gentil ferreira junior competÊncias gerenciais do gestor

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Gentil Ferreira Junior

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DO GESTOR DE VENDAS DE AUTOPEÇAS

Área de concentração: Gestão Empresarial Data da defesa: 07 / Agosto / 2009 Resultado: _________________________ BANCA EXAMINADORA: Prof. Dr. Fabio Appolinário _____________________________ Universidade Municipal de São Caetano do Sul Prof. Dr. Fernando Santini _____________________________ Universidade Municipal de São Caetano do Sul Profa. Esp. Sandra Cabral _____________________________ Universidade Municipal de São Caetano do Sul

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado junto à USCS como parte dos requisitos para a obtenção do título de especialista em Gestão Empresarial

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho e todo o meu amor aos meus filhos Marcos Vinícius e Ana Júlia.

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AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Fabio Appolinário, pelos ensinamentos, pela silenciosa compreensão das minhas grandes limitações e pelo estímulo ao pensamento e à pesquisa. Ao meu professor de língua Inglesa, Bel. Ariê Dênis Sangiuliano, pelos ensinamentos no idioma e no desenvolvimento da minha inteligência linguística.

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A imaginação é mais importante que o conhecimento Albert Einstein

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RESUMO O objetivo deste trabalho foi o de pesquisar, identificar e qualificar as principais competências gerenciais do gestor de vendas de autopeças, dentro do ambiente de uma indústria automotiva Tier 1 (ver apêndice C), do segmento de autopeças e sistemas automotivos, localizada na região do grande ABC Paulista. As abordagens teóricas mostram, inicialmente, os principais conceitos e definições acerca do tema “competências gerenciais”, compreendendo também um breve capítulo versando sobre a definição do termo “vendas” e finalmente abordando os conceitos preliminares de marketing, marketing dentro do ambiente de vendas e da gerência de vendas propriamente dita. Foi realizada uma pesquisa de campo em um seleto grupo de trinta indivíduos adultos, todos com nível universitário ou acima, fluentes em uma segunda língua e atuantes profissionalmente no departamento de vendas desta empresa em questão. A pesquisa focou especificamente na determinação e na qualificação das competências gerenciais do gestor de vendas de autopeças, identificadas pela ótica de seus subordinados. Como resultado, a pesquisa de campo revelou dezenove competências que são importantes para o gestor de vendas de autopeças e, principalmente, indicou e classificou as cinco competências mais importantes para este profissional, quais sejam: liderança, energia, relacionamento interpessoal, ética e organização e planejamento.

PALAVRAS-CHAVE: Competências gerenciais, competências do gestor de vendas e gestão por competências.

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ABSTRACT The main purpose of this study was to research, identify and qualify the main Managerial Competences of an automotive parts industry’s sales manager, focusing in the environment of a Tier 1 automotive systems and parts company settled in the Grande ABC Paulista. Its theoretical approaches comprehend the main concepts and definitions of the subject Managerial Competences, then briefly cover the definition and meaning of the term Sales and finally approach the basic concepts of Marketing, Marketing in Sales and Sales Managerial. It’s been performed a field survey for determining the major managerial competences of an auto parts sales manager throughout the opinion of a selected group of thirty persons; all them adults, graduated in some college degree, speakers of a second language and employees of the above mentioned company. The survey’s result has indicated nineteen managerial competences that were revealed to be important to an auto parts sales manager through his/her subordinates’ point of view. From this collection of competences, the survey has then indicated and ranked the five ones that are the most import; they’re as follows: Leadership, Interpersonal Relationship, Empowerment, Ethics and Planning & Organization.

KEYWORDS: Managerial Competencies, Sales Manager Competences and Business Competencies

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LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Competências para o profissional ......................................................... 13 Quadro 2 – Processo de desenvolvimento de competência .................................... 15 Quadro 3 – Comparação entre trabalho requerido e processo de tomada de decisões para os níveis de trabalho ............................... ... 20 Quadro 4 – Nível de complexidade para a competência gerencial “orientação estratégica” ......................................................................... ... 21 Quadro 5 – Nível de complexidade para competência da organização ................... 22 Quadro 6 – Nível de complexidade para a competência da gestão de processos de mudança ....................................................................... 23 Quadro 7 – Plano estratégico de marketing e vendas .......................................... ... 35 Quadro 8 – Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas competências associadas – Parte 1......................................... 43 Quadro 9 – Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas competências associadas – Parte 2......................................... 44 Quadro 10 – Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas competências associadas – Parte 3......................................... 45 Quadro 11 – Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas competências associadas – Parte 4......................................... 46 Quadro 12 – Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas competências associadas – Parte 5......................................... 47 Quadro 13 – Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas competências associadas – Parte 6......................................... 48 Quadro 14 – Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas competências associadas – Parte 7......................................... 49 Quadro 15 – Definição das competências associadas aos seus respectivos indicadores ................................................................................ ... 50

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Competências como fonte de valor para o indivíduo para a organização ................................................................................ ... 12 Figura 2 – Conceitos complementares da gestão de pessoas ................................. 17 Figura 3 – Dimensões de complexidade ............................................................... ....18 Figura 4 – Espaço ocupacional na organização ................................................... ... 25 Figura 5 – Sistema simples de marketing ................................................................ 31 Figura 6 - Incidência de cada competência em função de seu respectivo número de indicadores ..................................................................... 51

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SUMÁRIO 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................................ ......1 2 – OBJETIVO ............................................................................................................ 4 3 – JUSTIFICATIVA ........................................... ........................................................ 5 4 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS .......................................................................... 6

4.1 – Definição de competências ................................................................... 6

4.2 – Gestão por competências ................................................................... 10 4.3 – Competências individuais ................................................................... 11 4.4 – Caracterização das competências individuais .................................... 17 4.5 – Complexidade e espaço ocupacional ................................................. 18 4.6 – Mensuração da complexidade ............................................................ 19 4.7 – Espaço ocupacional ............................................................................ 25

4.8 – Gestão de pessoas ............................................................................. 26 4.8.1 – Processo de gestão de pessoas ......................................... 27 4.8.2 – Movimentação de pessoas ................................................. 27 5 – VENDAS ............................................................................................................. 29 5.1 – Sistema de Marketing ......................................................................... 30 5.1.1 – Marketing no ambiente de vendas ...................................... 32 5.1.2 – Vendas e o composto de marketing ................................... 33 5.2 – Plano de vendas ................................................................................. 34 5.3 – Importância da área de vendas .......................................................... 36 5.4 – Gerência de vendas ............................................................................ 36 5.5 – Funções do gerente de vendas .......................................................... 38

6 – MÉTODO ............................................................................................................ 39 6.1 – Sujeitos ............................................................................................... 39

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6.1.1 – Materiais ............................................................................. 39

6.1.2 – Procedimentos .................................................................... 40 7 – ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................... 41 7.1 – Consolidação dos indicadores de competências ............................ 43 7.2 – Determinação das competências mais importantes, segundo seus respectivos números de indicadores associados ............ 50 8 – CONCLUSÃO ..................................................................................................... 52 9 – REFERÊNCIAS .................................................................................................. 55 10 – APÊNDICES ..................................................................................................... 57 Apêndice A – Instrumento de pesquisa Questionário utilizado ............................................................................................... 57 Apêndice B – Instrumento de pesquisa Carta de solicitação de participação ......................................................................... 58 Apêndice C – Definição do termo Tier 1 ................................................................... 59

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1 INTRODUÇÃO

Segundo Quinn et al. (2003), todos nós temos crenças e premissas

acerca da maneira certa de se fazer as coisas e, evidentemente, estas estão

presentes nos indivíduos que exercem posições de liderança gerencial. Entretanto,

segundo House e Podsakoff (1994 apud QUINN, 2003 p. 1), apesar de estas

crenças e premissas poderem aumentar as nossas eficiências, podem por vezes,

nos tornar ineficazes.

Não obstante todos os avanços tecnológicos envolvendo processos

de produção, materiais, produtos e serviços que se tornam a cada dia mais

eficientes, duradouros e confiáveis, não restam dúvidas que a forma de se

administrar as pessoas vem passando por profundas transformações, desde os

primórdios da atividade industrial. Busca-se mais, a cada dia, extrair o capital

humano dos seus colaboradores, por meio da exploração de suas competências,

como sugerido por autor Leme (2009), ao afirmar que as empresas têm

intensificado o seu entendimento sobre a necessidade de se trabalhar o tema

gestão por competências, nas suas organizações.

Conforme abordagem de Siqueira et al. (2008) é notório que a

procura por instrumentos de diagnóstico e de gestão do comportamento

organizacional é cada vez mais, uma demanda crescente e isto se justifica, pelo

menos em partes, pela também crescente procura de material científico nesta

área, demandada fundamentalmente, pelo aumento dos cursos de graduação e de

pós-graduação, de mestrado e de doutorado neste segmento. Focando essa

análise num âmbito industrial, Siqueira et al. (2008) esclarecem ainda que dentro

daquele ambiente, observa-se a preocupação dos dirigentes organizacionais

acerca dos possíveis impactos que a política empresarial teria sobre os

trabalhadores, envolvendo aspectos como saúde, bem-estar e qualidade de vida.

Tentarmos pensar em comportamento organizacional e,

principalmente em gestão de pessoas num ambiente industrial, sem nos ater

principalmente ao tema “competências” seria, de fato, um grande erro. Isso posto,

Dutra (2008), deixa bastante claro, ao afirmar em sua obra, que a forma pela qual

as organizações em todo o mundo efetuam a gestão de seu pessoal, passa por

grandes transformações. Ainda segundo Dutra, (2008), tais transformações teriam

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como a sua principal mola impulsora, o fato de que os modelos tradicionais de

gestão de pessoas, se comparados às necessidades de atendimento às

expectativas das empresas e da sociedade, estariam, cada vez mais, se tornando

inadequados, em face destas crescentes expectativas.

A busca pelo conjunto de premissas e conceitos que melhor

expliquem a relação entre organização e pessoas, chamado por Fischer (1998

apud DUTRA, 2008, p. 11) de gestão de pessoas articulada por competências, é

outro grande impulsor para o desenvolvimento e para a incorporação dos conceitos

de competências na gestão das pessoas e das organizações.

Neste trabalho de pesquisa buscou-se, primeiramente, se

estabelecer um consistente conceito teórico acerca do tema “competências”,

tomando como ponto de partida cronológico, o trabalho de McClelland (1973), os

conceitos de Le Boterf (1995) e Zarifian (1999), bem como os notáveis trabalhos

de Dutra (2008), Gramigna (2002) e Fleury (2001). Notadamente, o objetivo

principal deste trabalho foi o de revelar e identificar, por meio de uma pesquisa de

campo, quais eram as competências gerenciais necessárias para um gestor de

vendas, particularmente no objeto pesquisado, que foi o ambiente de vendas de

uma indústria de autopeças e de sistemas automotivos Tier 1 (ver apêndice C),

situada na região do grande ABC Paulista .

