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Sistemas e Processos de Produção- Universidade de Sorocaba, 23 de maio – 1º semestre de 2013

UNIVERSIDADE DE SOROCABA

Engenharia de Produção

Sistemas e Processos de Produção

Estudo de Cases – Comparativo

André Dos santos (00068824 /Eng. Produção)Leandro Siqueira (00065794/ Eng. Produção)Reginaldo Afonso Alarcon (00073747 /Eng.Produção)Anderson Oliveira (00000000/Eng.Produção)Gedson Silva (00000000/ Eng.Produção)

Prof. MSc.Eng.Délvio Venanzi

Sorocaba/SP

2013


Tarefas (Cálculos)

1-Uma empresa de porte médio instalou um sistema CAD, cuja depreciação é de $10000,00/ano. No primeiro ano de operação as economias de pessoal no setor de engenharia foram desprezíveis, mas o número de novos trabalhos conseguidos pela empresa aumentou consideravelmente, passando a receita de $1000.000,00 para $1,25 milhão. Também houve uma redução nas despesas de viagens dos vendedores de $20.000,00 no primeiro ano, decorrente da diminuição das reclamações dos clientes. Considerando que o valor total dos inputs no ano anterior à instalação do CAD foi de $100.000,00, determine o seu efeito na produtividade da companhia.(Tarefa)

Resposta:

Receita=+$250000,00

Despesas= -$20000,00

Depreciação= $10000/ano

Pant .=$1000000$100000

=10 Patual=1250000

90000=13,88

Logo, houve um aumento de ≅ 38,89% na produtividade na

companhia.

2-A Johnson Industries recebeu um contrato para desenvolver e produzir quatro receptores/transmissores de longa distância e alta intensidade para telefones celulares. O primeiro consomiu 2000h de MO e $39000 de peças compradas e fabricadas, o segundo, 1500h MO e $37050 em peças, o terceiro 1450 h de MO e $31000 em peças e o quarto 1275 h e $ 31492 de peças. A Johnson foi solicitada a apresentar uma proposta para um contrato de continuidade para outra dúzia de unidades de receptores/transmissores. Qual seria a estimativa de custos e de tempo pela Johnson para as 12 unidades (Há duas CA- MO e peças).

Resposta:

1ºPasso: CA de MO

1=>2=15002000

=75 %

2=>4=12751500

=85 %


=Média (CA)=80%

2ºPasso-:CA de peças($)

1=>2=3705039000

=95 % (CA)

2=>4=3149237000

=85 % (CA )

=Média (CA)=90%

3ºPasso:

Fator Tabela acumulativa 80%

MO=> (16U . ) 8 ,920+¿.)3,142=5,778

T12=2000×5,778=11556 h.

4ºPasso:Custo peças

Fator Tabela acumulativa.(CA=>90%)

MO=>(16U . ) 12,040+ (4U . ) 3,556=8,484

TN=T1.CA

Custo=39000×8,484=$330.876

3-A Lambda entrou na concorrência e ganhou um contrato para produzir duas unidades de protótipo de um novo tipo de computador, baseado em ótica a laser e não em bits binários eletrônicos. A primeira unidade produzida pela Lambda consumiu 5000h e $250000 de material, uso de equipamento e suprimentos. A segunda unidade precisou de 3500h e $200000 de materiais, uso de equipamento e suprimentos. A MO custa $ 30/h. Pergunta:

A Lambda foi solicitada a apresentar uma licitação de 10 u adicionais assim que a segunda unidade fosse concluída.

Resposta:

-CUSTO


Custo=200000250000

=0 ,8=¿80 %

Fator tabela:

TN12=7,2268

TN2=1,8000

Custo=5,4268×250000=$1356700

-MO

TN-MO=35005000

=0 ,7=¿70 %

TN=5,5013-1,7000=3,8013

TN-12=3,8013×5000=19006,5 h.

4-(Petrônio) A fábrica de móveis Alvorada tem, entre seus equipamentos de uso diário, uma serra circular considerada um equipamento crítico em seu processo produtivo. Quando a serra quebra ou apresenta defeitos, se gasta em média um dia de reparo. Num dado ano, a fábrica operou 255 dias e a serra (em condições normais é ligada duas vezes/dia- 7: 00hs e as 13:00h), apresentou defeitos cinco vezes. Determinar a confiabilidade, razão de falhas e o TMEF da serra no ano.. Hipótese: Se a serra apresentar defeito no período da manhã, só será ligada novamente no período da tarde do dia seguinte).

Resposta:

TTD=255×8=2040hs /ano

TNO=12×5=60hs/ano

FR=5

2040−60=0 ,002525 Razãode Falhas=0,002525

TMEF= 1FR

= 10,0025

=3,96hs=>396hs

8hs /dia≅ 50dias

TMEF ≅ 50dias

R=e−(1 /TMEF )=e−(1 /396 )=0 ,997

Confiabilidade=>R=99,7%

5-Um engenheiro projetista de produtos precisava avaliar se um componente redundante se justifica do ponto de vista de custo em um


determinado sistema. O sistema em questão tem um componente de importância fundamental, com uma probabilidade de funcionamento de 0,98. A falha do sistema envolveria um custo de $ 20.000,00. A um custo de $100, 00, pode ser adicionada uma chave que transferiria automaticamente o sistema para o componente de backup, na eventualidade de ocorrer uma falha. Verifique se o backup deve ser adicionado ou não, se a probabilidade de funcionamento do componente de backup também for de 0,98. Adotar como probabilidade de funcionamento da chave =100%.

Custo esperado de falha (sem backup) =

R:$20000× (1−0 ,98 )=$400

Probabilidade do backup não funcionar =

R :0,98+ (1−0,98 ) × (0,98 )=0,9996=¿99,96 %

Custo da falha de backup=

R:$100+$20000× (0 ,0004 )=$108.

=Vantagem.

5-Um hospital tem três sistemas independentes de alarme de incêndio, com probabilidade de funcionamento de 0,95; 0,97 e 0,99. Em caso de incêndio, qual é a probabilidade de que seja emitido um alarme? Obs:Um sinal de alarme não seria emitido se todos os três falhassem.

Resposta: (1−0 ,95 )× (1−0,97 )× (1−0,99 )=¿0,000015

P (nenhum funcionar) = 0,000015=>0,0015%

P (aviso de alarme) = 0,999985=>99,99%

Tarefas dos Cases


Artigo CMCIIA – Fazer um comparativo desses arranjos na IA, com o Fordismo;

1.Introdução.

No inicio do século XX, Henry Ford acertou ao inovar utilizando o modelo proposto por Taylor, e pondo-as em pratica. Antes disso, a produção era praticamente artesanal, e o tempo desperdiçado no processo encarecia demasiadamente a produção. Ford desenvolveu um modelo extremamente inovador para a época, reduzindo custos consideravelmente. Mas, ao decorrer dos anos, com o mercado tornando-se cada vez mais competitivo e o desperdício extremamente prejudicial, surgiu o toyotismo idealizado por Taiichi Ohno com um modelo totalmente diferente do “engessado” americano. Práticas como: redução de custos com a eliminação da produção em escala que gerava um estoque desnecessário, ênfase extrema na qualidade, investimento maciço em tecnologia da informação, assim como a robotização de boa parte do processo.

Essas são as principais características iniciais do JIT, que ao invés de produzir em grandes lotes, passa a usar pequenos lotes, diminuindo drasticamente os custos logísticos e a necessidade de amplos espaços físicos para armazenar todo o estoque. E principalmente, visando a demanda do mercado, ou seja, produzir apenas o necessário.

Passados alguns anos, novas estratégias foram adotadas para obter-se um melhor aproveitamento desse tipo de arranjo, e também de maneira a evitar a interrupção do processo produtivo, o condomínio industrial surgiu da necessidade da empresa estar trabalhando diretamente em conjunto com seus fornecedores e consequentemente diminuir custos logísticos desnecessários e evitar o atraso do processo, com o tempo perdido em transportes dispendiosos e complexos. Podendo excluir o máximo de risco em falhas, e melhorando a qualidade cada vez mais, assim como no caso do consorcio modular, no qual os fornecedores são integrados à planta produtiva da empresa cliente.

Nessa pesquisa, irão ser analisados alguns casos de montadoras nacionais que introduziram os atuais arranjos produtivos nas suas linhas de produção que serão comparados com modelos anteriores que tinham o fordismo como base principal.

2.Revisão Bibliográfica.

2.1 Fordismo

A fim de superar a produção de tipo artesanal, o regime fordista adotou o princípio taylorista básico da separação entre trabalho intelectual e trabalho manual, reservando o primeiro exclusivamente aos diretores e


gerentes, enquanto o segundo caberia aos trabalhadores no chão da fábrica. Os trabalhadores foram concitados a não pensar, uma vez que disso se encarregavam seus superiores hierárquicos. Concentrando-se nas tarefas manuais, o trabalho deveria seguir uma rígida norma de movimentos, visando à máxima economia de tempo. Mais do que uma disciplina do trabalho, Taylor e Ford propunham uma ética, um padrão de conduta aos trabalhadores (Gramsci, 1949; Harvey, 1994; Altvater, 1995).

2.1.1 Origem do Fordismo

O desenvolvimento do processo de produção industrial em escala teve como antecedente ao modelo fordista pela concepção das idéias de Taylor, onde a organização do trabalho é essencial a produção. Assim, Marques (1987, p. 19) cita a contribuição de Taylor para a simplificação do trabalho levando em conta parcelização com aumento intensivo da produção, além da redução dos custos e a desvinculação dos trabalhadores métier.

Do trabalho desenvolvido por Taylor, Ford consegue por em prática de forma impressionante e criativa na produção industrial. Mas não era o suficiente, pois a velocidade da produção não era proporcional a demanda por veículos. Inspirado numa indústria de conserva que utilizava uma esteira rolante para dar sequência a produção, Ford adotou a ideia e a fez em sua fábrica. Agora quem dita o ritmo da produção é o capital e não o trabalho. Assim, “A linha de montagem consiste de uma esteira que passa à frente dos trabalhadores sobre a qual são sucessivamente adicionados preços ou subconjuntos que encontram estocados perto do trabalhador” (MARQUES, 1987, p. 21).

Ford dizia, em Bibliografias (1998, p. 20), “A palavra-chave para a produção em massa é a simplicidade”. Já Godoy (2002, p. 3), coloca como “o processo fordista de produção caracterizava-se pela economia de movimento dos trabalhadores o que resultava na diminuição do tempo de espera entre uma tarefa e outra”.

Nas palavras de Benko (1999, p. 113), “O modelo de desenvolvimento fordista parte de uma revolução nas condições de produção e de trabalho (o taylorismo e o fordismo como princípios de organização do trabalho) no setor de bens de consumo”. A flexibilização da produção pode ser verificada da seguinte forma: - Produção em série - Aceitação de certo nível percentual de defeito - Utilização de esteiras rolantes; - Tecnologia eletro-mecânica


O trabalhador era considerado de baixa qualificação para que numa necessidade fosse fácil a sua reposição sem perda na eficiência do processo produtivo. Assim: - Trabalho sob forma de especialização, ou seja, rotina, repetição e destreza; - Em 1903 a Ford fabricava 1.700 veículos; - Economia de escala: a iniciativa de partir para a produção em larga escala coincidiu com o momento em que os banqueiros, antes limitados aos financiamentos das estradas de ferro, estavam dando maior atenção à indústria.

Em 1913 um automóvel era montado em 8,56 minutos. “Em 1914, com a linha de montagem, a fabricação foi para 300.000 unidades. Em 1923 chegou a 1.900.000 unidades”. (GODOY, 2002 apud TAUILE, 1988, p. 96-97). Em 1923, o mesmo automóvel era montado em 1,19 minutos.

No trabalho de Marques (1987, p. 24), “Ford conseguiu em pouco tempo reduzir a montagem do chassi de 12 horas e 8 minutos para 1 hora e 33 minutos, e a montagem de motores de 9 horas e 54 minutos para 5 horas e 56 minutos”.

No ano de 1914, quando as vendas começaram a decolar, Ford elevou os ganhos diários de 2,34 para 5 dólares por dia. Resultado: motivação dos operários, o absenteísmo caiu em torno de 85% e criação de novos consumidores para seus próprios carros. Com isso, o modelo fordista trouxe:

- Sistema intensivo de mão-de-obra;

- Hierarquia formal: o dono da fábrica é o patrão, como Henry Ford;

- Salários rígidos: inflexibilidade de acordo com o operário e a indústria;

- Sindicatos fortes: grande união operária e oferta de emprego razoável.

2.2 Toyotismo

No início dos anos 1970, a crise do fordismo intensificava-se e um novo modelo produtivo começava a surgir. Um modelo com padrão flexível e diversificado era a solução. Benko (1999, p. 115).

O modelo keynesiano vai cedendo lugar para o neoliberalismo, que vai ao encontro com um mercado interno saturado a procura de mercado externo muito competitivo, usando dados como a taxa de crescimento, economias de escala, tecnologias de ponta, variação nos preços dos bens e serviços, evolução da demanda e nos volumes produzidos e análise dos ciclos econômicos. Assim para alguns autores neoclássicos identificaram as dificuldades encontradas com as imperfeições do mercado. As expectativas irracionais dos consumidores e assalariados, a informação


imperfeita e as interferências nos mecanismos de mercado, associadas à ação dos monopólios, dos sindicatos, dos grupos de interesses e dos governos, constituíram outros tantos entraves, catalogados como tais, ao funcionamento do mercado. [...] Partindo desse diagnóstico, criaram estratégias neoliberais que, sob roupagens conservadoras, centristas ou social-democratas, substituíram as estratégias do Estado-providência keynesiano na maioria dos países. (Idem, 1999, p. 105-106)

O novo padrão tecnológico iniciou-se nos anos 1980 e teve como objetivo contornar a crise econômica e social que se instalava a nível mundial. Para Coriat (1994, p. 30), “A essência do sistema – determinado por sua ‘intenção’ fundadora – é apresentada por Ohno como consistindo na concepção de um sistema adaptado à produção em séries restritas de produtos diferenciados e variados.”

