primeiro passo para o
planejamento estratégico, é estabelecer os objetivos da organização, seguindo das
estratégias que a mesma deseja seguir. De uma maneira mais sintetizada, é
estabelecida a visão da situação atual da organização; seguindo das previsões para
o futuro e assim determinando os objetivos a serem alcançados. Após esses passos,
surgem às prioridades e os desafios a responder e a serem ignorados, e as decisões
estratégicas que irão fixar o futuro da organização.
Modelo de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000): É um modelo básico de
planejamento estratégico, sendo que os autores observaram todo o processo,
considerando duas novas variáveis que influenciam diretamente o método, os
valores gerenciais e a responsabilidade social o que podemos observar com os
passos a seguir:
Recursos
Objetivos
Circunstâncias
Estratégia
39
Figura 3 – Processo de Planejamento Estratégico.
Fonte: (MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 30).
Avaliação externa Avaliação interna
Ameaças e
Oportunidades no ambiente
Forças e
Fraquezas da organização
Fatores chaves de sucesso
Criação de Estratégia
Avaliação e escolha da Estratégia
Implementação da Estratégia
Responsabilidad
e Social
Valores
Gerenciais
Competências
Distintivas
40
Observa-se na Figura 3, o processo do modelo de planejamento estratégico
proposto pelos autores.
Os autores acreditam que o planejamento estratégico elaborado e
implementado, sua revisão e seu controle, estão diretamente ligados ao fracasso ou
ao sucesso da organização.
2.4.1 Modelo de Certo e Peter (2005)
Os autores apresentam uma metodologia para elaboração, implementação e
controle da estratégia organizacional, dividindo o processo estratégico em cinco
partes, deixando visivelmente a importância do feedback em todas as etapas.
Figura 4 – Processo Estratégico de Certo e Peter (2005).
Fonte: (CERTO; PETER, 2005, P. 08).
Etapa 1: Análise do ambiente: A primeira etapa do planejamento estratégico
proposto pelos autores é a análise do ambiente, ou seja, o processo de avaliar o
ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e
futuros. Essa primeira etapa é o processo de acompanhar o ambiente
organizacional, identificado assim, as oportunidades e ameaças, pontos fracos e
fortes.
A análise do ambiente interno e externo os três níveis distintos do ambiente:
Etapa 1
Análise do ambiente
Interno Externo
Etapa 2
Estabelecimento da diretriz
organizacional
Missão Objetivos
Etapa 3
Formulação de
Estratégias
Etapa 4
Implementação de estratégias
Etapa 5
Controle estratégico
FEEDBACK
41
• Ambiente Geral: Trata-se dos ambientes, social, político, econômico,
tecnológico e legal.
• Ambiente Operacional: É o nível do ambiente externo à empresa, sendo os
componentes presentes neste nível, concorrência, disponibilidade de mão de
obra, fornecedores, característica e comportamento dos clientes e relação
internacional.
• Ambiente Interno: É o nível de ambiente que está dentro da organização, e é
composto pelos aspectos organizacionais, de pessoal, de produção,
financeiro e marketing.
Ainda segundo os autores, os administradores devem entender o propósito da
análise do ambiente, distinguir os vários níveis existentes no ambiente
organizacional e compreender as normas que devem ser seguidas para por em
prática a análise.
A importância de determinados aspectos para a organização depende de seu
negócio, porte, mercado etc. Entretanto, o administrador tem que ter em mente que,
a longo prazo, a análise dos ambientes organizacionais, do mesmo modo que a
relação que existe entre eles, influencia as operações e determinam o sucesso
organizacional.
Etapa 2: Estabelecimento da diretriz organizacional: Para os autores, há
dois indicadores principais da direção para o qual a organização é levada: a missão
e os objetivos organizacionais.
O processo de estabelecimento das diretrizes organizacionais, é a
determinação das metas da organização, que consiste em três sub-etapas.
• Reflexão sobre os resultados de uma análise ambiental;
• Estabelecimento de uma missão organizacional;
• Estabelecimentos de objetivos organizacionais.
A missão organizacional é a determinação da razão pela qual uma empresa
existe, são informações como os tipos de produto ou serviços que a organização
produz os clientes que possui e os valores que consideram importantes.
Os objetivos organizacionais são as metas que a empresa possui. Após a
realização da análise do ambiente, detectando seus pontos fortes e fracos da
organização, assim como as oportunidades e ameaças, os administradores
42
habilitam-se a estabelecer, reafirmar ou modificar sua meta organizacional. Contudo,
para o estabelecimento dessas metas, de uma maneira mais apropriada, os
administradores devem compreender no que se concentra uma declaração de
missão, compreender a natureza dos objetivos e adotar um método efetivo e
eficiente para indicar essa meta organizacional.
O processo de estabelecimento dos objetivos organizacionais é realizado
geralmente em quatro passos:
• Análise das tendências do ambiente;
• Desenvolver os objetivos para a organização com um todo;
• Criação de uma ordem de objetivos;
• Desenvolvimento de objetivos individuais.
Etapa 3: Formulação da estratégia: Nesta etapa, segundo os autores,
formula-se a estratégia, na qual ela é definida com o andamento da ação com o
propósito de garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular a
estratégia é, portanto, planejar e escolher as ações que levem a realização dos
objetivos organizacionais. A sugestão dos autores é de fazer uma análise dos
pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças ambientais e tê-lo como base
para se entender a situação atual da organização, identificando assim as estratégias
adequadas.
A análise dos indicadores internos e externos é um instrumento útil para se
entender à organização como um todo, procurando equilibrar os pontos fortes e
fracos internos da empresa com as oportunidades e ameaças que o ambiente
externo apresenta. Com isso as estratégias poderão ser elaboradas para atender a
análise do ambiente.
Esta etapa inclui atividades como análise, planejamento e seleção de
estratégias que aumentem as chances dos objetivos da empresa a serem
alcançados.
Etapa 4: Implementação da estratégia: Segundo os autores, a etapa de
implementação de estratégia deve colocar em ação estratégias que surgiram de
etapas anteriores dentro do método de administração estratégica. Sem a execução
efetiva da estratégia, as empresas são incapazes de adquirir os benefícios da
execução de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz e da
43
formulação da estratégia organizacional. As organizações necessitam de estratégias
de negócios e funções determinadas de acordo com a sua realidade.
Os autores propõem um modelo de implementação de estratégia, com cinco
estágios:
• Especificar o quanto a empresa terá que mudar com a intenção de
implementar a estratégia escolhida.
• Analisar a estrutura formal e informal da empresa, identificando se a estrutura
formal existente na organização irá promover ou impedir o sucesso da
implementação e como a estrutura informal poderá facilitar o método de
implementação.
• Analisar a cultura organizacional, visto que a cultura de uma organização
influencia no comportamento das pessoas, refletindo na motivação destas
para alcançar os objetivos da empresa.
• Determinar uma abordagem conveniente para implementar a estratégia.
Implementar a estratégia e avaliar os resultados.
Etapa 5: Controle estratégico: Na última etapa, esta concentrada o
acompanhamento e avaliação do processo para melhorá-lo e garantir um
funcionamento adequado.
Para realização com efeito dessa tarefa, os autores determinam que os
administradores devam entender o processo de controle estratégico e a atuação das
auditorias estratégicas. Com isso, devem conhecer os disfarces dos sistemas de
informação da administração e as formas como esses sistemas possam
complementar o processo do planejamento estratégico.
De uma forma geral, esse controle estratégico é realizado em três passos:
• Medindo o desempenho da organização.
• Comparando o resultado atual com os objetivos.
• Tomando atitudes corretivas, nesse caso se o resultado não esteja de acordo
com os objetivos da organização.
44
2.4.2 Modelo de Thompson Jr e Strickland III (2003)
A metodologia de Thompson e Strickland é apresentada de uma forma mais
detalhada, sempre deixando clara a possibilidade de melhorar caso haja
necessidade, esse processo é dividido em cinco tarefas:
Tarefa 1: Desenvolvimento de uma visão e missão Estratégica
Tarefa 2: Estabelecimentos dos objetivos
Tarefa 3: Elaboração das estratégias
Tarefa 4: Implementação das estratégias
Tarefa 5: Avaliação de desempenho; Revisão dos desenvolvimentos e
Iniciação das correções
Na Figura 5, observam-se as cinco tarefas da gerencia estratégica, na visão
dos autores.
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5
l
Figura 5: As cinco tarefas da gerência estratégica. Fonte: (THOMPSON JR; STRICKLAND III, 2003, p. 14)
Revisar conforme
necessário
Revisar conforme
necessário
Melhorar/ mudar
conforme necessário
Melhorar/ mudar
conforme necessário
Reciclar com as tarefas 1,
2,3 ou 4, conforme
necessário
Desenvolver a visão e a
missão estratégica
Estabelecer Objetivos
Elaborar uma estratégia
Implementar
as estratégias
Avaliar desempenho, Revisar os
novos desempenho e iniciar as correções.
45
Tarefa 01: Desenvolvimento de uma visão e missão estratégica: Na fase
inicial do processo de elaboração de estratégia, é a definição da missão e visão da
organização.
Para os autores, definir bem uma missão é preciso que se considerem três
elementos.
• As necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido,
• Os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido, e
• As tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos
consumidores estão sendo atendidas.
Para os autores, a visão e missão estratégica da empresa são sempre
altamente personalizadas. O objetivo da visão e missão estratégica é sobressair de
uma empresa das outras e estabelecer sua própria identidade especial, seu
destaque no negócio e sua trajetória.
Tarefa 2: Estabelecimentos dos objetivos: Para os autores, o propósito do
estabelecimento dos objetivos é transformar a declaração da missão do negócio e
da direção da empresa em objetivos de desempenho exclusivo, por meio dos quais o
progresso da organização pode ser medido.
O estabelecimento dos objetivos pelos gerentes deve inserir objetivos de
desempenho tanto de curto prazo e de longo prazo. Sendo que os de curto prazo
devem sugerir melhorias imediatas e os resultados que a gerencia deseja, e os
objetivos de longo prazo induzem os gerentes a considerar o que fazer hoje para
colocar a empresa numa posição em que ela possa atingir um bom desempenho
num prazo maior.
Os autores propõem que todos os gerentes estabeleçam seus objetivos.
“Todas as unidades organizacionais da empresa precisam de objetivos de
desempenho concretos e mensuráveis que contribuam significativamente para
atingir os objetivos da empresa.”.
Os objetivos estratégicos esta relacionado à competitividade da organização e
as previsões de longo prazo do negócio: crescimento mais rápido que a média do
mercado, alcançar a concorrência na qualidade do produto ou serviços ao cliente e
conquistar oportunidades de crescimento. Os objetivos estratégicos servem para
tomar nota de que os gerentes não querem somente aumentar a lucratividade, mas
46
pretendem também melhorar a competitividade e a posição do negócio da
organização.
Tarefa 3: Elaboração das estratégias: Para os autores, o estabelecimento
de estratégias relembra o problema gerencial critico de como atingir os resultados
programados. As estratégicas são os meios e os objetivos são os fins de atingi-los.
“A estratégia consiste de ações e abordagens comerciais que a gerencia
emprega para atingir os objetivos de desempenho da empresa.” (THOMPSON;
STRICKLAND, 2004, p. 18).
Os autores determinam que a elaboração da estratégia inicia-se com um
diagnóstico sólido do ambiente interno e externo da organização, somente após
esse diagnóstico é que os gerentes estarão preparados para determinar uma boa
estratégia para alcançar objetivos estratégicos.
A estratégia é mais do que os gerentes planejam cautelosamente e desejam
fazer como parte de um grande projeto estratégico. O futuro detém tantas dúvidas
que os gerentes não podem planejar cada ação estratégica com antecedência e
perseguir sua estratégia pretendida sem necessidade de alteração.
Tarefa 4: Implementação das estratégias: A implementação da estratégia
resume-se em verificar o que é necessário para fazer a estratégia funcionar e
alcançar o desempenho programado dentro do prazo estabelecido. Para os autores
a implementação da estratégia é uma tarefa administrativa de campo, que envolve
alguns aspectos, tais como:
• Desenvolver uma empresa capaz de cumprir a estratégia com sucesso
• Dar motivos as pessoas para perseguir seus objetivos
• Estabelecer políticas de apoio a estratégia.
• Construir uma cultura e um clima organizacional que conduzam á
implementação da estratégia com sucesso.
• Designar os melhores programas para uma melhoria contínua.
A implementação da estratégia é a parte mais complicada e que consome
mais tempo no gerenciamento estratégico. O responsável pela implementação das
estratégias deve começar com uma avaliação cuidadosa do que a empresa deve
fazer de maneira diferente e melhor para executar o plano estratégico de uma forma
47
eficiente. Na concepção dos autores, cada gerente deve pensar na resposta para:
“O que precisa ser feito em minha área de responsabilidade pra executar minha
parte do plano estratégico geral e como é a melhor maneira de executá-la?”.
Identificadas às mudanças e ações, a gerência deve orientar os detalhes da
implementação e pressionar a organização para converter os objetivos em
resultados reais.
A implementação da estratégia é essencialmente determinada parar a ação, é
uma atividade do tipo “faça acontecer”.
Tarefa 5: Avaliação de desempenho, revisão novos desenvolvimentos e
iniciação das correções: Para os autores, nenhumas das quatro tarefas anteriores,
referente às etapas do planejamento estratégico, são tarefas para serem feitas de
uma só vez. Sempre acontecem novas situações que ocasionam ajustes de
correção. O direcionamento de longo prazo pode necessitar ser alterado, o negócio
redefinido e a visão da gerência, quanto à direção da empresa, pode ser reduzida ou
estendida. Segundo os autores, “a missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a
abordagem da implementação nunca são finais; os ajustes são normais e
necessários.”.
As revisões de orçamento, mudanças na política, reestruturação,
reformulação de atividades e de processos de trabalhos, mudanças de
colaboradores, mudanças de melhoria continua revisão no uso de recompensas, são
meios de fazer com que a estratégia escolhida funcione melhor.
2.4.3 Modelo de Oliveira (2007)
A metodologia apresentada por Oliveira (2007), certamente, deverá ser
adaptada à realidade interna e ambiental da organização.
Para o autor, o planejamento estratégico é dividido em quatro fases básicas
para a elaboração e implementação do planejamento estratégico, que são:
• Diagnóstico estratégico,
• Missão da organização,
• Instrumentos prescritivos e quantitativos, e
48
• Controle e avaliação.
A metodologia proposta por Oliveira (2007) é dividida em quatro fases, para
um melhor entendimento por parte da organização, das etapas a serem realizadas
na elaboração de um planejamento estratégico e para certificação por parte desta a
sua realidade, levando em consideração suas questões internas e externas, como
podem-se verificar na Figura 6.
Figura 6 - Fases do planejamento estratégico.
Fonte: (OLIVEIRA, 2007)
Quanto à aplicação dessa metodologia pode variar de organização para
organização, isso é decorrente das diversas características empresariais, e de suas
reais necessidades.
De acordo com Oliveira (2007), o método de elaboração do planejamento
estratégico deve ser desenvolvido de forma interativa e participativa, de maneira a
envolver os participantes, desde o reconhecimento do problema, passando pelo
diagnóstico situacional, para concluir com o documento final estabelecendo a
missão, o objetivo, as políticas e as diretrizes, bem como as estratégias de ação.
Fase I-Diagnóstico estratégico: O diagnóstico estratégico é o primeiro
passo do processo de planejamento e é por meio dele que a organização irá obter
as informações que irão orientar seu direcionamento estratégico. É a fase onde se
Diagnóstico Estratégico
Controle e avaliação
Missão da empresa
Instrumentos prescritivos e quantitativos
49
determina como a empresa está por meio da análise dos ambientes interno e
externo e da identificação de valores, da visão e da missão da empresa.
Na fase do diagnóstico estratégico “[...] deve-se determinar “como se está”.
Essa fase é realizada por meio de pessoas representativas das várias informações,
que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade”.
O autor acrescenta que a fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida
em cinco etapas:
• Identificação de visão,
• Identificação de valores,
• Análise interna,
• Análise externa e
• Análise dos concorrentes.
Visão: Para o autor a ”[...] a visão proporciona o grande delineamento do
planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.”.
Com isso, pode-se dizer que a visão da empresa é uma espécie de
declaração dos rumos, da direção que a empresa pretende tomar, de suas
aspirações, suas crenças, sua postura.
