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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO
DE ADMINISTRAÇÃO
Deise Lidiane Agostinho
Trabalho de Conclusão de Estágio:
DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE DE NEGÓCIO:
ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE DE
TAMANHOS NOBRES SEDIADA NO VALE DO
RIO TIJUCAS
TIJUCAS - SC,2012
DEISE LIDIANE AGOSTINHO
Trabalho de Conclusão de Estágio:
DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE DE NEGÓCIO:
ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE DE
TAMANHOS NOBRES SEDIADA NO VALE
DO RIO TIJUCAS
Trabalho desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí- UNIVALI –
TIJUCAS
Orientadora: Prof. Dra. Antonia Egídia de
Souza
Tijucas, SC
2012
“Seja o que for que você faça ou sonhe que
possa realizar, dê partida a ele. A audácia tem
genialidade força e magia em sua essência.”
Johann Wolfgang Von Goethe
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, único e onipotente.
Aos meus pais, Gilson Alírio Agostinho e
Vera Lúcia Agostinho, minha irmã Dayane
Liziane Agostinho, meu esposo e grande
companheiro Marcos Antônio Ambrózio pela
maravilhosa vida que me proporcionam a cada
dia e pelo calor de todas as horas, necessários
para não desistir dos meus objetivos. E a todos
os meus demais familiares que estão sempre
presentes em minha caminhada.
Academicamente, agradeço a todos os
professores que contribuíram para que
chegasse até aqui, em especial Professora e
Orientadora Antônia Egídia de Souza , pelo
incentivo, instigação, colaboração, colocações
e valorosa orientação na elaboração de meu
Trabalho de Conclusão de Curso.
As minhas colegas de turma, pela amizade e
incentivo para que chegar-se até o fim. De
uma forma geral a todos que de uma maneira
ou de outra contribuíram para que eu
conseguisse concluir mais esta etapa de minha
vida
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Deise Lidiane Agostinho
b) Área de Estágio
Administração geral
c) Professor Responsável por Estágios
Prof. º Luciano Dalla Giacomassa
d) Supervisor de campo
Prof.° Nelson Zunino Duarte
e) Orientador de Estágio
Prof.ª Dra. Antônia Egídia de Souza
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Ambiente Organizacional ..................................................................................... 18
Figura 2: Processo de construção de cenários ....................................................................... 22
Figura 3: Forças que dirigem a concorrência da indústria ..................................................... 23
Figura 4: A cadeia de Valor ................................................................................................. 27
Figura 5: Ciclo de vida do produto/serviço ........................................................................... 28
Figura 6: A expectativa e as metas para a inflação ................................................................ 37
Quadro 1: Parâmetros para classificação das empresas ......................................................... 16
Quadro 2: Elementos do macroambiente .............................................................................. 19
Quadro 3: Análise SWOT .................................................................................................... 30
Quadro 4: Aspectos a serem considerados na análise SWOT ................................................ 31
Quadro 6: Principais concorrentes. ....................................................................................... 45
Gráfico 1: Domicílio dos pesquisados. ................................................................................ 47
Gráfico 2: Gênero dos pesquisados...................................................................................... 48
Gráfico 3: Faixa etária dos pesquisados. .............................................................................. 49
Gráfico 4: Renda familiar mensal. ....................................................................................... 49
Gráfico 5: Costumam comprar o produto pesquisado. .......................................................... 51
Gráfico 6: Conhece alguém que consome. ........................................................................... 52
Gráfico 7: Frequência que costuma adquirir. ....................................................................... 53
Gráfico 8: O valor médio da compra. .................................................................................. 54
Gráfico 9: Motivo por não ter adquirido ............................................................................. 55
Gráfico 10: satisfação com as lojas que atuam nesse segmento ............................................ 56
Gráfico 11: o que mais avalia na hora da compra ................................................................ 57
Gráfico 12: Fidelidade na marca .......................................................................................... 58
Gráfico 13: Marca de preferência ........................................................................................ 59
Gráfico 14: Tipo de propaganda que mais chama atenção .................................................... 60
Gráfico 15: O que a empresa pode poderia oferecer............................................................. 61
Gráfico 16: Interesse na abertura de uma loja de lingerie em tamanhos nobre no município 62
RESUMO
Este trabalho de conclusão de estágio visou a realização do diagnóstico do ambiente de
negócio para a futura implantação de uma loja de lingeries, tamanhos nobres, na região do
Vale do Rio Tijucas. A ideia do trabalho surgiu da dificuldade que muitas mulheres tem em
encontrar lingeries com tamanhos grandes. Na fundamentação teórica foram explorados temas
como o empreendedorismo e o perfil empreendedor, as principais características das micro e
pequenas empresas, o ambiente de negócios e as ferramentas mais utilizadas para a realização
do diagnóstico do ambiente. A tipologia de estágio definida para a realização do trabalho foi
a pesquisa diagnóstico e considerou tanto a abordagem quantitativa como qualitativa. Os
dados coletados foram de fontes primárias e secundárias e foram analisados considerando a
utilização de ferramentas estatísticas e também a análise de conteúdo. Foram levantados
dados relativos ao macroambiente, ao ambiente setorial envolvendo os fornecedores, os
clientes e os principais concorrentes da região. O passo seguinte foi a elaboração da matriz
SWOT. Finalizando o trabalho, concluiu-se que existe a oportunidade para a implantação de
uma loja de lingerie que venda somente os tamanhos nobres na região e esta será pioneira
neste quesito.
Palavras-chave: Diagnóstico; Ambiente de negócio; loja de lingeries.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10
1.1 Objetivo geral e objetivos específicos ..................................................................... 11
1.2 Justificativa ............................................................................................................ 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 13
2.1 Empreendedorismo e perfil do empreendedor ......................................................... 13
2.2 Características das micro e pequenas empresas ....................................................... 15
2.3 Plano de negócios ................................................................................................... 16
2.3.1 Ambiente do negócio .............................................................................................. 18
2.4 Ferramentas para análise do ambiente ..................................................................... 20
3 MÉTODO ............................................................................................................. 32
3.1 Caracterização do estágio .......................................... Erro! Indicador não definido.
3.2 População e amostra ............................................................................................... 33
3.3 Coletas de dados ..................................................................................................... 34
3.4 Análises dos dados ................................................................................................. 35
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ......................................................... 36
4.2 Diagnóstico do ambiente do negócio ...................................................................... 36
4.1.1 Macroambiente....................................................................................................... 36
4.1.1.1 Variáveis econômicas ............................................................................................. 36
4.1.1.2 Variável tecnológica ............................................................................................... 38
4.1.1.3 Variável sociocultural ............................................................................................. 40
4.1.1.4 Variável Político-legal ............................................................................................ 41
4.1.2 Ambiente Setorial ................................................................................................... 44
4.1.2.1 Concorrentes .......................................................................................................... 45
4.1.2.2 Os clientes .............................................................................................................. 46
4.1.3 Fornecedores .......................................................................................................... 62
4.1.4 Matriz Swot............................................................................................................ 64
4.1.5 As 5 forças competitivas de Porter .......................................................................... 65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 67
6 REFERÊNCIAS ................................................................................................... 69
APÊNDICES ........................................................................................................ 71
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO ................................................... 72
10
1 INTRODUÇÃO
Vive-se em um mundo competitivo, porém, em um País com grande índice de
empreendedorismo. Devido a tanto fator favorável, deve-se estar atentos às oportunidades, e
em busca continua de ferramentas possíveis para desfrutá-las de forma positiva.
Com o surgimento da oportunidade, é preciso estudar e analisar a viabilidade de abrir
um empreendimento, nesse caso, deve-se fazer uso de um bom planejamento para descrever e
verificar as viabilidades do negocio, visando o sucesso a um longo prazo.
Segundo um levantamento do SEBRAE realizado entre 2003 e 2005 houve uma
evolução a respeito da taxa de sobrevivência das micro e pequenas empresas, sendo que a taxa
de sobrevivência das empresas que chegavam até o segundo ano de vida no País, era de 50%
passando para 78% tendo uma queda na mortalidade de aproximadamente 28% (SEBRAE,
2011).
Esses resultados são reflexos de que os novos empreendedores estão cada vez mais
buscando capacitação para entrar no mercado. Diante desses fatos reforça que o
empreendedor deve está atento às ferramentas de gestão que permite abrir negócios que sejam
competitivos.
São vários os embasamentos que o empreendedor pode usar que lhe permite obter
sucesso empresarial. Entre elas pode-se citar o plano de negócios. No processo de plano de
negócios a primeira etapa a ser considerada é o diagnóstico do negócio que possibilita a
identificação das ameaças e das oportunidades, das forças e fraquezas que o negócio poderá
enfrentar.
Diante disso, a proposta do trabalho consiste em realizar um diagnóstico do ambiente
de negócio para a implantação de um empreendimento comercial de lingerie em tamanhos
nobres. Além dos aspectos já citados que justificam o diagnóstico do ambiente destaca-se que
ele poderá servir de base para a implantação da empresa e definir as estratégias.
11
1.1 Objetivo geral e objetivos específicos
O objetivo geral do trabalho consiste realizar um diagnóstico do ambiente de negócio
para a abertura de um empreendimento comercial de lingerie em tamanhos nobres no Vale
do Rio Tijucas.
Os objetivos específicos são:
Realizar o diagnostico do macroambiente.
Realizar o diagnóstico do ambiente setorial.
Identificar ameaças e oportunidades.
Levantar forças e fraquezas.
1.2 Justificativa
A realização do diagnóstico permite compreender o ambiente no qual o futuro
empreendimento estará inserido auxiliando a detectar problemas e oportunidades que ajudarão
a tomar as decisões mais adequadas. Além disso, em um ambiente empresarial competitivo o
planejamento torna-se relevante devido à alta taxa de mortalidade das empresas. Nesse
sentido, diagnóstico passa a ser uma ferramenta fundamental para verificar as oportunidades
de sucesso do empreendimento.
Por isso, esse estudo é importante porque permite o desenvolvimento teórico-prático
dos conhecimentos obtidos na universidade. Permite também verificar os riscos da abertura da
empresa, analisando quais são as oportunidades e ameaças do empreendimento e utilizando
Verifica-se que o trabalho é viável devido à acessibilidade a dados secundários, como
pesquisas do SEBRAE e do IBGE e também, a dados primários como pesquisa com
consumidores potenciais. Segundo Roesch (2007) os principais aspectos ligados à viabilidade
de um projeto são: complexidade, custo do projeto e acesso às informações.
A partir da constatação da não existência de uma loja especializada no segmento de
moda intima com tamanhos grandes, no mercado no Vale do Rio Tijucas, percebe-se a
necessidade de realizar um diagnóstico do ambiente de negócio, para então avaliar se seria
viável ou não a implantação da mesma neste local. Sendo assim, a realização deste trabalho é
12
importante para analisar se há viabilidade da criação de uma loja de lingerie em tamanhos
nobres, na cidade de Tijucas.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A revisão teórica é uma representação dos conceitos e fundamentos que nos servirá de
estrutura para a construção do plano de negócios a ser concretizado. Para que esse ocorra é
preciso fazer uso do conhecimento de outros temas que englobam a administração geral sendo
eles: empreendedorimo, perfil empreendedor, caracterização para uma empresa desse porte,
assistência para a elaboração do plano de negócios, analise de mercado para ver se à
viabilidade onde a empresa irá atuar. Esses conceitos contribuirão para a estruturação do
trabalho a ser desenvolvido.