Mudanças organizacionais na linha de produção levaram a criação de um novo paradigma, intensivo em capital, tecnologia, informação e conhecimento. Como exemplo, a terceira revolução industrial que trouxe a microeletrônica como sinônimo de inovação tecnológica associada a pesquisa e desenvolvimento. Assim surgiu o ‘espírito Toyota’, a idealização de Taiichi Ohno inverte o conceito americano de produção em escala para redução de custo.

Grandes séries de produtos rigorosamente idênticos contra séries restritas de produtos diferenciados, eis, aí, sucintamente, o coração da oposição central, fundamentalmente, entre os dois métodos e logo também a especificidade e a singularidade da intenção que presidiram a formação do método Toyota. (CORIAT, 1994, p. 31). A ‘fábrica mínima’ derrubou barreiras que ocultavam custos onerosos a fabricação, como o estoque, que além de exigir certa e complexa organização (logística) também contém um excessivo número de pessoal. Ohno dá um passo gigantesco neste assunto, pois a solução, embora pareça simples vai direto ao problema. “Atrás do estoque há um ‘excesso de pessoal’ [...] há atrás do estoque o excesso de equipamento” (Idem, 1994, p. 32-33). Assim a fábrica mínima tem o objetivo de atingir o estoque zero (Kan Ban), enxugando o excesso de pessoal e trazendo a flexibilização da produção. O método Kan-Ban, que significa ‘cartaz’, foi originado de um sistema de supermercado, como necessidade de uma fábrica ‘magra’ para a racionalização do trabalho.

O princípio aplicado por Ohno foi o seguinte: o trabalhador do ponto de trabalho posterior (aqui tomado como ‘cliente’) se abastece sempre que necessário, de peças (‘os produtos comprados’) no posto de trabalho anterior (a seção). Assim sendo, o lançamento da fabricação no posto anterior só faz para realimentar a loja (a seção) em peças (produtos) vendidas. [...] No fundo, o Kan-Ban se apresenta antes de mais nada como


uma revolução nas técnicas de controle do processo de fabricação e encomendas e de otimização do lançamento das fabricações. (Idem, 1994, p. 56) Resumindo, o novo padrão tem como características principais: - Flexibilização: esforço em descobrir novos segmentos de mercado; - Zero percentual de defeito (Poka Yoké) é aceito, isto é, qualidade total; - Administração pelos olhos (Andon); - Linha de montagem com ênfase na atividade organizacional; - O novo paradigma agora é intensivo em capital, informação e conhecimento. A microeletrônica é a grande responsável pela inovação tecnológica juntamente com as telecomunicações, ou seja, a tecnologia eletro-eletrônica (informatização e robotização). Para Marques (1987, p. 7 e 54), a utilização da microeletrônica tem resultado na separação de problemas de estrangulamento e na extensão da linha para setores que antes não eram assim organizadas, aprofundando, portanto, o uso da organização taylorista/fordista do trabalho. [...] Essas normas de produção procuram basicamente atender a quatro requisitos: que a produção ocorra com a redução sensível do estoque em processo; que o aparelho produtivo seja flexível; que a organização da produção e do trabalho permita um maior controle sobre a produção e que haja redução substancial do tempo necessário à produção. A microeletrônica vem responder a essas necessidades. - Atividade por grupo de trabalhadores multiqualificados (equipe); - Controle de estoque: Kan-Ban; - Redução e/ou eliminação de custos de manutenção; - Princípio da troca rápida de ferramenta (ferramentas padronizadas); - Sistema de parcerias: cooperação intrafirmas e com universidades; - Produção em tempo real: just-in-time; - Investimento maciço em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Ciência e Tecnologia (C&T). - Sistema poupador de mão-de-obra hierarquia informal: o dono da fábrica não é o patrão, e sim o investidor. O patrão é um funcionário altamente qualificado para assumir cargos de chefia administrativa. Exemplo: Ohno, que incorporou a ideia de empresário inovador era um funcionário. - a incorporação do chip: máquina-ferramenta de controle numérico (robô), com o auxílio dos softwares CAD (computer aided design) e CAM (computer aided manufacturing); - Terceirização: passar para terceiros a etapa industrial onerosa em custos, intensiva em mão-de-obra ou atividades operacionais de difícil redução de custo; - Trabalhadores multifuncionais, qualificados e adaptáveis a mudanças (promoção da desespecialização);


- Salários flexíveis: remuneração proporcional a competência e produtividade, ou seja, individualização dos salários; - Sindicados fracos: pouco poder de barganha devido ao desemprego estrutural. Para Marques (1987, p. 5), “o resultado disso é o aparecimento de uma fábrica moderna, flexível, onde é significativa a economia de capital fixo e circulante, e onde o controle sobre o trabalhador é mais intenso”;

- Responsabilidade social com ênfase na valorização do meio ambiente.

A principal lição que Ohno deixa é que não se pode mais produzir em massa e colocar a disposição do comprador, mas sim o inverso, ou seja, a partir de informações de que existem encomendas passa-se a iniciar o processo produtivo com instruções que se estendem das montadoras aos fornecedores, analisando cada etapa que se segue.

2.3 Fordismo ,Toyotismo e a miscigenação de sistemas produtivos

2.3.1Fordismo versus Toyotismo.

O que diferencia o modelo fordista do modelo toyotista é a Organização da Produção, com inovação e invenção, que na explicação schumpeteriana vem a ser a Destruição Criadora que troca o velho pelo novo.

No Quadro 1 são ilustrados os paradigmas entre fordismo e toyotismo, na indústria automobilística.

QUADRO 1 – FORDISMO E TOYOTISMOINDÚSTRIA AMERICANA(fordismo)

INDÚSTRIA JAPONESA(toyotismo)

Produção em massa (série) em forma rígida

Produção enxuta em forma flexível

Geração de estoques, altos custos e desperdícios

Sem estoques, custos reduzidos (customização)

Produtos uniformes Produtos diversificados e especializados

Preços com pouca margem de barganha

Preços competitivos

2.3.2 Miscigenação de sistemas de produçãoA organização japonesa do trabalho representa um dos elementos concretos do processo de globalização capitalista. Qualquer que seja a apreciação que dela se faça, em especial com relação ao fordismo, está fora de dúvida a constatação de sua difusão em países numerosos e variados pelo nível de desenvolvimento econômico. Todavia, é indispensável observar que semelhante difusão não se dá sem adaptações pronunciadas, conforme o meio em que ocorre. Não cabe registrar a reprodução do modelo exclusivamente em face de casos que manifestam


pureza absoluta ou em alto grau. A fusão de elementos heterogêneos ou a miscigenação de sistemas diferentes constitui o fenômeno mais comum (Humphrey, 1993).

Em primeiro lugar, mesmo no setor automobilístico do próprio Japão,não se verificou a adoção unânime do toyotismo fora da empresa que lhe emprestou a denominação. Concorrentes da Toyota, como a Nissan, mostraram-se refratárias aos seus métodos, preferindo estratégias diferentes com ênfase na tecnologia de vanguarda. Em segundo lugar, as próprias fábricas que adotaram o sistema, atenuaram notavelmente vários dos seus elementos em face da recessão cíclica que castigou a indústria japonesa de 1991 a 1995.

A recessão forçou as empresas japonesas a cortar horas extras e a reduzir a contratação de empregados temporários, bem como a remanejar e reduzir os postos de trabalho vitalícios. Ao mesmo tempo, obrigou-as a diminuir o leque de modelos diversificados, estreitando o espaço concedido às economias de escopo em favor das economias de escala. Dilatou-se também o prazo para lançamento de novos modelos de carros, contrariando a tendência anterior no sentido da sucessão abreviada de modelos. Finalmente, o recurso ao JIT foi consideravelmente contido, em face dos problemas logísticos provocados pelos fornecimentos muito freqüentes, particularmente com referência a gargalos de tráfego.

Em geral, as montadoras promoveram o enxugamento do pessoal (downsizing)e demonstram maior cautela com investimentos comprometedores em tecnologia(Posthuma, 1995; Fleury & Leme Fleury, 1995).

3.Comparativo entre modelos produtivos(IA)

3.1Principais mudanças de alguns arranjos produtivos nacionais da atualidade em relação ao fordismo:

3.1.1 Volkswagen em São Bernardo do Campo-SP:

Essa unidade da Volkswagen em São Bernardo foi ícone industrial por décadas. Mas devida a complexidade operacional, custos elevados, competitividade baixa. Houve a necessidade de uma mudança radical no seu sistema produtivo, substituindo boa parte da antiga e defasada linha produtiva. A montadora optou por novas politicas e a restruturação da sua linha de montagem, tendo como modelo conceitual o sistema de condomínio industrial, além da automatização de grande dos processos em sua linha de montagem, procurando eliminar seus pontos fracos e aumentar consideravelmente a sua competitividade.

Portanto, é possível dizer que a planta produtiva da montadora utilizava praticas antigas difundidas na época do fordismo, que tinha como


caraterísticas principais: a inflexibilidade do sistema, hierarquia formal, e, além disso, não era dada a atenção necessária a qualidade na produção , e novas filosofias para melhora-las eram demasiadamente complexas de serem implantadas. Mas em relação a remuneração, talvez ainda seja utilizada a modelo anterior, pois não leva em conta o desempenho ,seguindo apenas a diretriz do mercado. Em se tratando de logística, a sistema tem muitas variantes, uma parte dos fornecedores emprega o sistema de entrega JIT, outra parte necessita de um operador logístico para dar continuidade ao processo, e assim por diante. Ou seja, mesmo não utilizando o JIT como um todo por seus fornecedores, a logística é muito mais eficiente se comparada ao fordismo, pois a empresa mudou drasticamente a forma de produzir, ficando sob seus fornecedores a responsabilidade de efetuarem a entrega por meio de módulos que constituem o processo produtivo com um todo.

3.1.2 Volkswagen em Taubaté-SP:

Volkswagen nos anos 90 no Brasil, isso significa que ao ser instalada, houve todo um Ao contrario da situação anterior, essa planta produtiva foi umas das três implantadas pelo planejamento empregando a automatização, a robótica, ou seja, a utilização da microeletrônica em massa. Assim como, iniciar um projeto do zero, visando uma planta flexível e livre de praticas defasadas e plantas ultrapassadas, o que possibilita à gestão da empresa desenvolver projetos de melhorias com certa facilidade quando necessitar. Pois ao contratar seus funcionários, a empresa pôde seleciona-los de acordo com o perfil desejado.

Como é possível notar, neste caso essa fabrica tem uma distancia drástica em relação aos modelos produtivos que tem como base o fordismo, por que utiliza amplamente a robótica e a automação, e um moderno sistema modista permitindo a empresa uma competitividade interessante. Além disso, a empresa conta com boa parte dos seus fornecedores produzindo no sistema JIT, o que os possibilita uma produção enxuta e com gastos reduzidos.

E ate mesmo no aspecto de recursos humanos, a empresa tem como base os princípios de Ohno(princípios toyotistas), que procura remunerar seus funcionários levando em conta seu desempenho e dedicação, para que seja possível reter esse funcionário, com o objetivo de mantê-lo quanto este alcançar um nível elevado de aprendizado.

3.1.3 Volkswagen em São José dos Pinhais-PR:

Destoando totalmente do formato horizontal instituído por Ford, essa planta produtiva possui equipamentos extremamente modernos para a indústria automobilística. Utilizando maciçamente a tecnologia da


informação, para que seja possível uma comunicação eficiente entre seus fornecedores que constituem o seu condomínio industrial.

Através desse eficiente meio de comunicação, é que esta planta produtiva possui um moderno sistema logístico. Empregando um atualizado JITS,por meio dessa ferramenta fazendo com que a empresa e fornecedor se comuniquem em curtos períodos de tempo, deslocando o componentes que fazem parte do processo de acordo com a necessidade da demanda em que a aquela unidade produz, Além disso, é possível produzir com mais qualidade, e se for o caso corrigir o problema junto ao fornecedor antes que este interrompa o processo produtivo, isso pode ser feito, pois a empresa tem seus fornecedores localizados próximos a ela.

A movimentação interna de produtos é feita por meio de operadores internos que “ligam” a empresa ao seu condomínio. Portanto se pegarmos como base o fechado modelo Keynesiano juntado com os princípios fordistas, vemos a reviravolta gigantesca entre este anterior, e os atuais, como esta no Paraná onde estoques foram ‘banidos”, e a qualidade é extremamente enfatizada, além da automação como um todo e a flexibilidade da planta, permitindo à empresa produzir diversas opções de modelos, sem elevar custos e a complexidade da produção, com custos bem baixos se comparados ao modelo fordista.

3.1.4 Volkswagen em Resende-RJ:

Pioneira no setor de veículos de médio e grande porte a utilizar esse sistema de consorcio modular, faz desta unidade um exemplo interessante de competitividade, produção enxuta juntamente a utilização de estoques mínimos e uma flexibilidade que permite a empresa garantir uma qualidade excelente a custo consideravelmente baixo, se for comparado a um arranjo produtivo mais tradicional. Pois ela atua como empresa cliente, como é o caso de um sistema modulista,mas é responsável pelo suprimentos dos fornecedores participantes, o que permite reduzir ainda mais os custos com insumos necessários para a produção e o desenrolar do processo produtivo, resultando em um caso extremo de terceirização, ocorrendo troca de know how entre empresa cliente e parceiros, permitindo entre ambos um relacionamento muito próximo. Partindo de um dos princípios toyotistas,onde empresa e fornecedores, compartilham um vinculo a longo prazo, não levando em conta somente o custo financeiro, como era o caso da maioria das empresas que utilizam ou utilizavam o modelo fordista.

Por conta disso, é possível ter melhor garantia na qualidade no produto, além de um controle mais eficiente no caso de falhas produtivas, obtendo inclusive uma confiabilidade interessante por conta da empresa em relação aos seus fornecedores, sendo a eles cada vez mais permitido


assumir funções de agregação de valor. Restando à Volkswagen a inspeção da qualidade e o desenvolvimento do produto, e o gerenciamento da cadeia produtiva como um todo.

