trabalho pim 3

8/22/2019 Trabalho Pim 3

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CET CENTO DE EDUCAO TECNOLGICA OPET

CENRIO TECNOLGICO

CURITIBA2003


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CLUDIO DOS SANTOS SANTANNAIRACEMA MENDES MACIEL

MARCOS ROGRIO CSAR TONMARILENE DE LIMA

SEMIRAMIS MARO MIZIARA VELLOSOTIAGO ZAJAC DOS SANTOS

CENRIO TECNOLGICO

CURITIBA2003


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CET _____________Cenrio Tecnolgico_____________

Dedicamos este trabalho

aos nossos pais e amigos.


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CET _____________Cenrio Tecnolgico_____________

Agradecemos aos nossos pais,

cnjuges, filhos e namorada os

quais tiveram pacincia e muitas

vezes suportaram nossa

ausncia.


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ndice

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Introduo

Este trabalho tem por finalidade abordar solues tecnolgicas que sejam

aplicveis dentro de uma empresa-cliente que desenvolve mdias digitais (web e

multimdia), visando a melhoria dos processos organizacionais existentes, a

melhoria da comunicao interna e externa, e com isto, o ganho de qualidade dos

produtos e servios desenvolvidos.

O contexto histrico mostra que a tecnologia o estudo das tcnicas, isto ,

da maneira correta de executar qualquer tarefa na qual, o homem sempre procura

juntar esforos para dominar o ambiente material atravs da utilizao de

instrumentos e a aplicao da razo s propriedades da matria e da energia.

O sculo XXI tem sido marcado por incrveis revolues e avanos

tecnolgicos que proporcionam s pessoas, aos mercados e s empresas,

considerveis benefcios. Desta forma o objetivo principal deste trabalho :

Analisar a situao presente da empresa em termos de recursos

tecnolgicos e apresentar, mediante embasamentos e conceitos tcnicos, as

melhores e mais viveis solues tecnolgicas.

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1. LEVANTAMENTO SITUACIONAL DA EMPRESA

1. Nome da EmpresaArte e Byte Com. Visual Ltda.

Rua Gr Nicco, 113 6o Andar Cj. 605 Ecoville Ctba/PR 81200200 -

Fone/fax: (41) 3019-5305 - www.arteebyte.com.br- [email protected]

2. AtividadeDesenvolvedora de Solues em Mdias Digitais (multmdias websites)

3. Misso da Empresa

Criar Solues tecnolgicas para ajudar pessoas e organizaes a desenvolvereficazmente suas competncias por meio de ferramentas prticas e dinmicas.

4. Viso da Empresa (credo da empresa)Exercitar nos negcios e na sociedade o que acreditamos ser a verdadeira AtitudeEmpreendedora.

5. Credo: Atitude

A Agilidade Agir, pensar e executar responsabilidades com velocidadee qualidade.

T Tcnica Obter competncia voltada para cada vocao profissional

de forma superior e ininterrupta.I Inovao Assumir continuamente uma postura inovadora voltada

para o negcio, para o cliente e o mercado.T Tenacidade Capacitar-se a superar dificuldades, barreiras ou

problemas de qualquer ordem ou natureza.U Universidade Desenvolver continuamente uma viso globalizada que

permite pensar sem barreiras ou preconceitos.D Deciso Encorajarmos uns aos outros a correr riscos de forma

responsvel e objetiva ao negcio, a responder com

coragem aos novos desafios.E tica Prezar pelo que certo, justo e correto para o cliente e

principalmente para o negcio.

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http://www.arteebyte.com.br/mailto:[email protected]:[email protected]://www.arteebyte.com.br/


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6. Produtos que a empresa comercializa:

1.1.1 - Mdias Digitais (multimdia e Websites)

Sendo aplicaes e solues de mdias digitais com ou sem sistema de

administrao para alteraes - atualizaes incluses de contedos, imagens e

recursos afins.

7. Foco de atendimento comercial:

A empresa-cliente visa atender qualquer empresa-cliente, seja pessoa fsica ou

jurdica, seja do segmento pblico ou privado, desde que a mesma aceita e acredite

em novas tecnologias.Um dos objetivos preferenciais da empresa atender clientes que visem o

desenvolvimento de seus colaboradores atravs de ferramentas tecnolgicas em

mdias digitais.

8. Infra-Estrutura:

A sede da empresa est localizada em um centro comercial no bairro do Ecoville em

Curitiba no estado do Paran, Brasil;

A empresa-cliente possui um escritrio comercial com rea total de 70 m2;

O ambiente possui um lay-out aberto e organizado em forma de clulas de trabalho,

onde cada clula de trabalho (workstation) possui um desktop ou lap-top (depende

da funo) configurados conforme necessidade profissional de cada usurio.

Todos os equipamentos encontram-se interligados em rede, conectados a Internet e

com aplicativos especficos de acordo com cada funo.

Na rede existe um servidor dedicado a gerenciar impresses e a conexo de internet

(conexo banda-larga).

9. Modelo de Gesto

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O tipo de gesto adotado pela empresa-cliente aproxima-se em muito do modelo de

Gesto por Competncia, onde uma competncia definida como um conjunto de

conhecimento, habilidade e atitudes que so utilizadas no desempenho de um papel.

Neste modelo adotado pela empresa-cliente, fica claro para cada individuo como

alinhar o seu desempenho com as estratgias da organizao, onde cada

competncia tambm relacionada ao que as pessoas produzem e/ou entregam.

Entretanto o fato de cada pessoa da empresa deter as qualificaes necessrias

para um trabalho no assegura que a mesma ir entregar o que lhe demandado.

assim considerada , a competncia no um estado ou um conhecimento que se

tem e nem resultado de treinamento a competncia neste cenrio , na verdade,

colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto, assim sendosomente h competncia apenas quando competncia em ao.

10.Organograma Funcional

11. Lay-out Departamental

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WDJ - Webdesigner Jnior WDS - Webdesigner Snior APS - Analista Programador Snior AFA - Analista Financeiro/ Administrativo DT - Diretoria Tcnica DN - Diretoria Negcios


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12. Linhas de Negcios:

1.1.2 Aplicaes de Multimdias

Multimdia Multi-Show e Multimdia Multi-Game

1.1.3 Aplicaes de Websites

Website Web-Interaction e Website Web-Information

13.Processos Empresariais

Segundo levantamentos efetuados, os processos de uma forma geral (macro

processos) podem ser classificados como:

Cadastro de Clientes / Fornecedores;

Faturamento de notas fiscais;

Anlise e acompanhamento de Projetos; Anlise de Custos / Lucratividade;

Anlise e formatao de propostas comerciais.

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1.1.4 Processos da Empresa

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Fechamento de Pedido

Abordagem / RecepoProcesso de

comercializao

Definio doEscopo do

Projeto

Web Multimdia

Anlise do Projeto

Desenvolvimento

Entrega

Faturamento Tipo do Projeto

Anlise Tcnicado Projeto

Produo doProjeto

Trmino doProjeto

rea comercial / Marketing

rea Administrativa / Financeira

rea Tcnica / Desenvolvimento


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1.1.5 Processos da rea Comercial / Marketing

a rea responsvel pela apresentao da empresa, prospeco e

desenvolvimento de novos contatos com clientes potenciais, assim como, da

definio e fechamento de propostas comerciais / projetos.

Abordagem e recepo

Trata-se do processo comercial e de marketing visando captao de clientes,

normalmente desenvolvido atravs de contatos telefnicos, e-mail, mala direta e

visitas.

Negociao e Efetivao do pedido

Trata-se do processo comercial que avalia as necessidades do cliente e

define qual a soluo mais adequada. Uma vez definida qual soluo atende o

cliente so dadas as diretrizes para o escopo do projeto tcnico.

1.1.6 Processo da rea Tcnica / Desenvolvimento

a rea tcnica e operacional da empresa responsvel pelo desenvolvimento

das melhores solues em termos de aplicaes em Multimdia e Web Sites de

acordo com o escopo do projeto.

Anlise do ProjetoNesta etapa a equipe tcnica faz um levantamento de todos os requisitos

tcnicos necessrios para viabilizar as funcionalidades existentes no escopo doprojeto.

Desenvolvimento do Projeto

Nesta etapa a equipe tcnica, com as definies de todos os parmetros

tcnicos do projeto, inicia o desenvolvimento de cada parte da aplicao - de acordo

com a hierarquia de prioridades e processos que fazem parte do processo.

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1.1.7 Processos da rea Administrativa / Financeira

a rea responsvel pelos processos administrativos e financeiros da

empresa (contas a pagar, contas a receber, compras, recursos humanos e afins).

FaturamentoAps o fechamento do projeto e aceite da proposta comercial feito o

faturamento ao cliente, onde so obedecidos todos os acordados em termos deprazos, valores, parcelas, valores e etc.

Cobrana

Nesta etapa a rea administrativa financeira acompanha os pagamentos

acordados com cada cliente, e faz se necessrio as cobranas dos ttulos em aberto

j vencidos.

Compras

Trata-se do processo responsvel pela aquisio dos materiais necessrios

s operaes dirias do negcio, tais como materiais de escritrio aplicativos

material de manuteno e etc.

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2. Embasamento

14. Estrutura Empresarial

A estrutura corporativa das empresas do setor de hoje, foi moldada por

diversos acontecimentos nos ltimos 40 anos. A dcada de 1960 testemunhou a

ascenso dos conglomerados para benefcio da diversificao. Naquela poca, os

CEOs utilizavam a diversificao para reduzirem o risco dos acionistas; no processo,

entretanto, muitas vezes acabavam perdendo o foco.

Durante a dcada de 1970, o renascimento da organizao verticalintegrada, provocou a expanso agressiva do porte das empresas e alcance na

indstria, na esperana de conquistar macias economias de escala bem como

domnio do setor. Nos anos 80 e 90 esse modelo declinou porque as sinergias

conquistadas tornaram-se muito menores do que os custos gerais de mant-las.

A teoria organizacional tradicional afirma que a estrutura de uma empresa

o resultado lgico de fatores ambientais, tecnolgicos e estratgicos. O objetivo

principal dessa estrutura criar, coordenar e controlar a sinergia que torna o valordo total maior do que a soma de suas partes.

