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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

gesto de processos gerenciaiscrescer ou no crescer, eis a questo

Betim/MG2014josie da silvacrescer ou no crescer, eis a questo

Trabalho apresentado ao Curso Processos Gerenciais da UNOPAR - Universidade Norte do Paran, para a disciplina tica, Poltica e Sociedade.Prof. Mrcia Bastos de Almeida, Karen Hiramatsu Manganotti, Wilson SalvalagioBetim/MG 2014SUMRIO

31 INTRODUO

42 DESENVOLVIMENTO

2.1. CONSIDERAES NECESSRIAS PARA TOMADA DE DECISO

2.2. ALTERAES POSSVEIS PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE E REDUZIR CUSTOS

2.3. PLANO DE EXPANSO, COMERCIALIZAO E CRITRIOS PARA DETERMINAR A REGIO.

2.4. TRANFORMAO DE EMPRESA FAMILIAR PARA EMPRESA COM GESTO PROFISSONAL

3.CONSIDERAES FINAIS 4. CONCLUSO

1 INTRODUO

Vivemos em uma poca em que os consumidores exigem cada vez mais produtos e servios individualizados e as empresas disputam cada vez mais novos clientes, agregando valores para conquistar e fidelizar clientes antigos. De acordo com Rocha e Christensen ( 1999, p.61) o mercado busca por um profissional com novo perfil e que seja capaz de representar seu cliente perante a empresa; representar sua empresa perante o cliente; coordenar as atividades de apoio, uma vez que representar o cliente significa estar no lugar dele.

Neste trabalho, o sistema de franquias tratado como uma estratgia de negcios, no s para a ampliao da cobertura e distribuio de produtos e servios, mas como extenso da empresa em relao sua marca, experincia, recursos e

competncias. Apesar de ela estar sob o controle econmico-financeiro e administrativo de outra pessoa, a sua identidade que aparece para o

mercado e qualquer desvio do padro de sua conduta pode afetar o negcio como um todo.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. MARKETING O Marketing de relacionamento essencial ao desenvolvimento da liderana no mercado, rpida aceitao de novos produtos e servios e considerado uma ferramenta especfica para a fidelizao de clientes com a funo de reter os clientes com aes que evitem a perda para a concorrncia e, ao mesmo tempo aumentem as vantagens financeiras da empresa, de estimular a lealdade atravs da humanizao do contato com os mesmos, podendo ser realizado em qualquer fase da negociao, mesmo no estgio do ps-vendas. Promover o relacionamento com os clientes deve fazer parte da cultura e misso das empresas, pois se acredita que a competitividade em marketing depende fundamentalmente da qualidade e da intensidade do relacionamento da empresa com os consumidores.

Com certeza a criao de relaes slidas e duradouras tarefa rdua, de difcil manuteno. Porm uma tarefa que no pode ser deixada de lado, pois a fidelizao um dos grandes passos para a satisfao total dos clientes. Se a empresa est habituada com as necessidades e expectativas de determinados clientes, ser mais fcil fazer com que estes clientes saiam satisfeitos com o servio prestado pela mesma. Quanto maior o nvel de satisfao, maior ser o consumo. Quanto maior o consumo, maior sero os lucros das empresas que adotam este sistema.

Encontrar pessoas que acreditem no seu produto de fundamental importncia para que se obtenha sucesso em vendas, e com o aumento do nmero de concorrentes em quase todos os ramos de negcios o campo de atuao do Marketing passou a incluir funes como servios deatendimento ao clientee comunicao com o consumidor. Em algumas empresas, a diretoria de Marketing detm poder decisrio sobre reas das mais diversificadas, como programao visual e embalagem, preo, relaes pblicas e pesquisa de desenvolvimento de produtos novos.ESTRUTURA DE MARKETING (4 PS)