Portanto, é possível notar a enorme diferença desta planta produtiva em relação ao modelo desenvolvido por Ford, primeiramente a terceirização extrema (neste caso) permite à empresa uma redução de custos considerável, além de uma produção mais eficiente e enxuta sem a necessidade de enormes estoques (comum no modelo tradicional), necessitando de operadores logísticos apenas para fazer essa integração entre modulistas em conjunto com um sistema de TI, responsável pelo controle e a comunicação entre as partes.

3.1.5 General Motors em Gravataí-RS:

Sendo esta unidade produtiva um projeto desenvolvido 100% nacionalmente, o que inicialmente foi um choque, tanto para General Motors do Brasil, assim como a desconfiança por da matriz em relação ao desenvolvimento de um produto sem a intervenção de projetistas americanos. Foi preciso uma extrema quebra de paradigmas, para que esse projeto saísse do papel, mas que resultou em um bem sucedido arranjo produtivo, pois este alia praticas interessantes e bem inovadoras em alguns casos. Indo em total contradição ao clássico modelo americano, e aos utilizados anteriormente por representantes da GM brasileira. Um deles é o vinculo duradouro com seus fornecedores, na maioria dos casos o contrato vai dura até o termino da produção do produto, neste caso, um modelo popular.

Outra diferença, esta no setor de RH que remunera e premia seus funcionários e colaboradores de acordo com seu desempenho e desenvolvimento dentro da empresa, além de incentivar a busca de conhecimento e habilidades através de treinamentos e intercâmbio de informações, oque seguramente difere do modelo fordista que relevava este aspecto de extrema importância.

Um fator extremamente relevante, foi a evolução tanto da empresa em relação ao seu arranjo produtivo, assim como seus principais fornecedores, que a maioria inicialmente não possuía experiência em trabalhar no sistema JIT,tão pouco eram adaptadas ao condomínio industrial, oque foi sendo resolvidos conforme a necessidade de redução de custos no processo produtivo, inclusive permitindo a alguns de seus fornecedores maior integração e agregação de valor, melhorando consideravelmente a relação custo-benefício e aumentando sua competitividade, e permitindo um avanço tecnológico entre ambos.

O que fica visível neste caso, que por conta de um bem elaborado projeto desde seu inicio e até mesmo sua evolução com o decorrer dos anos, faz


com essa seja a fabrica mais produtiva da GM.Fica claro, a filosofia totalmente contraditória em relação ao modelo americano tradicional, que vai desde sua relação muito próxima com seus fornecedores, o estoque mínimo, inclusive utilizado pelos seus fornecedores .Além, de um sistema de produção flexível que permite estar em constante evolução tecnológica produzindo a um custo consideravelmente baixo, se formos comparar ao inflexível modelo de Ford.

3.1.6 Ford em Camaçari-BA:

Utilizando um modelo de produção chamada Montagem Modular Sequenciada, este modelo alia a integração e a participação dos fornecedores no mesmo espaço físico na planta produtiva da unidade, inclusive sendo estes responsáveis em partes do sistema produtivo com o conceito de condomínio industrial, conforme a localização e a disponibilidade de módulos que integram a produção como um todo. Além disso, existem muitos parceiros sistemistas localizados ao redor do parque industrial da Ford, mas apesar de boa parte dos seus fornecedores seres sistemistas e estarem localizados próximos à planta produtiva, certos componentes são produzidos fora do estado (Bahia), o que torna o processo logístico demasiado complexo em alguns aspectos. Ao analisarmos, podemos notar algumas características parecidas com o modelo fordista, principalmente do que se diz em relação à dificuldades logísticas, em grande parte por conta da infraestrutura deficitária nacional, e consequentemente acarreta no aumento de custos.Mas,a Ford por meio de um trabalho bem elaborado e sincronizado, faz com que este modelo seja produtivo e competitivo, utilizando a contribuição de seus modulistas para a melhora do produto, assim como a responsabilidade destes em relação a solução de problemas, e é claro que os deixa mais próximos em relação a agregação de valores e melhorias na qualidade. No caso dos integrantes do seu condomínio industrial, é claro que essa proximidade entre ambos não é possível (em relação aos modulistas), mas ai entra a importância da utilização do JIT pelos seus fornecedores, que torna a o processo produtivo viável e eficaz, inclusive contou com a cooperação de seus fornecedores para a redução significativa do mesmo.

Em relação ao relacionamento com os fornecedores (incluindo modulistas), este arranjo é o que mais se aproxima do modelo americano, pois não presa de forma precisa para um vinculo duradouro e de confiança mutua, sendo a montadora inflexível e autoritária, tornando a negociação entre ambas as partes um tanto complexas e de certa forma obscura, em alguns casos. O que pode impactar de forma negativa na qualidade do produto, e as vezes até prejudicar o andamento do processo produtivo

Se analisarmos o arranjo produtivo como um todo, é possível notar que existem algumas proximidades com modelo fordista tradicional, tornando-


a um tanto complexa, mas a Ford soube sincronizar de forma eficaz toda uma logística e seu sistema produtivo, para que fosse possível produzir 250 mil unidades por ano, o que torna esta unidade bastante produtiva e competitiva.

4.Conclusão

Se levarmos em conta a evolução e a inovação em um arranjo produtivo, esse aspecto pode variar muito, pois é condizente a com a condição de cada mercado.

No começo da década de 80, a indústria americana deparando-se com a dura concorrência nipônica, viu –se obrigada a implantar em suas linhas de produção o conceito dos modelos utilizados pelas suas concorrentes japonesas, visando melhorar sua competitividade.Mas,levando em conta que na maioria dos casos não era possível implantar o toyotismo puro,seja por opção da marca ou mesmo pela dificuldade em implantar tal projeto, por conta da conhecida inflexibilidade do modelo americano. Obrigando as montadoras norte-americanas a pensar em estratégias para adapta-las às características das unidades que utilizavam anteriormente o “engessado” modelo fordista.

No Brasil, por conta da necessidade do alto emprego da tecnologia da informação e robotização, assim como o emprego da microeletrônica em massa, tornou-se inviável na década de 70 e 80, porque a situação do mercado interno não era nada favorável, oque levou a indústria nacional a tomar medidas protecionistas para evitar o declínio do mercado brasileiro.

Somente na década de 90, com a entrada do mercado internacional, é que as montadoras “nacionais” viram-se obrigadas a modificarem-se drasticamente suas plantas produtivas, para torna-las mais produtivas e competitivas em relação ao mercado exterior, pois estavam sendo sufocadas pelos produtos estrangeiros, mais baratos e com melhor qualidade. Assim, alguns modelos sistemistas foram sendo implantados em suas linhas produtivas. A exemplo do ocorrido com as montadoras norte-americanas houve também adaptações de acordo com a necessidade e o planejamento destas empresas, para que estes tornassem viáveis para a empresa e o mercado nacional. Adaptando, portanto, o eficiente JIT de acordo com a necessidade e a região que estas empresas atuavam. O que resultou em modelos produtivos mistos.

Que atualmente, é extremamente usual pela indústria automotiva nacional, que é o caso das plantas produtivas analisadas, fazendo com que estas agregue valor para a indústria, alie produção a custos relativamente baixos juntamente com qualidade excelente, e menor propensão à falhas. Mas, acima de tudo tornando-as competitivas em relação a outros mercados externos.


Referências

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http://www.feati.com.br/revista/volumes/2/Professores/Modelo%20Produtivos%20Industriais.pdf

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http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART169.pdf

http://www.scielo.br/pdf/%0D/prod/v16n2/01.pdf

http://lipietz.net/ALPC/REG/REG_1987h-po.pdf

Artigo ZaraHMSCM – Comparar a estratégia do setor (pesquisa em artigos) de vestuário com os modelos de

produção adotados no artigo e enumere as vantagens e desvantagens;

ZARA

1.Setor Vestuário:

A ZARA possui um modelo de negocio capaz de colocar no mercado cerca de 10 mil peças de vestuário no mercado anual, (H&M, cerca de duas mil peças, e outros retalhistas apenas centenas de itens). A ZARA tem um poder de inovação muito grande, lojas nos grandes pontos comercias e concentração de pessoas, as prateleiras são deixadas propositalmente semi vazias, tudo isso para mostrar o seu poder de vendas e “convencer” escassez dos modelos, e ainda entrega entre 24 e 40 Horas, para sempre garantirem a satisfação do cliente, relatórios diários por parte das lojas permitem alterar as coleções constantemente. A ZARA possui um modelo de negocio que é classificado desta maneira Design, produção, logística e distribuição, alem disso a ZARA possui uma cadeia de suprimentos para garantir as tendências da moda em um prazo muito curto, entregas de avião para garantir ainda mais a rapidez de entrega e a satisfação dos clientes.Por exemplo se um artista usar determinada roupa que chame a atenção das pessoas e da mídia, em questão de dias a ZARA consegue colocar no mercado e ainda fazer alterações para atender o gosto pessoal, alem disso a pessoa que compra os produtos ZARA sabe que as peças que são vendidas hoje na próxima semana já não estarão nas prateleiras na semana que vem, isso faz com que não haja repetições de coleções nas próximas estações, buscar inovar sempre é o estilo da ZARA.

http://lipietz.net/ALPC/REG/REG_1987h-po.pdf

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http://www.repositorio.ufc.br:8080/ri/handle/123456789/4071




2.H&M

Hennes e Mauritz, são empresas de origem suecas,porem a sua grande concentração de vendas é na Alemanha, e nos Estados Unidos com apenas 7% de suas vendas, em novembro de 2009 a H&M possuía 1622 lojas em 28 países, sendo que neste foram abertas 193 novas lojas. No primeiro semestre de 2009 a H&M aumentou em 51 o numero de lojas, destaca se ainda que que o grupo sueco detinha ainda em 2009, mais 145 lojas nos EUA, em contarste com a ZARA que dispunha de 31. Esta situação deve se ao fato de neste país, a ZARA conseguir construir o reconhecimento fora das grandes cidades, enquanto a H&M conseguia por investimento próprio.

A ZARA e H&M possuem estratégias de marcas diferentes, enquanto a H&M se preocupava com o custo operacional mais barato, para obter competitividade em preço, A ZARA pelo contrario trabalha com marcas destintas, agumas delas tendo cadeias distintas, algumas delas adquiridas ( como o Massimo Dutti ou a Stradivarius)

3.ZARA(Produção)

A ZARA tem 60% da sua produção produzida em seu país, na Espanha, e outros joint ventures estão localizados em locais estratégicos de alto risco, divididos entre Alemanha e Japão, onde encontram barreiras para entrada direta, e outros 40% de seus fornecedores entre Portugal e Espanha. A empresa ZARA, tem um custo mais alto comparado a seus concorrentes, tudo isso porque seus fornecedores principais estão localizados na Europa,onde o custo é superior comparado a china, por exemplo na Espanha um trabalhador recebe em média $ 1650/mês , enquanto na china um trabalhador recebe em média $200/mês, porem na industria da moda não se leva em conta o baixo custo, mas sim a entrega de seus produtos para rapidamente ser colocadas em mercado, você já deve ter ouvido essa expressão “tempo é dinheiro”, e com esse pensamento que a empresa ZARA tem como seu principal sucesso de vendas, caso a mesma verificar que não vai conseguir obter o preço, a entrega e a qualidade desejada, consequentemente vão procurar novos fornecedores que atendam sua exigências.

4.Distribuiçao

Toda sua encomenda e expedida de um centro logístico, localizado na Espanha, Madri, Barcelona, Lacorunha e Alicante, totalizando 1.000.000 metros quadrados, seu número de empregados chega a 4000, em 2009, foram distribuídas 927 milhões de itens para todo o mundo, são movidos por hora cerca de 80 mil peças, porem cada item permanecem poucas horas no estoque, basta apenas cinco pessoas para que realizem todo esse trabalho, desde a recepção até a entrega da mercadoria, para a


Europa apenas 24 horas, e para a Ásia e América apenas 40 Horas, tudo isso é feito pelo sistema de informação.

Cerca de 75% de sua mercadoria é feita por caminhões, transportadoras que asseguram a entrega, e outros 25% é feito por aviões, apesar do transporte aéreo ser mais rápido que o maritmo, é enviado em menor quantidade para que não carregue muito o estoque, assim havendo tempo para outros produtos saiam do estoque, quando o transporte feito pelos caminhões cheguem ao seu destino para a reposição já que a empresa utiliza o JIT( Just in time), desta maneira corta gastos desnecessários para que não precise fazer liquidações de produtos de estoque, para apenas ganhar espaço.

5.Comunicação

A ZARA quase não utiliza de marketing, são apenas gastos 0,3%, enquanto a concorrência gasta de 3 a 4%, a ZARA se preocupa com a localização, apesar de seus produtos a maioria serem produzidos por designers do topo, e ter uma imagem de luxo, seus preços são baixos.

6.H&M (estratégia )

A empresa H&M não possui nenhuma fábrica,possui mais de 700 fornecedores pelo mundo, dispõe de duas cadeias; “eficiente”, onde os produtos são produzidos na Àsia, onde são produzidas as peças básicas, minimizando custos,”rápida”, onde são produzidas as peças que necessitam de um cuidado maior, que esta localizada na Europa, 60% localizadas na Ásia onde a mão de obra e mais barata,enquanto a concorrente busca locais de grande concentração populacional, a H&M visa fora das grandes cidades também,os seus produtos são muitas vezes criadas pelos melhores e conhecidos designers, baseadas em filmes,culturas, viagens, meios de comunicação e desfiles, apesar de todo status de luxo, o preço é baixo, não tem como prioridade principal entrega rápida, mas sim qualidade, prazo de entrega, e preço acessível. O diretor da empresa diz que a entrega tem que ser rápida mas não exatamente para todos os produtos, é preciso haver um equilíbrio, a mesma também utiliza se do JIT (Just in time), trabalha com os estoques baixos,deixando espaços para possíveis picos de vendas.