A teoria tradicional mantm ainda que, para atingir seu objetivo principal,

uma empresa deve ser estruturada principalmente de modo hierrquico, com

autoridade e linhas de comunicao claramente definidas, e com divises de mo-

de-obra e responsabilidade bem definidas. Queremos salientar que as trs metas

seguintes permanecem vlidas para as empresas que querem competir na

economia digital. Entretanto, o modo como so cumpridas varia drasticamente.

Essas metas incluem o seguinte:

Facilitar os fluxos de informao e tomadas de deciso para

satisfazer s exigncias dos clientes, fornecedores e agncias

regulamentadoras.

Definir com clareza as respectivas responsabilidades dos

diversos indivduos, equipes, departamentos e divises

Criar os nveis desejados de integrao e coordenao entre

essas entidades

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Essas trs metas esto direta ou indiretamente ligadas relacionadas

efetiva e eficiente gesto da informao. medida que a tecnologia criava mtodos

novos e mais efetivos de gerir as informaes (Internet, intranet, comrcio eletrnico,

redes virtuais privadas, intercmbios virtuais em rede, etc), as regras e convenes

bsicas em que todas as organizaes se fundamentavam comearam a ser

questionadas. Com a evoluo dos mtodos de comunicao da organizao, as

camadas da gerncia intermediria, originalmente necessrias para desempenhar

essa funes, se evaporaram.

Nesse tipo de empresa, a capacidade de criar de cada funcionrio amatria prima de um produto de excelncia.

15. Gesto Empresarial: O Desafio Das Organizaes Brasileiras No SculoXXI

No final do Sc. XX e princpio do Sc. XXI, as empresas brasileiras esto

enfrentando um ambiente caracterizado pela incerteza, pela inovao tecnolgica,

pelos novos paradigmas de gesto e por uma impressionante velocidade de

mudana nos campos da educao, da informao e do conhecimento.

Poderamos dizer que, o conceito tradicional de gesto, sustentado,

principalmente no modelo Clssico de Taylor e Fayol, j no tem tanta validade

dentro deste ambiente de instabilidade e incerteza que vive as organizaes

brasileiras, provenientes das turbulncias dos mercados (aspectos

macroeconmicos) e porque no dizer tambm, da sua dinmica interna.

1.1.8 - Cenrios: passado e presente das organizaes privadas brasileiras

Diante do contexto de mudanas, estruturais e conjunturais, que esto

ocorrendo no mundo, possvel dizer que o Brasil, cuja abertura para o comrcio

internacional recente, est vivendo um perodo de turbulncias ambientais, com

srias repercusses em nossas empresas.

Organizaes de todos os tipos tm se deparado com cenrios

substancialmente modificados e mais dinmicos. No h outra opo a no ser

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mudar (Handy, 1995). Logo entender esta instabilidade fundamental para o

contexto de qualquer organizao que queira sobreviver.

No Brasil, aps o advento do Plano Real, em 1993, da abertura de nosso

mercado, dos intensos processos de privatizao, das fuses e incorporaes de

empresas, os executivos brasileiros passaram cada vez mais a observar os

seguintes tpicos em sua ao gerencial cotidiana:

No campo macro-econmico globalizao da economia atravs de

investimentos, produtos, servios e tecnologia;

No campo micro-econmico mercados e investimentos muito volteis e

competio cada vez mais acirrada entre as empresas de regies e de pases

diferentes (internacionalizao dos negcios). Assim que, estudos recentes doquadro econmico mundial fazem crer que, neste incio de Sculo, a maioria das

economias mundiais e suas respectivas organizaes faro parte de um mercado

interno nico. Pois, este modelo de economia global considera indispensvel a

multinacionalizao da empresa e da sua gesto, para que estas possam sobreviver

e se adaptar ao vertiginoso ambiente de mudanas.

No campo das organizaes - o desafio transformar as empresas de

instituies econmicas, dominantes da era industrial para organizaes flexveis eholsticas da nova era do conhecimento, por intermdio do entendimento dos

seguintes tpicos:

- Crescimento e queda extremamente rpida das organizaes;

- Busca constante do conhecimento e do aprendizado contnuo;

- Criatividade, inovao e flexibilidade nos campos tecnolgico, econmico e

social;- Qualidade e excelncia organizacional de gesto, de produtos e servios;

- Nova dimenso para com a viso estratgica das empresas: imaginar e

criar o ambiente futuro das organizaes;

- Dilema organizacional na nova economia: cultura instalada X novos

valores;

- Desenvolvimento sustentvel: ecologia e natureza preservadas;

- Maior visibilidade das organizaes em relao opinio pblica, governo

e ambiente.

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Logo, todos estes fatores esto sendo objeto de anlise na moderna gesto

empresarial brasileira, onde esta contextualizao do ambiente passou a ser exigida

dos empresrios e de suas equipes de trabalho. Este esforo gerencial de

adaptao aos novos ditames do ambiente rduo e minucioso, pois se faz

necessrio selecionar com muita clareza os pontos fortes e fracos de uma empresa

(Porter, 1986). Da porque, a sua identificao permite minimizar os problemas,

valorizando as suas qualidades, perante o pblico externo e interno.

Portanto, ao mesmo tempo em que se exige do gestor brasileiro

compreenso dos elementos focados acima, ele, tambm, tem de procurar entender

os principais problemas empresariais.

As novas tendncias no ambiente das organizaes exigem uma posturacoerente das empresas com referncia adoo de novas tecnologias, gesto do

conhecimento e anlise de cenrios para a tomada de deciso.

Logo, o artifcio de imaginar um cenrio para o futuro das organizaes,

constitui-se num exerccio singular de reflexo sobre as observaes que fazemos

do meio em que estamos inseridos.

1.1.9 - Gesto do conhecimento e da inovao tecnolgica na organizao

Segundo Peter Drucker, este ser o sculo da sociedade do conhecimento.

Afirma, ainda, o referido autor, que a competitividade de um Pas ou de um

segmento econmico ou de uma empresa estar baseada na sua capacidade de

prover este novo conhecimento.

Assim, o vis do futuro, na gesto do conhecimento, poder se dar por meio

das comunidades virtuais, embasadas no uso da tecnologia, para induzir a inovaopermanente nas empresas. Logo, essas novas tecnologias precisam ser

incorporadas imediatamente e usadas com o objetivo de alavancar o progresso das

organizaes e da sociedade brasileira como um todo.

Assim sendo, h que se afirmar que, a gesto da tecnologia e da inovao,

quando bem implantada e operada na organizao, poder aprimorar as

competncias da empresa, definindo o seu universo de conhecer melhor, para fazer

melhor.

A organizao que queira competir no mercado globalizado em que vivemos,

ter que manter uma reputao slida de comportamento tico. importante que

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seja inserido em sua estratgia de negcios, atitudes que apiem objetivos de

ordem social, como, por exemplo, a preservao do meio ambiente, aliada prticas

gerenciais, que permitam desenvolver a dinmica interna da organizao num

ambiente adequado de qualidade de vida pessoal e profissional.

Robert Srour, em seu livro tica Empresarial, sugere que as empresas

precisam ser ticas e transparentes, para resguardar sua imagem, sua reputao,

sua marca, perante o mercado consumidor.

Desta forma, cabe sugerir s organizaes que os resultados positivos na

esfera profissional e em empresarial dependem de decises morais e ticas.

Portanto, ter padres ticos o melhor caminho para a obteno de bons negcios

a curto e longo prazo.Uma tendncia cada vez mais importante a ser considerada pelos gestores

das empresas nacionais a valorizao da responsabilidade social. As

organizaes tero que pensar mais neste seu papel social, deixando de ter como

nico objetivo a gerao do lucro. Segundo o consultor ingls Geoff Lye, as

empresas precisam rimar lucro com responsabilidade social e ambiental.

O que significa dizer que a mudana do modelo mental estratgico

tradicional permitir a localizao de oportunidades de crescimento, redefinindo anatureza do negcio e que novas necessidades poderemos atender.

Em sntese, as empresas bem sucedidas, sero aquelas que conseguiro

desfrutar de novos posicionamentos estratgicos, merc da criatividade e da

inovao, muitas vezes inditos, que possibilitaro as mesmas atuarem com

competncia no seu ramo e serem referncia para a concorrncia. Sobreviver a

empresa brasileira que melhor entender esse processo e que souber definir sua

viso do futuro, observados os cenrios peculiares de cada segmento.

1.1.10 - O comrcio eletrnico e a organizao

A tendncia do comrcio eletrnico amadurecer e integrar-se, cada vez

mais, com a rotina on-line das organizaes e a utilizao em maior escala das

novas tecnologias originrias do seu crescimento.

O e-commerce uma realidade, que exige uma adaptabilidade das

organizaes, estruturada no que chamam de Velha Economia, visando conciliar os

universos virtuais e reais.

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Esta tendncia remete a um cenrio, onde as vendas por entrega ou

delivery devem aumentar consideravelmente. Isto se deve no s internet, mas

tambm tv a cabo e a fatores externos, como a violncia nas grandes cidades e

seu trnsito catico, que surgem como fatores provocantes do efeito do

encasulamento.

Neste cenrio, as organizaes devero estar atentas para definir

estratgias que satisfaam aos clientes deste segmento.

Neste sentido, em relao ao futuro, Peter Drucker disse Revista Exame,

n. 727, de 15 de novembro de 2000, que se o comrcio eletrnico representar uma

parte substancial dos negcios com os consumidores, ter um grande impacto e

obrigar os canais de distribuio existentes a mudar de forma radical. Seguedizendo, ainda, que muito provvel o surgimento de um sistema que use o

comrcio eletrnico para vender e um local fsico para entregar.

16.Processos Empresariais

Processo um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Uma

empresa um processo e dentro dela existem vrios processos: no s processos

de manufatura como tambm processos de servios. Por exemplo: Consideremos

uma fbrica de latas. Ela um processo que tem uma srie de causas que provoca

o efeito de principal, a lata. As causas so os equipamentos de medio, as

mquinas, as matrias-primas, a luminosidade do local, a mo de obra treinada, o

mtodo de fabricao, etc.

