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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA

ICSC – ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Gestão de Suprimentos e Logística

Prof. Rodolpho Antonio Mendonça WILMERS

São Paulo

2012

UNIP – 2012/1 - MÓDULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers

2 Gestão de Suprimentos e Logística

Eng. Rodolpho A M Wilmers, MSA

- 35 anos de experiência no mercado industrial brasileiro

- Engenheiro Mecânico pela Escola de Engenharia Mauá

- Pós graduado em Marketing Industrial pela FGV

- Mestre em Administração pela UNIP

- Professor universitário desde 1985

- Líder das disciplinas:

Gestão das Operações Produtivas





Objetivos da disciplina

Os objetivos gerais da disciplina Gestão de Suprimentos e Logística são aqueles que procuram desenvolver nos alunos as seguintes competências:

Visão estratégica: permitindo a identificação de fatores que afetam as organizações, nos ambientes interno e externo, a curto, médio e longo prazos

Pensamento sistêmico: fazendo com que seja percebidas as interdependências das distintas atividades da organização (ambiente interno), e da organização com seus clientes, fornecedores, a sociedade e os governos (ambiente externo)

Orientação para processos: para as necessidades dos clientes e para resultados: levando à interpretação das atividades das organizações no sentido do trabalho conjunto, agregando valor para todos os envolvidos, utilizando a análise do desempenho e sua medição para a tomada de decisões e ações, considerando ainda os riscos possíveis e as informações conhecidas.

Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas: através de técnicas próprias de cada processo de gestão, e utilizando as ferramentas adequadas de solução.

Trabalho em equipe, orientação e empreendedorismo: permitindo a visualização de soluções mais simples conseguidas sempre através do trabalho em grupo, além de levar a ações empreendedoras, internas ou externas.

Senso crítico e capacidade de contextualização: gerando uma nova forma de pensar, de ver e sentir as ações tomadas, levando a análise crítica das propostas e/ou dos resultados, e levando a uma forma adequada de apresentar os temas e projetos.

Como objetivos específicos da disciplina, temos de imaginar que, ao final dos estudos, os alunos estejam aptos a:

� Desenvolver técnicas pertinentes ao gerenciamento das cadeias de suprimentos;

� Entender a necessidade do uso eficiente dos recursos, na busca da eficácia;

� Conhecer a necessidade da logística como ferramenta estratégica;

� Conhecimento dos diferentes modais e sua disponibilidade;

� Levar à compreensão da gestão de estoques, dos custos de armazenagem.



� Compreender a função de ferramentas para a gestão de estoques

� Entender os Incoterms, termos utilizados no comércio internacional

� Apresentar os meios de medição de desempenho nas cadeias de suprimentos

Introdução

Nenhum de nós nasce com experiência em engenharia civil ou em construção de edifícios. Mas todos vemos quando uma casa, um edifício ou uma ponte começam a ser construídos. E intuitivamente sabemos que não é possível começar a construção pelo telhado, mas sim pela base da casa, seus alicerces.

Durante a construção, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de obras ou da empresa de engenharia responsável por tal, a atenção necessária para que os componentes necessários para cada estágio estejam lá disponíveis no momento em que se fizerem necessários, nem antes (pois podem ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar).

Muitos são os componentes utilizados em uma construção civil: vergalhões de aço, areia, pedra, cimento, concreto, tijolos, materiais cerâmicos, tubos, conexões, torneiras, válvulas, fios, conectores, interruptores, etc, etc, e mão-de-obra!!!

No Brasil e no mundo passamos por diferentes instantes econômicos, que variam devido a razões explicáveis ou não. Nunca saberemos com exatidão quando tais momentos vão acontecer, e, quando ocorrem, vemo-nos perante distintas situações:

Se a economia começa a crescer muito rápido, os produtos como que desaparecem, visto que a demanda (o consumo) é superior a oferta (a produção).

Se a economia desacelera, os produtos começam a sobrar, visto que a demanda é inferior a oferta.

Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande para a gestão de uma obra civil:

- Se os materiais começam a desaparecer devido a um desabastecimento, o administrador da obra precisa encontrar outras fontes de fornecimento, substituir marcas ou até qualidade, programar entregas futuras, pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o custo do projeto, ou;



- Se os materiais começam a sobrar no mercado, e o administrador da obra tinha feito um planejamento prevendo escassez, começara a ficar com estoque de materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado a pagar por armazenagem, protegendo os produtos, e desembolsando o dinheiro das compras antes do previsto, devido à oferta excessiva no mercado.

Temos assim, nessa introdução, uma rápida idéia do que é a Gestão de Suprimentos: a atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mão-de-obra) não faltem no momento certo, evitando paradas de produção ou excessos de estoques.

Antes da década de 1980, a grande preocupação das organizações era produzir, vender e faturar, sem nenhuma preocupação com estoques: os estoques eram a base para garantir as vendas.

Por essa época o Japão começou a fazer frente aos Estados Unidos da América em termos industriais, e rapidamente tal “enfrentamento” alcançou a Europa e, logo em seguida, os países do terceiro mundo, incluindo o Brasil: o Japão iniciou a oferta de produtos com excelente qualidade, com baixo preço, e com muita rapidez na entrega.

Nenhuma industria ocidental estava preparada para tal embate. Estoques volumosos se confrontavam com “zero” estoque por parte dos japoneses. Prazos de entrega longos, devido ao estilo de administração das empresas, eram pulverizados pelas industrias japonesas, que atendiam a seus pedidos de forma quase imediata.

Sem duvida o objetivo principal de uma organização é a maximização do lucro sobre o capital investido, e os japoneses conseguiram juntar distintos conceitos na busca do lucro: investimento de capital em fábricas modernas, funcionando em células de manufatura, equipamentos modernos e automatizados, financiando vendas, reduzindo estoques, entre outras ações.

Pensando de forma mais ampla, vemos que países como o Brasil passaram muitos anos sendo conhecidos como “celeiros do mundo”, pela vastidão de terras aráveis e cultiváveis. Depois foram descobertas jazidas de minérios importantes, que tornaram o país, entre outros, exportadores de “commodities” (coisas comuns, extraídas e comercializadas sem processamentos que envolvem grande tecnologia).

Assim, o PIB (Produto Interno Bruto) de países como o Brasil sempre foi pequeno, tendo em vista que durante anos não produzíamos bens nem prestávamos serviços. Éramos potencialmente uma grande nação, e só.

A função produção é o elo que falta para transformar recursos (commodities), em produtos úteis, e ela ocorre em todos os tipos de transformação, desde a



extração dos minerais, a pesca, etc, mas principalmente na adição de valor a esses recursos, ao transformarmos os mesmos em produtos úteis.

Assim, desde a extração dos recursos naturais até a manufatura do produto de consumo final, teremos diferentes estágios de desenvolvimento, cada um deles acrescentando valor, criando-se assim mais riqueza. Extrair e vender minério de ferro pode ser um bom negócio. Mas aqueles que detém a tecnologia para vender derivados do aço manufaturados e adaptados a necessidades específicas vão obter uma riqueza adicional e, em geral, muito mais volumosa.