7.Comparativo

7.1Vantagens:

-Baixo custo de mão de obra.-Baixo custo de frete de entrega.-Estoque sempre com espaços para possíveis picos de vendas.-Vendas pela internet.

7.1Desvantagens:


-Lead time longo na entrega das mercadorias em relação aos concorrentes.-Forte dependência do mercado feminino.

-Elevada antecedência para elaborar e produzir as confecções.

Referências

https://www.repositorioceme.ufrgs.br/handle/10183/2882

http://www.bndespar.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/bnset/set1202.pdf

http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0102-88392005000200006&script=sci_arttext

http://www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/Ebook/E-book%202007/Congressos/Nacionais/2007%20-%20SIMPEP/XIV_SIMPEP_Art_10_a.pdf

Artigo CMCIEO-Uma comparação com as PC´s de cada montadora e vantagens do modelo produtivo. ( GM (RS), GM (SCS), VW (RJ) e MB

(SBC).

Resumo

A indústria automobilística no Brasil e no mundo tem passado por um processo de importantes transformações. Especificamente no Brasil, a instalação de novas montadoras, a consolidação e desnacionalização das autopeças.

Considerando a importância econômica do setor automotivo para o Brasil, as alterações que este setor tem sofrido e a relevância da produção de automóveis, o presente trabalho pretende comparar as prioridades criticas de quatro montadoras.

Neste contexto, este trabalho tem por objetivo tratar dos temas de Prioridades Competitivas (PC`s) e as vantagens do Modelo Produtivo dentro das empresas, buscando fazer uma comparação entre as montadoras GM (RS), GM (SCS), VW (RJ) e MB (SBC).

Em virtude da grande abrangência destes temas, o trabalho dará enfoque a questão das capacidades tecnológicas nas Prioridades Competitivas da Estratégia de Produção.

Palavras-chave: Consórcio Modular, Condomínio Industrial, Estratégia de Operações e prioridades Competitivas.

1.Introdução

A indústria automobilística tem sido tradicionalmente campo fecundo para os desenvolvimentos teóricos da Administração e Engenharia de Produção. O surgimento de diversas abordagens como o “fordismo” e o “toyotismo”, e de configurações empresariais que variam da integração







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vertical ao consorcio modular, entre outros, são exemplos de desenvolvimentos que contribuíram para a consolidação do corpo teórico da área que foram reproduzidos nos mais diversos setores da economia.

Em congruência com essa dinâmica de desenvolvimentos, no mundo e no Brasil, a indústria automobilística tem atravessado um período de transformações substanciais que vão muito além das praticas e filosofia comtempladas pela produção enxuta. De acordo com (SALERNO, MARX, E ZILBOVICIUS, 2003), estas mudanças ocorrem em três grandes áreas: reestruturação interna de produção, através das praticas enxutas; configurações de novas relações de fornecimento, devido as formação dos blocos de comercio regionais e a introdução de novos arranjos organizacionais (modular, condomínio industrial, etc.); e mudanças nas atividades de projeto de produto, através das tecnologias CAD/CAM/CAE e da introdução do conceito de carro mundial.

Segundo HUMPREY e SALERNO (2000), novos investimentos em mercados emergentes tornaram-se estratégicos não apenas para montadoras, mas também para os fornecedores de primeiro níveis e subsiárias de companhias transnacionais. Consequentemente, a indústria automobilística de tais países têm sido estruturalmente transformada.

No Brasil com a abertura da economia, a indústria automobilística passou por uma estruturação importante a partir de 1995, quando diversas montadoras instalaram unidades produtivas em regiões sem tradição no setor automobilístico; neste período, as montadoras de automóveis experimentaram um processo de crescimento e investimento.

Este processo de restruturação, aliado a intensificação da competição no mercado automotivo brasileiro e internacional, fez com que as montadoras de automóveis no Brasil adotassem, durante o período, estratégias competitivas distintas e estabelecessem novos tipos de relações com fornecedores de autopeças, em novas cadeias industriais, tendo, por conseguinte, que adotar Estratégias de Operações apropriadas a esses novos contextos.

2.Revisão Bibliográfica

2.1Estratégia de produção

A estratégia de produção (EP) começou a ser investigada sistematicamente a partir de meados da década de 1980, cerca de uma década e meia após a publicação da importante contribuição inicial de Skinner (1969). Segundo este autor: A manufatura [ou a produção] é parte do conceito estratégico que relaciona as forças e os recursos da empresa às oportunidades no mercado. Cada estratégia cria uma única tarefa para a manufatura (SKINNER, 1969, p. 140). Ao longo do tempo, diversas definições para EP foram propostas, refletindo diferentes linhas de pensamento sobre o planejamento estratégico empresarial e destacando aspectos escolhidos da gestão de operações como, por exemplo, Cohen e Lee (1985), Swamidass e Newell (1987), Anderson, Cleveland e Schroeder (1989), Hayes e Pisano (1994), Mills, Platts e Gregory (1995), Gyanpah e Boye (2001), Säfsten, Winroth e Stahre (2007) e Skinner (1985, 1996, 2007).


Neste trabalho, emprega-se um conjunto de conceitos tradicionais sobre o assunto, escolhido em função da proposta de pesquisa definida e aqui relatada. A definição proposta por Hayes ET al. (2005), a seguir apresentada é aqui adotada porque incorpora a perspectiva da VBR (Visão Baseada em Recursos) e é também compatível com o conceito de estratégia como “padrão” apresentado por Mintzberg (1988). Segundo esse autor, [...] a estratégia como padrão refere-se ao [...] comportamento resultante, as estratégias realmente adotadas por meio daquelas ações [...] Estratégia é um padrão, especificamente um padrão em um curso de ações. [...] em outras palavras, por esta definição, estratégia é consistência em comportamento, seja ele pretendido ou não. (MINTZBERG, 1988, p. 14).

De acordo com Hayes, [...] a estratégia de produção é um conjunto de objetivos, políticas e restrições autoimpostas que conjuntamente descrevem como a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor cumprir (e possivelmente redefinir) sua missão (HAYES ET al., 2005, p. 33). As recentes revisões de literatura sobre EP (DANGAYACH; DESHMUKH, 2001; BOYER; SWINK; ROSENZWEIG, 2005) confirmam as duas alternativas principais quanto aos focos das pesquisas realizadas: o conteúdo da EP ou o processo de formulação e implementação da EP.

Segundo Adamides e Pomonis (2009), na literatura acadêmica, assim como na prática, existe um consenso no que diz respeito ao que constitui o conteúdo da estratégia de produção. Para Boyer, Swink e Rosenzweig (2005, p. 443), [...] pesquisas focadas em conteúdo referem-se ao estudo das prioridades competitivas e capacidades das operações (da produção) bem como das escolhas e configurações estruturais [...] e infraestruturais. Para Hayes ET al. (2005, p. 42), enquanto as decisões estruturais focalizam os atributos físicos da organização, como a capacidade de produção da planta, as escolhas infraestruturais referem-se aos [...] sistemas, políticas e práticas que determinam como os aspectos estruturais da organização devem ser gerenciados.

Segundo Dangayach e Deshmukh (2001, p. 887), artigos que abordaram o conteúdo da EP consideraram […] capacidades da manufatura, escolhas estratégicas, melhores práticas, comparações transnacionais, revisões de literatura e literatura sobre Estratégia de Manufatura relacionada à medição de desempenho[...] Pesquisas focadas em processo referem-se ao estudo da tomada e desenvolvimento de decisões estratégicas, à comunicação das decisões estratégicas dentro da organização e à implementação da estratégia” (BOYER; SWINK; ROSENZWEIG, 2005, p. 443) ou, conforme Dangayach e Deshmukh (2001, p. 887), “Processo é um padrão ou procedimento no qual a EP é desenvolvida e implementada.” Em cada uma dessas alternativas – conteúdo ou processo –, diversos temas ou problemas foram abordados pela literatura, mas ambas apoiam-se em uma estrutura conceitual comum que considera a EP como uma estratégia funcional, formada por prioridades competitivas e por áreas (estruturais e infraestruturais) de decisão da produção.


Articulada a outras estratégias funcionais como pesquisa e desenvolvimento, marketing e finanças, a EP deve sustentar a estratégia competitiva da empresa (WHEELWRIGHT, 1984). Dangayach e Deshmukh (2001) e Boyer, Swink e Rosenzweig (2005) referem-se indistintamente a prioridades competitivas ou a capacidades (capabilities): “Capacidades da Manufatura: incluem literatura sobre prioridades competitivas, isto é, custo, qualidade, entrega, flexibilidade, etc.” (DANGAYACH; DESHMUKH, 2001, p. 904). “Capacidades de Produção podem ser obtidas por meio do alinhamento destas prioridades competitivas com as exigência do Mercado.” (KERR; GREENHALGH, 1991 apud DANGAYACH; DESHMUKH, 2001, p. 906). Mas, observa-se que o termo capacidades deve indicar aquilo que fornece de fato vantagens competitivas às empresas.

As prioridades adotadas em determinado período não são, necessariamente, e não devem ser confundidas com vantagens competitivas já alcançadas. Uma empresa pode, por exemplo, priorizar a dimensão custo, e suas vantagens competitivas estarem assentadas, nesse momento, sobre outras dimensões (como qualidade e flexibilidade, por exemplo), ou mesmo pode priorizar a dimensão custo visando conquistar (no futuro) a liderança em custo em sua área de atuação. Na literatura sobre administração estratégica, o próprio conceito de capacidade tem um significado [flavour] sistêmico.

Amit e Schoemaker (1993) sugerem, por exemplo, que capacidades baseiam-se em processos organizacionais que são desenvolvidos ao longo do tempo por meio de interações complexas entre recursos da firma. (MOLLONA, 2002, p. 94). Segundo Coriat e Dosi (2002, p. 283), [...] uma grande corporação bem-sucedida obtém força competitiva a partir de sua excelência em um pequeno número de conjuntos de capacidades que podem sustentar uma posição de liderança ao longo do tempo.

Ao tratarem do conteúdo da EP, Hayes, Wheelwrigh e Clark (1988) e Hayes ET al. (2005) a compreendem como o conjunto das prioridades competitivas da produção (custo, qualidade, entrega [dependability] e flexibilidade) e das decisões tomadas nas áreas estruturais (capacidade, suprimentos e integração vertical, instalações, tecnologia de processo e de informação) e infraestruturais (sistemas de alocação de recursos e orçamento de capital, sistemas de recursos humanos, sistemas de planejamento e controle da produção, sistemas da qualidade, sistemas de medição de desempenho e recompensa, sistemas de desenvolvimento de produto e processo, organização) da produção.

Há, entretanto, na literatura, variações acerca de quais prioridades e quais áreas de decisão devam ser examinadas. A Tabela 1 ilustra proposições de alguns dos principais estudiosos do tema a respeito das prioridades competitivas e das áreas de decisão. Estas áreas de decisão foram organizadas como estruturais ou infraestruturais, segundo a proposição de Hayes e Wheelwright (1984), embora alguns dos autores citados não tenham utilizado tal classificação. Dangayach e Deshmukh (2001, p. 908) afirmam que A filosofia das escolhas estratégicas é baseada na necessidade [da empresa] atingir consistência interna e externa. A falta de consistência pode conduzir à perda de participação de mercado.


Neste trabalho, serão consideradas, com algumas adaptações, as prioridades e áreas de decisão apresentadas na Figura 1. Cabe ressaltar que serão analisadas apenas questões relacionadas ao conteúdo das EPs de algumas empresas do setor automotivo brasileiro. A abordagem tradicional de EP pode ser complementada pela de processos de negócios, contribuindo para uma melhor identificação e compreensão da estratégia de produção – bem como de outros tipos de estratégias. Normalmente não mencionados pelos autores no campo da estratégia de produção, os processos de negócios internos à produção ou que “atravessam” a função produção (e demais funções na empresa) e as fronteiras da firma podem ter impacto significativo nas prioridades competitivas. Podem também auxiliar a caracterização detalhada da estratégia de produção de uma empresa e evidenciar a importância das relações e interfaces da EP com outras estratégias funcionais e da empresa com seus clientes e fornecedores.

Os elementos mais importantes, portanto, relacionados ao conteúdo de uma estratégia de produção são:

• as prioridades ou dimensões competitivas: são as prioridades da função produção, definidas de acordo com a estratégia competitiva e com as competências acumuladas na função;

• as áreas de decisão ou categorias de decisão: são as principais áreas de decisão incluídas na produção e que irão estabelecer a configuração (e eventuais modificações) do sistema de produção de acordo com as prioridades escolhidas a curto, médio e longos prazos.

• os processos de negócios na produção: os conjuntos de sequências de atividades que atravessam a função produção e que também devem ser avaliados no processo de planejamento estratégico, pois, como as áreas de decisão, têm impacto importante no funcionamento e desempenho do sistema de produção. O conteúdo de uma estratégia de produção, contemplando prioridades, áreas de decisão e processos de negócios, está ilustrado na Figura As prioridades competitivas e as áreas de decisão mencionadas na figura foram propostas, respectivamente, por Garvin (1993) e por Hayes e Wheelwright (1984). De acordo com Garvin (1998), na abordagem dos processos organizacionais como processos de trabalho (work processes), os processos podem ser subdivididos em operacionais e administrativos.

Os operacionais são aqueles que criam, produzem e distribuem os produtos e serviços que os clientes desejam. Os processos administrativos não geram produtos ou serviços aos clientes, mas são necessários para que os processos operacionais se realizem de maneira eficaz. Desenvolvimento de novos produtos, processos de produção e logística constituem exemplos de processos operacionais, enquanto planejamento estratégico, orçamento e sistemas de medição de desempenho são processos administrativos.