Composto de Marketing (Marketing MIX)Variveis controlveis utilizadas pela empresa para interagir com o seu mercado.Produto: tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado para aquisio ou consumo, como, objetivos fsicos, servios, personalidades, lugares, organizaes, idias, para satisfazer um desejo ou necessidade.Preo: o valor monetrio atribudo a um produto, para efeito de comercializao. Sob a tica de marketing, o mais correto falar em composto de preo, isto , toda a poltica que baliza os custos e supera as diferentes barreiras at chegar ao consumidor final.Ponto de Venda:Todos os aspectos de distribuio de bens e servios, incluindo os canais de vendas tradicionais lojas, mquinas de vendas, distribuidores, etc.; e a disponibilidade dos bens ou servios atravs desses canais.Promoo:Todo o esforo de comunicao persuasiva a respeito de uma organizao e seus produtos. Sob o ponto de vista do marketing so todas as formas de comunicao promocional comumente utilizadas pelas empresas e organizaes para se comunicarem com seu mercados (propaganda, publicidade, promoo de vendas, merchandising).2.2. ALTERAES POSSVEIS PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE E REDUZIR CUSTOS. Tal diagnstico, auditoria ou anlise, deve ser efetuado da forma mais real possvel, pois qualquer tomada de posio errada nessa fase prejudicar todo o resto do processo de desenvolvimento e implementao do planejamento estratgico da empresa. Na estratgia de Jos, que manter a empresa na regio e reduzir custos apenas, de forma que no concordamos, no teria a necessidade de aumentar a produtividade, pois neste caso nem haveria demanda para isso. Segundo (KOTLER; ARMSTRONG, 2003), muitas empresas operam sem planos formais. Em novas empresas, os administradores muitas vezes so to ocupados que no tem tempo para o planejamento. Em pequenas empresas, eles s vezes pensam que somente grandes organizaes precisam de planejamento formal. Em empresas maduras, muitos desses profissionais, argumentam que tem obtido bons resultados sem planejamento formal e que, por esse motivo, ele pode no ser to importante assim. Os administradores podem resistir a gastar o tempo necessrio para preparar um plano escrito. Podem argumentar que o mercado muda rpido demais para que um plano seja til, e que ele s serviria para acumular poeira. Tudo bem: Planejamento no muito divertido, e leva tempo para ser feito. Mas de qualquer maneira, as empresas devem planejar. O planejamento formal pode render muitos benefcios para todos os tipos de empresas grandes ou pequenas, novas ou maduras. O processo de planejamento pode ser to importante quanto o plano que emerge. O planejamento encoraja a administrao a pensar sistematicamente no que aconteceu no que esta acontecendo e no que acontecer. Ele fora a empresa a definir seus objetivos e polticas, leva a uma melhor coordenao de seus esforos e oferece padres de desempenho mais claros para controle. O argumento de que o planejamento pouco til em um ambiente de rpida mudana no tem sentido. Na verdade, o contrrio verdadeiro: um bom planejamento ajuda a empresa a antecipar as mudanas e responder rapidamente a elas; ajuda tambm a se preparar melhor para eventos inesperados. Assim, o planejamento uma parte essencial da boa administrao.2.3.PLANO DE EXPANSO, COMERCIALIZAO E CRITRIOSPARADETERMINAR A REGIO.