Os “atores” nesse cenário são os diferentes governos, a economia, a concorrência, os clientes, a qualidade, os qualificadores e os conquistadores de encomendas. Muitos parâmetros para uma administração simplista, voltada para mercados regionais e fechados por barreiras alfandegárias.

Quando Fernando Collor, então Presidente do Brasil, “abriu os portos”, permitindo a entrada e competição de produtos importados, os industriais brasileiros fizeram uma “grita” geral, referindo-se a falta de competitividade local.

Passadas quase duas décadas, temos hoje empresas brasileiras que fazem frente a multinacionais, competindo no exterior, de igual para igual e conquistando novos mercados e oportunidades.

O que as empresas brasileiras aprenderam é que devem ficar altamente focalizadas no mercado global, focalizando atingir ou superar as expectativas dos clientes e as características conquistadoras de encomendas. Atualmente uma empresa manufatureira é bem sucedida na proporção de sua habilidade de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as informações que descrevem suas atividades.

Na gestão de materiais, a logística passa a ter um enorme valor. Deve-se adotar um sistema logístico muito eficiente, que utilize sem desperdícios todas as etapas da cadeia de suprimentos. Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos (também conhecida como Supply Chain) que planeja, implementa e controla com eficiência, a armazenagem, o fluxo de distribuição, o fluxo reverso, serviços e as informações entre o ponto de origem até o ponto de consumo no sentido de atingir o nível de serviço desejado pelo consumidor.

A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade de suporte para uma situação de habilidade essencial, considerando a empresa como um todo. Um sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento do programa mestre de produção, até a produção



e a entrega do produto final, devendo estar envolvido na alocação e controle da fabricação, equipamentos, mão-de-obra e materiais.

Assim, a Gestão de Suprimentos e Logística deve ser entendida como uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como principais objetivos:

� Maximizar a utilização dos recursos da empresa

� Fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor

� Garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro da cadeia

� Estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho

Módulos de Estudo

Módulo 1 – Gestão de suprimentos e gestão de estoques

A gestão dos recursos materiais, ou mais modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto que é responsável pela gestão de estoques que em certos instantes podem ser estratégicos, em outros podem se tornar uma carga para as finanças da empresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que deve ser comprado de terceiros é hoje uma atitude estratégica das organizações. Bem compreender as funções dos estoques, como planejá-los e identificar os itens importantes que auxiliam na gestão dos recursos.

Módulo 2 – Gestão da cadeia de suprimentos

Veremos como ferramentas eletrônicas podem ajudar a definir os corretos níveis dos estoques. Como a gestão de suprimentos não somente interna à organização, mas com a visão de toda a cadeia de suprimentos, pode trazer benefícios para o desenvolvimento das organizações. Entender os desafios de fornecimentos e concorrências globais torna-se hoje imperativo para a sobrevivência dos negócios em todos os países do mundo. Garantir o fluxo de materiais e informações ao longo da cadeia de suprimentos, assim como entender a demanda dentro da cadeia, tornam a atividade estratégica.

Módulo 3 – A medição do desempenho na cadeia de suprimentos e o JIT

Os administradores devem ser generalistas a ponto de conhecer, mesmo que de forma não profunda, características de operações que não são discutidas em determinados ambientes. Assim sendo, para a gestão da cadeia de suprimentos de determinada organização, será necessário conhecer e compreender como é feita a gestão de suprimentos das demais organizações que compõe a cadeia na qual estão inseridas, permitindo assim estabelecer



parâmetros de desempenho que sirvam para todos os componentes. Veremos como o Balanced Score Card pode ser utilizado como uma ferramenta útil no estabelecimento de tais parâmetros. A administração “apenas a tempo”, mais conhecida como Just In Time, é uma das modernas formas de gestão de estoques, e é apresentada aqui como complemento a abordagens já avaliadas.

Módulo 4 – Logística

Compreender o que é logística e sua importância para a gestão das cadeias de suprimentos é fundamental, pois o entendimento da movimentação de materiais e da logística dentro da cadeia de suprimentos torna-se a base para se conseguir um resultado grandioso na gestão de suprimentos. A interpretação do que é logística reversa. A compreensão das redes logísticas, e o conhecimento dos recursos utilizados na movimentação de materiais, aumentam a eficiência na gestão das cadeias de suprimentos

Finalizando esta introdução, uma mensagem:

“Por detrás de cada realização existe a motivação que é seu fundamento e que, por sua vez, é fortalecida e alimentada pela própria realização do empreendimento. A motivação mais importante no trabalho, na escola e na vida, é o prazer no próprio trabalho, prazer em seu resultado e o conhecimento do valor desse resultado para a comunidade. No despertar e no fortalecer dessas forças psicológicas no jovem, vejo a tarefa mais importante fornecida pela escola.”

Albert Eisntein

Não é fácil estudar após o trabalho, o exige de cada um o surgimento de uma força interior que justifique o tempo dedicado ao estudo. Esperamos que nossa interpretação para um assunto tão árduo como este, suprimentos e logística contribua para transformá-los em grandes gestores nas organizações que vierem a participar.

Bons estudos e sucesso !

Prof. Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers



Sumário

Módulo 1 Gestão de suprimentos e gestão de estoques 1.1 – Administração dos recursos Objetivos Administração de suprimentos Gestão de suprimentos e Gestão da produção Terceirização: Comprar ou fabricar 1.2 – Gestão de estoque Funções do estoque Modelos de planejamento Curva ABC

Módulo 2 MRP e Gestão da cadeia de suprimentos

2.1 - MRP e MRP II

2.2 – Gestão na cadeia de suprimentos Cadeias de suprimentos Fluxos dentro da cadeia de suprimentos A demanda na cadeia de suprimentos Módulo 3

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos, JIT e compras

3.1 – Medição do desempenho na cadeia de suprimentos Medição do desempenho Aplicação do Balanced Scorecard na cadeia de suprimentos 3.2. Planejamento e controle Just In Time Entendendo o Just In Time A filosofia e sua aplicação A atividade de compras Módulo 4 Logística

4.1 – A estratégia da movimentação de materiais O que é logística Logística na cadeia de suprimentos Redes logísticas



A logística reversa 4.2 – Movimentação de materiais na cadeia de suprimentos Modais Modelos de paletização Incoterms Referências bibliográficas

SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.

PIRES, Sílvio R.I.. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Atlas, 2004

GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de Materiais. Rio de Janeiro: Campus, 2004

TAYLOR, David A. Logística na Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pearson,2005

MARTEL, Alain, VIEIRA, Darli R.. Análise e Projeto de Redes Logísticas. Primeira Edição. São Paulo: Saraiva, 2008.

LEITE, Paulo R.. Logística Reversa. Segunda Edição. São Paulo: Pearson, 2009

LUNARDI, Angelo L.. Condições Internacionais de Compra e Venda – Incoterm 2000. São Paulo: Aduaneiras, 2000.