A visão de negócios deve ser dita em poucas palavras, mas mantendo sua
capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de todos os interessados.
Para o autor a criação da visão da organização abrange questões racionais e
emocionais, e alguma das perguntas que se deve fazer para na sua criação é:
• O que a organização quer ser?
• Qual é a força que a estimula para esta nova situação?
• Quais são seus valores básicos?
• O que a empresa sabe fazer de melhor e a diferencia diante de seus
concorrentes?
• Quais os obstáculos que podem surgir nesse processo de evolução e de
mudanças?
• Como a organização irá conseguir a cooperação se todos seus
colaboradores, gerentes e proprietários nesse processo de crescimento?
Valores: Os valores representam os princípios éticos, crenças de uma
organização, que ministram sustentação a todas as principais decisões.
50
Os valores tornam-se de grande importância para a organização se houver
um envolvimento profissional e motivacional com as questões do modelo de gestão
empresarial.
Segundo o autor, é interessante utilizar o debate da frase de visão e valores
da empresa de uma forma ampla e intensa, para acordar o pensamento estratégico
da organização como um todo. A descrição de visão e valores da empresa é útil para
fortalecer o slogan1 comercial e de atratividade da organização diante de seu
público.
Os valores da organização devem ter uma influencia forte com as questões
éticas e morais da empresa, sendo essas verdadeiras irão servir de sustentação da
vantagem competitiva da organização.
Análise externa: A análise externa busca estudar a relação existente entre a
organização, e seu ambiente, para que se possa identificar e aproveitar possíveis
oportunidades e minimizar os riscos de possíveis ameaças advindas do meio
externo.
É tarefa do executivo, identificar os elementos importantes do ambiente e
analisá-los quanto à situação de oportunidades e ameaças a empresa.
Oportunidades: São as variáveis externas e que a empresa pode controlar e
criar condições favoráveis desde que a mesma tenha condições e interesse de
desfrutar.
O autor diz que para escolher as oportunidades certas deve-se considerar:
• O foco estar estabelecido na maximização de oportunidades e não na
minimização das ameaças;
• As principais oportunidades sejam analisadas de uma forma conjunta e
sistemática;
• Entender quais as oportunidades se adapta à atividade da empresa; e
• Estabilidade entre as oportunidades imediatas e de longo prazo.
Ameaças: São as variáveis externas que ao contrário das oportunidades, a
empresa não pode controlar e que podem criar condições desfavoráveis para a
mesma.
1 Frase de fácil memorização que resume as características de um produto, serviço ou até mesmo pessoa.
51
Toda organização faz parte de seu ambiente. O nível operacional está ligado
com os aspectos internos e o nível estratégico tem a tarefa de mapear as
oportunidades e ameaças que o ambiente impõe.
A análise do ambiente nada mais é do que o estudo dos diversos fatores e
forças do ambiente, o que relacionam entre eles ao longo do tempo e seus efeitos
ou potenciais efeitos sobre a organização, baseando-se nas percepções das áreas
em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas.
Geralmente a análise do ambiente, é usada sob dois pontos de vista:
• Para resolver algum problema urgente que exija alguma decisão estratégica
e, nesse caso, a interação entre a empresa e o ambiente é em tempo real;
• Para identificar oportunidades e ameaças futuras que ainda não foram
compreendidas claramente pela empresa.
A organização pode buscar informações do ambiente de maneira direta ou
indiretamente, por duas fontes: Primária: por meio de pesquisas realizadas pela
empresa diretamente no ambiente; e Secundária: por meio de informações obtidas
do ambiente por agências governamentais, como por exemplo, o IBGE.
Análise interna: A análise interna busca destacar as qualidades e
deficiências da organização, isto é, os pontos fortes e fracos da empresa. Nessa
análise, compara-se a organização com outras empresas do mesmo setor de sua
atuação, sejam essas, concorrentes diretas ou potenciais concorrentes.
Segundo o autor:
Ponto forte: ”é a diferenciação conseguida pela empresa (variável
controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente
empresarial”.
Ponto fraco: “é uma situação inadequada da empresa (variável controlável)
que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial”.
Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar também os
pontos neutros que são aqueles que, em determinado momento ou situação, não
estão sendo considerados nem como qualidades nem como deficiências da
empresa.
Ainda segundo o autor, determinar os pontos neutros é importante, porque
como o planejamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendo
enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
52
Para estabelecer os pontos fortes, fracos e neutros da organização, deve-se
analisar uma série de aspectos, como:
• Quais as funções que serão analisadas: Marketing, Finanças, Produção e
Recursos Humanos.
• Os aspectos organizacionais;
• A abrangência dos processos;
• Os níveis de controle e avaliação;
• Critérios de avaliação; e
• Aquisição das informações.
Análise SWOT: A análise SWOT, consiste num modelo de avaliação da
posição competitiva de uma organização no mercado. O termo SWOT é uma sigla
inglesa para, Strengths: Forças ou Pontos Fortes; Weaknesses: Fraquezas ou
Pontos Fracos; Opportunities: Oportunidades e Threats: Ameaças.
Essa avaliação da posição competitiva é efetuada com recurso de uma matriz
de dois eixos, cada um dos quais compostos por duas variáveis: pontos fortes e
pontos fracos da organização; oportunidades e ameaças do meio envolvente.
Ao construir a matriz a variáveis são sobrepostas, facilitando a sua análise e a
procura de sugestões para a tomada de decisões, sendo uma ferramenta
imprescindível na formação de Planos de Negócio e na definição de Estratégias.
Fase II Missão da empresa: “A missão é a razão de ser da empresa. Neste
ponto procura-se determinar qual é o negócio da empresa, por que ela existe, ou
ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro.”
(OLIVEIRA, 2007, p. 107).
Nessa fase, procura-se responder ás perguntas básicas:
• Aonde se quer chegar com a organização?
• Quais as necessidade e expectativas do mercado que a empresa pretende
atender?
A Missão é a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que dá
direção e significado a essa existência. A missão da organização está ligada
diretamente aos seus objetivos institucionais, amos motivos pelos quais foi criada, à
medida que representa a sua razão se ser.
53
A missão da empresa tem a função de orientar e delimitar a ação empresarial,
normalmente dentro de um período longo de tempo, em que ficam comprometidos
valores, crenças, expectativas, conceito e recursos.
Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos: Interligando os
instrumentos prescritivos e quantitativos, a empresa consegue por meio de uma
análise básica, identificar como chegar à situação desejada pela organização.
Os Instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico
explicam o que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance das
intenções estabelecidas dentro da missão.
Objetivos: é o ponto que a organização pretende alcançar, são os resultados
esperados da Organização. Objetivo geral: é o alvo ou situação que se pretende
atingir, determinando para onde a organização deve dirigir seus esforços. Objetivo
funcional: é o objetivo intermediário, que diz respeito às áreas funcionais.
Para alcançar os objetivos, uma organização necessita da cooperação dos
colaboradores, que ao serem admitidos na empresa, trazem necessidades,
aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho.
Os objetivos para empresa servem para fornecer aos colaboradores um
sentimento especifico e adequado de seu papel na empresa; dar consistência à
tomada de decisão; estimular o empenho e a realização; fornecer a base para o
controle e as ações de correção.
Metas: As metas são necessárias para orientar a empresa no caminho que
deve ser seguido para que seja cumprida a missão de empresa dentro da visão de
empresa, já os objetivos, são as descrições detalhadas do que devem ser feito para
atingir as metas.
Desafios: É a quantificação, com prazos definidos do objetivo estabelecido.
Os desafios para serem alcançados exigem esforço extra.
Estratégias e políticas funcionais: De acordo com o autor “Estratégia: a
ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio
e a meta. é importante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar
as alterações dos caminhos e ações de acordo com as necessidades.”.
Após analisar o ambiente externo e a disponibilidade de recursos internos, já
se tem as informações necessárias para formular as estratégias da organização. O
54
principal aspecto da definição de estratégias envolve o estabelecimento de cursos
de ação para se abordarem essas questões.
As estratégias podem ser determinadas de acordo com a situação atual da
empresa, pode estar voltada a: sobrevivência; manutenção; crescimento e
desenvolvimento.
Inicialmente, devem-se considerar para a formulação das estratégias três
aspectos:
• A empresa, com seus recursos, pontos fortes, fracos e neutros, bem como a
missão, propósitos, objetivos desafios e policias;
• O ambiente, com suas oportunidades e ameaças e
• A integração entre a empresa e seu ambiente.
As políticas funcionais é o instrumento prescritivo do planejamento
estratégico.
Políticas: São orientações que facilitam a tomada de decisões pelo
executivo. Elas procuram refletir e interpretar os objetivos, desafios e metas, bem
como estabelecem limites ao planejamento estratégico desenvolvido.
Projetos e plano de ação: Esse é o ultimo passo da fase III, e é nessa fase
que ocorre a interligação do plano prescritivo com o plano quantitativo, que é a
identificação, a estruturação e a administração dos projetos necessários para que o
planejamento estratégico possa ser desenvolvido. Este servirá como instrumento
para alocar recursos orçados para o planejamento.
Após a estratégia traçada e formulada, a empresa, nesta etapa seguinte, deve
buscar programas que reforcem o seu departamento de Programas e
Desenvolvimento (P&D), reunindo dados tecnológicos importantes, treinando a força
de vendas técnicas e desenvolvendo promoções para poder divulgar a sua liderança
tecnológica.
Conceitua-se esse tópico, dividindo-o em três aspectos, são eles: projetos:
programas e plano de ação, conceituando cada um deles da seguinte maneira:
• Projetos: são trabalhos a serem feitos com responsabilidade de execução,
resultados esperados com qualificação de benefícios e prazos para execução
preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e
de equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias ao seu
desenvolvimento.
55
• Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu
objetivo maior.
• Plano de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos
quanto ao assunto que está sendo tratado
Fase IV Controle e avaliação: Nesta fase, observa-se “como a organização
está indo” conforme a situação desejada. Quanto ao controle, ele pode ser definido
como a ação necessária para assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios,
metas e projetos estabelecidos.
A execução das ações estabelecidas deve ser analisada constantemente,
visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma está
sendo cumprido. Só assim será possível identificar as dificuldades e prováveis
falhas, possibilitando mudança de estratégia caso se faça necessária.
Essa função, em sentido amplo, envolve processos de:
• Instalar e examinar os indicadores de desempenhos
• Avaliação de desempenho
• Comparação do desempenho atual com os objetivos, desafios, metas projetos
e planos de ação estabelecidos,
• Análise dos desvios de objetivos, desafios, metas projetos e planos de ação
estabelecidos,
• Tomada de ação corretiva estimulada pelas análises efetuadas
• Acompanhamento para avaliar a eficiência e a eficácia da ação de natureza
corretiva
• Adicionar informações ao processo de planejamento, para desenvolver os
ciclos futuros da atividade administrativa.
Receber essas informações - feedback - e reagir adequada e prontamente é
algo essencial para a continuidade de toda estratégia implementada, inclusive até
mesmo estar apto a mudanças radicais em toda estrutura e conceitos se isso for
necessário.
56
2.4.4 Modelo de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001)
A quarta metodologia de planejamento estratégico é proposta por
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), que apresenta esse processo de
planejamento estratégico, permitindo à organização a formular um plano estratégico
que a prepare para obter sucesso no Século XXI.
Figura 7 – Metodologia Planejamento estratégico.
Fonte: (VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001, p. 36).
Os autores comentam que a realidade brasileira tem mostrado que a
adequação dessa metodologia às características da organização é um dos fatores
que condicionam os resultados do processo. Organizações que optaram por
modelos prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a recomeçar toda a
implantação do planejamento, e com dificuldades maiores devido às resistências
causadas pela imposição ao pessoal interno.
1ª Etapa: Negócio: Essa etapa da metodologia consiste na definição do
negócio da organização. Os autores observaram nos processos de planejamento
Negócio
Missão
Princípios
Análise do Ambiente
Visão
Objetivos
Estratégias Competitivas
57
estratégico que eles conduziram que existe uma dificuldade dos participantes,
desses processos, em definir o Negócio em que a empresa atua ou deve atuar.
Negócio é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente. Ele se
refere aos limites de atuação da organização, no sentido de influenciar e ser
influenciada pelo ambiente.
Para definição do negócio da empresa, é fundamental, segundo os autores
passar por uma reflexão estratégica com as seguintes perguntas estimuladoras:
• Quem é mesmo o seu cliente?
• Qual é o beneficio que seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar
seu produto ou serviço?
• Quem são e quais serão nossos concorrentes?
Não basta definir somente o negócio atual da empresa, é necessário verificar
a densidade do negócio com as tendências relevantes do Século XXI, que são: a
globalização da concorrência; virtualização do mundo, diferenciação pela inovação,
padronização dos produtos; concentração de empresas, aumento do trabalho sem
vinculo empregatício, valorização do indivíduo, valorização da qualidade de vida
entre outros.
O grande questionamento, quanto à reflexão sobre se o negócio da empresa
é ou não adequado às tendências relevantes para o Século XXI, deve ser
respondido pela seguinte pergunta: Com o negócio atual, a organização terá
sucesso nesse século?
Os autores sugerem algumas dicas para o processo de definição do negócio:
• Evitar a miopia, isto é limitar-se ao campo de percepção, visto que muitas
oportunidades são perdidas quando se foca apenas no produto ou serviços e
não nos benefícios que eles venham a gerar.
• Perguntar e ouvir o cliente, visto que os clientes não compram somente o
produto e sim o beneficio que conseguem utilizar com este.
• Abrir o foco da lente, a organização não deve limitar-se apenas no que
propõe sua marca, é importante observar as tendências do mercado, e se
adequar a ele, e com isso ocupar uma parte significativa do mercado.
• Usar “farol alto”, isto é enxergar longe o suficiente para apontar uma
excelente oportunidade de negócio.
• Divulgar o negócio, para tirar o máximo proveito de definição estratégica do
58
negócio da empresa, é preciso que equipe clientes e parceiros estejam bem-
informados e em sintonia.
2ª Etapa: Missão: Nessa etapa os autores comentam que a missão da
empresa é a expressão da razão da sua existência. São diversas as maneiras para
se definir a Missão, porém existem algumas perguntas que facilitam a identificação
desta:
• O que faz a empresa?
• Como ela faz?
• Onde ela faz?
• Com qual responsabilidade social?
É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as
mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão da
Organização.
No apoio do processo de definição da missão da organização, os autores
destacam algumas informações:
• A missão deve ser o documento de identidade da organização;
• Ela deve explicar o Negócio da empresa;
• Deve ser breve e objetiva;
• Depois tornar explícito, a missão pode ser detalhada;
• Não basta somente explicitar a missão, é preciso divulgá-la.
• E não basta somente divulgar é preciso fazer acontecer.
3ª Etapa: Princípios: A terceira etapa da metodologia proposta pelos autores
trata-se de quais são os princípios que deverão guiar a organização.
A organização, para executar a Missão no seu Negócio, precisará de algumas
marcações para impedir que os fins justifiquem os meios. O que sustenta a
orientação e as essas marcações de uma empresa são a Missão e os Princípios.
Princípios: Marcações para o processo decisório e comportamento da
empresa no cumprimento de sua missão.
Os princípios representam as crenças básicas que as pessoas da
organização devem ter e pelas quais devem ser dirigidas. Tais crenças traduzem os
princípios que orientam sua atuação em termos de decisões e comportamentos. Os
59
princípios também são chamados de Valores, Credo, Políticas e Filosofia etc.
Os autores, com suas experiências, sugerem três etapas básicas, para
empresas seguirem ao tornar explicito os seus princípios que são: Identificação e
explicitação dos princípios, resgatando a cultura da empresa, identificado pelos
traços marcantes do comportamento desta, ao longo dos anos, suas crenças e seus
valores; checagem da consistência dos princípios, avaliando o que foi declarado
como princípios diante das tendências relevantes para o Século XXI e adequação
desses princípios ao Século XXI.
Para o gestor distinguir os princípios de sua organização, os autores deixam
claro algumas dicas importantes como:
• Torne inesquecíveis os Princípios, e para ajudar a divulgar e memorizar os
princípios, os autores sugerem utilizar um acróstico, que segundo o dicionário
Aurélio é a “composição na qual o conjunto das letras iniciais compõe
verticalmente uma palavra ou frase”.