Segundo o American Productivity & Quality Center (2008), os processos se dividem em processos operacionais e em processos administrativos e de suporte. Os operacionais incluem: Entendimento do mercado e dos


clientes; Desenvolvimento da visão e da estratégia; Projeto de produtos e serviços; Desenvolvimento da estratégia de marketing e de vendas; Produção e entrega dos produtos e/ou serviços; Emissão de faturas e prestação de serviços pós-venda. Já os processos administrativos e de suporte são: Desenvolvimento e administração de administração financeira e de recursos físicos; Gestão ambiental; Gestão de relações externas; Administração de melhorias e mudanças.

2.2 Prioridades Competitivas

As prioridades competitivas também chamadas de objetivos de desempenho constituem as diretrizes mestras para posicionar a manufatura perante todos os grupos sociais que tenham vínculos de interesse na organização. Skinner (1969) classificava as prioridades como sendo o retorno sobre o investimento, qualidade, serviço. Garvin (1993) fornece uma grande contribuição ao planejamento estratégico de manufatura, constatando a necessidade de uma estrutura mais dinâmica de modo a suplementar o modelo de estratégia de manufatura com percepções do planejamento de longo prazo em relação às decisões do dia a dia. Sob a ótica do planejamento estratégico, a Estratégia de Operações é uma estratégia funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia competitiva.

No entanto, conforme ressalta Skinner (1969), não se podem considerar “baixos custos e alta eficiência” como os objetivos de todos os sistemas produtivos, invariavelmente. Dado o fato de que os elementos que compõem o sistema produtivo devam ser concebidos para atingir determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes exigirão configurações distintas do projeto do sistema de produção. A chave para o desenvolvimento de uma estratégia de produção efetiva está em compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especificamente, o valor é agregado através da prioridade ou das prioridades competitivas, que são selecionadas para apoiar uma estratégia de negócios.

Conforme Ward e Duray (2000), a estratégia de operações atua como mediadora entre a estratégia competitiva empreendida por uma companhia e o desempenho que esta atinge. Selecionando especificamente o enfoque da qualidade como um exemplo, os autores propõem que a estratégia competitiva de diferenciação é bem sucedida, quando apropriadamente apoiada pela qualidade das operaçõe Portanto, cada tipo de estratégia demanda certas tarefas da função operações, as quais são conhecidas por “prioridades competitivas” (ou objetivos de desempenho) e foram inicialmente identificadas por Skinner (1969) como sendo produtividade, serviço, qualidade e retorno sobre o investimento. A partir deste modelo que interage nas tomadas de decisões estratégicas, destaca-se a importância das prioridades competitivas dentro da empresa.

As prioridades competitivas, também denominadas objetivos de desempenho, fornecem contribuição vital para uma empresa que busca sucesso em longo prazo, possibilitando vantagem competitiva baseada em operações. Prioridades competitivas podem ser definidas como um


conjunto consistente de objetivos/metas para operações (LEONG; SNYDER; WARD, 2000), sendo aplicadas ao nível funcional, constituindo, juntamente com as questões estruturais e infra-estruturais, a base para a formação de uma estratégia de operações. As prioridades competitivas se aplicam ao nível funcional, em especial a operações.

Contudo, as prioridades competitivas se aplicam a toda unidade de negócios e devem ser consideradas pelas outras estratégias funcionais. (PIRES, 1995). Posteriormente, essas habilidades foram condensadas, por muitos autores, em quatro prioridades principais: custo, qualidade, desempenho e entregas e flexibilidade. Alguns autores como Leong, Snyder e Ward (2000) subdividem desempenho de entregas em velocidade de entregas e confiabilidade de entregas. O objetivo “flexibilidade” também costuma ser subdividido em flexibilidade de volume e mix de produção e acrescenta a prioridade inovação como sendo a habilidade de introdução de novos produtos e processos. Alves Filho et al. (1995) e Pires (1995) consideram um conjunto de quatro prioridades competitivas: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade. As prioridades competitivas usadas eram as prioridades clássicas: custo, qualidade, flexibilidade, entrega e serviço de pós-vendas, além da prioridade nova da proteção ambiental.

Desde que as questões meio-ambientais são uma fonte de vantagem competitiva para empresas e a área da manufatura é o ponto crítico onde a empresa atua no impacto ambiental, diversos autores recomendam incluir a proteção ambiental na estratégia da manufatura. (BURGOS, 2001; SUM; LOW; CHEN, 2004; ZHAO et al., 2006). Observa-se que há um consenso geral entre os pesquisadores perante quatro prioridades competitivas: qualidade, rapidez, flexibilidade, custo, velocidade, confiabilidade e inovação. Não obstante, a literatura recente mostra que esse tema ainda não está concluído e novos estudos apresentam debates sobre o desempenho ambiental como uma nova prioridade competitiva de manufatura.

Existem na literatura diferentes considerações sobre quantas e quais são as prioridades competitivas. A maioria dessas prioridades foi delineada por autores como, Ferdows ET al. (1986), como sendo inicialmente habilidade para:

-Fornecer preços baixos;-Fazer rápidas mudanças no projeto e/ou introduzir novos produtos rapidamente;-Oferecer consistência na qualidade;-Oferecer produtos com alto desempenho;-Oferecer uma ampla linha de produtos;-Produzir produtos rapidamente;-Oferecer confiabilidade nos prazos;-Mudar o volume de operações rapidamente;-Mudar os programas de operações rapidamente.

Posteriormente, essas habilidades foram condensadas, por muitos autores, em quatro.


-Prioridades principais: custo, qualidade, desempenho e entregas e flexibilidade.

Segundo Herad (1994, apud ANDERSON; NARUS, 1999), o valor percebido pelo cliente pode ser afetado pelos seguintes fatores:

-Lead-time para o cliente;-Confiabilidade das datas de entrega;-Condições do produto na entrega;-Contatos de venda, entrada dos pedidos;-Crédito, contas e procedimentos administrativos;-Suporte no pós-venda;-Documentação e instruções do produto;-Desempenho, função e adequação do produto;-Duração e freqüência do produto;

-Custo de manutenção e dificuldades.

3.Comparação com as (PC`s) das montadoras.

3.1Mercedes Benz – MB (SBC)

Na MB (SBC), as áreas de decisões estruturais: Arquitetura do produto, Capacidade,Integração Vertical, Instalações, Tecnologia de processo, Extensão da cadeia e prioridades competitivas todas estão em consistência com as prioridades competitivas e o modelo tradicional.

Quanto às áreas de decisão infra-estruturais: Alocação de recursos ($), Sistemas de RH, Planejamento e Controle, Sistema de Produção, Critérios de seleção, Gestão de Estoques, Sistema de Qualidade, Organização e prioridades competitivas estão consistentes. Os fornecedores são um grupo grande se comparados com outros modelos, como por exemplo, Resende, a MB tem ativos cento e dezoito fornecedores parceiros, eles estão por todo território nacional concentrado na maior parte no sudeste, ainda existe uma carência no que tange à integração entre a montadora e seus fornecedores, há um indício de cooperação em ferramentas com o fornecedor Sandvik, apenas, portanto parcialmente consistente essa integração será atingida com a mudança do modelo, os fornecedores em menor número ao redor ou dentro do site da montadora.

O desenvolvimento de produto e processos existe, mas é muito iniciante baixa colaboração entre montadora e fornecedores durante a fase de desenvolvimento; apenas em eixos esse processo existe com uma colaboração diferenciada, então parcialmente consistente, devido também ao próprio modelo.

3.2 Volkswagen – VW (RJ)

Na VW (RJ), as áreas de decisões estruturais: Arquitetura do produto, Capacidade,

Instalações, Tecnologia de processo, Extensão da cadeia e as prioridades competitivas, estão em consistência com o modelo produtivo utilizado em Resende, uma fábrica com CM, modelo único na indústria automobilística brasileira. Já a área de decisão Integração Vertical é parcialmente consistente, há integração virtual, o modelo é horizontal e


desverticalizado, fornecedores dentro do site e há um altíssimo grau de outsourcing na fábrica. As prioridades competitivas, custo e flexibilidade estão convergindo com o modelo, pois com os modulistas internamente, a flexibilidade de entrega, de mix é muito mais rápida e a qualidade assegurada. O custo de produção reduzido conforme o modelo é proporcionado pela exclusividade dos parceiros e a integração com os outros modulistas, portanto consistente.

Quanto às áreas de decisão infra-estruturais: Alocação de recursos ($), Sistemas de RH, Planejamento e Controle, Sistema de Produção, Fornecedores, Critérios de seleção, Gestão de Estoques, Sistema de Qualidade, Desenvolvimento de produto e processos e Organização, todas elas estão consistentes com o modelo de CI, havendo uma integração entre os componentes analisados e as prioridades competitivas.

3.3 General Motors – GM (SCS)

As áreas de decisões estruturais: Arquitetura do produto, Capacidade, Instalações, Tecnologia de processo, Extensão da cadeia, estão em consistência com o modelo produtivo utilizado em São Caetano, uma fábrica convencional.

A Integração Vertical é parcialmente consistente, pois a arquitetura de produto é integral, embora haja um início de desverticalização (em fase embrionária), portanto foi atribuída uma consistência parcial. Quanto às áreas de decisão infra-estruturais: Alocação de recursos ($), Sistemas de RH, Planejamento e Controle, Sistema de Produção, Critérios de seleção, Gestão de Estoques, Sistema de Qualidade, Desenvolvimento de produto e processos, todas elas estão consistentes com o modelo, havendo uma integração entre os componentes analisados.

As áreas de decisões infra-estruturais: Fornecedores e Organização estão parcialmente consistentes, pois de acordo com o modelo, ainda não há uma tendência dos fornecedores se instalarem no site da montadora, ainda, nesse contexto atual, em função da própria estrutura física e tecnológica da fábrica. Quanto à organização ela é matricial, não favorecendo a prioridade competitiva flexibilidade.

3.4 General Motors – GM (RS)

Na GM (RS), as áreas de decisão estruturais: Arquitetura do produto, Capacidade, Instalações, Tecnologia de processo, Extensão da cadeia estão em consistência com o modelo produtivo (CI), as áreas de decisão e as prioridades competitivas.

A área de decisão Integração Vertical é parcialmente consistente, pois o modelo é desverticalizado, embora há uma integração virtual, dessa forma, foi atribuída uma consistência parcial. A fábrica tem um modelo desverticalizado, onde há a prática do outsourcing, e é intensa, portanto parcialmente consistente. Quanto à área de decisão infra-estruturais: Alocação de recursos ($), Sistemas de RH, Planejamento e Controle, Sistemas de Produção, Fornecedores, Critério de seleção, Gestão de Estoques, Sistema de Qualidade, Desenvolvimento de produto e processos


e Organização, todas estão consistentes com o modelo de CI, havendo uma integração entre os componentes analisados e as PC´s.

4. Analise Geral

A VW (RJ), com o modelo produtivo CM, atende ao cliente a um nível de personalização diferenciado em relação às demais montadoras. A MB (SBC), fábrica tradicional e arquitetura integral enfatizam qualidade desde a engenharia do produto, o diferencial da MB, e desempenho do produto, mas não alinha com custo, pois o modelo não traduz o valor ao cliente em custo, então parcialmente inconsistente. Nos modelos de arquitetura de produto modular (GM, VW), o produto é complexo e fácil de fracioná-lo em partes, é modular, a ganhos no tempo de montagem, pois em módulos é mais rápido que o tradicional, se ganha em flexibilidade de produto.

O modelo favorece a custo, flexibilidade e a customização para os clientes, em conjunto com a engenharia estão aptos a fabricar as maiores combinações possíveis de customização para os clientes. Portanto consistente com o valor para o cliente. No caso da MB, as prioridades competitivas custo e qualidade, estão fortemente embasadas no foco estratégico e competências da montadora. Esta prioriza a Engenharia do produto e a qualidade, como diferencial do produto MB. O valor para o cliente está em qualidade superior, desempenho e durabilidade do produto, não consistente com o custo. A qualidade é prioritária na unidade em função do valor e do mercado; clientes Mercedes priorizam a qualidade e pagam mais pelo produto. Para alcançar esse patamar a MB investe em sistemas e ferramentas para monitoração e eliminação de não conformidades. Os custos são reflexos das ações de qualidade.

Dentre as montadoras estudadas, custo e flexibilidade são as prioridades mais valorizadas por GM (RS) e VW (RJ), ambas com modelos modulares e GM (SCS) planta tradicional. Devido à necessidade, o caminho estratégico para essas montadoras está em desenvolver relacionamentos muito estreitos com um menor número de parceiros e internalizar a busca por essas prioridades, dessa forma buscando a vantagem competitiva. a GM (SCS) e MB (SBC) ambas tradicionais, a diferença está no processo de fabricação da GM é mais flexível, portanto está ligado mais a custo e flexibilidade, enquanto MB prioriza custo e qualidade.

Finalizando, chegam-se a um consenso, as montadoras estudadas dão maior ênfase a aspectos estruturais: atualização tecnológica das plantas, processos, modularização, pois, antigamente fortaleceram as estruturas em programas de qualidade e melhorias na organização do trabalho, daí a ênfase em modelos modulares mais flexíveis. O critério utilizado para a consistência foi o seguinte: se as PC´s em sua totalidade coincidiam totalmente com o valor ao cliente, então consistente; se houver apenas uma PC coincidindo, então parcialmente e se não houver nenhuma, inconsistente.

5.Conclusões gerais

5.1Vantagens do modelo produtivo

-GM (SCS)


GM (SCS) planta tradicional, priorizando custo e flexibilidade.

Devido ser uma fabrica convencional, onde a integração vertical é parcialmente consistente, e embora haja um início de desverticalização, o modelo produtivo deixa a empresa em desvantagens comparando-a com empresas que utilizam modelos de produção como Consorcio Modular. Ex: VW(RJ).

-MB (SBC)

A MB (SBC), fábrica tradicional e arquitetura integral enfatizam qualidade desde a engenharia do produto, o diferencial da MB, e desempenho do produto, mas não alinha com custo, pois o modelo não traduz o valor ao cliente em custo, então parcialmente inconsistente.

O diferencial da MB é a qualidade do produto, porém este ponto positivo seleciona clientes que não se importam em pegar mais caro pela qualidade do produto final.