DORNIER, Philippe-Pierre ET alli. Logística e Operações Globais. São Paulo: Atlas, 2000

INCOTERMS. Disponível em: http://www.apredendoaexportar.gov.br/informacoes/incoterms.htm

Brugnolo, Marino. Balanced Score Card – Método de gerenciamento de desempenho que ajuda a traduzir estratégia em ação. Disponível em: http://www.maua.br/arquivos/artigo/h/08ddaadb8c89d95401467c97d6e9fba4

Trasporte e Logística: Modais de Transporte. Disponível em: http://www.fiesp.com.br/infra-estrutura/trasporte/default_modais.aspx



MÓDULO 1

Gestão de suprimentos e gestão de estoques

A gestão dos recursos materiais e patrimoniais, ou mais modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto que é responsável pela gestão de estoques que em certos instantes podem ser estratégicos, em outros podem se tornar uma carga para as finanças da empresa.

O objetivo é o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoques. Portanto pretendemos mostrar que a gestão de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de Compras, Produção, Vendas e Finanças, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

Lembre-se que o dinheiro rende mais no banco do que em estoques, porém sem estoques de matérias-primas as linhas de produção não funcionam. Daí a necessidade de gerir os estoques e garantir o suprimento

Administração dos recursos

Objetivos

A administração de materiais é uma antiga atividade, realizada nas empresas desde os primórdios da administração. Cresceu muito a partir do entendimento que a logística ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficácia, ou seja, atender às necessidades e expectativas dos clientes.

No formato mais conhecido, a administração de materiais procura conciliar a necessidade de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa.

Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no fornecedor das matérias-primas, passando pelo fluxo de transformação dessa mesma matéria-prima, chegando finalmente à ponta de consumo, com os clientes finais (vide fig. 1.1).

Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de então bem administrá-los tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição, quanto em termos de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição, resultará em uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas.



O objetivo deve ser o da maximização do lucro sobre o que foi investido em recursos de transformação e recursos a serem transformados, ao mesmo tempo que garante a eficácia (atende às necessidades dos clientes), como apresentado no modelo proposto por Nigel Slack:

Fig. 1.1: Esquema simplificado de uma cadeia de suprimentos: da matéria prima ao consumidor final



Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez que os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados exigem um grande investimento de capital, além de existir o risco de atingir a “vida” ou tempo de validade do produto, ou uma coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de armazéns adequados e controlados parta evitar perdas. Por outro lado, determinadas operações não podem existir sem os estoques, que permitem a sobrevivência em ambientes complicados e mutantes.

Assim sendo, deve-se entender os estoques como um elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente, conforme o desejo dos administradores.

Vamos entender que toda empresa comprar algo de alguém (fornecedor), com certeza fará alguma transformação (agregará valor), e venderá para alguém (cliente). A grande dúvida, sempre, é se o que for fabricado será vendido!

Conforme Gonçalves, a administração de suprimentos pode ser abordada sob três óticas igualmente importantes:

Gestão de Compras: tem como meta garantir a disponibilidade dos recursos a serem transformados (materiais) e dos recursos de transformação (ferramentas, óleos lubrificantes, etc, dentro de instalações), para todas as áreas da organização. Tem a responsabilidade de desenvolver fornecedores

Fig 1.2: Modelo de transformação Fonte: Slack, Nigel et all – Administração da Produção



que atendam os requisitos de qualidade e especificações exigidas pela empresa, dentro do tempo exigido para entrega, e com capacidade de repetição.

Gestão de Estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a garantia da disponibilidade dos itens necessários no processo produtivo, cuidando para que nada falte, o que gera paradas de máquinas, fazendo com que sejam atendidas as necessidades dos clientes, garantindo a eficácia.

Gestão da Distribuição: antigamente os centros de distribuição eram simplesmente denominados de estoque. Hoje, perante a necessidade cada vez maior da otimização dos tempos (cada instante perdido em espera é prejuízo), a atividade de gestão da distribuição adquire uma enorme importância, uma vez que tem a responsabilidade pelo recebimento, guarda e distribuição dos itens comprados, entregando internamente as quantidades necessárias no momento exato, além de cuidarem da guarda e distribuição dos bens produzidos pela organização, fazendo com que os mesmo sejam despachados de forma adequada e segura para seus destinos finais.

E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras áreas da empresa, tais como:

Área Financeira: responsável pela gestão dos recursos financeiros necessários para garantir a possibilidade de compra dos recursos a serem transformados ou de transformação, exigidos pelo processo produtivo.

Área de Produção: que é a área que agrega valor, realizando a transformação dos recursos a serem transformados nos bens ou serviços que a empresa se propõe a fornecer, dentro dos prazos solicitados pelos clientes.

Área de Marketing: fundamental dentro da estrutura das organizações, com a responsabilidade de definir o volume a ser produzido de cada item, o que leva a definição dos volumes que devem ser comprados na gestão de compras e estoques.

Área de Recursos Humanos: cada vez mais as organizações encontram dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as funções organizacionais, tendo em vista a competição entre as organizações pelos melhores talentos, principalmente em períodos de crescimento econômico.

Área de TI (Informática): é a área das organizações que assumiu a responsabilidade pela forma de registro e pela guarda das informações empresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados e transformados pela gestão de compras, dividindo produtos finais em seus componentes e permitindo a definição das necessidades de cada um, sem a necessidade de cálculos manuais complexos e propensos a erros.



Área de Logística de Distribuição: trabalhando diretamente com a Gestão de Distribuição, administra a forma de despachar os produtos acabados, mais uma vez buscando a eficácia, isto é, atendendo as expectativas dos clientes.

Ou seja, todas as atividades de gestão devem atender às necessidades das diferentes áreas da organização, ou devem ser suportadas por essas áreas, com a meta de ser eficaz – atender às necessidades dos clientes.

A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização, que veremos depois).

A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras organizar-se em uma atividade separada da de produção.

Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos de capital.

Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se comporta), e a partir desse conhecimento definir um modelo de previsão, que permitirá definir níveis de estoques que estarão mais próximos da real demanda futura. As negociações com fornecedores devem buscar a diminuição do tempo entre entregas, denominado tempo de re-suprimento, permitindo uma revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma diminuição dos níveis de estoques, “sobrando” mais capital para outras atividades, ou mesmo aplicações.

A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como curva ABC, permite à gestão de compras uma concentração de esforços naqueles itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa, permitindo substanciais reduções ou renegociações.

O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e a Gestão de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando a economia e poupança.



Fig.1.3: Alguns dos interesses conflitantes entre áreas de uma empresa Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio

A solução dos conflitos apresentados na figura 1.3 exige uma fina coordenação entre fornecer / produzir / distribuir, devendo existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes, reduzindo custos e aumentando a eficácia, na busca de atingir os objetivos da organização.



A evolução da Administração de Suprimentos veio de uma atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, até o modelo atual de logística da qual faz parte a Gestão de Suprimentos.