• Detalhe os princípios. O fato dos princípios serem sucintos, não torna invalida
a necessidade do detalhamento dos princípios, tendendo a compreensão,
assimilação e consequentemente a utilização dos mesmos.
• Não basta deixar claro, é preciso divulgar, visto que os princípios são úteis
apenas quando são efetivamente praticados. Para que isso ocorra, precisam
ser conhecidos pela equipe da empresa e por todos os públicos relevantes.
• Não basta divulgar é preciso praticar, além de deixar claros os princípios de
uma empresa, é preciso praticar e respeitar os princípios definidos.
4ª Etapa: Análise do ambiente: Analisar o ambiente é um processo de
constante investigação das forças internas e externas, tanto positivas como
negativas, que influenciam a organização. O autor alega que diversas maneiras
podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organização, contudo sugere
que esta etapa tenha como objetivo a identificação de ameaças, oportunidades,
pontos fortes e fracos.
Para os autores para analisar o ambiente, é preciso:
• Definir a abrangência do ambiente a ser analisado, para isso deve-se
considerar o Negócio, a Missão e os Princípios da organização e o limite de
tempos o horizonte do plano estratégico;
60
• Definir o que analisar no ambiente, para identificar quem são os clientes,
concorrentes, públicos relevantes, de como funciona a cadeia de valor, e
quais são as competências competitivas da organização.
• Identificar o cenário referencia para sua empresa, oferecendo à organização
uma revisão de situações futuras e as respectivas probabilidades de
ocorrência de mudanças e confirmação de tendências.
• Levantar informações relevantes sobre a empresa, organizando de uma forma
pratica para cada organização, as informações obtidas sobre o ambiente
• Descrever o resultado da análise do ambiente, a melhor maneira de registrar
as conclusões obtidas, identificando no ambiente externo as oportunidades e
ameaças e no ambiente interno as forças e fraquezas.
• Criar o “radar” do ambiente, rastreando sinais que podem significar novas
oportunidades e ameaças relevantes para o sucesso da empresa.
5ª Etapa: Visão: A Visão da organização passou a ter importância
fundamental, diante do desafio de planejamento em ambientes cada vez mais
competitivos e complexos. Para os autores, são muitos os benefícios que traz uma
Visão descrita de uma forma clara a organização, dentre eles estão: O apoio a
parceria empresa/empregado na construção do futuro, a visão promove inovação,
funciona como orientação para equipe, motiva e inspira a equipe.
A Visão pode funcionar como um desafio estratégico para as organizações.
Ela já deve ser definida focada para o futuro, devendo requerer um desafio para a
organização como um todo, exigindo muitos anos de esforços para ser alcançada.
Os autores destacam algumas dicas, para definir a visão organizacional:
• Motive sua equipe. Esclarecendo o conceito de visão fornecendo ideias para
criação e melhoria da mesma, enfatizando a importância e o poder da
comunicação da Visão.
• Seja criativo. Soltando a imaginação, mas sem perder de vista os referencias
da empresa, considerando sonhos e ambições.
• Explicite. Registrando seu sonho como fazem os grandes empreendedores.
Não basta ter a visão na mente, é necessário explicitá-la para que ela deixe
de ser um sonho, aconteça e se transforme em uma realidade.
• Divulgue. Além de explicitar é preciso divulgar a Visão da empresa, para que
61
a mesma não vire um simples enfeite de parede, gastando tempos e recursos
possíveis para que a visão seja conhecida por todos dentro e fora da
organização.
• Seja flexível. Não ficando preso a somente com uma definição única da visão,
esta deve ser flexível para adaptarem-se as modificações do ambiente.
• Seja persistente. Persistindo ao seu ideal sempre.
6ª Etapa: Objetivos: A definição dos Objetivos são os resultados esperados
da organização. Consistem em alvos perseguidos por intermédio de canais de
esforços e recursos, são padrões de desempenho presente e futuro que possam ser
medidos e que a organização deseja alcançar. Para a empresa se destacar no
ambiente competitivo, precisa ter objetivos claramente definidos.
Os objetivos organizacionais devem apresentar algumas características
importantes como, ser desafiante, mas viável; ter prazo definido; que possa ser
medido e ser coerente.
Os autores com toda sua experiência propõem quatro etapas para a definição
dos objetivos de uma organização.
• Definição do horizonte dos Objetivos: Ao analisar os ambientes, a
organização define perspectivas para o planejamento estratégico, e é nesse
momento que os objetivos devem ser incorporados.
• Escolha dos temas: Antes da definição dos objetivos, é muito importante que
a organização escolha dos temas mais convenientes à empresa.
• Definir indicadores de desempenho: Determinar os indicadores de
desempenho é também muito importante para a definição dos objetivos, visto
que, estes permitirão posteriormente uma melhor avaliação dos resultados
alcançados, indicadores como o crescimento, a participação do mercado, a
qualidade, inovação entre outros.
• Preenchimento do painel de controle dos objetivos: O quadro que os autores
chamam de painel de controle dos objetivos, é útil para a empresa organizar
de uma melhor maneira os indicadores de desempenho, temas e perspectivas
dos objetivos definidos, facilitando a visualização e o controle dos mesmos.
Nessa etapa, os autores destacam algumas dicas para apoiar as
organizações na definição dos objetivos organizacionais:
62
• Não exagere: Concentre-se no que é essencial e estratégico para empresa.
• Seja claro: Não se atinge o que não se entende. Transforme os objetivos em
frases que mobilizadora.
• Não basta definir, é preciso divulgar. Para que todos na organização possam
colaborar para alcançar os objetivos, é necessário que saibam quais serão os
resultados a serem alcançados.
• Não esqueça que os objetivos são interdependentes. Não basta alcançar
somente um determinado objetivo, tem que haver um equilíbrio de todas as
partes, de todos objetivos.
7ª Etapa: Estratégias competitivas: As estratégias indicarão como cada
área funcional da organização participará do esforço total para atingir os objetivos,
respeitando o que foi definido nas etapas anteriores. São muitos os benefícios que a
empresa recolher ao criar estratégias competitivas, elas apoiam a escolha do melhor
caminho, criam um diferencial competitivo, orientam o marketing entre outros.
Estratégias competitivas são o que a empresa decide fazer e não fazer,
considerando o ambiente, para realizar a Visão e alcançar os Objetivos, respeitando
os Princípios, visando cumprir a Missão no seu Negócio.
A palavra estratégia vem do grego strategos que significa arte dos generais,
fazendo uma comparação, os autores comentam que o conjunto de estratégias é um
arsenal à disposição da organização. E para montar esse arsenal os autores
sugerem o seguimento de algumas etapas:
• Formular as Estratégias Primeiramente, a empresa tem que decidir o que
fazer e o que não fazer para atingir os Objetivos.
• Checar a consistência das Estratégias. Depois de ter sido formulada as
estratégias e antes de implementá-las, é necessário checar se elas são
sólidas.
• Priorizar as estratégias. As estratégias muitas vezes, não são de
estabelecimento imediato, algumas causam mais impacto do que outras,
levando a necessidade da empresa de estabelecer prioridade dentre as
estratégias.
Para os autores as estratégias devem criar para empresa uma vantagem
competitiva duradoura, ser compatíveis com os recursos, ser coerentes entre si,
63
deve buscar o compromisso das pessoas, estarem dentro dos limites de risco e claro
fundamentado nos princípios da empresa.
2.5 Modelo de planejamento estratégico proposto para a empresa
Observou-se que os modelos de planejamento estratégico vêm sendo
adaptados com a inclusão de novas e abordagens, na tentativa de desenvolvimento
do modelo ideal. Analisou-se que todas as metodologias apresentadas pelos autores
estudados, possuem as etapas principais para a construção do planejamento
estratégico, mesmo que sua descrição seja diferente. Eles podem variar segundo a
ordem dos passos para cada etapa, mas tornam-se parecidos, quanto aos passos a
serem seguidos. De uma maneira geral, os modelos assemelham-se na importância
dada a comoção das pessoas envolvidas neste processo quanto ao entendimento
do significado e conteúdo do planejamento estratégico.
Concluiu-se que de todos os modelos estudados, o que melhor se adapta a
realidade da empresa em estudo e atingirá os objetivos proposto pela acadêmica
neste trabalho, é o modelo proposto por Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001),
visto que é um modelo direto, que reúne o essencial, considerado fundamental para
a pequena empresa.
Os gestores da empresa estudada conhecem e controlam tudo dentro da
organização, centralizando o poder em suas mãos. No dia a dia, os métodos fáceis
rápidos e diretos, são mais aceitos por eles, não dispondo assim de muito tempo
para pensar no futuro, por esses motivos que a acadêmica concluiu que o modelo
proposto por esses autores, seria o mais adequado para implantação na empresa.
Com foi abordado anteriormente, a metodologia de planejamento estratégico
apresentado por Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001) é dividida em sete etapas:
Negócio, Missão, Princípios, Análise do ambiente, Visão, Objetivos, Estratégias
Competitivas.
Em sua dissertação de mestrado, Terence (2002) comenta sobre o
planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa,
que essa ferramenta deve ser um processo continuo de aprendizado, visto que, com
o passar do tempo, os integrantes da empresa aprenderão cada vez mais sobre
64
suas capacidades e limitações, sobre as ameaças e oportunidades de seu ambiente
e sobre o próprio processo. E à medida que for surgindo à capacidade de
elaboração do planejamento estratégico, o processo e os planos resultantes poderão
vir a ser mais requintados.
2.6 Matriz SWOT
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 136), “Todas as análises de
ambiente externo e da organização desembocam no que a literatura em
administração estratégica vem chamando de análise SWOT.”.
A avaliação global das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças são
denominadas análise SWOT. (KOTLER, 2000). A sigla SWOT, dos termos em inglês
stenghts, weakmesses, opportunities, theats, consistem na avaliação global dos
ambientes interno e externo. Abrange, precisamente, o monitoramento ambiental.
(KOTLER; KELLER, 2007).
As forças e fraquezas correspondem aos pontos positivos e negativos, e
referem-se à situação presente e à realidade interna da organização. As
oportunidades e ameaças referem-se às dinâmicas externas, que podem afetar ou
vir a afetar positiva ou negativamente o contexto da análise.
Na concepção de Wright, Kroll e Parnell (2000), o objetivo dessa matriz é
possibilitar que a organização se posicione para tirar vantagem em determinadas
oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. Com isso,
a organização tenta destacar seus pontos fortes que ainda não foram inteiramente
utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. O conhecimento da
capacidade da organização permite a administração formular estratégias realistas
para que seus objetivos sejam atingidos.
Para Kotler (2000), sua aplicação permite sistematizar todas as informações
disponíveis e obter uma leitura transparente da organização, possibilitando tomadas
de decisões balanceadas.
Conforme o Quadro 1, percebe-se que existem diversas variáveis que podem
contribuir a favor ou contra uma organização, então devem-se estar sempre atentos,
65
prontos para agarrar as oportunidades e nos esquivar das ameaças, identificando as
forças e fraquezas do ambiente.
Para Lobato (2005), uma vez avaliados os itens citados no quadro, ou
quaisquer outros que sejam importantes para a análise da organização, pode-se
averiguar a inter-relação entre os pontos fortes e fracos, e das oportunidades e
ameaças.
Quadro 1 – Análise SWOT Fonte: (THOMPSON, 2002, p. 126 apud LOBATO, 2005, p. 68)
Oportunidades
Mudanças de hábitos do consumidor.
Surgimento de novos mercados.
Diversificação do mercado.
Possibilidades de integração vertical.
Queda de barreiras comerciais.
Expansão de mercado.
Desenvolvimento de novas tecnologias.
Mudanças na regulamentação.
Surgimento de novos canais de distribuição.
Competências básicas em áreas-chave.
Recursos financeiros adequados,
Liderança / imagem de mercado.
Acesso a economia de escala.
Posicionamento competitivo que gera barreiras à entrada de competidores.
Tecnologia patenteada.
Vantagens em custos.
Campanhas publicitárias vencedoras.
Competência em inovação e produtos.
Vanguarda na curva de experiência.
Gerencia experiente.
Capacidade de fabricação superior.
Forças
Mudança de hábitos do consumidor.
Entrada de novos concorrentes com habilidades.
Aumento das vendas de produtos substitutos.
Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência.
Mudança na regulamentação.
Volatilidade cambial adversa.
Barreiras tarifárias e não tarifárias específicas;
Aumento do poder de barganha de consumidores e fornecedores.
Mudanças demográficas adversas
Falta de foco no negocio.
Instalações obsoletas.
Ausência de competências básicas.
Problemas operacionais internos.
Atrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimento.
Linha de produtos mal balanceada e obsoleta.
Rede de distribuição limitada;
Capacidade de comercialização abaixo da
média.
Falta de acesso a recursos financeiros.
Altos custos unitários.
Fraquezas
Ameaças
66
Após a análise SWOT podem ser considerados os negócios como ideal,
especulativo, maduro ou com problemas. Sendo que o negocio ideal apresenta
muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes; o especulativo possui
grandes oportunidades e ameaças importantes; o maduro apresenta poucas
oportunidades e poucas ameaças; e com problemas possui poucas oportunidades e
muitas ameaças. (KOTLER, 2000).
67
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A partir de dados fornecidos pela organização, apresenta-se a seguir, seu
histórico inicial, suas atividades, seus pacotes de serviços, dos seus clientes e do
mercado em que está inserida.
A EPS Painéis Elétricos e Serviços Ltda., iniciou suas atividades em 23 de
abril de 2007, na cidade de Itajaí – Santa Catarina, na Rua: Felipe Reiser, n°678,
Bairro São João.
Figura 8 - Logomarca EPS
Fonte: Arquivo pessoal da empresa
A empresa é representada legalmente pelo conselho administrativo, formado
pelos sócios:
1. Ademir Mário Ambrósio (diretor de engenharia);
2. Evilásio Candido (diretor de fábrica) e
3. Valter José Girardi (diretor comercial e contratos).
É uma sociedade limitada, o que significa que a responsabilidade de cada
sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela
integralização do capital social.
Os fundadores trabalhavam em uma empresa, do mesmo setor, que veio a
fechar suas portas. Por este motivo, em uma conversa, que os três amigos
resolveram juntar seus conhecimentos e constituir a EPS.
Com o crescimento e desenvolvimento, viu-se a necessidade de ampliar o
negócio, visto que o espaço onde ela se encontrava, na época, não estava
68
sustentando-a. Então, em setembro de 2009 a EPS, passou atender em outro
endereço, onde permanece até hoje, na Avenida Vereador Abrahão João Francisco
n°3500 fundos, no Bairro Ressacada, na mesma cidade.
Foto 01: Imagem da fachada frontal da empresa.
Fonte: Arquivo pessoal.
Sua estrutura organizacional é hoje composta pelos sócios, cada um no seu
setor, (Engenharia, Produção e Comercial), um Projetista, um auxiliar administrativo
dois responsáveis pelo controle de qualidade e dez colaboradores operacionais.
Hoje, 21 de junho de 2011, a EPS possui seis colaboradores contratados
temporariamente na montagem dos painéis e fiação. Isso ocorre quando a demanda
desses serviços aumenta, geralmente quando outras indústrias do mesmo
seguimento, contratam a EPS para prestar serviços de mão de obra e instalação fora
e dentro da fábrica, da estrutura da EPS. Esse processo, não tem uma época ou
data específica para ocorrer. Como a mão de obra nesse setor, ainda é escassa, a
empresa contrata uma parcela significante de pessoas sem conhecimento algum no
setor, e ensina todo o processo de fiação e montagem.
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A Empresa possui uma parceria com o Instituto Euvaldo Lodi – IEL/SC de
Itajaí, que é uma entidade integrante dos sistemas FIESC, responsável pela união
do setor produtivo, as empresas, e as instituições de ensino em geral. Por meio
dessa entidade, a EPS contrata estagiários, que estão estudando nos cursos de
Técnico em Eletroeletrônica, ou Eletromecânicos do SENAI da mesma cidade.