2.1 Empreendedorismo e perfil do empreendedor
Segundo Dolabela (1999) empreendedorismo é um neologismo derivado da livre
tradução da palavra entrepreneurship e é utilizado para designar os estudos relativos ao
empreendedor, seu perfil, suas origens, seus sistemas de atividades, seu universo de atuação,
auxiliando na transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na geração do
próprio conhecimento ou na inovação de outras áreas.
Acrescenta-se que empreendedorismo envolve o processo de criação de algo novo,
requer devoção, o comprometimento de tempo e o esforço necessário para ajudar, a empresa
crescer, requerendo ousadia para assumir riscos calculados, que possa tomar decisões critica e
não deixar se abater com as falhas e erros (DORNELAS, 2001).
Ainda, Hisrich e Peter (2004) destacam três definições do empreendedorismo, a
primeira relata uma espécie de comportamento que inclui: tomada iniciativa, organizar e
reorganizar mecanismos sociais a fim de transformar recursos e situações para aproveito
prático, aceitar os riscos ou o fracasso. O segundo do ponto de vista do economista o
empreendedor é àquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros atrativos para
tornar seu valor maior que antes introduzindo mudanças, inovações e uma nova ordem. O
terceiro conceito é um processo dinâmico de criar mais riqueza.
Sendo que a riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em
termos de patrimônios, tempo e/ou comprometimento com carreira ou que provêem valor para
14
algum produto ou serviço. Esse indivíduo na sociedade moderna é conhecido como
empreendedor e como sujeito do “motor da economia. Como empreendedor esse individuo é
um ser social, seu ambiente de convivência tem grande influência para sua formação, a região
onde convive pode ser mais propensa a empreender auxiliando ainda mais, o fator genético já
não é mais prioridade, pois se acredita que há pessoas com mais aptidões a empreende que as
outras, reconhecendo assim que é possível aprender ou até mesmo desenvolver suas
habilidades (DOLABELA, 1999).
Argumenta-se que o empreendedor de sucesso possui características além dos
atributos do administrador, alguns atributos pessoais que se soma às características
sociológicas e ambientais. Dê onde surgem idéias inovadoras, dando origem ao nascimento de
uma nova empresa (DORNELAS, 2001).
Na visão de Chiavenato (2005) empreendedor é aquele que consegue fazer as coisas
acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de
identificar oportunidades, transformando idéias simples e mal estruturadas em algo concreto e
bem sucedido, tanto para beneficio próprio quanto da sociedade.
Empreendedor é aquele que imagina, desenvolve e realiza suas visões, sendo elas: as
emergentes, as centrais e as complementares. A emergente ocorre ao surgir à idéia seja do
produto ou serviço que atenderá uma necessidade de mercado, sem saber se será
economicamente viável ou onde encontrara o recurso para financiá-lo. A visão central resulta
de uma ou varias visões emergentes, sendo que o empreendedor onde já se tem uma base
sendo ele um plano de negocio e outros estudos evoluindo a idéia para um escopo claro de
atuação. Na complementar está ligada aos aspectos gerenciais do negocio, dado suporte a
visão central (FARAH; CAVALCANTE; MARCONDES, 2008).
Cabe sintetizar que quando se fala sobre empreendedorismo de oportunidades
empreendedoras não se pode esquecer algumas exigências que são fundamentais: o
conhecimento prévio que detém sobre determinada área e que lhe permite compreender
melhor todos os aspectos relacionados com essa mesma área, e as suas aptidões intelectuais
que estão diretamente relacionadas com a capacidade para avaliar essas oportunidades. Existe
risco porque as oportunidades, por definição, nunca estão completamente formadas e
requerem um elevado nível de percepção para serem identificadas.
15
2.2 Características das micro e pequenas empresas
As micros e pequenas empresas respondem por importante parcela da economia
brasileira. Elas representam 99% do total das empresas do país, 28% do faturamento do setor
privado, 20% do PIB brasileiro e 2% do valor das exportações brasileiras. Em termos de geração
de postos de trabalho, as MPEs realizam um papel de “colchão social”, abrigando a maioria das
ocupações formais e informais (SEBRAE-SP, 2000).
Levando em conta apenas os empregados com registro em carteira, as MPEs respondem
por 56% desse grupo de trabalhadores. Quando considerado além dos trabalhadores com registro
em carteira, também são consideradas outras formas de ocupações, tais como a dos próprios
empreendedores, familiares ocupados no estabelecimento e trabalhadores sem registro em
carteira, a participação das MPEs chega próximo a 67% do total de ocupações geradas pelo setor
privado da economia (SEBRAE-SP, 2000).
Conforme pesquisa realizada pela Deloitte/ExamePME realizada 2008 as PMES estão
cada vez mais buscando o caminho sustentável para se manter competitiva numa economia
cada vez mais globalizada e na qual, portanto, a disputa por mercados transcende limites
territoriais, escolhendo cada vez mais o caminho da qualificação administrativa de seus
negócios para alcançar a competitividade.
Para aumentar a participação no mercado e ampliar a carteira de produtos e serviços
sendo grandes objetivos das PMEs para justificar a entrada em operações de fusão ou
aquisição. Ampliar canais de distribuição e acessar tecnologias também são fatores
importantes. Entretanto, o que merece mais destaque quanto a esse tema é o entendimento, de
que a participação em processos de fusão e aquisição pode garantir um ingresso mais rápido
em um novo mercado ou país. Os empresários indicam que o processo de lançamento e
adoção de novos produtos, serviços, tecnologia e modelos de atuação se tornaram um fator-
chave para o ganho de competitividade das PMEs, capaz de gerar valor para clientes e demais
públicos de interesse (DELOITTE/EXAMEPME,2008).
Ressalte-se que existe a potencialidade desse tipo de empreendimento ultrapassar as
fronteiras do território nacional. Em 2001, 64% das firmas exportadoras brasileiras se
enquadravam nesse padrão, negociando US$ 8 bilhões em vendas para o mercado externo,
que representaram 12% das exportações nacionais, segundo dados da Agência de Promoção
de Exportações do Brasil (APEX) (KOTESKI, 2004).
16
Ainda na visão de Koteski (2004, p.17) “num momento em que o país busca
contornos para a crise econômica, optando pelo combate ao desemprego e pela busca do
crescimento sustentável, o estímulo aos empreendedores e às micro e pequenas empresas
representa uma alternativa eficaz”.
Do ponto de vista de Lacruz (2008) os critérios para classificar as empresas podem
ser pelo porte: microempresas, empresas de pequeno porte, de porte médio e de grande porte.
Os critérios são pelo faturamento, valor dos ativos, número de funcionários etc. e servem para
classificar a empresa para efeito de registro, invenções tributárias, obtenção de credito etc. O
quadro abaixo demonstra alguns parâmetros.
Parâmetro Porte da empresa
Receita Anual
Bruta Microempresa
Empresa de pequeno
porte
Empresa de médio
porte Empresa de grande porte
Simples
Nacional R$240.000,00 R$2.400,00 - -
Numero de
funcionários Microempresa
Empresa de pequeno
porte
Empresa de médio
porte Empresa de grande porte
SEBRAE
(indústria) 1 a 19 20 a 99 100 a 499 500 ou mais
SEBRAE
(Comércio e
serviço) 1 a 9 10 a 49 50 a 99 100 ou mais
Receita anual
Bruta e número de funcionários Microempresa
Empresa de pequeno porte
Empresa de médio porte Empresa de grande porte
MERCOSUL
(Indústria)
1 a 10
U$$400mil
11 a 40
U$$3,5 milhões
41 a 200
U$$20 milhões
201 ou mais
U$$ 20 milhões
MERCOSUL
(Comércio e
Serviço)
1 a 5
U$$200mil
6 a 30
U$$1,5 milhão
31 a 80
U$$7 milhões
81 ou mais
Mais de
U$$7 milhões
Quadro 1: Parâmetros para classificação das empresas
Fonte: Lacruz ( 2008, p. 84 e 85).
2.3 Plano de negócios
De uma forma geral o plano de negócios é considerado um documento vivo que visa
planejar detalhadamente a abertura, a expansão ou a manutenção de um negócio, e que serve
como instrumento de comunicação entre seu criador e os agentes externos ao
empreendimento.
17
Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento constante,
sendo considerado documento que permite refletir constantemente sobre sua estrutura em
função das constantes mudanças no ambiente interno e externo,e por não se trata apenas de
um ferramenta técnica mas por estar intrinsecamente vinculado ao seu criador: a idéia nasce
do seu coração, dos seus sonhos (LACRUZ, 2008).
Do ponto de vista de Lacruz (2008) o plano de negócios serve tanto para tornar um
sonho em realidade de maneira racional e objetiva, quanto para ajudar a encontrar o melhor
caminho para o futuro de uma empresa.
Acrescenta-se que na visão de Cecconello e Ajzental (2008, p. 9) “planos de negócios
são necessários nas mais diversas situações: seja para ampliar uma linha de montagem,
verificar a viabilidade de se atender um novo mercado, seja ara averiguar a viabilidade de um
novo negocio”.
Para a criação de uma empresa a idéia deve ser desenvolvida e avaliada
cuidadosamente de forma a descrevê-la em forma de um projeto de negócio são colocar suas
idéias no papel lhe ajudara a reflete e aprimora suas idéias, oferecendo alguma s vantagens
como: a) obriga o elaborador a aprimorar suas idéias, a fim de torna clara e de fácil
entendimento por terceiros; b) acarreta a necessidade de busca informações mais detalhadas
sobre o mercado; c) facilitar possíveis negociações de recursos com bancos ou até mesmo
para entusiasmar novos investidores; d) obrigar o criador a refletir sobre sua futura empresa,
seus pontos fortes e fracos (FARAH, CAVALCANTE e MARCONDES, 2008).
Para Aidar (2007) o plano de negócios deve ser capaz de integrar seus diversos
aspectos (mercadológicos, operacionais, gerenciais e financeiros) sendo apresentado não
apenas como capítulos isolados, mas o direcionamento das operações deve estar alinhado à
previsão de vendas, à necessidade de contratação e a capacitação de funcionários deve ser
adequados ao planejamento operacional e finalmente o plano financeiro deve quantificar o
que foi identificado nas varias partes do plano.
É oportuno dizer, também, que o plano de negócios implica em uma série de etapas,
porém para esse trabalho será abordado apenas a primeira etapa que consiste no estudo do
ambiente do negócio. Isso se justifica em função da proposta do trabalho consistir em realizar
um diagnóstico do ambiente do negócio.
18
2.3.1 Ambiente do negócio
As empresas não são entidades absolutas nem vivem isoladas do mundo, operam num
ambiente representado por tudo àquilo que existem fora das fronteiras de uma empresa e
dentro dela própria. Como é muito vasto e complexo costuma-se separá-lo em ambiente
externo e ambiente interno (CHIAVENATO, 2004). Por sua vez o ambiente externo é
dividido em macroambiente e ambiente setorial. Para a elaboração de um plano de negócios é
comum se realizar a análise do ambiente externo, ou seja, macroambiente e ambiente setorial
(microambiente). Na figura abaixo é possível visualizar as variáveis que compõem o ambiente
de uma empresa.