Percepção empresarial

Situação inicial

Processo de evolução

Estágio avançado

Situação atual

O Administrador de materiais

Pessoa de recados

Funcionário a serviço da produção

Executivo conhecedor do

mercado de abastecimento

Executivo que administra 60% dos

custos e das despesas

Perfil profissional

Pessoa bem considerada

Burocrata eficiente

Conhecedor de

administração comercial e de

mercados

Executivo com preparo técnico,

econômico e legal

Progresso do profissional

Sem possibilidades

Comprador Planejamento de negócios

Diretor executivo

Atividades da Administração de Materiais

Faz despesas Evita faltas e desmobiliza

estoques excedentes

Planejamento estratégico

Concentração em uma visão de melhoria

dos resultados

Tab. 1.1: Evolução da Administração de Materiais Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio

Assim sendo, a Gestão de Materiais ou Suprimentos pode ser definida como a atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações técnicas dos artigos a adquirir, até a entrega do produto terminado ao cliente. Sempre lembrar que a gestão de suprimentos é uma atividade que requer muitos ativos financeiros – dinheiro – e que portanto deve ser desenvolvida em estreito contato com a área financeira da organização. A Gestão de Suprimentos inclui hoje um sem número de tarefas, com o objetivo de atingir as melhores condições no fluxo dos materiais:



Fig.1.4: Atividades da Gestão de Suprimentos

Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio A Gestão de Suprimentos bem estruturada permite a obtenção de vantagens competitivas por meio da redução de custos, da redução dos investimentos em estoques, das melhorias nas condições de compras mediante negociações com fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa. Administração de Suprimentos

PIB ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um país, soma dos bens (objetos físicos, tangíveis) e serviços (executados por algumas funções, sempre intangíveis) produzidos em determinado período de tempo. Países como o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente fontes de recursos potenciais, pois não havia tecnologia aplicada na transformação de tais recursos.

A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos úteis, e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou serviço oferecido após a transformação. O acréscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam o caso da China, que em 2008 ultrapassou a Alemanha como terceira potência econômica mundial, e basicamente por sua enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando assim sua riqueza.

Empresas fabricantes são as que transformam matéria-prima em algo de valor para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço em chapas, chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza, finalmente (Arnold, 1999).

Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos. Tais processos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente.



Administrar operações exige planejar e controlar os recursos utilizados no processo – trabalho, material, capital. Entre todos, a melhor forma de planejar e controlar é através do fluxo de materiais, pois este controla o desempenho do processo. O material certo, na quantidade certa, no momento certo, garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as máquinas e produzindo o programado.

Em empresas voltadas para o mercado, a busca é por superar as expectativas dos clientes. Todas as funções precisam contribuir para executar as estratégias organizacionais. Assim, as operações devem ter estratégias que satisfaçam as necessidades do mercado, assim como realizar entregas rápidas e dentro do prazo.

Para a operação, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido até a entrega do produto encomendado chama-se “lead-time”. Esse mesmo tempo, sob a expectativa do consumidor, pode incluir o tempo para a preparação e transporte da encomenda: o cliente espera um “lead-time” o mais curto possível.

Existem quatro estratégias básicas para atender aos pedidos dos clientes, tentando diminuir o “lead-time”, e envolver o cliente em cada etapa resulta nas diferentes características dessas estratégias.

Fig. 1.5: Estratégias de fabricação e lead time Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais



Projeto para o pedido: o pedido do cliente é único, exigindo um projeto específico, personalizado, com alto envolvimento do cliente durante a fase de projeto. Não existe estoque de material, que só será adquirido quando realmente necessário. O “lead time” é longo, pois engloba o tempo de projeto, compra e manufatura. Construir uma casa de campo, por exemplo. Fazer para pedido: a produção somente se inicia quando o pedido do cliente chega. A produção é feita com itens padronizados, e alguns eventualmente feitos sob medida. O estoque é tratado como matéria prima, e o “lead time” em geral é pequeno. Um armário embutido da Todeschini, por exemplo.

Montar para pedido: o produto é montado com componentes totalmente padronizados, estocados pelo fabricante e montado conforme a necessidade do cliente. O “lead time” é reduzido mais ainda, pois todos os componentes estão em estoque e são padronizados. O projeto limita-se à seleção dos componentes necessários. A Evolukit é um excelente exemplo para esse modelo.

Fazer para estoque: o fornecedor produz os bens, e os vende com base em um estoque de produtos acabados. Resulta no menor “lead time” de todos, pois o produto esta pronto para entrega. Uma Brastemp nas Casas Bahia, por exemplo.

Ver que em cada uma das estratégias de operações apresentadas, o desembolso de dinheiro para a compra de matéria prima ocorre em momentos diferentes – isso depende do tipo de organização em análise, e de suas metas.

Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em administração de suprimentos:

� Prover o melhor serviço ao cliente;

� Prover os mais baixos custos de produção;

� Prover o menor custo em estoques, e

� Prover os menores custos de distribuição.

Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como marketing, produção e finanças, visto que cada uma possui responsabilidades diferentes:



MARKETING FINANÇAS PRODUÇÃO Manter altos estoques,

garantindo disponibilidade.

Interromper a produção

para a produção de itens faltantes.

Oferecer uma

distribuição intensiva e custosa, para rápido

envio das ordens.

Reduzir estoques para o mínimo.

Diminuir o número de fábricas e depósitos.

Produzir grandes

quantidades para reduzir custos de produção.

Fabricar só quando

necessário

Produzir em grandes lotes com poucos

produtos, reduzindo o custo de fabricação.

Manter altos volumes de

matéria-prima e de estoques em processo,

para proteger a produção quanto a uma falta de

material.

Tab. 1.2: Conflitos entre Marketing, Finanças e Produção Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo que se consegue a maximização do serviço aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organização. Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessário uma integração dos interesses das três áreas envolvidas chegando-se a uma gestão integrada de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organização logística. O planejamento e controle dessa função deve ocorrer em uma única área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e conflitantes funções. Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, através da produção, chegando ao consumidor, é relativamente atual. O nome da função é administração de materiais, ou administração de suprimentos, ou ainda adicionados de planejamento e controle da distribuição ou administração da logística. Administrar suprimentos é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa, e fornecer o nível adequado de serviços ao consumidor. Gestão de Suprimentos e Gestão da produção

Na gestão das operações produtivas, aprendemos que produzir é algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessários para a operação de produção.



RECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS

RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO

MATERIAIS INFORMAÇÕES

CONSUMIDORES

INSTALAÇÕES PESSOAS

Tab. 1.3: Recursos transformados e de transformação Fonte: Slack, Nigel et all – Administração da Produção

Nos recursos de transformação encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa uma empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de:

� Fabricar os produtos certos (o que);

� No tempo certo (quando);

� Na qualidade certa (como)

� Na quantidade solicitada (quanto); e

� Da forma mais econômica possível.

Observando os fatores acima, é bastante fácil de concluir que um bom sistema de planejamento deva responder às seguintes questões:

� que se pretende fabricar?

