turnover: a sazonalidade da mÃo de obra em um...

TURNOVER: A SAZONALIDADE DA

MÃO DE OBRA EM UM EMPREENDI-

MENTO DE GRANDE PORTE

SIRLAINA JESUS MOREIRA MORAES (UNEB)

[email protected]

luane barbara de oliveira costa (UNEB)

[email protected]

Euclides Santos Bittencourt (UNEB)

[email protected]

O presente artgo tem como objetivo analisar qualitativamente e quanti-

tativamente a sazonalidade do fluxo de mão de obra de um empreen-

dimento de grande porte, o Consórcio MGT, no período de 2012 a

2014. Para isso, fez-se necessário realizar levantamento bibliográ-

fico e análise documental, onde foi possível observar o compor-

tamento do turnover em um período de 16 meses e identificar os

fenômenos que influenciam na rotatividade do pessoal e suas conse-

quências. A pesquisa engloba toda contingência da mobilização e des-

mobilização, evidenciando os fatores internos e externos que de-

terminam estas oscilações, apresentando os resultados obtidos via

gráficos e tabelas, proporcionando melhor identificação dos perío-

dos com mais sazonalidade do fluxo do pessoal, explanando as-

sim, a evolução da obra em sua produtividade e as decorrentes

necessidades em admissões e demissões. Estes critérios fundamen-

tam-se em proporcionar ao leitor o estudo do turnover em uma

obra de característica de construção civil, pré-projetada, demons-

trando como este fenômeno se comporta desde seu estagio inicial, de-

senvolvimento, até sua finalização, promovendo assim um estudo críti-

co da sazonalidade no empreendimento.

Palavras-chave: Mão de Obra, Rotatividade , Turnover

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

2

1. Introdução

O trabalho e as pessoas são modificadores do bem-estar social e do desenvolvimento

do seu locus. As ciências econômicas compreende a mão de obra como o fator principal da

produção, pois esse fator de produção, quando é dotado de habilidades e competências torna-

se a principal força transformadora, que converte insumos em bens/serviços produzindo ri-

quezas. Em decorrência disso a compreensão da alocação do insumo trabalho é um dos impe-

rativos para ao gestor contemporâneo para reter talentos, visto que a rotatividade do pessoal

em empreendimento é a relação de admissões e desligamentos de colaboradores. Em um em-

preendimento de porte (obra) isto é chamado turnover. Quanto menor o indicador de turnover

melhor será o ambiente organizacional, no entanto, numa obra o indicador de turnover é

alto. Quais são as implicações?

Ao avaliar o Consórcio MGT um empreendimento de grande porte, que pertence ao

Complexo Eólico Alto Sertão II do Município de Guanambi, se percebe que a sazonalidade da

mão de obra está presente durante o período de sua atuação. As obras de grane vulto necessi-

tam de um quantitativo expressivo de mão de obra no inicio da operação, gerando empregos

diretos e indiretos qualificados ou não, mas, em certos casos, a mão de obra é moldada para os

fins desejados e, em outros casos, são realizadas demissões de alguns trabalhadores, devido à

inadequação ao trabalho.

Com o objetivo de analisar qualitativamente e quantitativamente a sazonalidade do

fluxo de mão de obra do Consórcio MGT, no período de 2012 a 2014, necessitou levantar os

períodos considerados de alto potencial de fluxo do pessoal; identificar as restrições refletidas

no turnover em uma empresa de grande porte; avaliar os fenômenos internos e externos que

influenciam na rotatividade do pessoal e suas consequências e prever o fenômeno por meio de

estimação do conhecimento do projeto e banco de dados do período.

Estima-se contribuir para que se tenha transparência e compreensão de empreendi-

mento de porte, sobretudo dando responsabilidade bilateral para concepção até a obra fisica-

mente pronta. Em função das características do tipo de empreendimento, os custos totais são

os motivos para que o turnover seja algo natural e previsível na perspectiva do empregador.

Empreendimentos desse gênero faz parte do cotidiano da economia brasileira que

necessita um considerável aporte de obras de infraestrutura. Sendo assim, a organização, ou o



3

negócio, para os fins da administração deverá seguir com máximo de eficácia e menos disper-

são (previsões mal calibradas de aporte de mão de obra causam grandes prejuízos).

