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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSO
GESTÃO DE PESSOAS - A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
BRASILEIRAS
HELOISA MARIA LISBOA WYLLIE STILBEN
ORIENTADOR MESTRE MÁRIO LUIZ
RIO DE JANEIRO
2015
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSO
GESTÃO DE PESSOAS - A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
BRASILEIRAS
HELOISA MARIA LISBOA WYLLIE STILBEN
Monografia apresentada ao Instituto
A Vez do Mestre como requisito
parcial para obtenção do título de
especialidade em Gestão
estratégica e Qualidade.
Orientador:Prof. Ms. Mário Luiz
RIO DE JANEIRO
2015
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me dar capacidade e condições
em fazer esse curso, ao meu esposo Arthur e a minha
Família pelo total apoio e por acreditarem em mim.
RESUMO
A finalidade desse trabalho é de mostrar que para o crescimento da organização
é preciso dedicação, empenho e treinamento das pessoas de maneira correta,
identificar as principais diferenças entre competências individuais e
organizacionais, além de mostrar como elas se comunicam,buscando relacionar
os fatores que facilitam o alinhamento da gestão de pessoas às estratégias
organizacionais.
A Gestão de pessoas nas organizações, deve ser planejado e estudado os
potenciais das organizações através de uma Gestão por Competências e do
Conhecimento, que é hoje o grande diferencial competitivo das organizações.
Ter a Preocupação com seus funcionários é dar a sua empresa uma posição de
destaque e garantir o sucesso e o desenvolvimento de toda sua equipe.
A Gestão é uma forma de organizar, treinar e ensinar técnicas com o objetivo de
administrar e alavancar o capital humano. Conseguir “tirar”de cada um o melhor
resultado e conhecimento.
Persebe-se que a questão da introdução das novas gerações está mais
relacionada com a gestão de carreiras administrada por práticas ligadas a esse
campo dentro de gestão de pessoas nas organizações estudadas do que com
ações voltadas para responsabilidade social e qualidade de vida no trabalho.
Projetos futuros podem se beneficiar de uma abordagem qualitativa e
aproveitosa para aprofundar o conhecimento das práticas especificas para a
gestão das diferenças geracionais.
METODOLOGIA:
O estudo foi feito em cima de pesquisas bibliográficas baseado em dificuldades
e soluções para aplicação na gestão de pessoas nas empresas brasileiras.
Com embasamento em alguns livros de autores como:
Fleury, a. & Fleury, m. t. l. Estratégias empresariais e formação de competências
um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira.
Druker, Peter. Sociedade pós-capitalista e Chiavenato, Idalberto,introdução à
teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração
das organizações.
Diante desses estudos,segundo os autores, as novas tendências da gestão de
pessoas, identificando as principais diferenças entre competências individuais e
organizacionais, além de mostrar como elas se inter-relacionam.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I - GESTÃO DE PESSOA 9
1.1- A era da industrialização clássica 17
CAPÍTULO II - 19
DIFERENÇAS ENTRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E
ORGANIZACIONAIS
CAPÍTULO III - 29
ALINHAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS ÀS ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS
CONCLUSÃO - 38
BIBLIOGRAFIA - 40
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INTRODUÇÃO:
O tema desta monografia é em gestão de pessoas, onde será apresentada a
questão da gestão de pessoas nas organizações onde não estão sendo
aplicadas da maneira correta. Esse tema será de grande importância pois ainda
existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis
pela gestão de sua equipe, os funcionários são tratados como mais um na
empresa.
O objetivo desse estudo é mostrar que para o crescimento da organização é
preciso aplicar, investir e treinar pessoas de maneira correta, identificar as
principais diferenças entre competências individuais e organizacionais, além de
mostrar como elas se inter-relacionam,buscar relacionar os fatores que
propiciam o alinhamento da gestão de pessoas às estratégias
organizacionais,mostrar como isso é primordial para os resultados na empresa
e satisfatório ao crescimento de cada profissional.
Em seguida, discute-se a diferença entre competência individual e
organizacional. Posteriormente, as tendências para a Gestão de Pessoas na
Sociedade do Conhecimento são apresentadas. E, finalmente, busca-se
relacionar os fatores que propiciam o alinhamento da Gestão de Pessoas às
estratégias organizacionais, realizando uma reflexão sobre as contradições do
mercado de trabalho e suas exigências, e o processo de formação de
competências, tanto nas escolas como nas empresas.
A gestão de desempenho busca associar o desempenho das áreas funcionais,
a finalidade e as metas organizacionais, enfatizando a importância da
contribuição de cada nível organizacional. Na abordagem de gestão de
competência, a competência individual surge com o ‘’intuito’’ de substituir o
tradicional conceito de qualificação para o posto de trabalho. Sendo assim, a
gestão de competência é um referencial quetem como alvo integrar o conceito
de competência individual ao conceito de competência organizacional.
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Em meio às críticas das novas abordagens, autores dão a entender que não há
diferenças significativas entre a gestão do desempenho e a gestão de
competência; questionam ainda a relação direta e simples entre os conceitos de
competência individual e organizacional.
Adiante, notaremos alguns conceitos com mais proeminência.Existe uma
preocupação com as entregas de cargos, não envolvendo exclusivamente as
atividades básicas, mas, sobretudo uma expectativa proativa dos indivíduos ao
desenvolvimento organizacional. No entanto, gestão de pessoas por
competências trata-se de uma opção a análise e a gestão de atuação, dos
relacionamentos e da ajuda dos funcionários, à organização segundo as normas
de desempenho, com base no conceito de competência.
A gestão das competências e a gestão por competências são sugestões
interdependentes, que podem ser analisadas por um conjunto de princípios
apropriados para proferirem a gestão de pessoas à gestão estratégica das
organizações. O princípio unificador da gestão de competências é a articulação
fundamental entre competências organizacionais e competências individuais.
Pode-se dizer que a gestão de pessoas por competências tem como desígnio
incorporar as competências dos indivíduos aos discernimentos de avaliação e
regulação para fins de gestão de pessoas.
Atualmente, a competitividade e a busca de novos mercados fazem com que as
empresas repensem e atualizem seus modelos de gestão organizacional. A
Gestão de Pessoas visa identificar e desenvolver as competências necessárias
a nível individual, coletivo e organizacional para o alcance dos objetivos
estratégicos da organização, tornando-a sustentável e competitividade em seu
ramo de atuação.
Uma ferramenta importante é a Gestão Estratégicas de Pessoas, que visa
alinhar possibilidade das ações de Recursos Humanos com os objetivos da
organização.
A Gestão de Pessoas passou a ser mais valorizada, já que o capital intelectual
passou a ser reconhecido como grande diferencial das empresas.
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O perfil de comportamento exigido pelas estratégias de melhoria da qualidade
envolve: comportamentos relativamente repetitivos e previsíveis, um foco mais
para o longo prazo ou intermediário, uma dose modesta de comportamento
interdependente e cooperativo, alta preocupação com a qualidade, preocupação
moderada com a quantidade de resultados, alta preocupação com o processo,
baixa aceitação de risco e comprometimento com as metas da organização.
Desse modo, é provável a adoção das seguintes práticas de gestão de pessoas:
descrições de cargo relativamente fixas e explícitas; altos níveis de participação
dos funcionários em decisões relevantes sobre condições de trabalho e sobre o
próprio emprego; um mix de critérios grupais e individuais para avaliação de
desempenho, que é prioritariamente voltado para o curto prazo e orientada para
resultados; tratamento relativamente igualitário de funcionários e algumas
garantias de segurança do emprego; e treinamento de desenvolvimento de
funcionários contínuo e extensivo.