Este trabalho encontra-se estruturado em 7 capítulos, cujos

conteúdos e objetivos específicos encontram-se listados abaixo:

O primeiro capítulo simplesmente introduz o assunto ao leitor, dando

a este, condições de compreender a importância do tema, bem como a

abrangência e a linha de raciocínio que este trabalho adotou. O segundo capítulo

apresenta a natureza do problema estudado, a hipótese que foi testada e a

delimitação do estudo. O terceiro capítulo apresenta a justificativa para a escolha

do tema. Nos capítulos 4 e 5 estão as abordagens teóricas, sendo que no capítulo

4 estão todas as bases do conhecimento e dos conceitos de competências,

abordando desde a Definição de Competências (capítulo 4.1); Gestão por

Competências (capítulo 4.2); Competências Individuais (capítulo 4.3);

Complexidade e Espaço Ocupacional (capítulo 4.5), até finalmente abordar um

tópico específico sobre Gestão de Pessoas (capítulo 4.8). No capítulo 5 se discorre

sobre Vendas, Sistema de Marketing (capítulo 5.1); Marketing no Ambiente de

3

Vendas (capítulo 5.1.1); Vendas e o Composto de Marketing (capítulo 5.1.2); Plano

de Vendas (capítulo 5.2); Importância da Área de Vendas (capítulo 5.3); Gerência

de Vendas (capítulo 5.4) e Funções do Gerente de Vendas. Finalmente, nos

capítulos 6, 7 e 8 apresenta-se a Metodologia utilizada na pesquisa, os Resultados

obtidos com a sua aplicação e as Conclusões do autor, respectivamente.

4

2 OBJETIVO

Investigar as competências gerenciais do gestor de vendas, pela

percepção de seus subordinados, primeiramente de forma ampla e genérica e,

principalmente, determinar quais são as competências gerenciais mais necessárias

para este profissional, quando atuando especificamente no segmento do público

pesquisado, neste caso, uma indústria de autopeças e de sistemas automotivos Tier

1 (ver apêndice C), situada na região do grande ABC Paulista.

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3 JUSTIFICATIVA

O estudo do tema “competências” tem seu início formal com a obra

de McClelland (1973), na qual se tentou questionar os métodos existentes de

avaliação das aptidões das pessoas, introduzindo com aquele trabalho, o

conceito de “competências” como um substituto para o método clássico de

qualificação do indivíduo pela sua inteligência medida por meio de testes

específicos e pré-determinados. Todas as pesquisas bibliográficas envolvidas na

elaboração desta pesquisa revelaram que o trabalho de McClelland foi o fomento

para muitos outros pesquisadores se aprofundarem no tema, bem como serviu

para iniciar a difusão do conceito dentro da psicologia industrial.

A escolha deste tema, o qual aparentemente já estaria ampla e

satisfatoriamente estudado e explorado pela sociedade até então, se justifica,

primeiramente, pelo pujante interesse do autor acerca do mesmo e, também,

pelo notório desejo de se observar os níveis de valorização que os modernos

conceitos de competências efetivamente têm dentro da gestão de vendas,

particularmente, no segmento de autopeças.

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4 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

4.1 Definição de competência

Para Cavalcanti (2001, p. 8), “o modelo de gestão de pessoas por

competências vem surgindo, mais acentuadamente, a partir dos anos 90, como uma

nova alternativa para gerir recursos humanos em ambientes competitivos”.

Na concepção de Gramigna (2002, p. 1), atualmente os empresários

focam nos indicadores que o diferenciem no mercado, tais como: 1) Competências

fundamentais; 2) Gestão de pessoas; 3) Gestão de conhecimento; 4) Mudança na

estrutura organizacional; 5) Inovação; 6) Custo de Produção.

Os autores Fleury e Fleury (2001, p. 184) preliminarmente definem a

palavra competência como sendo:

Uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 184).

Nessa mesma linha, McClelland (1973 apud FLEURY; FLEURY,

2001, p. 184) afirma que “a competência é uma característica subjacente a uma

pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de

uma tarefa ou em determinada situação”.

Segundo Gramigna (2002, p. 15), o termo competência designa

“repertório de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou

organizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma

determinada situação”.

Porém, para Mirabile, (1973 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 184),

a competência se diferencia das aptidões (talento natural da pessoa, o qual pode

ser aprimorado com treinamentos e experiências profissionais), das habilidades

(demonstração de um talento particular na prática) e dos conhecimentos (o que as

pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa).

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Diante disso, Fleury e Fleury (2001, p. 185) afirmam que:

O conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 185).

Seguindo esse pensamento, o termo “gestão por competência”,

segundo Fleury e Fleury (2001, p. 185), não deixa de ser uma nomenclatura mais

moderna atualmente utilizada para denominar princípios organizacionais que ainda

estão delineados dentro dos ditos: “taylorismo” e “fordismo”:

1. O princípio chamado de “taylorismo” é o modelo de administração

desenvolvido pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor, o qual segundo

Calderelli (1997, p. 896), “baseia-se na aplicação sistemática do método

científico ao estudo dos fenômenos industriais. Ainda segundo Calderelli

(1997, p. 896), ”as regras deste sistema são: o estabelecimento da tarefa

normal do operário; o estabelecimento de um prêmio ao operário pela

realização da tarefa normal; a preparação do trabalho por um bureau

especial; a organização funcional dos contramestres encarregados de

ensinar aos operários os bons métodos de trabalho”. Calderelli (1997, p.

896) afirma ainda que para a aplicação destas regras, o taylorismo emprega

o método experimental, a cronometragem e a divisão do trabalho.

2. O princípio chamado de “fordismo” é o sistema de organização idealizado

pelo empresário norte americano Henry Ford, o qual segundo Calderelli

(1997, p. 357) “baseia-se na transformação da matéria-prima, desde as

operações mais elementares, até o completo acabamento”. Ainda segundo

Calderelli (1997, p. 357), as características do “fordismo” são: a divisão do

trabalho, o trabalho contínuo e o trabalho em cadeia.

Para Lawler (apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 185) as

competências baseadas no modelo “taylorista” não atendem as demandas atuais de

uma organização complexa, num mundo globalizado e mutável, pois nesse modelo

de administração, Taylor associa as competências das pessoas com as atribuições

exigidas por um cargo cartesianamente desenhado, inflexível e não adequado ao

dinamismo das crescentes mudanças industriais observadas dos tempos atuais.

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Sendo assim:

Argumenta contra esta linha de raciocínio, mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho do cargo, próprios do modelo taylorista, não atende às demandas de uma organização complexa, mutável em um mundo globalizado. Em tais situações, afirma este autor, as organizações deverão competir não mais apenas mediante produtos, mas por meio de competências, buscando atrair e desenvolver pessoas com combinações de capacidades complexas, para atender às suas core competences (LAWLER 2001 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 185).

Faria (2004 apud DUTRA, 1998) acrescenta que:

Competência é a capacidade de geração de resultados dentro dos objetivos empresariais de sua instituição, sendo fundamental o papel do desenvolvimento estratégico dos recursos humanos, principalmente nos aspectos de treinamento, desenvolvimento e remuneração.

Na literatura francesa dos anos 90 procurava-se ir mais além do

termo “qualificação”. Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186) aponta

três mutações do mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de

competência para a gestão das organizações:

1) Noção de incidente: o que ocorre de forma não programada que foge do

normal rotineiro do trabalho. Isto implica que a competência não pode estar

contida nas pré-definições da tarefa; a pessoa precisa estar sempre

mobilizando recursos para resolver as situações de trabalho.

2) Comunicação: compreender o outro e a si mesmo, partilhar normas comuns

para a sua gestão;

3) Serviço: atender um cliente externo ou interno da organização precisa ser

central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é

fundamental.

Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 186), no Brasil a discussão

acadêmica fica de fato fundamentada na literatura americana. A introdução de

autores franceses como Le Boterf e Zarifian e de autores ingleses como Jaques e

seus seguidores, contribui, entretanto, para o enriquecimento conceitual e empírico,

mas limitando-se a gerar novas perspectivas e enfoques acerca do tema.

Sendo assim, Cavalcanti (2001, p. 9) é enfático ao salientar que

“para compreender o surgimento da gestão por competência como tendência, é

importante verificar o histórico das práticas de gestão de pessoas”.

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Resumidamente, constata-se que a “competência” pode ser definida

como sendo o conjunto de capacidades que um indivíduo possui, determinado,

fundamentalmente, pela somatória de três vetores: seus conhecimentos, suas

habilidades e suas atitudes. Observa-se ainda, que cada uma destas faculdades se

desenvolve ao longo da existência deste indivíduo, a partir do âmbito profissional,

social e educacional no qual este está inserido.

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4.2 Gestão por competência

Segundo Dutra (2008, p. 13), “a falência das abordagens tradicionais

de gestão de pessoas foi motivada por pressões que emergiram durante a década

de 60 e consolidou-se no início da década de 80. Essas pressões provêm de duas

fontes: o ambiente em que a organização se insere e as pessoas que nela

trabalham”.

Segundo Razzolini (2004, p. 88) “a gestão por competência é um

sistema atual, dentro da política de Recursos Humanos”, que também pode ser

denominada como Gestão por Habilidades.

A mudança na gestão de pessoas surge para Dutra (2008, p. 14) da

necessidade do comprometimento das pessoas em ampliar sua importância

estratégica, fazendo com que as organizações mantenham seus diferenciais

competitivos.

Na concepção de Razzolini (2004, p. 89) “a organização deve

estimular um desenvolvimento contínuo e proporcionar condições favoráveis para

que estas habilidades e atitudes comportamentais possam emergir e serem

destacadas”.

Corroborando essa idéia, Dutra, (2008, p. 14) afirma que “quanto

mais as organizações buscam flexibilidade e velocidade decisória, mais dependem

das pessoas; em decorrência, tornam-se mais dispostas a atender às expectativas e

necessidades que elas manifestam”.

Porém, observa-se que isoladamente, o conceito de competência

não supre a total necessidade da organização. Nesta linha, Dutra (2008, p. 18)

afirma que as organizações brasileiras têm obtido bons resultados na gestão de

pessoas, aplicando conceitos de competência, aliado ao conceito de complexidade e

ao conceito de espaço organizacional, de forma a permitir que o gestor avalie riscos

e acompanhe os resultados de suas decisões.

Corroborando a idéia de Dutra, Cavalcanti, (2001, p. 10) afirma que

o conceito de competência pode ser dividido em quatro momentos:

a) Primeiro momento – avaliar as pessoas dentro da empresa, porém sem

qualquer ruptura com o modelo de gestão baseado nos cargos;

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b) Segundo momento – a gestão por competência marcada pelo surgimento das

teorias de níveis de complexidade por trabalho;

c) Terceiro momento – a gestão por competência foi influenciada pelo trabalho

de Prahalad e Hamel (1990) os quais atribuíram à competência, um caráter

estratégico;

d) Quarto momento – onde a empresa utiliza a gestão por competências para

integrar a gestão de pessoas com a estratégia, capacitando as pessoas para

que o desenvolvimento de competências ocorra individualmente,

proporcionando crescimento para a organização e para o indivíduo.