-GM (RS) e VW (RJ)

GM (RS) e VW (RJ), ambas com modelos modulares

-O produto o produto é complexo e fácil de fracioná-lo em partes.

-È é modular, a ganhos no tempo de montagem, pois em módulos é maisrápido que o tradicional, se ganha flexibilidade de produto.

-O modelo favorece a custo, flexibilidade e a customização para os clientes, em conjunto com a engenharia estão aptos a fabricar as maiores combinações possíveis de customização para os clientes. Portanto consistente com o valor para o cliente.

Consórcio modular é uma forma extrema de condomínio industrial em que os fornecedores de subconjuntos se localizam no terreno da montadora. O consorcio modular foi criado com o objetivo de transmitir aos fornecedores a responsabilidade pela montagem na linha de produção de todos os componentes dos produtos, conseguindo assim uma redução nos custos e estoques. Não há funcionários da montadora na linha de montagem e os investimentos neste setor são compartilhados entre montadora e fornecedores (modulistas). Neste caso, modulistas e montadora convivem numa mesma planta.

Conforme apresentado acima, a proximidade das instalações dos fornecedores é fundamental, pois, reduz os custos logísticos e permite melhor gestão dos custos de estoques e de capital de giro por parte das montadoras e das indústrias de autopeças. Como os fornecedores de primeira linha tendem a entregar subconjuntos e não mais componentes isolados, a importância da proximidade é ainda maior, inclusive para fornecedores cujo componente originalmente fabricado não possui altos custos de transporte.

Além disso, a introdução da lógica just-in-time (entre montadoras e fornecedores de peças – e, mais recentemente, também do just-in-sequence, torna a proximidade ainda mais estratégica, visto que


proporciona um relativo aumento da confiabilidade de entrega no tempo e na seqüência correta).

O relacionamento entre os fornecedores e montadoras vem apresentando as seguintes características:

- Redução do número de componentes fabricados dentro das montadoras: As montadoras vêm se concentrando em desenho, montagem e distribuição. No entanto, determinados componentes continuam a ser fabricados internamente, por envolverem uma tecnologia estratégica ou terem uma logística complicada.

- Consolidação de uma plataforma base para desenvolvimento: Envolve a redução do número de plataformas e a sua utilização em vários modelos das montadoras e suas subsidiárias. Essa definição de plataforma e o compartilhamento por vários modelos são aspectos muito relevantes para o setor de peças, pois permitem ganhos de escala e racionalização de custo e tempo.

-Consolidação da base de primeira linha (first tier): A simplificação de compra é um dos maiores benefícios buscados, o que se dá pela identificação de fornecedores-chave e envolve o estabelecimento de metas de redução de custos e o aumento de melhorias e de desenvolvimento. Os fornecedores envolvidos no desenvolvimento do produto são alocados em centros especializados e devem estabelecer unidades em todos os lugares onde for produzido aquele produto.

- Redução progressiva no número de fornecedores: Os fornecedores tornaram-se maiores em termos de escala, financeiro, geográfico e do papel que assumem. Alguns segmentos são dominados por poucos fornecedores, os quais, por sua vez, vêem também simplificado o seu processo de compras e reduzindo o número de empresas fornecedoras.

-Surgimento de megafornecedores: Em função dessa transferência e da busca de fornecimento de produtos de valor agregado cada vez mais elevado, verificam-se um conjunto de outras empresas, buscando fornecer sistemas cada vez mais abrangentes.

-Política de fornecedor único: Aplica-se àqueles produtos principais de um determinado modelo, o qual deve prover desenho, engenharia, testes e acompanhar a montadora nas diversas regiões. Em geral, os contratos vigem pelo prazo da vida útil do produto, assim como pode haver um volume mínimo necessário para possibilitar uma escala de produção globalmente competitiva.

-Alteração na forma de produzir: A montagem de componentes passa para montagem de módulos, o que altera também o papel das empresas fornecedoras quanto ao desenho, à produção e à entrega.

O processo modular traz consequências para os fornecedores, tais como:

- Contínua pressão para redução de preços, embora sua intensidade seja função do poder do fornecedor, por sua vez dependente do produto fabricado, da influência sobre a montadora e do estágio de concorrência do mercado.


- Interdependência crescente com as montadoras.

- Necessidade de combinar componentes individuais em sistemas e módulos, o que implica, além da capacitação técnica, custo e capacitação de gerenciamento de uma rede de fornecedores, seleção e definição de empresas em outras regiões onde for ser produzido o modelo para o qual fornece. Dependendo das estruturas do parque ofertante do país, esta pode ser uma tarefa complexa, sendo também comum ao sistema de entrega e produção de módulos nas plantas de fabricação.

- Internacionalização da base fornecedora, que ocorre à medida que os fabricantes estabelecem operações internacionais e trabalham com fornecedores que são parte central do esquema de produção da montadora e fornecem a maioria dos seus sistemas.

- Gastos crescentes em pesquisa e desenvolvimento voltados para as questões centrais atuais, como meio ambiente e tecnologia de informação.

- Grande número de aquisições e acordos, o que deve continuar em função da integração dos departamentos de compras das montadoras após os processos de aquisição e fusão que vêm na indústria.

Referências

http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2010/artigos/E2010_T00363_PCN78397.pdf

http://www.bdtd.ufscar.br/htdocs/tedeSimplificado//tde_busca/arquivo.php?codArquivo=1005

http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/390_12.pdf

http://www.aedb.br/seget/artigos06/562_Produtividade%20do%20consorcio%20modular%20-%20SEGET%202006.pdf

Porque a MBB ainda não migrou para os novos modelos de arranjos produtivos?

1.INTRODUÇÃO

Para entendermos os motivos que a Mercedes Benz não migrou para os novos modelos de arranjo produtivos (SCM) como a Volkswagen, vamos falar desses arranjos e uma prevê história dessas duas grandes montadoras, ambas reconhecidas no mercado de caminhões.

Gestão das cadeias e na estratégia de operações (Volkswagen- Resende - RJ), configuração modular e a (Mercedes Benz- SBC-SP), configuração produtiva tradicional.

2. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM)

Cadeias de suprimentos flexíveis, cadeias de suprimentos ágeis, condomínio industrial e consórcio modular. É uma decisão estratégica, baseada numa correta avaliação do desempenho e das competências do



http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/390_12.pdf

http://www.bdtd.ufscar.br/htdocs/tedeSimplificado/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=1005

http://www.bdtd.ufscar.br/htdocs/tedeSimplificado/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=1005




fornecedor, pois criará uma situação de grande interdependência e difícil retorno.

Um conceito importante, no tocante da SCM, é o de outsourcing explicado por Pires (2004), como: refere-se à prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por determinada empresa (na realização de uma cadeia produtiva) é executada por outra empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e melhora continuamente a competência e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual deixa de possuí-las total ou parcialmente. O cliente, entretanto, continua mantendo estreita e colaborativa integração com o fornecedor. Um dos princípios norteadores da SCM é “assegurar maior visibilidade dos eventos relacionados à satisfação da demanda, com o objetivo de minimizar os custos das operações produtivas e logísticas entre empresas, constituintes do fluxo de materiais, componentes e produtos acabados” (Christopher, 1998; Handfield e Nichols, 1999; Chopra e Meindel, 2003 apud Assumpção, 2003).

Para Ballou (1999), o aumento do interesse pelas relações de parceria deve-se ao fato de não existir mais a possibilidade de uma única empresa ter todo o controle do fluxo dos produtos ou serviços, da fonte da matéria-prima ao consumo final. As relações de parceria buscam integrar empresas distintas, responsáveis por diferentes etapas do processo produtivo, em um modelo de integração alternativo à hierarquia da Integração Vertical. Buscando uma definição para o conceito de parceria, Lamming apud Slack et al. (2002)

2.1 TIPOS DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS

2.1.1 CADEIAS DE SUPRIMENTOS ENXUTAS

Os princípios enxutos se concentram na eliminação dos desperdícios de material, processo, tempo e informação. A cadeia enxuta é a cadeia na qual o baixo custo é alcançado assegurando-se que os clientes não sejam super atendidos. Os custos baixos são obtidos por meio de seus processos mais básicos, mas bem-feitos.

O foco principal está em operações eficientes que ofereçam maior volume e menor variedade, e em sua maioria que produzam bens e serviços baseados em previsões. É o ambiente operacional MTF (Make-To-Forecast – Produção Sob Previsão).

2.1.2 CADEIAS DE SUPRIMENTOS ÁGEIS

Para Stevenson (2009), as cadeias ágeis têm como foco serem rápidas e alinharem-se com os clientes exigentes.

O comportamento de compra dominante dos clientes de uma cadeia ágil é de demanda e reposta rápida. São cliente que exigem do modelo de negócio uma resposta rápida para condições imprevisíveis de fornecimento e demanda. Na visão de Stevenson (2009), a cadeia ágil é uma cadeia de fluxo oscilante, pois a demanda tem surtos durante condições de mercado imprevisíveis e de grande variedade.


As capacidades de MTO (Make-To-Order- Produção sob Encomenda) ou ATO (Assemble-to-order- Montagem sob Encomenda) são críticas por uma resposta rápida às exigências do cliente.

2.1.3 CADEIAS DE SUPRIMENTOS TOTALMENTE FLEXÍVEIS

Jagjit (2008) define as cadeias totalmente flexíveis, as que conseguem responder com rapidez e flexibilidade situações inesperadas impostas pelo mercado. Estas são desenhadas para encontrar soluções para os problemas com muita rapidez, independentes se requer pensamentos criativos das áreas internas, comportamentos inovadores por parte da empresa e um custo elevado internamente, o negócio está disposto a encarar essa situação.

2.2 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Segundo Hayes et al. (2004, p. 51), para os quais [...] a estratégia de operações é um conjunto de objetivos, políticas e restrições auto-impostas que conjuntamente descrevem como a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor executar (e possivelmente redefinir) sua missão.

2.3 CONCEITOS E EVOLUÇÃO

Dois artigos de Skinner (1969, 1974) iniciaram o desenvolvimento da teoria de estratégia de operações e diversos avanços têm emergido desde então. Skinner (1969) propôs o conceito de estratégia de operações, ligado à função da produção a estratégia competitiva. Não se realizava, até os anos 80, um estudo detalhado da estratégia de manufatura; foi empreendido, embora este fosse atualmente insuficiente (DANGAYACH; DESHMUKH, 2001).

O foco do conteúdo é apropriar as intenções estratégicas da manufatura preocupando-se com o que a organização almeja competir, em contraste, o processo centraliza somente em como a estratégia de produção é desenvolvida.

No ambiente empresarial, estratégias são ações ou padrões de ações intencionadas para a realização dos objetivos da organização. (RIIS; JOHANSEN; WAEHRENS, 2007). Para Skinner (1969), estratégia é um conjunto de planos e políticas estabelecidas pela companhia para obter vantagens sobre seus competidores. Contudo, Hayes e Wheelwright (1984) fundamentam o termo estratégia de forma mais sistemática e conceituam que a utilização do termo “estratégia”, na área de negócio, possui no mínimo cinco características: horizonte de tempo, impacto, concentração de esforços, padrões de decisões, e poder de difusão (amplo espectro).

2.4 PRIORIDADES COMPETITIVAS

As prioridades competitivas também chamadas de objetivos de desempenho constituem as diretrizes mestras para posicionar a manufatura perante todos os grupos sociais que tenham vínculos de interesse na organização. Skinner (1969) classificava as prioridades como sendo o retorno sobre o investimento, qualidade, serviço.


As prioridades competitivas, também denominadas objetivos de desempenho, fornecem contribuição vital para uma empresa que busca sucesso em longo prazo, possibilitando vantagem competitiva baseada em operações. Prioridades competitivas podem ser definidas como um conjunto consistente de objetivos/metas para operações (LEONG; SNYDER; WARD, 2000), sendo aplicadas ao nível funcional, constituindo, juntamente com as questões estruturais e infra-estruturais, a base para a formação de uma estratégia de operações. As prioridades competitivas se aplicam ao nível funcional, em especial a operações. Contudo, as prioridades competitivas se aplicam a toda unidade de negócios e devem ser consideradas pelas outras estratégias funcionais. (PIRES, 1995).

3. VOLKSWAGEN – RESENDE (RJ)

Essa fábrica possui o único arranjo produtivo (CM) – Consórcio Modular, o qual foi concebido a fim de realizar a produção num ciclo menor e com custos menores do que na configuração tradicional de montagem, permitido à montadora concentrar-se na coordenação de projetos, no marketing, na qualidade, vendas e pós-vendas dos autoveículos. (PIRES, 2004).

Quando decidiu iniciar as operações com veículos comerciais no Brasil, no início da década de 80, a VW apoiou-se em parceiros mundialmente mais experiente na produção de caminhões e se beneficiou da experiência e do know-how da Chrysler no setor. Essa estratégia se repetiu em 1987 com a criação da Autolatina, quando a empresa se beneficiou da expertise em projeto e manufatura de caminhões da Ford Caminhões. Com o fim da Autolatina, as operações da VW e Ford são divididas novamente, fato que levou a VW ficar sem uma unidade produtiva para sua fábrica de caminhões, já que a fábrica do Ipiranga, onde eram montados os veículos Ford e VW, pertenciam à Ford e a ela retornou. Nessa ocasião, os caminhões com marca VW (mesmo quando o acordo Autolatina estava de pé, os veículos mantinham as marcas comerciais Ford e VW) detinham a expressiva participação de cerca de 18% do mercado de caminhões no Brasil. Isso significava que a VW necessitava, urgentemente, de uma fábrica capaz de manter a produção de caminhões no Brasil (SALERNO, 1997), caso contrário seria decretado o fim das atividades da marca VW no mercado mundial de caminhões. A opção do board mundial da empresa na época foi pela continuidade das operações no Brasil e, após longas tratativas, o local escolhido para continuar as atividades de veículos comerciais recaiu no município de Resende-RJ.

