un. v aula 11 competências gerenciais do enfermeiro · 2016-10-27 · competencias.pdf os debate...
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Un. V – Aula 11
Competências Gerenciais
do EnfermeiroProf. Msd. Marlene C. dos Santos
Pré-aula
• Leitura do material do COREN – SP:
Projeto Competências para o
enfermeiro gestor: http://inter.coren-
sp.gov.br/sites/default/files/Projeto_
Competencias.pdf
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Debate da pré-aulaFoi possível identificar em vocês
essas competências?
Abordagem
• Conceitos
• Tipos de competências
• Competências gerenciais
• Avaliação de desempenho
• Feed back
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O que é competência?
• Saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Competência gerencial é um “conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que os
gerentes desenvolvem para assegurar a competência
empresarial”.
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Competências Gerenciais do enfermeiro• Liderança
• Comunicação
• Tomada de decisão
• Negociação/Gestão de conflitos
• Trabalho em Equipe
• Relacionamento Interpessoal
• Atenção à saúde
• Treinamento e desenvolvimento
• Conhecimento da filosofia
• Avaliação da prática
• Flexibilidade
• Empreendedorismo
• Criatividade
• Visão Sistêmica
• Planejamento e Organização
• Gestão de recursos
• Promoção de ambiente saudável
• Ética
• Adaptabilidade
• Solução de problemas
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Como
desenvolver
essas
competênci
as???
Trabalho em Equipe
• Habilidade para interagir com um
grupo de pessoas, articulando ações
que visem alcançar os objetivos
comuns e respeitando limites,
necessidades e diferenças individuais.
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Você pratica bem o
trabalho em equipe?
Relacionamento interpessoal
“Relacionar-se é dar e receber ao mesmo
tempo, é abrir-se para o novo, é aceitar e fazer-
se aceito, buscar ser entendido e entender o
outro.
A aceitação começa pela capacidade de escutar
o outro, colocar-se no lugar dele e estar
preparado para aceitar o outro em seu meio”.
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EMPATIAO quanto você é
empático???
Diferença entre grupo e equipe
GRUPO:
• Tende a trabalhar voltado para um
mesmo objetivo, com papéis e
funções definidos.
• A comunicação tende a ser defeituosa,
cada um trabalha por si, ninguém
ajuda ninguém e a tendência é haver
uma “competição” entre os membros.
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EQUIPE:
• Equipe são duas ou mais pessoas
trabalhando juntas para alcançar um
objetivo.
• Os objetivos são os mesmos, com
papéis e funções bem definidas e
uma série de fatores positivos, como
criatividade, sinergia, habilidades,
troca de experiências, etc.
Equipe, Grupo ou Time?1. Pseudoequipe:
• Essa equipe pode definir um trabalho a ser realizado, mas não se preocupa
com o desempenho coletivo nem tenta consegui-lo.
• As interações dos membros inibem o desempenho individual e não produz
ganho coletivo efetivo.
2. Grupo de Trabalho
• Os membros do grupo podem partilhar informações entre si, mas
responsabilidades, objetivos e produtos pertencem a cada indivíduo.
• Pode ser eficiente e efetivo, mas não porduz desempenho coletivo.
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Equipe, Grupo ou Time?
3. Equipe Potencial
• Os membros do grupo pretendem produzir um trabalho em equipe, mas
precisam de maior orientação sobre o seu funcionamento e de assumir
compromisso efetivo com o resultado.
4. Equipe Real
• Compõe-se de pessoas com habilidades complementares e alto nível de
compromentimento uma com as outras.
• Os membros confiam entre si e assumem plena responsabilidade pelos
resultados.
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Equipe, Grupo ou Time?
5. Equipe de alta perfomance
• Além de atender os quesitos da equipe real, seus membros são
profundamente comprometidos com o crescimento pessoal e o
sucesso de todos.
• Esse tipo de equipe costuma superar as expectativas de desempenho.
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Hoje você faz parte de qual equipe?
Onde um elemento do grupo
prejudica o todo (Perda/Perda)
Não há foco na equipe como um
todo
e sim nos atributos individual
(Ganho/Perda).
Quando a equipe encontra-se em
harmonia e faz do seu atributo
individual gerar Eficácia sobre os
objetivos e metas organizacionais
(Ganho/Ganho).
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Comportamentos nocivos as equipes
de trabalho:
Autoritarismo e abuso de poder
Insegurança
Relutância dos colaboradores
Menosprezo a idéias
Constante rejeição das atividades propostas
Aceitação absoluta de opiniões
Pressa em finalizar o trabalho/projeto
Não utilizar metodologia adequada
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Visão sistêmica
Capacidade de visualizar, analisar e
compreender a instituição como um
todo e a relação existente entre as
partes que a compõem.
