trabalho de conclusão de estágio - univalisiaibib01.univali.br/pdf/gelcimar theobaldo.pdf · 2...
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI GELCIMAR THEOBALDO
Trabalho de Conclusão de Estágio Plano de Marketing para a empresa
Martelinho de Ouro
ITAJAI - SC 2011
2
GELCIMAR THEOBALDO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA MARTELINHO DE OURO
Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí. Orientador: Regis Heitor Ferroli
ITAJAI - SC 2011
3
Agradeço a todos que me acompanharam ate a conclusão deste trabalho, colegas, amigos, professores e ao meu orientador professor Regis, aos meus familiares que me incentivaram, e acima de tudo a Deus.
4
O mundo é para quem pode conquistá-lo e não para quem pensa que pode conquistá-lo.
Fernando Pessoa.
5
Resumo
Este trabalho apresenta o objetivo geral que consiste em elaborar o plano de marketing para empresa Martelinho de ouro localizada na cidade de Itapema, tem os seguintes objetivos específicos, diagnosticar a atual situação mercadológica da empresa martelinho de Ouro. identificar oportunidades e ameaças no ambiente de marketing; estabelecer objetivos mercadológicos; definir estratégias de marketing. elaborar um programa de ações. definir ferramentas de controle e monitoramento. Respondendo a questão problema que esta citada no trabalho, segundo a metodologia de Kotler (1998) e Las casas (2006 e 2007), apresentando os resultados mercadológicos; anuncio em radio, jornais e colocação de placas de indicação, usando mecanismos de controle Bsc de Kaplan e Norton (1997).. Palavras-chave : Administração; Administração mercadológica; Plano de Marketing.
6
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa ..................................................................... 11
1.2 Objetivo Geral e Objetivos Específicos ............................................................... 12
1.3 Aspectos metodológicos ...................................................................................... 13
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ............................................................. 13
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa............................................................... 14
1.3.3 Instrumentos e Procedimento de coleta de dados ........................................... 14
1.3.4 Tratamento e análise dos dados ...................................................................... 15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 16
2.1 Conceitos de Administração ................................................................................ 16
2.2 Administração Mercadológica ............................................................................. 18
2.3 Marketing ............................................................................................................. 18
2.3.1 Produto ............................................................................................................. 19
2.3.2 Preço ................................................................................................................ 19
2.3.3 Praça ................................................................................................................ 20
2.3.4 Promoção ......................................................................................................... 21
2.3.5 Análise .............................................................................................................. 21
2.3.6 Adaptação ........................................................................................................ 22
2.3.7 Ativação ............................................................................................................ 22
2.3.8 Avaliação .......................................................................................................... 22
2.4 Plano de marketing ............................................................................................. 23
2.4.1 Sumário Executivo ........................................................................................... 24
2.4.2 Situação atual de Marketing ............................................................................. 25
2.4.2.1 Análise BCG .................................................................................................. 26
2.4.2.2 Análise de Custo e Beneficio ......................................................................... 27
2.4.2.3. Análise de Oportunidades e Ameaças ......................................................... 29
2.4.2.4.Análise das cinco forças de Porter. ............................................................... 31
2.4.2.5 Análise SWOT ............................................................................................... 34
2.4.3 Objetivos .......................................................................................................... 36
2.4.3.1. Objetivos de Marketing ................................................................................. 37
2.4.3.2 Estratégias de Marketing. .............................................................................. 37
2.4.4. Marketing de Serviços ..................................................................................... 38
2.4.4.1 Características dos serviços .......................................................................... 38
2.4.4.2 Composto de Marketing de Serviços ............................................................. 39
2.4.4.3 Programas de Ação ....................................................................................... 40
2.4.4.4 5w2h .............................................................................................................. 40
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 44
3.1 A empresa ........................................................................................................... 44
3.2 Portfólio de serviços ............................................................................................ 45
3.3 Infraestrutura da empresa ................................................................................... 45
3.4 Estrutura Organizacional ..................................................................................... 46
4 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 47
4.1.1 Análise ambiental ............................................................................................. 47
4.1.1.1 Ambiente Econômico e Social ....................................................................... 47
4.1.1.2 Aspectos demográficos ................................................................................. 49
4.1.1.3 Aspectos culturais ......................................................................................... 51
4.2 Análise do Microambiente ................................................................................... 51
7
4.2.1 Entrantes Potenciais......................................................................................... 52
4.2.3 Fornecedores ................................................................................................... 52
4.2.4 Compradores .................................................................................................... 53
4.3 Concorrentes ....................................................................................................... 53
4.3.1 Concorrentes diretos ........................................................................................ 53
4.3.1.1 Sadicar .......................................................................................................... 53
4.3.1.2 Cadore peças e serviços ............................................................................... 54
4.3.1.3 Mecânica do Alemão ..................................................................................... 54
4.3.1.4 Mecânica Quatro Rodas ................................................................................ 55
4.3.2 Concorrentes indiretos ..................................................................................... 55
4.4 Clientela .............................................................................................................. 58
4.5 Situação atual de marketing ................................................................................ 64
4.6 Matriz SWOT ....................................................................................................... 72
4.7 Objetivos ............................................................................................................. 73
4.8 Plano de Ação ..................................................................................................... 74
4.9. Mecanismo de Controle...................................................................................... 78
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 81
6- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................... 83
Assinatura dos Responsáveis ................................................................................... 86
7 Apêndice A ............................................................................................................. 87
8
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a)Razão social: Martelinho de Ouro Ltda. b) Endereço: Marginal BR 101 Quilometro 150 c) Setor de desenvolvimento do estagio: Comercial d) Duração do estagio: 240 horas e) Nome e Cargo do Supervisor de Campo: Marco Antônio Benkovie f) Carimbo e visto da empresa:
9
EQUIPE TECNICA
a)Nome do Estagiário: Gelcimar Theobaldo b) Área de Estágio. Marketing c) Supervisor de Campo: Sr. Marco Antônio Benkovie. d) Orientador de estagio: Prof. Regis Heitor Ferroli. e) Responsável pelos Estágios em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva
10
1 INTRODUÇÃO
O mercado competitivo em que se encontram as atuais empresas que
trabalham com serviços direcionados a manutenção de veículos automotores
apresenta ameaças e também oportunidades, principalmente relacionadas ao
crescimento do número de veículos que tem aumentado consideravelmente. Um
exemplo dessa progressão é o número de veículos registrados no Departamento de
Trânsito do Estado de Santa Catarina, que alcançou em Junho/2011 a marca de
2.060.533 registros. Só a Cidade de Itapema possui uma frota de 13.191 veículos.
(DETRAN-SC JUNHO, 2011).
Soma-se a esse fator o fato que pequenas avarias, como amassados que
acontecem em estacionamentos de supermercados, shopping, ou pequenos
arranhões, e ainda concessionárias de veículos que precisam de seus carros em
perfeita ordem, contribuem para o desenvolvimento do setor.
Tendo em vista um contexto tão abrangente, evidencia-se a importância da
utilização de um plano de marketing como ferramenta de apoio a um gerenciamento
mais eficiente, uma vez que tal plano consiste em ações mercadológicas que a
empresa tomará atitudes para melhorar sua atuação no mercado em que está
inserida.
A empresa onde foi desenvolvido o trabalho de pesquisa foi Oficina e
Prestadora de Serviços automotivos Martelinho de Ouro, localizada as margens da
BR 101, entrada do bairro de Meia Praia – Itapema. Suas atividades estão voltadas
ao conserto de automóveis, usando a técnica de martelinho de ouro, que consiste
em desamassar o carro sem a necessidade de pintura, porém caso seja necessário
também funciona a parte de funilaria para pequenos reparos e correções.
O acadêmico por ocasião desse estudo pretende apresentar um plano de
marketing que venha ajudar a empresa a planejar suas ações como conhecer seu
público-alvo, definir estratégias, a fim de melhor servir os clientes da organização.
11
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa
Um problema pode ser definido tanto a partir da observação, como da teoria,
ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um estudo de prática
profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a
identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização. De
qualquer modo, o ponto essencial é que os alunos dependem obrigatoriamente do
acesso à organização. (ROESCH; 2007, p.90).
Ao visualizar a definição da autora supracitada percebe se que o problema
de pesquisa tem como propósito identificar situações que evidenciam a necessidade
de mudanças na organização. Dessa forma, define-se como questão-problema para
este estudo: Que adaptações mercadológicas são necessárias à empresa
Martelinho de Ouro para que a mesma possa satisfazer as necessidades de seus
clientes?
Este trabalho foi importante para a empresa no sentido de mostrar caminhos
para o gestor poder chegar ao número de clientes desejados, não somente pela
manutenção dos clientes atuais, mas também pela captação de novos.
Cabe ressaltar que nunca foi feito na empresa um trabalho de tal
importância, sendo inédito este tipo de trabalho, caracterizando a originalidade do
tema em questão a organização Martelinho de Ouro.
O presente trabalho foi importante também para o acadêmico, no sentido de
oportunizar a colocação em prática de conhecimentos teóricos adquiridos ao longo
do curso; por meio do plano de marketing desenvolvido.
Por fim, destaca se a importância do trabalho para a universidade para
agregar valores e conhecimentos, ampliando as pesquisas e como banco de dados
para futuros acadêmicos.
É oportuno afirmar que esse estudo foi viável, pois a empresa teve interesse
em disponibilizar as informações necessárias para a realização do trabalho, e que o
mesmo não teve nenhum custo adicional para a empresa em questão.
12
1.2 Objetivo Geral e Objetivos Específicos
Esse item apresenta os objetivos deste estudo, enfatizando as intenções do
acadêmico ao realizar esta pesquisa.
Um objetivo é definido como alvo ou desígnio que se pretende atingir ao formular objetivos do autor do projeto está fixando padrões pelos quais seu trabalho será avaliado e os objetivos orientam a revisão da literatura e metodologia do projeto. (ROESCH; 2007, p.94).
Diante deste contexto o objetivo geral do trabalho é elaborar um plano de
marketing para empresa Martelinho de Ouro. Tendo em vista o objetivo geral
apresentado, o mesmo foi transformado em objetivos específicos.
“Os objetivos específicos operacionalizam especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral. Assim, no caso da formulação de um plano ou sistema, os objetivos específicos passam a ser claramente associada às etapas do plano e normalmente a literatura aponta indicações de fases ou etapas a cumprir. Estas passam a constituir objetivos específicos”. (ROESCH, 2007, p.97).
São apresentados a seguir os objetivos específicos do presente Trabalho de
Conclusão de Estágio.
• Diagnosticar a atual situação mercadológica da empresa martelinho de
ouro.
• Identificar oportunidades e ameaças no ambiente de marketing;
• Estabelecer objetivos mercadológicos;
• Definir estratégias de marketing.
• Elaborar um programa de ações.
• Definir ferramentas de controle e monitoramento.
13
1.3 Aspectos metodológicos
Neste item, apresentam-se os métodos que foram utilizados para alcançar
os objetivos deste estudo. Segundo Roesch (2007, p. 118), ”Observa-se que a
maioria dos trabalhos de conclusão dos alunos termina por consistir em uma análise
muito superficial da situação problemática estudada nas organizações”. Dessa
forma, é de fundamental importância estabelecer a metodologia de forma
consistente para atingir resultados mais expressivos.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa diagnóstica, (ROESCH,
2005), este tipo de pesquisa apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de
análise, permitindo um diagnóstico como a racionalização dos sistemas.
Quanto a sua tipologia esta pesquisa pode ser classificada como Proposição
de planos ou sistemas, sendo uma pesquisa descritiva; pois se trata de uma
proposição para melhoramentos ou implantação de um sistema.
Cabe ressaltar que Roesch (2007), em que proposito é apresentar propostas
de plano ou sistemas para solucionar problemas organizacionais, sendo que alguns
visam burocratizar e controlar sistemas; outros buscam maior flexibilidade.
“Acrescenta-se que o estudo foi predominantemente qualitativo, mas
necessitou de um suporte quantitativo. A pesquisa qualitativa é uma alternativa
metodológica de pesquisa que pode ser apropriada para qualquer dos tipos de
projetos”. (ROESCH, 2007, p, 155).
Já a finalidade de uma pesquisa quantitativa, conforme (Roesch, 2007)
serve para obtenção de informações sobre determinada população e pode ser
através da população total ou uma amostra, buscando medir objetivamente alguma
coisa. Neste sentido entende se por meio da aplicação dos questionários, o
acadêmico pôde medir o grau de satisfação dos clientes e consequentemente fazer
uso dos dados quantitativos.
14
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa.
Para a realização deste estudo, foi necessário o envolvimento do proprietário
e consumidores. Com relação a estes últimos, foram pesquisados todos os clientes
que passaram pela empresa no período de janeiro a abril de 2011, o que
caracterizou uma amostra de 50 clientes, sendo que o tipo de amostragem foi
aleatório.
“A amostragem aleatória simples tem a seguinte propriedade qualquer
subconjunto da população, com o mesmo número de elementos, tem a mesma
probabilidade de fazer parte da amostra”. (BARBETTA, 2007, p 45).
Cabe ressaltar que este critério atende aos requisitos de uma amostra
mínima, conforme Dolabela (1999) e vai ao encontro das características de uma
pesquisa quantitativa, foi aplicada aos clientes pelo próprio acadêmico.
1.3.3 Instrumentos e Procedimento de coleta de dados
Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias, buscando as
informações necessárias para a elaboração de um plano de marketing. Nesse
sentido, a fonte de entrevista torna-se uma das técnicas de coleta de dados mais
importantes, pela interação que estabelece entre o entrevistado e o entrevistador,
permitindo colher uma gama de informações, aprofundar os dados fornecidos e
realizar correções sobre dados levantados. Destaca-se, portanto que este
instrumento de coleta foi utilizado em uma abordagem com o gestor da empresa.