Com a estratgia de Joo e sua equipe a expanso da capacidade se daria com o aumento do maquinrio, aumento do nmero de funcionrios, melhores tecnologias na planta de Sertozinho. Tambm seria til melhorias tcnicas na composio e na embalagem do suco. O grupo ainda sugere Joo comprar mais hectares e produzir mais laranjas e assim aumentar a matria-prima disponvel. Com esse aumento na produtividade poder haver uma super capacidade, e isso pode gerar uma demandainsuficiente para todo volume de produto fabricado. Como conseqncia positiva a suficincia produtiva servir para atender grandes redes de supermercados e gerar mais empregos nas vendas. O diagnstico da produo/fbrica o que melhor explica a opo de Joo e a nossa complementao. Pois determina e elimina pontos de estrangulamento no fluxo de produo, racionaliza movimentaes, melhora o layout, elimina desperdcios, reduz refugos, melhora a qualidade, aumenta a produtividade e muito mais. Sendo o produto o principal foco. Para a expanso produtiva, Joo idealiza a Grande So Paulo. Por ser l uma metrpole com grande poder aquisitivo e tambm por ser prximo a Ribeiro Preto. No pensamento estratgico do Joo, uma vez executada as aes para expanso a comercializao aconteceria pelos mesmos canais j utilizados supermercados porm com o diferencial desses canais serem de maior porte e, aposta ainda, em uma nova estratgia de comercializar o produto, inovando com entregas em domiclios, onde pequenos distribuidores locais atenderiam diariamente os consumidores, viabilizando a eles a opo de pagamento mensal para incentivo compra. Alm do dito, pretende ainda o projeto, investir em planos de comunicao integrada, para lanar o produto na nova regio e com isso obter maior xito na captao de novos clientes. Por fim, ainda pretende abrir novos pontos de atendimento onde novos colaboradores tambm seriam contratados, afim de, focar os trabalhos de fidelizao de clientes. Para complementar o plano de Joo o grupo d a ideia de desenvolver demonstraes em outros pontos de venda como restaurantes, academias,faculdades, escolas, etc. No geral um plano de expanso deve ser esquematizado de forma que a empresa no sofra impactos negativos na produo ou abalos bruscos no oramento, ento a estratgia crescer com planejamento, atravs de reservas financeiras para os investimentos ou injeo de capital dos scios. Joo, filho mais novo do Sr. Oswaldo, pretende expandir a empresa apostando no sucesso que o suco comercializado outrora em uma pequena regio ir atingir em um novo mercado. As transformaes/mudanas em uma organizao, leva os gestores a tomada de decises, que to somente na atualidade quanto em toda a histria das organizaes e cercada de dvidas e incertezas, porm, a gesto eficaz, consegue persuadir os colaboradores de forma a decidir empenhar-se em funo da melhoria profissional, fazendo com que o sucesso seja consequncia para as partes envolvidas (colaborador, organizao, clientes, fornecedores, etc.), mas, para tornar-se um instrumento de persuaso, o gestor deve analisar a melhor forma de tomar a deciso da mudana para assim adquirir conhecimentos e embasamentos para utilizar nas aes efetivas da transformao, obtendo assim assertividade nas decises. No caso da Fazenda So Pedro, caracterizada at ento por ser uma empresa familiar, a deciso de torn-la uma empresa de gesto profissional, cerca-se de uma intensa estratgia empreendedora, que mesmo obtendo maior risco, alveja maior rentabilidade.2.4. TRANFORMAO DE EMPRESA FAMILIAR PARA EMPRESA COM GESTO PROFISSONALCaracterizada por transtornos, as transformaes/mudanas em uma organizao, leva os gestores a tomada de decises, que to somente na atualidade quanto em toda a histria das organizaes cercada de dvidas e incertezas, porm, a gesto eficaz, consegue persuadir os colaboradores de forma a decidir empenhar-se em funo da melhoria profissional, fazendo com que o sucesso seja consequncia para as todas partes envolvidas (colaborador, organizao, clientes, fornecedores, etc.), mas, para tornar-se um instrumento de persuaso, o gestor deve analisar a melhor forma de tomar a deciso da mudana para assim adquirir conhecimentos e embasamentos para utilizar nas aes efetivas da transformao, obtendo assim assertividade nas decises.No caso da Fazenda So Pedro, caracterizada at ento por ser uma empresa familiar, a deciso de torn-la uma empresa de gesto profissional, cerca-se de uma intensa estratgia empreendedora, que mesmo obtendo maior risco, alveja maior rentabilidade. A deciso de Joo mudar e trocar os funcionrios familiares por profissionais capacitados foi muito audaciosa, pois normalmente se torna muito difcil, podendo gerar brigas familiares e afetar a gesto da empresa. Coragem teve ao instalar um grande escritrio comercial em Ribeiro Preto, apesar de a fbrica ter ficado em Sertozinho. E antes de todos esses atos corajosos demonstrados por ele, a principal atitude foi a viso de futuro de Joo ao optar por fabricar os sucos Fazenda So Pedro, ao invs de plantar cana-de-acar como a maioria dos fazendeiros da regio. As organizaes evoluem na forma de ciclos, que se iniciam, se desenvolvem e se esgotam. Um negcio que comea pequeno adquire caractersticas prprias de um pequeno negcio, tais como mtodos extremamente simplificados de gesto, comportamentos viciosos e alto grau de informalidade. Quando a estrutura da empresa ganha musculatura suficiente para se transformar numa robusta organizao econmica, percebida em um determinado momento a necessidade de remodelar seus mtodos de trabalho. Seria algo semelhante a um renascimento, onde as prticas daquela empresa que ficou l no passado j no se aplicam nova realidade. A falta de aplicao de medidas administrativas que respondam s crescentes demandas de controle e organizao resulta em uma estrutura deformada e ineficiente. como um prdio cujas fundaes suportam um nmero limitado de andares para acrescentar mais 9pavimentos seria necessrio reforar as fundaes para o edifcio no ruir. Ou ento construir um novo. Um trabalho bem conduzido pode trazer tona no somente um grande volume de disfunes como tambm dissipar o nevoeiro que impede a empresa de vislumbrar novas e proveitosas oportunidades de negcios. Como disse Peter Drucker, criador do management moderno Os resultados so obtidos pelo aproveitamento das oportunidades e no pela soluo de problemas. Os recursos precisam ser destinados s oportunidades e no aos problemas. Ou seja, uma quantidade imensa de energia despendida diariamente em problemas operacionais poderia est sendo aplicada em algo muito mais proveitoso para a empresa. O fundamental para todas essas mudanas so as ferramentas da cultura da organizao, que explicam todos os passos a serem tomados em uma mudana. A baixo citamos as ferramentas: Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, 10entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de ideias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo.Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante, porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente execut-lo e control-lo.