Cabe aqui destacar uma questão determinante para a escolha do local da fábrica de caminhões ter sido Resende como projeto piloto para implantação do CM, que foi o fato de o projeto de um caminhão e chassi de ônibus ser menos complexo e mais fácil de ser modularizado (dividir/quebrar em partes) do que o projeto de um automóvel. Outro ponto importante foi o fato de Resende estar afastada dos grandes sindicatos no ABC paulista, visto as alterações providas pelo CM no tocante à sua organização interna. O objetivo era de afastar os sindicatos de qualquer discussão sobre a configuração da organização da produção e trabalho. (VOLKSWAGEN DO BRASIL, 2007). Isto mostra uma nova forma


de relacionamento entre cliente e fornecedor, diferente das tradicionalmente utilizadas, o qual estabelece uma parceria de longo prazo e necessita de total integração, abrangendo toda a estrutura das empresas. A decisão de localização, portanto, foi fruto de uma decisão estratégica, baseada numa correta avaliação do desempenho e das competências do fornecedor, pois cria uma situação de grande interdependência e difícil retorno (PIRES, 2007).

Em Resende, os principais fornecedores (fornecedores de módulos) da VW ficaram responsáveis pela montagem de partes inteiras dos caminhões, respondendo pela contratação dos subfornecedores que anteriormente se relacionavam diretamente com a montadora. Mais do que isso, eles estão fisicamente presentes na fábrica, divididos em sete módulos. Cada um destes módulos administra uma etapa da produção. A VW, por sua vez, cabe fazer a supervisão geral. (SALERNO, 2002).

O foco estratégico está embasado nas prioridades competitivas de flexibilidade e custo.

3.1 A FÁBRICA

Uma das mais modernas fábricas de caminhões e ônibus do mundo. Ao custo de 250 milhões de dólares, a planta foi construída em apenas 153 dias. Doze anos depois, bate recordes sobre recordes. Já ultrapassou a marca de 300 mil caminhões e ônibus produzidos.

É nesta área que fica também o Centro Mundial de Desenvolvimento dos Caminhões e Ônibus Volkswagen, um espaço de pesquisas e criação de novos modelos, e também de desenvolvimento de novas tecnologias embarcadas nos produtos. Os resultados do trabalho deste centro são compartilhados com engenheiros da Volkswagen Veículos Comerciais da Alemanha e aplicados em veículos produzidos pela empresa em outros lugares do planeta.

3.2 QUALIDADE DE VIDA

Da linha de produção saem modelos de caminhões com motorização eletrônica e mecânicos. Na montagem dos chassis, são utilizadas esteiras mecânicas, pontes rolantes e talhas, que poupam esforço ao montador e aumentam a produtividade. Outra prova da atenção dedicada à qualidade das condições de trabalho é que esta é a primeira linha de montagem climatizada do Brasil – a temperatura interna é mantida entre 6 e 9 graus abaixo da externa. Além disso, portas controladas a laser impedem a saída do ar resfriado.

3.3 COMUNICAÇÃO EFICIENTE

A comunicação com o mundo também é levada a sério. Os dados são transmitidos rapidamente, via fibra ótica. Nada menos do que cinqüenta e dois sistemas de informática são utilizados em Resende, inclusive no chão da fábrica, onde os montadores controlam a produção em telas fáceis de operar.

3.4 FERRAMENTAS DE TI


O EDI (Electronic Data Interchange), intercâmbio eletrônico de dados, permite à montadora agilidade na comunicação do programa de produção para os parceiros e estes gerenciarem os suprimentos necessários e se comunicarem com seus fornecedores de segunda camada).

O ESI (Early Supplier Involvement), propicia o envolvimento do fornecedor desde o início do projeto do produto, embora não em todos os módulos, apenas em alguns.

O VMI (Vendor Managed Inventory), possibilita que estoque seja gerenciado pelos parceiros, já que os mesmos estão dentro do próprio site da montadora.

Ao CRM (Customer Relationship Management), cabe a gestão de relacionamento com o cliente. Esta ferramenta permite à montadora medir a satisfação dos clientes em relação á produtos e serviços.

A prática do E-business (B2B, B2C) agiliza via internet os negócios realizados entre empresas fornecedoras e parceiros e parceiros e montadora, além de possibilitar a compra via site da montadora pelo cliente.

3.5 CUIDADO COM A NATUREZA

Instalada a 30 quilômetros do Parque Nacional Itatiaia, o mais antigo do Brasil, a Volkswagen respeita o meio-ambiente. A empresa obedece a normas técnicas rigorosas para tratamento de efluentes. O prédio de manufatura não tem fontes poluidoras. No edifício de pintura, uma estação de tratamento garante que a água despejada no rio seja potável. Nas áreas de pré-tratamento, E-Coat (pintura por eletrodeposição) e Sealers (vedações), é feita a pós-queima dos efluentes gasosos. Os resíduos domésticos passam por processo biológico, e somente água com PH neutro chega ao rio. Esse cuidado se estende para fora da fábrica. Desde 2003, a empresa investe em pesquisas e testes com combustíveis alternativos, como o biodiesel.

3.6 GESTÃO INOVADORA

Mais do que um projeto inovador em termos de tecnologia e de respeito ao colaborador e ao meio-ambiente, a fábrica da Volkswagen Caminhões e Ônibus em Resende adotou um modelo inovador de gestão e que, ao longo dos anos provou ser um sucesso. Trata-se do formato de Consórcio Modular.

Funciona assim: oito parceiros fazem a montagem de conjuntos completos de peças. São eles a Maxion (que cuida da montagem do chassi), a Arvin Meritor (eixos e suspensão), a Remon (rodas e pneus), a Powertrain (motores), a AKC (armação da cabina), a Carese (pintura) e a Continental (pneus). O controle de qualidade do produto é de total responsabilidade da Volkswagen. Por sua vez, o Consórcio Modular busca redução nos custos de produção, investimento, estoques, tempo de produção e, principalmente, agilidade na produção de veículos diferenciados.

Os parceiros não participam do lucro final dos produtos. Eles continuam sendo fornecedores, com a grande diferença de também montar as peças


que vendem. Na fábrica, compartilham com a Volkswagen toda a infra-estrutura, o que inclui o restaurante e o ambulatório. A estratégia aumenta a produtividade e torna a montagem mais eficiente e flexível. Além disso, ao compartilhar a produção com os parceiros, a empresa consegue se concentrar mais em outros aspectos de seu negócio, como a logística, as estratégias de marketing, o atendimento ao consumidor e, em especial, o desenvolvimento de novos produtos.

3.7 MAN LATIN AMERICA

A MAN Latin America em Resende foi criada oficialmente em 16 de março de 2009, com a aquisição da Volkswagen Caminhões e Ônibus pela MAN SE (empresa mãe do Grupo MAN). Com uma capacidade total de produção de 80 mil veículos por ano, é a maior fabricante de caminhões, e a segunda maior de ônibus, da América do Sul.

Os veículos são montados na fábrica instalada na cidade de Resende no Estado do Rio de Janeiro é ainda o centro de desenvolvimento de produtos.

O recorde da fabricante dos veículos comerciais Volkswagen e MAN foi registrado com a montagem de um modelo VW Constellation 24.280, o mais vendido no mercado brasileiro. Primeira indústria automotiva a apostar no Sul Fluminense, a montadora desempenha papel decisivo para a formação desse novo polo automotivo do país, atraindo diversos fornecedores para a região com seu crescente volume de produção. Desde a inauguração, em 1996, a fábrica da MAN Latin America está em franca expansão. Recursos de R$ 2,5 bilhões, aplicados de 1995 a 2011, levaram a montadora à capacidade de produção de 100 mil veículos por ano. No ciclo 2012-2016, o investimento de mais de R$ 1 bilhão vai contribuir para aumentar ainda mais esse potencia produtivo.

“Hoje, a cada três minutos sai um novo caminhão ou ônibus das linhas de produção. No início, era montado apenas um veículo por dia. Essa evolução beneficiou não só os negócios, mas sobretudo o desenvolvimento econômico da região com a geração de empregos, além da arrecadação de impostos”, afirma Roberto Cortes, presidente da MAN Latin America. Em 1996, a operação começou com pouco mais de 300 colaboradores em um turno de produção. Hoje são mais de 6 mil colaboradores e há atividades na fábrica nas 24 horas do dia.

A implantação do Consórcio Modular, alterou o curso da história da MAN Latin America. Criada em 1981 ainda como uma divisão da Volkswagen do Brasil, a operação de caminhões e ônibus acumulava menos de 150 mil veículos produzidos e respondia por uma fatia de 17% do mercado até a inauguração da unidade de Resende, em 1996.

Com o modelo de produção no qual os fornecedores dividem com a MAN a responsabilidade pela montagem dos veículos, a MAN Latin America aumentou gradativamente sua eficiência em vendas e produção.


Comemorou, em 2012, a liderança de vendas de caminhões pelo décimo ano consecutivo, com 30,3% de participação.

4. MERCEDES BENZ DO BRASIL – SÃO BERNARDO DO CAMPO –SP

A história da MBB, no Brasil, sempre foi caracterizada por pioneirismo e vanguarda. A fábrica de São Bernardo do Campo também produz peças e agregados para veículos comerciais, como motores, câmbios e eixos. (MERCEDES BENZ DO BRASIL, 2008). A fábrica de São Bernardo do Campo produz os próprios motores para caminhões e chassis de ônibus da marca Mercedes-Benz. Além disso, exporta motores para atender outras fábricas de veículos comerciais da Daimler Chrysler em países como Argentina, México, Estados Unidos, Alemanha e Espanha. Para oferecer ao mercado soluções efetivamente adequadas, eficientes e confiáveis, a MB tem incrementado cada vez mais sua parceria com fornecedores e clientes. (MERCEDES BENZ DO BRASIL, 2008). A cadeia de suprimentos na MB é uma cadeia tradicional e, como tal, não está inserida nos tipos de cadeia (ágil, flexível e enxuta), pois o sistema produtivo da fábrica é um sistema tradicional, onde os principais fornecedores diretos estão logisticamente espalhados por todo o Brasil, a cadeia é penalizada em termos de agilidade no tocante à informação, expansividade, e sincronismo entre os elos participantes.

4.1 FERRAMENTA DE TI

O EDI é utilizado para a comunicação entre montadora e fornecedores no tocante a dados de produção e estoque.

ESI ainda é uma pratica embrionária na unidade, sendo utilizado apenas na produção de eixos.

4.2 A EMPRESA

Mercedes-Benz do Brasil utiliza o conceito de "produção puxada", que opera com estoques reduzidos e com o ritmo determinado pela demanda do cliente.

Segunda maior fábrica de caminhões Mercedes-Benz no mundo, a planta da Empresa em São Bernardo do Campo, São Paulo, destaca-se pelo elevado padrão de sua linha de produção. "Os veículos que fabricamos aqui no País têm a mesma qualidade do que é produzido na Europa. Para isso, além da excelência do sistema de gestão, infra-estrutura e tecnologia de produção, conta com uma equipe de colaboradores altamente qualificados", afirma Ronald Linsmayer, Chief Operating Office - COO, responsável pela área de Caminhões da Mercedes-Benz do Brasil.

A planta brasileira é a única da Daimler Trucks - unidade de negócios da Daimler AG, maior fabricante de veículos comerciais do mundo - a produzir caminhões, chassis de ônibus e agregados num mesmo local.

Atualmente, a Mercedes-Benz do Brasil conta com duas linhas de produção de caminhões, uma exclusiva para os modelos pesados Axor e outra para as famílias Accelo, Atego e Linha Tradicional. Dispõe também de uma linha de produção de chassis de ônibus, quatro de motores, quatro


de eixos e duas de câmbios. Além disso, fabrica as cabinas completas para os caminhões.

Desde 1956, ano em que iniciou as atividades em São Bernardo do Campo, a Empresa já produziu mais de 1.200.000 caminhões e cerca de 540.000 ônibus. "Fabricamos hoje, por dia, cerca de 240 unidades, entre caminhões e chassis de ônibus. Graças à alta flexibilidade dos nossos processos produtivos, a Mercedes-Benz oferece aos clientes a maior e mais completa linha de veículos comerciais do País." destaca Linsmayer.

Em reconhecimento à competência e competitividade da fábrica de São Bernardo, a Daimler AG conferiu diversas premiações à unidade brasileira nos últimos anos, sendo cinco delas no ano passado, graças a resultados obtidos pelo foco na qualidade, consistência dos processos, padronização e melhoria contínua. Estas distinções confirmam seu papel como benchmark dentre as empresas do Grupo.

Nas linhas adotam o conceito de "produção puxada", que se caracteriza pela operação com estoques reduzidos e com o ritmo determinado pela demanda do cliente. Este sistema "puxa" as peças para a linha de montagem conforme a sequência de produção. É este processo que aciona a pré-montagem de componentes, a fabricação de agregados e a formação de kits de peças. Por fim, são solicitadas as peças de cerca de 400 fornecedores, nacionais e internacionais. Para isso, são utilizadas ferramentas de Lean Management, como Kanban Eletrônico, Just in Time e Just in Sequence.

Todo esse sistema é programado com base nas demandas dos clientes, cujos pedidos são coordenados pela área de Vendas da Empresa.

Os padrões de eficiência e de qualidade na produção de São Bernardo do Campo são baseados nos princípios do TOS - Truck Operating System da Daimler Trucks. Este sistema de gestão, que foi introduzido em todas as plantas do mundo como parte do programa Global Excellence, visa difundir a metodologia de produção enxuta e melhoria contínua.

4.3 FERRAMENTARIA

Há mais de 40 anos, a Mercedes-Benz do Brasil confecciona ferramentas para a produção de peças de caminhões e ônibus. A área de Ferramentaria projeta e produz dispositivos como estampos, meios de controle e de produção em geral para caminhões e também para automóveis. São mais de 450.000 horas por ano de carga de trabalho, que é realizado por cerca de 300 colaboradores.

Parte da capacidade de produção da área de Ferramentaria é vendida para o mercado externo, confeccionando ferramentais que serão utilizados na fabricação de peças para automóveis e caminhões da marca Mercedes-Benz na Europa, o que exige um alto nível de tecnologia. Isso também demonstra a competência brasileira em atender aos padrões internacionais.