Parry (1998 apud CAVALCANTI, 2001, p. 12) acrescenta mais três

aspectos à definição de competências, quais sejam:

a) Ligados ao desempenho do indivíduo e, desta maneira, não deveriam refletir

aspectos da sua personalidade;

b) Mensuráveis por meio de padrões usualmente aceitos;

c) Passíveis de serem desenvolvidos por meio de treinamento e

desenvolvimento.

Resumidamente Cavalcanti (2001, p. 11) define a competência como

sendo “um saber agir responsável e reconhecido que implica em mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico

para a organização e valor social ao indivíduo”.

4.3 Competências individuais

Le Boterf (1995 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 187) aponta que

“a competência é o conjunto de aprendizagens sociais e de comunicação, nutridas à

montante pela aprendizagem e formação e à jusante pelo sistema de avaliações”.

Seguindo este mesmo raciocínio, o autor afirma ainda que “competência é um saber

agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar,

integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto

profissional determinado”.

Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 187), deve haver uma interação

entre os conhecimentos e o knowhow, ou seja, os dois conceitos devem estar

associados para que possam gerar competências, e afirmam:

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Os conhecimentos e o knowhow não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere a competência (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 187).

Resumidamente Fleury e Fleury (2001, p. 197) concluíram que as

competências devem agregar resultado para a organização e conhecimento teórico

e social para o indivíduo.

Definimos assim competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 188).

A figura abaixo planifica o que Fleury e Fleury (2001, p. 187)

afirmaram no parágrafo anterior:

Figura 1 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188).

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No do quadro abaixo, Fleury e Fleury (2001, p. 188) explicam as

expressões verbais mencionadas no conceito planificado na figura 1:

Quadro 1 – Competências para o profissional

Saber agir Saber o que faz e porque faz.

Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar

recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.

Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações,

conhecimentos.

Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever

modelos mentais; saber desenvolver-se.

Saber engajar-se e

comprometer-se

Saber empreender, assumir riscos.

Comprometer-se.

Saber assumir

responsabilidades

Ser responsável, assumindo os riscos e

consequências de suas ações e sendo por isso

reconhecido.

Ter visão estratégica

Conhecer e entender o negócio da organização, o

seu ambiente, identificando oportunidades e

alternativas.

Fonte: Fleury e Fleury, (2001, p. 188).

Dutra (2008, p. 24), afirma que ao colocarmos “organização e

pessoas lado a lado podemos verificar um processo contínuo de troca de

competências”, sendo que a organização transfere o seu patrimônio para as

pessoas e vice e versa:

A organização transfere seus patrimoniais para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas ao desenvolverem sua capacidade individual transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios (DUTRA, 2008, p.24).

De acordo com o exposto acima, Dutra (2008, p. 24) afirma que “a

agregação de valor das pessoas é, portanto sua contribuição efetiva ao patrimônio

de conhecimento da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens

competitivas no tempo”.

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Há, segundo Dutra (2008, p. 18), uma relação estreita entre as

competências organizacionais (competência das organizações) e as competências

individuais (competências das pessoas).

Definindo as competências gerenciais, Dutra (2008, p. 25), afirma

que estas são as premissas e os princípios gerados dentro da organização que

oferecem estabilidade e sustentabilidade para o negócio. Elas podem ser

classificadas como:

a) Competências essenciais – fundamentais para a sobrevivência da

organização;

b) Competências distintas – reconhecidas pelos clientes como diferenciais em

relação aos competidores;

c) Competências de unidades de negócio – pequeno número de atividades-

chaves esperadas pela organização das unidades de negócios;

d) Competências de suporte – atividades que servem de alicerce para outras

atividades da organização;

e) Capacidade dinâmica – condições da organização de adaptar continuamente

suas competências as exigências do ambiente.

Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.189) diferencia as

seguintes competências em uma organização:

a) Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho;

b) Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que

deve ser realizado;

c) Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;

d) Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o

impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?

e) Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas

competências: autonomia, responsabilização e comunicação.

Segundo os autores Fleury e Fleury (2001, p. 190):

A organização, situada em um ambiente institucional, define a sua estratégia e as competências necessárias para implantá-las, num processo de aprendizagem permanente. Não existe uma ordem de precedência neste processo, mas antes um círculo virtuoso, em que uma alimenta a outra mediante o processo de aprendizagem (FLEURY; FLEURY 2001, p. 190).

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Nesta mesma linha, Dutra (2008, p. 26), ressalta a questão da

origem das competências individuais e a menciona, como sendo algo essencial para

a caracterização das expectativas da organização em relação às pessoas. Segundo

Fleury (2000 apud DUTRA, 2008, p. 26), são três as formas pelas quais as

empresas podem competir:

a) Excelência operacional;

b) Inovação em produtos;

c) Orientação para clientes.

Conforme Fleury e Fleury (2001, p.190), para se desenvolver as

competências em uma organização se necessita “percorrer o caminho que vai da

aprendizagem do individuo, para a aprendizagem em grupo, para a aprendizagem

na organização.”

Izaquierdo (1997 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.190) afirma que: O indivíduo é exatamente só aquilo de que se lembra; eu sou quem sou porque me lembro de quem sou, porque sei quem sou. Se não nos lembrássemos de nada, não seríamos alguém; por isso é tão trágica a fase final da doença de Alzheimer, ou a ignorância do próprio eu.

Le Boterf (1995 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 192) enfatiza o

seguinte quadro sobre o processo de desenvolvimento de competências das

pessoas nas organizações:

Quadro 2 – Processo de desenvolvimento de competência

Tipo Função Como Desenvolver

Conhecimento

teórico.

Entendimento,

interpretação.

Educação formal e

continuada.

Conhecimento sobre

os procedimentos. Saber como proceder.

Educação formal e

experiência profissional.

Conhecimento

empírico. Saber como fazer. Experiência profissional.

Conhecimento social. Saber como comportar-se. Experiência social e

profissional.

Conhecimento

cognitivo.

Saber como lidar com a

informação, saber como

aprender

Educação formal e

continuada, e experiência

social e profissional.

Fonte: Fleury e Fleury, (2001, p. 188).

16

Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 192), “observa-se a conjunção de

situações de aprendizagem que podem propiciar a transformação do conhecimento

em competência”; transformação esta que, segundo eles, “só acontece em contexto

profissional específico, pois a realização da competência deverá não apenas

agregar valor ao individuo, mas também à organização”.

Fleury e Fleury (2001, p.192) também afirmam nesse contexto, que

“[...] é possível distinguir entre os vários níveis em que este processo pode ocorrer”,

conforme os três itens seguintes:

1) Nível do individuo;

2) Nível do grupo;

3) Nível da organização.

Dessa forma acrescentam ainda que as organizações desenvolvem

rotinas e procedimentos para lidar com os problemas, sejam eles externos ou

internos, implicando dessa forma, que a mudança em processos não seria o único

indicador de que a aprendizagem de fato aconteceu.

Nessa linha, Fleury e Fleury (2001, p.193) afirmam que:

O processo de aprendizagem em uma organização envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que está acorrendo no ambiente externo e interno da organização, como também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY; FLEURY, 2001, p.193).

Exemplificando, as competências individuais se associam às

seguintes competências: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes, saber

aprender, saber engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica.

Em resumo é por meio dos processos de aprendizagem que as

organizações desenvolvem as competências para as suas estratégias de negócio,

conforme Fleury e Fleury (2001, p.193).

17

4.4 Caracterização das competências individuais

Segundo Dutra (2008, p. 28), alguns teóricos definem a competência

como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a

pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”, proporcionando uma

performance superior no desenvolvimento do seu trabalho.

Dutra (2008, p. 28), acrescenta a estes, o termo “entrega”. Ele

acredita que o simples fato de um indivíduo possuir um robusto conjunto de

profundos conhecimentos, notadas habilidades e corretas atitudes não é, por si só,

garantia que a organização se beneficiará inerentemente delas. O indivíduo deve ter

a capacidade de “entregar-se à empresa”, e esta ter uma perspectiva mais

adequada para avaliá-lo, orientar o seu desenvolvimento e estabelecer

recompensas.

De acordo com Le Boterf (apud DUTRA, 2008, p. 13) “a competência

não é um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento”,

na verdade ela é: colocar em prática o que se sabe em determinada situação

beneficiando a organização na entrega dos trabalhos.

Atualmente Dutra (2008, p. 30) acredita que estes conceitos são

complementares e, graficamente, os representa conforme a figura abaixo:

Figura 2 – Conceitos complementares da gestão de pessoas

Fonte: Dutra (2008, p. 30).

OUTPUTS INPUTS

Agregação de valor Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

18

Sendo assim, Dutra (2008, p. 31) afirma que as pessoas atuam

como agente de transformação do conhecimento, colocando suas habilidades e

atitudes à disposição da organização, a fim de contribuir para que a empresa atinja

seus objetivos e metas.

Resumidamente, Dutra (2008, p. 32) afirma que “algumas

competências individuais são exigências para todas as pessoas que mantém relação

de trabalho com a organização e outras são exigências para determinados grupos

profissionais”.

4.5 Complexidade e espaço ocupacional

Dutra (2008, p. 39) afirma que a complexidade nos processos de

valorização das pessoas sempre esteve presente nas organizações, citando como

justificativa, a existência de pesquisadores como Jaques, o qual produzia reflexões

acerca deste tema no final da década de 50, quando a valorização por cargo era

subjetiva, pois não estava apropriadamente associada à entrega dos trabalhos que o

profissional gerava.

Para poder balizar os cargos dentro da organização, Dutra (2008, p.

41) apresenta a seguinte figura:

Figura 3 – Dimensões de Complexidade


VI

V

IV

III

II

I

Estratégia

Tática

Operacional

Nível de estruturação

das atividades

Internacional

Nacional

Regional

Local

Tratamento da informação

Organização

Várias

unidades de

negócios

Unidades de

negócios

Área

Atividades

Abrangência da atuação

Baixo nível de padronização, estruturação e

rotina

Alto nível de padronização, estruturação e

rotina

Nível de atuação

Decide / Responde

Participa da decisão

Analisa e Recomenda

Sistematiza; Organiza

Coleta

Autonomia e Grau de supervisão

Alto nível de

autonomia

Baixo nível de

autonomia

Escopo de responsabilidade

Eixo de desenvolvimento

19

Segundo Dutra (2008, p. 41), “ao longo de sua utilização, a

complexidade revelou-se um conceito importante para se compreender a realidade

da gestão de pessoas na empresa moderna”. Quanto mais as pessoas lidam com

atribuições e responsabilidades de maior complexidade, mais elas se desenvolvem.

Para isso é necessário, segundo Dutra (2008, p. 42), que se

construa um sistema de gestão de desenvolvimento de pessoas baseado nos

seguintes desdobramentos:

1) Análise das pessoas a partir de sua individualidade – deixam de ser

analisadas a partir do cargo que ocupam ou perfil e passam a ser observadas

pelas suas entregas;

2) Análise das deficiências individuais – analise da capacidade de entrega da

pessoa, com isso é possível detectar o porquê da não-entrega, que pode ser

pelo nível de informação, conhecimento ou habilidades e etc;

3) Analise da efetividade das ações de desenvolvimento – ao estabelecer com a

pessoa um plano de ação de desenvolvimento, temos a cumplicidade dela e

de sua chefia em relação ao plano;

4) Adequação das ações de desenvolvimento – da mesma forma que se deve

analisar as pessoas respeitando sua individualidade a organização deve-se

pensar no seu desenvolvimento.