Tabela 02: Quadro de funcionários Colaboradores Cargo Formação Tempo de
empresa 01 Gestor Engenharia Técnico em Projetos 4 anos 02 Gestor Produção Técnico Mecânico
Técnico Elétrico 4 anos
03 Gestor Comercial Técnico Elétrico. 4 anos 04 Projetista Técnico em
Manuntenção Industrial
3 anos e 5 meses
05 Aux. administrativo Cursando Administração
1 ano e 3 meses
06 Controle qualidade Técnico Elétrico 1 mês 07 Aux. Controle de qualidade Técnico Elétrico 6 meses 08 Montador Eletromecânico Ensino fundamental 4 anos 09 Montador Eletromecânico Ensino fundamental 4 anos 10 Montador Eletromecânico Técnico Elétrico 4 anos 11 Montador Eletromecânico Cursando técnico
eletromecânico 3 anos
12 Montador Eletromecânico Ensino médio 3 anos 13 Montador Eletromecânico Ensino médio 3 anos 14 Montador Eletromecânico Ensino médio 2 anos 8
meses 15 Montador Eletromecânico Ensino médio 3 anos e 7
meses 16 Montador Eletromecânico Cursando técnico
eletromecânico 10 meses
17 Montador Eletromecânico Cursando técnico eletromecânico
9 meses
Fonte: Dados coletados na organização (jun./2011).
Produtos e Serviços: A intenção inicial da empresa era atuar principalmente
no ramo de ampliação e retrofiting2 (reforma e manutenção) para painéis e
equipamentos de fabricação da extinta Lorenzetti Inebrasa, empresa do mesmo
setor, que acabou fechando suas portas. Os fundadores da EPS e a maioria de seus
colaboradores são ex-funcionários desta empresa, portanto, possuem todas as
condições técnicas para a fabricação dos produtos.
No entanto, a necessidade do mercado levou a desenvolver novos clientes e
consequentemente, atuar em todos os setores elétricos como:
2 Reforma de máquinas com atualização tecnológica
70
• Centro de Controle de Motores de Baixa Tensão - CCM - BT.
• Centro de Controle de Motores de Média Tensão -CCM - MT.
• Painéis de Controle e Proteção Digitais.
• Dutos de Barramento de Média Tensão (MT) e Baixa Tensão (BT) até 4.000 A
• Mesas de Teste para ensaios de rotina.
• Painéis de Comando e Distribuição de Baixa Tensão (BT).
• Painéis de Média Tensão (MT).
• Banco de Capacitores.
Foto 2: Mesa de Teste para ensaios de rotina.
Fonte: www.epspaineis.com.br
71
Foto 3: Centro de Controle de Motores de Baixa Tensão - CCM - BT.
Fonte: www.epspaineis.com.br
72
Foto 4: Centro de controle de motores de média tensão – CCM MT
Fonte: www.epspaineis.com.br
A EPS tem como objetivo atuar no fornecimento de materiais e serviços para
painéis elétricos nas classes de baixa e média tensão para instalações abrigadas ou
expostas ao tempo. Seus equipamentos seguem as normas ABNT (Associação
Brasileira de Normas Técnicas) e IEC3 (International Electrotechnical Commission) e
estão adequados à norma NR10, bem como nossos profissionais possuem a
respectiva certificação. Atua no ramo desde a fundação, com sua equipe de trabalho
ou em parceria com empresas do mesmo segmento.
A empresa executa projetos em conformidade às necessidades de seus
clientes, com desenhos desenvolvidos em AUTOCAD com todos os detalhes
técnicos necessários para montagem e manutenção acompanhando cada painel
montado em sua produção.
A área de atuação da EPS é praticável e vantajosa, prova disso é o constante
crescimento da empresa. No decorrer da pesquisa, explorando os documentos
3 Comissão Eletrotécnica Internacional é uma organização internacional de padronização de tecnologias elétricas, eletrônicas e relacionadas.
73
arquivados na empresa, percebeu-se o quanto seu negócio é viável. Ao analisar sua
carteira de pedidos desde 2007, ano em que a empresa entrou no mercado, até
hoje, junho 2011, a acadêmica observou um crescimento financeiramente
interessante. No ano de 2007 a empresa conquistou 5% do total de sua carteira de
pedidos, tendo como base seu último pedido, realizado em junho de 2011. Já no ano
de 2008, a empresa conquistou 17,50% desse total, no ano de 2009, 25,83%, e nos
anos de 2010 e 2011, a empresa conquistou 21,53% e 30,14% respectivamente.
Principais clientes: A empresa tem o compromisso de estabelecer relações
comerciais plenas e duradouras com seus clientes e parceiros, dominando e se
responsabilizando por todas as etapas do processo de industrialização e serviços,
com o objetivo de atender, da melhor forma, todas as expectativas de seus clientes.
A EPS atende clientes regionais e nacionais. A seguir, apresento alguns de
seus clientes, bem como área de atuação e principais produtos adquiridos por meio
da EPS.
• Altus Sistemas de Informática S/A - Sua sede está situada no Rio Grande do
Sul, possui uma filial em Balneário Camboriú. Principal Produto: Garra de
saída de CCM BT.
• Arteche EDC Equipamentos e Sistemas S/A - É uma referência internacional
com equipamentos elétricos. Localiza-se em Curitiba PR . A EPS fornece
esses materiais diretamente para Arteche, e ela por sua vez repassa-os a
seus clientes, como Petrobrás e Engevix. Principais Produtos: Dutos de
barras MT, Painéis de serviços auxiliar.
• International Paper do Brasil Ltda. - É um dos maiores fabricantes de papéis
não revestidos do mundo. Situada em Luis Antonio SP. Principais produtos:
Gaveta de CCM BT; Pinça de aterramento de gaveta, serviços de reforma e
manutenção de sua distribuição elétrica.
• Portobello S.A- Sediada em Tijucas, SC, a Portobello é hoje uma das maiores
empresas de revestimentos cerâmicos da América Latina. Principais
Produtos: Conjunto de garras CCM BT; Gaveta para CCM BT.
• ZIV do Brasil Ltda. - Situada em Niterói -RJ Atende as necessidades do
mercado brasileiro, fornecendo e dando suporte aos equipamentos de
proteção, controle, medição e comunicações para sistemas elétricos. Assim
como no caso da empresa Arteche, a ZIV contrata a EPS, compra seus
74
painéis e revende para outras subestações de energia, como a COPEL no
Paraná, a CELPE em Pernambuco, a CELG em Goiás entre outras.
Principais Produtos: Painéis Elétricos em geral.
A EPS conquistou grande parcela de seus clientes por meio de contatos e
amizade adquirida na época em que os gestores trabalhavam em outra empresa do
mesmo segmento. Ela não possui um plano de marketing específico apenas procura
visitar alguns segmentos de interesse, como a construção civil, na área predial.
Grande parte de seus pedidos é recebido por meio de seus antigos clientes, que já
conhecem a estrutura e a maneira de trabalhar da empresa. Eles procuram atender
todas as dúvidas e interesses de seus clientes, traçando assim, um vínculo de
amizade, formando uma parceria forte e duradoura.
Há pouco menos de um ano, a empresa desenvolveu um site, apresentando
informações necessárias dela, caso interesse de algum novo cliente, ou até mesmo
os atuais.
A empresa procura sempre trabalhar com prazos de entrega realista,
buscando com isso maior confiabilidade de seus clientes. Ela não possui um veículo
próprio para entrega, normalmente, o frete não está incluso nas propostas e pedidos
gerados pela EPS, isto é, o frete geralmente é por conta do cliente.
Principais fornecedores: Para atender a demanda do mercado, a empresa
conta com seus fornecedores a nível estadual e nacional, sendo os principais:
• ABB Ltda. Asea Bown Boveri – Atende com um portfólio de produtos e
serviços nas áreas de tecnologia e automação BT e MT, como disjuntores,
bornes, motores, geradores, contatores, fusíveis, chaves seccionadoras e
outros.
• Açogeral Comércio e Metalúrgica Ltda.: Fornece a EPS, tubos, chapas, perfis
e vigas de aço.
• Coremma Ltda.: Atende a EPS com toda linha de parafusos, porcas, arruelas,
rebite.
• Conexel Conexões Elétricas Ltda.: Desenvolve e fabrica soluções em
conexões elétricas. Os principais produtos fornecidos a empresa são:
conectores elétricos, bloco de aferição, fonte de alimentação e tomadas
multipolares.
75
• Elesys Sistemas Elétricos Ltda.: Atende na linha de canaletas anti-chama, e
identificadores como: Anilhas, etiquetas e luvas para fios e cabos.
• Fockink Indústria Elétrica Ltda.: Empresa brasileira localizada no Rio Grande
do Sul, que desenvolve painéis elétricos, de controle, proteção e distribuição.
• General Eletric do Brasil Ltda.: Atende a empresa com uma vasta linha de
produtos para automação, como disjuntores, contatores e outros.
• Metállica Industrial S/A: Empresa localizada em São Paulo, fornece barras de
cobre.
• Metalúrgica Usimetal Ltda.: Situada em Itajaí, possui uma forte parceria com a
EPS, fornecendo toda a linha de chaparia para a montagem dos painéis.
• Phoenix Contact Ltda.: Oferece um portfólio inovador, atendendo
principalmente com a linha de bornes, conectores, conexões e etc.
• Schneider Electric Ltda.: Atende a EPS com a linha de disjuntores, conectores
e etc.
• Sil Fios e Cabos Elétricos Ltda.: Fornece cabos e fios elétricos.
• Sipar ferramentas Ltda.: Atende a EPS com toda linha de ferramentaria.
• Wise Transformadores Ltda.: Transformadores em geral.
76
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Segundo Roesch (2005), esta parte da pesquisa trata da apresentação dos
dados, sua descrição e análise, e sua estrutura varia conforme a metodologia e
desenvolvimento da pesquisa.
Deste modo, serão apresentados a seguir, as etapas que constitui a
metodologia do planejamento estratégico proposto por Vasconcellos Filho e
Pagnoncelli (2001), realizado na empresa EPS Painéis Elétricos e Serviços Ltda. A
ordem das etapas do planejamento estratégico proposto pelos autores, foi alterada
pela acadêmica devido à qualidade dos resultados obtidos com a pesquisa, e a
necessidade de primeiramente analisar o ambiente, situando a empresa quanto às
suas potencialidades e seus pontos a desenvolver no que ela oferece ao mercado,
identificando as oportunidades que podem não estar sendo aproveitadas e ameaças
advindas tanto da concorrência quanto da conjuntura.
Esse planejamento estratégico servirá para empresa como referência e guia
de tomada de decisão nas ações por ela estabelecida.
4.1 Análise do ambiente
Analisar o ambiente em que a organização está inserida consiste em
compreender as variáveis que afetam a desempenho do ambiente seja ele interno
com suas forças e fraquezas, ou externo.com suas oportunidades e ameaças.
Realizar a análise deste implica em considerar diferentes cenários futuros e escolher
aquele com maior possibilidade de consequência. (VASCONCELOS FILHO E
PAGNONCELLI, 2001).
Para realização do planejamento estratégico a organização precisa observar
com atenção o ambiente onde ela esta inserida, analisando assim, quais são suas
forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, e deste modo auxiliando os sócios
para que gerencie sua empresa com melhor desempenho, excelência e
competitividade.
77
No dia 22 de julho de 2011, ocorreu a primeira reunião na empresa em
estudo. Participaram dessa reunião os gestores da empresa, a pesquisadora e a
professora orientadora. O intuito desse primeiro encontro foi apresentar aos gestores
o conceito e a importância das empresas construírem um planejamento estratégico.
Nesse sentido, foi discutido e apresentado também, o modelo de planejamento
estratégico sugerido pela acadêmica. As etapas dessa metodologia foram
apresentadas de uma forma sintetizada, apenas para entenderem o processo de
todo planejamento estratégico.
Concluída as apresentações, partiu-se para análise do ambiente. Foi avaliado
o ambiente interno buscando conhecer as forças e as fraquezas da organização.
Analisou-se também o ambiente externo, fatores econômicos, sociais, políticos,
culturais, tecnológicos, legais, entre outros, a fim de identificar as características do
seu mercado, as ameaças e oportunidades da empresa. Utilizou-se como ferramenta
para essa análise do ambiente, a matriz SWOT. Expondo aos participantes, por meio
de slides, o conceito, a importância e a utilização desta ferramenta conforme
apresentado na literatura pesquisada.
Nessa primeira reunião, a pesquisadora anotou em um bloco de papel, todas
as informações fornecidas pelos gestores. A intenção inicial da acadêmica era
conversar com um gestor de cada vez, separadamente, mas devido à falta de tempo
dos mesmos, não foi possível. Primeiramente foi apresentado ao gestor financeiro, o
objetivo da reunião, e todos os conceitos descritos anteriormente. Por ele ser
responsável por toda parte financeira, a preocupação inicial foi quanto aos recursos
financeiros disponíveis no momento para realização do planejamento estratégico.
Entretanto, a acadêmica procurou deixá-lo despreocupado quanto a isso,
informando-o que esses recursos seriam utilizados ou não, mais tarde, dependendo
dos objetivos estratégicos a serem definidos pela empresa.
Após a conversa com o gestor financeiro, os gestores da engenharia e fábrica
foram entrevistados juntos. A acadêmica explicou todo o processo do planejamento
estratégico, conforme apresentado ao outro sócio anteriormente. Foram coletadas
todas as informações necessárias fornecidas pelos mesmos, tratando-se dos pontos
fracos e fortes, oportunidades e ameaças na opinião desses. Com isso, notou-se
que apesar das diferentes opiniões existentes, um dos possíveis fatores da
organização está em constante crescimento é o equilíbrio que existe entre eles.
78
No Quadro 2, a seguir, destaca-se a matriz SWOT, da empresa em estudo,
mostrando as oportunidades e ameaças que o ambiente externo proporciona e as
forças e fraquezas do ambiente interno, com base na avaliação dos gestores, que
irão auxiliar nas decisões estratégicas da empresa.
Quadro 2: Análise SWOT da EPS Painéis.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pela acadêmica.
Pontos fortes
• Controle de Qualidade: É um dos setores da empresa, que na concepção dos
três gestores merece um maior destaque, visto que, consideram-se uma
vantagem competitiva diante da concorrência, já que muitas dessas, não
possuem uma sala diferenciada, com instrumentos específicos para os testes
de seus painéis elétricos. A empresa trabalha dentro das normas exigidas
pelas ABNT.
• Montagem (mão de obra): Os sócios apontam como um de seus pontos fortes
a montagem de painéis elétricos. O sócio responsável pelo setor operacional
enfatiza que “grande parte de meus funcionários possuem experiência de
muitos anos na montagem de painéis”.
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades Ameaças
- Apagões - Copa do Mundo (2014) e Olimpíadas (2016) - Crescimento da região do Vale do Itajaí - Porto de Itajaí
- China - Aumento do dólar - Governo - Concorrência
- Controle de Qualidade - Montagem (mão de obra) - Retrofiting - Assistência Técnica - Pontualidade na entrega - Engenharia - Qualidade nos produtos e serviços - Localização
- Ausência de departamentos específicos - Estoque - Pós-vendas - Acumulo de funções - Estrutura - Internet - Recrutamento e Seleção
79
• Retrofiting: A pretensão inicial da EPS, sempre foi trabalhar com a reforma de
painéis, visto que, com experiências já vividas em outras organizações, os
gestores perceberam a dificuldade que era, e que é até hoje em encontrar
empresas que reformam painéis específicos de outros fabricantes.
• Assistência técnica: A EPS procura atender seus clientes com dedicação e
rapidez, quando o assunto é assistência técnica. Eles comentam que muitos
negócios e parcerias surgiram por meio desse serviço.
• Pontualidade na entrega: É outro ponto forte que a empresa prioriza. Quando
necessário, os colaboradores da EPS, trabalham até mais tarde para entregar
o produto ou serviço exatamente na data acordada, evitando com isso, multas
e insatisfação de seus clientes.
• Pontualidade no pagamento de seus funcionários e colaboradores: A
empresa procura realizar, os pagamentos de seus colaboradores e
fornecedores pontualmente. Um dos gestores destaca que para empresa isso
é muito importante, visto que, se a empresa paga em dias suas obrigações
com os colaboradores, por exemplo, o rendimento na produtividade dos
mesmos só tende a aumentar.
• Engenharia: Nesse setor, a empresa possui pessoas capacitadas
desenvolvendo os projetos para cada cliente e situação. O gestor responsável
por esse setor comenta que muitas empresas concorrentes não possuem um
departamento de projetos, e que elas apenas industrializam os painéis a partir
de projetos já fornecidos pelos clientes, destacando com isso mais um
diferencial da EPS.
• Qualidade nos produtos e serviços: A palavra destaque da empresa é a
excelência na qualidade de seus produtos e serviços, visto que ela busca
constantemente isso, construindo uma parceria fiel de seus clientes e
fornecedores.