Dentre os fatores que influenciam no turnover em uma empresa, temos a baixa pro-

dutividade, insuficiência financeira, recrutamento de mão de obra mais qualificada, trabalho

por período determinado, ofertas mais atraentes aos colaboradores, políticas de benefícios

insuficientes, condições de trabalho e relação de trabalho dentre outros.

O Consórcio MGT, é uma obra temporária e planejada, é definida por um estágio

inicial zero partindo-se para zero, ou seja, da mobilização para desmobilização de pessoal,

consequentemente percebe-se um momento de grandes fluxos de admissões e demissões.

2. Referencial teórico

A Teoria das Relações Humanas surgiu da necessidade de humanizar as empresas

que estavam dominadas pelas teorias mecanicistas da teoria clássica, Juntamente com o

desenvolvimento das ciências humanas e se fortaleceu ainda mais após experiências desen-

volvidas por Elton Mayo em Hawthore. (CHIAVENATO, 2003).

De acordo com Marras (2005, p. 128) “é necessário que as empresas considerem,

principalmente, a importância dos seus ativos intangíveis, como o capital intelectual e as

competências profissionais dos seus trabalhadores”. Assim Dwaaler (2003) reforça que:

pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não têm ideias, não resolvem

problemas, não agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e

pensando fazem à diferença (...). (DESSLER 2003, p. 11).

Segundo Faissal (2005), as organizações deveriam seguir com ética na contratação

de novos colaboradores, representando uma imagem digna e fiel em sua cultura organiza-

cional, perspectiva de crescimento e em uma competência que desenvolve estratégia pro-

fissional e organizacional.

As organizações devem atentarem para o fator humano, visto que a otimização de

resultados está diretamente ligado a ele na maioria das decisões estruturais. Especificamente

na manufatura, onde reúne o maior número de fatores de produção, o fator trabalho represen-

tado na figura humana requer sintonia entre os intresses da produção entre o equlibrio ho-

men-máquina, ou na visão nas manufaturas enxutas que apropriam em si a discussão do me-

canismo da função produção, considerando o binômio trabalho vivo (pessoas) e trabalho

morto (máquinas), (ANTUNES, 2008).



4

2.1. Administração da produção

Historicamente a ênfase na administração da produção iniciou no século XVIII e

XIX na Inglaterra, marcado pelo grande avanço das maquinas que ficou conhecido como Re-

volução industrial, mas logo a produção começa a ser especializada e rápida, destacando o

desenvolvimento do motor, da gasolina e da eletricidade na década de 80. Já no século XX foi

marcada pela expansão da capacidade de produção.

Em Graeml (2007), o processo de industrialização no Brasil inicia no século XIX

com a produção de café, sendo base para o capital, transporte e mão de obra. O capital pelo

acumulo das ferrovias produzidas para o escoamento da produção cafeeira. Os escravos

pela entrada de imigrantes com mão de obra barata, oriunda dos conflitos na europa. Dessa

forma a industrialização brasileira é definida no século XX, no estado de São Paulo com 145

fábricas e 11.590 funcionários.

Ainda Graeml (2007), destaca-se a chegada das empresas multinacionais e a produ-

ção de bens e consumo duráveis em (1930-1945) e (1951- 1954), com foco nas indústrias de

base como: siderúrgica, energia, motores e extração de minérios. Em 1956, com criação de

indústrias com elevado grau de tecnologia, destacam-se as indústrias de eletrodomésticos e

automóveis, com as importações de máquinas e equipamentos. A economia local passou a

integrar a economia internacional, considerando um investimento externo de 106 milhões.

A partir de 1962 a industrialização de base começa a reduzir devido a inflação

e o déficit externo. Em seguida, crises de trabalhadores de indústrias, que finaliza com o

golpe militar representou para à industrialização brasileira o inicio da produção com o

menor custo explorado e redução da inflação (abaixo do real). A nova ordem da produção

deu-se com a evolução tecnológica, informática e comunicação, o qual permeia para uma

inflexibilidade nas organizações em sistema fechado, na era de contratações.

O sistema de produção define-se pelas entradas que são os recursos a serem trans-

formados, sendo aqueles que são convertidos por meio de um processo de produção, como

matéria prima, consumidores e informação, os quais precisam de recursos para que

aconteça todo o processo e transformação, conhecidos como recursos transformadores



5

(SLACK, 1999). Graeml (2007) complementa o processamento ou transformação, é quando

as entradas são processadas, podendo ser físicas ou simplesmente informações, e finaliza-se

com as saídas quando o produto final da cadeia está pronto.