Figura 1: Ambiente Organizacional
Fonte: Lacruz (2008, p.25)
Com base na figura demonstrada percebe-se que, o primeiro passo a ser considerado
na análise é o macroambiente. Nele se encontra os elementos mais complexos e que a
19
empresa tem pouco ou nenhum controle. Lacruz (2008) relata que o macroambiente pode ser
considerado comum nas organizações não sendo necessariamente uma entidade concreta, mas
o conjunto de condições genéricas externas à organização que interage entre si afetando direta
ou indiretamente.
De um modo geral, os negócios operam em um ambiente amplo que é composto de
uma multiplicidade de variáveis que interagem dinamicamente entre si. Sendo elas variáveis
econômicas, sociais, tecnológica, culturais, legais, demográficas e ecológicas.
(CHIAVENATO, 2004). No quadro abaixo é possível verificar as variáveis que compõem o
macroambiente.
Elementos Descrição
Econômico
Determina tanto o desenvolvimento quanto recessão
econômica, de forte influencia na organização.
Político São às definições políticas que afetam as organizações.
Demográficos
Refere-se a taxa de crescimento da população, determinando a
situação atual e futura do mercado.
Legal
Constitui as legislações, que podem afetar direta ou
indiretamente a empresa.
Sociocultural
Está relacionada à cultura do povo, exercendo influencia sobre
a organização através de seus usos e costume.
Natural
Refere-se à natureza, está ligada a troca de influencia entre a
organização e a natureza.
Tecnologia
Como o tema já diz se trata da tecnologia, onde as
organizações dependem da sua incorporação para não
perderem a competitividade.
Quadro 2: Elementos do macroambiente Fonte: adaptação com base em Lacruz (2008)
Bowditch e Buono (2004) relatam que o macroambiente assume muitas formas
diferentes, onde pode ser simples ou relativamente diferente, muitas vezes exigindo
adaptações da organização as condições externas para poder desempenhar suas funções, terem
sucesso ou até mesmo sobreviverem por maior tempo e com eficácia.
Para Lacombe (2003) o macroambiente é um amplo sistema que envolve as
organizações, seus aspectos interagem permanentemente com as organizações e podem
comprometer seus desempenhos.
Já o ambiente setorial (microambiente) está relacionado com à busca do entendimento
do retorno mas próximo e imediato da organização, em que ela atua ou atuará
(CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
20
Para Lacruz (2008) o ambiente setorial é considerado o ambiente operacional, na qual
se define o produto/ serviço que a empresa realizará e para quem irá oferecer, sendo que tem a
liberdade de estabelecer quem fará parte de seus elementos.
É no microambiente que se constitui o cenário de operações especifico, tornando
particular e, mas próximo da organização, possibilitando dispor seus produto/serviços e toma
suas entradas ou insumo. O microambiente oferece recursos e os insumos, os clientes que
asseguram a existência da organização, mas impõe o desafio dos concorrentes e a vigilância
das agencias reguladoras (CHIAVENATO, 2005).
O ambiente setorial é composto por quatro elementos, sendo eles concorrentes,
fornecedores, entidades regulamentadoras e clientes a seguir será relatado cada um deles.
Os concorrentes são os elementos que disputam os mesmos fornecedores e clientes,
em busca de novos espaços criam estratégias nem sempre esperadas e muitas vezes
desconhecidas, sendo assim conhecer os concorrentes e saber lidar com eles é de fundamental
importância (CHIAVENATO, 2004).
Fornecedores são as empresas e os indivíduos que fornecem recursos ou insumos para
o negocio (LACRUZ, 2008). “O componente fornecedor é o segmento de ambiente que
envolve toda a variável relacionadas com indivíduos ou agencias que proporcionam os
recursos necessários para que as organizações possam produzir bens ou serviços”
(CHIAVENATO, 2004, p. 76).
Entidades regulamentadoras são elementos que regulamentam, normatizam,
monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da empresa, monitorando seu desempenho, no
sentido de cercear, limitar, restringir e balizar suas ações reduzindo assim sua liberdade e
flexibilidade para operar (CHIAVENATO, 2004).
Clientes são os elementos que compram ou adquirem um produto ou serviço,
absorvendo assim as saídas e resultados da organização, servir-los e encantá-los tem sido a
mais importante tarefa da organização (CHIAVENATO, 2004).
2.4 Ferramentas para análise do ambiente
Na construção de uma estratégia de mercado é necessário fazer uso de ferramentas que
auxiliarão na análise do ambiente que permite encontrar as oportunidades e ameaças, forças e
fraqueza que poderá surgir ao longo de sua implantação. Com base em pesquisas sobre o tema
21
pode-se encontrar varias ferramentas que contribuem para que o empreendedor realize o
diagnóstico do negócio, mas para realização desse trabalho destacam-se as seguintes
ferramentas: cenário, 5 forças do Porter, cadeia de valor, ciclo de vida do produto e matriz
SWOT.
a) Cenários
Os cenários é a representação de parâmetros que auxiliaram a entrada de uma nova
empresa no mercado.
Oliveira (2007) afirma que o cenário é um processo que deve ser considerado por
todos os executivos-chaves envolvidos no planejamento de longo prazo beneficiando assim a
riqueza de idéias, informações e visão para o futuro da organização sua elaboração é
fundamentada da seguinte maneira:
o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis;
estabelecimento com base em dados socioeconômicos e de infra-estrutura;
debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunicada de técnico-
científico;
uma abordagem sistêmica e multidisciplinar; e
uma metodologia estruturada e especializada para debate e estabelecer o debate e
desenvolvimento desse cenários.
Wright, Kroll e Parnell (2000) argumentam que o cenário não deve ser para prever
qual resultado deverá acontecer, mas encorajar os administradores a analisar várias
possibilidades do tipo “o que aconteceria se” (grifo do autor). Podendo assim, auxiliá-lo a
identificar suas principais forças.
Na visão de Oliveira (2005) os executivos se defrontam com situações em que a
abordagem projetiva se torna insuficiente para direcionar adequadamente ações futuras da
empresa, por outro lado cria futuros desejáveis e viáveis, estruturando as estratégias a partir
do presente, mostrando assim uma útil ferramenta para suprir, eficientemente no aspecto
planejamento estratégico.
A construção de um cenário tem inicio com a análise da atual estrutura e com
identificação de todas as incertezas que podem afetá-la, essas incertezas são então
transformadas em um conjunto de estruturas diferentes como demonstrado a seguir:
22
Identificar a incertezas que podem
afetar a estrutura
Determinar os fatores causais que os conduzem
Fazer uma serie de suposições plausíveis
Sobre cada fator causal importante
Combinar suposições sobre fatores individuais
Em um cenários internamente consistentes
Analisar a estrutura
Que prevaleceria sob cada cenário
Determinar as fontes de vantagem competitiva
Sob cada cenário
Prever comportamento da concorrência
Sob cada cenário
Figura 2: Processo de construção de cenários
Fonte: Porter (1990, p. 414)
O processo apresentado retarda a introdução do comportamento da concorrência em
cada cenário, apesar do comportamento da concorrência poder influenciar na estrutura
havendo possibilidade de possíveis fontes de incerteza (PORTER, 1999).
b) 5 forças de Porter
Na visão do Porter (1986) a estratégia competitiva bem definida auxiliara a
organização a ter um bom desempenho no meio em que encontrasse inserida. Uma estrutura
econômica básica pode ser considerada uma raiz para a concorrência organizacional para
23
calcular o grau dessa concorrência utiliza-se as cinco forças competitivas como representada
pela figura a seguir.
Figura 3: Forças que dirigem a concorrência da indústria
Fonte: Porter (1986, p.2)
Porter (1999) afirma que a intensidade de novos entrantes depende das barreiras
existentes e à reação dos concorrentes, se a as barreiras forem altas e os recém-chegados
esperarem uma forte retaliação dos concorrentes entrincheirados, não representarão grandes
ameaças.
Para ter acesso acertos mercados as empresas têm que superar algumas barreiras,
podendo ser elevados investimentos, alto nível de tecnologia, conhecimentos especializados
necessidade de economia de escala e mercados regulamentados que agem como barreira de
entrada. Quanto menor essa barreira será maior a competitividade (AIDAR, 2007).
Segundo Porter (1986) o poder de negociação é exercido através da ameaça na
elevação dos preços ou até mesmo ao reduzir qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Um pequeno empresário ao necessitar de uma matéria prima escassa ou produzida por
um grande fabricante, terá dificuldade de negociação tendo seu poder de negociação
prejudicado não podendo abarganha um preço melhor (AIDAR, 2007).
Os fornecedores exercem poder de negociação sobre os participantes de um
determinado setor quando dispõem de condições para comprimir a rentabilidade do setor
podendo assim elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens ou serviços
Do ponto de vista de Porter (1999) o fornecedor se torna poderoso se:
é dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que o setor comprador;
24
seu produto é exclusivo ou pelo menos diferenciado ou desenvolveu custos de
mudança. Os custos de mudanças são custos fixos enfrentados pelo comprador ao
trocar de fornecedor;
não necessariamente tem que competir com outros produtos nas vendas do setor;
representam uma ameaça concreta de integração para a frente, invadindo o setor
dos compradores;
o setor não é um comprador importante. Se o fosse, a sorte dos fornecedores
estreitamente vinculados ao setor.
Lutam por um preço mais baixo e uma melhor qualidade ou mais serviços. Mercados
com clientes concentrados e organizados auxiliam a produzir grande poder de negociação,
especialmente se houver um numero maior de fornecedores de produtos e serviços (PORTER,
1986).
Quanto menor opção os clientes estiver, menor será seu poder na negociação, ou seja,
quanto mais organizados e concentrados são os clientes desse mercado maior será o poder de
negociação dos compradores, especialmente quando há muitos fornecedores de produtos e
serviços (AIDAR, 2007).
“Os compradores também são capazes de forçar a baixa dos preços, exigir melhor
qualidade ou de cobrar maior prestação de serviço, jogando os concorrentes uns contras os
outros- em detrimento dos lucros do setor” (PORTER, 1999, p.34).
Os compradores se tornam poderosos quando é:
concentrado ou compra em grandes volumes os compradores de grandes volumes
representam grande forças particularmente potentes quando o setor se caracteriza
por custos fixos elevados ;
produtos adquiridos de setor são padronizados ou não diferenciados;
os produtos adquiridos no setor são componentes dos produtos dos compradores e
representam parcelas significativas dos seus custos;
Seus lucros são baixos, criando um forte incentivo para a redução dos custos de
suas compras;
os produtos do setor não são importantes para a qualidade dos produtos ou
serviços dos compradores;
25
o produto do setor não economiza o dinheiro do comprador. Nas situações em que
o produto ou serviço do setor é capaz de pagar muitas vezes a si próprio, sendo
raro o comprador ser sensível ao preço;
os compradores representam uma ameaça concreta de integração para trás,
incorporando o produto do setor.