• Localização: O acesso a EPS é fácil, ela esta localizada na primeira entrada
de Itajaí pela BR 101, no sentido sul/norte. Facilitando o acesso para os
clientes e fornecedores e as entregas de materiais.
80
Pontos fracos
• Ausência de alguns departamentos específicos: Esse é um dos pontos fracos
que mais se destaca, visto que, coincidentemente foi o primeiro ponto citado
pelos três sócios. Eles sentem a necessidade de ter um setor de orçamentos,
facilitando assim o processo de cotações, que segundo os sócios é uma
atividade que ocupa muito tempo. Mais os gestores estão cientes que há uma
dificuldade de encontrarem profissionais.
• Estoque: A EPS não possui um programa específico e confiável de estoque,
nem mesmo um responsável por este setor. O gestor operacional comenta o
quanto facilitaria seu trabalho se a empresa tivesse a seu dispor esse
programa, não só o seu trabalho, mas o do comprador também.
• Pós-vendas: A empresa não possui um programa de pós-venda assíduo,
dando suporte aos clientes. Os gestores afirmam que um pouco disso é por
falta de tempo e costume. Todos os três gestores afirmam que ter um
programa frequente de pós-venda é de grande importancia para a
organização, buscando maior confiabilidade de seus clientes mantendo-os
satisfeitos e fidelizados.
• Acumulo de funções: Como a organização ainda é nova tem apenas quatro
anos e está em desenvolvimento, ela ainda não possui uma divisão de
departamentos e profissionais responsáveis por cada área, acumulando
assim as funções para os gestores. O gestor comercial afirma que ele é o que
mais sofre com isso, visto que além de toda parte comercial ele é responsável
pelas contas a pagar, recursos humanos, contratos e orçamentos.
• Estrutura: Apesar de que nesses quatro anos a empresa mudou-se de
localização duas vezes devido à demanda, o galpão da fábrica está ficando
pequeno para a demanda. Os gestores comentam que algumas vezes tiveram
que recusar pedido por causa desse fator.
• Internet: Os serviços de banda larga fornecidos pela operadora atual da EPS,
não suprem as necessidades da empresa. Os gestores explicam que apesar
da empresa está em uma boa localização próxima ao centro da cidade, os
serviços de internet nessa região não são satisfatórios. E para empresa isso é
um ponto bem negativo, já que constantemente eles recebem os inspetores
81
de qualidade das organizações que prestam serviços, e os mesmos reclamam
muito da velocidade da banda larga fornecida pela EPS.
• Recrutamento e seleção: A empresa adota métodos antigos de recrutamento
e seleção de seus colaboradores. Costuma contratar quase sempre por
indicação, amizade ou parentesco, sem importar com a prática e experiência.
O gestor operacional comenta que: “por um lado é bom porque eu consigo
modelar o funcionário ao trabalho do jeito que eu gosto e acho melhor”, mas o
mesmo reconhece que perde muito tempo ensinando as tarefas e obrigações.
Oportunidades
• Apagões: Que afeta o fornecimento de energia, com problemas técnicos em
usinas, redes de transmissão ou estações retransmissoras. Com isso, os
gestores veem a oportunidade de crescimento na venda de painéis elétricos e
na reforma dos mesmos.
• Copa do Mundo (2014) e Olimpíadas (2016): São grandes eventos
internacionais que ocorrerá no Brasil. Outra oportunidade de crescimento nas
vendas de produtos e serviços já que, com esses eventos ocorre, por
exemplo, um aumento nas construções e reformas de estádios e abrigos para
atletas.
• Contínuo crescimento da região do Vale de Itajaí: Com novas indústrias que
se instalam na cidade, e com o visível crescimento da construção civil na
parte predial, os gestores observam oportunidades de novas parcerias.
• Porto de Itajaí: Com o crescimento do Porto de Itajaí, e a construção dos
novos berços de atracações, aumenta a economia da cidade e
consequentemente das empresas que nela se encontram. O sócio
responsável pelo setor de engenharia comenta que se o porto de Itajaí está
bem, todos os setores da economia da cidade de uma forma ou de outra
também estarão bem. Ele relembra o ocorrido na enchente de 2008, onde o
Porto de Itajaí teve grande parte dos berços de atracação destruídos, e com
isso ficaram alguns meses sem receber navios, enfraquecendo a economia
da cidade e aumentando a taxa de desemprego.
82
Ameaças:
• China: Com suas vantagens como a mão de obra barata e a baixa tributação,
hoje para os gestores, a China é a maior fabricante de peças de automação
com menor custo no mundo. E com isso, a preocupação desses, é que em
um futuro bem próximo além de suprimentos elétricos a China, inicie a
fabricação de painéis elétricos completos com baixo custo. O gestor
operacional explica que já ouviu comentários de alguns parceiros que existem
painéis elétricos oriundos da China, que a qualidade é inferior aos nacionais,
mas por se tratar de uma peça de custo bem mais baixo que os fabricados no
Brasil, tornam-se uma grande ameaça.
• Aumento do dólar: Uma parcela significante dos componentes elétricos são
importados, e com o aumento excessivo do dólar interfere diretamente no
preço final dos painéis. O gestor comercial comenta que eles costumam
repassar esse aumento em suas cotações e percebe que esse é um dos
fatores que prejudica no fechamento de alguns contratos.
• Governo: O gestor comercial comenta que, o governo é uma ameaça por
causa do excesso de impostos e tarifas nacionais implantadas por eles, isso
prejudica não só financeiramente, mas comercialmente falando, já que essas
tarifas interferem diretamente no preço de seus produtos ou serviços.
• Concorrência: Os gestores destacam que existem pequenas empresas
concorrentes, que por se enquadrarem no sistema de Simples Nacional, por
exemplo, levam vantagem no preço final de seus produtos, comparando a
EPS, visto que sua tributação é menor, e com isso sua mão de obra torna-se
mais barata.
Segundo Lobato (2005), uma vez destacados os itens da análise SWOT, faz-
se necessário avaliar a inter-relação de forças e fraquezas e de oportunidades e
ameaças, as quais servirão como indicadores da situação da organização.
Deste modo, ao examinar a maneira como o estudo do ambiente se destacou
por meio da análise SWOT, percebeu-se duas situações: o ambiente interno
destaca-se os pontos fortes e no ambiente externo as oportunidades se sobressaem
em relação às ameaças.
83
4.2 Definição do negócio
O passo inicial para a definição do posicionamento estratégico de mercado é
saber identificar o negócio da empresa. Definir o negócio é a declaração do que
somos e o que fazemos para mobilizar a empresa na construção do futuro. É
explicitar o âmbito de atuação da empresa. É o entendimento do principal benefício
esperado pelo cliente. (VASCONCELLOS FILHO E PAGNONCELLI, 2001).
Segundo os autores para definir o negócio, a organização deve antes de
tudo fazer uma análise atual do negócio, e responder as seguintes questões: Quem
é seu cliente? Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao comparar
ou usar seu produto ou serviço? Quem é e quais serão seus concorrentes?
A segunda reunião na EPS Painéis ocorreu dia 02 de setembro de 2011,
onde a acadêmica juntamente com a professora orientadora, apresentaram aos
gestores os conceitos e alguns exemplos distintos de Negócio, Missão, Princípios e
Visão Corporativos.
Na etapa do negócio da empresa, os gestores não encontraram dificuldades
para defini-lo. O gestor comercial comenta que a intenção inicial da EPS era
trabalhar com reforma de painéis em obras, e com o passar do tempo surgiu-se a
oportunidade de industrializar seus próprios painéis, ele declara que “hoje o foco
principal é na montagem de painéis e não mais nas reformas.”.
O gestor de engenharia explica de uma forma mais clara esse antigo foco da
empresa. Ele comenta que todos os três sócios, trabalharam em uma empresa do
mesmo setor elétrico, já extinta, que industrializaram painéis para alguns clientes
que hoje são da EPS, e inicialmente a intenção dos sócios era reformar esses
produtos, visto que, o custo de um novo seria muito alto. A oportunidade de montar
seus próprios painéis surgiu quando alguns clientes já não queriam mais aquele
antigo produto ou algumas peças deste dificilmente se encontrava no mercado, e foi
aí que a empresa adaptou os antigos projetos dessa empresa extinta,
redesenhando-os e industrializando novos produtos, consequência disso, é o
surgimento de novas parcerias.
Os três sócios defendem de forma unânime, a excelência de seus serviços e
produtos, com isso, buscando maior confiabilidade de seus clientes.
84
Com as respostas às questões citadas pelos autores, e ao conceito de
negócio apresentado pelos mesmos, os gestores definiram que o negócio da EPS
Painéis é:
Quadro 3: Negócio da EPS Painéis. Fonte: Entrevista com os gestores.
4.3 Definição da missão
Seguindo com a metodologia proposta por Vasconcellos Filho e Pagnoncelli
(2001), para a elaboração de um planejamento estratégico o próximo passo consiste
na identificação da missão da organização.
Para os autores a missão procura manter todos os integrantes da
organização unidos em busca de um único ideal, atuando com força motivadora para
atingir um propósito final de todas as pessoas que trabalham na empresa. A Missão
é a razão de ser da empresa no seu Negócio.
Em outras palavras, a declaração de missão tem a intenção de comunicar
interna e externamente o propósito do seu negócio da empresa. Ela define a razão
de existir da organização rumo à visão de futuro, o que você é e o que faz, e como
você vai transformar essa visão de realidade.
Foi apresentado aos gestores, o conceito de missão organizacional e exibido
alguns exemplos distintos, na segunda reunião, com base na metodologia proposta
pelos autores, respondendo os seguintes questionamentos: O que faz a empresa?
Como ela faz? Onde ela faz? E com qual responsabilidade social?
Segundo o gestor operacional, ao responder o questionamento do que faz a
empresa, a EPS desenvolve tecnologia, porque para ele além de montar os painéis
a empresa cria e projeta o mesmo. O gestor comercial completa dizendo que: “a
meu ver a empresa desenvolve e fornece tecnologia. [...] dentro de normas.”.
O sócio responsável pela engenharia comenta na reunião, sobre como é
complicado discutir, e formalizar a missão organizacional, para ele, parecia ser algo
“Confiabilidade e excelência em soluções de energia para desenvolver sua empresa.”.
85
tão simples. Ele ficou surpreso com os questionamentos necessários para
formalização da missão organizacional, proposto pelos autores, era algo que até o
momento da abordagem na reunião, era desconhecido.
Buscando a razão de existir da empresa, os gestores discutiram entre eles, e
concluíram que a EPS tem como função principal a montagem e a instalação de
painéis elétricos especializados, fornecendo e desenvolvendo energia-, seguindo os
projetos e normas, promovendo a satisfação de seus clientes com sustentabilidade.
Baseado na literatura pesquisada, experiência ao longo do curso e
informações coletada com os gestores, a acadêmica descreveu a ideia de missão
para os gestores da EPS como:
Quadro 4: Missão da empresa EPS Painéis. Fonte: Entrevista com os gestores.
4.4 Definição dos princípios
Segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), para o cumprimento da
missão no seu negócio a organização precisará de algumas marcações para impedir
que os fins justifiquem os meios.
Os princípios de uma organização servem de referência na tomada de
decisões e determinam posturas e atitudes das pessoas, criando uma linha de
conduta. É aquilo que realmente é essencial para a organização, são características,
virtudes e qualidades da mesma.
Foi exposto, por meio de slides, ainda na segunda reunião, dia 02 de
setembro de 2011, o conceito, a utilidade e exemplos de princípios de organizações
distintas para facilitar o entendimento dos gestores. Nessa reunião onde foi discutida
quatro das sete etapas da proposta de planejamento estratégico escolhida pela
acadêmica, os princípios corporativos, na observação da pesquisadora, foi o tema
“Desenvolver e fornecer soluções do segmento elétrico, conforme normas e procedimentos, com sustentabilidade, promovendo a satisfação dos nossos clientes.”.
86
que mais surgiu ideias entre os gestores. Percebeu-se que a empresa, já possui
alguns princípios determinados com atitudes defendidas pelos gestores.
Compreendeu-se nessa fase da reunião, que os gestores entenderam com
facilidade o conceito e a importância dos princípios corporativos. Por esse motivo,
que a acadêmica, juntamente com a professora orientadora, destacou aos sócios
que seria interessante determinar de cinco a sete princípios, ligados a missão da
empresa facilitando com isso, a apresentação dos mesmos sempre que necessário
aos colaboradores e o entendimento por parte desses.
O sócio responsável pela fábrica destacou inicialmente que o princípio que
na opinião dele, tem maior destaque na empresa é o trabalho em equipe. Ele deixou
claro em toda a reunião a importância dos colaboradores para o crescimento da
empresa. O trabalho em equipe foi destacado, porque não só os sócios, mas todos
os colaboradores trabalham uns ajudando os outros, cada um com sua
funcionalidade na empresa. No caso dos sócios, como já foi mencionado
anteriormente, um é responsável pelo projeto, outro pela montagem e o terceiro pela
parte comercial interligando com isso, o trabalho de um com o outro.
O mesmo sócio ainda comentou outro princípio que é a valorização das
pessoas. Mais uma vez ele destacou a importância de seus funcionários. Segundo
ele, os colaboradores estando motivados, felizes em fazer parte da organização,
seguros que a empresa pague suas obrigações com ele em dia é importantíssimo
para que os mesmos trabalhem bem e exerçam suas funções adequadamente. Os
outros dois sócios concordaram com ele e ainda contribuíram dizendo que eles
formam uma grande família e que eles valorizam muito isso.
Já o gestor de engenharia destaca outro dois princípios, a satisfação do
cliente e a parceria. Segundo ele “a satisfação do cliente é importantíssima, porque
se pararmos para pensar existe em cada esquina uma empresa igual a nossa, a
competitividade está grande.”. E quanto à parceria, ele comenta que é um princípio
muito bem lembrado, já que quase 90% de seus trabalhos são realizados por meio
das parcerias com outras empresas.
O gestor comercial por sua vez, enfatiza a importância da excelência. Na
opinião dele é um dos princípios com maior destaque, visto que, a empresa preza
pela qualidade dos produtos e serviços, pela entrega no prazo determinado e por
manter suas obrigações financeiras em dia, tudo isso segundo ele engloba a
excelência.
87
Com o resultado da reunião verificou-se que existem cinco princípios
fundamentais que orientam as práticas da organização. Vale destacar que os
princípios definidos pelos gestores, estão organizados em ordem alfabética, apenas
por sugestão da acadêmica. Todos têm a mesma importância.
Quadro 5: Princípios da EPS Painéis. Fonte: Entrevista com os gestores.
4.5 Definição da visão
Nesta etapa identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos
elementos dos gestores, tendo em vistas que esses aspectos proporcionam o
grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e
implementado.
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) comentam que diferentemente do
negócio, missão e princípios, que são definidos considerando o momento atual, a
visão já deve ser definida focada para o futuro. Para os autores, a visão da empresa,
deve ser clara e inspiradora, levando todas as pessoas da organização a reunir
recursos na efetivação do futuro visualizado.
Ainda na segunda reunião realizada com os gestores, em relação ao
atendimento, a qualidade dos produtos e serviços prestados, sendo assim um
diferencial, foi possível identificar a visão à empresa. Assim, como o negócio, a
missão e os princípios corporativos, nessa reunião também foram apresentados aos
gestores os conceitos e exemplos de visão extraída da literatura pesquisada. Com
• Excelência
• Parceria
• Satisfação do cliente
• Trabalho em equipe
• Valorização das pessoas
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isso, os gestores puderam descrever o que a EPS visa a longo prazo, para eles a
empresa visa criar as melhores soluções e os serviços em energia elétrica.
O gestor de engenharia comenta que para ele a visão de uma empresa “é
sonhar alto com os pés no chão”, é sonhar alto e trabalhar para que este sonho se
realize. Ele comenta que nesse caso o sonho dele como empresário é desenvolver
produtos que todos os brasileiros venham a utilizar, é como se o povo dependesse
dele para adquirir esses produtos. Ele enfatiza a criatividade, trabalhando com a
criação de soluções no segmento elétrico.
O sócio responsável pelo setor operacional citou como modelo na reunião,
certa empresa catarinense criadora de soluções que há muitos anos atrás
desenvolveu um programa que detectasse quaisquer problemas na rede elétrica. Ele
citou esse exemplo com a finalidade de expor aos participantes que muitas
empresas de energia, na época dependiam dessa empresa para melhorias de suas
transmissões.