Por outro lado os dados primários também foram coletados de clientes por
meio de questionários com perguntas fechadas para favorecer o desenvolvimento do
plano de marketing e possibilitar o uso de técnicas estatísticas para apuração de
frequências e elaboração de gráficos e análises, conforme descritos no apêndice A.
15
Os dados primários são dados que ainda não foram coletados e cabe ao
pesquisador identifica-los no decorrer o presente estudo.
O uso de dados secundários foi fundamental para a realização deste estudo
ao utilizar-se de dados obtidos em documentos da empresa, sites e artigos entre
outros.
É possível trabalhar com dados existentes na forma de arquivos, bancos de
dados, índices ou relatórios; não sendo criados pelo pesquisador e são normalmente
denominados dados secundários. (Roesch, 2007).
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
O acadêmico descreveu por meio da análise da entrevista as opiniões
coletadas com o proprietário. Para chegar à proposição de plano estabelecido,
juntamente com o proprietário, buscou-se um consenso das atitudes a serem
tomadas quanto às informações coletadas.
Foi feito uma análise estatística dos dados, usando tabelas, gráficos para
ilustrar os resultados através do programa Excel.
A análise de textos em pesquisa científica tem sido conduzida
principalmente mediante um método denominado de Análise de Conteúdo. Este,
segundo Roesch (2007, p.170) usa uma série de procedimentos para levantar dados
através de um texto, buscando classificar palavras, frases ou parágrafos em
categorias de conteúdo. Os procedimentos de análise de conteúdo criam
indicadores quantitativos e cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses
resultados, utilizando teorias relevantes.
Cabe ressaltar que as informações foram organizadas de acordo com a
metodologia sugerida por Kotler (1998) para o desenvolvimento de um Plano de
Marketing.
O mesmo foi ao encontro das pretensões do gestor da empresa citada nesse
trabalho.
16
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta os conceitos sobre Administração e seus
fundamentos, assim como aspectos relacionados a área específica de execução
deste trabalho de conclusão de curso, qual seja, a administração mercadológica,
conceitos de plano de marketing e suas implicações
2.1 Conceitos de Administração
Segundo Drucker (2006), pode-se definir administração como o que é
preciso para colocar em prática os atributos para controlar, dirigir, coordenar e
planejar o que será feito na organização ou até mesmo na vida pessoal, não
confundindo o administrador com a administração.
“O termo administração pode se referir às pessoas que lideram e dirigem
empresas ou uma carreira dedicada à tarefa de liderar e dirigir empresa” (CERTO,
2003, p.3). Trata-se, portanto de uma ciência para gerenciar recursos tangíveis e
intangíveis.
Nota-se, portanto que o administrador é fundamental para o sucesso das
empresas, pois controla e planeja as ações de pessoas ou um grupo de pessoas em
uma determinada organização.
Alguém será um bom administrador à medida que planejar cuidadosamente
seus passos, que organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus
subordinados e que souber comandar e comandar tais atividades. (MOTTA, 1992).
“A definição tradicional de administrador como alguém responsável pelo
trabalho de terceiros destaca uma característica secundária, e não uma
característica fundamental da questão”. (DRUCKER, 2006, p.8). Ainda segundo o
autor, o trabalho do administrador tem como objetivos planejar, organizar, ajustar,
medir e formar pessoas.
17
A administração é fundamental para qualquer organização e através dela as
empresas poderão aprimorar sua competitividade e consequentemente sobrevirão
no mercado, levando em conta as ações dos concorrentes, controlando e dirigindo
seus colaboradores para alcançar determinados objetivos.
Os primeiros a escrever sobre administração foram os economistas Adam
Smith (1723-1790) e Karl Marx (1818-1883). Segundo eles, “a economia era
impessoal e governada por forças econômicas objetivas” (DRUCKER, 2006, p.12), o
que influenciou autores e conceitos na formatação da administração como ciência
posteriormente.
Chiavenato (2000) enfatiza que a primeira escola da administração foi a
Escola da Administração Científica, com ênfase nas tarefas e onde Taylor
estabeleceu os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da
administração: a observação e a mensuração.
A escola da administração científica foi iniciada no começo do século XX
pelo engenheiro americano Frederick W Taylor. “Sua preocupação básica foi
eliminar o desperdício e elevar os níveis de produtividade através da aplicação de
métodos e técnicas da engenharia industrial” (CHIAVENATO, 2000, p. 32).
Já a teoria clássica que surgia paralelamente à científica, só que na França,
tinha seu foco na estrutura organizacional e buscava definir os recursos que a
empresa deveria possuir para ser eficiente. Na teoria Clássica partia-se de um todo
organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes
envolvidas fossem elas órgãos ou pessoas. (CHIAVENATO, 2000).
Esta abordagem deve-se ao engenheiro francês Fayol, fundador da Teoria
Clássica da Administração, que partiu de uma abordagem sintética, global e
universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural,
ultrapassando a teoria de Taylor, segundo Chiavenato (2000).
Tais escolas iniciaram as raízes da administração, o que posteriormente foi
aprofundado por outros autores e outras escolas que enfatizaram aspectos não
abordados nas teorias de Taylor e Fayol, apresentando uma perspectiva onde as
pessoas, a tecnologia e o ambiente onde as empresas estão inseridas são
fundamentais para o processo administrativo.
18
2.2 Administração Mercadológica
Em princípio, a atividade de um administrador de Marketing é buscar
informações em seu ambiente e adaptar o programa do composto de marketing para
a satisfação de desejos e necessidades dos consumidores visados pela
organização. (LAS CASAS, 2006).
Tendo em vista este contexto, pode-se destacar que a administração
mercadológica é uma ferramenta usada nas empresas para obter resultados
satisfatórios, através dos estudos dos componentes de marketing, que mais se
adaptam ao ambiente de uma determinada organização.
A administração da função de marketing começa com uma análise completa
da empresa e segundo Kotler e Armstrong (2007) enfatiza as decisões relacionadas
ao posicionamento da organização no mercado, bem como as formas de manter e
captar clientes.
Para tanto é fundamental que as práticas de marketing sejam desenvolvidas
com conhecimento dos fatores que efetivamente cabem a área e que poderão
proporcionar um diferencial significativo e gerar vantagens competitivas para as
empresas que o praticam corretamente.
2.3 Marketing
Varias pessoas acreditam que marketing é uma forma de empurrar um
produto e conseguir obter o máximo de vantagens possíveis sobre o consumidor.
Entretanto, marketing é uma área que procura satisfazer o cliente e diferenciar a
empresa, proporcionando relações de troca vantajosas para ambas as partes.
Para Kotler e Armstrong (2007, p.4), “Marketing é o processo pelo qual as
empresas criam valor para seus clientes e constroem fortes relacionamentos com
eles para capturar seu valor em troca”.
19
Las Casas (2006) complementa que este processo envolve planejamento e
execução da concepção de produto, preço, promoção e distribuição. Proporciona a
elaboração de ideias, bens e serviços, eventos para criar trocas que venham a
satisfazer objetivos individuais e organizacionais.
Dessa forma pode-se perceber que o marketing auxilia nas vendas das
organizações e torna-se parte importante para alcançar os objetivos estratégicos.
Como é extremamente abrangente, é necessário um planejamento específico para
esta área, segundo metodologias específicas para sua estruturação.
2.3.1 Produto
Segundo Kotler (1998), produto é algo que pode ser oferecido a um mercado
para satisfazer a um desejo ou uma necessidade. Dessa forma, assume-se que os
consumidores favorecerão aqueles produtos que oferecerem mais qualidade,
desempenho ou características inovadoras. Os gerentes das empresas focados nos
produtos focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os ao longo
do tempo.
Cobra (1991) complementa que para satisfazer às necessidades dos
consumidores, é preciso que os produtos ou serviços a ser ofertados tenham boa
qualidade, que atendam aos gostos dos consumidores, com boas opções de
modelos e estilos, com nome atraente de marca, em embalagens sedutoras,
tamanhos variada, que tragam retornos financeiros à organização.
2.3.2 Preço
Os preços servem para trazer os retornos financeiros para as organizações
e também para agregar valor ao produto e a marca, através do preço é possível
avaliar a qualidade do produto a ser adquirido.
20
Cobra (1991) argumenta que os preços divulgados aos consumidores,
devem ser justos e proporcionar descontos estimulantes à compra de produtos
ofertados, com subsídios adequados, períodos de pagamentos e termos de créditos
efetivamente atrativos.
Segundo Kotler (1998), apesar do papel crescente de fatores não
relacionados a preço no processo de marketing moderno, o preço continua sendo
um elemento crítico do composto de marketing. O preço é o único que produz
receita, enquanto os outros 3 Ps produzem apenas custos.
Peter e Churchill (2005) complementam que é de fundamental importância
estabelecer estratégias adequadas de precificação, e neste sentido, destacam-se as
estratégias de penetração de mercado (preço mais baixo) e a de desmatamentos
(preço mais alto).
2.3.3 Praça
A praça envolve o local onde será oferecido o produto aos clientes, bem
como as formas de distribuição dos mesmos. Neste sentido, Cobra (1996) enfatiza
que a distribuição precisa levar o produto certo ao lugar certo através dos canais de
distribuição adequados, com uma cobertura que não deixe faltar produto em nenhum
mercado importante.
Nestes termos as organizações devem observar e planejar fatores
relacionados à localização das fábricas, depósitos, distribuidores e dispondo ainda
de um inventário de estoques para suprir as necessidades de consumo através de
recursos de transporte convenientes.
Segundo Cobra (1996) o produto ou serviço só tem utilidade se posicionado
junto ao mercado consumidor. A escolha do ponto para o produto ou serviço
relaciona se com a escolha do canal de distribuição.
Peter e Churchill (2005) complementam que a estratégia do profissional de
marketing para tornar um produto disponível pode influenciar se e quando os
consumidores encontrarão tal produto, quando o mesmo é fácil se encontrar ou de
comprar entrara no conjunto considerado de mais consumidores.
21
2.3.4 Promoção
Este item do composto de marketing é usado para chamar atenção dos
clientes quanto aos produtos ofertados de uma determinada empresa, e pode ser
compreendido como as formas de comunicação das organizações com seus
mercados.
“Seu papel é ajudar a realizar trocas mutuamente satisfatórias com os
mercados-alvo, informando, educando, persuadindo e lembrando-os dos benefícios
de uma organização ou de um produto”. (LAMB, 2004, p ,18).
Desta forma Cobra (1996) destaca que é preciso utilizar com efetiva
criatividade as ferramentas promocionais, como propaganda, força de vendas,
promoção de vendas, relações públicas e o merchandising.
Assim, segundo o autor supracitado (1996) propaganda: é toda forma paga
de divulgação para chamar atenção para uma determinada empresa para seus
produtos ou serviços, enquanto publicidade é tudo que se faz para chamar a
atenção para um produto ou serviço, mas que não usa necessariamente dinheiro, ou
seja, pode ser gratuito.
Na administração mercadológica e importante que o gestor conheça além
dos 4 P.s , também conheça os 4 A.s. que são definidos como Analise, Ativação,
Avaliação, Adaptação, Segundo Cobra 2009.
2.3.5 Análise
A análise visa identificar as forças vigentes no mercado, como economia,
politica, sociedade, concorrência, legislação e tecnologia e suas interações com a
empresa.
Os meios utilizados para identificar e quantificar as forças existentes são a
pesquisa de mercado e o sistema de informações de marketing.
22
2.3.6 Adaptação
Adaptação e o processo de adequação das linhas de produtos ou serviços
da empresa ás necessidades de consumo identificadas por meio da analise.
Pode ser também a interpretação do estagio do ciclo de vida da cada
produto e do portfólio dos produtos ou serviços prestados pela empresa em relação
à concorrência. .
2.3.7 Ativação
Ativação também e chamado de composto promocional que forma, com o
composto de produtos ou serviços, o composto de marketing.
Os elementos-chave da ativação são: distribuição, força de vendas, esforço
promocional-propaganda, promoção de vendas, merchandising, e relações publicas.
2.3.8 Avaliação
Avaliação e o controle da gestão de marketing que procura avaliar as
principais forças e fraquezas organizacionais, as oportunidades e os problemas,
analisando os resultados operacionais de cada esforço de marketing isoladamente
ou em conjunto.
23
2.4 Plano de marketing
Segundo Las Casas (2007), o plano de marketing consiste em um conjunto
de ações mercadológicas que visam trazer benefícios para uma determinada
empresa. Dessa forma, esse tipo de planejamento implica decidir quais estratégias
de marketing ajudarão a empresa a atingir seus objetivos estratégicos gerais.
(KOTLER, ARMSTRONG, 2007).
Nesse sentido, o planejamento pode ser de duas formas: formal e informal.
Em primeiro lugar, ele pode ser informal, no qual o administrador tem um
planejamento, mas não há uma metodologia nem um plano escrito. Ou informal
quando esta só nos planos, mas não em papel. (LAS CASAS, 2007).
Conforme, (LAS CASAS, 2007), o planejamento formal deve ser realizado de
forma explícita e escrito, sendo por isso uma forma de controle por sua fixação de
metas e normas.
Cabe ressaltar que independentemente da forma que ele seja desenvolvido,
é fundamental que o mesmo possa estar estruturado em uma sequência de etapas
que nortearão o desenvolvimento de estratégias adequado às pretensões de
gestores e acionistas, contribuindo assim para o alcance de objetivos e metas
organizacionais.
Existem diversas metodologias para a elaboração desse tipo de plano, onde
Kotler (1998) sugere os passos apresentados no Quadro 1 para a sua elaboração.
24
Quadro 1:Etapas na Elaboração de um Plano de Marketing Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p. 100).
Na sequência estas fases são explicadas detalhadamente, contribuindo para
o desenvolvimento e elaboração deste trabalho de conclusão de curso.
2.4.1 Sumário Executivo
O plano de marketing deve começar com um breve sumário de poucas
páginas, contendo suas principais metas e recomendações, como pode ser
visualizado no Quadro 1 descrito anteriormente.