O estudo do processo produtivo norteia-se pela análise das restrições considera-

da o gargalo na produção, desta forma iremos tratar a discussão sobre a teoria das restrições

para melhor entendimento de todo o processo.

2.2. Teoria das restrições

As informações ou recursos que são indispensáveis a um processo de produção, não

definem tão somente por excelência o produto final, pois também existem as restrições que

fazem resistência ao melhor desempenho das diretrizes produtivas.

Em Laufer (1990), um dos pioneiros na pesquisa relacionada à melhoria do plane-

jamento e processo da produção, ressalta a importância da utilização das compressões sobre

a teoria das restrições. Segundo o autor, para gerar bons resultados no sistema de produção

deve compreender como empreender as tomadas de decisões preventivas e orientas para

eliminar gargalos. A discussão se aproxima de Goldratt e Cox (1986) que desenvolveu um

método de identificação, análise e solução de problemas – MIASP – baseado no método cien-

tífico (relações do tipo efeito-causa-efeito. Para o autor, os problemas seriam resolvidos de

modo dialético, tal como a técnica “evaporação das nuvens” que tem o objetivo de melhorar

o desempenho geral da empresa.

Em uma organização de grande porte como o Parque Eólico desenvolve-se em

um processo de extrema limitação no tempo, o que gera pressões e restrições no desen-

cadear da obra, é necessário maximizar o resultado da organização, verificando como a

produção interfere no lucro, identificar os gargalos para trabalhá-los em sua melhoria.

Um dos métodos para melhor trabalhar com os gargalos era em isolá-los, pois as

peças que faltam com frequência são aquelas que passam por um gargalo. Aumentando

do gargalo deve ao estéril planejamento de produção.

2.3. Mão de obra da construção civil

Na construção civil, os índices de movimentação de pessoal naturalmente apresen-

tam elevados índices de rotatividade. O setor oferece emprego instável e com condições de

trabalhos inseguras, dada complexidade e natureza da atividade fins.



6

De acordo com Oliveira (2010), no ramo da construção civil, a alta rotatividade

pode estar relacionadas às más condições de trabalho, a baixa qualificação profissional e a

baixa remuneração dos fatores de produção. De fato, Medeiros (2002) explica que o setor

apresenta características específicas e as causas dessa sazonalidade são associadas ao tipo

de sistema produtivo, por projeto, que tem picos de mobilização e desmobilização. A mão

de obra é temporária por natureza!

Para Norie (2010) à rotatividade de mão de obra, no setor da construção civil,

expressa no indicador da taxa de turnover é de 5%, mais para grandes empreendimentos o

valor médio é de 8,3%.

2.4. O turnover em um empreendimento

Para Lucena (1995, p. 198) “o controle e eliminação do turnover deveria ser o ob-

jetivo e a política de qualquer empreendimento de grande porte. O mesmo reconhece que o

fluxo de mão de obra que dita o ritmo, sendo na verdade a restrição desse sistema produtivo.

A força do trabalho é o recurso dinamizador do negócio e a causa e o efeito do sucesso de

um negócio. Na perspectiva de Chiavenato (2006, p.155) “a rotatividade de pessoal não é

uma causa, mas o efeito, a consequência de certos fenômenos que localizados interna ou

externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento pessoal.”

No quadro 01, abaixo, estão explicitas as principais causas de rotatividade nas or-

ganizações, desde aos fenômenos internos e externos.

Quadro 01 - Fenômenos externos e internos das causas de rotatividade

Fenômenos externos das causas da

rotatividade

Fenômenos internos das causas da

rotatividade



7

Situação de oferta e procura de recursos

humanos no mercado;

Conjuntura econômica favorável

ou desfavorável à organização;

Oportunidades de empregos no mercado

de trabalho;

Política salarial da organização;

Política de benefícios da organização;

Tipo de supervisão exercida sobre o pessoal;

Oportunidades de crescimento profis-

sional;

Tipos de relacionamento humano dentro da organi-

zação;

Condições físicas e ambientais de trabalho;

Moral do pessoal da organização;

Cultura organizacional da empresa;

Política de recrutamento e seleção de recursos

humanos.