É a conquista através de pesquisa na busca de inovação ou até mesmo um novo
produto que possa desempenhar a mesma função que um já existente.
Para Aidar (2007) em mercados altamente dinâmicos, não é satisfatório analisar
apenas a concorrência atual ou a possibilidade de novos entrantes no setor. Necessita- se
observar como novos produtos ou serviços podendo transformar aquele seguimento em ação.
“Por incorporem um teto aos preços, os produtos ou serviços substitutos limitam o
potencial de um setor. A não ser que consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma
forma (através do marketing) estabelecer uma diferenciação” (PORTER, 1999, p.38).
Os produtos substitutos que, do ponto de vista estratégico, exigem mais atenção são
aqueles que estão sujeitos a tendências que melhoram suas opções excludente preço-
desempenho (PORTER, 1999).
É a rivalidade existente entre as indústrias através de preço, publicidade, introdução de
novos produtos aumentando seus serviços e melhores garantias ao cliente
Essa rivalidade acontece através de um cruzamento entre guerra aberta e diplomacia
pacifica, onde as empresas tentam conquistar posições, adotando estratégias para combater a
concorrência ou até mesmo busca alianças com as mesma (POTER, 1980 apud AIDAR
2007).
Segundo Porter (1999) a rivalidade entre os concorrentes assumem a forma usual de
manobras pelo posicionamento, para que essa rivalidade aconteça, é necessário a presença de
alguns fatores que serão apresentados a seguir:
os concorrente são numerosos e se encontram mais ou menos em igualdade de
condições em termo de tamanho e poder;
o crescimento é lento, dando origem a lutas pela participação no mercado entre
concorrentes com mentalidade expansionista;
o produto ou serviço carece de diferenciação ou de custos de mudança que
retenham os compradores e protejam um combate contra os ataques dos demais;
26
os custos fixos são elevados ou o produto é perecível, criando a tentação de
reduzir preços;
o aumento da capacidade em grandes saltos;
as barreiras de saídas como ativo muito especializado ou a lealdade de um
determinado negocio;
os rivais apresentam diversidades de estratégias, de origem “personalidade”.Ter
idéias diferenciadas sobre competir e com freqüência, faz com que se choque uns
contras os outros.
A meta é encontrar uma posição que a organização possa melhor se defender ou fazer
com que ela possa influenciá-la a seu favor (PORTER, 1986).
Ao conhecer essa fonte implícita de pressão competitiva possibilita a infra-estrutura
para um programa estratégico de ação, em que se destacaram os pontos fortes e pontos fracos
da empresa, motivando-a ter um posicionamento em que auxiliara a perceber as áreas nas
quais as mudanças estratégicas podem gerar maior retorno, destacando os locais em que as
tendências do setor prometem ter mais importância, seja como oportunidade ou ameaça
(MINTZBERG, 2006)
c) Cadeia de valor
A cadeia produtiva é a representação do que a empresa realmente faz, permitindo aos
seus clientes ver exatamente que valor estão obtendo em cada elo oferecido. A análise da
cadeia de valor fornece através de representação motivo que o mantém no negocio, bem como
os pontos nos podem ser melhorado (TIFFANY, 1998).
Segundo Chiavenato (2004, p. 346), “a cadeia de valor é o intercambio horizontal
entre as unidades organizacionais ou pessoas que participam de um processo como
fornecedores e clientes, e que estão preocupadas em prestar um melhor serviço umas as
outras”.
“A cadeia de valor é o que a utiliza para entender a sua posição em custo e indicar os
diversos meios que poderão ser empregados para facilitar a implementação de suas estratégias
comercial” (HITT, 2005 apud CECCONELLO; AJENTAL, 2008, p.91).
“Cada empresa funciona como um elo na cadeia de valor, na qual as matérias-primas
são fornecidas; essas matérias-primas são depois transformadas em mercadorias e
27
componentes semi-acabados; e essas mercadorias semi-acabadas são transformado em bens e
serviços acabados”(WRIGHT,KROLL; PARNELL, 2000,p.212).
A forma como é gerenciada a cadeia de valor determina as margens de lucro que a
empresa obterá de forma a ser demonstrada na figura a seguir:
Figura 4: A cadeia de Valor
Fonte: Porter (1989, p. 35)
Para Tiffany (1998) a cadeia de valor permite ver exatamente que valor seus clientes
estão obtendo em cada elo, fornecendo assim um quadro relativamente claro dos motivos que
o mantém no negocio como os pontos nos quais poderia melhorar.
Além disso, a cadeia de valor é tão forte quanto seus elos mais fraco. O sucesso
depende de como cada departamento executa seu trabalho no momento de agregar valor aos
clientes e de quão bem são coordenada as atividades dos outros departamentos (KOTLER,
2003).
A cadeia de valor é formada por atividades primárias e de apoio. As atividades de
primárias consistem em atividades que estão envolvidas na criação do produto, na sua venda
em sua transferência para o comprador e até mesmo no serviço de assistência após a venda. Já
as atividades de apoio são aquelas consideradas necessárias, pois servem de suporte as
atividades primárias podendo assim ser exercidas (LACRUZ, 2008).
As atividades primárias é a criação do produto ou serviço, assegurando a distribuição,
e comercialização e oferecendo suporte de pós-venda, abrangendo a logística de entrada, as
operações, a logística de saída, marketing &vendas de serviços. As atividades de apoio
proporcionam os insumos para a realização das atividades primarias, sua categorias são infra-
estrutura da empresa, a gestão dos recursos humanos, o desenvolvimento da tecnologia e
suprimentos (PORTER, 1999).
28
d) Ciclo de vida do produto
Ao lançar um novo produto/serviço, a gerencia deseja que tenha uma vida longa e
feliz, mesmo sabendo que seu produto não será vendido para sempre, a empresa espera lucrar
compensando assim os riscos e esforços que se dispôs para alcançar, estando ciente que cada
produto tem um ciclo de vida mesmo sem saber exatamente quanto tempo pode durar
(KOTLER, 2003).
Naturalmente todos os produtos possuem uma evolução no decorrer de sua trajetória
passando por etapas que são: no lançamento de um produto ele se encontra em fase
introdutória, pois necessitara de mais investimento até que se torne conhecido; quando a um
aumento na demanda pelo produto naturalmente se encontra em fase de crescimento; quando
a queda no crescimento de venda desse produto, onde à clientes optando por outros produto,
uma maturação sendo que tenha necessidade de investir novamente; já no ultimo ciclo está
relacionado com o declínio onde as vendas decrescem e os lucros desaparecem (DORNELAS,
2001).
O ciclo de vida do produto pode ser usado para alertar sobre possíveis mudanças,
permitindo assim que se tenha tempo para planejar um ambiente de negocio diferente que
reagira com rapidez quando seu produto mudar de fase (TIFFANY, 1998).
Assim, como as indústrias os produtos e os serviços também atravessam ciclos de
vida que estarão representados na figura a seguir:
Figura 5: Ciclo de vida do produto/serviço Fonte: Lacruz (2008, p. 34)
A fase de introdução segundo Dias (2006) é o lançamento do produto,
caracterizando-se por lento crescimento das vendas e baixos lucros, ou até mesmo
prejuízos devido aos altos investimentos e ao desconhecimento do produto/serviço. Lacruz
(2008, p.34) afirma que “o estagio de introdução é marcado por grandes investimentos em
29
promoção, pois os clientes em potencial precisam ser informados da existência e das
vantagens desse serviço”.
A etapa do crescimento descrita por Lacruz (2008) é caracterizada por um
crescimento significativo do volume de vendas, tendo como reflexo um maior lucro.
Nessa fase Dias (2006) relata que quando a maior aceitação do produto pelos clientes
potenciais crescendo acentuadamente as vendas e consequentemente os lucros.
A terceira fase é a maturidade Dias (2006, p.100) descreve essa etapa é “quando as
vendas do produto tendem a se estabilizar, acompanhando o crescimento vegetativo do
mercado”. Na maturidade segundo Lacruz (2008) é marcada pela tendência da
estabilidade, onde sua taxa de crescimento em relação de clientes potenciais começa a se
manter ou até mesmo a cai o numero de clientes potenciais.
“No Declínio, o volume de vendas decresce e os lucros cessam. A guerra de preço
é provável. Tudo isso leva à substituição do produto/serviço por outros”. (LACRUZ,
2008, p.35)
Nessa etapa Dias (2006) relata como o nome já fala é um declínio, o produto fica
obsoleto e é gradativamente substituído por outro.
O ciclo de vida de cada produto/serviço tem duração variada, essa variação
depende da área do produto/serviço está inserido, se for de moda ou tecnologia terá um
ciclo mais curto, já o setor automobilístico, pode ter um tempo maior no estagio de
maturidade (LACRUZ, 2008).
e) Matriz Swot
A expressão swot é um acrônimo de quatro palavras da língua inglesa: Strenghts
(forças), Weakness (fraqueza), Opportunities (oportunidade), Threats (ameaças). No ponto de
vista de Aidar (2007) é a avaliação dos pontos fortes e pontos fracos da organização à luz das
oportunidades e das ameaças em seu ambiente buscando adequação entre as capacidades
internas e as possibilidades externas.
É uma análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos da empresa,
permitindo a construção de um balanço estratégico para a empresa. Nesse analise reúne todos
os fatores internos para em seguida avaliar esses fatores em relação as forças externas. O
equilíbrio entre esses fatores determina o que deve ser feito e quando realizar
(TIFFANY,1998).
30
Cecconello e Ajzental consideram essa estratégia como uma combinação que a
empresa faz entre os recursos internos e suas habilidades existentes no ambiente externo,
evitando assim ameaças do ambiente, driblando os pontos fracos internos e explorando as
oportunidades por meio de pontos fortes ou competência distintas da empresas. Os autores
ainda ressaltam que o modelo SWOT podem ser utilizados para viabilizar a construção de
uma nova empresa utilizando informações de empresas já participantes da indústria, para
possibilitar um quadro sinóptico que auxiliara para um posicionamento estratégico.
A analise SWOT é representada através da figura a seguir:
Analise
externa
Oportunidades
Ameaças
Analise
interna
Forças
Fraquezas
Quadro 3: Análise SWOT
Fonte: Adaptado de Lacruz,( 2008)
Dornelas (2001) lembra que na identificação de múltiplos pontos fracos, não que dize
que seja incompetente,ao contrario, significa que as limitações do negocio são reconhecidas,
sendo considerado um sinal de competência e maturidade (DORNELAS apud de LACRUZ,
2008).
Pode-se considerar a análise de SWOT uma grande ferramenta aproveitada na
gerência e na criação de estratégia, auxiliando na identificação das forças e fraquezas, nas
oportunidades e ameaças referente ao ambiente no qual a organização está inserida.O quadro
a segui apresenta os aspectos a serem considerados na análise SWOT que permitem
identificar cada componente da analise.