Outra vez o gestor comercial, deixou clara a importância de criar essas
soluções em energia para todo o Brasil com excelência. Não só para ele, mas para
os outros dois gestores também, a excelência engloba tudo que a empresa faz e
pretendem fazer. Isso não quer dizer que tudo que acontece dentro da organização
sai perfeitamente, assim como qualquer empresa eles acabam cometendo alguns
erros, mas eles procuram sempre trabalhar encima desses erros, com isso
procurando sempre pela excelência.
Com base nas informações coletadas a visão da EPS ficou definida como:
Quadro 6: Visão da EPS Painéis. Fonte: Entrevista com os gestores.
“Ser reconhecida como a melhor empresa criadora de soluções no segmento elétrico tornando referência na excelência de seus serviços em todo o território nacional.”
89
4.6 Objetivos
A sexta etapa, da metodologia de planejamento estratégico proposto por
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), consiste na definição de um conjunto de
objetivos que irão concretizar a visão e cumprir a missão no negócio proposto pela
empresa. Para os autores objetivos são resultados que a empresa deve atingir.
A última reunião realizada com os gestores da EPS, acadêmica e
orientadora, foi executada dia 30 de setembro de 2011, na sala de reunião da
empresa. Inicialmente foi apresentado aos gestores por meio de slides, o negócio,
missão, princípios e visão corporativos definido pelos mesmos na última reunião.
Além disso, foi explicado aos participantes o conceito de objetivos organizacionais e
a importância de sua definição. Com isso foi destacado aos mesmos que a definição
dos objetivos organizacionais é construída a partir da análise do ambiente, pela
missão e princípios estabelecidos, visando traduzir e descrever o que a empresa
pretende alcançar a curto, médio e longo prazo.
A fim de facilitar a definição dos objetivos, a acadêmica, disponibilizou aos
gestores um material, contendo uma tabela com nove colunas, cada uma
representando um departamento, já definido pela pesquisadora, auxiliando os
participantes na descrição de seus objetivos e estratégias organizacionais. Foram
definidos simultaneamente na mesma reunião, os objetivos e suas respectivas
estratégias, essas que serão apresentadas na próxima etapa da metodologia de
planejamento estratégico proposto para a empresa.
Os departamentos foram separados por: comercial; marketing; financeiro;
compras; recursos humanos; operacional; engenharia; estrutura e sustentabilidade.
Com base na análise do ambiente, na missão, nos princípios e na visão
definidos pelos gestores, a acadêmica descreveu alguns objetivos e suas
estratégias, separado por departamento, conforme descrito anteriormente, a fim de
auxiliar os sócios, caso houvesse necessidade, e comparar com as definições dos
mesmos.
A acadêmica juntamente com a professora orientadora, procurou deixar os
sócios a vontade para definir seus objetivos, enfatizando o quanto o planejamento
estratégico é flexível, deixando claro que os objetivos e as estratégias devem ser
definidos de acordo com a necessidade da empresa atualmente, e no decorrer da
90
aplicação esses mesmos objetivos e estratégias podem vir a ser alterados, conforme
necessidade ou percepção de alguns possíveis fatores.
O primeiro setor abordado para formulação dos objetivos foi o comercial. O
gestor responsável por essa área destacou alguns objetivos, entre eles o foco nas
vendas de mão de obra, a fim de aumentar o faturamento da empresa. Ele comenta
que o grande problema da empresa hoje é quanto ao fluxo de caixa. Ele cita um
exemplo para facilitar o entendimento dos participantes quanto a essa questão: uma
empresa X contrata a EPS para industrialização de um painel, o setor responsável,
compram os insumos necessários, e estes normalmente a empresa tem 28 dias para
pagar. O processo de montagem leva mais ou menos esses 28 dias, a empresa
paga os insumos, e termina de montar o painel e entrega-o, e só depois de 30 dias
ele recebe pelo mesmo. Na opinião do gestor comercial, se a empresa vendesse
mais os serviços de mão de obra, não só a industrialização de painéis, esse
problema de fluxo de caixa com certeza mudaria, um dos motivos seria a baixa
tributação para esse segmento.
No departamento de marketing, o objetivo em destaque pelo gestor
comercial foi melhorar a forma de divulgação da empresa, citando como exemplo a
atualização do site, que para ele está um pouco “esquecido”, a EPS contratou uma
empresa há um ano, para montar esse site, permanecendo até hoje do mesmo jeito.
O terceiro departamento abordado, seguindo a ordem, foi o financeiro
destacando o objetivo de estruturação do setor. Ainda o gestor comercial, comenta
que esse objetivo deve ser o primeiro a ser posto em prática, tamanha a
necessidade de ter um colaborador responsável por esta área, já que hoje, as
tarefas do setor financeiro são obrigações diárias desse mesmo gestor.
No departamento de compras, recursos humanos e operacional destacam-
se os objetivos definidos pelo gestor operacional. No setor de compras, ele sugere o
melhoramento dos procedimentos atuais de compras, com a principal intenção de
facilitar o dia a dia tanto dele, que está diretamente ligado a este setor quanto da
compradora. Já no setor de recursos humanos ele destaca o treinamento e
desenvolvimento de seus colaboradores, dando como sugestão aulas de leituras de
desenhos elétricos e mecânicos, facilitando o trabalho diário e a compreensão de
alguns projetos. E no departamento operacional o objetivo que na opinião dele deve
ser tratado urgentemente está relacionado ao estoque, definido um só responsável
91
pelo setor, buscando maior confiabilidade no recebimento e arquivamento dos
materiais.
No sétimo departamento definido, o da engenharia, o gestor responsável por
esse setor, comenta que de todas as áreas definidas essa, na opinião dele é a que
no momento encontra-se em perfeita estruturação dentro da empresa. Ele destaca o
interesse dele em conjunto com os outros gestores em aumentar a área de atuação
da engenharia, vendendo projetos para outras empresas que não possuem esse
departamento, visto que, são poucos os profissionais capacitados por este.
Os últimos dois departamentos são os de sustentabilidade e estrutura. O
objetivo principal no setor de sustentabilidade é a conscientização dos
colaboradores quanto a esse fator, procurando com isso principalmente a redução
dos desperdícios de peças e materiais de uso contínuo. Quanto à estrutura o
destaque a ampliação do controle de qualidade, a grande reclamação foi quanto à
qualidade da internet que se encontra disponível hoje para a área onde a empresa
esta situada, isso afeta diretamente o controle de qualidade, visto que, ao
inspecionar os painéis, os clientes da EPS, necessitam de uma banda larga de boa
qualidade. Nesse momento da reunião, onde o gestor operacional e o de engenharia
reclamavam da qualidade da internet, o gestor comercial, comunicou-os que ele já
tinha resolvido o problema da internet da empresa, contratando outra empresa que
presta serviço nessa área, dispensando a atual.
Os objetivos traçados irão auxiliar a EPS a seguir por caminhos que a
levarão para um crescimento e maturidade perante o mercado, além de implantar e
procurar estabelecer processos que auxiliem em todas as áreas e nas suas
respectivas tomadas de decisão.
Na Tabela 3, a seguir, baseado na análise do ambiente, na definição de
missão, princípios e visão corporativos, construíram-se os seguintes objetivos
estratégicos a serem realizados até dezembro de 2013, sendo o prazo máximo:
92
Tabela 3: Objetivos Estratégicos
DEPARTAMENTO
OBJETIVOS
Comercial 1. Procurar conquistar novos clientes. 2. Aumentar a fidelização dos clientes. 3. Aumentar a venda de serviços, mão de obra. 4. Estruturar o setor.
Marketing 1. Melhorar as formas de divulgação da empresa.
2. Monitoramento da satisfação do cliente. 3. Aperfeiçoar a proposta com foco no marketing.
Financeiros 1. Estruturar o setor.
2. Implantar um Software.
Compras 1. Desenvolver novos fornecedores. 2. Melhorar os procedimentos de compras.
Recursos Humanos 1. Treinamento e desenvolvimento constante dos
colaboradores. 2. Conscientização e controle do uso dos Equipamentos de
Proteção.
Operacional 1. Estruturar e operacionalizar o estoque. 2. Controle de execução dos processos internos.
Engenharia 1. Aumentar área de atuação da engenharia.
2. Atualização constante.
Sustentabilidade 1. Conscientização dos colaboradores quanto à sustentabilidade.
2. Procurar se adequar a programas de sustentabilidade. 3.
Estrutura 1. Aperfeiçoar a sala de teste. 2. Melhorar, ampliar a estrutura do galpão.
Fonte: Gravação de áudio.
Notou-se uma sintonia entre a pesquisadora e os gestores, nessa etapa, já
que todos os objetivos descritos pela acadêmica foram citados de uma forma ou de
outra pelos gestores. Vale lembrar, que os objetivos propostos, não estão
estruturados por ordem de maior importância ou urgência, a acadêmica procurou
descrevê-los conforme as definições dos gestores, tendo em vista que alguns
levarão mais tempo para concluí-los do que outros.
93
4.7 Estratégias competitivas
A última etapa do modelo de planejamento estratégico proposto por
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), consiste na determinação das estratégias
competitivas para alcançar os objetivos proposto na etapa anterior.
Os autores comentam que a estratégia é uma necessidade para qualquer
organização, não importando seu tamanho, visto que a única maneira da empresa
sobreviver é se destacar diante de seus concorrentes.
Entende-se que a elaboração dos objetivos e estratégias pela empresa
representa um instrumento primordial para o planejamento estratégico, visto que
identifica aonde a organização quer chegar, ou seja, dirige seus esforços para os
propósitos, e os mesmos estão associados a análise da missão a análise ambiental.
Além dos objetivos estratégicos, na ultima reunião, realizada dia 30 de
setembro de 2011, foi definido pelos sócios da EPS Painéis, as estratégias
competitivas para o alcance dos mesmos. Assim, como nas outras reuniões,
participaram dessa, os gestores, a acadêmica e a professora orientadora. Como foi
mencionado anteriormente, a acadêmica disponibilizou a cada sócio um material,
contendo uma tabela com nove colunas, cada uma representando um departamento,
auxiliando os participantes na descrição de seus objetivos e estratégias
organizacionais.
Diante dos objetivos definidos pelos gestores, a seguir, apresenta as
estratégias competitivas para o alcance desses objetivos.
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COMERCIAL Objetivos Estratégias Finalizar até:
1 Procurar conquistar novos clientes.
Executar um trabalho externo, visitando indústrias, universidades, construtoras e outras empresas.
Em andamento
2 Aumentar a fidelização dos clientes
Implantar um pós venda, ouvindo as necessidades e desejos de seus clientes
Junho/2012
3 Aumentar a venda de serviços, mão de obra.
Procurar vender mais serviços e não material.
Dezembro/2012
4 Estruturar o setor Contratar um novo funcionário, que fique responsável pelas vendas e cotações.
Dezembro/2013
Quadro 7: Objetivos e estratégias do setor comercial Fonte: Entrevista com os gestores.
No departamento comercial, o gestor responsável, destaca o aumento da
venda da mão de obra, como sendo um dos objetivos mais importantes, “visando
melhorar o fluxo de caixa”, já que essa atividade tem maior rentabilidade devido aos
baixos custos de tributação. Por ser apenas serviços de montagens a empresa
nesse caso não se comprometeria com os clientes, quanto ao fornecimento de
suprimentos, com isso não utilizando os recursos financeiros disponíveis. O gestor
deixa claro que a intenção da empresa não é deixar de industrializar painéis, ela
apenas quer investir mais nas montagens dos mesmos, focando assim nas duas
atividades. Ele completa dizendo que ”hoje a empresa tem um valor de venda quase
que dobrado do que nós tínhamos quando abrimos a sociedade”, mas ainda é
pouco, ele sabe que a empresa pode vender mais não só a montagem como os
projetos dos painéis e caixas elétricas. Ainda falando do setor comercial, a
estruturação desse departamento, é destacada pelo gestor de engenharia, quando
ele comenta que a “maior deficiência hoje da empresa é a falta de um responsável
somente pelas cotações comerciais”. Os gestores costumam perder muito tempo, na
elaboração de uma cotação, visto que no segmento da EPS, onde um painel é
diferente do outro, cada orçamento é detalhado minuciosamente, tornando assim
uma cotação dessemelhante da outra.
Observando o que foi destacado pelos sócios nesse setor, é possível notar
que os objetivos e as estratégias estão interligados uns com os outros, visto que,
executando um trabalho externo, visitando indústrias, universidades, construtoras e
outras empresas, por exemplo, a EPS não somente conquistará novos clientes,
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como foi destacado no primeiro objetivo, mas é possível também com isso alcançar,
ou ajudar a alcançar o segundo e terceiro, uma coisa ajuda a outra.
MARKETING Objetivos Estratégias Finalizar até:
1-Melhorar as formas de divulgação da empresa.
Atualizar o site e o folder de apresentação. Melhorando a apresentação dos uniformes. Confeccionando brindes com a logomarca da empresa. Participar de feiras e convenções do ramo elétrico.
Dezembro/2012
2-Monitoramento da satisfação do cliente.
Implantar uma pesquisa de satisfação do cliente.
Junho/2012
3-Aperfeiçoar a proposta com foco no marketing.
Formalizar o modelo de proposta atual, informando o histórico da empresa, principais clientes, obras etc.
Inicia aqualquer momento.
Quadro 8: Objetivos e estratégias do setor de marketing Fonte: Entrevista com os gestores.
Referindo-se ao setor de marketing, ao aponta-lo na reunião, os gestores, de
forma unânime, destacam a necessidade de melhorar as formas de divulgação da
empresa, uma das estratégias para alcançar esse objetivo, foi citada pelo gestor
comercial, que é melhorar a apresentação dos uniformes dos funcionários, para ele
“o uniforme do administrativo por exemplo, pode ser diferente do operacional”, pela
razão das visitas internas e externas de fornecedores e clientes, “é uma forma das
pessoas diferenciar um dos outros”. Ele comenta que até já tentou mudar, mas não
obteve sucesso, já que por falta de experiência, adquiriu uniformes para o setor
administrativo com um material que não era de boa qualidade, o que fez com que os
colaboradores desse setor, utilizassem os mesmos apenas por alguns meses. O
gestor operacional completa dizendo “que o melhor marketing de uma empresa
quem faz é o funcionário, fazendo um serviço correto, sendo cordial e bem
apresentavel.”
O gestor de engenharia comenta que "uma boa oportunidade de fazer o
marketing da EPS é confeccionando brindes com o nome da empresa", seja em
forma de canetas, agenda, calendário de mesa ou outros. Ele cita como exemplo,
um porta canetas, que ele ganhou de um fornecedor, que achou bem interessante,
visto que como existe muitos fornecedores daquele exato produto que essa empresa
trabalha, com esse porta canetas, que está sempre em sua mesa, ele acaba de uma
96
maneira ou de outra optando por este, para uma cotação ou até mesmo para uma
compra.
Analisando essa etapa, observa-se que os gestores entendem de uma
maneira clara a função do marketing para empresa, eles compreendem que suas
ações necessitam de desenvolvimento e atualizações.
FINANCEIRO Objetivos Estratégias Finalizar até:
1- Estruturar o setor Contratar um funcionário, que fique responsavel pelo setor.
Em andamento.
2- Modernização do setor. Implantando um software.
Dezembro/2012
Quadro 9: Òbjetivos e estratégias do setor de financeiro Fonte: Entrevista com os gestores.
Tratando-se do setor financeiro, alcançou-se o primeiro objetivo definido pelos
gestores, visto que, hoje, 13 de outubro de 2011, a empresa contratou uma
funcionária que ficará responsável por esse departamento. Inicialmente a idéia de
contratar um novo funcionário, partiu do gestor comercial, com o intuito de diminuir
suas funções na empresa, dando espaço com isso, para que ele possa se dedicar
mais ao setor comercial.
Quanto ao segundo objetivo e sua estratégia, o gestor comercial, comenta
que "seria interessante mais tarde comprarmos um software próprio para esse
setor", com a intenção de facilitar o dia a dia da empresa, além de adquirir maior
confiabilidade de todos os participantes. Ele completa dizendo que "hoje
trabalhamos com o Excel, e estamos muito bem com isso", mas acredita que
modernizar não só este departamento, mas os outros também, é de extrema
importância para a organização.