Fonte: Chiavenato, 2004

Para um empreendimento de grande porte como o Complexo Eólico Alto Sertão II

esses fatores foram observados segundo pesquisa de fonte primária. O planejamento

de como administrar a demanda de mão de obra e o controle de admissão e demissão de

pessoal, dada às condições objetivas da obra temporal, o fluxo de atividade do cronograma

da obra são fatores determinantes para o sucesso do empreendimento.

2.5. Turnover e seus impactos socioeconômicos

Os elevados índices de rotatividade geram sérios problemas socioeconômicos, afe-

tando no funcionamento do mercado de trabalho local, na visão dos empregados, percebe-

mos insegurança quanto a sua estabilidade funcional, estando sujeitos ao desemprego e o

desafio de nova colocação profissional. (DIESSE, 2011).

Em decorrência aos altos índices de rotatividade há uma implicação no mercado de

trabalho, se faz necessário que as organizações atenham-se aos cálculos do turnover (quadro

02).

Quadro 02 - Cálculo do fluxo do pessoal

Índice de Rotatividade de Pessoal A = admissões de pessoal dentro de certo período

(entradas)

D = desligamentos de pessoal dentro do período con-

siderado (saídas)

EM = efetivo médio dentro do período considerado

= {[(A + D) / 2] x 100} / EM

Avaliar as perdas e causas considera desli-TTT = Taxa de Turnover Total.



8

gamentos e não as admissões D = Número de desligamentos em dado período de

tempo

N = Número médio de empregados na folha de pa-

gamento da unidade em estudo

TTT = (D/N) x 100

Desligamentos voluntários TD = Taxa de desligamentos voluntaries

D = Desligamentos.

N = Número médio de empregados constantes na

folha de pagamento durante o período estudado

TD = (D/N) x 100

Desligamento por justa causa TDJC = taxa de desligamentos por justa causa

DE = Número de demissões por justa causa

N= número médio de empregados constantes na

folha de pagamento durante o período estudado

TDJC = DE/N x 100

Fonte: Borges; Ramos, 2011

Essa metodologia de cálculos servem para avaliar toda a rotatividade da empresa,

identificando os índices de rotatividade, em suas devidas restrições como por desligamento

voluntário, por justa causa, as perdas e suas causas. “As estimativas oficiais do Atlas do Po-

tencial Eólico Brasileiro (CRESESB, 2001) apontam que na região nordeste se encontra

cerca de 50% dos possíveis projetos que podem ser desenvolvidos em território nacional.”

(RENAI, 2012, p. 2). A seguir, quadros 03 estão municípios da Bahia que onde serão instala-

das usinas Eólicas.



9

Quadro 03 - Usinas eólicas contratadas nos leilões no estado da Bahia

Fonte: Secretaria da indústria, comércio e mineração do estado da Bahia, 2012

Os parques eólicos da região, compreendendo as cidades listas, tem grande potencial

de melhorar a qualidade do município em termos de geração de trabalho e renda. Até o mo-

mento não se sabe e não existem estudos apurados dos impactos sociais. A maximização de

resultados do novo setor instalado se condicionam à uma certa atenção para os gargalhos tec-

nológicos e de capacitação da mão de obra.

3. Metodologia

Na análise documental dos dados foram adotas a seguintes premissas: (i) levantar os

períodos considerados de alto potencial de fluxo do pessoal; (ii) identificar as restrições



10

refletidas no turnover em uma empresa de grande porte; (iii) Avaliar os fenômenos inter-

nos e externos que influenciam na rotatividade do pessoal e suas consequências e (vi) Prever

o fenômeno por meio de estimação do conhecimento do projeto e banco de dados do perí-

odo de 2012 a 2014.

3.1. Caracterização do objeto da pesquisa

O Complexo Eólico instalado no sudoeste baiano, é um empreendimento pertencen-

te a Renova Energia que contra terceirizadas de diversas áreas distintas. No Complexo Eólico

Alto Sertão I foram investido cerca de R$ 1.2 bilhão (fonte: governo da Bahia) concluído sua

primeira fase em junho de 2012, consolidando 14 parques eólicos, nos municípios de Caetité,

Igaporã e Guanambi. O parquet possui 184 aerogeradores, com capacidade instalada de

293,6MW,

Na construção do Complexo Eólico Alto Sertão II foi investido cerca de R$ 1,4 bi-

lhão. As obras da segunda etapa se iniciaram em Novembro de 2012, q u e d i s t r i b u i u