31
Quadro 4: Aspectos a serem considerados na análise SWOT
Fonte: Serra; Torres; Torres, (2003, p. 88)
Kay (1996) relata que a analise SWOT é o melhor e mais familiar exemplo de um
quadro organizacional, sendo considerada como simplesmente uma lista que não acarreta
informações por si, mas de grande utilidade pois auxilia a pensar a respeito da informações
que está disponível
32
3 MÉTODO
Os procedimentos metodológicos tem como meta descrever a forma pela qual foram
coletados e analisados os dados. Na concepção de Fachin (2003, p.27) o método “é um
instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores, em qualquer área de sua
formação, orientação geral que facilita planejar uma pesquisa, formular hipóteses, coordenar
investigações, realizar experiências e interpretar os resultados”.
3.1 Caracterização do estágio
Este trabalho de estágio tem por finalidade fazer um diagnóstico do ambiente de
negócio para a implantação de um empreendimento comercial. Para essa finalidade a tipologia
dessa pesquisa caracteriza-se como pesquisa- diagnóstico que aponta um conjunto de técnicas
e instrumentos de análise que permite não só o diagnóstico, como a racionalização dos
processos do sistema (ROESCH, 2005)
Para atender os objetivos do trabalho utilizou-se a abordagem mista que consiste na
utilização tanto da abordagem qualitativa quanto quantitativa. A abordagem qualitativa
segundo Roesch (2005, p.154) pode descrever a complexidade de um determinado problema,
contribuindo no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos.
Na visão de Cervo e Bervian (1996, p.26):
Uma pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como uma tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentados
pelos entrevistados em lugar da produção de medidas quantitativas de
características ou comportamentos.
Já a abordagem quantitativa na concepção de Oliveira (2005, p.80) permite “analisar
quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos,
desafios e metas”
33
O método quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificação, “tanto nas
modalidades de coleta de informações, quanto pelo tratamento delas por meio de técnicas
estatísticas” (RICHARDSON, 1999, p.70).
3.2 População e amostra
As informações necessárias para concretização deste trabalho foram obtidos
mediante a colaboração de potenciais clientes, ainda dados secundários sobre comportamento
dos clientes para o reconhecimento dos clientes potenciais, por se trata de uma análise
externa, com a necessidade da aplicação de um questionário. Fazendo assim o uso da
amostragem que nada mais é do que uma parcela da população total participante da pesquisa.
Gil (2007) argumenta que dependendo do tamanho do universo fica difícil considera sua
totalidade surgindo assim uma amostra, ou seja, uma pequena parte que compõe esse
universo.
Todo estudo para ter embasamentos é necessário obter informações de um grupo de
pessoas que interessa aplicar o questionário. Partindo dessa condição os participantes
envolvidos na realização deste trabalho foram os habitantes da cidade de Tijucas, no estado de
Santa Catarina.
Considerando-se que a pesquisa de mercado compreende 30.960 habitantes, referente
à população do município de Tijucas (conforme estimativa do IBGE, 2010), com um erro
amostral de 10% e nível de confiança de 3 desvios padrão apura-se o seguinte resultado.
A fórmula para o cálculo da amostra utilizado foi a seguinte:
102 (30960-1) + 2
2 50.50
22. 50 . 50 . 30960
n =
e2 (N-1) +
2 p.q
2. p . q . N
n =
34
Sendo:
n = Tamanho da amostra.
2 = Nível de confiança escolhido, expresso em número de desvios-padrão.
p = Percentagem com o qual o fenômeno se verifica.
q = Percentagem complementar (100-p).
N = Tamanho da população
e2 = Erro máximo permitido.
3.3 Coletas de dados
Na realização deste trabalho foi utilizado dados primários e secundários parte da
pesquisa foi feita com o auxilio de questionário enviado via e-mail ou entregue pessoalmente.
Ao recebe continha uma pequena introdução com intuito de esclarecer possíveis dúvidas que
possam surgir durante a aplicação do questionário e explicando a importância e função da
pesquisa bem como o motivo de sua realização
Outra parte foi feita a utilização de dados secundários, que se utiliza de fontes
secundarias onde suas informações já existiam, podendo ser considerados: os relatórios, os
documentos e processos da organização, e pesquisas anteriores (ROESCH, 2005).
Esses dados foram coletados a partir sites relacionados ao assunto tais como Banco
Central, IBGE entre outros e informações colhidas em órgãos governamentais, como, por
exemplo, a Prefeitura Municipal através de suas secretarias.
n = 99,6812518 n = 100
3105900
309600000
n =
35
3.4 Análises dos dados
O processo de análise de dados é uma cadeia de medidas que compõe o primeiro
passo no exame de um determinado assunto.
Devido à abordagem escolhida foram utilizadas duas formas de análise a quantitativa
e a qualitativa. Para analisar os dados qualitativos, a técnica utilizada é o analise de conteúdo.
Roesch (2007, p. 170) relata que “a análise de conteúdo busca classificar palavras, frases, ou
mesmo parágrafos em categorias de conteúdo”. Sendo que suas informações são coletadas
através de diversas áreas como economia, política, tecnologia, meio ambiente, sociedade e
divulgadas em instituições como IBGE, Banco Central, Secretarias municipais.
No caso da abordagem quantitativa foi necessário a utilização de recursos estatísticos
que promove mas eficácia na hora de verificar as relações entre os resultados encontrados. De
acordo com Oppenhein (apud ROESCH, 2005 p. 150) na análise quantitativa “[...] podem-se
calcular médias, computar percentagens, examinar dados para verificar se possuem
significância estatística [...]” nesse caso para analisar as características dos clientes potenciais,
utilizou-se de recursos estatísticos como média e freqüência com a ajuda do aplicativo Excel,
configurados em gráficos e tabelas.
A concretização da análise se dá através da interpretação dos dados com embasamento
nos teóricos estudados e atingindo assim os objetivos propostos pela pesquisa.
36
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Esse capítulo tem o propósito de apresentar o resultado do estágio. Tendo como
objetivo elaborar uma análise de mercado para a implantação de uma loja de lingerie para
tamanhos nobres na cidade de Tijucas.
4.2 Diagnóstico do ambiente do negócio
Ao considerar que as empresas não são entidades absolutas nem vivem isoladas do
mundo, por isso é importante analisar o ambiente onde a empresa será inserida. A seguir
apresenta-se o macroambiente e o ambiente setorial na qual a empresa está inserida.
4.1.1 Macroambiente
O macroambiente como relata Coelho (2008) é uma força que afeta diretamente o
desempenho e a postura da organização, sendo que não pode se controlada, as organizações
analisam esse ambiente procurando antecipar suas tendências e movimentos para que não
venham ser pegas de surpresa. Serão relatadas a seguir suas variáveis: econômicos,
tecnológica, social e político-legais.
4.1.1.1 Variáveis econômicas
A variável econômica é considerada importante para a organização, sendo que nesse
caso os acontecimentos econômicos influenciaram muito na estratégia da empresa, através de
suas variáveis sendo: o controle da taxa de inflação, Taxa de Juros– Selic, câmbio, entre
outras.
37
A taxa inflacionária acaba influenciando diretamente o poder de compra dos
consumidores. Sempre que a inflação aumenta e os salários não acompanham esse aumento, o
consumidor vai perdendo poder de compra. Por isso, a preocupação em observar esse índice e
acompanhar sua evolução. A sua instabilidade faz com que a população fique temerosa e
insegura para comprar, temendo que possa faltar dinheiro para sua alimentação. O gráfico a
seguir apresenta as variações do IPCA e sua evolução de jun/11 a mai/12.
Figura 6: Variação do IPCA
Fonte: http://www.bcb.gov.br (2012)
Indicadores de inflação já vinham dando sinais de desaceleração. O Índice Nacional de
Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), por exemplo, desacelerou para uma alta de 0,36% em maio, após subir 0,64% em
abril. Esse arrefecimento é importante para o Banco Central dar continuidade à sua política de
redução da Selic, visando a incentivar a atividade diante das dificuldades da economia
brasileira em deslanchar.
Outra taxa que influencia diretamente a economia do país é a SELIC. Ela é a média de
juros que o Governo Brasileiro paga por empréstimos tomados dos bancos. Quando a Selic
38
aumenta os bancos preferem emprestar ao Governo porque ele paga bem. Quando a Selic cai,
os bancos preferem emprestar dinheiro ao consumidor e conseguir um lucro maior.
(CASTRO, 2008)
Assim, quanto maior a Selic mais caro fica o crédito que os bancos oferecem aos
consumidores. A Selic é importante para a política econômica, porque o Governo usa essa
taxa como instrumento para controlar a inflação. Se a Selic é alta, há menos dinheiro
circulando e menos procura por produtos e serviços a venda. Se a demanda é menor, os preços
caem. Alguns economistas dizem que a elevação da taxa básica de juros foi necessária.
(CASTRO, 2008)
Na última reunião, o Comitê de Política Monetária (Copom) reduziu a taxa de juros
para 8,50% ao ano, menor nível histórico, e a ata mostrou que o BC deve fazer novos cortes
com "parcimônia". (G1, 2012).
É a taxa Selic que dá a medida das outras taxas usadas no País. E se ela aumentou, o
momento pede prudência. A dica é evitar fazer contas parceladas e ter cautela na hora de usar
o cartão de crédito. Quando ela apresenta uma tendência de redução, a prudência nas compras
pode ser reduzida, deixando o consumidor mais confiante em realizar compras parceladas.
De acordo com o caderno de Economia do G1 (G1, 2012), os juros ao consumidor tem
apresentado que nos últimos três meses, passando de 6,53 para os atuais 5,50 variando em
décimos entre os diversos bancos.
Juntando a desaceleração da inflação à redução da taxa SELIC e dos juros ao
consumidor, acredita-se que haverá um incremento no consumo de todos os tipos de bens. O
consumidor se sentirá mais confiante para realizar suas compras parceladas, o que configura
um cenário bastante positivo para o negócio em estudo.
4.1.1.2 Variável tecnológica
A tecnologia nos tempos atuais é essencial para a competitividade de qualquer
empresa auxiliando no desenvolvimento econômico e comercial, podendo ser um fator
importante tanto para a continuidade ou até mesmo o progresso do negocio.
39
Destaca-se que o avanço tecnológico gera grandes vantagens para esse comércio,
como a facilidade de poder obter seus pedido por meio on-line para os fornecedores mais
distantes, ainda através de sistema online, através de site ou até mesmo de redes sociais
demonstra como funciona e onde se localiza deixando seu cliente ainda mais próximo da
realidade da empresa,auxiliando assim na divulgação do empreendimento. Para o sistema de
operação dispõe-se de sistema de informação com auxilio da computação que proporciona as
informações com mais rapidez e precisão dos dados necessários para a tomada de decisão.
As inovações tecnológicas estão disponíveis a todos os setores, e o vestuário vem
aproveitando-as cada vez mais. O setor de lingerie, então, é o que mais vem apresentando
revoluções no mundo têxtil! São as fibras de bambu, os cortes a lazer, as modelagens push up
e todas as outras mudanças com o objetivo de trazer mais conforto e a sensação para o
consumidor de que não está usando nada (TEXTILIA, 2011).
Novos tecidos têm sido criados levando em conta a preocupação com o meio
ambiente. O algodão já pode ser tingido no pé, gerando uma economia imensa da água
utilizada no tingimento.