O sumário executivo é a principal seção do plano de marketing e deve
expressar uma síntese do que será apresentado na sequência, preparando o leitor e
atraindo o mesmo para a leitura com mais atenção e interesse. (DORNELAS, 2001,
p. 121).
Conteúdo do plano de marketing
Características
1-Sumário executivo e índice de conteúdo
Apresenta uma breve visão do plano proposto
2-Situação atual de Marketing
Apresentam dados históricos relevantes sobre o mercado, produto, concorrência, distribuição e macro ambiente.
3-Análise de oportunidades e assuntos
Identifica as principais ameaças, oportunidades, forças, fraquezas e assuntos relativos ao produto.
4-Objetivos
Define as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas participação no mercado e lucro.
5-Estratégia de marketing
Apresenta abordagem ampla de marketing, que será usada para atingir os objetivos do plano.
6-Programas de ação
Apresenta programas de marketing especiais para atingir os objetivos do negocio.
7-Demonstração de resultados*
Prevê o resultado financeiro esperado do plano
8- Controles.
Indica como o plano será monitorado
25
Nesse sentido, o sumário executivo deve ser a primeira parte apresentada
em um plano de marketing, mas na prática é a ultima a ser feita, complementa
Dornelas (2006).
Finalizando pode-se destacar que, segundo Kotler (1998), o sumário
executivo permite que a alta administração examine rapidamente os tópicos mais
importantes do plano, acompanhando de forma objetiva a estrutura do mesmo.
2.4.2 Situação atual de Marketing
Segundo Kotler (1998) alguns dados históricos relevantes sobre mercado,
produto, concorrência, distribuição e macro ambiente, são fundamentais para
identificar a situação atual de marketing. Os dados normalmente são extraídos do
registro de produtos, mas também podem ser coletados em outras fontes.
Alguns tópicos são pertinentes para entender melhor a questão, sendo a
situação de mercado, são dados apresentados sobre mercado alvo, como tamanho
e o crescimento do mercado em vários anos anteriores, por mercados e segmentos
geográficos. (KOTLER, 1998).
A Situação de produtos é mostrada pelas vendas, preços, margem de
contribuição e lucro líquido dos últimos anos para cada produto importante para a
empresa.
Outro fator importante segundo Kotler (1998) é a situação competitiva, onde
se encontra os principais concorrentes identificados e descritos em termos de
tamanho, metas, participação de mercado, qualidade de produto, estratégias de
marketing para entender suas intenções e comportamento.
A situação do macro ambiente descreve as tendências macro ambientais
amplas (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas e legais e sócio culturais)
que afetam uma determinada linha de produtos. Segundo Palmer (2006) ele abrange
tendências e forças gerais que podem não afetar de imediato as relações que uma
empresa tem com seus clientes, fornecedores e intermediários; porém, cedo ou
tarde alterará a natureza de tais relações de nível micro.
26
2.4.2.1 Análise BCG
A análise do Group Consulting Boston procura identificar a situação de
crescimento e participação de mercado, comparando a empresa analisada com seus
principais concorrentes. (LAS CASAS, 2007).
A aplicação desta técnica permite elaborar um diagrama onde a participação
relativa de mercado e a taxa de crescimento de mercado serão as variáveis
necessárias para identificar a situação atual do portfólio da empresa.
Como se pode observar na Figura 1, um gráfico de escala deve ser
constituído, mostrando os geradores de caixa e abacaxis e em outro nível as
estrelas e oportunidades, levando-se em consideração a participação relativa de
mercado e a taxa de crescimento do mercado.
Figura 1 Análise de Portfólio BCG Fonte: Kotler (1998, p. 79).
“O diagrama apresenta, no eixo horizontal, a relação da fatia do mercado da
empresa com o principal concorrente em escala logarítmica. No eixo vertical, é
considerado o crescimento do mercado”. (LAS CASAS, 2007, p, 108).
No diagrama, o crescimento é um percentual estabelecido de acordo com o
mercado que está sendo considerado. O percentual, nesse caso é variável.
Conforme o mercado poderá ser considerado um crescimento alto, se o mercado
27
crescer acima de 10%, e um crescimento lento, se estiverem abaixo desse
percentual. (LAS CASAS, 2007, p, 108).
O diagrama considera também o tamanho das bolhas, que representa a
receita gerada por cada produto. Dessa forma, Certo (2003) apresenta a seguinte
classificação para esta metodologia:
• Produtos Estrelas – eles estão inseridos no primeiro quadrante, tem
condições de crescimento, e a empresa está em situação de liderança.
• Oportunidades – este produto tem baixa participação de mercado, mas sua
expansão é uma interrogação. Com o mercado em crescimento pode haver
investimento, porém pode ser considerado como “menino prodígio” pelo seu
potencial de crescimento.
• Geradores de Caixa – também conhecidos como vacas leiteiras são os
maiores geradores de caixa entre os produtos. Isto ocorre, pois atua em um
mercado estabilizado, não atrai novos entrantes, onde a empresa possui uma
grande fatia do mercado ficando em posição confortável, geralmente
necessitando gastar menos do que os outros que buscam ganhar posições.
• Abacaxis – está localizado na parte inferior do gráfico e o mesmo ocupa uma
posição que não trás muita participação de mercado, considerado um produto
que não interessa muito a empresa, pois o investimento aplicado não trás o
retorno esperado.
Esse tipo de análise pode contribuir de forma significativa na identificação da
situação atual de marketing, mas deve ser realizada com frequência, pois as
participações de mercado e crescimento do mesmo poderão mudar
expressivamente de um ano para o outro.
2.4.2.2 Análise de Custo e Beneficio
A aplicação da ferramenta custo benefício considera quanto beneficio se
pode gerar para o consumidor de determinado produto, em consequência do seu
custo e dessa forma, buscam-se índices melhores que da concorrência.
28
Desta forma, sugere-se que produtos que oferecem muitos benefícios ao
consumidor, mas com elevado custo, representam elevados riscos e só deveriam ser
assumidos se a saúde financeira da empresa permitir. Portanto, produtos que
oferecem poucos benefícios ao consumidor, associados a custos elevados, devem
ser sempre evitados. (BAXTER, 1998).
A definição do preço-teto é indispensável nesta etapa, já que este é o
máximo que o mercado está disposto a pagar. Ele é fixado a partir da análise do
mercado e da política de cada empresa.
Para isso, é fundamental que as empresas consigam ofertar ao mercado
consumidor mais e melhores benefícios a um custo compatível, procurando
posicionar-se à frente da concorrência, fortalecendo a imagem empresarial.
O Quadro 2 apresenta a estrutura desta ferramenta de análise de valor, que
proporciona um comparativo entre as empresas que operam em um mesmo
segmento.
Empresa Benefícios (1-5) Somatório Preço
médio
Custo
benefício Classificação
A * * * * *
B
C
D
Quadro 2: Estrutura da Ferramenta de custo beneficio. Fonte: Losekan, (1999).
O quadro anterior descreve que nos espaços marcados com asteriscos
devem listados os benefícios utilizados como parâmetros entre as empresas, e que
vão ser avaliados com peso de importância de 1 a 5. Nas colunas de relacionamento
entre benefícios e empresas, deve ser multiplicado o valor obtido do peso aferido e a
nota obtida pela empresa naquele beneficio. Os valores são todos somados e, então
é realizada a divisão entre o preço médio encontrado no comércio e a soma dos
benefícios do produto.
Neste sentido a empresa que obtiver maior índice de custo benefício, terá
uma melhor classificação perante seus concorrentes, evidenciando aspectos
internos favoráveis a organização.
29
2.4.2.3. Análise de Oportunidades e Ameaças
Segundo Las casas, (2007), o primeiro passo para se realizar um plano de
marketing é fazer uma análise ambiental, estabelecendo tendências atuais e futuras,
e usando fontes atuais.
As fontes para esta etapa são notícias de jornais, revistas boletins, palestras,
tudo que pode ser citado como informação, e neste sentido analisá-las, é o primeiro
passo para qualquer planejamento. (LAS CASAS, 2007).
Desta forma segundo Las casas (2007), e importante analisar tendências
quanto as principais variáveis de marketing que afetam os negócios quais sejam,
economia, politica, concorrência, tecnologia, demografia e legislação.
No ambiente econômico, segundo Kotler, (1998), os mercados exigem poder
de compra, além de pessoas. O poder de compra existente em uma economia
depende da renda atual, preços, poupanças, empréstimos e disponibilidade de
crédito. As empresas devem prestar muita atenção as principais tendências nos
padrões de renda e de gastos em bens de consumo, onde um determinante
importante é a estrutura industrial do país.
Já a distribuição de renda está relacionada com a estrutura industrial de uma
nação, mas é também afetada pelo sistema político. (KOTLER, 1998). Especialistas
de marketing distinguem países em cinco padrões diferentes de distribuição de
renda: renda muito baixa, a maior parte de renda muito baixa, renda dividida em
muito alta e muito baixa, renda equilibrada entre baixa media e alta, a maioria da
população com renda média. (KOTLER, 1998, p. 150).
No ambiente político e legal, destaca se que as decisões de marketing são
fortemente afetadas por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que
influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em sociedade.
A legislação comercial segundo Kotler (1998) tem três propósitos: proteger
as empresas de concorrência desleal, proteger os consumidores de práticas
comerciais injustas e proteger os interesses da sociedade contra o comportamento
desenfreado das empresas.
Um importante propósito desta legislação e ou obrigação é cobrar das
empresas os custos sociais gerados por seus produtos ou processos de produção.
30
É responsabilidade de a empresa conhecer as principais leis que protegem a
concorrência, os consumidores e a sociedade. As empresas normalmente
estabelecem procedimentos de análise da legislação e divulgam padrões éticos para
orientar seus administradores de marketing.
Quanto ao ambiente demográfico: segundo (Kotler, 1998), a primeira força
macro ambiental que os profissionais de marketing monitoram é a população,
porque as pessoas representam os mercados. As empresas estão muitas
interessadas no tamanho da taxa de crescimento da população em diferentes
cidades, regiões e nações, distribuição etária e composto étnico, níveis
educacionais, padrões de moradia.
No ambiente tecnológico: Cobra (2009) complementa que umas das forças
mais intensas que molda a vida das pessoas é a tecnologia. Assim, todas as novas
tecnologias são forças de destruição criativa.
As novas tecnologias geram importantes mudanças e consequências em
longo prazo, nem sempre previsíveis, onde os cientistas de hoje estão
desenvolvendo um número substancial de novas tecnologias que revolucionarão
produtos e serviços.
Dessa forma percebe se a complexidade de variáveis que devem ser
analisadas pelo profissional de marketing. O quadro 3 apresenta detalhadamente tal
estrutura.
Variáveis geográficas
Região Regiões de um estado, país ou bloco. População da cidade Pequena, media ou grande. Concentração Urbana, suburbana, rural. Clima Tropical, subtropical Variáveis demográficas Faixa etária Abaixo de 6 anos de idade; 6- 11; 12-19;
20-34; 35-49; 50-64; 65 ou mais. Tamanho da família 1 a 2 pessoas; 3 a 4; 5 ou mais. Ciclo de vida da família Jovem solteiro (a); casal jovem sem filhos;
casal jovem com filhos; casal de meia idade sem filhos menores; solteiro de meia idade; outros.
Sexo Masculino e feminino Renda Em salários. Ocupação Profissionais liberais e técnicos, gerentes;
funcionários públicos e proprietários; funcionários de escritórios e vendedores; entre outros.
Formação educacional Básico completo; básico incompleto; médio completo; médio incompleto;
31
superior completo; superior incompleto; pós-graduado.
Religião Católica, protestante, judaica, muçulmana, hindu, e outras
Raça Branca, negra, asiática. Geração Pós-guerra, geração X. Nacionalidade Norte americano, sul americana, britânica,
francesa, alemã, italiana, japonesa, brasileira, entre outros.
Classe social Miseráveis, pobres, classe operária, classe média, classe média-alta, classe alta.
Variáveis psicológicas Estilo de vida Objetivos, extravagantes, intelectuais. Personalidade Compulsiva, gregária, autoritária,
ambiciosa. Variáveis comportamentais Ocasiões Normais, especiais. Benefícios Qualidade, serviço, economia, rapidez. Status de usuários Pequeno, médio, grande. Status de lealdade Nenhum, médio, forte, completo. Estagio de aptidão de compra Inconsciente, consciente, informado,
interessado, desejoso, disposto a comprar.
Atitude relativa ao produto Entusiástica, positiva, indiferente, negativa, hostil.
Quadro 3 : Variáveis do macro ambiente de marketing Fonte: Adaptado de Kotler, (1998, p. 232).
Nem sempre todas as variáveis apresentarão informações relevantes ao
plano de marketing, sendo necessário, portanto, uma investigação dos agentes que
interagem com a empresa de uma forma mais próxima.
2.4.2.4.Análise das cinco forças de Porter.
De acordo com Porter (1991) as cinco forças competitivas são: entrantes
potenciais: ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder
de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.
Refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada
aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes
potenciais são todos concorrentes para as empresas na indústria, podendo ter maior
ou menor importância.
32
“Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam à intensidade
da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as
forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista de
formação de estratégias”. (PORTER, 1991, p, 24).
A figura 2 apresenta o modelo em que as cinco forças são destacadas como
pertencentes à concorrência na indústria. A intensidade de rivalidade entre os
concorrentes do setor não dependerá exclusivamente de suas características, mas
também da intensidade de atuação das demais forças.
Ameaça de Novos Entrantes Poder de Negociação Poder de Negociação dos Fornecedores de Compradores
Ameaça de Substitutos
Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: Porter (1991, p. 23).