� que é necessário para fabricar o que se pretende?

� que a empresa possui?

� Do que a empresa precisa?

Tais questões acima são características de prioridade e de capacidade:

Prioridade: quais produtos, quantos e quando serão necessários.

Capacidade: possuir a competência necessária para produzir bens e serviços.

Fig. 1.6: Relacionamento prioridade – capacidade sempre que possível balanceado ou equilibrado, como em uma balança

Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. - Administração de Materiais



Como em todas as ações que tomamos na vida, devemos buscar o equilíbrio, que é a forma de atingirmos nossos objetivos sem nos direcionarmos para qualquer extremo.

Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das necessidades futuras, que permita a adoção de ações imediatas para atender a tais necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizações com a análise de um sistema de planejamento e controle da produção (o antigo mas ainda existente PCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem elaborada apresenta cinco níveis, como mostra a figura abaixo:

Fig. 1.7: Nível de detalhamento x horizonte de planejamento Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

Plano estratégico de negócios: declaração dos principais objetivos e metas a atingir num período de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, mercados, etc) em que a empresa pretende atuar no futuro. Em geral mostra de forma geral como será a preparação para atingir tais metas – a estratégia. Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de Marketing (que mercados atender, que produtos oferecer, preços, promoções, etc), de Finanças (quais vão ser as fontes e aplicações disponíveis no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc), da Produção (necessidades de novas fábricas, máquinas,



mão-de-obra e materiais) e da Engenharia (responsável por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificação de existentes). Planos estratégicos são de responsabilidade da alta direção das empresas, e geralmente são revisados a cada seis meses ou anualmente.

Plano de produção: Partindo do plano estratégico, a administração da produção deve avaliar:

� Quantidades por família de produtos a produzir em cada período

� Níveis de estoque desejados

� Recursos (equipamentos, mão-de-obra e materiais) necessários por período

� Disponibilidade dos recursos necessários

Nesse ponto não existe muito detalhamento, com o plano de produção apresentando soluções ou caminhos para cada família de produtos. O plano deve procurar satisfazer a demanda do mercado dentro dos limites de recursos que a empresa dispõe. Ou seja, o plano de produção deve balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6 meses e 24 meses, sendo revisado mensalmente para que as metas sejam atingidas.

Programa-mestre de produção – MPS (Master Production Schedule): Uma vez definido o plano de produção, que visualiza as famílias de peças a produzir, temos pronto o conjunto de informações para executar o MPS – programa-mestre de produção, que trata dos componentes individuais finais. O plano de produção é dividido por períodos, e para cada período é mostrada a quantidade a produzir de cada item. Para uma excelente elaboração do MPS – programa-mestre de produção, deve-se informar os dados do plano de produção, a previsão de consumo dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques e a capacidade existente. Em geral os MPS – programa-mestre de produção são revisados semanalmente ou mensalmente.

Planejamento das necessidades de materiais – MRP (Material Requirement Plan): esse planejamento mostra as quantidades necessárias de materiais e quando a produção pretende utiliza-as. É um planejamento para fabricação e compras de componentes. A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricação de componentes. O nível de detalhamento é alto, pois o MRP mostra quando os componentes e peças serão necessários para a fabricação do item final. O horizonte de planejamento é conseqüência do “lead-time” combinado entre compras e fabricação, estendendo-se de três a 18 meses.



Controle da atividade de compras e produção: Esta atividade é a realmente operacional, que implementa e controla o sistema de planejamento da produção. Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias-primas para a fábrica. O controle da atividade produtiva responde pelo planejamento e controle do fluxo de trabalho na fábrica. O horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um mês, com alto nível de detalhamento, considerando cada item, estações de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente.

Fica claro que o plano estratégico de negócios busca integrar os planos individualizados de todos os departamentos na organização, e que sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de mercado.

Uma boa forma de entender as proposições acima esta na leitura do livro Sistema Toyota de Produção, escrito por Shigeo Shingo e editado pela Editora Bookman. A busca pela produtividade aliada a gestão de uma cadeia global de suprimentos, apresentadas no livro, certamente ajudarão a melhor entender as proposições aqui apresentadas.

Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões de demanda. Uma vez atualizado é apresentado à produção, engenharia e finanças, que ajustam seus planos para o novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes áreas da organização.

Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento de Vendas e Operações, e gera alguns benefícios, tais como:

� Gera meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao mesmo tempo que as condições se modificam.

� Ajuda a administrar mudanças.

� Assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos, coordenados, e apóiem o plano de negócios.

� O plano gerado pode levar a alcançar os objetivos da empresa.

� Resulta em melhor planejamento da produção, estoques e registro de encomendas.



Fig. 1.8: Planejamento de vendas e operações

Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as organizações de manufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados e tratados ao mesmo tempo, e o enorme número de cálculos exige um sistema de planejamento e controle de produção computadorizado.

O uso dos sistemas MRP (I e II) exige uma intensa gestão das informações, visto que envolve dados de entrada de matérias-primas, dados de produção e dados de faturamento de produtos. Todos envolvidos no processo devem ter muito cuidado ao digitar dados no sistema.

A não utilização de sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o “lead time”, gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar “o que para quando”.

O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratégico de negócios incorpora os planos de marketing, finanças e produção:

� Marketing deve certificar-se que seus planos são realistas e possíveis de realizar

� Finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente

� Produção deve certificar-se que pode alcançar a demanda requerida

Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome de Planejamento dos recursos de manufatura – “Manufacturing Resource

Planning” – MRPII.



Não esqueça: MRP = Planejamento das necessidades de materiais MRPII = Planejamento dos recursos de manufatura

O MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos esforços de marketing, produção, finanças e outras áreas na empresa, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens. Esse assunto será tratado adiante.

Terceirização: comprar ou fabricar

A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, começando com os artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor, e assim nascendo a figura do empreendedor, muitas vezes inventores, que fizeram de suas idéias a base para o nascimento de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX.

Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que com a Europa e a Ásia destruídas pela guerra, as industrias americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras globais, por serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar não levava a geração de valor, e que com os conceitos de qualidade as industrias japonesas poderiam crescer.

Já no início da década de 1970 algumas indústrias japonesas começavam a despontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. E em seguida começaram a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, Honda, etc), que tinham uma enorme qualidade e durabilidade, por preços incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o problema.

Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, formado por um grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão e se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por lá. E as idéias eram simples:

Zero defeitos Just in time Células de manufatura

Poka Yoke KanBan



Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes técnicas aplicadas pelas indústrias japonesas, que levaram ao sucesso mundial que conhecemos até hoje.

Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outros partes das atividades que dela não faziam parte. Com isso a alta administração podia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para o almoço, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirização.

Resumidamente, as empresas passam a se concentrar em fazer aquilo que pode ser chamado de “negócio do coração” = “core business”, e passam a contratar de outras empresas, denominados terceiros, produtos e/ou serviços com os quais não quer mais gastar tempo de gestão.