A Coltex, malharia de Joinville especializada em moda praia, íntima e fitness, está
com dois novos tecidos em sua linha Lingerie. Ambos são homologados Lycra® da
plataforma Xtra Fine, com gramatura inferior a 140 gramas. Os finíssimos tecidos receberam
o nome de Infinity e Poesia e são ideais para confecção de peças da linha noite.
(MIDIAMODA, 2011).
O Infinity tem alto rendimento e toque sensível. Tratando de um tecido Delicado e
brilhoso, auxiliando a beleza de uma lingerie mais elaborada, que pode incorporar fitas
elásticas mais finas e rendas. Já o Poesia foi desenvolvido com o intuito de ser usado como
composê do Infinity. O tecido possui as mesmas características, porém ganha detalhes em
listras suaves, dando um charme a mais nas peças. (MIDIAMODA, 2011)
Mas as inovações não param nos tecidos. Novas modelagens que visam valorizar as
formas e outras que as disfarçam.
Outra tecnologia importante é a máquina de cartão de créditos. Segundo a Federação
das Câmaras de Dirigentes Lojista de Santa Catarina (FCDLSC) O uso do cartão, de débito ou
crédito, já se popularizou entre os cidadãos brasileiros, sendo que esse meio já superou o
papel-moeda como forma de pagamento preferido dos brasileiros sua preferência se dá pela
comodidade e a segurança, por considerá-lo mais prático, menos burocrático, de maior
40
aceitação, sem necessidade de aprovação de crédito, ajudando assim a diminuir o nível de
inadimplência.
Ainda dentro da variável tecnológica, ressalta-se que o computador será um
equipamento imprescindível para o bom andamento da loja e também para a divulgação da
mesma. Nele serão feitos os controles administrativos, financeiros e de estoques.
Para otimizar a divulgação da loja, este computador será utilizado também para
administrar as páginas nas redes sociais e um site da loja.
Os avanços tecnológicos contribuirão muito, sendo que ao utilizá-lo esses benefícios
será de grande vantagem se conseguir de maneira agregada repassar aos clientes.
4.1.1.3 Variável sociocultural
De acordo com o último levantamento do IBGE (2010) a população em Tijucas é
formada por 30.960 pessoas. Desse montante 49,9% são mulheres, além de ser quase a
metade da população a mulher tem batalhado muito e está cada vez mais ocupando seu lugar
no mercado de trabalho. Probst (2005) relata em seu artigo que as mulheres vêm conseguindo
emprego com mais facilidade que seus concorrentes do sexo masculino. E que seus
rendimentos crescem a um ritmo mais acelerado que o dos homens.
Com um poder aquisitivo maior, estão cada vez mais independente ou até mesmo as
responsáveis pelo domicilio. Além da independência elas estão cada vez mais exigentes na
suas escolhas buscando qualidade não só nos produtos adquiridos como também nos serviços
que lhe são oferecidos.
Junto desse aumento no nível de exigência, observa-se também uma mudança nos
padrões de comportamento. A mulher que, antes submissa, agora chefia famílias e não tem
mais vergonha de assumir do que gosta e também que se gosta. As mulheres “plus size” que
antes se encolhiam entre roupas largas, tentando disfarçar suas medidas, hoje se sente
orgulhosa de suas curvas e não pretende mantê-las disfarçadas.
Em conversa com os lojistas mais antigos, a acadêmica foi informada que, na região
do Vale do Rio Tijucas, as pessoas estavam acostumadas a ir fazer compras para a família
41
inteira. As famílias vinham dos bairros mais periféricos para o centro das cidades e buscavam
lojas que lhes oferecesse de tudo. Esse perfil de comportamento foi sendo alterado com as
mudanças ocorridas na família e também no padrão de vida das pessoas. Boa parte das
mulheres não depende mais financeiramente de seus maridos. Estas mulheres agora saem para
fazer compras pra elas, escolhem o que mais gostam e o que lhes cai bem. Não necessitam
mais de uma loja que tenha tudo num só lugar e que não se especifique em um produto
somente.
A busca por lojas específicas vai permitir que ela encontre uma maior variedade
daquele produto que está buscando. Seja em tamanho, em marcas, em cores, em modelagens,
a mulher terá uma maior opção de escolha.
Neste quesito de individualidade, a região ainda tem poucas opções, o que confere
uma oportunidade para a abertura do negócio. Mas deve ser considerado o fato de que Tijucas
é uma cidade muito próxima de grandes centros de comércio como Florianópolis (50km) e
Balneário Camboriú (20km). Isso facilita o acesso dos tijuquenses a essas duas cidades que se
caracterizam como concorrentes com o comércio da cidade. Se as pessoas estão buscando o
comércio fora da cidade, deduz-se que exista espaço e oportunidade para que seja criado aqui
no município, um comércio diferenciado que seja capaz de reter a clientela. Acredita-se que a
oferta de produtos mais específicos aqui na cidade, possa reduzir o êxodo dos clientes para as
cidades vizinhas.
Além da proximidade destas duas cidades, Tijucas é passagem para o município de
Brusque – grande centro produtor de confecções em geral. Para Brusque dirigem-se
compradores de todo o Brasil e os que vêm do Rio Grande do Sul e do sul de Santa Catarina,
atravessam a cidade de Tijucas para chegar a Brusque.
4.1.1.4 Variável Político-legal
Para uma empresa ter sucesso não basta apenas atender de maneira satisfatória seu
cliente precisa estar a par de suas atribuições com o poder público e arcar com as
responsabilidades que este impõe para que a empresa se mantenha ativa legalmente Coelho
42
(2008 p. 15) “as organizações são fortemente influenciadas pelas leis e pela política do local
onde estão inseridas”.
Com a concessão do alvará de funcionamento, a empresa já está apta a entrar em
operação. Mas ainda faltam o cadastro na previdência social e seu aparato fiscal.
Ao contratar funcionários a empresa precisa arcar com as obrigações trabalhista sobre
eles, independente da quantidade de funcionários, sendo assim a empresa precisa estar
cadastrada na Previdência Social e pagar os respectivos tributos.
O aparato fiscal é necessário para que o empreendimento entre em ação, pois é nele
que será solicitada a autorização para impressão das notas fiscais e a autenticação de livros
fiscais.
Segundo o site do SEBRAE para a realização das atividades de uma micro ou uma
pequena empresa no Brasil é necessário ter registro na prefeitura ou na administração regional
da cidade onde ela vai funcionar, no estado, na Receita Federal e na Previdência Social.
Dependendo da atividade pode ser necessário também o registro na Entidade de Classe, na
Secretaria de Meio-Ambiente e outros órgãos de fiscalização.
Mais especificamente, para a abertura da empresa será necessário observar os
seguintes procedimentos:
Firma Individual
1º Passo:
Junta Comercial
Busca (nome);
Formulário de Firma Individual (4 vias);
Requerimento Padrão da Junta (capa);
Declaração de Microempresa (3 vias);
CGC - Ficha de Inscrição Modelo 1 (3 vias);
CIC e RG do titular, xerox autenticada (2 cópias);
Taxas (pagas no Banco) - DARF e GARE;
Comprovante de endereço (IPTU da sede da Empresa) - frente e verso;
43
2º Passo:
Secretaria da Fazenda
CIC e RG do titular, xerox autenticada;
Toda documentação registrada na Junta Comercial;
Declaração Cadastral "DECA" (4 vias);
Livro Modelo 1 (Indústria) e 1A(Comércio);
Xerox autenticada do IPTU (Ano Base) da sede da Empresa (frente e verso);
Xerox autenticada do Contrato de Locação para fins comerciais, registrado em
cartório; ou comprovante de propriedade do Imóvel;
Comprovante original de residência do titular da empresa;
Taxa (paga no Banco)
3º Passo:
Prefeitura
GDC (CCM) - Guia de Inscrição (2 vias);
Toda a documentação registrada na Junta Comercial;
CIC e RG do titular, xerox autenticada;
Xerox autenticada do IPTU (Ano Base) da sede da empresa (frente e verso);
Caso a empresa também preste serviços;
Livros Mod. 51 e 57 e Declaração de Microempresa.
Em 05.12.96 foi instituído o Novo Regime de Tributação das Micro e Pequenas
Empresas através da Lei 9.317.
Na escolha do regime tributário a ser adotado, é importante salientar que pela Lei é
considerada Microempresa, a pessoa jurídica que teve no ano anterior uma receita bruta igual
ou inferior a R$ 120.000,00.
44
É considerada Empresa de pequeno porte aquela cujo faturamento anual é superior a
R$120.000,00 e até R$ 1.200.000,00.
O SIMPLES unifica os seguintes impostos e contribuições:
Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ)
Programa de Integração Social (PIS)
Contribuição para Financiamento da Seguridade Social - (COFINS)
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSSL)
Contribuições para a Seguridade Social Patronal (INSS sobre Salários, pró-labores
e autônomos)
Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)
ICMS - Imposto sobre a Comercialização de Produtos e Serviços.
ISS - Imposto sobre Serviços.
No que diz respeito às exigências, além de manter em local público placa indicativa
esclarecendo tratar-se de empresa optante do SIMPLES, as empresas deverão também manter
a escrituração do livro caixa e manter os documentos comprovatórios arquivados, e em
conseqüência ter um contador cuidando da guarda dos livros.
4.1.2. Ambiente Setorial
O ambiente setorial é formado pelos concorrentes, fornecedores entidades regulador e
clientes, mas para a realização deste será abordado à concorrência e os clientes e seus
comportamento.
45
4.1.2.1 Concorrentes
Os concorrentes são as organizações que buscam alcançar o mesmo objetivo na
sociedade, porém por caminhos diferentes, concorrem por clientes e consumidores e também
por matéria-prima e recursos necessários (COELHO, 2008).
A seguir, são destacados os principais concorrentes existentes na região:
LOJA BOTAMEDI
Bayer Filho, 1068 – Tijucas
(48) 3263-0714
LOJA FASCÍNIO
Bayer Filho, 1111 – Tijucas
(48) 3263-6491
LOJA GENIAL
Coronel Buchelle, 531 – Tijucas
(48) 3263-0533
LOJA MONICA
Guilherme Varella, 330- Tijucas
(48) 3263-0681
LOJA ROSÂNGELA
Bayer Filho, 1695, sl 8 – Tijucas
(48) 3263-7238
LOJA TELMA
Senador Galloti, 215 - Tijucas
(48) 3263-4780
CRISPIM CIA DE MODAS
Bayer Filho, 800, Sl 02 – Tijucas
(48) 3263-1335
CRISPIM CONFECÇÕES E
ELETRODOMÉSTICOS
Cantório Florentino da Silva, 1560 - Canelinha
(48) 3264-0123
MODA E ROMANCE (WALVEST)
Canelinha – Tijucas – São João Batista
(48) 3264-0345
ALIARCE MODA ÍNTIMA
Manoel Aragão, 555 - Canelinha
(48) 3264-0332
Quadro 5: Principais concorrentes.
Fonte: dados primários.
O quadro 6 mostra os principais concorrentes da região do Vale do Rio Tijucas. Todas
as empresas mencionadas não são exclusivamente do ramo de lingerie. São lojas que vendem
vestuário em geral e também lingerie. Nenhuma delas é especialista e nenhuma delas oferece
os tamanhos nobres ou “plus size”, como agora são conhecidos os tamanhos maiores.