Dessa forma, entende-se que para a elaboração de um plano de marketing,
é necessário compreender este conjunto de forças, onde Porter (1991) as explica da
seguinte forma:
• Entrantes Potenciais: novas empresas que entram para a indústria trazem
nova capacidade, o desejo de ganhar parcela do mercado e frequentemente
recursos substanciais. A ameaça de entrada em uma indústria depende das
ENTRANTES POTENCIAIS
CONCORRENTES DO SETOR
INTENSIDADE DE RIVALIDADE
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
COMPRADORES
33
barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo
concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Assim
sendo destacam-se algumas barreiras de entradas: Economia de escala,
Diferenciação de produtos, necessidade de capital, Custos de mudanças,
Acesso aos canais de distribuição, Desvantagens de custo independentes de
escala.
• Intensidade de rivalidade entre os concorrentes existentes: a rivalidade entre
concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição,
com uso de táticas como concorrências de preços, batalhas de publicidade,
introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. A
rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, Crescimento lento da
indústria, Custos fixos ou de armazenamento altos, Ausência de diferenciação
ou custos de mudança, capacidade aumentada em grandes incrementos,
concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras de
saídas elevadas.
• Poder de negociação dos compradores: os compradores competem com a
indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade
ou serviços e jogando um contra os outros. Um comprador é poderoso se as
seguintes circunstanciam forem verdadeiras: Ele está concentrado ou adquire
grande volume em relação às vendas do vendedor; os produtos que adquire
da indústria representa uma fração significativa de seus próprios custos ou
compras; os produtos que ele compra das indústrias são padronizados ou não
diferenciados; ele enfrenta poucos custos de mudanças; consegue lucros
baixos; compradores que são uma ameaça concreta de integração param
trás, estando em posição de negociar concessões; o produto da indústria não
é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; o
comprador tem total informação; o poder de compra de atacadistas e
varejistas é determinado pelas mesmas regras, com um importante
acréscimo.
• O poder de negociação dos fornecedores: os fornecedores podem exercer
poder de negociação sobre os participantes de uma determinada indústria
ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços
34
fornecidos. As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a
refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Um grupo fornecedor
é poderoso se o que segue se aplica: É dominado por poucas companhias e
é mais concentrado do que a indústria para qual vende.
• Pressão dos produtos substitutos: todas as empresas em uma indústria estão
competindo, em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos
substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria,
colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. A
identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas na
busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que
aquele da indústria.
2.4.2.5 Análise SWOT
Segundo Kotler e Keller (2006) a avaliação global das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças são denominadas análise SWOT (dos termos em inglês
strenghts, weaknesses, opportunities, threats) e envolve o monitoramento dos
ambientes externo e interno.
A análise SWOT tem como objetivo mapear o mercado, o ambiente interno e
externo de uma determinada empresa. De forma geral busca organizar as
informações dos ambientes para melhor planejar as ações ou correções necessárias
para a empresa atingir suas metas.
Cabe ressaltar que a interpretação da SWOT pode gerar posturas
estratégicas e ações específicas, como pode ser observado na Figura 3.
35
Figura 3: Posturas estratégicas da empresa Fonte: Oliveira. (2007, p. 130).
Segundo OLIVEIRA 2007, para fazer frente à situação apresentada a
empresa pode escolher umas das posturas estratégicas:
• Sobrevivência;
• Manutenção;
• Crescimento; e
• Desenvolvimento.
A sobrevivência acontece quando há predominância de pontos fracos no
ambiente interno e ameaças no ambiente externo, o gera uma situação de alto risco
para a empresa.
Já a manutenção ocorre quando há predominância de pontos fortes no
ambiente interno e de ameaças no externo; ocasionando uma situação em que as
ações devem ser mais conservadoras.
O crescimento ocorre quando há predominância de pontos fracos no
ambiente interno e oportunidades no ambiente externo; possibilitando uma
perspectiva mais ousada para a empresa.
O desenvolvimento acontece quando há predominância de oportunidades
no ambiente externo a predominância de forças no ambiente interno, gerando um
extremamente otimista ao futuro da organização.
36
2.4.3 Objetivos
Após fazer um diagnóstico da situação ambiental relacionado as
oportunidades e ameaças e da análise dos pontos fortes e fracos de uma
organização, o planejador deve estabelecer os objetivos. (LAS CASAS, 2007).
Las Casas, (2007) argumenta que os objetivos devem ser determinados
depois de um diagnóstico, pois com esse procedimento se realiza uma estratégia
mais realista, em sintonia com o ambiente de atuação da empresa.
Neste sentido Oliveira (2007) acrescenta que objetivo é o alvo ou ponto
quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende
alcançar através de esforço extra.
“Para alcançar os objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos
indivíduos; e estes, por sua vez admitidos na empresa, trazem consigo
necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de
seu trabalho”. (OLIVEIRA, 2007, p, 143).
“Os objetivos podem ser expressos tanto por números ou percentuais como
por procedimentos. Por isso e importante dividir os objetivos em quantitativos ou
qualitativos”. (LAS CASAS, 2007, p, 90).
Objetivos quantitativos são todos que expressam uma quantidade. Pode ser
um valor em vendas, uma parcela de mercado, um aumento no ponto de
distribuição. Há possibilidade também de determinar os objetivos de forma bem
ampla, como aumentar as vendas de determinado produto e posteriormente
estabelecer as quantidades em forma de metas. Essa forma é encontrada em muitos
planos de marketing. (LAS CASAS, 2007).
Já os objetivos qualitativos são determinados para a qualidade específica
como melhorar a imagem da empresa, treinar vendedores, capacitar recepcionistas,
explicando o que melhorará em cada questão. (LAS CASAS, 2007).
Pode-se concluir que os objetivos sejam eles quantitativos ou qualitativos
são importantes para o bom desempenho do plano de marketing, pois explicam
como vão ser elaboradas as ações e como serão implantadas.
37
2.4.3.1. Objetivos de Marketing
Ao se fazer um plano de marketing o profissional da área deve estar atento
aos objetivos de marketing que estão relacionados, principalmente, às estratégias do
composto mercadológico.
Os principais objetivos de marketing referem-se a crescimento de vendas,
participação de mercado e lucro bruto de vendas. Nesse sentido é comum que
muitos executivos acreditam que puxar as vendas ao máximo possível pode ser um
estimulante para os vendedores trabalharem. (LAS CASAS, 2007).
“Entende se que marketing não cria hábitos de consumo mas estimula a
compra de produtos ou serviços que satisfaçam a alguma necessidade latente”.
(COBRA, p, 32,1996).
Entretanto os objetivos ou metas devem ser passíveis de ser alcançado caso
contrário poderá ter efeito contrario na equipe, ou seja, desmotivar ao invés des
motivar. Desta forma segundo Las Casas, (2007), um objetivo de marketing estará
sempre relacionado com o produto e seus mercados e também com o aspecto tático
do composto mercadológico. Estará relacionado a aspectos como preço, distribuição
e propaganda.
2.4.3.2 Estratégias de Marketing.
As estratégias de marketing devem enfatizar principalmente o composto
mercadológico qual seja produto preço, praça e promoção.
O mix de marketing e o conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a empresa combina para produzir a resposta que deseja no mercado alvo. Consiste em tudo o que a empresa pode fazer para influenciar a demanda de seu produto. As diversas possibilidades podem ser agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os quatro P.s produto, preço, praça e promoção. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p.42).
Cobra (2009) concorda que a estratégia de marketing consiste de quatro
elementos denominados composto de marketing (marketing mix) Que devem ser
desenvolvidos sustentados por um diagnóstico prévio.
38
2.4.4. Marketing de Serviços
Na maioria dos países o setor de serviços já ultrapassou os de bens de
consumo, principalmente em países desenvolvidos. Las Casas (2006) complementa
que o setor de serviços e um dos mais prósperos da economia e representa a maior
parcela do PIB de quase todas as nações.
Segundo Cobra (2009) na próxima década será o item de maior
crescimento em quase todo o mundo e neste sentido o profissional de marketing
deve conhecer plenamente suas características.
Desta forma os serviços podem ser classificados para se diferenciarem dos
produtos como podemos descrever na próxima seção.
2.4.4.1 Características dos serviços
Neste item desse estudo está descrito as características dos serviços para
melhor compreender a diferença entre um plano de marketing de serviços e um
plano de marketing de produtos.
Segundo Las casas (2006) no marketing de serviços a relação de uma
empresa com seus consumidores recebem as mesmas influências das variáveis
incontroláveis, como no caso de bens.
As empresas devem usar o marketing de serviços conforme o tipo de cliente
atendido e conforme sua área de atuação e ramo a ser destinado.
Há um consenso geral de que existem diferenças inerentes entre bens e serviços e de que as mesmas resultam em desafios exclusivos, ou menos diferentes, para administradores de serviços e para fabricantes que fazem parte importante de sua oferta central. (ZHEITHAML; BITNER, 2003, p.36).
Tendo em vista este contexto no quadro 4 descrevem-se algumas
características dos serviços, na visão de Cobra, (2009).
39
Características dos serviços Os serviços são intangíveis Os serviços são inseparáveis do provedor Há dificuldade de padronização O comprador frequentemente é envolvido no desenvolvimento e na distribuição do serviço A qualidade do serviço e altamente variável
Quadro 4 : Características dos serviços Fonte: Cobra, (2009).
Tais características enfatizam a necessidade de se trabalhar um composto
de marketing específico para os serviços.
2.4.4.2 Composto de Marketing de Serviços
Segundo Las Casas (2006) “No marketing de serviços, a relação de uma
empresa com seus consumidores recebe as mesmas influencias das variáveis
incontroláveis, como no caso de bens”.
As empresas devem usar o marketing de serviços conforme o tipo de cliente
atendido e conforme sua área de atuação e ramo a ser destinado.
Há um consenso geral de que existem diferenças inerentes entre bens e serviços e de que as mesmas resultam em desafios exclusivos, ou menos diferentes, para administradores de serviços e para fabricantes que fazem parte importante de sua oferta central. (ZHEITHAML; BITNER, 2003, p.36).
Além do composto normal de marketing de bens este composto apresenta
mais três elementos e em casos mais recentes mais quatro variáveis.
Variáveis comunicacionais adicionais levaram os profissionais de marketing
de serviços a adotar o conceito de um composto de marketing além dos 4ps
tradicionais, o composto de marketing de serviços inclui pessoas, evidencia física e
processo. (ZHEITHAML; BITNER, 2003).
Mais recentemente Las casas (2006) acrescentou além dos fatores
anteriores o perfil, onde é fundamental que a empresa prestadora do serviço
entenda as necessidades específicas.
Ao compreender a estrutura do composto mercadológico tanto para bens
como para serviços, o profissional da área poderá avançar nas etapas do plano de
marketing, abordando o programa ou plano de ação.
40
2.4.4.3 Programas de Ação
Plano de ação, segundo Oliveira (2007) é um conjunto das partes comuns
dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos
humanos, tecnologia etc.).
Desta forma entende-se que um programa de ação consiste em descrever o
que será feito para a aplicação de uma pesquisa, e como será feito para se chegar a
resultados esperados em uma determinada empresa.
Para estruturar um programa de ação existem diferentes técnicas que
podem ser utilizadas entre elas destaca-se 5W2H, e a demonstração de resultados.
2.4.4.4 5w2h
O 5W2H consiste numa ferramenta de forma fácil de organizar o que deve
ser feito numa determinada organização, descrevendo para o gestor o que fazer,
porque isso deve ser feito, quem fará, em quanto tempo será feito, onde, de maneira
e quanto custara para a organização, servirá de apoio para o plano de marketing de
que forma organizar as informações a serem seguidas. O 5W2H, quando aplicado
para planos de ação assume a ordenação mostrada no quadro descrito a seguir.
What Why
Who When Where
How How much
Quadro 5: Ferramenta 5W2H Fonte: Losekan (1999.p, 83).
Losekan (1999) complementa que para cada problema ou proposta são
identificados os itens what (o que fazer para resolver o problema), Why (por que isso
deve ser feito), Who (quem fará), When, (em quanto tempo será feito) Where (onde),
How (de que maneira) e How much (qual verba disponível para resolução do
problema).
41
Trata-se de uma técnica simples, mas de fundamental importância no
desenvolvimento de um plano de marketing.
2.4.5. Demonstração de resultado.
Segundo Oliveira, (2007), a demonstração de resultados deve ser
apresentada através de formulários de auxílio, onde algumas finalidades são
alocadas como:
• Indicar os responsáveis e as áreas coordenadas por sua
operacionalização.
• Indicar as datas previstas e reais de início e de término.
• Indicar os recursos necessários e suas principais fontes.
• Indicar o resultado final esperado.
• Indicar a taxa de retorno.
Ainda em folha suplementar será indicado:
• As atividades que o projeto será subdividido para facilitar sua
operacionalização, controle e avaliação.
• Indicar as áreas responsáveis por cada atividade
• Indicar as datas previstas e reais de inicio e de termino de cada
atividade do projeto considerado.
O Quadro 6 apresenta um modelo de formulário para a demonstração de
resultados favorecendo funções essenciais ao profissional de marketing no
desenvolvimento de suas funções.
Planos Projeto Data de inicio Data de termino
Nº
Nº de atividade
Área envolvida Prevista/ real Prevista/ real Observações
Comentários
Quadro 6: Formulário de estabelecimento de projeto Fonte: (Oliveira 2007, p. 247).
42
2.4.5.1 Controle
Controle é a fase do projeto que avaliará como a empresa esta indo para se
alcançar os resultados esperados. Segundo oliveira (2007), toda empresa implícita
ou explicitamente possui, missão, propósitos, objetivos desafios, metas estratégias,
políticas, projetos, e para alcançar os resultados desejados.
Nesse sentido, a função controle e avaliação são destinadas a assegurar
que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram anteriormente
estabelecidos. Oliveira, (2007).
Segundo Oliveira, (2007), a função controle e avaliação têm algumas
finalidades:
• identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios
do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua
reincidência.
• fazer com que os resultados obtidos com a realização das
operações estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados
esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos
objetivos.
• verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os
resultados esperados, dentro das situações existentes e previstas; e.
• proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida
a intervenção no desempenho do processo.