Um dos dilemas administrativos se encontra em saber a forma mais eficaz de
lidar e gerir com as competências organizacionais e o conhecimento de todos
aqueles que compõem a organização.
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CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS
Uma sequencia de escritores, dentre eles Stewart (1998), acredita na
importância da informação e do conhecimento como instrumentos estratégicos.
O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que é produzido, comprado
e vendido. Como resultado, a sua gestão tornou-se a tarefa econômica mais
importante dos indivíduos, das empresas e dos países.
Os avanços tecnológicos nos setores de comunicação e informação estão
eliminando as fronteiras entre organizações e entre países e causando fortes
impactos na vida dos indivíduos, nos seus ambientes profissionais, familiares e
sociais. Diante de tantas transformações, a política, as leis e a educação
precisam ser reformuladas de forma à se adequar as mudanças, dando especial
atenção às novas necessidades da sociedade.
As mudanças ainda representam, segundo Cianconi (1999), um desafio a todas
as categorias de profissionais que trabalham em qualquer uma das fases do ciclo
da informação, seja na fase de geração, de seleção, de coleta, de organização,
de representação, de processamento e / ou uso, ou ainda na gestão deste
processo. Diante desses fatos, passemos a refletir sobre quem é este
profissional que hoje é demandado pelas empresas.
As transformações ocorridas no ambiente têm levado à ampla discussão sobre
a importância do conhecimento para as organizações, sobre a necessidade de
retê-lo e de valorizar os profissionais que o detêm. Esta nova abordagem está
muito voltada para viabilizar o sucesso das empresas, aumentando sua
vantagem competitiva diante dos concorrentes, o que envolve vários
aspectos,dentre os quais encontra-se o gerenciamento e a qualidade do
conhecimento que é empregado nas e pelas empresas.As mudanças
tecnológicas teve influência direta nas transformações econômicas e
tecnológicas nas últimas duas décadas.
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Com o surgimento de uma economia globalizada, as empresas passaram a
sofrer pressões diferentes das que caracterizavam aquelas existentes na Era
Industrial.
Este novo modelo econômico vem exigindo maior adaptabilidade, competência
e capacidade de aprendizagem, tanto das empresas quanto dos seus
empregados, além de permanente inovação e aumento da velocidade de
realização de seus processos.
Comparadamente, o advento da chamada Sociedade do Conhecimento, vem
sendo marcado pela evolução de setores produtivos, tanto de manufatura como
de serviços, que estão estabelecendo como prioridade uma absoluta
necessidade de reestruturação, modernização e inovação, visando maior
produtividade. Druker previu, já em 1988, que a grande organização típica teria
menos da metade dos níveis gerenciais que possuía naquele momento e não
mais do que um terço do número de gerentes, num espaço de tempo de 20 anos.
Além disso, “o centro de gravidade do emprego”, segundo Druker (1988), “está
se transferindo, rapidamente, de trabalhadores manuais e burocráticos, para
trabalhadores com conhecimento, que resistem ao modelo de comando e
controle que os negócios assumiram a partir do exemplo militar de cem anos
atrás”.
A gestão do capital intelectual das empresas (que corresponde aos ativos de
mercado, de propriedade intelectual e de infra-estrutura, além dos ativos
humanos) pressupõe integração entre as competências individuais de seus
colaboradores, o que determina o diferencial competitivo que uma empresa pode
construir em dado mercado.
Segundo a revista Crescimento(2010) empresarial as empresas que vêm
investindo em seu pessoal tem tido um desenvolvimento muito maior e sólido.
Podemos constatar isso através de dados de Empresas da Bolsa de Valores de
São Paulo (Bovespa).
Se um indivíduo tivesse realizado uma aplicação de R$ 100 reais no inicio do
ano 2000 nas empresas que se encontram entre as “Melhores Empresas para
se Trabalhar”, pesquisa feita pelo Great Place to Work junto à revista Época,
teria em 2009 um montante de 1,205 mil reais. Já, se esse investimento tivesse
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sido feito em Empresas que não constam na lista, que esse montante seria de
409 reais, um crescimento três vezes maior.
Hoje, com a velocidade com que as mudanças têm ocorrido, fica cada vez mais
difícil surgirem oportunidades, e não se pode deixar que elas passem, para isso,
as Organizações precisam estar capacitadas.
Muitas vezes escutamos que a Sorte é o encontro da Oportunidade com a
Capacidade, e são algumas oportunidades juntas com a capacidade de
aproveita-las, que fazem com que empresas tomem um caminho vencedor. Por
esses motivos a Gestão de Pessoas tem se tornado um setor indispensável para
as organizações. A Gestão de Pessoas deve trabalhar, estrategicamente, os
potenciais das organizações através de uma Gestão por Competências e do
Conhecimento, que é hoje o grande diferencial competitivo das organizações.
Preocupar com seus colaboradores é dar a sua empresa uma posição de
destaque e garantir o sucesso e o desenvolvimento de toda sua equipe.
Gestão de pessoas é uma forma de organizar treinamentos e ensinar técnicas
com o objetivo de administrar e potencializar o capital humano. Conseguir extrair
de cada um o melhor resultado e conhecimento.Algumas empresas ainda não
se deram conta da importância do treinamento de seus colaboradores. Uma
pesquisa feita pela ABC&Z Publicidade(2012) mostra que 97% das pequenas e
médias empresas não adotam nenhum programa de Recursos Humanos (RH).
Muitos empresários ainda acham que montar uma equipe de RH exige muito
custo e que apenas grandes negócios necessitam desse investimento. Mas com
a grande competitividade do mercado, implantar a gestão de pessoas é essencial
para melhorar a qualidade do ambiente organizacional, dos processos internos
e garantir aos funcionários melhores oportunidades de crescimento e
desenvolvimento.Evidente que tudo isso também melhora os resultados da
empresa. Montar uma estrutura de RH é ajudar os colaboradores a
desenvolverem a motivação, criatividade, a melhorar comunicação e os
relacionamentos interpessoais com o cliente. Esses são pontos fundamentais
para o desenvolvimento das pessoas e das empresas.
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Outro fator importante para a criação de um departamento de Recursos
Humanos é a seleção de novos talentos. Hoje o RH deixou de agir apenas como
departamento pessoal e agora atua como parte estratégica das organizações.
Este trabalha com conceito de inovação, visando sempre alcançar melhorias e
contratar os candidatos mais adequados para uma determinada função.
A busca de novas formas de gestão é muito grande, é possível perceber o
esforço de mudar o antigo modelo onde o talento humano era visto apenas como
valores competitivos. Atualmente, o profissional de RH procura contribuir com o
melhor, investindo no conhecimento e nos resultados dos profissionais.
De acordo com o texto do autor:
Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de
pessoas” : qualquer organização depende, em maior ou menor
grau, do desempenho humano para seu sucesso. Por isso,
desenvolve-se e organiza uma forma de atuação sobre o
comportamento que se convencionou chamar de modelo de
gestão de pessoas. Tal modelo é determinado por fatores
internos e externos à própria organização. Assim, para
diferentes contextos históricos ou setoriais são encontradas
diferentes modalidades de gestão. O que distingue um modelo
de outro são as características dos elementos que os compõem
e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe
identidade própria. O modelo deve assim, por definição,
diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para a
fixação de sua imagem e de sua competitividade. Fischer define
modelo de gestão de pessoas como a maneira pela qual uma
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo
princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de
gestão. Através desses mecanismos, implementa-se diretrizes e
orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com
aqueles que nela trabalham.
(FISCHER, André Luiz,2002.)
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A atuação que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão
correspondente, são determinados por fatores condicionantes internos e
externos ao contexto organizacional, a saber:
. Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou serviços oferecidos,
estratégia de organização do trabalho, cultura organizacional e estrutura
organizacional.
. Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislação
trabalhista e o papel conferido ao Estado e demais agentes que atuam nas
relações de trabalho.
A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que
determinam o desempenho de uma corporação em longo prazo.
Hoje, a gestão estratégica tem como fundamento ajudar a organização a operar
de maneira bem sucedida em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem
competitivas em ambientes dinâmicos, as corporações estão tendo que se
tornarem menos burocráticas e mais flexíveis.
Infelizmente, as empresas procuram reduzir cada vez mais o número de
trabalhadores diretos, mesmo que isto signifique perda de sua identidade, de
qualidade ou até mesmo de regalias e confiança perante a opinião dos outros. A
questão é que poucos profissionais estão aptos para atendimento das exigências
do mercado, os Engenheiros de Produção por exemplo, na posição de gestores,
exercem o papel de motivadores, amigos e ao mesmo tempo de autoridade. A
cultura é sempre obter uma melhor posição nas organizações, e certamente, não
haverá espaço para todos, gerando conflitos cada vez mais freqüentes. A gestão
de pessoas neste novo modelo de corporação é um grande desafio ao mesmo
tempo em que as pessoas encontram-se cada vez menos motivadas e
desinteressadas pelo sentido de sua própria identidade.
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A Demonstração atual remete-nos a futuros empregos voltados para tarefas ou
projetos de duração limitada, já que as empresas estão mais interessadas por
produtividade rápida.Trabalhos realizados já não são garantias de emprego.
O profissional será selecionado pela aptidão potencial e a capacidade de se
adaptar aos diversos desafios de mudanças setoriais em uma empresa, ou seja,
ser um multi-especialista. Logicamente, que estamos falando de profissionais
para cargos de liderança, porém, dos profissionais para chão-de-fábrica também
lhes será cobrado maior capacitação. Com todas as inovações admitidas na
empresa do século XXI, é praticamente inadmissível que um operador não saiba
trabalhar com informática.
O mercado de trabalho está se tornando cada vez mais voraz. Empresas cada
vez mais exigentes, buscando profissionais capacitados para ocuparem seus
quadros de liderança com perfil de multi-especialistas, e, profissionais
motivados, com boa formação para seu chão-de-fábrica. Por outro lado, os
profissionais com suas limitações financeiras e de qualidade do ensino oferecido
pelas instituições educacionais.
Segundo Chiavenato (2004), estamos vivendo a era da informação, houve
mudanças rápidas, imprevistas e inesperadas na sociedade. O mundo se tornou
uma aldeia global, onde a informação cruza o planeta em milésimos de
segundos. Com isto vimos o surgimento da globalização da economia. A
competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. Países como a
China se despontam na produção e comercialização de produtos para todo
mundo. As organizações necessitam ser ágeis e inovadoras para suportarem as
novas ameaças e oportunidades de mercado.
Cargos e funções dentro dessas organizações passaram a ser constantemente
definidos e redefinidos em função das mudanças no ambiente e na tecnologia.
Os produtos e serviços ajustados às demandas e necessidades do cliente, que
por sua vez, está cada vez mais consciente do seu poder e logicamente mais
exigente. Começaram a surgir equipes multifuncionais de trabalho com
atividades muitas vezes, provisórias e voltadas para missões específicas e com
objetivos bem definidos.
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As organizações interligadas virtualmente entre si e sem papelórios já são
realidades. Os escritórios sem salas particulares estão dando lugar a locais
coletivos de trabalho e as funções de retaguarda e apoio sendo realizadas em
casa, pelos funcionários ou terceirizadas. Estas mudanças ocorridas têm como
objetivo e meta, uma forma inteligente de ficar mais próximo e focado sempre no
cliente, que na cadeia da organização, é quem dá a sustentabilidade aos
negócios e a vida da empresa. O recurso mais importante deixou de ser o capital
financeiro e passou a ser o conhecimento. Assim as pessoas, com seus
conhecimentos, habilidades e atitudes, passaram a ser a principal base da nova
organização.
Atualmente fala-se em gestão de pessoas, ao invés de recursos humanos. O
que alterou foi a forma de pensar e considerar as pessoas de uma organização
como simples recursos humanos organizadas, considerando atualmente uma
nova abordagem de seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades,
atitudes, personalidades, aspirações, percepções que ajudam a organização a
atingir seus objetivos e metas.
Com tantas e diversas mudanças rápidas, o contexto de ambiente de trabalho
tornou-se turbulento e imprevisível. Em plena era da informação, as áreas de
uma organização devem gerenciar pessoas que trabalham em conjunto,
pessoas inteligentes e proativas, capazes de responder as responsabilidades,
com iniciativas próprias e dotadas de habilidades e conhecimentos difusos. Não
se trata de administrar apenas pessoas, mas de administrar com as pessoas,
esta é a nova forma e concepção. O recurso mais importante de qualquer
organização, um capital muito especial, não pode e não deve ser tratado como
mero recurso organizacional.
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma
variedade de situações, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter
um equilíbrio emocional, inclusive a necessidade de pertencer a um grupo social
que tenha reconhecida a estima e a auto-realização.
Conforme Chiavenato (2004), o motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a
agir de determinada forma ou pelo menos, que dá origem a uma propensão, a
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um comportamento específico. Geralmente, as pessoas desejam o poder e
status, receiam o ostracismo social e as ameaças à sua auto-estima.
Além disto, a motivação busca alcançar determinada meta, para cujo alcance o
ser humano gasta suas energias. Quando há elevada motivação entre os
membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação,
de animação, interesse, colaboração, etc.
O contrário causa desinteresse, depressão, apatia, insatisfação, etc. Para o
gestor é fundamental tratar as pessoas como seres dotados de características
próprias de personalidade, motivações, valores pessoais e não somente como
recursos dotados de habilidades, capacidades e conhecimentos. É importante
perceber o ambiente e tratá-lo de forma a melhorar sempre mais o clima, não se
esquecendo do seu papel como autoridade.
Podemos constatar que nas mudanças que ocorrem nas organizações atuais,
os profissionais estão sendo cada vez mais exigidos em sua capacitação e
comprometimento, porém, não significa que terão melhores salários e segurança
no emprego. Os argumentos motivacionais utilizados nos diversos níveis da
hierarquia da organização são diferentes. Argumentos motivadores a
funcionários do chão-de-fábrica certamente não motivará seu gestor ou as
pessoas do setor administrativo.
A relação entre o trabalho e a realização pessoal passou a ser conflituosa. Houve
a perda do significado que o trabalho não leva a nada, não desenvolve a pessoa,
porém, o ambiente é cada dia mais hostil e os relacionamentos cada vez mais
estão deteriorados. A motivação, a comunicação e a autoridade andam juntas
nas relações de trabalho cada vez mais paradoxas. As organizações se vêem
obrigadas a adaptar suas estratégias de gestão, cotidianamente, assim como
também, os profissionais que nelas atuam.
No século XX houve grandes mudanças e transformações que influenciaram
poderosamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento.
Podemos ver ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a era
industrial clássica, a era industrial neoclássica, e a era da informação. A visão
das características de cada uma delas nos permitirá compreender melhor as
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filosofias e as práticas para lidar com as pessoas que participam das
organizações.
1.1 Era da industrialização clássica:
Este é o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados
de 1950, cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi
a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o
surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Nesse época as
empresas adotaram a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo
formato piramidal e centralizador, com ênfase em departamento funcional, na
centralização das decisões no topo da hierarquia, estabelecendo regras e
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das
pessoas. O ambiente organizacional não oferecia desafios devido a certeza
quanto às mudanças externas, o que permitia que as organizações se
introvertessem e se preocupassem com problemas internos de produção. As
pessoas eram vistas como recursos de produção, juntamente com outros
recursos organizacionais. Com essa concepção, a administração das pessoas
recebia o nome de Relações Industriais.
Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter o máximo de
eficiência do trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, tudo para
servir à tecnologia e à organização.Hoje, o mercado de trabalho fala muito de
um profissional polivalente, ou seja, aquele profissional que possa dar conta de
várias situações do dia-a-dia da empresa. Diferente do especialista e do
generalista, onde surge o profissional com maior poder de resolução de
problemas: o Especialista Sistêmico.
No pensamento sistêmico não é contrário à especialização. Um profissional que
tem uma especialização em determinada função ganha força diante do
especialista sistêmico. É como se existissem três categorias: o generalista, o
especialista, e o especialista sistêmico. O generalista tem uma visão superficial
do todo, sabe um pouco de tudo e é muito simplista diante dos problemas; o
especialista aprendeu a fazer alguma coisa bem feita e sabe cada vez mais de
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cada vez menos; o sistêmico tem uma especialidade que sabe colocar a serviço
do todo, conseguindo através do pensamento sistêmico resultados sinérgicos de
suas ações.
O pensamento sistêmico procura unir as partes para analisar um todo num
contexto maior, mais amplo e abrangente.No sistêmico fará com que o
profissional, a equipe ou a empresa consiga se relacionar com as diferentes
áreas, não sendo simplista nas respostas e soluções.Dessa forma, o especialista
sistêmico, que possui esta linha de pensamento, terá maior poder de análise,
não se fechando apenas para sua área de especialização; Conseguirá, realizar
inúmeras possibilidades, de complementaridade e de inter-relações, resolvendo
um determinado problema da empresa ou unindo forças para esta resolução.
Com esse ato filosófico, podemos conceber a visão compartilhada como
mecanismo propulsor, para pessoas da mesma organização atingirem objetivos
cooperativos em prol de um bem comum. Diferentemente de uma idéia simples,
pode-se compara-la a uma força, uma garra, à idéia necessária para unir as
pessoas a se dirigirem por um projeto, por um sonho até a sua
tangibilidade.Neste caso é preciso enfatizar a importância do papel das
lideranças na Gestão de Pessoas e na geração de resultados para o negócio.
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CAPÍTULO II
DIFERENÇAS ENTRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
ORGANIZACIONAIS
O tema competências é de fundamental importância para a compreensão das
novas tendências da gestão de pessoas para a Sociedade do Conhecimento e,
por isto, o tema será abordado nos planos dos indivíduos e o das organizações.
Este tratamento é necessário porque se acredita que as competências dos
indivíduos, quando somadas e integradas, resultam em competências
organizacionais uma definição para a competência, comumente adotada pelos
profissionais de gestão (principalmente os ligados à área de gestão de pessoas),
é a seguinte:
“competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e
que se relacionam com o desempenho no trabalho; a
competência pode ser mensurada, quando comparada com
padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento”
(Parry, 1996, apud Fleury e Fleury, 2001, p.19).
O conceito de competência relaciona-se intimamente com as tarefas
desempenhadas pelo indivíduo e com o conceito de qualificação. Fleury e Fleury
(2001) lembram que qualificação é um conceito que se relaciona aos requisitos
da posição ou cargo do indivíduo ou, ainda, ao conhecimento acumulado pelo
indivíduo ao longo dos anos.
Parte destes conhecimentos pode ser classificada e certificada pelo sistema
educacional.Fleury e Fleury (2001) concluem que a competência não se limita,
portanto, aos conhecimentos tácitos (teóricos e empíricos) adquiridos pelo
indivíduo ao longo de sua vida e, muito menos, encontra-se encapsulada na
tarefa que este indivíduo desempenha.
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Os autores mostram que as competências são sempre contextualizadas, visto
que os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência a não
ser que sejam comunicados e trocados.
A rede de conhecimentos em que se insere o indivíduo é fundamental para que
a comunicação seja eficiente e gere competência.
Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas
outras dimensões, ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem
sofrendo :
âmbito de atuação da organização (local, regional, nacional ou
global) e visão estratégica (as competências individuais devem
contemplar a visão estratégica da organização; ao contrário do
que se via no passado, quando a visão estratégica era
determinada pela cúpula da organização e a ela ficava restrita).
(Fleury e Fleury, 2001, p.20):
Na visão de Dutra (2008) existe uma grande ligação entre competências
organizacionais e individuais, já que o estabelecimentos de ambas competências
possuem grande influência entre si. Diante do contexto em que as empresas
estão inseridas, caracterizado pela alta competitividade, e por mudanças
constantes exige que as mesmas adotem um novo modelo de gestão de
pessoas.
O modelo de gestão por competências surge então como alternativa de modelo
gerencial com uma visão holística, alinhando as estratégias organizacionais com
as competências profissionais.
A Gestão por Competências integra todos os processos de Gestão de Pessoas
(os subsistemas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
avaliação de desempenho) e demanda uma nova forma de gerenciar as
pessoas. Isso faz com que todas as lideranças formais das empresas passem a
tornar-se gestoras de pessoas, orientadoras de comportamentos e
direcionadoras de caminhos a serem seguidos por toda equipe .
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A implantação da Gestão por Competências é um processo que precisa ser bem
planejado, pois se faz necessário o envolvimento de toda a organização, bem
como a preparação de todos os membros para lidar com uma série de desafios.
Para isto, é fundamental que o conceito de competências, do modelo e os seus
objetivos estejam bem claros, tendo sido bem discutidos pela equipe de
implantação.
No que tange a gestão do desempenho, após mapear e definir perfis, verificar
performances, montar o banco de identificação de talentos e capacitar, é
chegado o momento de avaliar os resultados. A gestão do desempenho prevê a
mensuração de resultados por meio de ferramentas e metodologias específicas,
por meio da avaliação das performances individuais que o gerente verifica a
evolução ou involução no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo
desta forma uma nova base de informações.
A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos
perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observados
no cotidiano de trabalho.
Deve-se evitar neste bloco atrelar a avaliação do desempenho a promoções ou
vantagens financeiras; adotar a avaliação do desempenho como mais uma
norma da empresa, deixando de utilizar os dados coletados para alavancar o
desenvolvimento; e implantar o processo sem preparar a empresa para a cultura
do feedback.
Administrar pessoas é uma das tarefas mais complexas das realizadas pelos
administradores porque exige que se leve em consideração aspectos subjetivos,
o que faz desse campo de gerência um desafio contínuo.
O termo gestão de pessoas vem ocupando um espaço cada vez mais
evidenciado nas organizações que estão se tornando mais competitivas e
globalizadas, principalmente pela constatação de que essa prática influi
diretamente nos resultados e sucesso das mesmas. Nesse contexto, surge a
crescente necessidade de pessoas capacitadas e, sobretudo, motivadas dentro
dos ambientes organizacionais. Torna-se, portanto, grande a exigência de
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profissionais capazes de desempenhar seus papéis de forma a atender às
demandas das organizações.
Segundo Matos (2004), as organizações são, comprovadamente, a capacidade
pessoal de cada um dos seus profissionais, assim sendo, quanto mais se
conhece os profissionais que trabalham nas empresas, melhor se pode otimizar
suas competências levando à máxima de que a pessoa certa no lugar certo é
um grande diferencial competitivo.
Diante disso, observa-se o esgotamento do modelo baseado no treinamento
tradicional que oferece uma formação exclusivamente técnica e que já não
responde mais às necessidades de formação das pessoas, às expectativas das
empresas em termos de novas habilidades e atitudes mais condizentes com a
realidade organizacional que procura estar em consonância com as exigências
do mercado.
A proposta baseada na gestão por competências visa aproximar objetivos
organizacionais e os pessoais/individuais (profissionais), tendo um olhar mais
atencioso na inserção de novos talentos, suportados pelas competências
exigidas e reais.
O gerenciamento das competências possibilita que as práticas organizacionais
sejam direcionadas para uma gestão mais efetiva e compatível à estratégia
competitiva da organização (Fleury, 2002).
Nesse aspecto, a questão de atitudes mais apropriadas às realidades propostas
pode ser a chave para o aprimoramento das práticas de trabalho e para o
envolvimento de todas as pessoas na organização.
O ato de administrar se torna cada vez mais dependente da gestão de pessoas
para que, através destas, os processos sejam desenvolvidos com mais agilidade
e confiabilidade, sendo que, um aspecto principal a ser observado é como cada
talento se encontra no cenário organizacional desenvolvendo suas atividades,
bem como a forma de inserção de novos talentos que configura numa grande
missão gerencial, visando melhores resultados, com uma avaliação objetiva e
um alto nível de envolvimento das pessoas com suas atribuições.
23
Um dos dilemas administrativos se encontra em saber a forma mais eficaz de
lidar e gerir com as competências organizacionais e o conhecimento de todos
aqueles que compõem a organização.
A busca de novos mercados, nos anos 90, obrigou as organizações a se
atualizarem em relação aos seus modelos de gestão para chegar a patamares
exigidos pela competição de produtos e de qualidade.
É neste sentido que surgem as propostas no meio organizacional e acadêmico,
as quais unem a estratégia do negócio à gestão estratégica de seu capital
intelectual. Com o nível de competitividade equilibrado no que tange ao
composto preço, produto e qualidade, ambientes cada vez mais dinâmicos e
inovações tecnológicas constantes, o diferencial passa a ser as pessoas. Essas
passam a ser o recurso estratégico da organização.
A definição das competências é a chave principal do modelo. Uma vez realizada
e atualizada, serve como fonte de informação para alimentar a área de RH e
seus subsistemas. Com tais informações, torna-se possível desenvolver uma
atuação de RH estratégica, valendo-se de sistemas de avaliação mensuráveis.
O desenvolvimento de competências possibilita que as práticas organizacionais
sejam direcionadas para uma gestão mais efetiva e compatível à estratégia da
organização. Nesse sentido, a questão de atitudes mais apropriadas à nova
realidade proposta é chave para o aprimoramento das práticas de trabalho e
para o envolvimento de todas as pessoas na organização.
Para as competências individuais, há uma aceitação de que o desenvolvimento
de competências, “primeiro tem de haver uma conscientização pessoal das
possibilidades de mudanças diante da necessidade de novos conhecimentos e
habilidades no contexto das organizações num mundo globalizado” (DRUCKER,
1999, p. VII), pois há oportunidades que as vezes não observadas internamente
ou fora da organização, mas que podem ser galgadas por todas as pessoas,
desde que tenham competências e realmente queiram assumir a liderança, onde
tenham de se relacionar com outras culturas, assumir riscos, e encadear uma
visão de futuro para a organização.
24
Com isso, as competências profissionais, estão ligadas aos estudos, e de acordo
com Quinn et al. (2004, p. 63),
“independentemente de nossas experiências passadas com o
trabalho coletivo, a expectativa é que todos passaremos cada
vez mais tempo em grupo”, ainda, “cada vez mais, pessoas
oriundas de áreas diversas da organização congregam-se para
solucionar determinadas questões, na expectativa de que,
compartilhando suas perspectivas díspares, lograrão
desenvolver uma solução ou abordagem que nenhum dos
indivíduos poderia imaginar por conta própria”.
Além disso, Cavalcanti et al. (2005, p. 20) afirma que: “Mais do que saber o que
fazer, as pessoas querem oportunidades de utilizar seu conhecimento, talentos
e competências, para se sentirem-se importantes e envolvidas na construção do
futuro da organização a que pertencem”. A mensagem é clara: “não importa o
cargo nem se somos ou não intitulados de líderes gerenciais, devemos
aprofundar nossas competências como membros de grupos” (QUINN et al.,
2004, p. 63). Com isso, vamos num primeiro momento buscar entender o que
são competências, depois as competências individuais e profissionais, logo as
competências organizacionais.
Atualmente, vemos boa parte das organizações dizerem: “As pessoas são nosso
maior ativo”. Entretanto, percebe-se que poucas praticam aquilo que pregam e
menos ainda acreditam nisso. A maioria ainda acredita, embora talvez não
consistentemente, naquilo que acreditavam os empregados do século XIX: as
pessoas precisam mais de nós do que nós delas. Com isso, as organizações
precisam atrair pessoas, mantê-las, reconhecê-las e recompensá-las, motivá-
las, servi-las e satisfazê-las.
Em pesquisas em busca de entendimento das competências, podemos perceber
que no contexto das organizações em primeiro aspecto são definidas as
competências essênciais, ou seja, as competências necessárias para que a
25
organização sobreviva, em síntese seria “a definição do negócio da
organização”, a partir disso é que são estruturadas as competências
organizacionais estas em que estão baseadas as atividades da estrutura
funcional, depois de efetuados os levantamentos das necessidades destas duas
competências é que se estruturam as necessidades das competências
individuais para ocupação destes espaços dentro das organizações, passando
à tentativa de buscar no mercado ou formar indivíduos com os requisitos
necessários.
Por tanto, as competências individuais, estão arraigadas da própria formação
sociocultural do indivíduo, na sua forma de ser e agir no decorrer de suas
atividades profissionais também influenciando o contexto organizacional por
mais que estejam definidos os tipos de competências desejadas para
organização.Mantendo as competências evidentes, é necessário estar aberto às
mudanças, ser flexível, ter iniciativa e um pouco de ousadia e coragem.
É preciso saber agir, escolher, decidir, mobilizar, comunicar, aprender,
comprometer-se e assumir responsabilidades.A idéia de entrega profissional
está ligada à orientação para realização, demonstrada através do trabalho bem
feito e pela superação de um padrão de excelência.
Pode-se utilizar como parâmetro , seu próprio desempenho passado com
resultados alcançados por outros objetivos desafiadores ou algo alcançado,
nunca feito por alguém anteriormente.
O sucesso da empresa é fruto da junção das competências individuais, junto com
as competências essenciais da organização e com seus objetivos estratégicos.
É preciso ter consciência de que o sucesso está nas mãos de todos, que direta
ou indiretamente estão envolvidos com seu resultado final. É assim que as
competências individuais fazem a diferença.Focando no conteúdo do trabalho
como determinante da satisfação , defende-se a idéia de que determinadas
características quando presentes nas tarefas desempenhadas pelos
trabalhadores promovem a urgência de determinados estados psicológicos
críticos capazes de determinar a motivação e a satisfação no trabalho. O primeiro
desses ciclos é definido como a significância percebida ou o grau com que o
26
sujeito vê seu trabalho como importante, valioso e significativo, dentro de sua
escala de valores.
O próximo refere-se à responsabilidade percebida pelo trabalhador em relação
a seu trabalho, isto é, ao grau em que o profissional se sente responsável pelos
resultados do trabalho que executa. E o terceiro, diz respeito ao conhecimento
dos resultados do trabalho, ou seja, ao grau em que o indivíduo conhece e
entende seu desempenho efetivo na tarefa. Para os gestores, as dimensões da
tarefa, presentes em seu modelo de gestão, e cuja presença seriam capazes de
levar à manifestação desses estados psicológicos críticos são: variedade de
habilidades; identidade da tarefa; significado da tarefa; autonomia; feedback
extrínseco; feedback do próprio trabalho e interrelacionamento.
A centralização das empresas em seus processos levará a desenhos
organizacionais muito diferentes dos que conhecemos. O primeiro estágio, não
apenas previsível, mas que já está sendo adotado em muitas empresas, é o de
redistribuir os recursos humanos e técnicos das empresas ao longo dos
processos de negócios.
As parcerias e as redes de empresas estão surgindo como um segundo estágio
desse movimento de reforma conceitual, sendo que nem todos os recursos
essenciais para a operação da empresa encontram-se dentro dela e nem
pertencem a ela.
As empresas modernas já estão procurando funcionar com características mais
adequadas aos novos tempos. Geralmente são empresas com quadro de
pessoal enxuto, número muito menor de níveis hierárquicos, novas formas de
estrutura organizacional, inclusive com uso o intenso da terceirização e desenho
organizacional baseado nos processos de negócio, o que exige profunda
redistribuição das tarefas dentro das empresas. A análise dos diversos fatores
de mudança organizacional, tanto internos como externos, tem gerado
apreensão e curiosidade por parte dos executivos das empresas
modernas.Muitas perguntas surgem a respeito da evolução do papel das
funções organizacionais nas empresas do futuro e sobre o que esperar dos
27
profissionais dessas funções básicas. Em particular, as perguntas demonstram
uma preocupação concentrada no futuro da área de recursos humanos.
À medida que as empresas se centram em seus processos, as demandas
colocadas sobre o pessoal de linha de frente mudam drasticamente. O pessoal
deve ir de um ambiente de foco estreito e supervisão cerrada para um ambiente
que enfatiza os clientes, o trabalho em times e a iniciativa dos empregados.
Na visão dos recursos humanos, o grande desafio a ser enfrentado é
desenvolver empregados de todos os níveis para a empresa baseada em
processos.Afirma-se que para promover a transformação das empresas como
hoje as conhecemos, dentro de organizações, em como elas devem ser é
necessário:
• transformar empregados de tarefas em profissionais de processo;
• repensar os papéis dos administradores e dos empregados nas empresas
estruturadas por processos ;
• reinventar os sistemas de gestão de recursos humanos, desde o treinamento
até os esquemas de reconhecimento dos esforços;
Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negócios da empresa;
moldar uma nova cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar. Além
disso, também há a necessidade de estruturar empresas com pouca gente,
quadros enxutos e muito ajustados, definição difusa de atribuições, poli valência,
poucos níveis hierárquicos, novas formas de estrutura organizacional,
redistribuição de tarefas, estruturação dinâmica.
O trabalho das organizações modernas, envolve produzir em organizações
virtuais, pressupondo o emprego das novas tecnologias, a realização de trabalho
em ambiente de rede estabelece que o modo normal de produção é a execução
de tarefas em grupos e em células de pessoas. Em particular, será importante
investir um pouco de esforço e tempo no projeto do trabalho,de maneira a
explorar novas formas de realizar as funções características da empresa e a
aperfeiçoar os esquemas de trabalho que envolvem diversas pessoas.
28
A falta de especialização das pessoas no ambiente de trabalho, possivelmente
sugere que parte dessa responsabilidade deva passar para o pessoal de RH,
que precisa ser preparado para desempenhar essa função de forma adequada.
29
CAPÍTULO III
O ALINHAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS
ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Segundo Margarida Maria de Medeiros Benigno Moreira em sua tese de Mestrado:
ALINHAMENTO ENTRE GESTÃO DE PESSOAS E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA PÚBLICA BRASILEIRA, cita:
“A gestão estratégica de pessoas é um tema prioritário para as
organizações pelo seu potencial de criação de valor para a
empresa. O êxito das organizações está relacionado com a
capacidade de transformar sua estratégia competitiva em
resultados por meio do capital humano. As políticas, práticas e a
estrutura de recursos humanos devem interagir com outras
dimensões da empresa de maneira a assegurar a contribuição
para a realização da estratégia de negócios. A coleta de dados
teve como base entrevistas, questionários e pesquisa
documental no acervo disponível na empresa relativo ao objeto
de análise, resultando em fontes múltiplas e complementares de
evidências sobre o fenômeno estudado. Os resultados da
pesquisa indicam que a empresa possui estratégias, políticas e
praticas de gestão de pessoas alinhadas às demandas de
negócio quando se considera os processos desenvolvidos e
implantados na organização e as percepções da maioria dos
gestores participantes do estudo.”
A gestão de pessoas é uma tarefa árdua e que exige dedicação. Um bom líder
deve se preocupar em conhecer seus colaboradores e suas competências,
alinhando os objetivos com a estratégia organizacional. É normal que exista uma
cobrança para eliminar as lacunas ou gaps existentes nas organizações,
minimizando a distância entre o que os profissionais são capazes de elaborar e
o que de fato a organização espera que os profissionais façam. Nesse caso, os
30
responsáveis pela gestão de pessoas devem identificar, avaliar, promover e
motivar o desenvolvimento de novas competências, essenciais para a
organização. Fazendo o uso de estratégias organizacionais, os gestores devem
estar preparados para orientar seus subordinados em relação à política da
empresa, planos táticos e ações que facilitem a conclusão de objetivos traçados
anteriormente.
O alinhamento das estratégias com as ações práticas no cotidiano causa um
impacto positivo dentro das empresas, pois dá consistência aos planos.
As Organizações devem investir em subsistemas que vão influenciar
diretamente no desenvolvimento das competências dos profissionais ou, até
mesmo, induzir o processo de desenvolvimento. Segue em destaque os
seguintes subsistemas:
Comunicação interna;
Remuneração e benefícios;
Orientação profissional e plano de carreira;
Identificação dos talentos.
Educação corporativa.
As estratégias organizacionais devem ser realizadas a partir de:
Identificação de competências na empresa que facilitem as tomadas de
decisões; e planejamentos que conduzam as ações durante a gestão de
pessoas.
Algumas iniciativas são essenciais e devem ser incluídos na vida
organizacional
Faça um planejamento e identificação sobre as ações que devem ser
desenvolvidas.
Após identificar as competências essenciais, elas devem ser incluídas no
processo de avaliação de desempenho profissional, ferramenta que vai
31
auxiliar o processo de gestão de pessoas, identificando e facilitando a
determinação de dados e resultados.
As informações geradas durante o processo de identificação e avaliação
devem auxiliar na eliminação de lacunas de competências.
É fundamental que as organizações se preocupem em oferecer um subsistema
de educação corporativa, para promover e motivar os funcionários a
desenvolverem outras competências que estejam de acordo com as
necessidades da empresa.
O desenvolvimento de competências humanas ocorre através da aprendizagem,
onde os profissionais aplicam seus conhecimentos, habilidades e atitudes
adquiridas no decorrer da carreira profissional ou científica.
O sistema de avaliação deve identificar onde ocorre a falha, a fim de subsidiar
as tomadas de decisão: em qual ou quais competências a organização deve
investir? O diferencial de uma empresa sempre será o capital humano. Com
isso, invista e incentive seus funcionários a buscarem conhecimentos e técnicas
que facilitem o desenvolvimento do seu trabalho.
exemplo: Existia um objetivo e estratégias para que ele fosse
alcançado. A formação da equipe, seu treinamento e desenvolvimento, o
monitoramento de seu desempenho e as recompensas era fundamental
em um objetivo compartilhado, que norteava os sistemas de gestão da
equipe: ganhar a Copa do Mundo.
Assim se define um sistema de Gestão de Pessoas: um conjunto de
subsistemas, políticas e etapas que direcionam o comportamento e o
desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para um sistema eficaz, é preciso que os profissionais de RH conheçam muito
bem suas empresas, seus produtos, seus clientes, seus concorrentes, enfim,
todos os aspectos do lugar onde irão atuar os profissionais - foco de seus
sistemas de seleção, capacitação, remuneração etc. Para poderem alinhar
sistemas, políticas e práticas, devem ainda conhecer os objetivos e as
estratégias do negócio, o que nem sempre acontece. Um problema maior é que,
32
muitas vezes, nem a alta direção tem muito claro quais são esse, foco, objetivos
e essas estratégias.
Neste caso é preciso enfatizar a importância do papel das lideranças na Gestão
de Pessoas e na geração de resultados para o negócio.
Os profissionais de Recursos Humanos podem criar, desenvolver os melhores
sistemas e monitorá-los com eficiência, mas são os líderes que os
operacionalizam. São eles que escolhem quem fará parte de suas equipes, são
eles que gerenciam o desempenho dos seus liderados, que avaliam suas
competências e deficiências. São eles que estão vivenciando o dia-a-dia com as
equipes, estimulando e reconhecendo bons desempenhos etc. Os sistemas de
informações de RH são abastecidos com as informações geradas pelas
lideranças.
Iniciativa conjunta dos conhecimentos, habilidades e atitudes facilita a
demonstração de competências. Tais habilidades devem ser coerentes com os
valores das organizações e estratégia corporativa. Esse conceito deve ser
utilizado com constância. A gestão de competências é um modelo que visa
orientar os procedimentos para planejar, desenvolver e avaliar diferentes
esforços, sejam individuais, em grupo ou organizacional.
Segue algumas das principais características que ajudam no
desenvolvimento de uma estratégia que visa o melhor
desempenho da sua equipe:
A gestão deve ser um processo contínuo.
Conheça o desenvolvimento da estratégia organizacional.
Defina a missão e visão, junto com os objetivos estratégicos, que é aquilo
que a instituição deseja atingir em um determinado tempo.
Conclua indicadores de desempenho, para avaliar o nível de metas e
identificar as competências necessárias para atingir os objetivos traçados.
Faça uma análise das competências humanas e profissionais.
33
Desenvolva novos planos de ações para melhorar os trabalhos
operacionais e de gestão.
Defina indicadores que ajudem a criar um processo de remuneração ou
reconhecimentos das equipes e profissionais.
Use todas as ferramentas constantemente, para acompanhar e avaliar
A análise das competências facilita a identificação das lacunas existentes entre
as competências necessárias e as disponíveis na organização, contribuindo para
o desenvolvimento das estratégias e o alcance dos objetivos.
Enquanto o planejamento estratégico é visto normalmente como um plano
formal, restrito a estratégias comerciais e financeiras, a administração
estratégica é entendida como a antítese dos arquétipos organizacionais
centralizados e burocráticos voltados para somente uma parte da organização.
Mas, não são modelos excludentes, pelo contrário, observa-se na literatura atual
a coexistência desses conceitos entendida como um processo interativo.
Fleury e Fleury (2004) deixam ainda mais claro o que foi apresentado, ao explicar
a dinâmica entre os diversos níveis de competência que se formam na
organização. Segundo os autores, em um nível mais geral, há as competências
organizacionais que se formam nas unidades e funções; destas, algumas são
consideradas competências essenciais e são básicas durante a elaboração da
estratégia competitiva. As competências essenciais produzem atributos que
constituem as competências distintivas percebidas pelos clientes. Ainda
ressaltam que as competências são formadas a partir da combinação de
recursos da organização e de competências individuais e, ao definir sua
estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais ao
negócio e as competências necessárias a cada função – as competências
organizacionais.
Assim, a organização possui diversas competências organizacionais localizadas
em diversas áreas; destas, apenas algumas são as competências essenciais,
aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva
sustentável perante as demais organizações. Tal competitividade vai depender,
a longo prazo, da administração do processo de aprendizagem organizacional
34
que vai reforçar e promover as competências organizacionais; e vai dar foco e
reposicionar as estratégias competitivas.
Segundo Fleury e Fleury (2001), uma empresa tem que explorar e desenvolver
suas competências essenciais de maneira consistente com as estratégias
empresariais definidas.
Não é interessante para uma empresa assumir que é igualmente competente
em todas as três funções, seja ela a excelência operacional, a inovação em
produtos ou orientação para clientes.
A excelência operacional, de acordo com os autores, caracteriza empresas que
em geral, oferecem produtos padronizados, do tipo commodity, e que buscam
competir com base no custo. É nessa função que reside a competência
essencial, a que deve ser priorizada para que a empresa tenha sucesso. A
inovação em produtos caracteriza empresas que procuram oferecer a seus
clientes produtos de vanguarda e inovadores e a orientação para serviços
caracteriza empresas voltadas a atender clientes específicos, especializando-se
em satisfazer e até antecipar as necessidades desses clientes em função de sua
proximidade com eles.
Novas técnicas e ferramentas estão sendo utilizadas nos processos de
recrutamento e seleção, com o objetivo de identificar pessoas com potencial de
crescimento e com pensamento estratégico. Novos contornos são assumidos
nos processos de desenvolvimento e treinamento, criando-se em algumas
empresas o conceito de universidade corporativa. O ponto-chave desse conceito
é que todo processo de desenvolvimento deve estar alinhado à definição de
estratégias e competências essenciais da organização. Segundo os autores é
possível identificar algumas tendências gerais de mudanças de estrutura e
sistema de gestão nas empresas consideradas mais avançadas no alinhamento
entre estratégia e competências.
Pode-se deduzir que há uma forte relação entre as competências e as
estratégias se, o resultado final apontar que a maioria dos empregados atende
as competências individuais requeridas. Da mesma forma, sendo os executivos
os verdadeiros agentes da mudança, os resultados das avaliações das
competências dos gestores são uma fonte importante para a verificação do
35
alinhamento, assim como, a percepção deles em relação ao sistema de gestão
de pessoas por competências. Como a comunicação insuficiente também leva a
uma falta de participação e envolvimento das pessoas, deve-se verificar como o
processo é entendido e como é a aceitação das pessoas, principalmente os
gestores.
Os objetivos e as estratégias devem ser negociados, validados e desdobrados
em todos os níveis da empresa através da interação da liderança e demais
empregados. E para atingir os resultados esperados as competências essenciais
devem ser selecionadas e inventariadas a partir do desdobramento das
estratégias de negócio, pois elas serão mais eficazes à medida que chegarem
ao nível do indivíduo.
Verificou-se que a empresa que busca um ambiente propício ao alinhamento
deve desde a seleção, obter funcionários com elevado nível de escolaridade e
com potencial de crescimento e com pensamento estratégico. No caso em
estudo, a empresa optou por ter seu próprio colégio para formar sua mão de obra
qualificada, além de utilizar bolsas e demais incentivos para promover o
desenvolvimento. Assim, é importante que a empresa seja focada no
desenvolvimento, crescimento e aprendizagem, tendo um corpo de bom nível
educacional, pois os conhecimentos formais são necessários para a construção
de competências.
Além disso, a empresa deve estimular a tomada de decisão em todos os níveis
hierárquicos, de modo a desenvolver a visão estratégica dos funcionários. Deve
assumir uma postura de recompensa e valorização dos comportamentos
criativos e empreendedores. Os grupos de estudos e sugestões associados às
premiações surgiram neste caso estudado como uma ferramenta para alcançar
este objetivo. Mas, somente isso parece não ser suficiente, pois os funcionários
apontaram que poderiam ser envolvidos para realizar atividades mais complexas
e elaboradas do que vem fazendo atualmente. Considerou-se também que o
processo decisório na empresa pode ser caracterizado como demorado e
burocrático. Apesar dos resultados encontrados sugerirem que os funcionários
em geral, concordam que a empresa estimula a tomada de decisão em todos os
níveis, os valores ficaram longe da unanimidade. Na verdade, segundo a
36
literatura, tudo deve estar ligado a uma gestão participativa na qual todos se
sentem responsáveis pela estratégia e pelo resultado global da empresa. Na
prática, isso é muito difícil de ser alcançado e, no caso em estudo, as práticas
atuais precisam ser melhoradas.
Uma boa comunicação é necessária para difundir missão, visão e valores, ou
seja, onde seus dirigentes querem chegar. Para isso, devem ser criados canais
e condições para que os objetivos e as estratégias e o caminho a ser percorrido
(que passa pelas competências organizacionais a serem desenvolvidas), sejam
discutidos e entendidos pelo maior número possível de pessoas na empresa, de
todas as áreas e níveis. No caso estudado, a empresa criou uma comissão para
cuidar da comunicação interna. Os resultados da pesquisa indicam que da
maneira como está sendo realizado, o processo de comunicação tem atingido
seus objetivos.
Também é importante que as competências organizacionais escolhidas para
serem desenvolvidas sejam validadas com pessoas de vários níveis e áreas da
organização. Na empresa estudada, as competências organizacionais foram
validadas por meio de um trabalho realizado com a equipe de gerentes,
coordenadores e supervisores de todas as áreas.
Pode-se dizer que essa atividade foi realizada com sucesso, pois os resultados
apontam que os funcionários reconheceram que as competências
organizacionais que foram definidas para ser trabalhadas, estão alinhadas com
a estratégia e os objetivos da empresa; e também são importantes para a
realização de suas atividades.
Conforme já citado, a empresa conseguiu através de um programa de estudos e
sugestões bem elaborado, que os funcionários tenham oportunidade de dar
ideias e sugestões que possam contribuir com a estratégia de negócio da
empresa. Assim, é possível traços importantes da administração estratégica em
que os funcionários sentem-se envolvidos e com estímulo a influenciar na gestão
estratégica da empresa.
Constata-se que a visão dos funcionários sobre o programa de gestão por
competências influencia no alinhamento entre a estratégia e as competências
organizacionais. É fundamental que em todos os níveis e áreas da empresa os
37
funcionários conheçam a missão, a visão, os valores, as competências e as
estratégias definidas. Além disso, deve existir consenso entre todos que estes
itens são adequados à realidade e objetivos da empresa.
Ou seja, os funcionários de todos os níveis e áreas devem acreditar que estes
itens são importantes para uma boa execução de suas atividades diárias.
Para isso, torna-se importante que a empresa ao formular suas estratégias
considere seus recursos e capacidades internas e defina quais são as
competências organizacionais que devem ser desenvolvidas para alcançar seus
objetivos estratégicos. Esse é um passo importante para que o alinhamento
ocorra.O envolvimento dos gestores no programa de gestão por competências
também é um caminho a ser seguido, pois eles são agentes da mudança. A
sensibilização destes, passa pelo processo de envolvimento na elaboração e
definição dos programas, aliado, a um bom processo de comunicação. Surge a
importância dos gestores no processo de alinhamento, seja pela comunicação
ou pelo envolvimento próprio e dos seus subordinados.
Portanto, uma empresa que busca alinhar a estratégia e as competências
organizacionais deve analisar o seu ambiente organizacional, o seu processo de
comunicação (principalmente internamente) e deve-se valer de ferramentas que
promovam a gestão participativa, preocupando-se em envolver o maior número
de funcionários de todos os níveis e áreas, desde o planejamento até a execução
do seu planejamento estratégico e do programa de gestão por competências.
Para que seus funcionários estejam preparados para o envolvimento, a empresa
deve focar a seleção, o treinamento e desenvolvimento de suas competências
individuais, eliminando os gaps existentes com as competências organizacionais
consideradas essenciais.
38
CONCLUSÃO:
A sociedade corporativa de hoje está mudando a cada minuto, processos de
modernização tecnológica, privatizações, política econômica e fiscal, e
reestruturarão produtiva. Nossa sociedade está cada vez mais baseada na
informação, no conhecimento e na tecnologia. Mais uma vez os gestores
precisão estar atentos a qualquer mudança, participando ativamente dos
processos na empresa. É necessário o uso de novas ferramentas para ajudá-los
a gerir melhor sua mão de obra. Processos como o e-recruting podem e devem
ser usados pelas empresas na contratação de novos funcionários. É preciso
também o uso de técnicas adequadas para o monitoramento das atividades dos
funcionários, pois são eles que realmente fazem as “grandes” empresas de
destacarem das demais.
O mundo corporativo de hoje está mudando a cada minuto, processos de
modernização tecnológica, privatizações, política econômica e fiscal, e
reestruturarão produtiva. Nossa sociedade está cada vez mais baseada na
informação, no conhecimento e na tecnologia. Mais uma vez os gestores
precisão estar atentos a qualquer mudança, participando ativamente dos
processos na empresa. É necessário o uso de novas ferramentas para ajudá-los
a gerir melhor sua mão de obra. Processos como o e-recruting podem e devem
ser usados pelas empresas na contratação de novos funcionários. É preciso
também o uso de técnicas adequadas para o monitoramento das atividades dos
funcionários, pois são eles que realmente fazem as “grandes” empresas de
destacarem das demais.
Conclui-se que a questão da inclusão das novas gerações está mais relacionada
com a gestão de carreiras administrada por práticas relacionadas a esse campo
dentro de gestão de pessoas nas organizações estudadas do que com ações
voltadas para responsabilidade social e qualidade de vida no trabalho. Diante
dos resultados obtidos, pôde-se inferir que a presença de jovens não é o que
motiva as organizações a fazerem essa escolha de prioridades para a área de
RH, já que a distribuição das faixas etárias das organizações que priorizam a
inclusão dos jovens e das que não priorizam é semelhante, bem como são
aproximadas a concentração de adoção das práticas de RH analisadas.
39
Por último, inferiu-se que diversas organizações brasileiras têm desenvolvido
programas para atrair e reter os jovens, embora não tenham muita clareza sobre
o assunto, dado que mesmo procurando priorizar a questão das novas gerações
ou tendo um quadro de pessoal marcado pela presença de jovens em uma
proporção média de 44% frente às demais faixas etárias, a adoção de práticas
de RH apresentou pouca diferença entre as combinações analisadas, ou seja,
há a intenção no mercado nacional em priorizar a geração Y, mas, ainda, há
poucas ações diferenciadas de gestão de pessoas voltadas para esse público
tornando o tema emergente e importante de ser explorado pela academia.
Acredita-se que futuros estudos acadêmicos sobre a efetividade dessas ações
de atração e retenção aplicadas atualmente, poderiam contribuir com o
aprofundamento do conhecimento sobre gerações no mercado de trabalho
utilizando como objeto de estudo as organizações brasileiras que estão
empreendendo essas iniciativas, ampliando conhecimento sobre gerações a
partir de relação dos indivíduos com o trabalho e com a carreira. Estudos futuros
podem se beneficiar de uma abordagem qualitativa e exploratória para
aprofundar o conhecimento das práticas especificas para a gestão das
diferenças geracionais. Esse estudo traz como limitações o fato da amostra ser
não probabilística e por conveniência, fazendo com que os resultados não
possam ser generalizados, no entanto, permite a sugestão de setores e práticas
que possam ser analisados em estudos futuros.
40
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FGV, 2005.
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Chiavenato - 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro.
-CHIAVENATO,Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas
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-CHIAVENATO,Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos
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41