Elas competem entre si divulgando suas lojas nos sites, rádios e folders espalhados
pela região. Quase todas atuam há muitos anos na região, já tendo uma clientela fidelizada.
Algumas como a Loja Crispim e a Moda e Romance participas dos eventos de moda em São
João Batista e Tijucas, mas divulgam os setores de vestuário em geral, nunca especificamente
46
o de lingerie. Todos os pesquisados trabalham com vendas parceladas. Alguns deles, os
maiores, trabalham com cartão de crédito. Os menores utilizam o parcelamento direto na loja
e parcelam as compras também com cheques. Conversando informalmente nestas lojas,
identificou-se que a maioria tem um índice de inadimplência considerado alto por eles. Outra
dificuldade identificada pelos concorrentes é a dificuldade de encontrar mão de obra
qualificada e comprometida com o trabalho. Exceção entre eles neste quesito é a Loja Crispim
que possui uma baixa rotatividade com as mesmas vendedoras há anos.
Existe ainda uma concorrência não mencionada no quadro que são as sacoleiras. Elas
vendem lingerie no sistema porta a porta. Os preços desta concorrência estão bem abaixo dos
preços praticados nas lojas. Elas também parcelam seus produtos e para isso utilizam somente
cheques ou simplesmente anotam a compra no cadastro da cliente, ela assina e a vendedora
volta no próximo mês para cobrar e para vender mais.
Os concorrentes competem entre si de acordo com seu posicionamento. Os
concorrentes pesquisados observa-se que não existe uma competitividade muito acirrada entre
eles. Algumas diferenciações de prazo são oferecidas para tentar ultrapassar um concorrente
que se destaca, mas nada que destoe muito do grupo.
4.1.2.2 Os clientes
Os clientes são pessoas ou outras organizações que compram produto ou serviços, a
quem a empresa destina os esforços para atraí-lo, agradá-lo (COELHO, 2008). Como a
empresa será estalada em Tijucas e buscará atenção de demais regiões entendo a necessidade
da realização de uma pesquisa realizada através de um questionário com uma amostra de 100
entrevistados que pudessem fornecer a percepção dos pesquisados quanto à instalação de uma
loja de lingerie no município de Tijucas.
Os resultados são apresentados nos gráficos a seguir.
47
Gráfico 1: Domicílio dos pesquisados.
Fonte: Dados primários.
Como se pode observar, no gráfico 1, a maioria dos pesquisados (67%) reside no
município de Tijucas. Porém, dos demais 9% residem em canelinha, 8% são de Itapema, 5%
em Bombinhas, 4% em São João Batista e além disso 7% residem em outra localidade.
67%
9%
4%
8%
5% 7%
Tijucas
Canelinha
São João Batista
Itapema
Bombinhas
outro
48
O Gráfico 2 apresenta o gênero dos pesquisados.
Gráfico 2: Gênero dos pesquisados. Fonte: Dados primários.
A pesquisa indica uma proporção maior de mulheres que se disponibilizaram a
responder, por se tratar de um produto voltado para a mulher. Os homens quanto abordados
para responder o questionário alegavam não entender muito do assunto.
23%
77%
Masculino
Feminino
49
Outra questão relevante para a pesquisa foi em relação à faixa etária dos pesquisados,
representada pelo gráfico 3.
Gráfico 3: Faixa etária dos pesquisados. Fonte: Dados primários.
A pesquisa revela que a faixa etária da maioria dos pesquisados é composta por
pessoas que possuem de 26 à 30 (48%), 21 a 25 anos (24%), até 15 anos (18%), 16 a 20 anos
(5%), de 31 à 35anos(3%) e acima de 35 anos (2%).
Como demonstra o gráfico 4 outro ponto abordado da pesquisa trata-se da renda
familiar dos pesquisados.
Gráfico 4: Renda familiar mensal.
18%
5%
24%
48%
3% 2%
Até 15 anos
16 à 20 anos
21 à 25 anos
26 à 30 anos
31 à 35 anos
acima de 35 anos
29%
35%
23%
13% 1à 3 salários mínimos
4 à 6 salários mínimos
7 à 9 sálarios mínimos
acima de 10 sálarios mínimos
50
Fonte: Dados primários
Percebe-se através do gráfico 4 a maior parte dos pesquisados somado 35% tem sua
renda entre 4 à 6 salários mínimos. Já 29% dos pesquisados possuem renda de 1 à 3 salários
mínimos, 23% de 7 à 9 salários mínimos e 13% apresenta uma renda mensal familiar acima
de 10 salários mínimos mensais.
51
No gráfico 5, evidencia o costume de comprar ou não o produto pesquisado.
Gráfico 5: Costumam comprar o produto pesquisado. Fonte: Dados primários
Entre os pesquisados 62% responderam que costumam comprar produtos
relacionados à linha de tamanhos nobre de lingerie seja para consumo ou até mesmo para
presentear contra 38% que afirmaram não apreciá-los.
38%
62%
Sim
Não
52
O gráfico 6 está relacionado ao conhecimento de possíveis clientes que venha
adquirir esse produto.
Gráfico 6: Conhece alguém que consome. Fonte: Dados primários
Entre os entrevistados que não utilizam 58% afirmaram que conhece alguém que
consome o produto pesquisado, versus 42% desconhecer alguém que usa lingerie em
tamanhos nobres.
58%
42%
Sim
Não
53
Pelo meio do gráfico 7 será possível analisar a freqüência em que os pesquisados
costumam adquirir o produto em questão.
Gráfico 7: Frequência que costuma adquirir. Fonte: Dados primários
Ao questionar a freqüência em que tem para adquirir lingerie, 13% compra mas de
uma vez ao mês, 38% uma vez ao mês, 12% a cada dois meses, 17% a cada três meses e 20%
com pouca freqüência.
13%
38%
12%
17%
20%
Mas de uma vêz por mês
uma vêz por mês
a cada dois meses
a cada três meses
com pouca frequência
54
Já no gráfico 8 relata o valor médio que os pesquisados costuma gastar.
Gráfico 8: O valor médio da compra.
Fonte: Dados primários
O gráfico 8 mostra que entre os entrevistados 46% gastam até R$50,00, 16% gastam
em média de R$ 51,00 à R$ 100,00, 14% entre R$ 101,00 e 150,00, 11% R$151,00 à200,00,
7% não gasta valor algum e 6% consomem acima de R$200,00 por compra.
46%
16%
14%
11%
6% 7%
Até R$ 50,00
R$ 51,00 à R$ 100,00
R$ 101,00 à R$ 151,00
R$ 151,00 à R$ 200,00
Acima de R$ 200,00
Nenhum
55
No gráfico 9 demonstra os motivos pelo qual os pesquisados ainda não tenha
adquirido produtos em tamanhos nobres de lingeries.
Gráfico 9: Motivo por não ter adquirido
Fonte: Dados primários
Entre os motivos pelos quais os pesquisados, ainda não compram os produtos, 33%
alegam que os produtos dessa linha é muito caro, 29% responderam que tem dificuldade de
encontrar o produto, 22% não gosto dos produtos e 16% assinalaram outros motivos.
22%
33%
29%
16% Não gosto dos produtos
Os produtos são muito caros
Dificuldae de encontrar os produtos
outros
56
O próximo gráfico explica a satisfação dos pesquisados em relação às lojas que já
atuam nesse segmento.
Gráfico 10: satisfação com as lojas que atuam nesse segmento Fonte: Dados primários
Como pode-se analisar no gráfico apenas 7% dos entrevistados consideram excelente a
atuação das lojas já existente, 35% acham bom, 49% consideram regular e 9% ruim.
9%
49%
35%
7%
Ruim
Regular
Bom
Excelente
57
Através do gráfico 11 pode se analisar o que os entrevistados avaliam na hora da suas
compras.
Gráfico 11: o que mais avalia na hora da compra
Fonte: Dados primários
O gráfico 11 demonstra que a maioria dos pesquisados (47%) consideram a qualidade
do produto como o item de maior valor no momento da compra.16% levam em conta a
marca, 15% consideram o preço, 9% a localização e 12 apontaram outros fatores.
15%
47%
16%
9%
12%
Preço
Qualidade
Marca
Localização
Outros fatores
58
No 12° gráfico relata a fidelidade ou não dos pesquisados em relação a uma
determinada marca.
.
Gráfico 12: Fidelidade na marca
Fonte: Dados primários
Ao questionar se são fieis a determinada marca na hora da compra, 34% dos
pesquisados confirmam que são fiel a marca escolhida, 48% mencionaram que quase sempre
buscam fidelidade a uma marca, já 18% admitiram que nunca procuram ser fiel a marcas dos
produtos.
34%
48%
18%
Sim
Quase sempre
Nunca
59
No gráfico 13 explica a preferência dos pesquisados pelas marcar relatadas.
Gráfico 13: Marca de preferência
Fonte: Dados primários
Entre as preferências dos pesquisados, a Demillus tem 21% da preferência, 18%
Disfarce, 12% Dulorem, 11% da Hope e 38% que escolhem outras marcas.
11%
21%
18% 12%
38% hope
demillus
disfarce
dulorem
outros
60
O próximo gráfico busca através dos pesquisados saber o tipo de comunicação de
marketing que mais lhe chama a atenção.
Gráfico 14: Tipo de propaganda que mais chama atenção Fonte: Dados primários
O tipo de comunicação de marketing que mais chama a atenção dos pesquisados foi a
de televisão, sendo escolhida por 28% dos pesquisados, em segundo lugar com 21% citou as
redes sócias, em terceiro lugar ficou os outdoors com 19%, a propaganda de boca a boca com
17% , já 5% opinaram pelos panfletos, 3% programas de rádios, 2% jornais e 5% optou por
outros tipos de propagandas.
3%
28%
5%
17%
19%
2%
21%
5% Programa de Rádio
Programa de TV
Panfletos
Boca a boca
Outdoors
Jornais
Redes sociais
Outros
61
Através da opinião dos pesquisados o gráfico 15, relata o que a empresa deveria
oferecer para seus cliente.
Gráfico 15: O que a empresa pode poderia oferecer Fonte: Dados primários
De acordo com os pesquisados a empresa pode oferecer como mais solicitado com
28% qualidade, 24% melhores preços, 22% maior variedade, 17% melhores estacionamentos
e 9% optaram pelas marcas.
24%
28%
22%
9%
17%
Preço
Qualidade
Variedade
Marcas
Estacionamento
62
Para concluir a pesquisa, no gráfico 16 refere-se ao interesse do pesquisado da
abertura da empresa na cidade de Tijucas.
Gráfico 16: Interesse na abertura de uma loja de lingerie em tamanhos nobre no município Fonte: dados primários
Pode-se considerar atraente a abertura desse novo empreendimento no município de
Tijucas, sendo que o gráfico demonstra que 76% das pessoas acham interessante a abertura
de uma loja que comercialize lingerie em tamanhos nobres no município de tijucas e 24% não
acha interessante.