Para favorecer a etapa do controle é indicada uma ferramenta gerencial,
chamada de Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas
gerenciais – a falta de um processo sistemático para implementação e obter
feedback sobre a estratégia. (KAPLAN, NORTON, 1997)
Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a
organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo
prazo. O Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese
final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de
mediadas que vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos,
e aprendizado e conhecimento. (KAPLAN, NORTON 1997).
43
“As quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e
longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho, as medidas
objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas por meio de 4
perspectivas”. (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 26).
Perspectiva financeira: as medidas financeiras de desempenho indicam se a
estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para
melhoria dos resultados financeiros.
Perspectiva dos processos internos: a abordagem scorecard costuma
resultar na identificação de processos nos quais uma empresa deve atingir a
excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes.
Perspectiva do aprendizado e crescimento: identifica a infraestrutura que a
empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo.
Perspectiva do cliente: permite que os executivos identifiquem os segmentos
de clientes e mercado nos quais a unidade de negócios competira e as medidas do
desempenho da unidade de segmento-alvo.
“O indicador de captação de clientes acompanha, em termos absolutos ou
relativos, a velocidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos
clientes ou negócios”. (KAPLAN, NORTON, 1997.p. 74).
Indicadores de satisfação dos clientes fornecem feedback sobre o
desempenho da empresa.
44
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Esse capítulo procura organizar as informações relacionadas a pesquisa,
enfatizando aspectos relacionadas a empresa que serve como referencial prático
para a realização deste estudo, desde seu histórico até a elaboração do plano de
marketing propriamente dito.
3.1 A empresa
A empresa Martelinho de Ouro foi criada em outubro de 2009, constituída
por dois sócios, Sr. Miguel Luiz Moreira e Sr. Marcos, ambos responsáveis por duas
áreas distintas: uma de funilaria, pintura e compra de materiais, sendo responsável o
Sr. Marco Antônio Benkovie, e outra de serviços de martelinho de ouro, sendo
responsável o Sr. Miguel.
A empresa está localizada as margens da BR 101, entrada do bairro
Morretes ao lado do antigo Hotel Savóia, em Itapema. No ano de 2010, mais
precisamente no mês de dezembro, um dos sócios saiu da sociedade,
permanecendo apenas o Sr. Marco Antônio Benkovie.
Atualmente o próprio proprietário é quem realiza os serviços cuidando das
compras de matéria prima e elaboração dos serviços prestados
Como foi criada há pouco tempo, a empresa ainda não possui Missão e nem
Visão formalizados, mas existe a intenção de crescimento segundo seu proprietário.
45
3.2 Portfólio de serviços
A empresa Martelinho de Ouro trabalha com serviços de funilaria e pintura,
porém seu proprietário não faz serviços de grande porte, apenas reparos menores.
Outro ponto importante é que o mesmo terceirizou os serviços de martelinho de
ouro, devido à baixa procura pelos mesmos.
Cabe ressaltar que realiza os serviços de martelinho caso sua demanda por
serviços de funilaria e pintura esteja abaixo do esperado, não necessitando a
chamada do profissional terceirizado de outra empresa.
3.3 Infraestrutura da empresa
A empresa usa um galpão alugado de 200 metros quadrados, como pode
ser observado na figura 4 e conta com uma sala de 120 metros quadrados no
mesmo terreno. Possui um pátio com calçamento de 80 metros quadrados com
espaço para em torno de 10 veículos, onde fica os veículos a espera por reparos.
Figura 4: Fachada do Martelinho de Ouro. Fonte: Acervo da empresa.
Quanto aos materiais de trabalho a empresa possui pistolas de pintura,
soldador e compressor de ar como pode ser observado na figura 5.
46
Figura 5: Equipamentos do Martelinho de Ouro. Fonte: Acervo da empresa.
3.4 Estrutura Organizacional
Os cargos são bem definidos, pois atualmente só trabalha o próprio
proprietário e um ajudante geral. O proprietário é responsável pela abordagem dos
clientes e prestação dos serviços da empresa e o ajudante fica responsável por
lixamento dos carros e serviços de limpeza das instalações.
47
4 RESULTADOS DA PESQUISA
4.1 Plano de marketing
O presente plano de marketing foi desenvolvido utilizando-se a metodologia
sugerida por Kotler (2006) e que foi apresentada no capítulo referente a
fundamentação teórica deste trabalho.
4.1.1 Análise ambiental
Para o desenvolvimento da análise ambiental procurou-se descrever o
ambiente em perspectivas distintas, quais sejam econômico e social, demográfico e
cultural.
4.1.1.1 Ambiente Econômico e Social
Este item apresenta uma visão geral dos aspectos sociais do município de
Itapema, a partir de um relatório apresentado pelo SEBRAE, no ano de 2010
apresentando indicadores nas áreas de educação, e condição de domicílios.
Segundo o site do SEBRAE no ano de 2010, o índice de desenvolvimento
humano o IDH, de Itapema alcançou 0,835, alcançando o 25º posição no ranking
estadual.
Observando o período de 1970 a 2000, o IDH-M do município acumulou uma
evolução de 133,9%.Um dos maiores avanços foi determinado pela dimensão renda,
que no mesmo período evoluíram 410,1%.
48
Segundo dados do IBGE, contidos no relatório do SEBRAE de 2010,
relacionados ao Mapa de Pobreza e Desigualdade dos Municípios Brasileiros em
2003, a incidência de pobreza em Itapema atingiu 33,1% da população do município.
A pobreza absoluta é medida a partir de critérios definidos por especialistas
que analisam a capacidade de consumo das pessoas, sendo considerada pobre
aquela pessoa que não consegue ter acesso a uma cesta alimentar e a bens
mínimos necessários a sua sobrevivência.
Com relação aos domicílios, segundo o site do SEBRAE em 2010 em Santa
Catarina o município possuía 7.533 domicílios, deste total 67,2% eram próprios,
20,4% alugados, 12,3% eram cedidos e 0,2% tinham outra forma de ocupação.
A seguir apresenta-se segundo o site do SEBRAE 2010 Santa Catarina às
condições dos aspectos econômicos do município de Itapema nos últimos anos,
descrevendo aspectos como o produto interno bruto, balança comercial, valor
adicionado fiscal, volume de empresas e empregos, renda da população, finanças
públicas e movimentações realizadas pelo setor primário.
Segundo dados do IBGE e da Secretaria de Estado do Planejamento de
Santa Catarina, em 2006 o PIB catarinense atingiu o montante de R$ 93,2 bilhões,
assegurando ao Estado a manutenção da 7ª posição relativa no ranking nacional. No
mesmo ano, Itapema aparece na 47ª posição do ranking estadual, respondendo por
0,35% da composição do PIB catarinense.
No comparativo da evolução deste indicador ao longo do período 2002-2006,
o município apresentou um crescimento acumulado de 87,8%, contra um aumento
estadual de 67,2%. Esta informação evidencia uma oportunidade para as empresas
de uma forma geral, já que expressa um crescimento econômico significativo no
município.
Com relação a avaliação dos setores produtivos de Itapema, a agropecuária
contribuiu com 0,9%, a indústria com 18,2% e os serviços com 80,9% do PIB
municipal, expressando um resultado significativo no setor em que a empresa foco
deste estudo está inserida..
Cabe ressaltar que em 2006, Itapema possuía um PIB per capita da ordem
de R$ 9.068,09, colocando o município na 193ª posição do ranking estadual. No
período de 2002 a 2006, o PIB per capita do município acumulou um crescimento de
41,8% contra 56,9% da média catarinense.
49
4.1.1.2 Aspectos demográficos
Este item apresenta uma visão geral sobre os aspectos demográficos no
município de Itapema segundo dados do relatório do SEBRAE, que relatam recortes
para a evolução populacional, a taxa média de crescimento, e sua distribuição
segundo gênero, localização e faixa etária.
A população de Itapema apresentou um crescimento de 41,6% desde o
último censo demográfico realizado pelo IBGE em 2000, sendo que já no ano de
2009 a cidade possuía cerca de 40.000 habitantes, equivalendo a 0,6% da
população do estado.
No gráfico a seguir segue uma ilustração do crescimento segundo o relatório
do SEBRAE de 2010.
Gráfico 1: Crescimento Populacional de Itapema entre 1980 a 2009. Fonte: IBGE, Diretoria de estatística, geografia e Cartografia.
Cabe ressaltar que este crescimento foi significativo se comparado ao
Estado e ao País, como pode ser observado no Gráfico 2.
50
Gráfico 2: Comparativo de crescimento demográfico. Fonte: IBGE, Diretoria de Estatística, geografia e Cartografia.
A taxa de crescimento anual do município evidencia outra oportunidade, já que
no período de 2000 a 2009 foi significativamente superior ao crescimento
populacional de Santa Catarina e do Brasil.
Já com relação a distribuição populacional por gênero segundo dados do
IBGE contidos na contagem populacional de 2007, aponta que no município os
homens representam 48,9% da população e as mulheres 51,1%, como demostrado
no gráfico a seguir.
Gráfico 3 : densidade demográfica do município. Fonte: resultados elaborados pelo SEBRAE com base em dados do IBGE, estimativa populacional de 2009.
Ainda segundo o site do SEBRAE (2010) a composição de fases da
população divide três faixas etárias: o jovem até 19 anos, adulto dos 20 até os 59
anos e os idosos após 60 anos em diante. Cabe ressaltar que segundo dados do
IBGE o município possuía em 2007, 33,7% de jovens na população, os adultos
53,7%%, e os idosos 9% da população.
51
4.1.1.3 Aspectos culturais
Segundo dados apresentados pelo site do SEBRAE em 2010, o município
apresenta estilos da cultura açoriana, constituída por pescadores, entretanto com o
crescimento do turismo os aspectos culturais tornam-se mais abrangentes.
Dessa forma, ainda se destacam algumas vilas de pescadores que mantém
algumas tradições açorianas, e preservam as belezas naturais do município como
cachoeiras e riachos.
Segundo o site guia de Santa Catarina Itapema ainda preserva construções
açorianas, com peças amplas paredes de pedra, pé direito alto e portas de madeira
maciça e janelas retangulares e ovuladas no andar superior. No bairro canto da
praia ainda se utiliza de pesca de arrastão como no modo de vida dos açorianos,
ainda pescando muito peixes.
Entretanto pode-se perceber que o município vem se modernizando de
forma acelerada, contribuindo para que as mudanças ocorram de forma significativa
em toda a extensão da cidade.
4.2 Análise do Microambiente
Para realizar a análise do microambiente de marketing foi utilizada como
referência a metodologia de Porter (1991), onde o acadêmico procurou estabelecer
dois tipos de avaliação.
A primeira explora dados secundários obtidos de pesquisas em sites e artigos,
enquanto a segunda enfatiza a avaliação do gestor da empresa quanto à existência
de tais forças. Cabe ressaltar que nesta segunda abordagem foi utilizada uma série
de perguntas que são apresentadas por Las Casas (2007)
52
4.2.1 Entrantes Potenciais
Através de uma pesquisa de campo pode-se concluir que recentemente não
há o surgimento de outros negócios na área, houve apenas o surgimento de um
concorrente direto no bairro Meia Praia, uma nova empresa que trabalha com
martelinho de ouro juntamente com instalação de som para veículos.
Dessa forma percebe-se que existem poucas barreiras de entrada no setor,
o que pode favorecer o surgimento de entrantes potenciais no futuro, principalmente
atraídos pelo crescimento do município e da frota de veículos em Itapema.
Há vários sites que oferecem curso de martelinho de ouro, seja on line, ou
presencial, isto pode ser considerada uma ameaça e também pode gerar um novo
entrante em potencial.
4.2.2 Produtos Substitutos.
Não foram identificados produtos substitutos até o presente momento,
acrescentando a possibilidade de aproveitar as oportunidades de ser uma das
únicas empresas no ramo específico.
4.2.3 Fornecedores
Tem vários fornecedores a disposição, pois os produtos usados como
matéria prima para realização dos serviços são encontrados em casas de tintas
automotivas, por isso caso o gestor decida trocar de fornecedor não trará muito
danos aos seus custos operacionais.
Esta situação evidencia uma oportunidade para a empresa Martelinho de
Ouro, visto que poderá buscar por melhores preços, aprimorando sua
competitividade no mercado da região.
53
4.2.4 Compradores
Os clientes da empresa não apresentam poder de barganha, pois o preço
apresentado pelo gestor é considerado competitivo se comparado ao que é
praticado no mercado.
Cabe ressaltar que o gestor disponibiliza diversas formas de pagamento,
entretanto o recebimento é predominantemente em dinheiro.
4.3 Concorrentes
Os concorrentes estão classificados em concorrentes diretos, que atuam
num ramo de atuação parecido com que atua a empresa, e concorrentes indiretos
que trabalham no setor, mas não no mesmo ramo atuante.
4.3.1 Concorrentes diretos
Concorrentes diretos são aqueles que prestam o mesmo tipo de serviço que
a empresa pesquisada neste trabalho de conclusão. Neste sentido foram
identificados: Sadicar, Cadore Peças e Serviços, Mecânica do Alemão e Mecânica
Quatro Rodas.
4.3.1.1 Sadicar
Esta empresa está localizada no mesmo bairro da empresa, localizada na
rua: 418 nº 12 bairro: Morretes, Itapema, sendo que seu ramo de atividade de
54
funilaria e pintura. Realiza todos os tipos de serviço em geral, e os proprietários
mantém um vínculo de quando a demanda ou o serviço não é seu foco indicar a
empresa Martelinho de Ouro e vice-versa.
Esta mesma oficina ainda presta outros serviços automotivos como
mecânica em geral, elétrica de automóveis.
4.3.1.2 Cadore peças e serviços
É considerada a mais antiga oficina de funilaria e pintura, porém seu preço é
um pouco acima das outras oficinas. É mais procurada por serviços de mecânica e
auto elétrica e possui um setor de venda de peças para automóveis.