230 aerogeradores nos municípios de Guanambi, Caetité, Igaporã e Pindaí, todos localiados

no sudoeste baiano. A capacidade instalada dos 15 parques eólicos é de 386,10MW. O Con-

sórcio MGT foi a empresa responsável pela construção das bases para montagem de 230 ae-

rogeradores do Complexo Eólico Alto Sertão II, é uma obra basicamente de natureza da

construção civil, prestando serviços também de topografia e terraplanagem, que gerou 925

empregos,

4. Introdução da pesquisa

A investigação da pesquisa foi exploratória, realizada por revisão literária e análi-

se documental, a fim de atender os objetivos do presente estudo. A pesquisa é aplicada por

está relacionada à concretização e a solução da problemática, pretendendo-se gerar conhe-

cimentos para aplicação prática. Segundo Castro (1997).

O tipo de pesquisa é exploratória por ter o objetivo de explicitar maior entendi-

mento do problema, embasando-se no seu maior conhecimento e familiarizando com um

assunto ainda pouco explorado. Segundo Vergara (2009) a pesquisa exploratória é realizada

na área em que há pouco conhecimento acumulado e sistematizado.

4.1. Análise dos resultados



11

Os dados brutos foram refinados de forma a possibilitar a relação perceptiva entre

os valores absolutos e relativos do número de admitidos do número de demitidos mensalmen-

te. A análise foi realizada no universo de 16 meses (Dezembro de 2012 a Março de

2014), como é apresentado no quadro 04.

Quadro 04 - Dados contingenciados do Turnover

SÉRIE (MÊS)

DADOS CONTINGENCIADOS DO TURNOVER

ADMITIDOS DEMITIDOS EFETIVO GERAL

ABSOLUTO RELATIVO ABSOLUTO RELATIVO ABSOLUTO RELATIVO

DEZEMBRO 165

100 1 0,61 164 99,39

JANEIRO 167

100 0 0,30 331 99,70

FEVEREIRO 114 100 3 0,90 442 99,10

MARÇO 55 100 6 2,04 491 97,96

ABRIL 46 100 25 6,84 512 93,16

MAIO 47 100 6 7,41 553 92,59

JUNHO 102 100 10 7,91 645 92,09

JULHO 71 100 14 9,26 702 90,74

AGOSTO 103 100 20 10,83 785 89,17

SETEMBRO 47 100 42 16,08 790 83,92

OUTUBRO 4 100 80 28,99 714 71,01

NOVEMBRO 4 100 69 42,53 649 57,47

DEZEMBRO 0 100 272 145,36 377 -45,36

JANEIRO 0 100 0 145,36 377 -45,36

FEVEREIRO 0 100 139 288,66 238 -188,66

MARÇO 0 100 17 318,55 221 -218,55

Fonte: Elaborado pelos autores, 2014

O quadro 04 exibe que não há uma linearidade entre contratações e demissões.

No gráfico 01 é ratificado em melhor grau de detalhes o comportamento do fluxo de

admissão e demissão da força de trabalho da obra em pauta.



12

Gráfico 01 - Relação entre os valores absolutos das admissões e valores relativos dos demi-

tidos do efetivo geral do empreendimento


O ponto de inflexão quando a admissão e a demissão atinge se interceptam no mês

de outubro. O turnover fica evidente, considerando o efetivo geral que também intercepta a

curva de demitidos entre o mês de novembro e dezembro. O número de admitidos tende a

zero!

4.2. Cálculos do turnover

De acordo com a análise documental realizada, constatou-se que a empresa

possui um alto índice de turnover, quadro 05.

Quadro 05 - Cálculos do turnover CÁLCULOS DE TURNOVER

Dados de entrada:

Admissões: 925 Dem. Voluntária: 5

Demissões: 704 Dem. Sem justa causa: 699

Efetivo:499,44 Dem. Com justa causa:0

Índice de rotatividade 19,19%

Perdas 8,8%

Desligamentos voluntários 0,06

Sem justa causa 8,7%

Justa causa 0


400

300

200

100

0

ADMITIDOS

DEMITIDOS

EFETIVO GERAL

-100

-200

-300



13

4.3. Índice de rotatividade da empresa

Conforme o gráfico 02, foi observado o comportamento de sazonalidade no final do

exercício fiscal de 2013 (novembro) e início do exercício fiscal de 2014 (março). O índice é

dado em valores percentuais.