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Ações norteadoras da visão sistêmica
Visualização do impacto das ações nos processos e resultados da
instituição, diante das tendências do mercado de trabalho.
Identificação, análise e correção, em tempo hábil, dos pontos críticos,
com conhecimento do todo que envolve a instituição.
Utilização de pesquisa científica na prática assistencial.
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Criatividade - Inovação
• É o processo que resulta no surgimento de um novo produto, serviço
ou comportamento, aceito como útil, satisfatório ou de valor em algum
momento.
• Assim, criar será inovar, e não haverá campo no qual a inovação não
possa produzir efeitos, seja no modo de pensar, de agir, não agir, falar,
trabalhar, entregar ou distribuir.
• O individuo criativo é alguém com bagagem de conhecimentos.
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Ações norteadoras da Criatividade
• Criação de um ambiente favorável, como estímulo e suporte às ideias
inovadoras na instituição.
• Incentivo à busca de soluções expressas pelos profissionais, como
manifestação de criatividade individual e coletiva.
• Introdução e aumento contínuos das ações criadoras nos processos de
trabalho do cotidiano.
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Exemplo de criatividade
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E aí, como anda sua criatividade???
Empreendedorismo
• Capacidade de desenvolver habilidades para gerir e aproveitar
oportunidades de negócio, inventar e melhorar processos, de forma
isolada ou na empresa em que trabalha.
• “O empreendedor é qualquer sonhador que realiza o seu sonho.”
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Comportamento Empreendedor
• Planejamento, busca de informações e estabelecimento de metas.
• Correr riscos calculados; Busca de oportunidades; Iniciativa.
• Exigência de qualidade e eficiência.
• Persistência; autoconfiança.
• Comprometimento.
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Como anda o seu
comportamento
empreendedor???
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Ações norteadoras do
Empreendedorismo
• Atuação frente às inovações e necessidades do mercado de maneira racional,
objetiva, ponderada e ética, com base no alcance de objetivos organizacionais
e individuais.
• Aumento contínuo da visão do mercado alinhada aos objetivos, estratégias e
cultura da organização.
• Busca de desafios constantes, identificação de oportunidades e estímulos para
o desenvolvimento de um ambiente favorável à realização de novos projetos.
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Tomada de decisão
• Capacidade de desenvolver um processo de
escolha da melhor alternativa dentre as
existentes para solução adequada das
situações e condições surgidas no dia a dia
de trabalho, baseada em conhecimentos e
práticas, e considerando limites e riscos.
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Ações norteadoras da Tomada de
decisão
• Percepção da abrangência do processo de tomar decisões e avaliar os riscos envolvidos.
• Avaliação das situações diante de amplo conhecimento técnico, científico e humano no
processo de escolha de alternativas para a decisão.
• Julgamento das ações e responsabilidades de quem decide, de acordo com diretrizes
institucionais, limites da autonomia e atribuições do cargo.
• Escolha da decisão voltada para as necessidades da clientela e da própria instituição.
• Desenvolvimento de condutas imparciais na reavaliação das decisões tomadas, com base
nos resultados obtidos.
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Mapeamento de
Competências e Avaliação de
desempenho
Gestão por competências
Tendo o pressuposto de que o domínio de
certas competências – aquelas raras, valiosas,
difíceis de ser desenvolvidas – confere à
organização um desempenho superior ao de
seus concorrentes, a gestão por competências
busca direcionar esforços para desenvolver
competências fundamentais à consecução dos
objetivos organizacionais.
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Roteiro para o Mapeamento das
Competências
Descrever quais as competências técnicas necessárias ao cargo ou
função.
Descrever quais as competências comportamentais, sociais e
organizacionais necessárias ao cargo ou função.
Estabelecer uma pontuação para cada uma das competências técnicas
e comportamentais.
Elaborar técnicas para avaliar estas competências: entrevistas
individuais, questionários, avaliações de uns pelos outros e,
principalmente, muita observação rotineira.
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Mapeamento de Competências
• Competências técnicas: domínio em determinado assunto ou trabalho;
• Competências intelectuais e cognitivas: relacionadas à aptidões mentais e
domínio do conhecimento;
• Competências relacionais: capacidade de se relacionar e interagir;
• Competências sociais e políticas: capacidade de se relacionar e participar
dos acontecimentos sociais;
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• Competências didático-pedagógicas: são as competências voltadas
para a educação e o ensino;
• Competências de liderança: capacidade de influenciar e conduzir
pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social;
• Competências empresariais ou organizacionais: são as
competências aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização
e gestão empresarial.