Pode ser considerada uma ameaça, pois não tem que buscar peças fora de
suas dependências, mas não apresenta serviços de martelinho de ouro, concorre
somente na área de funilaria e pintura. A empresa está localizada as margens da
BR 101, nº 890, bairro: Tabuleiro Oliveira, Itapema, mais precisamente no quilômetro
141, a dez quilômetros da empresa foco de estudo deste trabalho.
4.3.1.3 Mecânica do Alemão
Esta empresa também trabalha com mecânica em geral, mas trabalha com
latoaria e pintura, reforma carros em geral, reformas gerais e trabalha a parte de
mecânica e auto elétrica, quando a demanda é muito grande costuma indicar outras
oficinas, tem bom relacionamento com outras oficinas.
A empresa se localiza na rua: 410 nº 111, Bairro: Morretes, próxima ao
martelinho de ouro a distância de duas quadras.
55
4.3.1.4 Mecânica Quatro Rodas
Esta empresa trabalha com mecânica em geral, fazendo serviços de funilaria
e pintura, também reforma carros em geral, trabalha com a mesma politica de boa
vizinhança, quando a demanda é grande indica outros parceiros.
Localizada em Itapema, bem na entrada de acesso ao Bairro: Meia Praia, na
rua: 418 nº 42 do bairro Morretes, está localizada a cinco quadras da empresa em
questão.
4.3.2 Concorrentes indiretos
São aqueles concorrentes que não prestam o mesmo tipo de serviço, mas
atuam no ramo de manutenção de automóveis, porém não é considerada uma
ameaça contundente ao negócio.
Podem-se citar alguns concorrentes indiretos como: Brother auto Center,
localizado na Avenida Marginal Leste, nº 279 em Itapema, presta serviços, na parte
de mecânica de automóveis, trocas de peças, e possui setor de peças e serviços.
Hélio Bastos, esta oficina é especializada em parte elétrica, trocas de
baterias, não presta serviços em parte de mecânica, localizada na Avenida Joao
Francisco Pio, nº 117, em Itapema.
Após a avaliação das Cinco Forças utilizando-se de dados secundários,
procurou-se a opinião do gestor da empresa Martelinho de Ouro com relação a esta
mesma técnica/ferramenta.
Os resultados obtidos na entrevista com o gestor, avaliando o mercado que
atua é apresentado na tabela que segue, onde foi utilizada uma escala de pontuação
de 1 a 5 pontos em cada pergunta, sendo que quanto maior for o grau de
concordância com a questão, maior será o valor numérico utilizado.
56
FORÇA 1: DIFICULDADE A ENTRADA DE CONCORRENTES . E necessário prestar serviços em alta escala para entrar no negocio? 5 Empresas concorrentes têm marcas conhecidas e clientes fieis? 4 Alto investimento em infraestrutura, crédito a clientes e produtos. 3 Os clientes terão custos para trocarem seus atuais fornecedores? 5 Dificuldade em conseguir canais de distribuição para produtos 5 Tecnologia dos concorrentes e patenteadas exige custos para pesquisa
3
Empresas estabelecidas controlam fontes de matérias primas? 1 O ponto, compatível com a concorrência exigira grande investimento? 1 As empresas estabelecidas gozam de incentivos fiscais? 1 Empresas estabelecidas têm experiências no negocio e baixos custos?
3
Exigências feitas pelo governo limitam e entrada de novas empresas 5 E previsível uma guerra com os novos concorrentes? 1 TOTAL 37
FORÇA 2: RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS DO RAMO Existe grande numero de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de tamanho e recursos.
1
O setor onde se situa o negócio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros?
5
Custos fixos altos e pressão no sentido do aproveitamento de toda capacidade de produção
5
São altos os custos de estocagem de produtos 1 Acirrada disputa de preços entre os concorrentes 5 Não há diferenciação entre serviços comercializados pelos concorrentes
1
Concorrentes tem formas diferentes de conduzir os negócios e há constantes choques entre eles
1
E muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negocio
TOTAL 20 FORÇA 3: PODER DE NEGOCIAÇÃO DO S COMPRADOR.
Clientes usam serviços em grande quantidade e sempre fazem forte pressão por preços menores?
2
Produtos e serviços vendidos pela empresa representa muito custo dos clientes ou de suas compras
2
Serviços que os clientes compraram são padronizados? 5 Cliente não tem custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores.
1
Há sempre uma ameaça de os clientes a prestar serviços adquiridos no setor.
1
Produto vendido pela empresa não e essencial para melhorar serviços do comprador?
5
Clientes são muito bem informados sobre preços, custos de produção e de matérias primas etc...
5
TOTAL 21 FORÇA 4: PODER DE NEGOCIAÇÃO DO FORNECEDOR
O fornecimento de produtos e insumos necessários é concentrado em poucas empresas fornecedoras?
3
Serviços adquiridos pelas empresas existentes não são facilmente substituídos por outros?
2
Empresas existentes no negocio não são clientes importantes para 2
57
fornecedores? Materiais adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos negócios no setor?
5
Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados? 2 Existem custos significativos para se mudar de fornecedor? 1 Ameaças permanente de os fornecedores produzirem eles próprios que o setor fabrica?
1
TOTAL 16 FORÇA 5: AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS.
Verifica se uma enorme quantidade de produtos substitutos 1 Serviço substituto tem custos mais baixos que os vendidos pelas empresas existentes no negocio?
3
Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e a dos serviços.
1
Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão aumentando a concorrência?
1
TOTAL 06 TOTAL GERAL 100 pontos
Quadro 2 : Tabela das Cinco forças Fonte: Entrevista com o gestor.
Após a identificação da pontuação de cada força estabelecida pelo gestor,
procurou-se relacionar os resultados com o modelo proposto por Las Casas (2007),
como pode ser observado na tabela 1:
FORÇAS PONTOS
MINIMOS
PONTOS
OBTIDOS
DIFERENÇAS
1 12 37 25
2 8 20 12
3 7 21 14
4 7 16 09
5 4 06 02
TOTAL 38 100 62
Tabela 1: Comparativo entre pontos mínimos e pontos obtidos. Fonte: Pesquisa de campo.
Ao seguir as orientações da metodologia proposta por Las Casas (2007), os
pontos obtidos foram somados e posteriormente comparados com os pontos
mínimos possíveis de se obter no teste. Cabe ressaltar que quanto menor a
diferença, menor risco apresenta o negócio, onde os critérios de classificação
seguem a seguinte escala:
58
De 38 a 88 pontos: Baixo Risco.
De 89 a 140 pontos: Médio Risco.
De 141 a 190 pontos: Alto Risco.
Dessa forma, segundo a somatória da tabela aplicada na empresa através
da entrevista com o gestor, observou-se que a empresa se encontra na posição de
médio risco.
4.4 Clientela
A análise da clientela utilizando os resultados do questionário enviado aos
clientes também contribuiu para a descrição do microambiente. Neste sentido,
buscou-se identificar o perfil do consumidor, seu comportamento de compra e
também seu nível de satisfação quanto aos serviços prestados pela empresa em
questão.
Os gráficos que seguem apresentam os resultados dos questionários que
foram aplicados com 50 clientes, evidenciando informações extremamente
relevantes ao desenvolvimento do plano.
Gráfico 1: Distribuição dos clientes quanto ao gênero. Fonte: Pesquisa de campo.
feminino masculino
Total 17 33
0
5
10
15
20
25
30
35
59
O gráfico 1 mostra claramente uma predominância quanto ao gênero,
representando 33 pessoas do sexo masculino e 17 pessoas do sexo feminino, ou
seja, 66¨% da amostra é representada por homens.
Com relação a faixa etária os resultados são apresentados no gráfico 2.
20 a 25
anos
26 a 30
anos
31 a 35
anos
36 a 40
anos
41 a 45
anos
45 a 50
anos
acima de
51 anos
Total 7 14 7 7 5 8 2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Grafico2: Distribuição quanto a idade dos clientes Fonte: Pesquisa de campo.
O gráfico 2 corresponde a faixa etária dos clientes, onde a maioria tem idade
entre 26 a 30 anos, representando 28% da amostra. Cabe ressaltar que os demais
grupos são distribuídos de forma semelhante a não ser pelos clientes acima de 51
anos que representam apenas 4% da amostra.
Com relação a escolaridade dois grupos se destacaram como pode ser
observado no gráfico 3.
60
Gráfico 3: Distribuição quanto a escolaridade. Fonte: Pesquisa de campo.
O gráfico 3 mostra a escolaridade dos clientes em questão, sendo que 62%
dos entrevistados indicaram as opções relacionadas a ensino médio ou superior
incompleto.
Com relação ao bairro onde os clientes residem, os resultados podem ser
visualizados no gráfico a seguir.
Gráfico 4: Distribuição dos clientes quanto ao bairro que residem Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 4 mostra que 16 pessoas residem no Centro, que corresponde a
32% da amostra, outras 13 pessoas residem no bairro Meia praia, correspondendo a
61
26% da amostra e no mesmo bairro onde está localizada a empresa, ou seja,
Morretes, apenas 8 pessoas, que corresponde a 16% da amostra.
Quanto à renda familiar nota-se um poder aquisitivo moderado, onde os
resultados podem ser visualizados no gráfico 5.
Gráfico 5: Distribuição dos clientes quanto a renda familiar Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 5 mostra a que 13 pessoas possuem renda de 3 a 4 salários
mínimos, correspondendo a 26% da amostra, enquanto os outros valores estão
distribuídos de forma mais homogênea na amostra.
Após identificar o perfil dos clientes, procurou-se verificar padrões de
comportamento para favorecer a formulação posterior de estratégias a serem
utilizadas no plano, enfatizando aspectos relacionados as principais mídias utilizadas
pelos clientes, bem como formas de pagamento utilizadas ou preferidas.
62
Estação de rádio
Gráfico 6: Rádio Fonte: Pesquisa de campo. O gráfico anterior mostra que 16 pessoas escutam a radio Cidade FM, sendo
a mais citada pelos pesquisados e em segundo lugar a radio Transamérica com a
indicação de 10 pessoas.
Jornal mais lido
Gráfico 7: Jornal Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico mostra que 17 pessoas relataram que leem o Diário Catarinense,
enquanto que 11 pessoas relataram que leem o Diarinho, porém o Diário
Catarinense tem abrangência estadual e o Diarinho tem abrangência regional. Cabe
63
ressaltar que o jornal com circulação no município é o jornal Atlântico que também
foi indicado por uma parcela da amostra.
Rede social que mais acessa
Gráfico 8: Rede Social Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico demostra que 17 pessoas usam o Msn, enquanto 15 pessoas
descrevem que usam a rede social Orkut , porém vale ressaltar que 9 pessoas não
utilizam nenhuma rede social.
Forma de pagamento que mais utiliza
Gráfico 9: Forma de pagamento Fonte : Pesquisa de campo
64
O gráfico anterior mostra que 19 pessoas utilizam o dinheiro como forma de
pagamento, porém 14 pessoas utilizam cartão de crédito e 13 pessoas utilizam
cheques, mostrando serem bem distribuídas às formas de pagamentos.
Como conheceu a loja
Gráfico 10: Conhecimento da loja Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 10 mostra que 29 pessoas conheceram a loja através da indicação
de conhecidos e 14 pessoas ressaltaram que foi através de da Placa de indicação
que localizaram empresa. Outros fatores também foram mencionados porém com
menor representatividade.
4.5 Situação atual de marketing
Para identificar a situação atual de marketing foram utilizadas perguntas do
questionário relacionadas ao nível de satisfação dos clientes quanto a fatores
críticos de sucesso para esse tipo de empreendimento.
Nesse sentido, procurou-se classificar tais fatores como pontos fortes, fracos
ou neutros, onde o critério para realizar esta classificação foi definido pelo próprio
gestor da empresa e é apresentado no quadro que segue.
65
Classificação Critérios
Ponto forte Se o percentual de respostas “ótimo” for
≥ 60% da amostra
Ponto neutro Se o percentual de respostas “bom” for >
30%
Ponto fraco Se o percentual de respostas “regular e
ruim” for > 10%.
Quadro 7: Critérios para classificação de pontos fortes, neutros e fracos. Fonte: Entrevista com proprietário da empresa
Tendo em vista os critérios estabelecidos, o primeiro fator analisado foi à
localização da empresa. Neste sentido, o gráfico 11 apresenta os resultados obtidos.
Gráfico 11: Localização Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico mostra que 28 pessoas apontaram a loja como tendo ótima
localização (56% da amostra) e 16 pessoas apontaram como boa, (correspondendo
a 32% da amostra). Ao observar os resultados, conclui-se que a localização
representa um ponto fraco da empresa.
O segundo fator analisado foi a qualidade dos serviços de funilaria da
empresa. Neste sentido, o gráfico 12 apresenta os resultados obtidos:
66
Gráfico 12: Qualidade dos serviços de funilaria Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 12 mostra que 32 pessoas optaram pela alternativa ótimo para os
serviços descritos, o que equivale a 64% da amostra, enquanto 15 pessoas
relataram ser bom, responsável por 30% da amostra. Neste sentido o item qualidade
de serviços de funilaria, foi classificado como ponto forte.
O terceiro fator analisado foi à qualidade dos serviços em pintura da empresa.
Neste sentido, o gráfico 13 apresenta os resultados obtidos:
Gráfico 13: Serviços de pintura Fonte: Pesquisa de campo
67
O gráfico 13 descreve que 30 pessoas opinaram ser ótimo, que corresponde
a 60% da amostra e 16 pessoas relataram ser bom, que equivale a 32% da amostra
e apenas 3 pessoas acusaram ser regular, responsável por 6% da amostra e 1
pessoa destacou ser Ruim.
Neste sentido analisando o gráfico quanto a qualidade dos serviços de
pintura, apontando 60% da amostra como ótimo classificando este item como ponto
neutro da empresa.