A partir destas definições é possível, segundo Dutra (2008, p. 41),

estabelecer as principais abordagens para que se possa mensurar a complexidade

das competências.

4.6 Mensuração de complexidade

Segundo Jaques (1967; 1994 apud DUTRA, 2008, p. 43) “os níveis

de complexidade podem ser medidos, no intervalo de tempo entre a tomada de

decisão de forma autônoma e a possibilidade de avaliação dos resultados dela

decorrentes”.

Nessa linha, Stamp (1993 apud DUTRA, 2008, p. 44), procurou no

do quadro abaixo, definir diferentes níveis de complexidade para o processo de

tomada de decisões relacionado à maturidade do profissional.

20

Quadro 3 – Comparação entre trabalho requerido e processo de tomada de decisões para os níveis de trabalho

Nível de Complexidade

Trabalho requerido (Billis e Rowbottom)

Processo de tomada de decisão (Stamp e Stamp)

7

− Assegurar viabilidade para as futuras gerações da organização

− Prever campos futuros de necessidade de uma sociedade

Prever − Interpreta e molda configurações

de economias, políticas, nações, regiões, religiões e ideologias para criar futuros desejados

6

− Ajustar as características de uma organização para contextos multiculturais

− Formar opiniões e conceitos sobre os contextos econômicos, político, social, tecnológicos e religiosos

Revelar − Estende sua curiosidade e

analise alem das áreas conhecidas de influencia real ou potencial, explorando recursos inesperados de oportunidade ou instabilidade

5

− Cobrir um campo geral de necessidades em uma sociedade

− Definir qual é a razão da existência de uma organização complexa

Tecer − Compreende relações entre

diferentes sistemas − Identifica relações e vínculos

potenciais entre questões e eventos desconectados

4

− Fornecer um espectro completo de produtos e serviços para a totalidade de um território ou organização

− Introduzir, desenvolver e manter uma unidade de negócios, integrando-a ao ambiente no qual está inserida

Modelar − Utiliza idéias e conceitos,

testando possíveis combinações e produzindo inovações

− Constrói modelos com base no que vê em diversas realidades

3

− Fornecer respostas sistemáticas de acordo com a necessidade de situações com inicio, meio e fim definidos

− Garantir o funcionamento pleno de um sistema

Conectar − Examina cuidadosamente várias

atividades na busca de idéias, tendências ou princípios que criem um todo coerente

2

− Realizar tarefas concretas, cujos objetivos e implicações devem ser julgados de acordo com as especificidades da situação

− Identificar as necessidades de clientes específicos

Acumular − Reúne informações, passo a

passo, para revelar aspectos óbvios e implícitos de cada situação, identificando resultados das possíveis respostas

1

− Realizar tarefas separadas e concretas, cujos objetivos e produtos podem ser totalmente especificados

Perceber − Fornecer respostas diretas para

tarefas imediatas


21

A partir desta estruturação da gestão de pessoas, Dutra, (2008, p.

46) afirma que “o conceito de competência permite estabelecer o que é esperado da

pessoa de forma alinhada ao intento estratégico e às competências

organizacionais”.

Por este conceito de competência, associado ao conceito de

complexidade, segundo Dutra (2008, p. 46), “é possível definir, para cada

competência, diferentes níveis de complexidade de entrega”.

Dentro deste nível de complexidade, Dutra (2008, p. 46), afirma que

há cinco modelos de nível de complexidade que podem ser abordados: nível de

complexidade para a competência gerencial “orientação estratégica”; nível de

complexidade para competência da organização e o nível de complexidade para a

competência gestão de processos de mudança. Vide quadros abaixo:

Quadro 4 – Nível de complexidade para a competência gerencial “orientação estratégica”

Orientação Estratégica

Tem clareza e comprometimento quanto aos valores, missão e visão da empresa, buscando explicitá-los e aumentar a consciência de sua importância para os colaboradores com quem interage. Orientada pela estratégia organizacional, estabelece planos de ação concretos com base na análise de tendências do ambiente

Nível ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

5

A. É co-responsável pelo estabelecimento da Visão Estratégica, Missão e Valores corporativos para a organização.

B. Define as estratégias a longo prazo na análise de cenários incertos. C. Avalia tendências do ambiente e responde pela identificação de

oportunidade para o negocio. D. Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global da

organização.

4

A. Participa estabelecimento da Visão Estratégica, Missão e Valores corporativos para a organização.

B. Participa do estabelecimento de objetivos estratégicos a longo prazo. C. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos das áreas sob

sua responsabilidade

3

A. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua área, atentando para a coerência com os objetivos da unidade e da empresa.

2

A. Participa do estabelecimento de metas e objetivos para sua área. B. Fornece informações relevantes de sua área que contribuíam para

construção de cenários e definição das estratégias de sua unidade C. Estimula a disseminação, em sua área, dos valores, metas e

objetivos. D. Compatibiliza as ações da sua área com a estratégica, políticas e

objetivos definidos pela unidade e pela empresa. 1 A. Orienta equipes em atividades operacionais na busca dos objetivos e

metas organizacionais.


22

Quadro 5 – Nível de complexidade para a competência da organização


Organização Busca aprimorar o modo como o trabalho é organizado e dividido na empresa. Mantém organizado seus ambiente de trabalho, possibilitando respostas mais eficientes.


5

A. Estabelece as diretrizes sobre padrões de atuação e organização para a empresa como um todo.

B. Estabelece políticas de gestão, explicitando as expectativas da companhia em relação aos colaboradores.

4

A. Estabelece padrões de atuação e organização para unidade sob sua responsabilidade, garantindo o seu alinhamento as diretrizes organizacionais.

B. Participa da formulação de políticas de gestão para a companhia.

3 A. Sugere mudanças nos padrões de atuação e organização da área, considerando o impacto em outras áreas da empresa.

2

A. Sugere mudanças nos padrões de atuação e organização da área, tendo em vista o seu aprimoramento.

B. Estabelece e dissemina padrões de atuação e organização para área de atuação.

1

A. Determina o melhor arranjo logístico capaz de oferecer agilidade de respostas às necessidades operacionais.

B. Verifica a adoção, pelos níveis inferiores de carreira, das políticas e práticas definidas pela organização

C. Informa e orienta sobre a necessidade de manter limpos e organizados a área de trabalho e os equipamentos.

D. Define padrões de atuação e organização para as atividades que coordena.

23

Quadro 6 – Nível de complexidade para a competência da gestão de processos de mudança


Gestão de

processos de

mudança

Identifica a necessidade de mudanças para enfrentar os desafios do negócio. Desenvolve mecanismos de controle e/ou gerenciamento de processos de mudança, participando de seu planejamento ou condução


5

A. Identifica tendências no ambiente de negócios, respondendo pelo sucesso e adequação dos processos de mudanças da empresa às novas configurações ambientais.

B. Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de mudanças estratégicos para a organização.

4

A. Identifica tendências de mudança no ambiente, respondendo pela adequação da unidade sob sua responsabilidade à nova configuração ambiental.

B. Avalia tendências, impactos e diagnostica riscos estratégicos e operacionais dos processos de mudanças estabelecidos para a organização.

C. Participa do planejamento e gerenciamento dos processos de mudanças estratégicos para a empresa.

3

A. Responde pela gestão dos processos de mudanças em sua área, assegurando sua efetiva implementação.

B. Responde pela sinergia e adequação entre os processos de mudanças existentes em sua área com os de outras áreas da empresa

2

A. Monitora o “sentimento” da equipe sob sua responsabilidade no tocando ao andamento das mudanças existentes na empresa e, em caso de problemas, encaminha sugestões de ações corretivas.

B. Transmite tranqüilidade à sua equipe no que diz respeito às mudanças existentes na empresa.

1

A. Identifica pontos passíveis de melhoria nas atividades sob sua coordenação.

B. Alerta sua equipe para a necessidade de repensar/questionar constantemente o trabalho realizado.

24

Avaliando os três níveis de complexidade acima expostos, Dutra

(2008, p. 50), afirma que:

As pessoas migram de um estágio para outra à medida que ganham experiência e formação e desenvolvem a disposição de efetuar transformações em sua vida profissional, ou seja, assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades mais exigentes (DUTRA, 2008, p. 50).

Segundo Dalton e Thompson, (1993 apud DUTRA, 2008, p. 50), os

estágios de desenvolvimentos ligados ao nível de complexidade de atuação da

pessoa, são:

a) Aprendiz - desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar

dentro de parâmetros preestabelecidos;

b) Profissional independente – atua de forma independente e não necessita de

supervisão para entregar o que a empresa espera dele;

c) Mentor e integrador – responsável por desenvolver outras pessoas, lidera

grupos, os orienta técnica e administrativamente e assume a supervisão

formal de projetos e pessoas;

d) Diretor ou estrategista – responsável pela direção estratégica da empresa ou

negócio, representa a empresa perante todos os níveis dentro da organização

e perante pessoas e instituições externas.

Com os níveis de complexidade desenvolvidos dentro da

organização, Dutra (2008, p. 50), afirma que “tanto a empresa como as pessoas têm

condições de identificar em qual estágio se encontram e o que é necessário para

ascender ao estágio seguinte”.

25

4.7 Espaço ocupacional

Segundo Dutra (2008, p. 51), o conceito “espaço ocupacional” surgiu

inicialmente como mera expressão para designar o conjunto de atribuições e

responsabilidades das pessoas nas organizações. As pessoas agregam valor à

medida que obtêm progresso e vão assumindo maiores responsabilidades dentro

das organizações, não necessariamente de forma associada a uma promoção de

cargo.

Neste contexto, Dutra (2008, p. 51), afirma que:

A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo, que chamaremos de ampliação do espaço ocupacional, ocorre em função de duas variáveis: as necessidades das empresas, negócios ou meio e a competência da pessoa em atendê-las (DUTRA, 2008, p. 51).

Conforme conceituado por Dutra, (2008, p. 51) e demonstrado

graficamente na figura 4, a “ampliação do espaço ocupacional” denota,

simplesmente, o crescimento profissional do indivíduo dentro de uma organização,

propiciada pelo encontro das necessidades da empresa com as suas competências

disponíveis, sem que isto ocorra, necessariamente, em decorrência de uma

promoção de cargo.

Figura 4 – Espaço ocupacional na organização


Competências individuais e coletivas

Necessidades da organização

ESPAÇO OCUPACIONAL

NA ORGANIZAÇÃO

26

Concluindo seu pensamento, Dutra (2008, p. 53), afirma que “os

conceitos de complexidade e de espaço ocupacional complementaram o conceito de

competência e permitiram uma visão mais nítida da realidade da gestão de pessoas

na empresa moderna”.