Mapeamento de Competências
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Avaliação de desempenho
• A Avaliação de desempenho é um processo dinâmico de mensuração
individual da qualidade do desempenho profissional no exercício de
seu cargo, conforme critérios pré-definidos. Possibilita estabelecer
metas de desenvolvimento.
• Recebe denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação de
pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou
grupal, etc.
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Por que avaliar o desempenho?
• Recompensas
• Retroação
• Desenvolvimento
• Relacionamento
• Percepção
• Potencial de desenvolvimento
• Aconselhamento
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Metodologia
Avaliação de desempenho• A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como também o alcance de metas e objetivos.
• A avaliação deve enfatizar o indivíduo como profissional e não a
impressão a respeito dos hábitos pessoais.
• A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
• Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro
da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com
eficácia e eficiência.
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Avaliação de 360º
• A AD é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm
alguma interação com o avaliado.
• Participam da avaliação, o líder, os colegas e pares e os subordinados,
enfim, todas as pessoas que estão relacionadas, em uma abrangência de
360º graus.
• Atribuir o conceito mais próximo do desempenho observado.
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Como fazer? Pontos importantes!
• Considerar as realizações e ocorrências de todo o período relacionado
a avaliação.
• A avaliação é um instrumento para identificação dos pontos de
melhoria e reconhecimento do bom desempenho, baseado em critérios
claros e mensuráveis. Não é um processo de acerto de contas.
• Aceitar as diferenças de pensamentos e opiniões e considerar o
desempenho apresentado e os resultados obtidos.
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Como fazer? Pontos importantes!
• Avaliar requer assumir posições.
• Ter como parâmetro o desempenho desejado para conceituar o
desempenho apresentado.
• Avaliar o desempenho considerando os recursos disponibilizados pela
empresa, ou a falta deles.
• Certificar-se que o avaliado tem conhecimento do desempenho que é
esperado do mesmo.
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Fluxo de avaliação de desempenho
Recursos Humanos
• Disponibiliza sistema e formulários
• Assessora liderança e funcionários no processo de avaliação
• Acompanha/fecha a etapa do processo
• Emite relatório gerencial
• Analisa propostas
• Encaminha/discute ações futuras
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Auto-avaliação
• É o método através do qual o colaborador é solicitado a
fazer uma análise do seu próprio desempenho.
• O colaborador fará a sua avaliação, que servirá de
referência para os avaliadores e demais participantes no
processo de avaliação conhecerem o que o colaborador
pensa do seu próprio trabalho.
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Métodos de avaliação de desempenho
• Escalas Gráficas
• Escolha forçada
• Pesquisa de Campo
• Método de incidentes críticos
• Listas de Verificação.
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Acompanhamento e feedback
• Um dos principais objetivos da avaliação de desempenho é
proporcionar informações aos funcionários sobre o modo como a
liderança vê o seu desempenho.
• É essencial que o funcionário saiba o que o responsável pela sua
avaliação pensa do seu desempenho e do que dele se espera, para
poder melhorá-lo de acordo com o que se pretende.
• O feedback eficaz aumenta o envolvimento com a tarefa e ajuda o
funcionário a controlar o seu próprio desempenho, o que contribui
para uma melhor auto-avaliação.
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Critérios para tornar o feedback mais eficaz
• Deve ser um processo mútuo; deve haver diálogo.
• Deve incidir apenas nos comportamentos e resultados de trabalho.
• Centrar-se apenas em comportamentos que possam ser modificados, para não aumentar frustração.
• Utilizar linguagem clara e respeitosa.
• Ser específico e não generalista. Escolher o momento oportuno para dar feedback, de preferência logo que a ação ou comportamento ocorra.
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Pós-aula
• Cada TIME irá apresentar na próxima aula uma situação que caracterize as
competências abaixo:
• TIME 1 – TRABALHO EM EQUIPE
• TIME 2 – RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• TIME 3 – CRIATIVIDADE
• TIME 4 – VISÃO SISTÊMICA
• TIME 5 – TOMADA DE DECISÃO
5’ PARA
CADA
TIME
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Feed back
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Referências
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C. d
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ntos
• KURCGANT, P. (Coord.). Gerenciamento em enfermagem. Rio de Janeiro:
Guanabara Koogan, 2010.
• LUZ, S. (Coord). Projeto competências. Coren – SP, 2009.
Próxima aula
Enf. M
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• Aula 13 – Gerenciamento de conflitos, negociação e flexibilidade
• Aula 14 – Planejamento e marketing pessoal
Pré-aula:
• Vídeo: https://youtu.be/h4mPhttt458
• Leitura do capítulo 5 – Gerenciamento de conflitos e negociação do
livro Gerenciamento em Enfermagem – Paulina kurcgant, 2010