Por outro lado, o processo fbrica de latas divisvel em outros processos

menores, que compem o fluxo de fabricao de latas, como por exemplo: processo

de compra, processo de recebimento de matrias-primas, processos de corte de

chapa, processo de solda, etc. Mesmo estes processos menores podem ainda ser

subdivididos em outros processos, de forma a facilitar o gerenciamento. Enquanto

houver causas e efeitos haver processos. Este conceito de divisibilidade de um

processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente,

podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo.

Controlando-se processos menores possvel localizar mais facilmente o problema

e agir mais prontamente sobre sua causa. Infere-se que o controle de processos

uma prtica que se inicia com o presidente da empresa, pois o processo maior, a

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empresa, de sua responsabilidade. O processo controlado atravs de seus

efeitos.

1.1.11 - As Empresas como Sistemas Abertos

Com o advento da Teoria dos Sistemas, tornou-se evidente e indisfarvel a

natureza sistmica das organizaes em geral e das empresas em particular. O

conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e de

sua dependncia e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo-se s outras

disciplinas cientficas (como a Psicologia, a Sociologia etc.) e chegando

Administrao. Hoje, a Teoria dos Sistemas se aplica a todos os tipos de sistemasvivos, desde o vrus at as sociedades. As coisas vivas so sistemas abertos com

entradas e sadas em relao ao meio ambiente.

1.1.12 Conceito de Sistema

Um sistema :

a) um conjunto de elementos (que so partes ou rgos componentes dosistema), isto , os subsistemas;

b) os elementos so dinamicamente inter-relacionados (isto , em

interao e interdependncia), formando uma rede de comunicaes e relaes em

funo da dependncia recproca entre eles;

c) desenvolvendo uma atividade ou funo (que a operao, atividade

ou processo do sistema);

d) para atingir um ou mais objetivos ou propsitos (que constituem aprpria finalidade para a qual o sistema foi criado).

Em funo dessas quatro caractersticas, o sistema funciona como um todo

organizado logicamente. Este aspecto de totalidade e de integridade o

fundamento de um sistema. Quando falamos em natureza sistmica, queremos nos

referir a esse funcionamento global, total e integrado, no qual o todo maior (ou

diferente) do que a soma de suas partes. Para poder funcionar, o sistema apresenta

os seguintes parmetros:

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a) Entradas ou insumos (inputs): todo sistema recebe ou importa do

ambiente externo insumos de que necessita para poder operar. Nenhum sistema

auto-suficiente ou autnomo. Esses insumos podem entrar na forma de recursos,

energia ou informao.

b) Operao ou processamento: todo sistema processa ou converte suas

entradas atravs dos seus subsistemas. Cada tipo de entrada (sejam recursos

materiais, como mquinas e equipamentos ou materiais; sejam recursos humanos;

sejam recursos financeiros, como dinheiro e crditos) processado atravs de

subsistemas especficos, ou seja, especializados no seu processamento.

c) Sadas ou resultados (outputs): todo sistema coloca no ambiente

externo as sadas ou resultados de suas operaes ou processamento.

As entradas so devidamente processadas e convertidas em

resultados; so, ento, exportadas de novo ao ambiente.

As sadas - na forma de produtos ou servios prestados, ou na

forma de energia ou informao - so decorrentes das operaes ou

processamento realizados pelos diversos subsistemas em conjunto.

d) Retroao ou realimentao (feedback): a reentrada ou o retorno no

sistema de parte de suas sadas ou resultados, que passam a influenciar o seufuncionamento. A retroao , geralmente, uma informao ou energia de retorno

que volta ao sistema para realiment-lo ou para alterar o seu funcionamento em

funo dos seus resultados ou sadas. A retroao , basicamente, um mecanismo

sensor que permite ao sistema orientar-se em relao ao ambiente externo e

verificar os desvios que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcanar seu

objetivo.

H dois tipos de retroao:

Retroao positiva: atua no sentido de estimular a entrada de

insumos no sistema para agilizar ou incrementar as suas operaes

e, conseqentemente, produzir mais sadas ou resultados.

Retroao negativa: se a ao do sistema foi exagerada ou mais do

que o suficiente, a retroao negativa atua no sentido de inibir ou

restringir a entrada de insumos para frear ou reduzir as suas

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operaes e, consequentemente, produzir menos sadas ou

resultados.

Figura 2.1 Energia de retorno (retroao)

Com a retroao positiva ou negativa o sistema alcana equilbrio e

estabilidade no seu funcionamento. Esse equilbrio dinmico e chama-se

homeostasia, nos sistemas vivos: o caso da temperatura do corpo nos organismos

vivos, que se mantm estvel apesar das variaes do meio ambiente externo.

17. ERP ( Enterprise Resource Planning)

ERP (Enterprise Resource Planning) definido como uma arquitetura de

software que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da empresa

como fabricao, logstica, finanas e recursos humanos. um sistema amplo de

solues e informaes. Um banco de dados nico, operando em uma plataforma

comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todasas operaes do negcio em um simples ambiente computacional. Idealmente, a

vantagem de um sistema ERP a habilidade de necessitar a entrada de

informaes uma nica vez.

O ERP tem suas razes no MRP, trata-se de um processo evolutivo natural

proveniente da maneira com a qual a empresa enxerga seu negcio e interage no

mercado.

Por exemplo, um representante de vendas grava um pedido de compra no

sistema ERP da empresa. Quando a fbrica comea a processar a ordem, o

faturamento e a expedio podem checar o status da ordem de produo e estimar

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Entradas Sadas

Operaoou

Processamento

Retroao


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a data de embarque. O estoque pode checar se a ordem pode ser suprida pelo saldo

e podem ento notificar a produo com uma ordem que apenas complemente a

quantidade de itens requisitados. Uma vez expedida, a informao vai direta a

relatrio de vendas para gerenciamento superior.

Estrutura tpica do funcionamento de um sistema ERP

O ERP emprega a tecnologia cliente/servidor. Isto significa que o usurio do

sistema (cliente) roda uma aplicao (rotina de um mdulo do sistema) que acessa

as informaoes de um sistema de gerenciamento de uma base de dados nica

(servidor). Isto, ao contrrio do antigo sistema de mainframe, reflete o conceito de

computao descentralizada.

O sistema opera ento com uma base de dados comum, no corao dosistema. O banco de dados interage com todos o aplicativos do sistema, desta

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forma, elimina-se a redundncia e redigitao de dados, o que assegura a

integridade das informaes obtidas.

O ERP a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa

padronize seu sistema de informaes. Dependendo das aplicaes, o ERP pode

gerenciar um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos nveis de

fabricao em balanceamento com a carteira de pedidos ou previso de vendas. O

resultado uma organizao com um fluxo de dados consistente que flui entre as

diferentes interfaces do negcio. Na essncia, o ERP propicia a informao correta,

para a pessoa correta e no momento correto.

18. SIG Desenvolvimento de Sistemas de InformaoGerencial e de Apoio Deciso

1.1.13 - Introduo

Apesar da informtica exercer um papel de importncia incontestvel na

empresa e de conceitos como Sistemas de Apoio Deciso (SAD) terem sido

propostos j no final da dcada de 70, a eficcia da informao, que fornecida

pelos sistemas de informao e apoio gerencial, ainda est por ser comprovada,

especialmente no que diz respeito informao para a alta administrao, onde

entram em jogo variveis estratgicas e problemas pouco ou no estruturados.

Muitas empresas avanam no escuro, sem conhecer o perfil de seus clientes, que

tipo de produto adquirem, onde adquirem. Tem muito poucas ferramentas para

acompanhar os impactos de suas estratgias, sobre os resultados de seus

investimentos e a eficcia de suas aes. A informtica ainda no conseguiu

cumprir, de maneira adequada, seu papel de informao gerencial e apoio

deciso. Casos de sucesso, mas tambm muitos casos de fracasso, so

observados. Muitos dos chamados SAD tem flexibilidade, mas tem pouca dinmica e

pouca profundidade. ocaso dos modelos em planilhas eletrnica. Atendem apenas

a uma pequena parte das necessidades de apoio deciso, limitando-se gerao

de cenrios. Outros tm flexibilidade, mas no conseguem levar informao til

tomada de deciso. o caso de depsitos de dados (data warehouse) para apoio

deciso, que no so alimentados segundo as necessidades dos usurios. Em

diferentes nveis de deciso, dentro da empresa, o apoio deciso atravs da

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informtica est infimamente atendido. Pouca informao til tomada de deciso

est disponvel para a mdia e alta administrao.

1.1.14 - Uma questo de abordagem

So notados indcios de que o fracasso ou o sucesso de certas

implementaes de sistemas de apoio gerencial poderiam ser explicados pela

escolha adequada de uma soluo relacionada a metodologia, orientao de busca

de informao e escolha tecnolgica. Algumas questes tem um sentido de busca

metodolgica para o desenvolvimento de sistemas de informao gerencial e apoio

deciso. Atualmente, o contexto tecnolgico extremamente mais rico do que oexistente, quando surgiram os primeiros SAD e tambm o ambiente extremamente

mais complexo e dinmico, no qual se insere a empresa, faz com que, abordagens

distintas das atualmente propostas na literatura sejam necessrias para o sucesso

de sistemas deste tipo.

1.1.15 - Fatores Determinantes para o Sucesso de Sistemas de Informao

Gerencial

Em processos de informatizao em empresas, os trs aspectos j citados

(abordagem metodolgica, orientao e escolha de tecnologia), tm uma influncia

decisiva no sucesso de implantao de sistemas de informao gerencial. Isto

propem trs questes de pesquisa.

Primeira Questo de Pesquisa: Quais os caminhos metodolgicos maisadequados para o desenvolvimento de sistemas de informao gerencial? ou, mais

especificamente, as metodologias estruturadas de desenvolvimento de sistemas so

adequadas para o desenvolvimento de sistemas voltados a fornecer informao para

a atividade gerencial?

Segunda Questo de Pesquisa: Sistemas de informao gerencial podem

ser gerados a partir de uma abordagem, a partir dos dados (Bottom-Up), estratgia

usada na criao de data warehouse?

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Terceira Questo de Pesquisa: Qual a melhor escolha, em termos de

tecnologia, para uma dada empresa: a ltima tecnologia disponvel no mercado ou

um misto entre novas tecnologias e tecnologias j dominadas pela empresa?