Observa-se as definições dos gestores quanto a esse setor, e analisa-se que
um objetivo interage com o outro, assim como suas estratégias respectivamente.
Não foi dificil, para os sócios determinarem objetivos e estratégias, para esse
departamento, principalmente quanto a contratação de um novo funcionário, que já
era uma idéia antiga dos gestores, apenas não colocavam em prática devido aos
custos.
97
COMPRAS Objetivos Estratégias Finalizar até:
1-Desenvolver novos fornecedores.
Participando de feiras do setor, atendendo novos representantes, pesquisando sobre novas parcerias.
Em andamento
2-Melhorar os procedimentos de compras.
Criando critérios/regras para definir orçamentos. Buscando com isso a qualidade, quantidade e entrega certa (tempo e lugar)
Janeiro/2012
Quadro 10: Objetivos e estratégias do setor de compras. Fonte: Entrevista com os gestores.
Os gestores demoraram um pouco para definir e entender o que a empresa
necessita naquele momento, no setor de compras, houve uma pequena pausa na
entrevista, para que eles pudessem enxergar algo e considerar como objetivo desse
setor, visto que, existe uma funcionária responsável por este departamento, o que
para eles é um pouco cômodo, já que não precisam acompanhar a todo o momento.
Apenas o gestor operacional, que dentre os três sócios, é o que mais lida com o
setor de compras, destacou os dois objetivos apresentados. Para o primeiro objetivo,
ele propõe a participação dos três sócios em feiras do setor elétrico, o que
atualmente já vem acontecendo, apenas como visitante, mas que para ele a "ideia é
futuramente expor os produtos". Além disso, ele definiu como estratégia o
atendimento aos novos fornecedores e pesquisar sobre novas parcerias com os
mesmo, com a intenção de buscar pelo melhor preço, prazo de entrega e
faturamento, mantendo com isso, sempre a qualidade de seus produtos.
Já para o segundo objetivo, o gestor operacional, determina como estratégia
criar um padrão para definir os orçamentos de compras, criando alguns critérios, ele
cita, por exemplo, a padronização de sempre analisar três orçamentos no mínimo
antes de efetuar qualquer compra, buscando com isso a qualidade, quantidade e
entrega certa dos componentes solicitados. O gestor comercial comenta que em
alguns casos, isso não será possível, visto que, alguns clientes já determinam em
seus projetos, o fabricante de alguns dos componentes que eles prezam, mas o
gestor ainda completa dizendo que isso é um caso a parte.
98
RECURSOS HUMANOS Objetivos Estratégias Finalizar até:
1-Treinamento e desenvolvimento constante dos colaboradores.
Oferecendo cursos internamente conforme necessidade.
Iniciar a qualquer momento.
2- Conscientização e controle do uso dos Equipamentos de Proteção
Por meio de vídeos, reuniões e cartilhas, com penalidade para o não uso dos equipamentos
Janeiro/2012
Quadro 11: Objetivos e estratégias do setor de recursos humanos. Fonte: Entrevista com os gestores.
No departamento de recursos humanos, o gestor operacional, determina
como estratégia para alcançar o primeiro objetivo definido, a implantação de cursos
internamente para os colaboradores, com a intenção de melhorar a produtividade,
ele mesmo se propõe a dar algumas aulas, como por exemplo, de leitura de
desenhos elétricos e mecânicos. Ele enfatiza "que as aulas serão apenas para os
interessados, a empresa não obrigará ninguém a frequentar algo que não estão com
vontade”. Para entendermos melhor, cada painel tem seu próprio projeto, contento
toda a descrição da parte elétrica e mecânica a serem desenvolvidos no processo de
montagem dos mesmos. Alguns funcionários hoje, não conseguem ler e entender
um projeto desse inteiro, o que ocasiona certo atraso na produção, visto que, o
gestor operacional, ou o encarregado da fábrica tem que antes traduzir todo o
funcional do projeto para os funcionários e esses por sua vez começarem a
fabricação.
Para o segundo objetivo, os sócios concordam que o melhor a fazer para
alcançá-lo, e conscientizando os colaboradores quanto ao uso de EPI´S por meio de
vídeos, reuniões e cartilhas, com penalidade para o não uso dos equipamentos. O
gestor operacional, explica que ele procura sempre chamar a atenção, quando um
dos funcionários não está com os equipamentos de segurança fornecidos pela
empresa. Não só para os equipamentos, mas também para o uso de brincos e anéis.
Ele admite que seja difícil controlar, às vezes ocorre de passar despercebido, devido
à correria do dia a dia, mas sempre que possível nas reuniões semanais com os
colaboradores, ele enfatiza a importância do uso dos mesmos.
Ainda falando de recursos humanos, a acadêmica sugeriu aos gestores a
possibilidade de mudar a forma de recrutamento e seleção dos colaboradores, visto
que, na análise SWOT, foi apontado como um dos pontos fracos da empresa.
Rapidamente o gestor operacional, explica que no momento a empresa manterá
esse critério, já que existe uma carência de encontrar profissionais capacitados para
99
o ramo da EPS, com isso, o gestor prefere contratar uma pessoa que ele já conhece,
e ensiná-lo os procedimentos da organização. O gestor deixa claro que por
enquanto a empresa manterá esse procedimento, o que não impede de ser alterado
com o tempo.
OPERACIONAL Objetivos Estratégias Finalizar até:
1-Estruturar e operacionalizar o estoque.
Contratar um funcionário responsavel pelo setor. Aumentar a area de estoque. Implantar um software.
Em andamento
2-Controle de execução dos processos internos.
Elaborar uma planilha, ou quadro com todo o processo de execução dos painéis, com datas limites para cada processo.
Em andamento
Quadro 12: Objetivos e estratégias do setor de operacional. Fonte: Entrevista com os gestores.
Referindo-se ao setor operacional, o gestor responsável por este
departamento, cita como primeiro objetivo a estruturação e operacionalização do
estoque da empresa. Como estratégia para este objetivo, o gestor, sugere contratar
um colaborador responsável pelo setor de estoque, segundo ele "tem que ser uma
pessoa que fique somente responsável pelo almoxarifado, pois eu não tenho ideia
hoje do que eu tenho em estoque". Vale lembrar, que a EPS, trabalha apenas com o
estoque de insumos pequenos, que são utilizados diariamente, como por exemplo,
de parafusos, cabos e terminais elétricos. Como o portfólio de suprimentos utilizados
para a industrialização dos painéis é extenso, e tem um alto custo, a empresa ainda
não se sente em condições de manter um estoque desses. Mas tem casos, que o
cliente contrata a EPS para montar um painel, com insumos adquiridos pela
empresa e alguns componentes fornecidos pelo próprio cliente. Geralmente esses
componentes têm um valor alto, e que a partir do momento que chega a EPS, é de
total responsabilidade dela quanto aos danos que possa vir a acontecer com os
mesmos. Este é mais um dos motivos que o gestor operacional destaca para a
estruturação do setor, além de implantar um software, que auxiliaria no controle e
armazenamento de cada componente.
Quanto ao segundo objetivo determinado pelos gestores, de forma unânime,
eles definiram que a melhor estratégia é adquirir um quadro, ou mural, expondo este
na fábrica, pontuando todo o processo de execução dos painéis, com datas limites
100
para cada processo. Para o gestor operacional, isso significa organizar todo o setor,
com a intenção de cumprir os prazos pré-determinados, e acompanhar o andamento
de cada processo, iniciando com as compras e chegada dos insumos; seguindo com
a montagem, inspeção e entrega do produto final.
ENGENHARIA Objetivos Estratégias Finalizar até:
Aumentar área de atuação da engenharia
Desenvolver e vender projetos para outras empresas.
Junho 2012
Quadro 13: Objetivos e estratégias do setor de engenharia. Fonte: Entrevista com os gestores.
Inicialmente, ao abordar o departamento de engenharia, o gestor responsável,
explica que esse "é o setor, que está em melhor fase na empresa.". Ele pensou
bastante antes de definir o único objetivo. O gestor operacional concorda que a
empresa possui um setor de engenharia invejável, muito organizado, com um
sistema atual, sem contar a experiência de mais de 30 anos do sócio responsável.
Tratando-se desse setor, foi definido como estratégia para alcançar o objetivo
determinado, o desenvolvimento e a venda de projetos e desenhos elétricos para
outras organizações do mesmo setor da EPS. O gestor responsável por esse
departamento comenta que muitas pequenas empresas do mesmo ramo da EPS
não possuem o departamento de engenharia, devido ao alto custo financeiro. A
organização em estudo tem esta vantagem, já que um dos sócios compete a esta
área. Para os gestores, vender projetos torna-se vantajoso, por que não há gastos
com componentes, como na montagem de painéis, apenas utiliza o computador e
papéis.
SUSTENTABILIDADE
Objetivos Estratégias Finalizar até: 1-Procurar se adequar a programas de sustentabilidade.
Certificações e lincenças em orgãos competentes. ISO
Dezembro 2013
2-Conscientização dos colaboradores quanto importância à sustentabilidade.
Por meio de reuniões, cartilhas, ações sustentaveis.
Janeiro 2012
Quadro 14: Objetivos e estratégias referentea sustentabilidade. Fonte: Entrevista com os gestores.
Referindo-se ao tema sustentabilidade, o gestor comercial explica, que "hoje
em dia, é muito importante para uma empresa estar adequada a ações
sustentáveis.". Ele sente que isso é um diferencial para as organizações, ao
101
comentar que algumas empresas, clientes da EPS, já estão enviando questionário
referente à sustentabilidade, se a empresa possui ou não algum selo ou certificado
relativo ao tema. No momento a empresa, não possui nenhuma certificação, mas
está em seus planos adquiri-las, como descreve o sócio comercial, na estratégia do
primeiro objetivo definido.
O gestor operacional relata que a empresa, nos seus quatro anos de
existência, já possui algumas ações sustentáveis. Ele cita alguns exemplos, como a
troca dos copos descartáveis por copos plásticos laváveis, é claro que a empresa
ainda possui os antigos copos descartáveis, mas são utilizados apenas pelos
visitantes, visto que cada colaborador tem seu próprio copo plástico. Toda a sobra
de madeira, papelão, cobre e fios elétricos, são separados e depositados em latões
próprios. A madeira e o papelão são encaminhados às cooperativas de reciclagem.
As sobras de cobre e fios elétricos, o gestor vende para uma empresa de sucatas, e
investe esse valor em benefícios para os colaboradores. Ainda segundo o gestor, é
muito importante que o funcionário tenha consciência da importância da
sustentabilidade, não só para a empresa, mas para eles também, visto que, a
colaboração dos mesmos quanto ao evitar o desperdício de material, de desligarem
as ferramentas quanto não está mais em uso, e outras coisas mais, só tende a
beneficiá-los. Por isso, que ele destaca como estratégia para o segundo objetivo
definido, o uso de cartilhas, vídeos e até palestra sobre o tema, contribuído para
todos os envolvidos na empresa, ele completa dizendo "tem sempre alguma coisa
nova que podemos aprender".
Percebeu-se a compreensão dos gestores quanto à sustentabilidade de uma
empresa, tendo como base sua capacidade competitiva. Concluiu-se que a
promoção de melhorias consistentes, combatendo desperdício, prevenindo falhas e
erros, é, inevitavelmente, traduzida em aumento de produtividade e qualidade.
ESTRUTURA Objetivos Estratégias Finalizar até:
1-Aperfeiçoar a sala de teste. Com a compra de materiais atuais, utilizado nesse processo.
Junho/2012
2-Melhorar, ampliar a estrutura do galpão.
Ampliando ou alugando uma outra estrutura.
Dezembro/2013
Quadro 15: Objetivos e estratégias referente a estrutura. Fonte: Entrevista com os gestores.
102
O último tema discutido na reunião do dia 30 de setembro de 2011, foi
referente à estrutura. Tratando-se desse tema, o gestor de engenharia comenta que
para o primeiro objetivo definido, é interessante que a empresa busque sempre por
novos aparelhos utilizados no controle de qualidade e teste de painéis. Ele destaca
que hoje a sala está bem estruturada, e que há pouco tempo atrás passou por uma
reforma e ampliação, e a aparelhagem utilizada é atual, mas admite que o mercado
desses aparelhos esteja em constante desenvolvimento, e que a empresa precisa
manter-se atualizada quanto a isso.
Para o segundo objetivo, os sócios determinam como estratégia a ampliação
do galpão atual ou a aquisição de outro. O gestor operacional explica isso quando
comenta na reunião que "a nossa localização está boa, mas o galpão já está ficando
pequeno, se ele fosse um pouco maior já estava bom". Esse é o segundo endereço
da empresa, eles já tiveram que sair do primeiro local por causa da estrutura do
galpão que não comportava a demanda, isso é o que vêm acontecendo atualmente.
O gestor comercial comenta que o dono do galpão já insinuou que gostaria de
vendê-lo para a EPS, o que por uma parte seria interessante, já que a empresa paga
aluguel atualmente.
103
5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO
Neste tópico, a acadêmica realiza algumas sugestões de melhorias para a
empresa EPS Painéis Elétricos e Serviços Ltda., no qual são fundamentados nos
pontos levantados na pesquisa para que a empresa envolvida possa alinhar sua
estratégia de forma concreta e de acordo com a realidade da organização.
A compreensão e conhecimento de qualquer empresa a respeito da
elaboração e implantação do planejamento estratégico são de grande importância
para que a organização cresça e se torne competitiva e efetiva no mercado.
A proposta de planejamento estratégico elaborada neste estudo baseia-se em
simplificar todo o processo, visando uma linguagem fácil e focando somente os
pontos relevantes e fatos prioritários a realidade da pequena empresa em estudo.
A acadêmica sugere aos gestores, que unam suas forças e cumpram o
planejamento estratégico realizado nessa pesquisa, revisando-o quando necessário
e desenvolvendo novas contribuições conforme a necessidade. O processo de
planejamento estratégico deve ser atualizado constantemente, não pode se
preocupar com uma gestão apenas, ele precisa ter significado, ser útil para a
empresa, não para poucos, mas sim para muitos, é desta forma que ele conseguirá
nortear o caminho da organização.
Um outra sugestão, é a apresentação de todas as etapas definidas do
planejamento estratégico para os colaboradores, concientizando-os de que a
organização esta atravessando uma fase de mudanças, que essas vêm com o intuito
de beneficiar a todos participantes da empresa. Os sócios, assim que possível,
devem passar aos colaboradores esses benefícios ou fazer com que os eles
visualizem as melhoras a curto prazo. O planejamento estratégico, só terá
prosseguimento se os responsáveis por seu andamento abrirem o diálogo para a
troca de experiência com os colaboradores.
Sugere-se também, que a empresa busque estudar de uma maneira mais
aprofundada o mercado de engenharia elétrica, em busca de novas soluções do
ramo para acrescentar ao portfólio de produtos e serviços da empresa, possibilitando
com isso, maior participação no mercado. Esse estudo do mercado de engenharia
104
elétrica possibilitará também, a busca de profissionais capacitados para o setor,
caso a empresa venha a necessitar.
E por último, sugere-se que a empresa tenha o hábito de pelo menos uma vez
ao ano, de rever e refazer o planejamento estratégico, excluindo ou desmarcando os
objetivos já alcançados e delimitando os novos objetivos e estratégias desejavél no
momento.
105
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse Capítulo, serão apresentadas as conclusões finais do estudo realizado,
bem como as limitações ocorridas na pesquisa.
A realização dessa pesquisa foi motivada pela identificação da necessidade
de disponibilizar o planejamento estratégico, uma ferramenta de gestão, as
empresas. Os resultados obtidos por meio dessa pesquisa poderão auxiliar a
construção de um melhor ambiente de trabalho, tanto internamente quanto
externamente. O interesse da acadêmica em construir o presente trabalho, surgiu
com a observação de que as empresas, em sua grande maioria, sempre buscam
estar mais bem posicionadas no mercado do que as outras, querem conquistar
novos clientes, querem ser vistas positivamente sob as percepções do mercado,
enfim serem conhecidas nos segmento que atuam.
O estudo realizado teve como objetivo principal a elaboração de um roteiro
prático de planejamento estratégico, que possa conduzir a pequena empresa em
estudo, a conhecer melhor seu mercado (clientes, concorrentes, produtos etc.),
definir sua missão, princípios, visão corporativos e seus objetivos e estratégias com
o intuito de torná-la mais competitiva. Ao finalizar o desenvolvimento desse estudo,
pode-se constatar que os objetivos propostos foram alcançados, conforme
apresentação do planejamento estratégico da empresa, no final deste trabalho, no
Apêndice A.