4.8 Gestão de pessoas

As práticas da gestão de pessoas têm o seu início na revolução

industrial, onde a reunião de pessoas em um mesmo ambiente proporcionava um

gerenciamento mais eficiente, diferentemente dos artesões que trabalham

isoladamente. Nesta concepção, Cavalcanti (2001, p. 9), afirma que:

As práticas da gestão de pessoas acompanharam a evolução da industrialização e das práticas administrativas, que se adaptavam na medida em que as empresas cresciam em tamanho, complexidade e necessidade de se diferenciarem dos concorrentes para tornarem-se competitivas (CAVALCANTI, 2001, p. 9).

Para Fischer (2002 apud DUTRA, 2008, p. 55), “o modelo de gestão

de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o

comportamento humano no trabalho”.

Segundo Dutra (2002, p. 55), “as práticas de gestão são conjuntos

de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implantação de decisões e

para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente

externo”.

Na concepção de Chiavenato (1999, p. 24), “a gestão de pessoas é

representada pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto

as organizações quanto as pessoas, variam intensamente.”

27

4.8.1 Processos da gestão de pessoas

Segundo Chiavenato (1999, p. 12), a gestão de pessoas é dividida

em seis processos básicos:

1. Processos de agregar pessoas: também denominados de processos de

provisão ou de suprimentos de pessoas, utilizados para incluir novas pessoas

na empresa;

2. Processos de aplicar pessoas: orienta as pessoas a desempenhar as

atividades dentro da empresa, descrição de cargos e avaliação de

desempenho;

3. Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar e satisfazer as

pessoas atendendo as necessidades individuais, por meio de remuneração;

4. Processos de desenvolver pessoas: esse processo inclui treinamento e

desenvolvimento de carreira e programas de comunicação dentro da

empresa;

5. Processos de manter pessoas: criam condições psicológicas satisfatórias

para as atividades das pessoas;

6. Processos de monitorar pessoas: acompanha e controla as atividades das

pessoas;

4.8.2 Movimentação de pessoas

Segundo Dutra (2008, p. 60), a movimentação de pessoas “é o

processo que trata o movimento físico da pessoa na empresa ou no mercado de

trabalho”.

Tanto para a captação, como para a movimentação de pessoas

dentro das organizações, é necessária a observação e o estudo de alguns aspectos,

os quais Dutra (2008, p. 61), cita:

a) Perfil profissional;

b) Perfil comportamental esperado da pessoa;

c) Entregas desejadas da pessoa para atender ás necessidades da organização

tanto presentes quanto futuram;

28

d) Condições de trabalho;

e) Condições de desenvolvimento profissional;

f) Condições contratuais, definindo os vínculos empregatícios a serem

estabelecidos.

29

5 VENDAS

Há indícios que o surgimento e a evolução da venda como atividade

social tenha relação com a história da Grécia antiga. Segundo Cobra (1994, p. 25), a

ação de vender estava associada a troca de produtos manufaturados, feitos por

artesãos, que na época já recebiam a denominação de vendedores.

Nessa mesma linha, Cobra (1994, p. 25), afirma ainda que “a

associação entre artesãos e mercadores tornou a venda pessoal configurada como

atividade mercantil”.

A revolução industrial justificou o papel econômico do vendedor

porque as economias locais não consumiam a produção. Desta forma, Cobra (1994,

p. 25), afirma que “a economia de escala da produção estimula o crescimento de

mercados massivos em áreas geográficas dispersas, que precisa ser alcançado por

meio do trabalho do vendedor”.

Conforme Cobra (1994, p. 26), em 1946, a revista Harvard Business

Review publicou o artigo, “a venda de baixa depressão”, que se tornou um

“clássico”, seguido por várias outras obras, que destacam o vendedor como peça

fundamental dentro da organização.

Resumindo, Cobra (1994, p. 27), afirma que:

O vendedor moderno não deve ser apenas um apresentador de informações acerca de seus produtos ou serviços; ao contrário, deve estar apto a responder a uma enorme gama de necessidades do seu cliente antes, durante e após a venda (COBRA, 1994, p. 27).

O conceito de vendas dessa forma, explica Cobra (1994, p. 38), é

que “o enfoque passou a ser centrado no esforço e promoção de vendas e os lucros

seriam decorrência do volume de vendas alcançado”.

Sendo assim, verifica-se que a sociedade moderna é influenciada

pelo marketing, também conhecido como administração mercadológica, a qual, nada

mais é do que a administração do mercado com a finalidade de uma relação

comercial mais estreita com o consumidor.

30

Nessa mesma linha de pensamento, Razzolini e Zarpelon (2004, p.

24), afirmam que:

A Administração Mercadológica é uma disciplina que visa o estudo das relações comerciais, o comportamento do consumidor, processos de compra e venda, pesquisa e análise de mercado, concepção e desenvolvimento de produtos ou serviços, além de participar ativamente no nível estratégico em algumas organizações, dentre outras funções que são inerentes (RAZZOLINI; ZARPELON, 2004, p.24).

Corroborando os pensamentos acima, Las Casas, (2002, p. 14), ao

tecer comentários sobre a correlação intrínseca entre os conceitos de “vendas” e de

marketing, afirma que:

Entender vendas sem ter conhecimentos básicos de marketing seria o mesmo que entender as condições especiais de algum seguro sem conhecer as suas condições gerais. Um assunto está relacionado com o outro e o seu perfeito entendimento somente será possível com uma visão global da matéria (LAS CASAS, 2002, p. 13).

5.1 Sistema de marketing

Segundo Kotler (2000, p. 30), o conceito de marketing “é o processo

social, por meio do qual, pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo que necessitam

e o que desejam, com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de

valor com outros”.

O marketing representa as necessidades, desejos e demandas das

pessoas para realizarem seus sonhos de consumo, ou seja, as necessidades

humanas.

Nesta linha, Kotler e Armstrong (2003, p. 7), afirmam que “o

marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer suas necessidades e seus

desejos por meio de uma troca”. A troca é considerada o conceito central do

marketing, sendo a transação a unidade de avaliação.

O conceito de mercado não pode ser desvinculado do conceito de

marketing, pois estão intimamente ligados. Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 8),

“marketing significa administração de mercados para efetuar trocas e

relacionamentos com o propósito de criar valor e satisfazer necessidade e desejos”.

31

Graficamente, Kotler (2000, p. 30), demonstra o seu conceito de

sistema de marketing da seguinte forma:

Figura 5 – Sistema simples de marketing

Fonte: Kotler (2000, p. 30).

Na concepção de Miniacci e Lins (2002, p. 40), o marketing pode ser

dividido da seguinte forma: “Ao desdobrarmos a palavra market + ing verificamos

que a terminação ing, confere aos verbos ingleses o efeito de ação continuada, e

market significa mercado. Portanto, a tradução de Marketing seria a atividade de

interagir com o mercado”.

Para Moreira et al. (2001, p. 28), “marketing é o processo de planejar

e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de

idéias, produtos e serviços, a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e

organizacionais”.

Resumidamente, os autores destacam o marketing como ferramenta

associada diretamente com as vendas, tendo sua base estabelecida dentro do

mercado, onde se buscam as informações sobre as necessidades das pessoas. Os

elementos do composto de marketing são ferramentas utilizadas no sentido de criar

valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização.

Setor (conjunto de vendedores)

Mercado (conjunto de compradores)

Dinheiro

Bens e serviços

Comunicação

Informação

32

5.1.1 Marketing no ambiente de vendas

Conforme Cobra (1994, p. 41), o vendedor dentro das suas funções

em vendas é obrigado também a exercer funções do marketing, pois está

diretamente em contato com o mercado. Então, o autor afirma que para entender o

sistema de marketing é preciso entender também o sistema de vendas.

“Definimos o sistema de vendas da empresa por meio da visão das

funções básicas da administração de empresas: planejamento, organização, direção

por meio de metas e estratégias e controle” (COBRA, 1994, p. 46).

Ainda dentro desse conceito, Cobra (1994, p. 48), resume: “O

sistema de vendas, assim como o sistema de marketing de uma empresa, deve

estar voltado para o macro e micro ambientes. E a força de vendas, com o um braço

do marketing, deve ter sensibilidade para sentir e tratar o mercado”.

Para Moreira et al. (2001, p.30):

O planejamento estratégico definido para empresa dá as diretrizes para o planejamento de marketing, que por sua vez, é a base do plano de vendas e de decisões de marketing, como quais são a política de preço e a forma de comunicação mais adequada; como deverá ser efetuada a venda; como será realizada a distribuição do produto desde o fornecedor até o consumidor final e que tipos de pesquisas de marketing devem ser realizados para garantir o sucesso do produto no mercado (MOREIRA et al. 2001, p. 30).

Conforme Cobra (1994, p. 53), “a formulação estratégica é o passo

básico para o plano operacional de vendas”, ou seja, o planejamento de vendas

deve estar, assim como os demais planos de propagandas, de promoção, de

merchandising, engatado com o plano de marketing, e este, ao planejamento

estratégico da empresa.

Para Moreira et al. (2001, p. 31), esses planos devem “ser

específicos por produto, mercado e região e devem prever quem fará o que, onde,

como, e quando, a fim de atingir as metas da maneira mais abrangente.”

Os passos para o direcionamento estratégico do Marketing e da

venda, segundo Cobra (1994, p. 54), são: “consolidar participação no mercado,

crescer, ou mesmo decrescer como uma decisão estratégica de diminuir riscos” e

esses objetivos têm que acompanhar a missão e a visão social da organização.

33

Para uma análise do ambiente de marketing, são necessários alguns

passos, conforme citado por Cobra, (1994, p. 58):

1. Passo – Definição da missão econômica, filosófica gerencial, negócio da

empresa.

2. Passo – Definição de objetivos, políticas e produtos/serviços;

3. Passo – Avaliação de recursos humanos, financeiros, tecnológicos,

organizacionais, sinergias e força motriz;

4. Passo – Definição de estratégia competitiva;

5. Passo – Avaliação de forças e fraquezas e ameaças e oportunidades;

6. Passo – Formulação de estratégias operacionais e funcionais a partir da

estratégia global;

7. Passo – Formulação de planos táticos / operacionais.

5.1.2 Vendas e o composto de marketing

Para Moreira et al. (2001, p. 32), o conceito chamado de “composto

de marketing” pode se definido como:

O composto de marketing, também conhecido como composto mercadológico ou marketing mix é o conjunto de estratégias usadas – desde a concepção do produto até a sua colocação no mercado – para criar valor para o cliente e atingir os objetivos de marketing da organização (MOREIRA et al. 2001, p. 32).

Segundo Kotler (2000), os elementos básicos que perfazem o

composto de marketing, também conhecido por “composto mercadológico”, de um

produto ou serviço, são:

a) Produto: refere-se ao que os profissionais de marketing oferecem aos

seus clientes.

b) Preço: representa o custo monetário do produto, a quantidade de

dinheiro que os consumidores têm de pagar para adquiri-lo.

c) Praça: ou também conhecido como distribuição.

d) Promoção: refere-se a informar, persuadir e influenciar as pessoas na

escolha de produtos, conceitos ou idéias.