4.4 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA


A linha de produção da Mercedes-Benz do Brasil em São Bernardo do Campo caracteriza-se também pelo sistema de gestão integrada, que atua com foco na qualidade, meio ambiente e segurança. Para tanto, são realizadas ações como inspeções e auditorias do produto ao longo do processo, análise e solução de desvios, dispositivos de prevenção de falhas nas linhas de produção, alarmes na linha para informar a ocorrência de desvios, entre outros.

Ainda com foco na qualidade, a empresa criou iniciativas como autocontrole durante a montagem pelo próprio colaborador, que verifica a qualidade do seu trabalho; portais em diversos pontos da linha para inspeção do produto, conforme check-list pré-definido; inspeção do produto acabado, por amostragem e também em larga escala; pesquisa com clientes para medição do grau de satisfação com a marca, além de diversas outras ações.

Opera de acordo com as mais completas normas de certificação, como a ISO TS 16949 e ISO 9001 de qualidade e a ISO 14001 de meio ambiente.

4.5 EQUIPE COMPROMETIDA E MOTIVADA

O êxito do sistema de produção da Mercedes-Benz do Brasil deve-se também à intensa participação e ao comprometimento dos colaboradores com as metas e objetivos da Empresa. Nesse contexto, destacam-se a qualificação profissional, cooperação, sinergia, gestão participativa e espírito de equipe, resultando num ambiente de trabalho motivador e produtivo.

A Empresa possui um quadro de cerca de 2.500 colaboradores diretamente envolvidos na linha de produção de caminhões e mais de 2.500 colaboradores na produção de agregados. Essa equipe é treinada e capacitada, o que resulta na fabricação de veículos com padrão mundial de qualidade.

5. O RANKING EM VENDAS

O ranking de maiores vendedores de caminhões no Brasil segue sendo liderado pela MAN, com 46.510 unidades emplacadas; na segunda posição aparece Mercedes-Benz, 38.849 emplacamentos; seguidas por Ford, com 27.558; Volvo, 17.234; Iveco, 13.050, e a Scania, 12.028.Já em produção de ônibus, a Mercedes lidera com 13.365 unidades vendidas, MAN aparece em segundo lugar, com 10.184 e, em terceiro está a Agrale, com 4.011. Iveco e Scania estão empatadas no quarto lugar, com 1.189 unidades e a Volvo está em quinto, com 1.125.

6. CONCLUSÕES

Com o fim da Autolatina em 1996 a Volkswagen foi forçada a tomar uma decisão estratégica; encerrar suas atividades no Brasil ou se modernizar para concorrer com a Mercedes Bens atual líder no mercado de caminhões e ônibus. Sua decisão foi a continuidade das operações no Brasil mas, com


a configuração modular, gestão da cadeia de suprimentos (SCM) conforme esplanada anteriormente. Sua decisão estratégica se mostrou eficaz, com sua nova fábrica em Resede (RJ) em 1996, longe do sindicato ABC paulista que disputava batalhas para aquisição de direitos trabalhistas e aliada a nova configuração modular já explicada, a montadora comemorou em 2012 recorde ao longo de 10 anos nas vendas de caminhões e ônibus com 30,3% de participação, ultrapassando assim a Mercedes Bens que detinha o mercado e o título da melhor e maior fabricante de caminhões.

Já a Mercedes Bens com a implantação e sua primeira unidade no Brasil em São Bernardo do Campo em 1956, iniciou suas atividades como pioneira, assumido rapidamente o ranking da maior fabricante da linha de pesados, reconhecidos por sua durabilidade e flexibilidade de aplicações. Esse título aliado a idéia de manter a fabricação em suas mãos para garantir a alta qualidade de seus componentes, fez com que a montadora não optasse por alteração tão radical como é o (SCM) em seus processos produtivos. Hoje no segundo lugar no ranking em vendas, sem dúvida nenhuma ela ainda é uma grande concorrente para Vokswagem mas, necessita rever seu plano estratégico pois, o mercado exigente pede eficácia no atendimento aliado a preço competitivo e qualidade. Podemos dizer que estamos assistindo a um duelo de grandes companhias que possuem Know how nos seus processos produtivos em marketing de negócios.

REFERÊNCIAS

BALLOU, R. H. Business Logistics Management, Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1999.

DANGAYACH, G. S.; DESMUKH, S. G. Manufacturing Strategy: Literature review and some issues. International Journal of Operations and Production, v. 21, n. 7, p. 884-932, 2001.

HAYES, R. H.; PISANO, G. P.; UPTON, D. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Operations,

Strategy and Technology, Pursuing the Competitive Edge. New York: John Willey & Sons, 2004.

JAGJIT S.S. A supply network configuration perspective on international supply chain development. International Journal of Operations & Production Management v. 28 n. 5, pp. 386-411, 2008.

LEONG, G. K.; SNYDER, D. L.; WARD, P. T. Research in the process and content of manufacturing strategy. OMEGA International Journal of Management Science, v. 18, n. 2, p. 109-122, 1990.

PIRES, S. R. I. Managerial implications of the modular consortium in a Brazilian automotive plant. Int. Journal of Operations & Production Management, v. 18, n. 3, p. 221-232, 1998.

PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management): conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Atlas, 2004.


SALERNO, M. S.; MARX, R.; ZILBOVICIUS, M. A nova configuração da cadeia de fornecimento na indústria automobilística do Brasil. Revista de Administração da USP, v. 38, n. 3, p. 192-204, 2003.

MAN LATIN AMERICA: Caminhões e ônibus. Disponível em: <http://www.vwcaminhoeseonibus.com.br/pt/company_factory_brasil_modular-consortium.aspx> acesso em : 28 abril 2013.

UETA. Produção de caminhões está em alta. Disponível em: <http://www.uetaind.com.br/site/documento_465_0__producao-de-caminhoes-esta-em-alta.html> acesso em : 28 abril 2013.

BUS NEWS: passeio pela linha de montagem. n. 36, dez 2011 Mercedes Benz. Disponível em: <http://www.mercedes-benz.com.br/pdfs/bus_news/busnews_36.pdf > acesso em: 03 maio 2013.

Artigo Volvismo – Hoje porque as montadoras preferem o CI e CM ao invés do Volvismo (discuta técnicamente).

1 Introdução

O modelo tradicional de relacionamento entre indústrias e seus fornecedores, baseado na competição, vem perdendo espaço para modelos baseados na cooperação e nas alianças de longo prazo, que integram alguns dos conceitos do gerenciamento das cadeias de suprimentos e a prática do JIT nos arranjos de condomínio industrial e consórcio modular. Estes arranjos implicam em uma nova distribuição de responsabilidades, quase sempre acompanhadas de maior terceirização da produção de bens e da prestação de serviços (NÓBREGA JR, 2000).

2 Revisão Bibliográfica

2.1 Condomínio Industrial

Atualmente, o conceito básico de uma fábrica de automóveis é a de uma empresa com uma série de operações industriais, construindo componentes ou comprando-os de terceiros, estocando-os, de forma a alimentar um processo de montagem, sendo agrupados, individualmente ou em conjuntos, a uma estrutura central, que ao final, completo, se transforma em um veículo. Este trabalho é realizado, naturalmente, por operários da empresa.

Em uma fábrica automatizada e com uma configuração de condomínio industrial, os resultados são facilmente percebidos: menores custos, riscos, gastos com mão de obra e custos sociais, descarte dos custos de estoque. Por desdobramento, o custo final é menor ou o lucro é maior, ou ainda as chances de sobrevivência são maiores nesta atividade extremamente competitiva e na quais todas as marcas do mundo têm maior capacidade de produção que de vendas. (REICHHART; HOLWEG, 2008).

http://www.vwcaminhoeseonibus.com.br/pt/company_factory_brasil_modular-consortium.aspx

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http://www.uetaind.com.br/site/documento_465_0__producao-de-caminhoes-esta-em-alta.html


No condomínio industrial, no qual alguns fornecedores de subconjuntos ou módulos, escolhidos pela montadora, se instalam nas suas proximidades, essa proximidade facilita a entrega de seus produtos just-in-time e/ou just-in-sequence à montadora, ou na linha de montagem final dos veículos. Nesse arranjo é a empresa montadora que decide quem irá participar como empresa fornecedora; que suprimentos serão fornecidos por meio do condomínio; onde os fornecedores se localizarão; e como deverão ser realizadas as entregas com relação à frequência, às especificações técnicas e ao preço dos suprimentos (PIRES,2008).

2.2 Consórcio Modular

O que distingue um arranjo de consórcio do condomínio industrial é a porcentagem de valor agregado industrialmente pela montadora, mínimo no caso do consórcio modular, segundo Salerno et al. (1998). O consórcio modular pode ser conceituado, segundo Pires (2004), como um caso radical de terceirização entre montadora e uns poucos fornecedores chamados modulistas, no qual:

-Os modulistas assumem a montagem prévia do módulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem, diretamente na linha de produção da montadora. Também assumem os investimentos em equipamentos e ferramentas, e a gestão da cadeia de suprimentos do módulo; -A montadora providencia a planta e a linha de montagem final, executa a coordenação da mesma e o teste final dos autoveículos. O consórcio modular foi concebido a fim de realizar a produção num ciclo menor e com custos menores do que no modelo tradicional de montagem, permitido à montadora concentrar-se na coordenação de projetos, no marketing, na qualidade e nas vendas e pósvendas (PIRES, 2004).Um dos objetivos do consórcio modular é o repasse de atividades de montagem aos modulistas de forma a permitir a redução dos custos e do tempo de montagem do produto, uma vez que várias tarefas são realizadas em paralelo (PIRES, 2004). Logo, a montagem final está submetida a tarefas de dependência prévia, configurando um caminho crítico para a montagem. Porém, a vantagem da produção paralela não é a única característica responsável pela redução do tempo, mas também a forma de gerir e organizar as atividades dos modulistas.

2.3 Volvismo

O Volvismo é um modelo de organização do trabalho alternativo ao Fordismo na Indústria Automobilística. Segundo Dundelach e Mortensen (1979), esse modelo fazia parte da estratégia do grupo sueco Volvo para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor independente com prestígio e com sentido de responsabilidade social. A fábrica de Kalmar torna-se, assim, um símbolo das novas formas de organização do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto de partida para a era do pós-fordismo. Contudo, destacam-se abaixo as seguintes características do modelo introduzido na Suécia:

-A linha de montagem tradicional é substituída por módulos de montagem paralelos;


-Equipes de 12 de operários são responsáveis pela construção do chassi;-Os ciclos de trabalho são de 2 a 4 horas;-As equipes têm autonomia para distribuir as tarefas entre os membros do grupo e também de decidir sobre o ritmo de trabalho.-A montagem deveria ser estacionária, ou seja, numa célula de trabalho;-Os ciclos de trabalho deveriam ter no máximo 20 minutos;-As máquinas não poderiam fixar o ritmo;-A montagem não deveria exceder 60% do tempo total de trabalho dos operários.Apesar de o Volvísmo possuir um conceito eficaz e apresentar um conceito diferente de organização de trabalho na Europa, este não se traduz para o meio da alta produção ou produção em escala como o setor automobilístico. Por isso, este conceito não foi implementado em outras plantas do mundo por não ser um modelo economicamente viável.

3.Comparativo

3.1 Diferença de CI e CM entre Volvismo

Fica claro que a principal diferença entre esses modelos de produção é a larga escala de produção de CI e CM e a baixa escala de produção do Volvismo com a mesma qualidade.A implantação de condomínios industriais e de serviços pode proporcionar às empresas participantes, tanto aos empreendedores como aos usuários, as seguintes vantagens:- Redução de custos fixos, dado que:- O empreendimento pode ser menor do que um loteamento, uma vez que necessita apenas um terreno para sua implantação;- No caso de construção, os custos são reduzidos pela escala;-O empreendimento pode ser realizado a partir da reciclagem de imóveis ociosos; -No caso de aluguel, torna-se dispensável a imobilização de capital que pode ser aplicado no negócio principal.-Redução de custos operacionais, por meio do partilhamento de algumas despesas como limpeza, segurança etc;-No caso da empresa que conta com capacidade ociosa e deseja transformá-la em condomínio, a vantagem está na redução do custo fixo da empresa;-Maior focalização dos negócios na atividade principal da empresa; uma vez que o condomínio responde por serviços que não fazem parte do negócio das empresas participantes, como segurança, limpeza, transportes etc;-Maior oferta de serviços e melhor infraestrutura para empregados, que se viabilizam pela escala, como creche, restaurante, contabilidade, treinamento, assessoria jurídica etc.-Maior rapidez na aprovação para a construção, uma vez que a empresa usuária necessita um menor número de alvarás para funcionamento do que se estivesse construindo isoladamente.-Parceria do poder público com a iniciativa privada, viabilizando o crescimento de pequenas e médias empresas, o aumento da arrecadação tributária e o aumento da oferta de empregos;


-Aliança entre as empresas de um mesmo condomínio, gerando economia de escala através do aumento do poder de compra de matérias primas e insumos comuns, uso compartilhado de novas tecnologias, transportes, capacitação de mão de obra gerencial etc;

-Possibilidade de controle ambiental, por meio de implantação equipamentos coletivos para controle da poluição do ar e tratamento de resíduos e efluentes.

Referências

http://www.cprepmauss.com.br/documentos/fordismo-toyotismoevolvismo_caminhosdaindustriaembuscadotempoperdido59266.pdf

http://www.educadores.diaadia.pr.gov.br/arquivos/File/2010/artigos_teses/historia/artigo_bondarik_amp_pilatti_iImplantacao_da_fabrica_em_uddevalla.pdf

http://nutep.adm.ufrgs.br/pesquisas/novosmodelosg.html,

http://www.cesumar.com.br/pesquisa/periodicos/index.php/revjuridica/article/viewArticle/2319

http://nutep.adm.ufrgs.br/pesquisas/novosmodelosg.html







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