1.1.16 - Primeira Questo de Pesquisa (Metodologia)

Junto com o avano da tecnologia de informtica evoluram as metodologias

estruturadas de desenvolvimento de sistemas, baseadas em modelagens de dados

e de processos. Estas metodologias passaram a ser utilizadas tambm para o

desenvolvimento sistemas de informao gerencial, mas deixou-se de lado o fato de

que gerentes lidam com problemas pouco estruturados, bem como os conceitosoriginais ligados aos sistemas de apoio deciso. A utilizao de abordagens

estruturadas de desenvolvimento de sistemas de informao para apoio atividade

gerencial tem sido uma conseqncia natural, quando grande parte da rea de

informtica da empresa est se apoiando neste tipo de metodologia para a

concepo dos sistemas operacionais. Continuar a utilizar o mesmo tipo de

metodologia para desenvolver os outros sistemas da empresa pode parecer ser uma

concluso natural. No entanto, entendemos que a no considerao do carterpouco estruturado dos problemas gerenciais tem sido a razo de insucesso no

avano de introduo de sistemas gerenciais e de apoio deciso em muitas

empresas. As abordagens estruturadas de anlise no so adequadas ao

desenvolvimento de sistemas que lidam com problemas pouco estruturados. Apesar

de existir uma srie de informaes potencialmente teis para os gerentes, adotar

uma estratgia de fornecimento pleno das informaes para a tomada de deciso, a

partir de especificaes e modelagens, no seria adequado. A equipe ou a empresapode no ter energia ("flego") suficiente para conceber, desenvolver e implantar um

sistema com um grau excessivo de complexidade. Metodologias estruturadas tm

uma tendncia a construir bases de informao e sistemas gerencias, abordando

todas as necessidades potenciais de informao para a tomada de deciso, sejam

elas relevantes ou no. , por exemplo, caso do BSP da IBM dos anos 60, que

evoluiu para o Strategic Data Planning e, mais recentemente, se transformou na

Arquitetura da Informao. Estas metodologias induzem criao de uma extensa

lista de "necessidades de informao" que pouco reflete as necessidades de

informao para a tomada de deciso. Cria-se uma relao de itens de dado que

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podem ter alguma relevncia, mas cujo critrio de escolha no se baseia na real

necessidade de informao do tomador de deciso. Baseia-se em necessidades

circunstanciais ou na preocupao do tomador de deciso em no deixar faltando

nenhuma informao que possa eventualmente ser necessria em outra ocasio.

Parece natural que um maior volume de informao para apoio deciso seja

includo em uma lista de necessidades de informao. Quanto mais completa a lista,

mais completo tornar-se- o sistema. No entanto, no se leva em conta o aumento

de dificuldade que isto poder gerar na fase de desenvolvimento do sistema. Alguns

estudos mostraram que esforos de desenvolvimento de sistemas em toda empresa,

atravs de BSP ou Strategic Data Planning, foram planejados, mas os planos foram

para a prateleira sem nunca ter sido implementados. Por isto, podemos questionar aeficcia de metodologias estruturadas na concepo de sistemas gerenciais. As

metodologias estruturadas utilizadas no desenvolvimento de sistemas operacionais

no so adequadas criao de sistemas de informao gerencial e sistemas de

apoio deciso. Um exemplo disto a dificuldade que se tem encontrado em

manter depsitos de dados para consultas gerenciais (data warehouse) atualizados,

segundo as necessidades do tomador de deciso, gerando benefcios efetivos. Em

primeiro lugar, a atividade gerencial dinmica e evolui ao longo do tempo. Emconseqncia, suas necessidades de informao se transformam no tempo, na

medida em que seu contexto de trabalho evolui. Por isto, preciso criar um sistema

flexvel que permita a manipulao dos dados sob diversos ngulos e diversas

maneiras, segundo as necessidades do gerente. Este sistema deve ter uma

facilidade de transformao e evoluo, na medida em que as necessidades do

gerente se transformam. No um tipo de sistema esttico, como uma folha de

pagamentos ou um sistema de contabilidade. um tipo de sistema queprovavelmente estar em contnua evoluo e transformao, assim como as

atividades exercidas pelo gerente. Bancos de dados flexveis e conceitos de data

warehouse procuram resolver o aspecto de flexibilidade na consulta a dados. Mas

no propem soluo econmica para o fornecimento de informao til.

praticamente impossvel identificar de antemo como deveria ser o sistema a ser

utilizado pelo gerente. Mesmo quando se trata de sistemas operacionais,

metodologias formais de concepo e desenvolvimento de sistemas, tais como

modelagens e projetos conceituais, tm sido abandonadas por empresas (como

Xerox) para dar lugar a abordagens mais centradas no processo e pouco

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estruturadas. Entendemos que a idia de concepo e desenvolvimento de sistema

de informao gerencial por abordagem evolutiva e prototipao a mais adequada,

ainda que estejamos falando no mais de sistemas de apoio deciso em pequenas

planilhas eletrnicas, e em bases de dados estanques e de volume pouco

expressivo, mas de sistemas gerenciais complexos baseados em grandes bancos

de dados, ferramentas sofisticadas como EIS e grandes esforos de

desenvolvimento. Sua concepo e estruturao dever evoluir progressivamente. A

literatura a respeito de sistemas de apoio deciso abordou cuidadosamente as

questes de desenvolvimento de sistemas de apoio a problemas pouco

estruturados. Uma maior complexidade do apoio a deciso a ser fornecido, em

funo do nmero de variveis com as quais pode-se estar lidando, dacomplexidade e volume de dados e tambm da complexidade da tecnologia que se

tem disponvel, no justifica uma metodologia estruturada para a concepo do

sistema. A necessidade de informao gerencial um problema mal estruturado e a

tentativa de modelagem prvia do sistema e dos dados no necessariamente a

abordagem mais adequada.

1.1.17 - Segunda Questo de Pesquisa (Orientao)

Um dos fatores bsicos do nascimento dos SAD foi a mudana do modo de

abordagem de um problema: passou-se de uma anlise orientada a partir dos dados

em direo ao problema e deciso, para uma anlise onde o ponto de partida o

tomador de deciso e o problema. Deste modo, analisa-se antes o problema em seu

contexto e seu ambiente, a fim de melhor compreend-lo para, ento, caminhar-se

em direo soluo. Este conceito permitiu o desenvolvimento no s dos SADmas da Inteligncia Artificial. A questo passa a ser a representao dos processos

pelos quais um sistema desenvolve comportamentos e a compreenso da ao

inteligente. A partir de uma situao inicial do problema, o tomador de deciso evolui

de situao em situao at a soluo. Atravs de passos sucessivos para a frente e

para trs, vai-se aproximando da soluo.

1.1.18 - Foco no Problema

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A premissa bsica para o sucesso de um sistema de informaes gerenciais

a orientao, a partir do problema e foco, na busca das perguntas corretas as quais

o sistema dever responder. Isto faz parte de um processo onde o fator relevante

identificar no o sistema mais adequado a ser desenvolvido, mas as questes mais

importantes a serem respondidas. Uma vez identificadas as perguntas, a

possibilidade de estar-se caminhando para um sistema eficaz torna-se maior. Uma

abordagem metodolgica de cima para baixo (top-down) , portanto, mais

adequada. Metodologias baseadas em modelagem de dados partem de uma

estruturao de bases de dados operacionais, isto , bases de dados geradas a

partir das operaes das empresas, em direo estruturao de uma base de

dados gerenciais. uma abordagem que se tem utilizado na concepo de datawarehouses. Elas pressupem que a partir da disponibilizao de uma grande

massa de dados estaro fornecendo toda a informao gerencial necessria. No

entanto, estaro fornecendo dado em excesso e pouca informao. Tenho

encontrado gerentes em empresas que reclamam de ter excesso de informao. O

que eles provavelmente tm excesso de dados, muitas vezes disponveis atravs

de ferramentas sofisticadas com recursos grficos, mas muito pouca informao.

Uma questo de pesquisa seria a observao emprica da intensidade de utilizaodos sistemas EIS que foram desenvolvidos atravs de uma orientao a dados.

possvel que sejam bem pouco utilizados. Um sistema deste tipo parte de uma

tentativa de fornecimento pleno de informaes, partindo dos dados disponveis

geradores de informao (bottom-up). Tal estratgia pode acabar por fornecer

apenas parte das informaes, pelas razes expressas no item anterior. Como

acaba no sendo possvel esgotar todas as possibilidades possveis de fornecimento

de informao, os dados que se consegue fornecer no necessariamente seroaqueles que o tomador de deciso precisa. Carter individual do tomador de

deciso. Ignora-se o carter particular do indivduo e seu processo particular de

tomada de deciso. Diferentes tomadores de deciso seguem caminhos de

raciocnio e usam a informao disponvel de maneira diferente. Bases de dados

gerenciais do tipo data warehouse, que foram concebidas atravs de uma orientao

por dados, podem sofrer de uma ausncia de participao dos usurios. Dificilmente

um usurio ir conseguir utilizar uma informao em cuja concepo no participou.

As abordagens bottom-up partem do pressuposto de que os dados podem ser

identificados e estruturados de maneira clara e sem ambigidade. No levam em

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conta a especificidade de cada indivduo e da maneira como ele v um determinado

problema, ou toma uma determinada deciso. Este tipo de pressuposto tem uma

grande convenincia: pode-se assumir que a mesma base de dados poder ser

utilizada para toda a empresa, independente de suas necessidades de informao,

pois ela clara e completa. Em uma dada empresa financeira existe um termo que

procura definir a situao de emprstimo a um determinado devedor: o emprstimo

pode estar em situao de carncia. Mas situao de carncia no tem o mesmo

significado em toda a empresa. Para uns, a situao de carncia significa a situao

em que se encontra o tomador de emprstimo enquanto este ainda est recebendo

o emprstimo de forma parcelada. Para outros, o tomador est em carncia quando

ainda no comeou a pagar sua dvida, independente de estar ou no recebendoparte do emprstimo. Ainda em uma outra situao, define-se o que arrecadao.