O quarto fator analisado foi a qualidade dos serviços em martelinho de ouro
da empresa. Neste sentido, o gráfico 14 apresenta os resultados obtidos:
Gráfico 14: Serviços de martelinho de ouro Fonte: Pesquisa de campo.
O gráfico 14 mostra que 31 pessoas indicaram ser ótimo o serviço prestado,
que corresponde a 62% da amostra e 18 pessoas relataram ser bom, que equivale a
36% da amostra. Neste sentido este quesito apresentou como ótimo 62% da
amostra que classifica os serviços de martelinho de ouro como ponto forte da
empresa.
O quinto fator analisado foi à rapidez na entrega dos veículos da empresa.
Neste sentido, o gráfico 15 apresenta os resultados obtidos:
68
Gráfico 15: Rapidez de entrega dos veículos Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico mostra que 37 pessoas acham ótimo o serviço prestado, que
corresponde a 74% da amostra enquanto 9 pessoas relataram ser bom, que
corresponde a 18% da amostra e 4 pessoas relataram ser regular, que corresponde
a 8% da amostra.
Observando o gráfico anterior o item rapidez na entrega dos veículos
apresentou um percentual de 74% da amostra como ótimo classificando o fator
como ponto forte.O sexto fator analisado foi o atendimento da empresa. Neste
sentido, o gráfico 11 apresenta os resultados obtidos:
Gráfico 16: Atendimento Fonte: Pesquisa de campo
69
O gráfico 16 mostra que 32 pessoas acham ótimos os serviços prestados, que
equivale a 64% da amostra, sendo que 16 pessoas relataram ser bom, que
corresponde a 32% da amostra enquanto duas pessoas acham regular, que
corresponde a 4% da amostra.
Este percentual alcançado de 64% da amostra indicarem ser ótimo, no item
atendimento classifica o fator como ponto forte da empresa.
O sétimo fator analisado foi à flexibilidade de horários da empresa. Neste
sentido, o gráfico 17 apresenta os resultados obtidos:
Gráfico 17: Flexibilidade dos horários Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 17 mostra que 32 pessoas acham que a flexibilidade de horário é
ótima, que equivale, a 64% da amostra, sendo que 14 pessoas relataram que
consideram bom, que correspondem a 28% da amostra e 4 pessoas consideram
regular que corresponde a 8% da amostra.
Analisando o gráfico flexibilidade de horários com um percentual de 64% da
amostra considerado ótimo, este fator é classificado como ponto forte da empresa.
O oitavo fator analisado foi a diversidade dos serviços da empresa. Neste
sentido, o gráfico 18 apresenta os resultados obtidos:
70
Gráfico 18: Diversidade dos serviços Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico descrito anteriormente mostra que 32 pessoas consideram ótimos
os serviços prestados, correspondendo a 64% da amostra e 18 pessoas descrevem
como bons, que equivale a 36% da amostra. Nenhuma das pessoas pesquisadas
apresentou qualquer índice negativo com relação a este tópico
Neste sentido analisando o item diversidade de serviços oferecidos pela
empresa, com um percentual de 64% da amostra considerado ótimo, trata-se de um
ponto forte da empresa.
Cabe ressaltar que este item obteve o maior índice de aprovação, já que
somando as duas opções de respostas alcançaram 100% de aprovação,
destacando-se como dentre os pontos fortes, o mais elevado índice.
O nono fator analisado foi os preços praticados pela empresa. Neste sentido,
o gráfico 19 apresenta os resultados obtidos:
71
Gráfico 19: Preço Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico mostra que 32 pessoas indicaram o preço como ótimo,
correspondendo a 64% da amostra, enquanto 15 pessoas acharam bom, que
equivale a 30% da amostra. É importante observar que 3 pessoas apresentaram
este fator como regular, que corresponde a 6% da amostra.
Observando o gráfico anterior e utilizando os critérios estabelecidos
identifica-se outro ponto forte da empresa.
O décimo fator analisado foi quanto à promoção na empresa. Neste sentido,
o gráfico 20 apresenta os resultados obtidos:
Gráfico 20: Promoções Fonte: Pesquisa de campo
72
O gráfico 20 mostra que 35 pessoas acharam ótimas as promoções, o que
equivale a 70% da amostra, 9 pessoas opinaram como boa ,que corresponde a 18%
da amostra, mais 5 pessoas destacaram ser regular, correspondendo a 10% da
amostra e 1 pessoa relacionou como ruim, destacando não haver promoção.
Analisando o gráfico pode-se concluir que 70% da amostra apontam como
ótimas as promoções utilizadas pela empresa, caracterizando este item como ponto
forte.
4.6 Matriz SWOT
A matriz SWOT destaca as oportunidades e ameaças no ambiente externo
da empresa, enquanto no ambiente interno são apontadas as forças e fraquezas.
Dessa forma, após a tabulação e análise das informações coletadas foi possível
aplicar essa técnica, sendo que o quadro 8 evidencia esses dados
Oportunidades
• Aumento expressivo do índice IDH_M
no munícipio.
• Crescimento acentuado no PIB do
município, sendo que o setor de
serviços contribui 80,9% do PIB do
município.
• A taxa de crescimento da população
é bem acentuada se comparado com
Santa Catarina e em relação ao
Brasil.
• Concorrentes indiretos, devido ao
grande conhecimento, a empresa em
questão é indicada por outros que
Ameaças
• Surgimento de novos
concorrentes diretos.
• Elevado número de cursos de
martelinho de ouro oferecidos.
• Os concorrentes próximos a
empresa como Sadicar e Quatro
rodas.
73
não praticam o serviço.
Forças
• Qualidade dos serviços de
funilaria
• Qualidade dos serviços de pintura
• Qualidade dos serviços em
martelinho de ouro
• Rapidez na entrega dos veículos
• Atendimento
• Flexibilidade de horários
• Diversidade de serviços
oferecidos
• Preços
• Promoções
Fraquezas
• Localização
Quadro 8 : Matriz SWOT Fonte: Pesquisa de campo.
Após analisar a matriz SWOT, pode-se observar que a empresa tem
predominância de oportunidades sobre ameaças no ambiente externo e tem maior
incidência de forças sobre fraquezas no ambiente interno, colocando a empresa em
uma postura de desenvolvimento.
Tal tipo de postura permite o desenvolvimento de plano de marketing mais
audacioso, visto que a empresa possui atualmente uma situação vantajosa a ser
explorada.
4.7 Objetivos
Tendo em vista a sequência de etapas propostas na metodologia do plano
de marketing de Kotler (2006), após finalizar a fase de diagnóstico devem-se definir
os objetivos de marketing.
74
Desta forma, evidenciam-se os seguintes objetivos para a empresa
Martelinho de Ouro:
• Captar clientes
• Manter os clientes atuais
• Melhorar o nível de satisfação
• Aumentar a participação de mercado
• Explorar as oportunidades encontradas
A mensuração e os prazos são definidos nos tópicos que seguem no
decorrer do plano de ação.
4.8 Plano de Ação
Para melhor organizar as ações a serem praticadas no plano de marketing
desenvolvido, optou-se pela ferramenta 5W2H que enfatiza os seguintes fatores: o
que vai ser feito (what), por que vai ser feito (why), onde será feito (where), quem vai
fazer (who), quando será feito (when), como será feito (how) e quanto custará (how
much). Cabe ressaltar que para cada objetivo mencionado anteriormente é
apresentado um quadro utilizando a ferramenta 5W2H.
• Captar clientes atuais
Através do resultado da pesquisa de campo aplicada pode-se observar que
a rádio mais citada pode ser usada como mídia para captação de clientes, bem
como o jornal mais lido e a rede social mais acessada.
O quadro a seguir apresenta o detalhamento dos fatores relacionados a
captação de clientes.
75
What
Why
Who
When
Where
How
How
much
Colocar
anúncio na
rádio
Captar
novos
clientes
Gestor 01/01/12 a
01/06/2012.
Rádio
cidade
Divulgação
em três
horários
diferentes
com duração
de 30
segundos
cada
comercial 3
vezes por
semana.
Das 07:00
as 9:00,
R$ 25,00.
Das 9:00
as 12:00.
R$ 18,00.
Das 12:00
as 24:00
R$ 14,00
o valor
unitário.
Colocar
anúncio em
jornal
Captar
novos
clientes
Gestor Em seis
meses
Diarinho
Jornal
atlântico
Anuncio
4x5 preto e
branco
R$ 40,00
por uma
edição,
mais
25,00 por
mais
edições.
Anuncio em
rede social
Captar
novos
clientes
Gestor Inicio do
próximo
ano
Msn. Anuncio Indefinido.
Propaganda em local de grande circulação de pessoas
Captar
novos
clientes
Gestor Inicio do
próximo
ano
Empresa de divulgação
Colocar
anuncio, em
entradas de
mercados
(cds em
televisores
com
propaganda).
. R$
120,00
mensais
com
duração
de 40
segundo
Quadro 9: Plano de ação para objetivo captar clientes. Fonte: elaborado pelo acadêmico
76
Cabe ressaltar que apesar da pesquisa apontar o Jornal Diário Catarinense
e Diarinho como os mais lidos, optou-se pela divulgação no Jornal Atlântico, uma
vez que os primeiros tem circulação regional e o terceiro uma atuação na região da
Costa Esmeralda, onde está situada a empresa. Acredita-se que dessa forma o
alcance sobre clientes atuais e potenciais será favorecido e mais econômico.
• Manter os Clientes. Atuais.
• Melhorar o nível de satisfação dos clientes.
What
Why Who
When
Where
How
How much
Melhorar o
nível de
satisfação
dos
clientes
com
relação ao
fator
localização
. .
Eliminar
pontos
fracos
encontrados
.
Gesto
r
01/01/1
2
Empresa
Lumiart –
Itapema
Placas de
indicação
.
Placas no tamanho de 1,00 x 0,60 para identificação.
Tamanho 1x0,6 Quantidade: Valor Unitário: R$ 75,00
Manter os
clientes
atuais
Garantir a
rentabilidad
e da
empresa.
Gesto
r
A partir
de
Janeiro
de
2012.
Departament
o comercial
Pós-
venda
(contato
telefônico
e/ou e
mail).
Plano OI conta
integrada para
telefone e
internet.
R$ 130,00 /
mês.
Quadro 10: Plano de ação para os objetivos melhorar satisfação e manter clientes. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Neste sentido é importante esclarecer que as placas de sinalização não
poderão ser colocadas ao longo da rodovia em função da proibição estabelecida
Formatado: Recuo: Primeira linha:
1,25 cm
77
pela empresa Litoral Sul. Entretanto, vias de acesso controlado pelo Município
poderão ser exploradas para favorecer a localização da empresa.
• Aumentar a participação de mercado
• Explorar as oportunidades encontradas.
What
Why
Who
When
Where
How
How
much
Divulgar a
empresa em
veículos
comunicaçã
o alternativa
Aumentar a
participaçã
o de
mercado
Gestor 01/01/12 Empresa
Gato
preto
Adesivando
o carro da
empresa
Troca de
favores
Fazer
parcerias
com
concorrente
s indiretos
Explorar
oportunida
des
encontrada
s
Gestor 01/01/12 Em
Itapema,
com os
concorren
tes.
Práticas de
marketing de
relacioname
nto
Indefinido
Aprimorar
constantem
ente os
serviços.
Explorar
oportunida
des
encontrada
s e
aumentar a
participaçã
o de
mercado
Gestor Imediato Em
Itapema
Investir em
um novo
compressor
e pistolas de
tintas.
R$
2,800,00
as pistolas
já foram
adquiridas
Quadro 11: Plano de ação para aumentar a participação de mercado, e explorar oportunidades encontradas. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
As oportunidades encontradas mais evidentes aparecem principalmente nas
parcerias com concorrentes indiretos que não prestam os mesmos serviços
localizam-se próximos a empresa Martelinho de Ouro, o que contribuirá também
para um maior nível de satisfação dos clientes.
78
4.9. Mecanismo de Controle
Após estruturar o plano de ação, procurou-se apresentar um mecanismo de
controle que auxilie o gestor da empresa Martelinho de Ouro a acompanhar os
resultados deste plano de marketing. Neste sentido, as aplicações de indicadores
evidenciados na ferramenta BSC poderão contribuir de forma significativa, como
pode ser observado a seguir.
4.9.1 Perspectiva Financeira
Tema Estratégico Indicadores sugeridos
Aumento e mix de Receita Aumento da taxa de vendas por
segmento.
Percentual de receita gerado por
novos produtos serviços e clientes.
Redução de Custo /
Aumento de Produtividade .
Receita/Funcionário.
Utilização de ativos Investimento (Percentual de
vendas).P&D (Percentual de vendas).
Quadro 12: Indicadores para perceptiva financeira Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton. (1997).
79
4.9.2 Perspectiva dos clientes.
Tema Estratégico Indicadores sugeridos
Participação de mercado Market Share
Retenção de clientes Percentual de crescimento dos
negócios realizados com clientes.
Captação de clientes Custo por captação por clientes
Satisfação de clientes Percentual de clientes satisfeitos
Lucratividade Lucratividade dos clientes
Quadro 13: indicadores para perspectiva dos clientes. Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
4.9.3 Perspectiva dos processos internos da empresa.
Tema Estratégico Indicadores sugeridos
Inovação %l de vendas gerado por novos produtos.
Lançamento de novos produtos versus
novos lançamentos dos concorrentes;
também lançamentos de novos produtos
em comparação com o planejamento.
Capacidades técnicas do processo de
produção (Densidade de chips que
poderiam ser produzidos numa lamina de
silício).
Pós vendas Tempos de ciclos, % de solicitação dos
clientes atendidos com uma única visita.
Quadro 13: indicadores para perspectiva dos processos internos da empresa Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).
80
4.9.4 Perspectiva de Aprendizado e crescimento
Temas Estratégicos Indicadores sugeridos
Capacidade e motivação dos
funcionários
Satisfação dos funcionários.
Retenção de funcionários.
Produtividade dos funcionários
Quadro 14: indicadores para perspectiva de aprendizado e crescimento Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton.(1997).