3.CONSIDERAES FINAIS Alm da avaliao dos negcios atuais, o desenvolvimento do portflio de negcios implica encontrar negcios e produtos que a empresa deve levar em conta no futuro. As empresas precisam crescer se quiserem competir de maneira mais eficiente, satisfazer seus acionistas e atrair grandes talentos. De acordo com um executivo: O crescimento oxignio puro. Ele gera uma empresa viva e entusiasmada, em que as pessoas vem uma verdadeira oportunidade. Assim, o crescimento mais do que nosso principal impulsionador financeiro; ele o componente essencial de nossa cultura corporativa. Ao mesmo tempo, a empresa deve ser cuidadosa para no fazer de seu crescimento um objetivo. Seu objetivo deve ser o crescimento lucrativo.

4. CONCLUSO

Vistas as possibilidades e participaes dos envolvidos no case percebemos que dentro de uma empresa as partes podem ter ideias muito diferentes e conflitantes, mas com o predomnio do bom-senso e profissionalismo, estes pensamentos podem unir-se a favor do objetivo comum para a lucratividade do negcio.

Neste caso, pelo nosso entendimento imprescindvel que a administrao no seja totalmente familiar, mas tambm composta por profissionais externos com capacitao especfica em cada rea. No mercado competitivo em que ocorrem mudanas repentinas acompanhando as tendncias globais, fundamental a coragem de encarar os problemas: para isso, o diagnstico organizacional a ferramenta ideal. E de acordo com a viso geral de empreendedorismo e gesto eficaz, chega-se ao remate de que a assertividade aps um diagnstico empresarial deve partir da anlise inicial da situao para a tomada de deciso e estender-se at as atitudes para a execuo das novas formataes que sero implantadas para a transformao da organizao.O diagnstico empresarial mostra vrias hipteses de problemas, que uma vez analisadas com cautela, prope a gesto organizacional maior segurana desde a tomada de deciso at as aes para as possveis mudanas.

Aplicando aos dados do caso estudado, conclui-se que a viso de ambos os envolvidos (filhos do Sr. Oswaldo Gestor) propicia riscos a empresa, obviamente no h expanso sem riscos, porm, atualmente com o mercado competitivo e a concorrncia cada vez mais acirrada, a viso empreendedora mais aceita para dominar as gestes empresariais, uma vez que empreender sinnimo de maior proveito financeiro e maior possibilidade de sucesso profissional.Logo, toma-se para deciso assertiva, o pensamento estratgico do Joo, filho mais novo do Sr. Oswaldo, que apostando na expanso de todos os pontos da empresa, transforma automaticamente a mesma em um perfil de gesto profissional, que para os negcios mais rentvel e primordial a sobrevivncia da organizao no mercado.

7 REFERNCIAS

GRACIOSO, Francisco. Marketing Estratgico. 4 ed. So Paulo, Atlas, 2001.

PORTER, Michael. Estratgia Competitiva. 17 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1986.

LIMA, Rinaldo Jos Barbosa. Diagnstico organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

http://www.administradores.com.br/producao-academica/estrategias-de-markenting

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