No Brasil essa idéia acabou por ser extremamente bem difundida em função de uma experiência real, a da SEMCO. A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fabrica condições de fazer praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus clientes. Uma empresa grande, pujante. Pois bem...

Em certo instante, o filho do empreendedor original, que já estava à frente da empresa, viu que a competição no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a empresa estava não teria como fazer frente a isso. Iniciou então um processo de terceirização: partes da empresa que se dedicavam a serviços paralelos (porém necessários) não precisavam exatamente pertencer a empresa, mas podiam constituir uma empresa a parte, que passaria a ser prestadora de serviço à SEMCO.

Da mesma forma serviços como segurança patrimonial, refeitórios, limpeza, confecção de folha de pagamento, entre tantos outros, também podiam ser contratados de terceiros, ficando mais econômicos do que se administrados pela própria empresa.

Esse foi o início e o modelo mais bem explicado de terceirização que ocorreu no Brasil, na década de 1980.

Para bem entender o processo de terceirização, vale a pena ler o livro “Virando a própria mesa”, do Ricardo Semler, da Editora Best Seller.

Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa de fazer um sem número de atividades, passando a sub contratá-las de empresas de fora, terceiros, daí vindo o nome de terceirização.

Modernamente a idéia da terceirização é demonstrada pelas montadoras de automóveis e suas novas linhas de montagem, que na realidade são um



aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, com o objetivo de...montar um carro. Esse processo começou no Brasil com a fábrica da Volskswagen Caminhões, em Resende, e depois foi aplicada pela fábrica da Peugeot / Citroën em Porto Real, GM em Gravataí (fábrica do Celta), Ford em Camaçari, entre outras. Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do carro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e montagem desses componentes nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirização.

A Volkswagen adotou em Resende – RJ, um novo método de gestão, denominado de Consórcio Modular. Oito fornecedores montam os conjuntos de peças por eles produzidos, tais como chassi, eixos e suspensão, rodas e pneus, motores, armação da cabina, pintura e pneus. O controle de qualidade do produto é de total responsabilidade da Volkswagen. Os principais objetivos do denominado Consórcio Modular são a redução nos custos de produção, investimento, estoques, tempo de produção e agilidade na produção. Os fornecedores, não participam do lucro final dos produtos (caminhões), mas montam as peças que vendem. A estratégia de manter todos, fornecedores e a própria Volkswagen dentro de uma mesma estrutura, acaba por aumentar a produtividade, aumentando a eficiência e a produtividade. Com isso, a Volkswagen passa a se concentrar naquilo que lhe é mais importante, como marketing, novos produtos, logística e atendimento a seus consumidores. Ver www.volkswagen.com.br.

Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em experiências da organização, e uma boa maneira de se conseguir identificar o que fazer chama-se reengenharia – repensar todos os processos, e depois dela, identificar quais são as atividades principais da organização (“core business”), quais as estratégicas, e terceirizar as demais.

Se nos países da Europa e Ásia a terceirização funcionou, e no Brasil temos muitos exemplos de empresas que implementaram a terceirização com sucesso, sem dúvida a adoção dessa técnica auxilia a organização a ter melhores resultados na busca do sucesso.

1.2. Gestão de estoques

Segundo Nigel Slack, estoque é definido como a acumulação armazenada de

recursos materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever qualquer recurso armazenado, como a capacidade de atendimento de um “call center” (que nem sempre estará com utilização máxima, mas precisa ter uma “reserva”, que pode ser entendida como um estoque). Pretendemos porém utilizar o termo estoque para fazer referencia a recursos de entrada transformados:



� Uma indústria mantém estoque de materiais;

� Um escritório contábil mantém estoque de informações; e

� Um parque temático (Hopi Hari por exemplo), mantém estoques de consumidores – as filas de espera para as atrações oferecidas, apesar do termo fila ter outra interpretação na análise de planejamento.

Ao entrarmos em qualquer indústria de transformação, vemos muitos tipos de materiais armazenados:

TIPO DE OPERAÇÃO

EXEMPLOS DE ESTOQUES MANTIDOS EM OPERAÇÕES

Hotel Alimentos, material de limpeza, itens de toalete Hospital Gaze, instrumentos, sangue, remédios, alimentos

Loja de varejo Coisas a serem vendidas, material de embrulho Armazém Coisas armazenadas, material de embalagem

Loja de autopeças Autopeças em depósito Fabrica de televisores Componentes, matéria-prima, televisores

Metais preciosos Materiais (ouro, prata) esperando processamento Sua casa Papel higiênico, sabonete, pasta de dente

Tab. 1.4: Exemplos de estoques Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção

Na tabela acima é quase evidente que existe grande diferença no valor mantido em estoque por cada operação. Pode ser pequeno para algumas organizações, quando comparado com os custos dos insumos totais da operação.

Pode ser muito alto, por exemplo em organizações que tem por negócio a armazenagem, onde o montante em estoque ultrapassa em muito os custos com mão-de-obra, aluguéis e custos operacionais.

Funções do estoque

Porque se faz estoque?

Resposta: não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na operação – o estoque sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados.



Fig. 1.9: Diferenças entre fornecimento e demanda, compensadas pelos estoques

Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção

As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em diferentes estágios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques:

Estoque isolador ou de segurança – serve para compensar as incertezas comuns a fornecimento e demanda.

Estoque de ciclo ou em processo – ocorre porque os diferentes estágios ou processos de fabricação na operação não conseguem produzir todos os itens simultaneamente.

Estoque de antecipação – ocorre quando existe, por exemplo, a produção para produtos sazonais (ovos de páscoa, por exemplo), onde as fábricas produzem chocolate ao longo do ano, ao invés de fazer somente quando necessário.



Estoques no canal de distribuição – obviamente os materiais não podem ser transportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda., e dessa forma, e para evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos componentes da rede de distribuição, a fim de garantir entrega mais imediata que os demais concorrentes. Do momento da reserva do

estoque no fornecedor até a entrega do mesmo ao varejista, temos o estoque

no canal de distribuição.

Além das diversas razões para o desequilíbrio entre fornecimento e demanda, existe a possibilidade de haver diversos pontos nos quais tal desequilíbrio pode acontecer. Por exemplo, em uma fabrica de televisores, que utiliza itens padronizados, há três tipos de estoque:

� Estoque de componentes e matéria-prima

� Estoque de materiais em processo (WIP – work in progress)

� Estoque de produtos acabados

Fig. 1.10: Sistemas de estoque Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção



Entenda que o que acontece em uma industria, acontece nas nossas casas: estoque de ovos, farinha, fermento, fubá, matérias-primas para fazer um bolo, depois estoque de material em processo, durante a confecção do bolo, e depois o estoque do produto acabado, o bolo!!! Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo acima), os gerentes de produção precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dos sistemas. Pedidos serão recebidos de consumidores internos e externos, itens serão despachados e a demanda pouco a pouco vai diminuir os estoques. É necessário colocar pedidos de reposição de estoques, entregas vão chegar e precisam ser armazenadas.