Para uns, arrecadao significa captao de novos recursos para dentro da

instituio, recursos estes que sero futuramente aplicados. Para outros,

arrecadao significa o recebimento de pagamentos feitos pelos devedores. Como

lidar de maneira generalizada com estes conflitos de entendimento de informao?

Uma abordagem a partir dos dados pode no responder este tipo de pergunta ou

levar em conta estas diferenas de viso em uma mesma empresa.

1.1.19 - Terceira Questo de Pesquisa (Tecnologia)

Esta terceira questo est mais ligada a formas de escolha de opes

tecnolgicas para o desenvolvimento de sistemas. Desde que SIMON props seu

modelo, a tecnologia de informtica evoluiu significativamente, aliando flexibilidade e

poder de tratamento da informao. Hoje a criao de sistemas de informao queforneam apoio atividade gerencial envolve, a interao com grandes bases de

dados, um volume expressivo de investimento em tecnologia de informtica (redes,

softwares de banco de dados, softwares de consulta a dados como EIS, arquiteturas

sofisticadas de computador baseadas em multiprocessadores) e o efetivo

envolvimento de um nmero significativo de pessoas. O avano da tecnologia de

informao tem proposto ferramentas de extrema flexibilidade e de grande potencial.

No entanto, enormes investimentos tm sido feitos em tecnologia, muitas vezes com

resultados medocres. E a tecnologia continua evoluindo e ainda no est prestes a

atingir um grau de maturidade - nem tampouco sua utilizao. A empresa mal

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adapta-se a uma determinada tecnologia de informao e, em seguida, surge uma

tecnologia mais avanada que torna a recm absorvida obsoleta. Uma vez que

decide-se fazer um novo sistema de informao, seja ele gerencial ou no, parece

nos natural que venha-se a optar pela adoo da mais nova tecnologia disponvel.

Neste caso, isto implicar no s em internalizar a utilizao de um novo sistema

gerencial, quando este tiver sido concebido, mas antes disto a empresa dever

tambm internalizar esta nova tecnologia antes de poder utiliz-la. Ser este o

caminho mais adequado para se desenvolver um sistema do tipo pouco estruturado

como os sistemas gerenciais? Est a terceira questo que colocamos aqui. Qual a

escolha mais adequada em termos de tecnologia ? Utilizar a tecnologia j disponvel

na empresa e concentrar esforos no entendimento do problema, num primeiromomento, e desenvolver o sistema gerencial com o uso da tecnologia j disponvel

na empresa? No seria um risco excessivo pretender inovar no desenvolvimento de

um novo sistema para atender a uma nova demanda baseada em um problema

pouco estruturado e, ao mesmo tempo, utilizar uma tecnologia ainda desconhecida

pela empresa? O que esta nova tecnologia estaria impondo, em termos de

abordagem metodolgica, seria uma questo a considerar. Provavelmente a

resposta a esta questo dever depender do grau de adaptao a mudanas que aempresa tem. Em empresas acostumadas com ambientes turbulentos,

provavelmente ser mais fcil absorver tanto a nova tecnologia quanto o novo

sistema do que em uma empresa em ambiente estvel.

1.1.20 - Pesquisas Futuras

As trs questes propostas so chave para o sucesso da implantao de sistemasde informao para apoio s atividades gerenciais. Seria interessante, no entanto,

responder a estas questes atravs de pesquisa em campo. Se por um lado

aumentam as possibilidades de fornecer informao til atividade gerencial e

tambm tomada de deciso, por outro lado a forma adequada de utilizar

tecnologias e metodologias ainda no esto consolidadas. Talvez nunca venham a

estar, ao menos enquanto houver uma evoluo intensa da tecnologia de

informao e mesmo das ferramentas de desenvolvimento. Existem caminhos a

serem explorados, onde palavras-chave como data warehouse e metodologias

estruturadas, so possibilidades, alternativas no caminho do apoio ao fornecimento

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de informao atividade gerencial. Mas no so provavelmente a soluo isolada

para o problema. Uma questo mais geral de pesquisa quais as metodologias

disponveis e como cada uma delas se complementam e contribuem no

fornecimento eficaz de informao gerencial.

19. EIS - Executive Information Systems

Criado no final da dcada de 1970, a partir dos trabalhos desenvolvidos no

MIT (Massachusets Institute of Tecnology-EUA) por pesquisadores. Aclamado por

uma nova tecnologia, o conceito espalhou-se rapidamente por vrias empresas.

Atualmente esta tecnologia est presente em diversos outros softwares no mundo

inteiro.

O Executive Information Systems (EIS) um software que objetiva fornecer

informaes empresariais a partir de uma base de dados. uma ferramenta de

consulta s bases de dados das funes empresariais para a apresentao de

informaes de forma simples e amigvel, atendendo s necessidades dos

executivos da alta administrao principalmente.

Permite o acompanhamento dirio de resultados, tabulando dados de todasas reas funcionais da empresa para depois exibi-los de forma grfica e simplificada.

Desta forma, esta ferramenta implica em trs aspectos crticos para a sua

implementao bem sucedida, ou seja, simplicidade de uso, orientao para grficos

e complementao em vez de substituio.

Para o funcionamento da tecnologia Executive Information Systems nas

empresas existem basicamente as trs alternativas. A primeira e mais trabalhosa

das opes de funcionamento seria com a digitao dos dados na base de dados do

prprio EIS para posterior gerao das as informaes. A terceira opo de

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funcionamento a mais indicada. Com acesso automtico e instantneo s bases

de dados detalhadas das funes empresariais e no a do EIS. Neste caso a base

de dados deve ser nica na empresa como um todo. Esta opo no tem a limitao

da digitao de dados e a leitura de outra base para atualizar o EIS, no exigindo

que o executivo aguarde a atualizao dos dados, prejudicando o processo dinmico

e necessrio da tomada de deciso.

1.1.21 - Caractersticas e aplicaes

Algumas caractersticas e aplicaes da tecnologia Executive Information

Systems so facilmente identificadas. O EIS se prope atender as informaes

requeridas pelos executivos da empresa, principalmente os relacionados com a alta

administrao da mesma. Eles possuem recursos grficos de alta qualidade para

que as informaes possam ser apresentadas de vrias formas, onde as variaes e

excees possam ser realadas e apontadas automaticamente. Destinam-se a

proporcionar informaes de forma rpida para a tomada de decises crticas. So

fceis de usar, com telas de acesso intuitivo, para que o executivo no tenha

necessidade de receber treinamento especfico em tecnologia da informao. So

desenvolvidos de modo a se enquadrar na cultura, filosofia e polticas e no modelo

de gesto da empresa. Filtram, resumem e acompanham dados ligados ao controle

de desempenho de fatores crticos para o sucesso do negcio. E ainda, o EIS tem

como caracterstica uso intensivo de dados do meio ambiente interno e externo da

empresa, contemplando acesso servios de bancos de dados no mercado

financeiro e empresarial disponveis.

1.1.22 - Modelo de desenvolvimento EIS.

Para desenvolvimento de um Executive Information Systems (EIS) deve-se

seguir um roteiro modelo, ou seja uma metodologia contendo fases, subfases,

produtos, equipe do projeto, pontos de reviso e aprovao.

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Para tanto, pode ser utilizada a Metodologia de Desenvolvimento de

Sistemas de Informao. Como o EIS abrange a empresa como um todo e

respectivos meio ambiente interno e externo, devero ser descritas antes do Estudo

Preliminar, as subfases relativas a determinao da misso da empresa, os

objetivos empresariais, os objetivos das funes empresariais, os fatores de

sucesso, as necessidades de informao, os problemas empresariais e os

indicadores de desempenho.

Quando o EIS entendido com uma filosofia de trabalho ou como um modo

de gesto do negcio da empresa com base nas informaes empresariais, ele

tambm chamado de Executive Information System.

20. Banco de Dados

Banco de Dados uma coleo de dados relacionados a um tpico ou

propsito em particular (especfico).

Os registro de empregados em um arquivo, uma coleo de selos em umlbum, uma agenda com os nomes dos gerentes de vendas - cada uma dessas

sries de dados um banco de dados.

Para desenvolvermos qualquer tipo de projeto em banco de dados

informatizado, faz-se necessrio abordarmos:

Arquivo: um conjunto de registros e informaes armazenadasexemplo: controle de estoque, controle de conta corrente, controle bancrio,

ou simplesmente um controle de clientes ou de fornecedores.

Registro: um conjunto campos relacionados e armazenados em um

registro.

exemplo: a ficha de um determinado cliente contendo a informaes

necessrias para um ambiente especfico.

Campo: o conjunto de itens que um registro pode conter.

exemplo: cada item de uma ficha ou registro, corresponde a um campo ou

atributo.

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Em um cadastro de clientes de uma empresa, podemos encontrar os

seguintes campos: CPF, nome, endereo, cidade, bairro, estado, cep, etc.

21. Internet

A Internet uma gigantesca rede mundial de computadores em que no h

um nico lugar que a controla, sua organizao se d atravs dos administradores

das redes que a compe e dos prprios usurios.

Os computadores conectados a Internet esto ligados atravs de linhas

comuns de telefone, linhas de comunicao privada, cabos submarinos, canais de

satlite e diversos outros meios de telecomunicao.No h dvidas que a sociedade mundial tem sofrido e vai sofrer grandes

mudanas sociais e culturais radicais nos prximos anos em razo desse fenmeno

denominado Internet, j podendo ser considerada como um dos mais

revolucionrios eventos da histria da humanidade.

1.1.23 - Multimdia

qualquer combinao de texto, arte grfica, som, animao e vdeo

transmitida pelo computador. Permite que o usurio, o visualizador do projeto,

controle quando e quais elementos sero transmitidos, passando a se chamar

multimdia interativa. Pode fornecer ainda uma estrutura de elementos vinculados

pela qual o usurio pode mover-se, a multimdia torna-se hipermdia.