A EPS Painéis, nos seus quatro anos de existência, nunca implantou uma
ferramenta de planejamento formal, mas sim, decisões tomadas fundamentadas na
experiência e intuições dos três sócios, sem nenhuma formalidade e baseadas
somente na vontade desses.
O planejamento estratégico vai permitir aos administradores da empresa em
estudo, sempre que tiverem necessidade, de decidir antecipadamente o que fazer, o
porquê fazer, como e quando fazer, para o alcance do sucesso. Acredita-se também,
que características como agilidade e flexibilidade são essenciais para as
organizações que pretendem sobreviver em ume ambiente turbulento e competitivo
onde estão inseridas.
106
Todo o processo de envolvimento da acadêmica, professora orientadora e
gestores na elaboração desse trabalho fortaleceram ainda mais a vontade de
implantar um planejamento estratégico na EPS. A empolgação da acadêmica, sem
dúvida, contagiou todos os sócios para que seja utilizada essa ferramenta
estratégica imediatamente.
Foram encontradas algumas limitações no decorrer do trabalho,
principalmente nos primeiros contatos com os gestores, visto que, toda a mudança
requer sempre algo mais do que está formalizada no dia a dia das ocupações da
empresa, contudo, sob a expectativa de que essa nova forma de gestão melhore as
condições de trabalho e rendimento, a ideia com isso acabou sendo bem aceita.
A princípio a área que mais relutou, foi à financeira, por que inicialmente, os
gestores acreditaram que as aplicações dos objetivos e estratégias definidas seriam
de uma forma imediata, o que no período da pesquisa não seria possível devido ao
problema de fluxo de caixa, mas a acadêmica procurou acalmá-los explicando que
um dos objetivos específicos do estudo, é a construção de um cronograma de
controle, com prazos pré-definidos para o alcance de cada objetivo.
Das perspectivas da acadêmica esse estudo possibilitou aprofundar os
conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administração, conhecer as
características e etapas que compõe o planejamento estratégico e sua importância
para as organizações. Ao concluir o estágio, por meio desse estudo, acredita-se que
não se cumpriu somente uma exigência do curso, mas agregou uma considerável
contribuição de conhecimento na área, e valorizar as pessoas envolvidas, e da
instituição de ensino.
Por fim, se fosse possível recomendar algo a qualquer empresa,
principalmente as pequenas, a sugestão seria um planejamento estratégico, não só
pelo resultado em forma de plano de ação, mas principalmente pelo processo em si.
Coletar e analisar dados sobre o ambiente interno da empresa é a melhor forma de
identificar seus problemas para poder saná-los e conhecer suas forças para poder
usá-la em favor próprio. Na análise do ambiente externo ficaram mais claros os
fatores que afetam direta e indiretamente a organização e uma postura pró ativa
sempre.
107
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APÊNDICES
112
APÊNDICE A – Um Planejamento Estratégico para a empresa EPS Painéis
Elétricos e Serviços Ltda.
EPS Painéis Elétricos e Serviços Ltda. CNPJ: 08.814.294/0001-05
I.E.: 255.393.539
Av.Vereador Abrahão João Francisco, 3500 Fundos
Dom Bosco CEP: 88307-302
Itajaí SC
Sócios:
Ademir Mário Ambrósio (Gestor de Engenharia)
Evilásio Candido (Gestor de Produção)
Valter José Girardi (Gestor Comercial & Contratos)
UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA
EMPRESA EPS PAINÉIS ELÉTRICOS E SERVIÇOS
LTDA.
Elaborado: Cristina Valdete Pinheiro
Orientado: Professora Msc. Fabiela Fátima Andrighi
113
Modelo de planejamento estratégico de: Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001).
O NEGÓCIO:
“Confiabilidade e excelência em soluções de energia para desenvolver sua
empresa.”.
A MISSÃO
“Desenvolver e fornecer soluções do segmento elétrico, conforme normas e
procedimentos, com sustentabilidade, promovendo a satisfação dos nossos
clientes.”.
OS PRINCÍPIOS:
Excelência
Parceria
Satisfação do cliente
Trabalho em equipe
Valorização das pessoas
A VISÃO:
“Ser reconhecida como a melhor empresa criadora de soluções no segmento
elétrico tornando referência na excelência de seus serviços em todo o território
nacional.”
114
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
AMBIENTE INTERNO
- Controle de Qualidade - Montagem (mão de obra) - Retrofiting - Assistência Técnica - Pontualidade na entrega - Engenharia - Qualidade nos produtos e serviços - Localização
- Ausência de departamentos específicos - Estoque - Pós-vendas - Acumulo de funções - Estrutura - Internet - Recrutamento e Seleção
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
AMBIENTE EXTERNO
- Apagões - Copa do Mundo (2014) e Olimpíadas (2016) - Crescimento da região do Vale do Itajaí - Porto de Itajaí
- China - Aumento do dólar - Governo - Concorrência
PONTOS FORTES
• Controle de Qualidade: É uma vantagem competitiva diante da concorrência,
visto que, muitas não possuem uma sala diferenciada, com instrumentos
específicos para os testes de seus painéis elétricos. A empresa trabalha
dentro das normas exigidas pelas ABNT.
• Montagem (mão de obra): Os sócios apontam como um de seus pontos
fortes a montagem de painéis elétricos. O sócio responsável pelo setor
operacional enfatiza que “grande parte de meus funcionários possuem
experiência de muitos anos na montagem de painéis”.
115
• Retrofiting: A pretensão inicial da EPS, sempre foi trabalhar com a reforma
de painéis, visto que, com experiências já vividas em outras organizações, os
gestores perceberam a dificuldade que era, e que é até hoje em encontrar
empresas que reformam painéis específicos de outros fabricantes.
• Assistência técnica: A EPS procura atender seus clientes com dedicação e
rapidez, quando o assunto é assistência técnica. Eles comentam que muitos
negócios e parcerias surgiram por meio desse serviço.
• Pontualidade na entrega: É outro ponto forte que a empresa prioriza.
Quando necessário, os colaboradores da EPS, trabalham até mais tarde para
entregar o produto ou serviço exatamente na data acordada, evitando com
isso, multas e insatisfação de seus clientes.
• Pontualidade no pagamento de seus funcionários e colaboradores: A
empresa procura realizar, os pagamentos de seus colaboradores e
fornecedores pontualmente. Um dos gestores destaca que para empresa isso
é muito importante, visto que, se a empresa paga em dias suas obrigações
com os colaboradores, por exemplo, o rendimento na produtividade dos
mesmos só tende a aumentar.
• Engenharia: Nesse setor, a empresa possui pessoas capacitadas
desenvolvendo os projetos para cada cliente e situação. O gestor responsável
por esse setor comenta que muitas empresas concorrentes não possuem um
departamento de projetos, e que elas apenas industrializam os painéis a partir
de projetos já fornecidos pelos clientes, destacando com isso mais um
diferencial da EPS.
• Qualidade nos produtos e serviços: A palavra destaque da empresa é a
excelência na qualidade de seus produtos e serviços, visto que ela busca
constantemente isso, construindo uma parceria fiel de seus clientes e
fornecedores.
116
• Localização: O acesso a EPS é fácil, ela esta localizada na primeira entrada
de Itajaí pela BR 101, no sentido sul/norte. Facilitando o acesso para os
clientes e fornecedores e as entregas de materiais.
PONTOS FRACOS
• Ausência de alguns departamentos específicos: Esse é um dos pontos
fracos que mais se destaca, visto que, coincidentemente foi o primeiro ponto
citado pelos três sócios. Eles sentem a necessidade de ter um setor de
orçamentos, facilitando assim o processo de cotações, que segundo os sócios
é uma atividade que ocupa muito tempo. Mais os gestores estão cientes que
há uma dificuldade de encontrarem profissionais.
• Estoque: A EPS não possui um programa específico e confiável de estoque,
nem mesmo um responsável por este setor. O gestor operacional comenta o
quanto facilitaria seu trabalho se a empresa tivesse a seu dispor esse
programa, não só o seu trabalho, mas o do comprador também.
• Pós-vendas: A empresa não possui um programa de pós-venda assíduo,
dando suporte aos clientes. Os gestores afirmam que um pouco disso é por
falta de tempo e costume. Todos os três gestores afirmam que ter um
programa frequente de pós-venda é de grande importância para a
organização, buscando maior confiabilidade de seus clientes mantendo-os
satisfeitos e fidelizados.
117
• Acumulo de funções: Como a organização ainda é nova tem apenas quatro
anos e está em desenvolvimento, ela ainda não possui uma divisão de
departamentos e profissionais responsáveis por cada área, acumulando
assim as funções para os gestores. O gestor comercial afirma que ele é o que
mais sofre com isso, visto que além de toda parte comercial ele é responsável
pelas contas a pagar, recursos humanos, contratos e orçamentos.
• Estrutura: Apesar de que nesses quatro anos a empresa mudou-se de
localização duas vezes devido à demanda, o galpão da fábrica está ficando
pequeno para a demanda. Os gestores comentam que algumas vezes tiveram
que recusar pedido por causa desse fator.
• Internet: Os serviços de banda larga fornecidos pela operadora atual da EPS,
não suprem as necessidades da empresa. Apesar da empresa está em uma
boa localização próxima ao centro da cidade, os serviços de internet nessa
região não são satisfatórios. E para empresa isso é um ponto bem negativo,
já que constantemente eles recebem os inspetores de qualidade das
organizações que prestam serviços, e os mesmos reclamam muito da
velocidade da banda larga fornecida pela EPS.
• Recrutamento e seleção: A empresa adota métodos antigos de
recrutamento e seleção de seus colaboradores. Costuma contratar quase
sempre por indicação, amizade ou parentesco, sem às vezes importar com a
prática e experiência. O gestor operacional comenta que: "por um lado é bom
porque eu consigo modelar o funcionário ao trabalho do jeito que eu gosto e
acho melhor”, mas o mesmo reconhece que perde muito tempo ensinando as
tarefas e obrigações.
118
OPORTUNIDADES
• Apagões: Que afeta o fornecimento de energia, com problemas técnicos em
usinas, redes de transmissão ou estações retransmissoras. Com isso, vê-se a
oportunidade de crescimento na venda de painéis elétricos e nas reformas
dos mesmos.
• Copa do Mundo (2014 e Olimpíadas (2016): São grandes eventos
internacionais que ocorrerá no Brasil. Outra oportunidade de crescimento nas
vendas de produtos e serviços já que, com esses eventos ocorre, por
exemplo, um aumento nas construções e reformas de estádios e abrigos para
atletas.
• Contínuo crescimento da região do Vale de Itajaí: Com novas indústrias
que se instalam na cidade, e com o visível crescimento da construção civil na
parte predial, observam-se oportunidades de novas parcerias.
• Porto de Itajaí: Com o crescimento do Porto de Itajaí, e a construção dos
novos berços de atracações, aumenta a economia da cidade e
consequentemente das empresas que nela se encontram. Se o porto de Itajaí
está bem, todos os setores da economia da cidade de uma forma ou de outra
também estarão bem. Na enchente de 2008, o Porto de Itajaí teve grande
parte dos berços de atracação destruídos, e com isso ficaram alguns meses
sem receber navios, enfraquecendo a economia da cidade e aumentando a
taxa de desemprego.
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AMEAÇAS:
• China: Com suas vantagens como a mão de obra barata e a baixa tributação,
a China é a maior fabricante de peças de automação com menor custo no
mundo. E com isso, a preocupação é que em um futuro bem próximo além de
suprimentos elétricos a China, inicie a fabricação de painéis elétricos
completos com baixo custo, mesmo sabendo que a qualidade é inferior aos
nacionais, mas por se tratar de uma peça de custo bem mais baixo que os
fabricados no Brasil, tornam-se uma grande ameaça.
• Aumento do dólar: Uma parcela significante dos componentes elétricos são
importados, e quando ocorre o aumento excessivo do dólar, interfere
diretamente no preço final dos painéis. A empresa costuma repassar esse
aumento em suas cotações e percebe que esse é um dos fatores que
prejudica no fechamento de alguns contratos.
• Governo: O governo é uma ameaça por causa do excesso de impostos e
tarifas nacionais implantadas por eles, isso prejudica não só financeiramente,
mas comercialmente falando, já que essas tarifas interferem diretamente no
preço de seus produtos ou serviços.
• Concorrência: Existem pequenas empresas concorrentes, que por se
enquadrarem no sistema de Simples Nacional, por exemplo, levam vantagem
no preço final de seus produtos, comparando a EPS, visto que sua tributação
é menor, e com isso sua mão de obra torna-se mais barata.
120
Departamento Objetivo
Estratégia Finalizar até: Status
1 Procurar conquistar novos clientes.
Executar um trabalho externo, visitando
indústrias, universidades, construtoras e outras
empresas.
Em andamento
2 Aumentar a fidelização dos clientes
Implantar um pós venda, ouvindo as
necessidades e desejos de seus clientes
Junho/2012
Comercial
3 Aumentar a venda de serviços, mão de obra.
Procurar vender mais serviços e não material. Dezembro/2012
1-Melhorar as formas de divulgação da empresa.
Atualizar o site e o folder de apresentação.
Participar de feiras e convenções do ramo
elétrico.
Dezembro/2012
2-Monitoramento da satisfação do cliente.
Implantar uma pesquisa de satisfação do cliente. Junho/2012
Marketing
3-Aperfeiçoar a proposta com foco no marketing.
Formalizar o modelo de proposta atual,
informando o histórico da empresa, principais
clientes, obras etc.
Inicia aqualquer
momento.
1- Estruturar o setor Contratar um funcionário, que fique responsavel
pelo setor.
Em andamento. Financeiro
2- Modernização do setor. Implantando um software.
Dezembro/2012
1-Desenvolver novos fornecedores. Participando de feiras do setor, atendendo
novos representantes, pesquisando sobre novas
parcerias.
Em andamento Compras
2-Melhorar os procedimentos de compras.
Criando critérios/regras para definir orçamentos.
Buscando com isso a qualidade, quantidade e
entrega certa (tempo e lugar)
Janeiro/2012
121
1-Treinamento e desenvolvimento constante dos colaboradores.
Oferecendo cursos internamente conforme
necessidade.
Iniciar a qualquer
momento.
Recursos Humanos
2- Conscientização e controle do uso dos Equipamentos de Proteção
Por meio de vídeos, reuniões e cartilhas, com
penalidade para o não uso dos equipamentos
Janeiro/2012
1-Estruturar e operacionalizar o estoque.
Contratar um funcionário responsavel pelo setor.
Aumentar a area de estoque.
Implantar um software.
Em andamento Operacional
2-Controle de execução dos processos internos.
Elaborar uma planilha, ou quadro com todo o
processo de execução dos painéis, com datas
limites para cada processo.
Em andamento
Engenharia
Aumentar área de atuação da engenharia
Desenvolver e vender projetos para outras empresas.
Junho 2012
1-Procurar se adequar a programas de sustentabilidade.
Certificações e lincenças em orgãos
competentes. ISO
Dezembro 2012 Sustentabilidade
2-Conscientização dos colaboradores quanto importância à sustentabilidade.
Por meio de reuniões, cartilhas, Janeiro 2012
1-Aperfeiçoar a sala de teste. Com a compra de materiais atuais, utilizado
nesse processo.
Junho/2012 Estrutura
2-Melhorar, ampliar a estrutura do galpão.
Ampliando ou alugando uma outra estrutura. Dezembro/2013
OBSERVAÇÃO:___________________________________________________________________________________________
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“A melhor forma de prever o futuro é criá-lo.”.
(Peter Drucker)
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ANEXOS
124
ANEXO A – Fotos da empresa.
125
126
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
ITAJAÍ, 28 de novembro de 2011.
A empresa EPS PAINÉIS ELÉTRICOS E SERVIÇOS LTDA. declara, para
os devidos fins, que o (a) estagiário (a) CRISTINA VALDETE PINHEIRO, aluno (a)
do Curso de Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas,
da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI cumpriu a carga horária de estágio
prevista para o período de 01/04/2011 a 20/11/2011, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
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Valter José Girardi
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário Cristina Valdete Pinheiro
Orientador de conteúdo Prof. Fabiela Fátima Andrighi
Supervisor de campo Valter José Girardi
Responsável pelo Estágio Prof. Eduardo Krieger da Silva