Modelos de planejamento

Os gerentes de produção são envolvidos em três principais tipos de decisões:

Quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve ser – decisão de volume de ressuprimento.

Quando pedir: em que momento, ou quando o estoque chegar a que nível, o pedido de reabastecimento deve ser colocado – decisão do momento de

reposição.

Como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser implementados para ajudar a tomar as decisões? Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens do estoque? Como a informação sobre estoque deve ser armazenada?

As decisões de volume de ressuprimento – quanto pedir – pode ser bem explicada com as situações que vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provisões. No gerenciamento desse estoque doméstico, automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo associado com sair para comprar os itens de comida, e os custos associados com a manutenção do estoque.

Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e comprar cada item só quando necessário. A vantagem é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quando necessário. Porém a opção resulta em sair três ou quatro vezes ao dia para fazer compras. Os custos em termos de nosso tempo, além da inconveniência geral, provavelmente resulta em uma opção pouco atraente.

No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada três meses e comprar todas as provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas



vezes. A principal desvantagem é que gastaríamos muito dinheiro em cada compra, dinheiro que poderia estar no banco rendendo juros. Outra desvantagem é o custo de armazenar essas grandes quantidades de comida, pois faz-se necessários armários extras e um freezer muito grande.

As decisões sobre comprar lotes grandes ou pequenos deve considerar também aspectos logísticos (de transporte), uma vez que com a economia globalizada, muita coisa vem da China, por exemplo, e trazer coisas de lá não é muito simples e rápido.

Em algum lugar entre os dois extremos acima estará a estratégia de pedidos que reduzirá os custos totais e esforço envolvido na compra.

Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas casas aplica-se às decisões de pedidos comerciais. Ao tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos que serão afetados por sua decisão, tais como:

Custo de colocação de pedido: a preparação do pedido formal, os documentos técnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção de todas as informações.

Custos de desconto de preços: grandes quantidades resultam em geral em descontos de preços, assim como pequenas quantidades podem ter custos extras.

Custo de falta de estoque: Uma decisão errada de quantidade de pedido resulta falta de estoque, resultando em falha no fornecimento.

Custo de capital de giro: quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, vamos nós, dessa vez, solicitar o pagamento. Porém entre o pagamento do fornecedor e o recebimento de nosso cliente há um espaço de tempo, e durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o nome de capital de giro. Os custos associados a ele são os juros pagos a bancos por empréstimos, ou custos de oportunidade por não reinvestirmos em outros lugares.

Custo de armazenagem: que são os custos da armazenagem física dos estoques. Localização, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, principalmente nos casos onde se exige baixa temperatura ou alta segurança.

Custos de obsolescência: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar estoques armazenados por longo período, geram o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade.



Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoques em geral escondem as ineficiências na produção, que deixa de ser eficiente.

O gerente de produção pode desenvolver um perfil do estoque, que é uma re presentação visual do nível de estoque ao longo do tempo:

Fig. 1.11: Perfis de estoque ilustram a variação nos níveis de estoque Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção

A forma mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa ser reabastecido, é chamada de abordagem do lote econômico, que é que busca encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque. Analisando a figura abaixo, podemos visualizar algumas alternativas de decisão:

Uma grande rede de lojas tipo Casas Bahia ou Magazine Luiza, precisa ter capital de giro para pagar fornecedores, capital para manter estoques (mesmo considerando que parte dos estoques é consignado – será pago se for vendido), entre outros custos. Como é administrado o estoque obsoleto, que pode ser identificado por exemplo nos computadores e televisores? Pense nisso. Coisas obsoletas (produtos que passam da “vida” ou que saem de moda) não precisam necessariamente ser jogados fora. Para tudo existe a negociação, sob as mais diferentes formas.



Para descobrir se um dos dois planos, ou se algum outro, minimiza os custos totais de estocagem do item, faltam mais duas informações:

Custo total de manutenção de uma unidade em estoque por período de tempo = Ce

Custo total de colocação de um pedido = Cp

Em geral os custos de manutenção de estoques consideram que estão incluídos:

� Custos de capital empatado

� Custos de armazenamento

� Custos do risco de obsolescência

Custo de manutenção = Custo de manutenção por unidade x estoque médio

Custo de manutenção = Ce x Q / 2

Q = Quantidade de pedido

D = Demanda

Fig. 1.12: Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedido

Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção



Os custos de pedido levam em conta:

- Custo de colocação do pedido, e

- Custo de desconto no preço

Custos de pedido = Custo de pedido x número de pedidos por período

Custos de pedido = Cp x D / Q

Podemos então lançar os valores em uma tabela que irá variar em função da quantidade de pedido Q. Para efeito de exercício, adotaremos:

Demanda D = 1.000 unidades por ano

Custos de manutenção Ce = R$ 1,00 por item por ano

Custos de pedido Cp = R$ 20,00 por pedido

Quantidade de pedidos

Q

Custos de manutenção =

Ce x Q / 2

Custos de pedidos = Cp x D / Q

Custo Total = Custo de manutenção

+ Custo de pedidos 50 25 20 x 1000 / 50 = 400 425

100 50 20 x 1000 / 100 = 200 250 150 75 20 x 1000 / 150 = 134 209 200 100 20 x 1000 / 200 = 100 200 250 125 20 x 1000 / 250 = 80 205 300 150 20 x 1000 / 300 = 66 216 350 175 20 x 1000 / 350 = 58 233 400 200 20 x 1000 / 400 = 50 250

Tab. 1.5: Custos de adoção de planos com diferentes quantidades de pedidos

Observando a tabela, vemos que o custo total começa em R$ 425,00 para uma quantidade de pedidos de 50, vai caindo até um valor mínimo de R$ 200,00 para 200 pedidos, quando volta a subir.

Em uma empresa que utiliza diferentes insumos (caso da insústria automobilística, que precisa desde o motor até o manual de instrução para entregar um carro), os custos dos pedidos podem ser considerados uniformes e constantes? Talvez o salário dos compradores seja igual, o custo de comunicação seja o mesmo, mas o valor em si dos insumos (os materiais que estão sendo comprados), não é. Todavia, ao pensarmos em colocar um pedido, isto é, entregar um pedido ao fornecedor, o custo envolvido pode ser o mesmo, seja um motor comprado da Perkins, seja uma caixa de canetas BIC comprada na Kalunga !!!



Portanto, a quantidade de pedidos Q que minimiza a soma dos custos de manutenção e de pedido é 200. Essa quantidade de pedidos “ótima” é denominada de quantidade econômica de pedido (ou lote econômico de

compra).

Para que não seja necessário cada vez fazer uma tabela e nela localizar o custo total mais baixo, podemos utilizar o seguinte recurso matemático

Lote econômico de compra = LEC = Qp = (2 x Cp x D / Ce)1/2

Custo total para o lote econômico de compra = (Ce x Qp /2) + (Cp x D / Qp)

Tempo entre pedidos = Qp / D

Freqüência de pedidos = D / Qp

A figura 1.13 mostra a representação gráfica de uma curva de custo total. Lembramos que essa curva pode facilmente ser construída com os recursos do Microsoft Office – Excel.