1.1.24 - Website

um lugar no ambiente Web da Internet que ocupado com informaes

(texto, fotos, animaes grficas, sons e at vdeos) de uma empresa ou de uma

pessoa. Cada website tem uma URL, que significa Uniform empresa ou da pessoa

se encontram e geralmente tem o formato www.nomedoprovedor.com.br/seunome

ou www.dominioproprio.tipododominio.br. O domnio pode ter carter comercia

(.com), governamental (.gov), militar (.mil) ou ainda domnios gratuitos como por

exemplo o .hpg.Resource Location, ou, traduzindo, local uniforme do recurso. Uma

URL um endereo virtual que indica exatamente onde as informaes da

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22. Comunicao de Dados

Este sistema visa a transmisso de dados fazendo sincronismo do banco de

dados das filiais para a matriz compartilhando todas as informaes contidas no

sistema.

As empresas conectam-se na Internet atravs de uma porta de segurana

que onde localizado no provedor e iro transmitir os dados para um distribuidor.

A empresa central vai sincronizar as informaes do provedor com seu

banco de dados local.

Para o sistema de Comunicao funcionar precisar contratar um provedor

de Internet que ser o distribuidor de dados (Provedor de Internet capacitado a

trabalhar com banco de dados distribudos SQL Server), este provedor dever ser

preparado para realizar a distribuio dos bancos de dados das filiais e repass-las

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a matriz. Dentre os servios prestados pelo provedor sero processamento e

replicao de dados, segurana de trfego de dados.

23. Segurana em Informtica

Em torno dos anos 50 que surgiram preocupaes quanto Segurana emInformtica. Nessa poca a informtica estava ainda engatinhando e pouca coisa se

sabia sobre proteo.

Somente a partir de 1984, nos Estados Unidos, que se comeou a

fortalecer os procedimentos para garantir a invulnerabilidade dos computadores.

Atualmente, a conscincia sobre segurana em informtica no Brasil comea

a tomar rumos diferentes. As empresas se planejam para garantir a confiabilidade de

suas informaes (dados).Os processos auditveis tiveram incio em algumas empresas, quase por

obrigatoriedade, a partir da necessidade de se verificar o correto desempenho das

diversas estruturas da organizao em relao segurana de suas informaes,

com isto garantindo o incio e a continuidade do aperfeioamento dos procedimentos

de segurana.

1.1.25 - Conceito de Segurana

A segurana tem a funo de garantir a integridade dos dados. Para que

isso acontea tem que estar garantido o ambiente de informtica e, por sua vez, a

empresa como um todo.

O conceito bsico de segurana tem por escopo: confiabilidade, integridade

e disponibilidade

Quando falamos em segurana, estamos nos referindo a: riscos fsicos,

incndio, roubos e furtos, sabotagem, desastres naturais (enchentes, vendavais,raios, etc.), paradas do sistema, defeitos nas instalaes (calor, falta de energia,

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falha de um componente); erros humanos, riscos lgicos, vrus, erros de softwares,

uso inadequado, erros humanos, hackers, sniffers e crackers (acessos indevidos,

violao).

A proteo da informao uma responsabilidade gerencial

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Responsabilidades

Gerencial:

Controles.

Avaliao.

Treinamento.

Exemplo.

Atuar.

Designar.

Proprietrio:

Autorizar acesso.

Definir controles.Classificar a informao.

Avaliar

Supervisionar

Usurio:

Passwords.

Acesso.

Controle do uso.Seguir procedimentos.

Controle de acesso.

Participar.

Provedor de Servios:

Controle de acesso.

Proteo.

Procedimentos de alterao.Relatrios de ocorrncias.

Assistncia tcnica.

Procedimentos de acesso.

Administrador

Anlise de riscos, deciso e

responsabilidades

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Quanto maior o investimento em Segurana em informtica (preveno),

menor ser o prejuzo em caso de Sinistro (correo).

A responsabilidade da rea de Informtica avaliar e apresentar os riscos,

quantificar os possveis prejuzos e sugerir alternativas para a Tomada de Deciso.

A responsabilidade de decidir quando e quanto investir da Diretoria em

conjunto com os Acionistas ou Conselho Administrativo, pois so essas as reas

diretamente ligadas a fatores tpicos do Capital, como Risco e Investimento.

tambm sobre elas que incidir o nus do prejuzo.

1.1.26 - Ferramentas

O mercado disponibiliza diversas ferramentas para garantir a segurana,

como: software, hardware, edificaes de segurana e procedimentos estruturados,

que conhecemos como: software de segurana. single logon, criptografia,

classificao de informao, analisadores da segurana, backup, firewall, antivrus,

sala cofres, mainframes, telecomunicao e pool de servidores, mdias ticas,

magnticas e microfilmes, fitoteca manual e/ou robotizada, plano de contingncia,

ambiente.

Hoje, com a evoluo da informtica, nos ambientes convivem micro, mdios

e grandes computadores, interligados entre si.

Este ambiente multiplataforma torna mais difcil o processo de proteo,

sendo necessrio um Plano de Segurana.

Ainda forte a reao a sistemas de seguranas, tanto por parte dos

dirigentes, devido aos elevados custos, como pelo pessoal tcnico, em se adequar

s novas normas de seguranas.

Com a criao desta cultura de segurana em informtica, estamos entrando

na era da confiabilidade e da qualidade total.

Para fortalecer a cultura de segurana em informtica, existem dois

procedimentos de apoio:

Fase Educativa a fase que atua atravs da orientao e da

formao de grupos multidisciplinares com o intuito de disseminar o assunto

de forma amena, havendo um aprofundamento gradativo, que dever

possibilitar que as geraes futuras tomem cincia desta prtica.


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Fase Punitiva a fase que esperamos que no se faa

necessria, e podemos ter vrias formas de punies, desde as brandas at

as mais severas.

24.Definio de Rede de Computadores

Rede de computadores constituda por ns de processamento de dadosinterligados com o fim de permitirem a comunicao de dados e/ou conjunto dedispositivos conectados entre si com a finalidade de partilharem recursos.

A implementao de uma rede de computadores numa organizao justifica-se, entre outros, por fatores de ordem financeira, de racionalizao administrativa e

do trabalho, melhoria dos circuitos da informao. No entanto implica custos deinvestimento tanto ao nvel das pessoas como dos equipamentos e do software,conduzindo no final a um aumento de produtividade e rentabilizao do trabalho agrande velocidade. Reduz a duplicao desnecessria de informao e do espaoocupado pela mesma. Permite tambm a ligao de mquinas to diferentes comosimples PC a mquinas de mdio e grande porte e plataformas j existentes naorganizao.

Podem ser restritas a uma mesma organizao (confidncialidade dosdados) ou ligarem vrias organizaes diferentes.

1.1.27 - Tipos de redes

Poderemos distinguir dois tipos de redes:

Redes Comutadas (Redes WAN)

Uma rede comutada um conjunto de ns conectados entre si, atravs demeios de transmisso (cabos), formando frequentemente uma topologia em malha, apartir de onde a informao se transfere por encaminhamento do n origem para on destino por comutao entre dois ns intermedirios

Redes locais (LAN Local Area Network).

Uma rede local uma rede de computadores situada nas instalaes deuma organizao e limitada geograficamente.

Componentes bsicos de uma rede local: Servidor, placa de interface com arede, Meios de transmisso, Postos de trabalho, Dispositivos para realizao decpias de segurana.

1.1.28 - Servidor

Um servidor deve disponibilizar servio de forma ininterrupta e deve sersuficientemente flexvel para suportar grandes aumentos de carga de trabalho.


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Numa rede de pequena dimenso pode existir apenas um servidor dearquivos. Em redes de maior dimenso podem ou melhor devem existir vriosservidores.

Uma vez que o servidor determinante para o desempenho de uma rede,dever fornecer algumas funcionalidades como:

possibilidade de mudar as unidades de disco com a mquina emfuncionamento

UPS (Unidades de alimentao ininterrupta)

conexes de armazenamento rpidas

adaptadores de rede Fast Ethernet (Velocidade de transmissode 10/100 Mbps)

mais memria (velocidade de processamento)

agrupamento dos servidores em grupos de dois ou mais clusters(viabilidade / capacidade de expanso).

Servidor central:

Contm todas as aplicaes e dados partilhados.

Geralmente um PC com grande quantidade de espao no disco rgido,com o intuito de servir mquinas clientes com capacidade de armazenamentolimitada:

Contm o sistema operativo (SO) da rede;

Controla todas as operaes da rede;

Contm os meios que habilitam o administrador de rede amanter a segurana e os utilitrios;

Gera o acesso dos utilizadores aos recursos partilhados da rede;

Se, por exemplo, dois utilizadores solicitarem a utilizao deuma impressora simultaneamente, o sistema operativo (SO) da rede quecontrola a ordem pela qual as tarefas de impresso iro ser processadas.

1.1.29 - Meios de Transmisso

Os meios de transmisso (cabos) so de importncia vital numa LAN, poisso os responsveis pelo estabelecimento da comunicao entre os vriosconstituintes da rede (servidores, postos de trabalho, impressoras, ...)


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1.1.30 - Postos de Trabalho

Os postos de trabalho numa LAN podem ser os computadores utilizadosantes da instalao da rede, mas com outras possibilidades como:

Computadores sem unidade de disco fixo ( completamentedependentes do servidor), tendo como principais vantagens a simplicidade deimplementao, a segurana e o custo reduzido e como maior inconvenientea sua completa inutilidade se o servidor ficar inoperativo

Reduzida capacidade de disco fixo, porque o softwarefundamental pode estar no servidor

Utilizao de computadores portteis como postos de trabalhoacoplados a placas de rede externas, com ligao pela porta paralela

Internet

Rede LanFilial

Rede Lan1

Matriz

RedeWan

Anti -virus

Servidores debanco dedados e

aplicao

Servidores-Internet-Impresso

- Rede

Rede Lan 2Wireless

AcessoRemoto

Internet

Acesso Discado Internet

Internet

Rede LanFilial

Rede Lan1

Matriz

RedeWan

-

Servidores debanco dedados e

aplicao

Servidores-Internet-Impresso

- Rede

Rede Lan 2Wireless

AcessoRemoto

Internet

Acesso Discado Internet

FireWall 1e

Anti-VirusFireWall 2

eAnti-Virus


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3. Aplicabilidade tecnolgica

25. Estrutura empresarial

- Neste tpico especfico a anlise efetuada detectou pouca necessidade deimplementao de recursos que utilizem tecnologia e que possam agregarbenefcios aos fatores ambientais, tecnolgicos e estratgicos do negcio.