Gráfico 02 - comportamento do índice de rotatividade da empresa


No início do exercício fiscal de 2014, o fluxo de mão de obra apresenta nova sazona-

lidade, dada incerteza da economia.

3.5. Comportamento do turnover por mão de obra

No gráfico 03, a seguir, fica evidente que o comportamento das admissões das cate-

gorias civil, terraplanagem e atividades indiretas. Ficando perceptível a diferença de mobili-

zação dos recursos nos meses de abril a setembro de 2013. A atividade de terraplanagem,

especificamente, para esse tipo de empreendimento consome muitas horas-homem e horas-

máquinas.

Gráfico 03 - Comportamento das admissões por mão de obra e atividade

de

z/…

jan

/…

fev/…

mar…

abr/…

mai…

jun

/…

ju

l/..

.

ago

/…

set/…

ou

t/…

no

v/…

de

z/…

jan

/…

fev/…

mar…

90

80

70

60

50

40

30

Civil

Terraplanagem

Indireta

20

10

0



14


As categorias/atividade demostram claramente o graus de liberdade de mobilidade dos

recursos de mão de obra. Já no gráfico 04, as demissões das categorias/atividades de mão de

obra mencionadas apresentam outro perfil.

Gráfico 04 - comportamento das demissões por mão de obra


Em novembro de 2013, a categoria de civil teve destaque, seguido do setor de ter-

raplanagem e por final a atividade indireta, isto é, a desmobilização segue as demandas do

cronograma físico da obra.

Diante das informações verificadas e de certo modo das avaliações qualitativa e

quantitativa pelo cálculo do turnover. Na figura 05, a seguir, foi proposto uma curva de

tendência baseada no comportamento do turnover entre admissão e demissão.

Figura 05 - Gráfico modelo de previsão de turnover para admissões

120

100

80

60

40

Civil

Terraplanagem

Indireta

20

0

de

z/1

2

jan

/13

fev/

13

mar

/13

abr/

13

mai

/13

jun

/13

jul/

13

ago

/13

set/

13

ou

t/1

3

no

v/1

3

de

z/1

3

jan

/14

fev/

14

mar

/14



15

35

30

25

20

y = -0,0288x2 + 1,4892x R² = 0,6629

15

Civil

Terraplanagem

10

y = -0,0565x2 + 1,8376x R² = 0,6049

10 15 20 25 30


O gráfico acima denota um modelo de previsão de admissão dos maiores efetivos

da disciplina civil e terraplanagem. Para demissão segue um comportamento parabólico

que pode ser ajustado para uma distribuição normal conforme mostra a figura 06:

Figura 06 - Gráfico modelo de previsão de turnover para demissões

45

40

35

y = -0,0124x2 + 1,2983x + 2,0181 R² = 0,7816

30

25

y = -0,0215x2 + 1,9045x R² = 0,4662

Civil 20

Terrapalanagem

15

10

0 10 20 30 40 50 60 70 80


As equações expostas nas figuras 05 e 06 são estimativas baseadas no banco de

dados fornecidos para análise do turnover.

4. Considerações finais

A iniciativa pode ser adotada como referências para futuros projetos de grande

porte, mesmo que sejam de natureza diferente. Todavia projeto avantajado de construção

envolvem as mesmas disciplinas (civil terraplanagem e atividades indiretas). As equações

estimadas poderão ser usadas como modelo, sendo um referencial para planejamento de

obra de grande porte que envolva as disciplinas já mencionadas.



16

Concluímos através dos cálculos uma taxa média de turnover muito elevada, o va-

lor em torno de 10%, enquanto a média apresentada pelas obras do mesmo segmento de

construção, segundo Norie (2010), é de aproximadamente 8%.

Presume-se que na empresa Consórcio MGT, o turnover é previsto e é tratado de

forma natural pela organização, visto que se trabalha com um projeto que tem data de

início e data de entrega, por decurso de tempo.

Ao evidenciar-se o cálculo do turnover do empreendimento, consideram-se as pos-

síveis restrições que norteiam o período da obra. Desta forma identifica a não progra-

mação planejada das demissões, o que eleva os custos, e falta de um controle das mobiliza-

ções e desmobilizações relacionando em suas condições técnicas e trabalhistas.

REFERÊNCIAS

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TÉGIAS INEFICIENTES DE GESTÃO EMPRESARIAL?.

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