Fig 1. 13: Representação gráfica da quantidade econômica de pedido

Custos totais

Custos de manutenção

Custos de pedidos

Quantidade econômica de pedido

Custo é sempre

maior antes ou depois

desse ponto



Ao adotar o modelo do lote econômico, deve-se tomar o cuidado de lembrar que são adotadas algumas pressuposições que não necessariamente ocorrem no mundo real, e são, portanto, sujeitas a críticas que devem ser consideradas:

Estabilidade da demanda, que não acontece na situação real de mercado

Custo de pedido fixo e bem identificado, quando na realidade temos diferentes produtos, cada um com um tipo de negociação e modelo de pedido

Custo de manutenção de estoque expresso por uma função linear, quando na realidade existem diferentes produtos com diferentes custos de manutenção em estoque.

Assim, o uso de tais pressuposições, podem auxiliar a chegar próximo da realidade, mas deve-se tomar cuidado na análise, pois muitos produtos tem características especiais que impedem totalmente o uso do modelo, devendo se observar se o uso do lote econômico não excede os limites de aplicação das pressuposições de custos da operação.

Por outro lado, as modernas técnicas japonesas de administração da produção, que trouxeram entre outras a idéia do “Just in Time”, ou seja entregas apenas a tempo da necessidade, que é tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os níveis de estoque, gerando ação caso a caso, ordem a ordem, enquanto que o uso do lote econômico é tipicamente reativo, com os custos tomados como fixos.

Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e que a demanda é constante e previsível, a decisão de quando colocar um pedido de reabastecimento é evidente, com o pedido sendo colocado no instante em que o estoque chegasse a zero. O pedido chega no mesmo instante e não há falta de estoque.

Porém, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre a colocação de um pedido e a chegada deste ao estoque, que é função do “lead time”, o tempo decorrido entre a colocação de um pedido, sua fabricação e posterior entrega. Se utilizarmos o modelo do lote econômico, com demanda constante, torna-se possível definir o instante da colocação do pedido. Veja figura 1.14 abaixo.



Fig.1.14: Identificação do ponto e nível de ressuprimento

em função do “lead time” e da taxa de demanda

A identificação do ponto de ressuprimento é dada por ponto em que o estoque chegará a zero menos o “lead time” do pedido. E considerando demanda constante, calcula-se também o nível de estoque que, quando atingido, exige a colocação de um novo pedido de reposição.

Lembre-se sempre que existe um tempo entre a colocação de um pedido e o efetivo recebimento daquilo que foi encomendado. A isso damos o nome de “lead time” – tempo de processamento – do pedido.

Todavia, como demanda e “lead time” não são constantes, há a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situação constante. Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque recebe o nome de estoque isolador ou estoque de segurança.



Fig. 1.15: Estoque de segurança S devido a demanda ou “lead time” incertos

Curva ABC

Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns serão mais importantes que outros para a organização. Taxa de uso alta, valores muito altos unitários, entre outros fatores podem ajudar a identificar quais são os itens realmente importantes. Uma forma comum de separar os itens de estoque

O estoque de segurança é formado no sentido de garantir o suprimento de determinado componente, até a chegada de um novo lote. Existem situações onde o lote de segurança é absolutamente necessário, mesmo considerando o processo Just In Time. Qual seria a razão disso? Greves, atrasos em portos, aeroportos ou rodovias, material errado......



é fazer uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentação de valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitário).

Itens com movimentação de valor alto requerem atenção especial, enquanto que os de valor baixo não exigem o mesmo nível de atenção. Em geral poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque.

Esse fenômeno que se repete em praticamente todas as industrias é chamado de Lei de Pareto, também chamada de regra 80 / 20: 80% do valor de estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no controle dos itens mais significativos do estoque:

Itens classe A: são os 20% dos itens de alto valor, que representam 80% do valor total do estoque

Itens classe B: são aqueles itens de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total do estoque

Itens classe C: são os itens de baixo valor que, apesar de corresponder a 50% do total dos itens estocados, representam somente 10% do valor total de itens estocados

Fig. 1.16: Curva de Pareto para os itens em estoque – Curva ABC Fonte: Correa, H.L. – Administração da produção e operações

Poucos Itensimportantes

Importânciamédia

Muitos itens menosimportantes

% a

cum

ula

da

de

valo

r d

e u

so

itens (%)

RegiãoA

RegiãoB

RegiãoC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005025 75



Resumo:

Os conceitos apresentados neste módulo permitem ao estudante pensar na complexidade que é a gestão de suprimentos dentro de uma organização qualquer. E quando pensamos em uma organização, podemos imaginar um simples carrinho de pipoca parado na porta de um circo ou de uma escola ou de um estádio de futebol. A questão é: quanto, de cada ingrediente, o “pipoqueiro”, o dono do carrinho de pipocas, deverá levar a cada dia para garantir a entrega dos pedidos de seus clientes?

É fácil de imaginar que não cabe neste caso o uso de sistemas como o MRP, talvez nem mesmo planilhas eletrônicas em Excel, uma vez que se trata de coisa simples – pipoca !!!

Todavia, um pensamento mais profundo sobre o tema nos levará a análise da lista de materiais, a serem transformados e de transformação, que o “pipoqueiro” necessita para bem executar seu trabalho, e ser eficaz, ou seja, entregar saquinhos de pipoca para todos seus clientes.

Recurso a ser transformado: milho da pipoca

Recursos de transformação: gás, fogãozinho, panela (com tampa com girador de milho!!), sal, saquinho de papel, colher especial para encher o saquinho de papel com pipoca, embalagem para o sal, e o carrinho de pipoca, onde tudo isso fica armazenado e é transportado (logística!!!)

Não vamos nem pensar nas novas formas de servir pipoca, com torresmo, batatas, manteiga derretida, etc, pois ai não terminamos este resumo!!!

A mesma pergunta de sempre deverá ser respondida: quanto e quando de cada item deveremos comprar para que não falte pipoca, uma vez que ninguém encomenda um saco de pipoca para entrega daqui a duas horas, e ninguém come uma pipoca que foi feita uma hora atrás!!!

Ai esta a razão do estudo da gestão dos estoques. Conhecer a “vida” dos ingredientes e do produto final, no caso do “pipoqueiro” e de todos os que trabalham em serviços de “produção” de refeições (restaurantes, bares, botequins, etc.) torna-se fundamental para garantir que com o estabelecimento cheio ou vazio, todos possam ser atendidos, e o que não for consumido não se perca por tema da “vida”.

Foto tirada pelo autor



O “pipoqueiro” nunca vai saber se no dia daquele “grande” jogo de futebol irá ou não chover, e assim deverá estar devidamente prevenido com seus estoques, para atender os seus clientes que venham a aparecer, faça chuva ou Sol. Mas ele deverá saber fazer muito bem a gestão de seus suprimentos.

unip – universidade paulista icsc - administração · unip – 2012/1 - mÓdulo 1 rodolpho...

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