Através destes indicadores o gestor poderá melhorar seu processo de
gestão e consequentemente avaliar os resultados deste plano de marketing.
81
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o acirramento da concorrência as empresas têm encontrado na área de
marketing possibilidades para diferenciação no mercado. Neste sentido, o
desenvolvimento de um plano de marketing pode contribuir de forma significativa ao
sucesso de uma organização, pois permite identificar oportunidades e estabelecer
estratégias para explorar tais situações.
Dessa forma pode-se afirmar que o objetivo geral deste estudo foi alcançado
através da criação do plano de marketing na empresa Martelinho de Ouro, onde o
mesmo foi transformado em seis objetivos específicos para melhorar e compreender
o desenvolvimento das ações do plano de marketing.
Os objetivos específicos alcançados deram suporte para o desenvolvimento
do plano de marketing, a partir do momento em que foi possível descrever a atual
situação mercadológica da empresa martelinho de ouro. A descrição da situação
atual de marketing da empresa foi apresentada através do estudo do ambiente,
trazendo fatores que influenciam a empresa, seja no Macro ambiente ou no Micro
ambiente.
No macro ambiente foram levantados fatores demográficos, econômicos,
tecnológicos, políticos, legal e sócio cultural. Já no Microambiente buscou-se
apresentar os concorrentes diretos e indiretos da empresa, analisando o mercado
através das cinco forças de Porter, onde classificou-se a empresa em médio risco.
Foram identificadas também no ambiente de marketing as principais
oportunidades que se apresentaram através do crescimento da população, o
aumento do índice de desenvolvimento humano, além do perfil dos clientes da
empresa.
Já as ameaças foram alocadas como surgimento de novos concorrentes
diretos, devido à difusão dos serviços prestados, o grande número de cursos de
Martelinho de Ouro oferecidos na internet e ainda os concorrentes mais próximos da
empresa.
Posteriormente foram definidos objetivos mercadológicos, baseados nos
resultados da pesquisa. Desta forma foram sugeridos alguns pontos a serem
seguidos para a empresa Martelinho de Ouro como captar novos clientes; manter os
82
clientes atuais; melhorar o nível de satisfação dos clientes; aumentar o a
participação de mercado; explorar as oportunidades encontradas e crescer no ramo
onde atua.
O desenvolvimento das estratégias foi favorecido pela aplicação da
ferramenta 5W2H. Através do resultado da pesquisa de campo aplicada pode-se
observar que a rádio mais citada pode ser usada como uma ferramenta de captação
de clientes, bem como o jornal mais lido.
Além disso, foram sugeridas estratégias de marketing de relacionamento e
de marketing virtual para que a empresa acompanhe as tendências e práticas
mercadológicas mais atualizadas. Cabe ressaltar que estratégias tradicionais de
marketing também foram indicadas, como utilização de placas de indicação para
divulgar o local de forma mais eficiente, assim como parcerias com concorrentes
indiretos.
Os custos envolvidos foram debatidos com o gestor, sendo considerados
viáveis para a realidade da empresa, envolvendo um montante de R$ 3. 111,00 para
o ano de 2012. É fundamental que o gestor procure acompanhar o aumento das
vendas durante este período para decidir pela manutenção de tais valores nos anos
seguintes.
Este acompanhamento poderá ser realizado por meio dos indicadores que
foram sugeridos, enfatizando a ferramenta do BSC (Balanced Scorecard), que
proporcionarão um processo de gestão mais adequado às necessidades do negócio.
Após a elaboração deste estudo algumas limitações foram identificadas,
como o baixo número de clientes que participaram da pesquisa e a dificuldade de
acesso a dados secundários da organização que inviabilizaram a aplicação de
determinadas técnicas. Dessa forma pode-se apresentar como sugestões para
trabalhos futuros que ferramentas como análise de portfólio BCG seja exploradas
neste tipo de trabalho, uma vez que proporciona uma visualização criteriosa a
respeito dos produtos ou serviços de uma organização.
Portanto, em função dos fatos mencionados pode-se concluir que a questão
problema deste estudo foi respondida, uma vez que apontou adaptações
mercadológicas necessárias à empresa Martelinho de Ouro para que a mesma
possa satisfazer as necessidades de seus clientes.
83
6- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística aplicada as Ciências Sociais.7 ed. Florianópolis. ed. da Ufsc.2007. BAXTER, Mike. Projeto de produto : guia para desenvolvimento de novos produtos. São Paulo Edgard Blucher, 1998. COBRA, MARCOS. Marketing Básico : uma perspectiva brasileira. 3 ed. São Paulo atlas S.A. 1996 COBRA, ------------.. Administração de marketing no Brasil. 3°. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. CERTO, Samuel. C. Administração Moderna 9° ed. São Paulo. Prentice Hall. 2003 CHIAVETANO Idalberto. Introdução a teoria geral da administração . 2 ed. Rio de janeiro Campus , 2000. CHURCHILL, Gilbert. A e J.Paul Peter, Marketing : criando valor para os clientes. ed. Saraiva . São Paulo, 2005. COELHO, Marcio. A essência da Administração. Conceitos introdutórios. São Paulo. Saraiva. 2008. DORNELLAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo : transformando ideias em negócios .Rio de Janeiro. Ed Campus 2001. DRUCKER, Peter F. Introdução a administração. São Paulo Thompson Learning, 2006. GRONROOS, Christian. Marketing : gerenciamento de serviços. 2° ed. Rio de Janeiro: Elsevier. 2003. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing: conceitos, planejamento e aplicação à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing : para micro e pequena empresa. 5° ed. São Paulo: Atlas, 2007. LOSEKANN, Cláudio, FERROLI, Machado César Paulo, Fabricação para Designers , Uma abordagem de integração Projeto/ Manufatura. Univali, 2006 MOTTA, Prestes C. Fernando. Teoria geral da administração : uma introdução. 17° ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
84
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David. A estratégia em Ação Balance Scorecard, Rio de Janeiro, ed. Elsevier, 1997 22º edição. KOTLER, Philip, Administração de Marketing : análise, planejamento, implementação e controle. 5° ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip, KELLER Lane Kevin, Administração de Marketing. 12° Ed . São Paulo. Pearson Prentice Hall, 2006 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12°. ed. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2007. LAMB, Charles W, Princípios de Marketing .2° ed .São Paulo Pioneira Thomson Learning,2004 PALMER, Adrian. Introdução ao marketing : teoria e prática, ed. Ética São Paulo 2006. PORTER, Michael. E, Estratégia Competitiva: Técnicas para analise de indústria e da concorrência. 5º ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de Planejamento Estratégico : conceitos, metodologia, praticas. 23° ed. São Paulo: Atlas, 20 07. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3°. ed. . São Paulo: Atlas, 2007.
ZEITHAML Valarie A; BITNER, Mary Jo. Administração de serviços : A empresa no foco do cliente. 2° ed. Porto Alegre. Bookman.
http://www.itapemavirtual.com.br/site/ http://www.sebrae-sc.com.br/scemnumero/arquivo/Itapema.pdf Sebrae/SC Santa Catarina em Números: Florianópolis/ Sebrae/SC ._ Florianópolis: Sebrae/SC, 2010. 117p.
85
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
ITAPEMA, 11 de Novembro de 2011.
A empresa “Martelinho de Ouro” declara, para devidos fins, que concorda com o
projeto de estágio apresentado pelo estagiário GELCIMAR THEOBALDO, aluno do
curso de Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais
Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, Univali, cumpriu a carga horária de
estágio prevista para o período de 03/03/10 a 29/11/11, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
________________________
(Marcos) Proprietário
86
Assinatura dos Responsáveis
Gelcimar Theobaldo Estagiário
Marco Antônio Benkovie Supervisor de campo
Regis Heitor Ferroli Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc. Responsável pelos Estágios em Administração
87
7 Apêndice A Entrevista com o Empreendedor Força 1 dificuldade a entrada de concorrentes
A) È necessário prestar serviços em larga escala para entrar no negocio? 5 4 3 2 1
B) empresas concorrentes tem marcas conhecidas e clientes fieis?
5 4 3 2 1
C ) alto investimento em infraestrutura, credito a clientes e produtos
5 4 3 2 1
D) os clientes terão altos custos para trocarem seus atuais fornecedores
5 4 3 2 1
E) dificuldade em conseguir canais de distribuição para produtos
5 4 3 2 1
F) tecnologia dos concorrentes è patenteada exige custos para pesquisa
5 4 3 2 1
G) empresas estabelecidas controlam fontes de matérias primas
5 4 3 2 1
H) o ponto, compatível com a concorrência exigira grande investimento
5 4 3 2 1
I) as empresas estabelecidas gozam de incentivos governamentais
5 4 3 2 1
J) Empresas estabelecidas tem experiências no negocio e custos baixos
5 4 3 2 1
K) exigências feitas pelo governo limitam a entrada de novos empresas
5 4 3 2 1
L) è previsível uma guerra com os novos concorrentes
5 4 3 2 1
88
FORÇA 2 RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS DO RAMO
A) existe grande numero de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de tamanho e recursos
5 4 3 2 1
B) O setor onde se situa o negocio mostra lento crescimento. Uns prosperem em detrimento de outros
5 4 3 2 1
C) Custos fixos altos e pressão no sentido do aproveitamento de toda capacidade de produção
5 4 3 2 1
D) São altos os custos de estocagem de produtos?
5 4 3 2 1
E) Acirrada disputa de preços entre os concorrentes
5 4 3 2 1
F) Não há diferenciação entre serviços comercializados pelos concorrentes
5 4 3 2 1
G) concorrentes tem formas diferentes de conduzir os negócios e hà constantes choques entre eles
5 4 3 2 1
H) É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negocio?
5 4 3 2 1
FORÇA 3 PODER DE NEGOCIAÇÃO DO FORNECEDOR
A)clientes usam os serviços em grande quantidade e sempre fazem forte pressão por preços menores
5 4 3 2 1
B) B) Produto/serviços vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas compras
5 4 3 2 1
C) Serviços que os clientes compram são padronizados
89
5 4 3 2 1
D) clientes não tem custos adicionais significativos se mudarem de fornecedor
5 4 3 2 1
E) Há sempre uma ameaça de os clientes a prestar serviços adquiridos no setor
5 4 3 2 1
F) produto vendido pela empresa existente não e essencial para melhorar serviços do comprador
5 4 3 2 1
G) Clientes são muito bem informados sobre preços, custos de produção e de matérias primas etc.
5 4 3 2 1
FORÇA 4 PODER DE NEGOCIAÇÃO DO FORNECEDOR
A)O fornecimento de produtos e insumos necessários è concentrado em poucas empresas fornecedoras
5 4 3 2 1
B) serviços adquiridos pelas empresas existentes não são facilmente substituídos por outros
5 4 3 2 1
C) empresas existentes no negocio não são clientes importantes para fornecedores
5 4 3 2 1
D) materiais adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos negócios no setor
5 4 3 2 1
E) os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados
5 4 3 2 1
F)existem custos significativos para se mudar de fornecedor
5 4 3 2 1
G)ameaça permanente de os fornecedores produzirem eles próprios o que o setor fabrica
5 4 3 2 1
90
FORÇA 5 AMEAÇA DE PRODUTO SUBSTITUTO
A) Verifica se uma enorme quantidade de produtos substitutos
5 4 3 2 1
B) serviços substitutos tem custos mais baixos que os vendidos pelas empresas
existentes no negocio
5 4 3 2 1
C)empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua
imagem e a dos serviços
5 4 3 2 1
D)setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão aumentando a
concorrência
5 4 3 2 1
91
Este questionário é um instrumento para a realização de um trabalho de conclusão de curso que consiste na elaboração de um plano de marketing para empresa Martelinho de Ouro. Perfil A) Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino B) Idade ( ) 20 a 25 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 31 a 35 anos ( ) 36 a 40 anos ( ) 41 a 45 anos ( ) 45 a 50 anos ( ) acima de 51 anos. C) Escolaridade ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós graduação. D) Bairro ( ) Meia praia ( ) Centro ( ) Morretes ( ) Tabuleiro ( ) Várzea ( ) Areal ( ) outro, especifique: E) Renda familiar ( ) de R$ 510,00 a R$ 1,020,00 ( ) de R$ 1,021 a R$ 2,040,00 ( ) de R$ 2,041,00 a R 2, 550,00 ( ) de 2,551,00 a R$ 3,060,00 ( ) de R$ 3,061,00 a R $ 570,00 ( ) acima de R$ 3, 570,00. Comportamento A) Você costuma escutar qual estação de radio? ( ) Cidade FM ( ) Jovem pan ( ) Menina FM ( ) Radio FM pop ( ) Radio Vale ( ) Transamérica FM ( ) outros especifique... B)Você costuma ler qual jornal? C)( ) Diário catarinense ( ) Diarinho ( ) Jornal atlântico ( ) Folha evangélica ( ) Jornal Independente ( ) Jornal de Santa Catarina. D)Que tipo de rede social você costuma utilizar? ( ) Orkut ( ) MSN ( ) Facebook ( ) Nenhuma E)Como você costuma pagar suas compras? ( ) Dinheiro ( ) Cartão de credito ( ) Cheques ( ) boleto bancário
92
F)Como você conheceu a loja? ( ) indicação de conhecidos ( ) Placa de indicação ( ) Anuncio em lista telefônica Outro especifique Nível de satisfação Como você avalia a empresa nos seguintes fatores: A)Localização ( ) Ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) Ruim ( ) Péssimo B)Qualidade dos serviços de funilaria ( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) Ruim ( ) Péssimo C)Qualidade dos serviços de pintura ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) regular ( ) Ruim ( ) Péssimo D)Qualidade dos serviços de martelinho de ouro ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo E) Rapidez na entrega dos veículos ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo F) Atendimento ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo G) Flexibilidade de horários ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo H)Diversidade de serviços oferecidos ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo I)Preço ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo J) Promoções ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo.