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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A MOTIVAÇÃO E A LIDERANÇA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Hellen do Nascimento da Silva Branco
Orientador Prof Mario Luiz
Rio de Janeiro 2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A MOTIVAÇÃO E A LIDERANÇA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão Empresarial. Por: Hellen do
Nascimento da Silva Branco
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AGRADECIMENTOS ... a minha mãe pela força de sempre, a minha irmã Jéssica, a minha amiga Sara que participou muitas vezes das minhas noites em claro e a minha amiga Fernanda e sua filhinha Helo que conheci durante o curso de pós graduação e que me apoiou e me ajudou durante todo o curso...
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DEDICATÓRIA ...única e exclusivamente a minha mãe que sempre acredita na minha capacidade...
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RESUMO
O trabalho retratará a motivação e a Liderança nas Organizações, cujo norte deste trabalho girará em torno de como motivar uma equipe para que ela tenha uma eficácia maior no seu desempenho, a escolha pelo tema parte muito de um questionamento profissional. A idéia central será mostrar como a motivação é muito importante na vida dos colaboradores de uma empresa, como um líder exerce seu papel na organização e como a liderança e a motivação estão intimamente ligadas. Com isso, ressalta-se que a motivação antes de qualquer coisa dentro de uma empresa é a característica que uma pessoa leva consigo para poder concluir uma meta, estabelecer novos desafios e uma força que move tudo que se deseja fazer. Além disso, percebe-se que cada vez mais as empresa passam investir nas relações humanas e em uma Liderança mais aberta em relação líder-colaborador. Enfim, este autor espera poder contribuir para que futuros leitores desta obra e a sociedade como um todo consiga entender como funciona a temática da Motivação com a liderança.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada destina-se a ajudar, apoiar e dar embasamento
teórico em relação ao tema a ser trabalhado. Na busca por tentar responder a um
questionamento pessoal, devido às experiências que este autor tem tido e vem
trazendo na sua bagagem cultural-profissional, ele procurou autores renomados
para que suas dúvidas fossem sanadas e assim, reconstruí uma visão mais ampla
sobre a temática da motivação e liderança.
Através de pesquisa em editorias de livros, artigos, revistas, editorias
digitais e dentre outros meios, busca-se um melhor entendimento para que se
possa ser trabalho da melhor maneira possível o assunto em questão: a
motivação e a liderança nas organizações.
Contudo, o método a ser trabalhado nesta pesquisa será a leitura de
referenciais bibliográficos para a construção desta monografia, voltada
principalmente para o conhecimento cientifico.
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SUMÁRIO
Introdução 8 Capitulo I
Liderança 10
1.1 Estilos, características e teorias sobre lideranças 15
1.2 Teorias dos traços e comportamentos 15
1.2.1 Teoria dos traços 15
1.2.2 Teoria Comportamental 17
1.2.3 Teoria Situacional 19
1.2.4 Teoria Caminho-Objetivo 21
Capitulo II
Motivação 27
2.1 Motivação para o poder 31
2.2 Motivação para a realização 32
2.3 Motivação para a afiliação 32
2.4 Motivação para a competência 33
2.5 Tipos ou fatores de necessidades 33
2.6 Motivações Intrínseca e Extrínseca
36 Capitulo III
Liderando com motivação 37
3.1 O Líder 38
3.2 Líderes motivando colaboradores 42
Conclusão 45
Referências Bibliográficas 47
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INTRODUÇÃO Quando você trata o crescimento pessoal como um elemento de motivação,
você muda a maneira como as pessoas encaram o próprio trabalho, ajuda-as se
tornarem mais competentes e lhes dá um objetivo cheio de significações para
saírem para trabalhar todos os dias.(...) Motivar é investir nas pessoas. Os
desafios não estão no trabalho em si, mas em você, que é o responsável por criar
e manter o ambiente de trabalho.(Bruce, 2006 pags.1; 7).
Neste presente trabalho, é discutida a motivação e a liderança no ambiente
organizacional; como que tipos de lideres podemos identificar; quais fatores
motivacionais podem aumentar a eficácia de uma equipe; como é tratado o
comportamento dentro das organizações; o estimulo ao desenvolvimento dos
liderados.
No primeiro momento deste trabalho, poderemos ver e analisar alguns
apontamentos que este autor faz sobre a Liderança dentro das organizações, os
estilos, características e teorias sobre liderança através de uma passagem rápida
pelos conceitos e definições que alguns autores renomados sobre o assunto
fazem.
Em um segundo momento é discutido a motivação dentro da organização;
tipos de motivações; as forças e os tipos de necessidades motivacionais de
Maslow, Herzberg e Aldefer.
Por fim, no encerrando este trabalho é visto como liderança e motivação
são características que desde muito tempo (a partir das escolas das relações
humanas que suas ênfases foram maiores) estão intimamente ligados, como é ser
líder, como um líder deve fazer para estimular a sua equipe ser motivada a
atingirem suas metas.
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O objetivo deste trabalho é descrever a importância da motivação com uma
liderança eficaz na Organização e identificar e caracterizar as atitudes necessárias
para que o líder possa estimular sua equipe, e sendo mais especificamente em
relação ao assunto tratado até o momento, busca-se mostrar o quanto é produtivo
para a Instituição manter seus colaboradores motivados.
Com isso, frisa-se que em um mundo de mudanças constante e de
competitividade a importância de motivar pessoas para além das necessidades
materiais, ou seja, que sejam capazes e claro com a ajuda do líder a se
desenvolverem pessoalmente.
O autor justifica a escolha do tema “A motivação e liderança no ambiente
Organizacional”, por observar no seu trabalho como o assunto em questão é
tratado e trabalhado com os seus colaboradores. Portanto, este autor se
problematiza, se questionando sobre como usar a motivação como uma estratégia
de liderança?
A estratégia utilizada nesta pesquisa de estudo foram matérias que
servissem de embasamento teórico sobre o assunto, como artigos publicados em
revistas e congressos, sites que tratassem do tema, livros e dentre outros.
Este autor para a construção deste trabalho terá como referencial
Bergamini, Lacombe, Chiavenato, Lessa, Laurence e Horsch, Lopes, Robbins e
dentre outros.
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CAPÍTULO I LIDERANÇA
Este presente capitulo, nos remeterá um melhor entendimento sobre o
termo Liderança e como é feita a sua aplicabilidade nas Organizações nos dias de
hoje; o que venha ser um líder e suas capacidades de influenciar pessoas; os
estilos, características e teorias da liderança.
Sabemos que a Liderança é um assunto que sempre esteve presente na
história da humanidade, como mesmo cita Bergamini em 1994 em seu livro sobre
Liderança, Administração do sentido, ao descrever na pagina 24 que as
especulações em torno da Liderança remonta a “República” de Platão, e mesmo
muitos manuscritos do Antigo Testamento (da Bíblia) e que acaba perpassando
por diversas obras e autores ao longo da história.
A imersão sobre o tema Liderança começou a ser mais explorado não só no
meio acadêmicos como institucional, a partir da Teoria das Relações humanas
(TRH) dentro do contexto teórico-administrativo da década de 30 do século
passado, onde o comportamento humano começa a ser estudado, 16 anos após o
surgimento da Teoria Clássica. E fazendo um breve histórico e comparação entre
esta teoria e aquela, podemos ver que a Teoria Clássica trata a organização como
uma máquina, enfatiza as tarefas ou a tecnologia, inspira-se em sistema de
engenharia, autoridade centralizada e linhas claras de autoridade, especialização
e competência técnica, acentuada divisão do trabalho, confiança nas regras e nos
regulamentos e por fim clara separação entre linha e staff.
Enquanto na TRH, a Organização é tratada como grupo de pessoas,
enfatiza pessoas, inspira em sistema de psicologia como a dos pesquisadores
Stogdill e Mann (teoria dos traços), que será tratada mais adiante, delegação
plena de autoridade, autonomia do empregado, confiança nas pessoas, dinâmica
grupal e interpessoal.
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Contudo o que foi descrito acima e voltando ao tema do assunto a ser
tratado, o que venha ser Liderança? O dicionário Silveira Bueno vai nos dizer que
é função de líder; forma de dominação baseada em prestígio pessoal e aceita
pelos dirigidos; comando; chefia. Já no dicionário Aurélio, significa espírito de
chefia; no dicionário Houaiss vai dizer função, posição, caráter de líder; espírito de
chefia, autoridade, ascendência.
Porém, não se pode falar de Liderança sem se falar de líder e muito menos
de liderados, pois um está ligado ao outro e vice-versa, segundo Lacombe (2003)
o termo liderar etimologicamente falando significa conduzir. Com isso, envolvendo
um processo de influencia intencional por parte do Líder e que acaba por envolver
os liderados, formando assim toda uma condução, logo Liderança.
Na tentativa de entender melhor este conceito de Liderança busca-se a
seguinte citação de Bergamini, que parece ser a mais clara, objetiva e limpa em
uma nova dimensão Organizacional deste conceito:
“Liderar é, antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas dão àquilo que estão fazendo”, acrescentando que “ essa administração do sentido implica o conhecimento e domínio das características da cultura da organização, ao mesmo tempo em que liderar exige também o conhecimento do sentido que cada um dá à atividade que desempenha”, para finalizar reconhecendo que “no cruzamento dessas duas fontes de significados é que o líder se tem proposto, cada vez de forma clara, como elemento-chave dentro das organizações” (Bergamini, 1994:22)
Já Chiavenato (2005), vai fazer a seguinte colocação em relação ao
significado de Liderança:
As organizações são constituídas de muitas pessoas que trabalham juntas, atuando em atividades e em diferentes níveis organizacionais [...] Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das organizações. Por essas
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razões, a complexidade do assunto tem levado a uma infinidade de teorias e tentativas de explicações sobre o que é liderança. A conclusão é que não existe ainda uma abordagem ampla e universalmente aceita a respeito. (página 446).
Como a Liderança é uma forma de conduzir pessoas a fazer uma atividade
intencional a atingir objetivos, ela também é definida nas organizações com base
em algumas funções, como por exemplo: pôr em funcionamento uma política e a
empresa, conceber estratégias, mobilizar equipes e fazer alianças criando culturas
que sejam motivadoras.
Mas para que isso possa acontecer, os líderes terão que ter uma liderança
que esteja engajada com a filosofia da Organização, para que isso possa
transparecer para seus liderados dentro do cotidiano. Representando assim, uma
vontade coletiva, caso o contrário, o líder não seria capaz de mobilizar a todos.
Para que um Líder consiga estabelecer uma Liderança onde ele desenvolva
os objetivos com plena eficácia, sendo ele, um referencial para todos e um
influenciador de comportamentos, Bergamini (2006) vai dizer o seguinte:
Um líder considerado eficaz, além de preocupar-se com o desenvolvimento integral de toda a potencialidade dos seguidores, consegue que os mesmo cheguem, até mesmo, a desconsiderar seus próprios interesses para comprometer-se com os objetivos propostos pelo grupo ao qual pertencem. Esse tipo de liderança é, em geral, exercida de maneira natural, de tal forma que o líder, nessas circunstâncias, recebe do seguidor a autorização para exercer sua influência sobre ele. Na prática, só se segue um líder que seja admirado pelo seguidor. (pág. 124)
Ainda Hollander, apud Bergamini vai nos afirmar que o processo de Liderar
normalmente envolve um relacionamento de influência e duplo sentido, orientando
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principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um
grupo, organizações ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do
Líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.
Concomitante a isso, Robbins (2002: 304) vai pedir para que prestemos
mais atenção para o fato de que as Organizações precisam de Liderança Forte
para atingir sua eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje em que vivemos, será
preciso que líderes desafiem o status quo, criem visões de futuro e que sejam
capazes de inspirar os membros das Organizações a querer realizar essas visões.
Também precisamos de administradores para elaborar planos detalhados, criar
estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia-a-dia.
Muito se ouve dizer que as nossas vidas são calçadas em princípios a
serem seguidos, e a Liderança como algo que nasce ou é desenvolvida com o
sujeito ao longo da sua trajetória por muitos autores e pesquisadores está inserida
entre estes princípios, ou seja, temos que saber liderar nós mesmos, antes de
liderar os outros. Neste sentido, Covey (2002) nos apresenta quatro dimensões
fundamentais que estão representadas como fonte primária em nossas vidas:
Poder, Segurança, Orientação, Sabedoria.
Na nossa história (história da Humanidade) muitos foram os fatos que
levaram ao homem a querer ter o poder, até porque pessoas que se sentem sem
poderes, são por sua natureza inseguras e profissionais desestimulados, e com
pouco ou quase sem nenhum interesse pelo que faz.
Ao explicar este sentido de poder, Covey nos diz:
“O poder é a capacidade de agir, a força e coragem para conseguir algo. È a energia vital para fazer escolhas e tomar decisões. Representa também à capacidade de ultrapassar hábitos profundamente incrustados e cultivar outros mais elevados e eficazes”. (2002; pág.17)
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A segurança é uma das dimensões que mais transparecem em nossos dia-
a-dia, pois é ela que faz com que pessoas acreditem que é possível atingir metas,
estabelecer novos desafios e responsável pelo sucesso e insucesso de uma
liderança. Covey (2002) vem a afirmar isso dizendo, que a segurança representa
nosso senso de valor, identidade, coragem e emocional, auto-estima e força
pessoal. Naturalmente, podemos observar vários graus de segurança, onde a vida
da pessoa é golpeada por todas as força instáveis a que está sujeita.
Já a orientação para ser mais objetivo e direto seria o norte de uma
bússola, onde não é possível se perde; a localização do caminho a ser percorrido;
as referências que precisamos ter e construir; para uma Liderança eficaz será
preciso sempre uma rota a ser erguida, já que muitos dependem da posição que o
líder irá tomar para poder analisar os caminhos as serem trilhados. Ainda Covey,
descreve:
“A Orientação é a direção que recebemos na vida. Envolvidos por nosso mapa – estrutura interna de referência que interpreta o que está acontecendo”lá fora” – encontra-se padrões ou critérios que governam as decisões e os atos. Com o tempo, esse monitor interno torna-se nossa fonte de orientação, nossa consciência.”(2002, pág. 17)
Todos os dias nos são pedido para que sejamos prudentes em todas as
decisões que iremos tomar, e isso, envolve mais do nunca muita saberia, pois na
hora de agir e tomar decisões em situações adversas será ela quem indicará ao
líder a decisão ser tomada. Esta afirmativa pode ser bem compreendida por
Covey, na seguinte citação:
“A Sabedoria sugere de uma perspectiva prudente da vida, um senso de equilíbrio, uma compreensão aguçada de como as várias partes e princípios se aplicam e se relacionam entre si. Engloba julgamento, discernimento, compreensão. Trata-se de uma unidade integrada”.(2002, pág. 17)
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Contudo, Liderar coerentemente requer algumas atitudes, como estimular e
criar os objetivos para o compartilhamento de informações, conhecimento e
experiências, para ajudar as equipes a aprender e a se desenvolverem; preparar
pessoas para situações adversas, para isso, as capacitando; guiar-se por valores
construídos por si mesmo e pela empresa; coragem para tomar decisões e dentre
outras.
1.1 - Estilos, características e Teorias sobre Liderança
Conforme dito anteriormente por Chiavenato, de que os líderes causam
muito impacto nas vidas das pessoas e que por esta razão muitos são os autores
e pesquisadores que vem trabalhando sobre como melhor descrever o assunto. E
que neste momento, o autor deste trabalho fará alguns apontamentos em relação
aos estilos, características e teorias sobre liderança, como podemos ver a seguir,
já que sua conclusão (a melhor forma ou maneira de liderar) ainda não existe uma
abordagem mais ampla.
1.2 - Teorias dos traços e do comportamento
1.2.1 - Teoria dos Traços
Há aproximadamente 60 anos atrás foram fomentadas pelas pesquisas
sobre testes psicológicos os estudo sobre a Teoria dos Traços, onde sua maior
ênfase estava nas características pessoais do Líder, características estas sem
maiores considerações com a situação e o meio, só tinha como foco o que o líder
é, como podemos ver a seguir:
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“Os líderes deveriam possuir certas características de personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderança. Assim, os lideres passaram a serem entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de não possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundos, responsáveis não só por fazê-los emergir como tal como também por mantê-los em suas posições...”.”Isso permiti concluir que os lideres já nasceram como tal, não havendo a probabilidade de fazê-los posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal”.(Bergamini, 1994:28)
Pesquisadores como Stogdill e Mann estudiosos sobre o assunto listaram
cerca de 34 traços de personalidades de líderes eficazes, como: fluência verbal,
equilíbrio emocional, sociabilidade, ascendência e domínio, participação nas
trocas sociais, habilidades interpessoais, autoconfiança, equilíbrio emocional,
controle e busca de responsabilidade e dentre outros são exemplos desta Teoria
dos Traços.
Por só se preocupar com o que o líder é, muitos fatores organizacionais
ficaram a mercê, como produtividade e até mesmo a eficácia do processo de
Liderança. O ponto que é mais alarmante nesta teoria era fato de criar um Líder
completo ou perfeito.
Bergamini vai discutir muito bem este tipo de Líder que esta teoria dos
Traços, ou seja, o Líder ideal, veja a citação a seguir:
O líder caracterizava-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeição na tarefa, vigor e persistência na perseguição dos objetivos, arrojo e originalidade na resolução de problemas, impulso para o exercício da iniciativa nas situações sociais, auto-confiança e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as conseqüências da decisão e ação, prontidão para absorver stress pessoal, boa vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidades para influenciar o comportamento de outras pessoas e
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capacidade de estruturar os sistemas de interação social no sentido dos objetivos em jogo. (Stogdill apud Bergamini, 1994: 31).
1.2.2 - Teoria Comportamental
Ao contrário da Teoria dos Traços, que visava às características individuais
como fatores importantes e que influenciava na Liderança, a teoria dos estilos de
liderança ou comportamentais acreditava que as pessoas poderiam ser
preparadas para exercer o papel do líder.
Chiavenato (2005, p 454) faz a seguinte descrição: - “essa teoria prescreve
um estilo particular de conduta do líder que provoque resultados finais e
satisfações das pessoas”, ou seja, através do comportamento do líder os objetivos
serão alcançados. Podemos nesta Teoria notar três tipos de Liderança, como:
Autocrática, democrática e liberal.
Na liderança autocrática o líder é focado nas tarefas. Este tipo de liderança
também é chamado de liderança autoritária ou diretiva, pois os subordinados não
têm nenhuma liberdade de escolha e o líder espera obediência plena e cega. As
decisões são tomadas de maneira individual, desconsiderando qualquer tipo de
opinião.
Com isso, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer
participação do grupo; na programação dos trabalhadores ou atividades o líder dá
as ordens e determina as providências para a execução de tarefas sem explicá-las
ao grupo, e quando é feita a divisão do trabalho o líder determina a tarefa a cada
um e qual o seu companheiro de tarefa, e por fim ele é sempre dominador e muito
pessoal em seus elogios.
Em se falando em Liderança Democrática, nota-se que o líder e
comunicativo, voltado para as pessoas na qual o líder funciona como facilitador
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para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções,
coordenando atividades e sugerindo idéias. Há também a participação dos
liderado no processo decisório.
Durante a tomada de decisão, o líder democrático pede a atenção de todos
para que as diretrizes sejam debatidas e decididas; em sua programação de
trabalho o facilitador aconselha e dá orientações para que o grupo monte os
objetivos e ações a serem tomadas. Com isso, as tarefas ganham mais
perspectivas durante os debates; na divisão do trabalho grupo decide sobre a
divisão das tarefas e o líder da à chance para que cada membro da equipe tenha
a liberdade para escolher os colegas que ajudarão a desempenhar a tarefa; o
comportamento do líder nesse tipo de teoria é objetivo e limita-se aos fatos nos
elogios ou criticas e trabalha como orientador da equipe.
Já a liderança liberal não exprime nenhuma atividade; portanto, caracteriza-
se como a negação da Liderança. Ocorre quando um líder evita assumir posições
e resolver conflitos. Este perfil de liderança possui um impacto negativo com
relação à eficácia e a satisfação dos seguidores.
Neste perfil liberal o líder dá total liberdade ao grupo para tomar decisões,
com a mínima intervenção do líder; durante a programação a participação do líder
é muito limitada, as informações e orientações são dadas desde que solicitadas
pelo grupo; na divisão do trabalho e das tarefas ficam a critério do grupo e por fim,
o comportamento do líder assume um papel de membro do grupo e atua somente
quando é solicitado.
Em relação a estas duas teorias faladas anteriormente, a Teoria dos traços
e a Comportamental, Robbins faz a seguinte conclusão:
Se as teorias dos Traços tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado uma base para a seleção das pessoas ‘certas’ para assumir posições formais em grupos e
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organizações em busca de Liderança. Em comparação, se a abordagem comportamental conseguisse identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes, seriamos então capazes de treinar pessoas para a liderança. A diferença entre as abordagens dos traços e comportamental, em termos de aplicabilidade, está em suas premissas básicas. Se as teorias dos traços estiverem certas, os líderes são natos: ou nascem ou não nascem líderes. Por outro lado, se existem comportamentos específicos que identificassem os líderes, a liderança poderia ser ensinada – poderíamos elaborar programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem se tornarem líderes eficazes.(...) se o treinamento funcionasse, teríamos um celeiro inesgotável de líderes eficazes. (Robbins, 2002: 305).
Ainda dentro desta perspectiva comportamentalista, surge nas escolas das
universidades de Ohio e Michigan o Grid Gerencial de Blake e Mouton. No grid
gerencial é proposta uma matriz 9x9, com orientação para a produção nem eixo, e
a orientação para pessoas no outro. Assim, seriam 81possiveis posições de estilo
de líder - de (1,1) a (9,9). Apesar de todo alarde inicial, este modelo em grade
demonstrou-se ineficaz na identificação do líder ideal, ou seja, o grid oferece
apenas uma melhor conceitualização do estilo de liderança, sem apresentar
qualquer nova informação tangível para o esclarecimento da questão da liderança.
O grid baseia-se também na suposição de que na mente da maioria dos
lideres, exista-se uma falsa idéia entra a preocupação com a produção e a
preocupação com as pessoas. Portanto, os lideres devem unir essas duas
preocupações para conseguir resultados eficazes de pessoas.
1.2.3 - Teoria Situacional
As teorias contingências, também conhecidas como situacional, exploram aquelas variáveis que cercam o processo de lideranças, não deixando de lado os diferentes
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tipos de comportamentos dos líderes, e que o objetivo é o de determinar de que forma o comportamento de um líder pode influenciar os resultados da interação líder subordinado. (Bergamini, 1994: 47).
Complementando o pensamento de Bergamini, as teorias situacionais
procuram-se incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando
em conta o líder, os liderados, a tarefa, os objetivos etc. Onde dentro deste
contexto, Lacombe (2003, p.353) define que “Lideranças é o processo de exercer
influência sobre o comportamento das pessoas para atingir objetivos em
determinadas situações”. Então, pode-se dizer que o líder exerce o seu papel de
acordo com o momento em que se passa determinada situação.
E fazendo um link com o modelo contingêncial de Fiedler verifica-se que,
para que um grupo seja detentor de um bom desempenho e eficácia dependerá da
adequação do estilo de liderança que líder incorpora perante aos seus liderados e
quanto de controle a situação irá proporcionar a ele.
Bergamini coloca muito bem explicito este link entre a teoria situacional com
o modelo contingêncial quando faz a seguinte afirmação (1994: 53/4): -
combinando o estilo de líder com os aspectos que compõem a situação, a
pesquisa de Fiedler propõe algumas contingências de maior e menor
favorabilidade, como por exemplo: a situação de maior favorabilidade é aquela em
que as relações com os subordinados são boas, o líder tem uma substancial
posição de poder e os subordinados estão prontos a aceitar as solicitações e
diretrizes do líder. (...) O estilo de liderança será apropriado pelas necessidades
que os indivíduos procuram satisfazer.
Este modelo de Fiedler de controle situacional tem três pilares, são eles: a
relação do líder com os liderados (lealdade, amizade, cooperação) refere-se ao
relacionamento que existe entre o líder e os membros do grupo, relacionamento
interpessoal que pode envolver sentimentos de aceitação entre ambos ou não; a
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posição de poder que ele detém (autoridade para recomeçar e punir) faz
referencia a influencia a posição ocupada pelo líder, isto é, o volume de autoridade
formal atribuída ao líder, independente de seu poder pessoal e a estruturação da
tarefa (atividades descritas, formalizadas, estruturadas) baseia-se no grau de
estruturação das tarefas, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados é
rotineiro e programados (em um extremo) ou é vago e indefinível (no outro
extremo).
Na verdade este modelo está nos dizendo que quanto mais e melhor for a
relação líder e liderados, quanto mais atribuições é dada ao cargo do líder e
quando a tarefa a ser desempenhada é muito bem estruturada, o controle
situacional será mais favorável.
1.2.4 - Teoria do Caminho-Objetivo
Esta teoria desenvolvida por Robert House do caminho-objetivo ou meta-
caminha, tem a função de fazer com que o líder ajude seus liderados a alcançar
as metas propostas, fornecendo orientações e/ou apoio necessário para assegurar
que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização.
A teoria do caminho - objetivo está muito ligada à teoria da expectância
motivacional, muito bem falado por Vroom, Smith e Peterson, pois não tem como
falar de liderança sem motivação.
Sabemos que o papel principal de um líder dentro das Organizações não é
somente liderar pessoas, mais também auxiliá-las nos objetivos a serem
cumpridos, orientar e mostrar os caminhos a serem construídos e ajudá-las.
Então, Robert House vai se referir à função do líder da seguinte maneira:
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A função motivacional do líder reside nas crescentes recompensa pessoais subordinadas no sentido da chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser percorrido ao deixá-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas bem como aumentando as oportunidades de satisfação pessoal em curso.(House, apud Bergamini, 1994:59).
Com isso, há ainda como identificar quatro comportamentos de liderança,
os quais são:
- o líder diretivo: é aquele que conta aos subordinados tudo o que pretende fazer,
deixando assim estes atualizados com o que se espera deles. Ele também fornece
instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas;
- o líder apoiador: é p tipo de pessoa que está preocupada com os assuntos, bem-
estar e necessidades das pessoas, demonstrando sensibilidade pelas
necessidades de seus subordinados;
- o líder participativo: é um líder que consulta os liderados e utiliza suas idéias
antes tomar decisões. Este líder encoraja a discussão em grupos, pede sugestões
escritas e utiliza idéias dos subordinados na decisão;
- o líder orientado para a conquista: este líder estabelece metas desafiadoras e
espera que liderados ofereçam o melhor desempenho possível. Ele também
mostra confiança nos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como
alcançar elevados objetivos para melhorar continuamente o desempenho.
A partir disso tudo é notório dizer que um líder deve assumir um papel no
qual deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzirem as
barreiras que impedem o alcance de metas. Enfim, conclui-se que os lideres são
flexíveis, onde mostram qualquer um desses comportamentos, ou todos eles,
dependendo da situação.
Cabe também destacar algumas teorias que são inseridas na abordagem
sistêmica, na qual não dissocia a empresa e o líder do um contexto mais amplo.
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Dentre essas abordagens estão: liderança carismática, liderança visionária,
liderança transformacional e liderança baseada em princípios.
A liderança carismática é um dos princípios básicos do comportamento
humano relaciona-se ao fato de que pessoas agem em função de percepção. A
percepção, nas palavras de Robbins (2002, p.397), “é o processo pelo qual os
indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, a fim dedar
sentido ao seu ambiente.
A forma como vemos o mundo e interpretamos a realidade impacta nossas
ações e reações, portanto, nosso comportamento”. Isso explica brevemente o
motivo de cada um reagir a acontecimentos de maneira diferente. Este tipo de
liderança baseia-se nas habilidades que os seus seguidores atribuem ao líder
quando observam determinados comportamentos.
Existem algumas características que são consideradas fundamentais para
que os líderes sejam percebidos como carismáticos, que são: visão; habilidade de
articulação; forte convicção; comportamento fora do habitual; agentes de
mudanças; e ser sensível ao ambiente. Observa-se que estes líderes possuem
metas idealizadas (visão) que desejam atingir onde são fortemente envolvidos
com elas, são percebidos como anticonvencionais, autoconfiantes e agentes de
mudança. Com todas essas características e atitudes envolventes, a tendência é
levar as pessoas a exercerem esforço extra no trabalho.
Enfim, o sucesso desse tipo de liderança, na maioria das vezes está
associado a situações de mudanças. Talvez seja por isso que os líderes
carismáticos surjam quando a empresa está lançando um produto radicalmente
novo ou enfrentando uma crise que a ameaça sua sobrevivência. Entretanto, esse
líder deve ter alguns cuidados, pois estes estilos cego, apaixonado e alto confiante
podem levá-lo, muitas vezes, ao narcisismo, com dificuldade para ouvir os outros,
defendendo com rigidez as suas certezas;
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Já na Liderança visionária parte do pressuposto de que a capacidade de
criar visão de futuro é condição fundamental para atuação bem sucedida de todo o
líder, pois o papel que desempenha para a organização vai além de ser uma
orientação para uma meta. Esses tipos de líderes têm um interesse sem paralelo
em resultados, tem sonhos, são apaixonados por sua visão de futuro e acreditam
em si mesmos e no sucesso de sua visão.
Na empresa, quando ela consegue selecionar e articular a visão certa, ela
está a caminho da realização de seus objetivos maiores, pois existem algumas
forças que desencadeiam este processo. Portanto, ter uma visão significa apenas
representar a imagem do futuro mais desejável para a organização, mas ter a
visão certa é de tal forma energizante que consegue antecipar o futuro na medida
em que mobiliza as habilidades, competências e talentos necessários a sua
concretização.
Com isso, as pessoas se tornam cada vez mais um fator de vantagem
competitiva para que as empresas enfrentem melhores os desafios de mercado e
da concorrência. Isso tudo é construído por meio da capacidade que têm os
líderes visionários de trazer as pessoas para perto de si e do que acreditam.
Liderança Transformacional: o que nos traz a essa abordagem é a
crescente consciência, por parte das empresas, da importância das pessoas no
alcance dos resultados organizacionais. Porém, assim como discutir a diferença
entre gerente e líder torna-se uma questão obrigatória abordar sobre a liderança
transacional, na qual lhe serve de contraponto.
Os líderes transacionais são aqueles que apelam aos interesses e,
especialmente, às necessidades primárias dos seguidores para alcançar os
resultados organizacionais desejados. A relação entre líder e seguidor, neste
caso, caracteriza-se pelo interesse de troca: oferecimento de recompensas
materiais, aumento de salários, etc. Embora os líderes transacionais e os líderes
25
transformacionais sejam considerados carismáticos e visionários, suas ações
conduzem os seguidores a direções completamente diferentes.
Voltando aos conceitos de gerente e líder, o papel do líder transacional
assemelha-se mais ao de um gerente, onde este utiliza o tipo de poder
manipulativo que se baseia na promessa de recompensas, como forma de induzir
as pessoas a se comportarem a se comportarem da maneira que a organização
espera. Por outro lado, a equipe ou pessoa que espera recompensas para fazer o
que a organização pretende comporta-se de maneira calculista e as relações de
trabalho se dão pela troca de interesses.
Contudo, em relação aos líderes transformacionais, estes têm foco voltado
no processo de desenvolvimento de pessoas, levando-as a pensar por si mesmas,
a trabalhar de forma independente, a dedicar-se a alguma coisa, quer seja uma
causa, um produto ou idéia, a tornarem-se corajosas, honestas e confiáveis e a
buscarem padrões de desempenho que vão além de seu próprio cargo.
Isso faz com que os líderes reconheçam que, atualmente, o meio de elevar
os níveis de produtividade e inovação tão necessários à sobrevivência e ao
crescimento das empresas será criar uma cultura corporativa que encoraje e apóie
os funcionários a encontrar realização pessoal por meio do trabalho. Com sua
visão holística e integradora a liderança transformacional prepara as organizações
para enfrentar e solucionar problemas.
Conclui-se então com a distinção entre essas abordagens, na qual reside
na questão de valores. Aqueles como justiça, dignidade, moral, liberdade se refere
à liderança transformacional que estão voltados para o crescimento e o
desenvolvimento das pessoas e para a mudança de seus níveis de consciência.
Valores relativos à liderança transacional estão voltados para a mudança de
comportamento dos indivíduos, que deve em conformidade com os padrões
esperados da organização.
26
A Liderança baseada em princípios aborda as relações mantidas com os
outros, as decisões, a visão de negócio e todas as práticas dos líderes, tanto na
vida pessoal quanto na profissional, são baseadas em princípios. Pode-se citar
como princípios básicos: justiça, honestidade, humildade, coragem empatia, etc.
Estes princípios não mutáveis nem estão sujeitos ao modismo de cada
geração; ao contrário, aplicam-se a todos os momentos e em todos os lugares.
Então, afirma-se que são esses princípios que integram a ética do caráter, tão
necessária àqueles que têm responsabilidades pela condução de uma equipe, de
um pequeno negócio, ou de um país.
Este tipo de liderança nos coloca diante de uma situação desconcertante,
na medida em que não dissocia o papel do líder da pessoa do líder. Em outras
palavras, aquilo que o líder prega deve ser compatível com a vida que ele leva,
pois é por meio da consistência entre dizer e fazer o que diz que nasce a
confiança. Refere-se a essa liderança como aquela onde o líder está voltado para
como ser, onde está focado em como desenvolver caráter, princípios, qualidade,
coragem (não esquecendo que as pessoas estão no centro das organizações),
passando por meio de palavras, condutas e relacionamentos.
Em contrapartida nas organizações nos deparemos com situações onde é
valorizada a integridade de seus membros, esquecendo de verificar suas
competências; assim promovem-se pessoas que não estão em condições para
assumir uma nova posição, no qual o resultado já é conhecido.
As teorias apresentadas não são únicas, nem encerram verdades
absolutas. Todas, entretanto, buscam acompanhar a evolução dos tempos e suas
contribuições pretendem ampliar a compreensão da natureza humana dentro de
uma perspectiva cada vez mais holística, que considera tanto as necessidades
das pessoas quanto à das organizações, nas dimensões físicas, mentais,
emocionais e espirituais.
27
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO
Apesar da motivação ser mais enfatiza na teoria das relações humanas, ela
já se mostrava e fazia seus apontamentos dentro das teorias clássicas e cientifica,
porém neste período seu enfoque motivacional estava voltado para remuneração
dos funcionários, mostrando assim, que o aspecto econômico na época era um
dos fatores mais relevantes dentre outros.
Motivar é investir nas pessoas. Os desafios não estão no trabalho em si,
mas em nós, que é o responsável por criar e manter o ambiente de trabalho.
Lopes (1980) e Ribeiro (1994) vai nos dizer que a motivação envolve
sentimentos de realização e reconhecimento profissional, manifestado por meio de
exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficientes desafios e significado
para o trabalho.
Culligan, Deakins e Young em 1998 no livro Administração de volta as
origens diz que somos todos motivados durante o tempo inteiro, e assim,
procuramos satisfazer as coisas que merecerão prêmios e evitar as que não nos
darão satisfação. O problema é que, complexos somos, os seres humanos
raramente concordam no que é “prêmio” ou não é. Portanto, o trabalho do
administrador é fazer o ajuste – ajudando o empregado a sentir que as metas do
grupo, do departamento ou da organização são iguais (ou paralelas) às suas
metas pessoais. Nisso, mais do que em qualquer outra coisa, consiste a arte do
verdadeiro administrador. O comportamento de um empregado no trabalho é
sempre motivado pelos benefícios que ele/ela – não você – procura. Assim você
encontra o mecanismo de motivação em qualquer pessoa.
Bergamini (1997) e Pontes (1996) dar seu seguinte parecer em relação à
motivação:
28
A maior motivação é tornar real a idéia que a pessoa faz de si mesma, isto é, viver de maneira mais apropriada ao respectivo papel preferido, ser tratado de modo correspondente à categoria que mais deseja possuir e obter a recompensa que atinja o nível que o individuo considere equivalente às suas aptidões.
Fazendo um apontamento muito importante, devido às novas formas de
socialização pelos avanços das tecnologias e pela formação dos novos eixos da
abordagem humanística, o líder não será mais aquela pessoa somente como o
responsável pela motivação de um grupo, mas também, por saber o que está se
passando com os seus liderados, saber reconhecer quem são realmente as
pessoas que ele poderá direcionar as metas, entender a arte de ajustar a
diversidade de característica comportamentalista no seu cotidiano, ouvir e sentir
mais do quem ninguém os problemas que seus colaboradores estão passando,
saber cobrar no momento certo e não demasiadamente, e estar atendo as
necessidades de cada um que ele conduz. Já que liderar tem em sua etimologia
levar a condução e logo motivar, levando assim o liderado a uma maior motivação
intrínseca.
Por isso, busca-se entender esta nova corrente motivacional e
aplicabilidade do material humano, nas diversas ramificações nessa era
tecnológica, onde cotidianos são construídos a todo o momento, o que exige do
líder uma nova forma de compreender a realidade, para transforma em motivação
para a sua equipe, veja a exemplificação através de questionamentos que
Laurence e Horschi (1996) fazem para entender melhor este novo cenário:
- quais as exigências que se tem feito ao engenheiro que trabalha como gerente?
- o que as empresas estão exigindo de um psicólogo do trabalho?
- é possível mapear a cultura organizacional do serviço publico de todo um
estado?
- como lidar com o insucesso no recrutamento de pessoal?
- devem-se utilizar testes psicológicos em processos de seleção de pessoal?
29
- o trabalho pode ser visto como sintoma?
- qual a relação que existe entre as relações de trabalho e a administração de
recursos humanos?
- que teoria serve de base à psicologia do trabalho?
- mas, em se tratando de trabalho, o que é manter uma pessoa ou equipe
motivada e quais os objetivos de se manter esta motivação?
Por isso, que é muito importante para um líder entender o que é motivação,
o que leva as pessoas a serem motivas e a seguir as condições, propostas e
metas estabelecidas, o que a motivação implica na qualidade de vida e cotidiana
das pessoas dentro do clima organizacional da empresa, escolas, instituições,
órgãos, sindicatos e dentre outros. Contudo, devemos estar sempre atentos para
essas novas necessidades que o ser humano sempre estarão buscando.
Vale a pena salientar que a motivação dentro de uma empresa tem raízes
no individuo, no clima e nos ambientes externos e internos.
A integração e a produtividade do trabalhador são desafios difíceis e,
aparentemente, até impossíveis de serem obtidos na conjuntura atual, em que
conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em todas as
partes do mundo.(Berger, 1996). Por causa desta situação que vem sendo
gerada, os lideres terão que fazer com que seus liderados se sintam motivados,
fazendo com que eles sintam e exerçam algum poder dentro da organização ou
empresa da seguinte maneira segunda Bruce (2006):
- encoraje o pensamento empreendedor: para que uma pessoa desenvolva o
pensamento empreendedor, é preciso que ela veja a empresa com olhos de dono,
não de subordinado. Isso significa se preocupar com os resultados do negocio e
com a satisfação de todos os envolvidos. Esse tipo de atitude que você, como
gerente, deve estimular. É algo que vai além da participação nos lucros e da
concessão de promoções ou bônus – tem a ver com a motivação e o orgulho de
ser tratado como parceiro, e não como funcionário;
30
- explique como o negócio funciona: ajude a equipe a entender o que ocorre fora
das quatro paredes de seu departamento. Se as pessoas tiverem noção da
importância de seu trabalho e do diferencial que representam para a empresa,
certamente trabalharão de maneira mais entusiasmada. Conhecer a historia da
organização também aumenta o senso de orgulho e identidade corporativa. Por
isso, sugira que leiam o relatório anual, com destaque para a mensagem do
presidente, e encoraje-as a apontar ações que contribuam para que as metas
estratégicas sejam alcançadas. E. acima de tudo deixe que trabalhem essas
idéias;
- deixe que os colaboradores se sintam “donos do negócio”: se você quiser que
eles dêem tudo de si, ajude-os a descobrir qual é a sua contribuição no trabalho
que realizam. O segredo está em fazer com tenham mais autonomia e se sintam
parte da “tribo” e, mais do que tudo, ajam como se fossem donos da empresa;
- fale sobre o dinheiro: mostre o balanço mensal do departamento. Isto ajuda os
colaboradores a entenderem como seus cargos e tarefas se enquadram na
organização e mesmo fora dela. Reserve um tempo para analisar cenários que
mostrem o impacto do custo de uma pessoa nas despesas da companhia. Isto
abre os olhos de qualquer um. O importante é mostrar como as atitudes e os
comportamentos individuais afetam o desempenho operacional, as avaliações
funcionais e as respectivas promoções salariais, a política de bônus e até a
distribuição de lucros.
- incentive a administração do tipo “livro aberto”: esse conceito tornou-se bastante
popular porque permite o compartilhamento das informações financeiras e das
estratégias operacionais com os colaboradores. De forma simples e direta, esse
tipo de administração revela quanto cada funcionário custa para a empresa e qual
é o seu valor agregado;
- ajude as pessoas a enxergar o cenário mais amplo: é importante que os
colaboradores vejam as coisas de forma mais abrangente e que também
percebam o “efeito dominó” provocado nas contas da empresa pro cada uma de
suas ações. Isso estimula o pensamento empreendedor e, por tabela, a motivação
para o trabalho. Para desenvolver profissionais mais inteligentes, habilidosos e
31
altamente focados em alcançar o sucesso, é fundamental incentivá-los a
abandonar a visão míope de suas tarefas específicas – e partir para o cenário
mais amplo, ou seja: pensar grande.
A satisfação no que faz envolve muita interação entre o individuo e meio em
que ele se encontra e Bergamini diz:
O sentido que ele [indivíduo] dá a esse mundo que rodeia depende de suas necessidades, carências e expectativas interiores num dado momento, portanto, esse sentido tem alicerces intrínsecos.(...) A luta pela auto-identidade torna-se um importante imperativo que cada um procura resolver da melhor maneira possível a partir dos dados de realidade que possui sobre sua situação de trabalho. (...) A fonte mais importante de recursos pessoais para atingir o ajustamento motivacional, são as informações que se tem do mundo à volta de cada um.(1994:96).
2.1 - Motivação para o poder
A motivação para o poder exerce uma forma de persuasão para influenciar
as pessoas, mudar situações, assumir risco diante de metas, criar impactos nas
empresas. Porém, o líder sabe que terá que assumir os riscos, pois este tipo de
poder ao mesmo tempo em que ele é construtivo é destrutivo.
Este tipo de motivação poder de duas maneiras:
- necessidade de poder pessoal: é a necessidade de influenciar o comportamento
dos outros para prestigiar pessoal. As pessoas com estas características têm
tendência a ser um líder mal sucedido.
- necessidade de poder institucional: é a necessidade de influenciar o
comportamento dos outros para o bem de toda a companhia. As pessoas com
estas características se tornam excelentes administradores.
32
2.2 - Motivação para a realização
É o tipo de motivação que move as pessoas a alcançarem suas metas e
quebrar desafios, onde o que fala mais alto é realização ao invés da recompensa.
Um líder concatenado coma sua equipe saberá notar este tipo de
motivação. Por isso, aprecie o que cada pessoa tem de especial, pois ao
reconhecer a importância da individualidade, o líder demonstrará que aprecia a
diversidade de talentos.
Pessoas motivadas pela realização trabalham mais, quando seus
supervisores oferecem uma avaliação detalhada de seus comportamentos no
trabalho e tendem a escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes,
sem se importar com os sentimentos pessoais que possam ter por eles (Lessa,
1999).
2.3 - Motivação por afiliação
Satisfazer o lado humano é a chave do sucesso, principalmente quando
elas estão próximas de pessoas amigas, que passam segurança e que estão
sempre para ajudar, pois afinal, as necessidades não mudam pelo fato de as
pessoas diariamente atravessarem as portas do trabalho para cumprir suas rotinas
diárias dentro da empresa.
É um impulso para o relacionamento com pessoas em bases sociais... as
pessoas motivadas pela afiliação trabalham quando elogiadas por atitudes
favoráveis e de cooperação, e tendem a escolher os colaboradores amigos para
estarem a sua volta, pois desejam liberdade para desenvolver relacionamentos
amigáveis no trabalho (Bergamini, 1997).
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2.4 - Motivação para a competência
As pessoas motivadas pela competência também esperam um trabalho de
alta qualidade daqueles com quem interagem e podem torna-se impacientes caso
o trabalho saia com um nível inferior (Lessa, 1999).
Associados, colaboradores e empregados com este tipo de característica
de motivação procuram e sempre age pelo um pulso que querer fazer um ótimo
trabalho e eles acabam pro dominar todo o serviço ou trabalho a ser realizado,
sem que nada consiga interferi-los.
2.5 - Tipos ou fatores de necessidades
Sabemos que o ser humano é um ser complexo, indivisível e busca sempre o melhor para si e imagina o ideal para os outros. Portanto sabe-se
também, que a motivação parte muito de força interiores e que ninguém motiva
ninguém.
E dentro desta perspectiva acima, que Maslow criou uma pirâmide de
necessidades humanas, onde na sua parte inferior encontram-se as necessidades
mais baixas e permanentes, enquanto na parte superior encontram-se as
intelectualizadas, veja a seguir:
Necessidades: Problemas:
Fisiologias: são as necessidades inatas, ou biológicas. Suas principais características é a premência e exige satisfação cíclica e reiterada para garantir a preservação da espécie e sobrevivência do individuo. São predominantes sobre todas as demais necessidades. Exemplo: comida, sexo,
Quando essas necessidades não são
satisfeitas, elas dominam a direção do
comportamento da pessoa.
34
sede e etc. Segurança: surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. A busca de um mundo ordenado e previsível, protegido e seguro são manifestações típicas dessas necessidades e leva o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. São elas; proteção contra perigo, doença, desemprego, roubo e etc.
Quando as necessidades não são satisfeitas, causam incertezas e insegurança.
Sociais: surgem do comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas, são as necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos colegas; a amizade, o afeto e o amor são seus pontos altos.
Quando essas necessidades não são satisfeitas, conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão.
Estima: são necessidades relacionadas com a auto-avaliação e auto-estima. Envolve a auto-apreciação, autoconfiança, necessidades de reconhecimento e aprovação social, de status, prestígio, consideração.
Quando essas necessidades não são satisfeitas, pode produzir sentimentos de inferioridade, dependência, desamparo que podem levar ao desânimo ou à atividades compensatórias.
Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Está relacionada com autonomia, independência, autocontrole, competência. É a necessidade de cada pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana. Pode ser expressa pelo impulso do individuo se tornar mais do que é e vir a ser tudo o que pode ser. Enquanto, as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta só pode ser satisfeita a nível pessoal, com o sentimento de realização, não sendo observada nem controlada por outras pessoas.
Esta pode ser insaciável, ou seja, mais pessoas obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ele se torna e mais ela desejará.
35
Nos fatores de Herzberg, Bergamini (1997) e Azevedo (1997) dizem que
como em outras teorias motivacionais, este modelo merece tanto críticas e
elogios. Segundo Herzberg “os administradores que tendem a focalizar sua
atenção sobre os fatores de manutenção ou extrínsecos, contam com resultados
pobres, entretanto, foram advertidos de que não poderiam negligenciar de uma
ampla gama de fatores que criassem pelo menos um ambiente de trabalho
neutro”.
Veja como funciona este modelo no quadro abaixo:
Fatores de manutenção Fatores de motivação
Insatisfação Satisfação
Higiênicos Motivadores
Conteúdo do Trabalho Conteúdo do trabalho
Fatores extrínsecos Fatores intrínsecos
Exemplo Exemplo
Políticas organizacionais e
administração
Realização
Qualidade de supervisão Reconhecimento
Relação com supervisores Progresso
Relação com pares Trabalho em si
Relação com subordinados Possibilidade de crescimento
Dinheiro Responsabilidade
Segurança no trabalho
Condição de trabalho
Status
Procurando superar os modelos anteriores por motivos de falha, foi
proposta por Aldefer uma hierarquia de três níveis:
- necessidades de existência: combinam fatores fisiológicos e de segurança. Ex:
salário, condição do ambiente de trabalho, segurança no cargo e benefícios;
36
- necessidades de relacionamento: envolve ser compreendido e aceito pelas
pessoas que se relacionam com o individuo dentro e fora do trabalho;
- necessidades de crescimento: envolvem tanto o desejo de auto–estima como de
auto-realização.
2.6 - Motivações Intrínseca e Extrínseca
Para melhor definir o que venha a ser a motivação intrínseca, vejamos o
exemplo recente das chuvas nas regiões serranas do estado do Rio de janeiro,
onde um numero de desabrigados ainda não foram calculados e de pessoas
mortas ainda não se tem nenhuma noção e nem estimativa.
Porém, a mobilização nacional das pessoas movidas por um sentimento de
querer a ajudar as pessoas a saírem desta zona de conforto, e uma força interna
que remete as pessoas se deslocarem para outros lados, sem que para isso
ganhe nenhuma recompensa, é o que pode se chamar de motivação intrínseca.
A motivação extrínseca, segundo Kouzes e Posner, citados por Bergamini,
é a seguinte:
Na medida em que basta que se pague adequadamente para que as pessoas superem metas, os administradores podem ser levados a desprezar a dimensão humana do trabalhador. Se os trabalhadores de uma empresa agem apenas mediante a indução financeira, ou se estes mesmos trabalhadores justificam seus empregados apenas com base no pagamento que recebem, alguma coisa está muito errada com esta empresa. Além de incorrerem em custos crescentes com remuneração, “contratando somente as mãos dos trabalhadores, não suas mentes e corações, as empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas pessoas”.( 1994:76)
37
CAPÍTULO III
LIDERANDO COM MOTIVAÇÃO
A liderança mais do que nunca neste mundo hodierno que nós vivemos
está intimamente ligada à motivação, e neste presente capitulo pretende-se
discutir como liderar estimulando as pessoas a serem motivadas.
Para inicio de conversa, como um líder pode delegar poder motivando
pessoas? Hoje, muito lideres abrem mão de ter o poder centralizado nele mesmo,
pois eles acreditam que delegando poderes aos seus colaboradores, o estimulo a
motivação passa a ser mais intrínseca, pois estes se sentem mais seguros já que
o seu líder confiou nele esta delegação, aumentando assim seu senso de
confiança, auto-gestão, autoconfiança e determinação.
Veja algumas lições que Bruce (2006), nós dá:
- ajude seus colaboradores a transformar responsabilidades em motivação:
quando a automotivação é a única saída, os colaboradores sabem que o sucesso
depende deles. Por isso, dê-lhes carta branca para executarem o projeto ou tarefa
do jeito que quiserem. Isto liberará uma grande dose de energia e motivação.
Lembre-se de que um dos grandes obstáculos à motivação é quando o gerente
delega poder e depois volta atrás. Os melhores executivos não cometem esse
erro;
- deixe-os experimentar o poder: é fundamental liberar o potencial de criatividade
que existe am cada pessoa. Quando ela tem autonomia sobre seu trabalho,
experimenta uma sensação de autoridade que leva à responsabilidade pelos
resultados;
- Redefina seu papel como gerente: não deixe que a descrição dos cargos e o
organograma sejam elementos restritivos. Afinal, todo mundo é um líder. Comece
aumentando o círculo de influência de cada colaborador. Depois, amplie a
autoridade formal até o limite possível. Dê espaço para a criatividade e delegue
responsabilidades. Elimine as regras e se baseie no senso comum e na
38
capacidade de julgamento de cada pessoa. O manual de ética da loja de
departamentos Nordstrom resume bem esse conceito: “regar número 1: use o bom
senso em todas as ocasiões. Regra número 2: revoguem-se as disposições em
contrário”.
Ainda Bruce (2006) vai nos dizer
- encoraje os colaboradores a acreditar neles próprios: qualquer que seja a
decisão que você tome como gerente.
3.1 - O Líder
Segundo o dicionário Silveira Bueno, o significado de líder estar lidado
diretamente a chefe; condutor; tipo representativo de uma sociedade. Na visão do
dicionário Aurélio, líder é o individuo que chefia, comanda e/ou orienta, em
qualquer tipo de ação, empresa ou linha de idéias; guia, chefe ou condutor que
representa um grupo, uma corrente de opinião, etc.
No dicionário Houaiss, líder é o individuo que tem autoridade para
comandar ou coordenar os outros; pessoa cuja função ações e palavras exercem
influência sobre o pensamento e comportamento de outros; pessoa que se
encontra à frente de um movimento de caráter religioso, filosófico, artístico,
cientifico, etc; algo ou alguém que guia, conduz.
Segundo Marechal Montgomery (1969, apud Lacombe, 2003) o líder tem
que ter a seguinte capacidade: - ver com clareza os seus objetivos e se esforçar
para alcançá-los; - tomar decisões e ter calma na hora da crise; - verificar o
cumprimento das ordens; - julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas
ocupem os lugares certos nos momentos certos; - compreender que a
adversidade das pessoas traz forças para a equipe; - visualizar o sistema como
um todo, ver o conjunto.
39
E fazendo um link com o parágrafo anterior, podemos fazer uma seguinte
constatação:
A personalidade de um líder é somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O líder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não se sair bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condições.(Fiedler, apud Bergamini, 1994:46)
E isto pode estar ligado diretamente ao tipo de poder que o líder tem como
características e exerce, como veremos a seguir com os seguintes exemplos:
- O poder coercitivo (que se baseia no temor e na coerção, relaciona-se com a
autoridade que aplica punição visando eliminar, reduzir ou controlar
comportamentos e atitudes indesejadas em denominado contexto sociais, e até
mesmo tentar deixar os liderados em uma função de submissão);
- O poder de recompensa (é apoiado no pressuposto de que, ao liderado exerce
uma determinada atividade ele seja recompensado, incentivado, elogiado ou até
mesmo reconhecido. Esse tal poder nada mais é que um reforço e
reconhecimento de determinado comportamento ou meta atingida);
- O poder legitimado (é o poder que decorre do cargo ocupado pelo líder no grupo
ou na hierarquia organizacional, ou seja, é a nivelação hierárquica que se
estabelece e legitimas os escalões de autoridade dentro das organizações);
- O poder de competência ou de especialização (é a força de influenciar derivada
de talentos específicos, conhecimentos e experiências em uma ou mais áreas ou
mais áreas de informação. Os liderados percebem nos líderes como alguém que
possui certos conhecimentos, limitações ou conceitos que ultrapassam os seus);
- O poder de referência (é baseado na atuação e no apelo; o líder que é admirado
pro seus traços de personalidade que possui um poder referencial. Também
associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente do caráter e da
legitimidade de conhecimentos de uma pessoa. A verdadeira liderança decorre
geralmente do poder de competência e do poder de referência do líder. Pode-se
40
dizer que é a influência exercida pelo líder em virtude da afeição e do respeito que
ele tem pelas pessoas);
- o poder do saber ou de informação (baseia-se nos conhecimento que a pessoa
tem, incluindo os conhecimentos técnicos, de experiência e o poder de
informação, às vezes ocorrem alguns problemas em relação a esse poder, por
exemplo, quando algumas pessoas não cedem informações para reter este tipo de
poder).
Sabemos que atualmente o líder e seus liderados são o maior capital de
uma organização e que em conjunto, e tendo uma boa sinergia entre ambos,
podem influenciar direta e indiretamente no desenvolvimento, no crescimento e
até no clima organizacional da empresa.
O líder tem o papel de fazer a defesa de valores que representam a
vontade de um todo; buscar e definir o consenso em uma causa comum (a
motivação); fornecer diretrizes para o que deve ser feito; fornecer a energia
necessária para o alcance das metas estabelecidas e renovar os ambientes
cheios de complexidade que ele lidera.
Por isso, não se pode esquecer que o líder tem a responsabilidades que
podem ser básica e até mesmo fundamental, que é ter o desenvolvimento de uma
imagem mental de um estado futuro, ou melhor, dizer um fato que estar por
acontecer que seja possível ou desejável dentro da organização, não deixando de
ressaltar que o líder tem que ser aberto a novos rumos informais, no sentido de
percorrer a empresa para alcançar diretamente seus liderados e não ficando
estáticos esperando as coisas acontecerem.