34

Complementando o conceito anterior, Kotler (2000), afirma que para

cada elemento do composto de marketing há um elemento correspondente na

percepção do consumidor, com relação a um produto ou serviço, denominado

por ele de “os 4 C's” do marketing, quais sejam:

a) Consumidor e suas necessidades e desejos;

b) Custo para o consumidor;

c) Conveniência;

d) Comunicação.

5.2 Plano de vendas

De acordo com Moreira et al. (2001, p. 61), alguns profissionais da

área de vendas acreditam que planejamento é burocracia e que na pratica tudo

ocorre de forma diferente. Mas a experiência demonstra que “quando se há

planejamento, consegue-se avaliar melhor os pontos fortes e fracos, administrar

melhor as dificuldades e sentir-se mais seguro na presença do cliente, quando em

negociação com ele”.

Sendo assim, Cobra (1994, p. 69), em sua obra, mostra uma

ferramenta para poder desenvolver os passos para o planejamento estratégico da

empresa e explana sobre a sua metodologia para o planejamento estratégico de

marketing e vendas, no quadro seguinte:

35

Quadro 7 – Plano estratégico de marketing e vendas

Repercussões Passos do Planejamento

Plano de Marketing Plano de Vendas

1. Definição da missão econômica, escopo, metas e política da empresa

Definição da filosofia de marketing: crenças, desejos e aspirações da direção

Metas de vendas e política de vendas

2. Análise do cenário ambiental

Análise das situações econômicas, políticas e sociais passadas e futuras. O comportamento do consumidor e as estratégias de marketing

A situação ambiental e suas repercussões nos negócios de curto e médio prazo. Avaliação das ameaças e oportunidades por segmento de mercado

3. Análise de recursos disponíveis e necessidades da empresa e do mercado

Avaliação dos recursos econômicos e tecnológicos disponíveis em face da concorrência e das tendências sociais e políticas e ainda em face dos desejos, necessidades e comportamentos do mercado

Análise do histórico de vendas nos últimos cinco anos. Previsão d vendas de lucro e de investimento no próximo exercício com base em potencial de vendas por região Previsão de despesas para manter ou aumentar a participação de mercado por território de vendas

4. Avaliação de oportunidades estratégicas

Caderno de fatos – combinar os dados de situação acima enumerados com os fornecidos por pesquisas de mercado, com as idéias dos Gerentes de Produtos e departamentos funcionais: formular alternativas de estratégias de marketing

Com base nas vendas passadas, no potencial de vendas e nas previsões de vendas: formular alternativas táticas para viabilizar as vendas, por zona de venda e por território de vendas

5. Selecionar estratégias

Estabelecer estratégias para cada segmento de mercado: Crescimento e Consolidação de mercado

Estabelecer táticas de vendas para cada região, produto e tipo de cliente

6. Preparar planos de ação

Desenvolver: • Planos de promoção • Planos de serviços • Planos de preços • Planos de distribuição

Planos de vendas e a adoção de serviços, promoção, distribuição e preços por regiões de vendas, por clientes e por produto

7. Rever planos Avaliar a exigüidade dos planos em face dos recursos disponíveis

Avaliar a exigüidade dos planos em face dos recursos disponíveis

8. Desenvolver programas complementares

Avaliar esforços complementares necessários no decorrer do plano: • Pesquisas de mercado • Aquisições / fusões, compras etc

Prever necessidades de: • Treinamento de vendas • Convenções de vendas • Reuniões regionais com equipes de

vendas e com revendedores etc.

9. Preparar orçamentos e fluxo de caixa

Preparar orçamento de receitas e desembolsos em face da consecução do plano de marketing

Preparar orçamento de receitas e desembolsos em face da consecução do plano de vendas

10. Revisão final, avaliação e ajuste

Revisão final, avaliação e ajuste Preparar métodos de venda

11. Transmitir o plano dos responsáveis pela implementação

Transmitir o plano dos responsáveis pela implementação

Transmitir o plano dos responsáveis pela implementação

12. Rever e atualizar o plano pelo menos trimestralmente

Rever e atualizar o plano pelo menos trimestralmente

Rever e atualizar o plano pelo menos trimestralmente

Fonte:Cobra (1994, p. 69).

36

Cobra, (1994, p.73), conceitua planejamento mercadológico da

seguinte forma:

O planejamento mercadológico é um desenvolvimento sistemático de ações programadas para atingir os objetivos da empresa, por meio do processo de análise, avaliação e seleção das melhores oportunidades. O planejamento não deve ser confundido com a previsão, embora a previsão seja uma parte necessária e importante dos procedimentos a serem desenvolvidos, uma vez que o planejamento tem relação com o futuro (COBRA, 1994, p. 73).

5.3 Importância da área de vendas

Las Casas, (2002, p. 17), enumera os principais quesitos de

importância da área da vendas como atividade para a sociedade, quais sejam:

a) Importância para a economia – no sistema capitalista, as relações de troca

são essenciais para a economia, pois proporcionam crescimento da

produção, emprego e investimentos;

b) Melhor padrão de vida – os vendedores levam aos consumidores produtos

que proporcionam conforto, aperfeiçoamento e benefícios;

c) Aperfeiçoamento do produto – as empresas precisam dos vendedores para

desenvolver mercados;

d) Manutenção da atividade empresarial – o departamento de vendas

desempenha papel relevante na obtenção de receita, para prover a

manutenção de toda a empresa;

e) Desenvolvimento de profissionais – o profissional de vendas é geralmente

uma pessoa que aprende a ser flexível, auto-administrador e administrador do

tempo.

5.4 Gerência de vendas

Segundo Las Casas (2002, p. 39), o gerente de vendas “é o

responsável pelo desempenho da equipe e resultados alcançados”, ele deverá

conduzir seus subordinados ao caminho da obtenção dos objetivos da empresa.

Ainda dentro deste conceito, Las Casas (2002, p. 39), afirma que “a

profissão de um gerente de vendas torna-se verdadeiro desafio para muitos, uma

37

vez que a execução do seu trabalho exige a participação de outras pessoas, com

espírito de cooperação e motivação”.

Outra afirmação importante de Las Casas (2002, p. 39), é que na

área de vendas, o administrador deve conhecer suficientemente a sua atividade,

focada no seu ramo, para que possa gerenciar com respeito e liderança.

Sendo assim, Las Casas (2002, p. 43), define que “líder é o

indivíduo que chefia, comanda ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa ou

linha de idéia”.

Segundo Cobra (1994, p. 40), o profissional de vendas deve ter suas

forças concentradas nos 4 “as”:

a) Análise – visa identificar as forças vigentes no mercado e suas interações

com a empresa;

b) Adaptação - é o processo de adequação das linhas de produtos ou

serviços da empresa ao meio ambiente;

c) Avaliação - é o controle dos resultados do esforço de marketing;

d) Ativação – são os seguintes elementos: a distribuição, a logística, a venda

pessoal e o composto de comunicação.

Ainda construindo-se o delineamento do conceito de “líder”, no caso

em questão, do indivíduo atuante em vendas, Las Casas, (2002, p. 43), estabelece

os seguintes estilos da liderança:

a) Liderança autocrática – o administrador é quem dá ordem, impõem sua

vontade ao subordinado, centralizando em si todas as decisões;

b) Liderança democrática – administrador procura orientar o grupo a encontrar,

por si mesmo, a solução para seus diversos problemas, fazendo-o participar e

decidir pela melhor solução;

c) Liderança Livre – caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe de

vendas, o gerente pouco interfere no andamento dos negócios de seus

representantes.

Ainda nesta mesma linha de pensamento, Vergara, (2005, p. 76),

afirma que há três estilos de liderança: autocrático, democrático e laissez-faire:

a) Autocrático – aquele estilo onde se destaca uma liderança autoritária, sem

qualquer consulta a seus colaboradores;

38

b) Democrático – é aquele que busca a participação, consultando seus

colaboradores na tomada de decisão;

c) Laissez-faire – é aquele gestor que não impõem suas decisões, tampouco

consulta seus colaboradores, ou seja, deixa os fatos acontecerem sem

qualquer iniciativa.

Corroborando os autores anteriores, para Johann, (2001, p. 75),

existe a “teoria dos estilos de liderança”, que busca verificar a influência dos

diferentes estilos de liderança sobre o desempenho e o comportamento das pessoas

e os cita:

a) Liderança autocrática: centralizando as decisões, o líder determina quem vai

realizar cada tarefa;

b) Liderança democrática – o líder atua como um facilitador, coordenando

atividades e sugerindo idéias;

c) Liderança liberal – liberdade para a ação, o líder participa apenas quando

solicitado pelo grupo.

5.5 Funções do gerente de vendas

Segundo Las Casas, (2002, p. 52), as funções do gerente de vendas

se definem como:

a) Planejamento – partindo dos objetivos da empresa, o gerente deve quantificar

o mercado de atuação e determinar o seu potencial, deve pesquisar o nível

de renda do público consumidor e com isto, determinar a previsão de vendas

e o orçamento necessário aos seus custos operacionais;

b) Organização – as atividades principais são centralizadas na estrutura da força

de vendas e incluem aspectos relacionados com motivação, recrutamento e

seleção de pessoas, treinamentos técnicos e comerciais da equipe, etc;

c) Direção – o gerente de vendas deve executar o que foi planejado e

empenhar-se principalmente no cumprimento das diretrizes, como metas,

estratégias, objetivos, etc, fazendo com que o que foi planejado e

comprometido junto à organização, seja executado;

d) Controle – gestão do uso dos recursos financeiros da empresa, para o

cumprimento das metas estabelecidas, dentro do orçamento pré-determinado.

39

6 MÉTODO

Este estudo constituiu-se de uma pesquisa aplicada, descritiva,

preponderantemente qualitativa, de levantamento, de campo em relação à coleta de

dados e de campo com relação à fonte de informação e a técnica de amostragem foi

não-probabilística acidental.

6.1 Sujeitos

Foram sujeitos desta pesquisa 30 indivíduos (46,67% do sexo

masculino e 53,33% do sexo feminino), com idade variando entre 23 e 56 anos

(média de 32,89 anos e desvio padrão de 7,153 anos), todos com nível superior de

instrução e atuantes no departamento de vendas de uma indústria multinacional de

autopeças e sistemas automotivos, Tier 1 (ver apêndice C), localizada na região do

grande ABC Paulista, com tempo de experiência na função variando de 1 a 36 anos

(média de 8,73 anos e desvio padrão de 7,908 anos).

6.1.1 Materiais

Elaborou-se um questionário para a coleta de dados, com 3

questões abertas (ver apêndice A). Seguindo-se a metodologia de Leme (2005),

usou-se um questionário (vide apêndice A) construído no formato definido por ele

próprio denominado como: “gosto / não gosto / o ideal seria” para extrair dos sujeitos

os chamados “indicadores de competências”. No uso da metodologia desenvolvida

por Leme (2005), nomeada de: “metodologia do inventário comportamental para

mapeamento de competências”, construiu-se então este questionário específico (ver

apêndice A) onde se buscou criar um instrumento de pesquisa capaz de se mapear

as competências comportamentais elegidas pelos sujeitos da pesquisa, no ambiente

de teste considerado neste estudo, que foi o departamento de vendas de uma

empresa automotiva de autopeças e sistemas automotivos, Tier 1 (ver apêndice C),

situada na região do grande ABC Paulista.