26.Gesto Empresarial

- Considerando que neste tipo de empresa o maior bem intangvel, querdizer, refere-se ao conhecimento e criatividade de seus colaboradores no exercciode suas atividades, a opo adotada pela empresa foi o modelo de gesto porcompetncias. Assim sendo, constatamos que a empresa no que tange a este tpico

em especfico est adequada a necessidade do mercado - desde que se mantenhaatualizada tecnologicamente e acompanhe as tendncias do seu segmento.

27.Processo Empresarial

De acordo com os levantamentos realizados, foram identificados trsdepartamentos estratgicos da operao do negcio, tais departamentos sointerligados atravs de uma estrutura horizontalizada, sendo:

Depto. Comercial / Marketingo Verificou-se que os processos de prospeco, Estudo de

mercado, controle de contatos de vendas e fechamentos de negciosesto em sua maioria organizados de forma digital (Planilhas de Excel,Word e etc), mas no sistematizadas atravs de algum recursotecnolgico ( CRM, ERP ou software afins) Depto. Tcnico / Desenvolvimento

o Neste setor identificamos que a entrada edesenvolvimento de cada projeto e respectivas etapas so norteadosapenas por um cronograma (MS Project) e gerenciado manualmente. Depto. Administrativo / Financeiro

o Os processos deste setor encontram-se parcialmente

manuscritos e digitalizados (livros, fichas e planilhas em Excel)

1.1.31 - Proposta de soluo Sugerida

Sugerimos a implantao de um software ERP capaz de sistematizar e organizaros processos e informaes, facilitando a operao do negcio desde a entrada dopedido at a concluso e entrega do servio contratado pelo cliente.


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28.SIG Sistema de Informao Gerencial

A pesquisa feita na empresa-cliente revelou a existncia de pouqussimosindicadores gerenciais, sendo os existentes estando mais direcionados ao aspecto

financeiro (fluxo de caixa, faturamento, rentabilidade e etc.) da empresa.

Assim sendo acreditamos que a implantao de um sistema de ERP comosuporte e apoio aos processos empresariais proporcionar uma base consistente deinformaes, que devidamente armazenadas (data warehouse), servir para aimplantao do SIG Sistema de Informao Gerencial, o que facilitar uma melhoranlise e tomada de decises.

Recomendamos que sejam customizados no SIG os seguintes indicadoresgerenciais, que podero ter periodicidade mensal ou anual conforme necessidade:

Indicadores para rea Comercial / Marketing:

- Nmero de contatos comerciais efetuados x nmero depropostas geradas

- Nmero de propostas formalizadas X propostas concludas- Tipologia de cada projeto x cliente- Nmeros de projetos concludos x nmero de reclamaes- Nmero de projetos concludos x nmero de sugestes- Nmero de clientes solicitaram visitas ou propostas sem contato

comercial

Indicadores para rea Tcnica / Desenvolvimento

- Tempo de desenvolvimento do projeto x cronograma estipulado- Tempo de concluso de etapas intermedirias (webdesign,

anlise de sistema, desenvolvimento de bco. dados e etc) x fases docronograma estipulado

- Tamanho/complexidade do projeto x tempo de concluso- ndice de produtividade

Indicadores para rea Administrativa / Financeira

- Propostas recebidas x Propostas aprovadas- Faturamentos efetuados x Adimplncia de pagamentos- Faturamentos efetuados x Condio de Pagto.- Notas faturadas- ndice de rentabilidade- ndice de lucratividade- ndice de custo por projeto

29.EIS - Enterprise Information System

Segundo levantamentos efetuados, entendemos que a implantao destesistema no se faz necessrio em funo do SIG atender as necessidades daempresa.


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Entretanto, caso a empresa agregue novos departamentos unidades denegcios e tipos de produtos/servios, a proposta do EIS dever ser re-estudada.

30. - Internet

A empresa-cliente por se tratar de uma que desenvolve de websites emultimdias, j trabalha com a internet tanto no seu mbito interno como no externo,no havendo assim a necessidade de qualquer tipo de interveno.

31. - Mulmdia

A empresa-cliente comercializa e divulga seus trabalhos de multimdia deforma tradicional (CD Card ou CD Room).

Propomos a implantao de um terminal de auto atendimento na recepodo condomnio comercial destinado a divulgar a empresa e seus produtos. Conformemodelo abaixo:

32. - Banco de Dados

A empresa-cliente, como citado anteriormente, no dispe de um sistema de

banco de dados adequado, sendo os dados e informaes organizados em planilhaseletrnicas (Excel).

Propomos que o sistema de ERP atenda a esta necessidade, visto queintegrar os processos administrativos (incluso de pedidos, faturamento, etc).

33. - ERP

Levantamentos realizados apontaram a necessidade da implantao de umsistema de ERP que seja capaz de abranger os vrios processos existentes na

empresa (administrativo, financeiro, comercial, MKT, Tcnico).


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Entendemos que a implantao de um sistema de ERP facilitar e agilizarprocessos administrativos e a tomada de deciso (SIG, EIS, CRM, etc) uma vez queo sistema gerencia e apresenta as informaes de forma organizada.

34. Rede de Computadores

A rede de computadores existente j atende a necessidade da empresa noque se refere a intercomunicao dos vrios ambientes de trabalho e profissionaisenvolvidos no negcio.

35. Comunicao de Dados

Em funo da empresa no possuir filiais, a comunicao de dados ficarestrita ao ambiente interno da empresa, no que diz respeito aos processos

existentes.Referente comunicao com o ambiente externo (clientes e fornecedores)

a mesma processada atualmente de forma tradicional pela Internet (desktops,laptops).

Sugerimos a utilizao de PDAs (Palm tops) que utilizem sistemas Wirelesspara comunicao e sincronizao das agendas de trabalho, assim como,acompanhamento aos cronogramas dos projetos em andamento.

36. Segurana em Informtica

Segundo levantamentos realizados sobre a rede de computadores existente,verificou-se que vrios itens de segurana precisam ser implantados e melhorados,tais como:

Sistema de Firewall para proteo local doscomputadores (fora a proteo padro do provedor e hosting)

Sistema de antivrus integrado na rede com atualizaocentralizada e automtica

Substituio do Servidor atual por um de porte profissionalpara gerenciamento de impresses, atualizao de antivrus esoftwares, backup de arquivos, etc.


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4. ANEXOS

37. - Visita ao Shopping Estao

Visita realizada no Shopping Estao no dia 13 de Agosto de 2003,

orientada pelo professor Mrcio.

38. - Anlise da Utilidade da Tecnologia em Shopping

- Sistema de Ar Condicionado (eletrnico)

- Alarmes contra incndio (eletrnico)

- Sistemas eletrnico para catracas usadas no estacionamento- Lojas com sistema de leitura tica (ex. Boticrio, Livrarias Curitiba etc.)

- Sistema de Filmagem circuito fechado em algumas lojas

- Sistema de pagamento eletrnico ( ex. carto visa, credicard, rede

shopping etc..)

- Sistemas de caixa eletrnico (bancos)

- Painel eletrnico para senhas (restaurante, fast food)

- Mquina de cupom fiscal (lojas diversas)

- Som sistema geral de shopping e do cinema todo eletrnico.

- Totem com TV/ direct.

39. - Concluso

Ao analisarmos os itens acima percebemos que a tecnologia veio para

ficar, e com ela os benefcios tanto para o comerciante quanto para consumidor,

tais como facilidade, agilidade e comodidade .As empresas e os consumidores estocada vez mais atentos a essa tecnologia moderna no mercado cada vez mais

competitivos e exigente.


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5. ANEXO 2

40. - Gerao Digital

A primeira gerao digital brasileira vem, contudo e pode mudar o panorama

dos negcios.

Estamos falando da primeira gerao digital da Histria. Ela emerge no

Brasil e em vrios outros pases com uma fora avassaladora. Trata-se de uma

moada que nasceu a partir do finzinho dos anos 70 e que est amadurecendo

nesta dcada e nos primeiros anos do prximo sculo. Seus representantes mais

velhos no tm hoje mais que 20 anos. Nos Estados Unidos - onde ela tambm

chamada de Gerao Y, Gerao do Milnio, Gerao Nintendo -, so 78 milhes de

novos consumidores que renem um poder de compra direto de 130 bilhes de

dlares ao ano. (Considerando tambm o quanto eles movimentam indiretamente,

influenciando compras realizadas por seus pais, estima-se que essa cifra suba para

500 bilhes de dlares anuais.) Tanto l quanto aqui, a gerao digital constitui uma

nova leva de cidados e de consumidores rica em demandas e hbitos especficos,

com jeitos e caprichos muito prprios, e que vai, em breve, tomar as rdeas do pas

e imprimir a ele suas idias e seus estilos. A gerao digital vai, muito

provavelmente, chacoalhar regras e certezas estabelecidas. E pode colocar em risco

a trajetria de vrias marcas e produtos que at agora vinham se dando bem com as

geraes que a precederam.

A gerao digital impe um desafio ao mesmo tempo simples e crucial s

companhias: vender para essa moada o desafio est na aprendizagem, por parte

das empresas, da linguagem e dos apelos comerciais que so efetivos junto a esses

novos consumidores. E est tambm na desaprendizagem das tcnicas que

caducaram ou esto caducando - uma tarefa igualmente difcil ao que tudo indica,

para as companhias nada ser como antes. Elas tero de compreender tanto quanto

possvel quem so, como pensam e como se comportam os cidados e pr-

cidados da gerao digital. Infelizmente, h ainda poucos estudos e dados sobre

a gerao digital disposio das empresas. (Especialmente no Brasil, onde a

demografia ainda uma ferramenta subtilizada pelo marketing.) Uma boa exceo

o estudo que a agncia de propaganda Saatchi & Saatchi realizou recentemente nos


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Estados Unidos. O relatrio cobre com dados objetivos as percepes que havia no

mercado sobre a gerao digital.