4.1.3 Fornecedores
Fornecedores são outras empresas que forneceram os recursos necessários para que
esta consiga manter se no mercado. Coelho (2008 p. 17) afirma que “as organizações
dependem sempre de outras pessoas ou organizações que lhes fornecem os recursos
necessários para sua operação.” A empresa procurará trabalhar somente com os que oferecem
produtos de boa qualidade e que lhe oferece vantagens na negociação, procurando exercer seu
poder de barganha perante eles.
Foram identificados alguns fornecedores que são:
- DuLoren
76%
24%
Sim
Não
63
- Di Lady
- Marcyn
- Dona Linda
- Daira
- De Millus
- Big Gals
- Fancy
- A Gordinha Ficou Doida
- Vanda Ribeiro
Além destes fornecedores que atendem nacionalmente, existem fornecedores de
lingerie na cidade de Ilhota que ainda têm poucas opções em plus size, mas que já estão
estudando ampliar sua cartela de tamanhos. Entre as que estão mirando esse mercado,
identificou-se a empresa Gabriely que fornece tanto a lingerie day by day quanto uma lingerie
mais elaborada.
Alguns dos fornecedores mencionados trabalham somente com “plus size”, ou seja,
tem um direcionamento específico para atender esse segmento. Já as marcas mais tradicionais
de lingerie aqui mencionadas, trabalham com tamanhos nobres da mesma forma que atendem
aos tamanhos menores. Essas marcas não específicas comercializam uma linha mais
tradicional de lingeries que tem seu público cativo. Já as marcas específicas de plus size
atuam de forma a tornar as lingeries mais sensuais, com cores fortes, muita renda e bordado.
Acredita-se que seja necessário oferecer ao público estes dois tipos de lingerie.
Sempre haverá aquela cliente que procura uma lingerie mais discreta para o seu dia-a-dia. Por
outro lado, toda mulher gosta de uma lingerie especial para uma noite ou dia especial e
pretende-se atender a essas necessidades diferentes.
Quando ao poder de barganha dos fornecedores é alto pois: oferecerão produtos
diferenciados; não existem substitutos a curto prazo para os produtos; e o produto do
fornecedor é importante para a empresa em estudo.
64
4.1.4 Matriz Swot
Da observação dos componentes do diagnóstico do ambiente, montou-se a Matriz
Swot conforme segue:
FORÇAS FRAQUEZAS
Loja voltada exclusivamente para a venda de
lingeries “plus size”
Mão de obra não qualificada para um bom
atendimento
Maior variedade de cores, marcas e modelos Comercializar produtos por um preço mais
alto que os da concorrência
Estoque renovado continuamente para
oferecer sempre novidades
Alto custo inicial do negócio
Produtos com qualidade e com as marcas
preferidas das clientes
Tecnologia de alto custo
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
O risco de aumento da inflação A solidez da economia
A alta carga tributária A redução da taxa SELIC
Concorrentes há muito tempo instalados na
região
A mudança de comportamento das mulheres
plus size
Alto poder de barganha dos fornecedores Clientes insatisfeitos com as lojas da região
Concorrência das cidades vizinhas Possibilidade de desenvolver novos
fornecedores em cidade próxima
Comércio instalado há muitos anos e que
detém a confiança dos clientes
Clientes buscando produtos com qualidade
A maioria dos pesquisados está descontente
65
com as lojas de lingeries da cidade
Interesse da clientela na abertura de uma loja
plus size
Passagem obrigatória pela cidade dos
compradores que vão para Brusque
Comércio já instalado há muitos anos e com
práticas cristalizadas
Quadro 7: Matriz Swot
Fonte: Elaborado com base na pesquisa
4.1.5 As 5 forças competitivas de Porter
a) Rivalidade entre os concorrentes: neste caso, existe uma concorrência bastante forte
de dois grupos. Uns são concorrentes há muito tempo no mercado, já ganharam a confiança
dos consumidores, trabalham com grandes marcas, oferecem parcelamento mais longo e
atraem sua clientela também por oferecerem outros produtos e não exclusivamente lingeries.
Num outro segmento, encontram-se os concorrentes que competem por preço. São os
sacoleiros, que não vendem marcas de renome nacional, mas tem o preço baixo e a entrega
em casa como principais atrativos.
Apesar de ser considerada uma concorrência acirrada, nenhuma delas está oferecendo
o diferencial ora proposto. Ou seja, essa concorrência pode ser minimizada ou neutralizada
considerando-se que não trabalham especificamente com plus size.
b) Ameaça de novos entrantes: visualiza-se uma barreia aos novos concorrentes que é
a detenção de comercialização de algumas marcas, num raio de alguns quilômetros. Sabe que
aqui no município, não pode mais ser comercializada a marca Valisere, pois a empresa
restringe sua distribuição ao número de dois estabelecimentos para um município pequeno
como Tijucas. Essa é uma ameaça a quem pretende comercializar produtos reconhecidos pelo
público e posicionados no mercado para atender classes plus size.
66
c) Ameaça de produto substituto: não existem produtos que possam substituir as
lingeries plus size. No entanto, pode ser considerada como ameaça o fato de grandes marcas
nacionais estarem se preparando para entrar nesse mercado. Caso isso ocorra, as lojas que já
vendem essas marcas vão passar a ser concorrentes diretos.
d) Poder dos compradores: não existem neste negócio fatores que deixem o cliente
com grande poder de barganha, pelo contrário, o volume de compra dos clientes é pequeno,
existe a diferenciação dos tamanhos plus size que os outros concorrentes não possuem, e essa
diferenciação lhes tira boa parte do poder de barganha.
e) Poder dos fornecedores: os fornecedores, por sua vez, têm alto poder de barganha.
Os produtos específicos não têm muitos fornecedores aqui pela região e também
nacionalmente, exercendo assim alguma pressão e podendo escolher a quem vão vender seus
produtos.
67
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Até bem pouco tempo, observava-se que para os tamanhos maiores existiam somente
roupas largas, em cores sóbrias, estrategicamente adotadas para “disfarçar” as formas de
quem se dizia acima do peso ou com uma estrutura maior do que o tão divulgado padrão da
magreza.
Atualmente, a situação tem se alterado bastante. Mulheres que se assumem como mais
“cheinhas” não têm vergonha de mostrar suas formas arredondadas e estão exigindo que o
mercado se adapte a isso. A atitude da mulher em relação à consciência de seu próprio corpo
mudou, e a moda tem que acompanhar essa tendência.
Na realização deste trabalho, observou-se que existe um espaço entre os concorrentes
das lojas que atualmente comercializam lingeries na região. Elas não possuem sequer uma
seção destinada somente aos tamanhos nobres. Isso indica uma oportunidade para a instalação
de uma loja que ofereça exclusivamente lingeries nestes tamanhos. Identificou-se que existe
uma clientela disposta a comprar mensalmente as lingeries e que não está satisfeita com as
lojas existentes por aqui. Constatou-se ainda que já existe uma ampla gama de fornecedores e
o desenvolvimento tecnológico nesse setor está repleto de novidades para atender os mais
diversos públicos.
No entanto, identificou-se também que algumas das lojas que vendem lingeries nesta
região, estão instaladas há muitos anos e, portanto, já detêm a confiança e uma clientela
fidelizada. Isso vai requerer um esforço de divulgação e muita persistência do empreendedor.
No entanto, esse mesmo comércio que representa uma ameaça pode ser uma
oportunidade a ser explorada. Como já estão solidificados e detém a confiança da clientela,
podem ter esquecido a preocupação em conquistar novos clientes, assim, um novo
empreendimento pode se instalar e adotar estratégias para atrair esse público carente de um
produto inovador e que atenda a um público específico, até então relegado pelo comércio
local.
Um fato que chama a atenção, é que o comércio da cidade sofre a concorrência dos
comércios de Balneário Camboriú e Florianópolis, pois estas cidades possuem um comércio
mais desenvolvido e também oferece shoppings com comércio bastante diversificado. Isso
68
acaba atraindo a clientela tijuquense. Mas acredita-se que o público alvo de uma loja de
lingerie plus size não seja afetado pelo comércio das cidades próximas, uma vez que não se
identificou nestas duas cidades um número expressivo de lojas que atendam esse público
específico.
Quanto à proximidade com o comércio de Brusque acredita-se que isso possa ajudar,
desde que a loja fique localizada na Avenida Bayer Filho, passagem obrigatória para quem se
dirige a Brusque, via SC 411.
Considerando os dados levantados durante a realização do trabalho, a acadêmica
acredita que a implantação do negócio é viável, mas porem para concretizar o negócio é
necessário analisar outros fatores. Sendo assim para complementar essa pesquisa seria de
grande importância à realização do plano de negócios para avaliar os recursos financeiros
necessários ao empreendimento.
69
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debate em administração)
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70
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71
APÊNDICES
72
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO
Os dados obtidos nessa pesquisa através da sua opinião sendo de grande importância,
auxiliando na tomada de decisão por meio das respostas será feito uma analise para concluir
se será viável ou não a implantação de uma loja de lingerie em tamanhos nobres no município
de Tijucas.
Desde já agradeço sua compreensão.
1. Qual o município que você reside?
( ) Tijucas ( ) Canelinha
( ) São João Batista ( ) Itapema
( ) Bombinhas ( ) Outro ______________.
2. Gênero:
( ) Masculino ( ) Feminino
3. Faixa etária:
( ) Até 15 anos ( ) 16 à 20 anos
( ) 21 à 25 anos ( ) 26 à 30 anos
( ) 31 à 35 ( ) Acima de 35 anos
4. Renda familiar mensal:
( ) 1 à 3 salários mínimos
( ) 4 à 6 salários mínimos
( ) 7 à 9 salários mínimos
( ) Acima de 10 salários mínimos
5. Você costuma comprar produtos relacionados à linha nobre de lingerie?
( ) Sim ( ) Não
6. Caso você não utilize esse produto conhece alguém que consome?
( ) Sim ( ) Não
7. Com que frequência você costuma adquirir-lo?
( ) Uma vez por ano ( ) Duas vezes por ano
( ) Três vezes por ano ( ) Acima de três vezes
8. Qual o valor médio de compra?
( ) Até R$ 100,00 ( ) R$ 101,00 à R$ 200,00
( ) R$ 201,00 à R$ 300,00 ( ) R$ 301,00 à R$ 500,00
( ) Acima de R$ 500,00 ( ) Nenhum
9. Caso ainda não tenha adquirido algum produto na linha nobre de lingerie, informe
suas razões?
( ) Não gosto dos produtos
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( ) Os produtos são muito caros
( ) Dificuldade de encontrar produtos
( ) Outros
10. Qual a satisfação com lojas que já atuam neste segmento?
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Bom
( ) Excelente
11. O que você mais avalia na hora de comprar estes produtos?
( ) Preço ( ) Qualidade
( ) Marca ( ) Localização
( ) Outros fatores
12. Você é fiel a marca na hora de efetuar a compra?
( ) Sim
( ) Quase sempre
( ) Nunca
Quais:______________________________________________________________________
_____________________________________________.
13. Qual tipo de marketing mais chama sua atenção?
( ) Propaganda de rádio
( ) Propaganda de TV
( ) Panfletos
( ) Boca a boca
( ) Outdoors
( ) Jornais
( ) Outros
14. Você considera interessante a abertura de uma loja na linha nobre de lingerie, no
centro de Tijucas?
( ) sim ( ) não