40

6.1.2 Procedimentos

Todos os sujeitos foram contatados de forma simultânea, na semana

19 do ano 2009, primeiramente por correio eletrônico (ver apêndice B), de forma

coletiva e, posteriormente por telefone, de forma individual onde foram passadas

instruções gerais de preenchimento do questionário, seguindo-se os requisitos da

metodologia adotada; Leme (200, p. 60). O tempo médio de retorno dos

questionários preenchidos e em envelopes fechados e não identificados foi de 1,5

dias.

41

7 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para a interpretação e tratamento dos dados obtidos por meio da

pesquisa de campo e, para a consolidação de seus resultados, utilizou-se o método

desenvolvido por Leme (2005), chamado por ele próprio de: “inventário

comportamental para mapeamento de competências”.

Nesta metodologia, inicialmente todas as respostas obtidas são

analisadas e reescritas, perfazendo a etapa inicial da análise, definida por Leme

(2005), como a “consolidação dos indicadores das competências”. Conforme Leme

(2005, p. 60), esta fase constitui a parte mais importante da análise da pesquisa e

demanda a correta interpretação de seus resultados para que possa ser feita de

forma correta e apresentando resultados finais consistentes. Segundo Leme, (2005,

p. 60), os indicadores das competências recebidos por meio das respostas dos

questionários devem ser “reescritos”, obedecendo aos quesitos abaixo:

a) No infinitivo;

b) Na forma afirmativa;

c) Eliminando-se as frases duplicadas ou de mesmo sentido e,

d) Separando-se dois ou mais indicadores, quando mais do que um estiver

presente na mesma frase.

Na análise dos 30 questionários recebidos por meio da pesquisa de

campo, cada uma das suas respectivas respostas foi, então, interpretada e reescrita

conforme o critério acima e, desta análise, surgiu uma lista com todos os indicadores

de competências apontados pelos sujeitos. Foram 264, os indicadores de

competências apurados nesta etapa do trabalho.

Posteriormente, estes 264 indicadores de competências apurados

foram, analisados um a um, com o intuito de se determinar quais eram todas as suas

competências associadas e, como resultado desta análise, obteve-se, finalmente,

uma lista com 19 competências. Estas 19 competências foram obtidas por

associação às chamadas “competências genéricas”, listadas por Leme (2005, p. 63)

e por Gramignia (2002, p. 16). As 19 competências citadas, em sua ordem de

importância, ou seja, refletindo os seus respectivos números de indicadores

associados, foram as seguintes:

42

1-Liderança

2-Energia

3-Relacionamento interpessoal

4-Ética

5-Organização e planejamento

6-Conhecimento técnico

7-Foco no cliente

8-Comunicação verbal e escrita

9-Flexibilidade

10-Aceitação de riscos

11-Criatividade

12-Foco em resultado

13-Habilidade negocial

14-Adaptabilidade

15-Trabalho em equipe

16-Tomada de decisão

17-Delegação

18-Empreendedorismo

19-Visão sistêmica

A distribuição dos 264 indicadores associados às suas respectivas

competências, foi feita por meio da construção de 7 quadros, (quadros 8 a 14),

constantes nas páginas seguintes. Destes 7 quadros, obteve-se então um quadro

consolidado final, (quadro 15), com o número de indicadores para cada uma das 19

competências indicadas.

Finalmente, consolidando-se os resultados da coleta de dados e da

consolidação dos indicadores de competências, bem como a determinação do

número de indicadores, para cada uma das competências consideradas, obteve-se o

gráfico consolidado, (figura 6), onde se pôde observar, de forma clara, a incidência

de cada uma das competências gerenciais, dentro do ambiente da pesquisa,

permitindo-se que se obtivesse a conclusão do estudo.

43

7.1 Consolidação dos indicadores de competências

Quadro 8 - Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas competências

associadas – Parte 1

COMPETÊNCIA INDICADOR ASSOCIADO

LiderançaExpressar tranquilidadeDemonstrar segurança nas palavrasTer segurança ao passar as informaçõesDemonstrar comprometimentovalorizar todos os membros do time, independentemente do cargo Demonstrar paixão pelo trabalhoManter-se atento às necessidades dos membros to timeDemonstrar confiança na equipeSaber reconhecer os membros do time pelos seus méritosSaber determinar claramente os objetivos do depto. ao seu timeDemonstrar auto-confiança para seu timeTer habilidade de liderarSer emocionalmente equilibradoSer comprometido com tudo aquilo a que se propõeTer habilidade de liderarSer emocionalmente equilibradoSer comprometido com seu timeInspirar confiança e tranquilidadeSaber ser um líder de fato Reconhecer e demonstrar o apreço pelo capital humanoSer comprometido Inspirar segurançaDominar habilidades da gestão de pessoas e de mudançasSer comprometido com a empresaSer competente na gestão das pessoasReconhecer membros do time pela meritocraciaTer poder de decisãoReconhecer os subordinados pela meritocraciaSer comprometido Ter habilidade de liderarTer poder de convencimento do time, visando a aderência do mesmoReconhecer subordinados pela meritocraciaDesempenhar liderança com inteligência profissional e emocionalInvestir em atualizações e treinamentos para sua equipeCompartilhar informações com os colegasSabe compartilhar e difundir informações com o timeNotificar o time com antecedência de acontecimentos futuros determinadosSer coach , saber orientar o subordinadoTer atitude (perfil)Ser comprometido com a empresaTer habilidade de liderarDar diretrizes para o timeSer lider com democraciaSaber compartilhar informaçõesSer democrático e participativoPromover o crescimento profissional da equipe

CONSOLIDAÇÃO DOS INDICADORES DE COMPETÊNCIASÀS SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS

44

Quadro 9 - Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas competências

associadas – Parte 2


EnergiaTer agilidadeSer dispostoSer pró-ativoSer persuasivoSer dinâmicoSer dinâmicoTer energia para lutar por realidades melhoresSer otimistaSer perseveranteSer dinâmico no dia-a-diaTer boa vontade para com as necessidades das pessoasTer dinamismoSer perseveranteSaber motivar a equipeSer persistenteSer positivoSer entusiasmadoSer otimistaSer dinâmicoSer entusiasmadoSer dinâmicoSer otimistaTer iniciativaTer boa vontade Ser ousado Ser dinâmicoTer iniciativaSer motivadoSer ágilTer dinamismoSer dinâmicoInspirar e motivar o time

Relacionamento interpessoalSer humildeTer empatiaSer cortêzSer assistencial Ser humildeRespeitar seu interlocutorSer gentil, na medida correta do auto-respeitoTer excelente relacionamento interpessoalRelacionar-se interpessoalmente de forma eficaz Ter bom humorSer simpáticoTer disponibilidadeDominar o marketing do relacionamentoSer humilde sem deixar de ser consciente de seus predicados


45

Quadro 10 - Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas

competências associadas – Parte 3


Relacionamento interpessoal(continuação) Ser acessível

Ter grande habilidade no trato com as pessoasSer dócil com as pessoasTer tempo para conversar com o timeTer habilidade para construir e manter relacionamentosSer educadoSer neutro no que tange a reações emocionais

ÉticaSer responsável, sem limitaçõesSer honestoSer ético e verdadeiro ao apresentar a realidade de seus produtosSaber separar a percepção pessoal da profissional nas situações de conflitoUsar a política de forma ética e dimensionada aos objetivos da empresaSer ético no seu sentido geralCompartilhar informações com os colegasCumprir o que é prometidoTer controle de suas emoções e palavras ao interagir com as pessoasSer comedido nas suas ambiçõesSer sincero, transparente e íntegroSer autênticoSer humilde e comedido em sua auto-análiseValorizar os membros do timeRespeitar os demaisSustentar decisões tomadas perante a alta administraçãoSer lealSer responsávelCumprir com o que foi acordado e/ou negociadoLançar mão somente de informações verdadeiras quando junto ao clienteSer íntegroSer íntegroSer íntegro e verdadeiro

Organização e planejamentoTer dicotomia entre discurso e a prática do dia-a-diaSer assertivoSer pontualSaber dimensionar a periodicidade de reuniõesPlanejar a execução do trabalho dentro do horário comercialTer conhecimento organizacionalSaber dimensionar a sua capacidade máxima de absorvernovas funções e/ou áreasPlanejar as atividades para serem feitas durante o turno de trabalhoSer pontualSer estratégico com decisões atuais versus tendências do mercadoSer pró-ativoSer organizado com relação às informações necessárias para uma reuniãoSer organizado com relação à agenda e periodicidade de visitas aos clientesSer assertivo com relação à otimização do tempo e dos recursos


46




Organização e planejamento(continuação) Planejar atividades com assertividade

Ser assertivoSaber planejar e controlarTer visão administrativaSaber administrar bem seu tempoSer organizadoSer pontual

Conhecimento técnicoTer elevada capacitação profissionalTer conhecimento técnicoManter-se atualizado tecnicamente sobre os produtos correntesTer conhecimento técnicoTer visão macro do negócio e do mercado em que se atuaTer conhecimento do mercado e do produto que se fabricaTer visão estratégica do negócio de forma macroTer conhecimento de mercado e do negócioTer visão macro do negócio como um todoTer conhecimento do produto e do mercadoTer conhecimento do mercado e do negócioTer visão de mercadoTer conhecimento das tendências de mercadoSaber dar respostas rápidas na resolução de problemasTer conhecimento do mercado, parceiros e concorrência

Foco no clienteSaber ouvir o clienteOferecer produtos e soluções que o cliente querSer comprometido com relação à assistência ao clienteDemonstrar paixão pelo clienteTer foco no objetivoConsiderar o cliente como sendo um parceiro sustentávelSaber ouvir o clienteSer comprometido com o clienteBucar soluções rápidas para os problemas dos clientesOuvir a voz do cliente e não somente a da empresaEnvolver-se com os projetosConhecer o cliente de forma profundaParticipar ativamente de eventos no cliente

Comunicação verbal e escritaSer claro naquilo que solicita e também com relação ao resultado esperadoTer habilidade para a comunicaçãoTer facilidade para se comunicarSaber se expressar no momento correto e para a informação pertinenteTer clareza e objetividade nas informações passadas ao timeSer comunicativoSer hábil e criativo na comunicação em negociações


47




Comunicação verbal e escrita(continuação) Dominar técnicas para comunicações eficientes

Manter aceitável nível de comunicaçãoSaber comunicar-seComunicar-se eficazmenteComunicar-se de forma clara

FlexibilidadeManter o bom humor, mesmo em situações difíceisManter atitude positiva Ser flexívelSer flexívelSer flexívelTer bom humorTer bom humorSaber ouvir os membros do timeTer disponibilidade para ouvir os funcionáriosSer acessível e informal no que tange ao acesso a seu timeAceitar opiniões do time na tomada de decisõesTer bom humor