A caracterstica mais marcante dessa gerao precisamente digital. Ela

rompe com a tradio de sua espcie, que analgica desde seus primrdios. Eles

raciocinam e se movimentam vidas afora a partir de novas e inditas, a

interatividade e o virtualismo - conceitos complexos para as geraes anteriores -

so lugares-comuns no universo da gerao digital. Eles no imaginam a vida sem

Internet, sem jogos em 3D, sem realidade virtual. Tampouco concebem um dia-a-dia

desplugado, sem chats, sem listas de e-mail, sem home pages pessoais. Coisas

que, quando muito, ocupam posio secundria na lista de interesses e

necessidades de seres analgicos como eu e voc. Eles, em suma, estofamiliarizados com um mundo pequeno, conectado, desenhado em interfaces

amigveis, que lhes chega mediado pelo fax-modem e pela tela de alta resoluo.

No mundo da gerao digital, a alta tecnologia ldica e est disponvel para uso

domstico.

Algumas empresas no Brasil tm identificado a emergncia da gerao

digital em seus esforos para conhecer melhor seu pblico. Nesses casos, o radar

das pesquisas de mercado capta sinais de uma nova gerao de consumidoreschegando ao mercado e alerta as companhias para o fato de que mudanas

significativas podero ocorrer em seus negcios.

A Philips pesquisou em 1998 o perfil de seus consumidores em todo o

mundo. A empresa entrevistou 14 000 pessoas em 17 pases. O estudo propiciou

aos executivos da Philips uma srie de percepes a respeito da gerao digital.

"Esses garotos so muito mais otimistas, muito menos ansiosos do que a gerao

anos 80, que viveu a dcada perdida no Brasil. A gerao digital autoconfiante,acha que pode fazer o que quiser", diz Enderson Guimares, 40 anos, gerente de

marketing da Philips para a Amrica Latina.

De fato, a gerao digital tem uma atitude de leveza em relao vida. A

gerao digital quer se divertir. Eles no tm outra ideologia que no a de viver e

deixar viver. A gerao digital exorciza as dores - mesmo quando elas so mais

poticas que autnticas - de seus irmos mais velhos, a turma que viveu o blues dos

anos 80. Para essa moada, o bacana no esquentar a cabea, sentir prazer,

danar a noite inteira nas festas que promovem. Seus gestos so esvaziados de

carga poltica. Enquanto os piercings dos punks, por exemplo, uma das tribos da


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gerao anos 80, eram manifestos de revolta, os piercings dos clubbers, uma das

tribos da gerao digital, so mera opo esttica. No h um slogan embutido, no

h causas coletivas, no h a inteno de ultrajar nenhuma instituio. Os

integrantes da gerao digital querem ser entendidos como indivduos. Suas aes

so sempre pessoais e, portanto, antipanfletrias. As empresas que quiserem

construir um bom relacionamento com a gerao digital tero de respeitar as

diferenas individuais desses consumidores.

Segundo Mercedes, a Levi's tem se esforado para conhecer melhor a

gerao digital. "Enviamos pesquisadores, noite, para lugares como a Avenida

Faria Lima e os Jardins, em So Paulo. Eles nos relatam como os jovens esto se

vestindo e comportando . A marca da gerao digital a tolerncia . O discurso dagerao digital : eu sou mais eu. Se voc no gosta do meu jeito, tudo bem. Estou

na minha, respeito voc, no atrapalho ningum. Curto a vida e no tenho vergonha

do que sou", diz Guimares, da Philips. A gerao digital tende a respeitar mais as

diferenas individuais.

A gerao digital tambm a primeira da Histria em que os filhos sabem

mais que os pais. "Os filhos decidem a compra de uma srie de produtos porque

entendem muito mais que seus pais a respeito", diz Fbio Abreu, 35 anos, diretor demarketing da MTV. Isso acontece porque os integrantes da gerao digital so

consumidores desde o bero. Essa precocidade os torna possivelmente os

consumidores mais exigentes que j existiram. Nenhum outro grupo de pessoas, em

nenhuma outra poca, foi to bombardeado com informaes quanto gerao

digital. "Eles so editores natos e sabem se relacionar com a informao como

ningum antes deles. A gerao digital muito mais crtica que as geraes

anteriores. Eles so difceis de convencer e mais ainda de enganar. Para eles,trabalhar, aprender e se divertir so uma coisa s", diz Abreu.

Do grau de compreenso e do talento para captar as sutilezas dessa nova

leva de consumidores depender a manuteno e, claro, o crescimento das

participaes de mercado das companhias -- no Brasil e em vrios outros pases. As

empresas tero de aprender a pensar e a sentir como a gerao digital. "As

empresas podero ter problemas se no tomarem cuidado e no posicionarem suas

marcas para o futuro. Um garoto que associa uma marca a seus pais tende a

consider-la uma marca envelhecida e provavelmente no vai se identificar com ela.

um risco srio", diz Guimares, da Philips. No fundo, trata-se da velha lio de


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casa do marketing: prever as mudanas que podem ocorrer na demanda de um

produto ou servio e adaptar a companhia, de modo rentvel, nova realidade.

A aposta em novas mdias parece ser ponto pacfico entre as empresas

empenhadas em capturar o consumidor da gerao digital. "Queremos fazer da

Internet uma grande ferramenta de aproximao com nosso cliente. E estamos

trocando os veculos de massa por mdias mais segmentadas, como a MTV e as

revistas Capricho e Trip , diz Mercedes, da Levi's.

A Philips tambm tem buscado se adaptar para o dilogo com a gerao

digital. " preciso sair da mdia tradicional. Estamos usando mais as rdios FM, a

televiso paga, a Internet. Mas tambm no adianta estar na web, simplesmente.

Um banner no resolve o problema. preciso ser interativo, atraente, interessante.A comunicao deve deixar que o consumidor use, manuseie, brinque com a oferta",

diz Guimares.

Falar com a gerao digital exigir das empresas mudanas no apenas nas

mdias escolhidas para a veiculao de suas campanhas, mas tambm na

linguagem utilizada em seus anncios. "A interatividade um pr-requisito. A

gerao digital quer dilogo, e no imposio. Eles querem ocupar funo ativa, e

no passiva, no processo de comunicao. Querem participar, querem avenidas deduas mos, querem produzir contedo e no apenas receb-lo pronto", diz Abreu,

da MTV. "A gerao digital no quer ser guiada. Ela quer sentir que est no

comando.

H exemplos concretos de aes de marketing que sejam efetivas em

relao gerao digital? Aparentemente, sim. O catlogo da coleo

primavera/vero 1999 da Benetton parece constituir um bom exemplo. Trata-se de

um catlogo mundial. Ele simboliza a tendncia das empresas de realizar cada vezmais aes globais. Esse movimento das grandes companhias parte da premissa de

que a Internet matou a distncia. O mundo todo fala hoje a mesma lngua, variando

apenas o sotaque. Um garoto de classe mdia no Brasil nunca antes teve tantos

gostos e valores em comum com um garoto canadense, espanhol ou taiwans.

Outro exemplo de dilogo com a gerao digital que parece ser bem-

sucedido a campanha mundial da Philips, que estreou no Brasil em outubro do ano

passado. Dois de seus filmes, "A Festa de Leon", que anuncia um gravador de CDs

domstico, e "Tudo se ajusta", que mostra uma televiso de tela plana para afixar na

parede, representam com eficcia o mundo da gerao digital: ausncia de texto;


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imagem e som modernos e dinmicos; um certo ar desinteressado, de quem quer

mais trocar idias com o espectador do que convenc-lo a comprar um produto.

Para falar com a gerao digital preciso levar em conta que seus

integrantes no se levam muito a srio nem realizam tanto esforo para fazer

sentido. (De certo modo, trata-se da primeira gerao efetivamente ps-moderna,

por romper com o projeto de lgica e de racionalidade que o Iluminismo cunhou para

o mundo.) preciso, portanto, temperar os esforos de marketing com uma certa

esquisitice simptica - que divirta em vez de incomodar -, com alegria irreverente,

com boas doses de diversidade. .

A gerao digital vai atingindo aos poucos o mercado com suas cores. "Para

a gerao digital, a marca no um nome em um produto. A marca define o queeles pensam, quem eles so, e a que grupos pertencem. Funciona como um

distintivo", diz Aaron Boey, gerente de marketing da Philips. "Enquanto as geraes

anteriores tinham a percepo de que a marca mais cara era a melhor, a gerao

digital diz: me d uma marca em que eu possa confiar. Uma marca que me entenda

e no me diga o que fazer", diz Mercedes, da Levi's.

Esse perfil de consumidor tem tudo para instaurar no Brasil o consumerismo,

que a definitiva migrao do poder no mercado dos que produzem para os quecompram.

41. - Mundo Conectado

Nas ltimas dcadas, a Geografia tem sido marcada por uma forma peculiar

de operacionalizar a complexidade da sociedade. Da prtica humana emergiu o

modo materialista de analisar o objeto de estudo do gegrafo. A influncia marxista

acredita ser necessrio pensar as relaes sociais em termos de suas conexes

com o tempo e o espao.

A concepo materialista e dialtica concebe o tempo e espao como

formas peculiares da existncia da matria em movimento. Desse modo, a

materialidade social s existe no tempo e no espao. A matria em movimento a

base de tudo que existe no mundo e tambm uma realidade objetiva, existindo fora

de nossa conscincia e nela se reflete ainda que de modo invertido. Nessa

abordagem, h uma impossibilidade da existncia do tempo sem o espao e vice-

versa. Os dois esto ligados aos aspectos de sua coexistncia e mutao.


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A desenfreada acelerao tecnolgica deste final de sculo tem procurado

alterar essa concepo materialista do espao, a partir de uma queima do espao e

da experincia de um tempo em intensificao. o que Harvey 1 (1993) chama de

compresso espao-temporal. A velocidade dos media eletrnicos instaura uma

nova forma de experienciar o tempo, substituindo a noo de tempo-durao por

tempo-velocidade e a instantaneidade das relaes sociais. O tempo advindo das

novas tecnologias eletrnico-comunicacionais marcado pela presentificao, ou

seja, pela interatividade online , fato constatado nas tecnologias de telepresena

em tempo real que alteram nosso sentido cultural de tempo e espao. Virilio 2

(1995), por exemplo, fala de um primado do tempo real enquanto instantaneidade ou

i m e- diatez , propiciada pela "barreira da luz" sobre o espao. Esse tempo e ainteratividade que ele permite esto a reduzir o mundo a qu

trabalho pim 3

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