Um dos pontos mais importante é a comunicação, pois ela é uma visão
sistêmica que líder deve ter para poder estabelecer uma boa relação interpessoal,
política e até mesmo social, pois ele deve conseguir passar a mensagem para que
todos os liderados entendam qual é o propósito comum que tem de ser alcançado
41
e que se motivem para isso. O líder deve expor a comunicação com coerência,
honestidade e coragem. Já que ele é um facilitador.
Partindo do pressuposto de que é papel da líder auxiliar os liderados na
consecução dos seus objetivos, apontando-lhes metas, indicando caminhos,
orientando e ajudando-os, House (1970, apud Bergamini, 1994) assim se refere à
função do líder:
A função motivacional do líder reside nas crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido da chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser percorrido ao deixá-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas bem como aumentando as oportunidades de satisfação pessoal em curso.(p. 59)
Com isso, há ainda como identificar quatro comportamentos de liderança,
os quais são:
- O líder diretivo: á aquele que conta aos subordinados tudo o que pretende fazer,
deixando assim estes atualizados com o que se espera deles. Ele também fornece
instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas;
- o líder apoiador: é o tipo de pessoa que está preocupada com os assuntos, bem
estar e necessidades das pessoas, demonstrando sensibilidade pelas
necessidades de seus subordinados;
- o líder participativo: é um líder que consulta os liderados e utiliza suas idéias
antes tomar decisões. Este líder encoraja a discussão em grupo, pede sugestões
escritas e utiliza idéias dos subordinados e ajuda-os nas decisões;
- o líder orientado para a conquista: este líder estabelece metas desafiadoras e
espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. Ele também
mostra confiança nos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como
alcançar elevados objetivos para melhorar continuamente o desempenho.
42
Dentro destes comportamentos de liderança descritos acima e a eficácia de
um líder, Bergamini faz a seguinte afirmação:
A eficácia de um líder deve envolver, de um lado a qualidade e de outro a aceitação dessas decisões por parte dos subordinados.(...) Basicamente esse modelo supões que a participação do interessado na decisão aumenta sua motivação em implementá-la. Essa cooperação deverá ser conseguida fornecendo ao subordinado o maior número possível de informação sobre o assunto ou tarefa em jogo. (Bergamini, 1994:63)
3.2 - Lideres motivando colaboradores
O co-fundador da Hewlett-Packard (HP), Bill Hewlett, disse que “os homens
e mulheres querem fazer um bom trabalho, um trabalho criativo. Se lhes
proporcionarem um ambiente propício, conseguirão”. E Warren Bennis diz que a
“Confiança: é isso que une líderes e seguidores”. E é dentro destas falas, que
podemos notar que tanto faz ser líderes ou colaboradores para uma organização,
pois muitas empresas consideram os dois apenas como números de prontuários
sobre o perfil de funcionário que a empresa possui.
Mas, o que as empresa muitas das vezes não enxergam é que tantos os
lideres como colaboradores são os pulmões delas e que eles estando movidos e
conduzidos por forças e necessidades coletivas são um diferencial na
produtividade, no clima e na cultura organizacional.
Na sociedade tecnológica, mais do que globalizado e hábil que vivemos
hoje com o foco em números, gráficos, finanças, produção e serviços muitas das
vezes passa despercebido o valor do ser humano, o que acaba por diminuir a sua
vontade de contribuir mais. É dentro desta perspectiva, que o líder por ter uma
visão maior de como funciona o negocio que ele lidera e também por conhecer
43
melhor do ninguém que são as pessoas que cercam, tem que o papel de inspirar
pessoas e com isso, chamar a sua equipe e responsabilidade para si.
Bruce (2006, págs. 67 e 68) resume que motivação é tudo e ainda faz três
apontamentos:
- inspire o trabalho em equipe: as duas formas de motivação mais poderosas que
existem para enfrentar em trabalho desafiador são: criar um diferencial e trabalhar
em equipe para atingir um objetivo. Coloque os dois fatores em pratica e você terá
um time de alta performance. Incorpore à sua rotina diária de elogiar e reconhecer
publicamente as contribuições feitas pelos seus colaboradores. Seja um líder que
funcione como um facilitador do trabalho em equipe.
- lidere com o coração: a palavra “encorajamento” tem origem na palavra latina
cor, que significa “coração”. Quando você encoraja os colaboradores, está
liderando com o sentimento. Quando Bárbara Walters entrevistou o general
Norman Schwarzrskopf, herói da primeira guerra do Golfo, ela perguntou como ele
gostaria de ser lembrado. A resposta foi pura emoção: “quero ser lembrado como
alguém que amou sua família, seus soldados e que foi amado por ambos”. A
liderança motivadora é afetiva. A resposta da equipe diante desse comportamento
é natural e positiva.
- estimule o espírito de equipe: os melhores gerentes sabem que o espírito de
equipe é um poderoso fator de união. Transformar um grupo em uma equipe exige
um congraçamento e um senso comum de interesse e direcionamento. Não
esqueça que é o seu trabalho gerencial que dá o tom e que suas ações e atitudes
afetam diretamente o ambiente de trabalho. A seguir estão algumas sugestões
para encorajar o espírito do grupo:
• Apresente à equipe metas e objetivos definidos;
• Deixe que as pessoas criem suas próprias regras;
• Encoraje a diversão e o senso de humor no trabalho;
• Dê autonomia aos seus colaboradores para que eles tomem decisões;
• Cumpra o que você prometeu;
• Deixe a equipe encontrar as soluções para os problemas;
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• Permita que os colaboradores administrem o próprio orçamento;
• Alto astral x baixo astral: algumas fases do projeto podem transcorrer mais
calmamente do que outras;
• Deixe a equipe escolher o sistema de recompensas.
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CONCLUSÃO
Atualmente, não resta mais como duvidar de que o desempenho de toda
uma equipe, de um líder e de uma empresa seja ela qual for, parte muito do
principio do clima Motivacional que todos instituem e querem para si. Nesta
perspectiva, que o autor deste trabalho buscou procurar, só vem a confirmar o que
muitos teóricos deste campo relatam e defendem seus pontos de vistas, que, para
empresa ser eficaz e eficiente em todos os seus sentidos, é preciso primeiro que
ela com seus lideres entendam bem quem são colaboradores para que juntos
possam construir pilares firmes e desafiadores para o fortalecimento Omni (todos).
Uma das lições que muito bem pode ser observada neste trabalho e
exposto por Bergamini é que ninguém motiva ninguém, e sim, pessoas todos os
dias são levadas por forças e necessidades a atingirem seus objetivos e metas
sempre por beneficio próprio, ou de um grupo, ou por ser conduzida a uma
filosofia incorporada por Líder, e que este o tempo todo sempre tem que estimular
pessoas a acreditarem que são capazes de fazer, se desenvolver e crescer
pessoalmente e profissionalmente.
E respondendo ao questionamento inicial falado pelo autor deste trabalho, sobre como usar a motivação como uma estratégia de liderança? Busca em Bruce
(2006) uma das respostas mais concreta para este questionamento, quando ela
diz descubra por que seus colaboradores querem ser motivados por você: ao
responder esta questão importante, você demonstra estar preparado para
estimular sua equipe em relação ao trabalho e também influenciar seus
comportamento de modo a ser tornar mais afetivo em relação às metas da
empresa...Reconheça que verdadeira motivação está dentro de você: as pessoas
discutem se a motivação é algo pessoal ou se varia de acordo com fatores
externos. Na verdade, ela só depende de nós mesmos, apesar de influências
externas – gratificações, bônus e aumento de salário – serem altamente
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motivadoras...Direcione os colaboradores para o que é mais importante e
significativo: os gerentes precisam inspirar sua equipe dar o melhor de si, a
assumir riscos, a pensar de forma empreendedora e a liberar o potencial sinérgico
que possui.
Aos objetivos traçados na introdução deste trabalho, pode-se concluir que a
Liderança só será eficaz se realmente o líder se fizer entender que a motivação e
o estimulo aos seus colaboradores andam lado a lado, e que sem isso, não é
possível nem começar a condução de pessoas, pois pessoas não são números e
sim seres humanos. E a motivação é a características que leva as pessoas a
assumirem todos os dias com elas mesmas à vontade de querer sempre mais,
levadas assim, primordialmente pela motivação intrínseca.
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