Aceitação de riscosTer capacidade para tomada de decisõesEnfrentar as responsabilidadesSaber reconhecer as falhas de seu departamentoTer disposição para correr riscos inerentesArriscar-se a novas situaçõesAceitar inovações de processos e idéiasTer audáciaTer coragem para arriscar-seNegociar no formato "ganha-ganha"

CriatividadeIncentivar o trabalho com grupos heterogêneosSer aberto a novas idéiasSer criativo nas decisões diárias do trabalhoSer criatividadeSer aberto à mudançaAceitar inovações de processos e idéiasSer receptivo à concideração da diversidadeEstar aberto às inovaçõesRespeitar as diferenças das pessoas

Foco em resultadoSer focado em resultadoSer persistente nos resultadosSer focado em resultadoSaber dispender aportes corretos de energia para cada situaçãoSaber fazer concessões ao cliente sem comprometer o resultado da empresa


48




Foco em resultado(continuação) Ser focado em resultado

Envolver-se com os projetosAdotar o uso de procedimentos de forma adequada ao resultadoEspecular positivamente

Habilidade NegocialSaber ouvir os subordinados mesmo em situação de conflitoConquistar credibilidade da alta direção no suporte às suas decisõesSaber escutar opiniões adversas em situações de conflitoSaber dar respostas rápidas em situações de conflitoObtém credibilidade junto à direção da empresasaber negociar com persusãoTer habilidade para transformar uma condição comercial, positiva à VendasTer poder de convencimento estratégico

AdaptabilidadeLidar facilmente com problemas de origens diversasSer pacienteRaciocinar de forma rápida e amplaResolver problemas e fornecer informações com agilidadeAplicar o conceito do lessons learnedManter o auto-controle nas diversas situaçõesTer auto-crítica

Trabalho em equipeSer focado no trabalho em equipeSaber ouvir as sugestões de seus subordinadosSer democráticoTer espírito de equipe focado no bem comum dos membros do timeTer visão da empresa como um único grande timePromover trabalho em equipe baseado nas melhores práticas Integrar-se ao time

Tomada de decisãoTer senso de urgência bastante apuradoTer facilidade ao tomar decisões durasTer facilidade para tomar decisõesSaber diferenciar o termo "urgente" do termo "prioridade"Ter desenvoltura na tomada de decisões e resoluções de problemasTomar decisões de forma rápida

DelegaçãoDescentralizar a tomada de decisõesTer capacidade para delegarSaber delegarTer capacidade para delegar e eleger responsabilidades autônomasDescentralizar atividades


49




EmpreendedorismoSer empreendedor Ser empreendedor Ter visão para novas oportunidades

Visão sistêmicaTer visão macro de todo o negócio: Finanças, Logística, Etc...


50

7.2 Determinação das competências mais importantes, segundo seus

respectivos números de indicadores associados

Quadro 15 - Definição das competências associadas aos seus respectivos indicadores

COMPETÊNCIA NÚMERO DE INDICADORES

Liderança 46

Energia 32

Relacionamento interpessoal 25

Ética 23

Organização e planejamento 22

Conhecimento técnico 15

Foco no cliente 13

Comunicação verbal e escrita 12

Flexibilidade 12

Aceitação de riscos 9

Criatividade 9

Foco em resultado 9

Habilidade negocial 8

Adaptabilidade 7

Trabalho em equipe 7

Tomada de decisão 6

Delegação 5

Empreendedorismo 3

Visão sistêmica 1

DEFINIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS AOSSEUS RESPECTIVOS NÚMEROS DE INDICADORES

51

Figura 6 – Incidência de cada competência em função de seu respectivo número de

indicadores apontados

Pela observação dos dados consolidados no quadro 15, assim como

se comprova na figura 6, acima, foi possível determinar que as competências mais

importantes para um gestor de vendas de autopeças, apontadas pelos resultados

desta pesquisa, à qual foi limitada ao ambiente de uma indústria Tier 1 (ver apêndice

C), de autopeças e sistemas automotivos na região do grande ABC Paulista foram,

na sua ordem de indicação:

1) Liderança;

2) Energia;

3) Relacionamento interpessoal;

4) Ética

5) Organização e planejamento

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1

Liderança

Energia

RelacionamentointerpessoalÉtica

Organização eplanejamentoConhecimento técnico

Foco no cliente

Comunicação verbal eescritaFlexibilidade

Aceitação de riscos

Criatividade

Foco em resultado

Habilidade negocial

Adaptabilidade

Trabalho em equipe

Tomada de decisão

Delegação

Empreendedorismo

Visão sistêmica

52

8 CONCLUSÃO

A análise dos resultados nos permitiu atingir o objetivo proposto por

este estudo, que era o de se determinar as competências gerenciais mais

importantes para um gestor de vendas; no caso em questão, em uma empresa Tier

1 (ver apêndice C), de autopeças e sistemas automotivos localizada na região do

grande ABC Paulista.

O resultado deste estudo apontou 5 competências como sendo as

mais importantes para um gestor de vendas, segundo a visão dos sujeitos desta

pesquisa, ou seja, profissionais atuantes no departamento de vendas de uma

empresa Tier 1 (ver apêndice C), de autopeças e sistemas automotivos.

A competência “liderança” foi a que apresentou o maior número de

indicadores; segundo Leme (2005, p. 68), a presença desta competência indica que

o analisado, na qualidade de líder, é capaz de “conduzir pessoas e equipes para

atingirem os objetivos organizacionais, promovendo o desenvolvimento de pessoas,

de equipes, do ambiente e da empresa”, ou seja, o grupo analisado apontou esta

como sendo a sua principal expectativa com relação aos seus gestores.

A competência “energia” foi a segunda mais indicada pelos

resultados da pesquisa, estando esta competência fortemente associada à

motivação. Na natureza específica da atividade exercida pelo gestor avaliado, o

resultado obtido, sugere, que as atitudes e habilidades relacionadas a esta

competência, tais como: capacidade para motivar e para inspirar, capacidade para

transmitir otimismo, perseverança, entusiasmo e dinamismo ao time sejam muito

importantes para um gestor de vendas.

Houve uma indicação bastante expressiva para a competência

“relacionamento interpessoal”. Segundo Leme (2005, p. 69), esta competência é a

capacidade de “interagir com as pessoas de forma empática e respeitosa, mesmo

em situações adversas, mantendo um ambiente organizacional agradável e

estimulador”. Por esta indicação, estima-se que a qualidade do relacionamento

subordinado-gestor seja fundamental para um gestor de vendas.

A expressiva indicação da “ética” como a quarta competência mais

importante demonstra a valorização deste quesito pelo sujeitos pesquisados, sendo

53

que a característica de se ser ético está, fundamentalmente associada, às atitudes

de determinado indivíduo.

A competência “organização e planejamento” foi a quinta

competência mais indicada pelo resultado desta pesquisa e demonstra a valorização

dos sujeitos para com esta competência, a qual segundo Leme (2005, p. 66), é a

habilidade para se “ordenar e planejar ações, ambiente ou equipe de trabalho,

priorizando sequência e forma de execução ou implantação de tarefas ou ações,

com a finalidade de facilitar e de atingir os objetivos propostos”.

Houve irrisória ou mesmo nenhuma indicação, para as competências

“garantia da qualidade”, “empreendedorismo” e “visão sistêmica”. Por estes

resultados, concluiu-se que, na visão dos sujeitos analisados, estas competências

não são importantes para o gestor de vendas de autopeças. As competências

“delegação”, “tomada de decisões” e “trabalho em equipe” foram pouco indicadas.

As demais competências indicadas pelos resultados da pesquisa obtiveram valores

médios de importância, tais como: “aceitação de riscos”, “adaptabilidade”,

comunicação verbal e escrita”, “conhecimento técnico”, “criatividade”, “flexibilidade”,

“foco em resultado”, “foco no cliente” e “habilidade negocial”.

Embora os resultados obtidos nos tenham propiciado dados claros

no tocante à revelação das principais competências gerenciais necessárias para o

gestor de vendas de autopeças, no ambiente em questão, nota-se ainda que a

complexidade do tema, bem como o vasto universo ainda a se explorar neste

mesmo âmbito, demanda e nos motiva a um prosseguimento nestas pesquisas. Um

aspecto interessante a ser estudado, neste mesmo ambiente e, com estes mesmos

sujeitos, seria, por exemplo, a determinação das deficiências gerenciais dos seus

respectivos gestores atuais, que é, sem dúvida, uma pergunta pujante acerca deste

trabalho e que fica sem resposta perante o leitor. Entretanto, para tal, esbarraríamos

em questões éticas dentro da companhia e, obviamente, teríamos que buscar

instrumentos de pesquisas especificamente direcionados e construídos para esta

finalidade.

Há diversos aspectos interessantes que foram revelados nesta

pesquisa, os quais justificariam a sua continuidade e extensão. Tais aspectos não

puderam ser estudados, nem analisados neste trabalho, seja por questões éticas

e/ou por divergência de foco, em relação ao objetivo específico desta pesquisa. Cita-

54

se como um dos aspectos merecedores de um trabalho específico, com os mesmos

sujeitos e no mesmo ambiente, por exemplo, o fato de a competência “delegação”

ter sido tão inexpressivamente apontada pelos sujeitos pesquisados, fomentando no

leitor, o desejo pela investigação e pelo estudo das aspirações profissionais e do

índice de motivação dos sujeitos desta pesquisa.

55

REFERÊNCIAS

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APÊNDICES

Apêndice A – Instrumento de pesquisa – questionário utilizado

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Apêndice B – Instrumento de pesquisa – carta de solicitação de participação

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Apêndice C – Definição do termo Tier 1

Segundo Blanchard (2009), os termos Tier 1 e Tier 2 não são nomes

oficiais; eles são termos mais relacionados a uma natureza descritiva. Eles também

não são exclusivos do segmento automobilístico, entretanto, é neste segmento que

este termo é mais observado. O conceito do uso da palavra tier está relacionado à

linha de importância que determinado fornecedor tem para as OEM’s (Original

Equipment Manufacturer), entretanto, não determina, necessariamente, quão grande

este fornecedor é, mas sim quem é o usuário final do produto por ele fornecido.

Basicamente, se analisarmos o sistema de manufatura do segmento

automotivo, no topo da cadeia de suprimentos estão as montadoras, também

denominadas de OEM’s, as quais são os fabricantes das marcas de automóveis

conhecidas, tais como: General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen, Fiat, etc...

Um fornecedor denominado de Tier 1 é aquela companhia que

fornece seus componentes e sistemas automotivos direta e especificamente para

uma das OEM’s. A título de exemplo de companhias atuantes deste segmento, cita-

se empresas como: Dana, Johnson Controls, Kostal, Continental, Pirelli, Valeo, etc.

Seguindo-se a mesma analogia, um fornecedor denominado de Tier

2 seria aquele que forneceria seus produtos ou matérias-primas para as empresas

Tier 1 acima, e conseqüentemente, um fornecedor Tier 3 seria aquele que forneceria

seus produtos ou matérias-primas para um Tier 2.

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