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GENECI B. MENEGHELLI
Trabalho de Conclusão de Estágio-TCE ANÁLISE DA RUPTURA DE ESTOQUE DA
LINHA DE BISCOITO DO SUPERMERCADO
ANGELONI NA FILIAL DE ITAJAÍ
Trabalho de conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí
ITAJAÍ – SC, 2007
ii
“O degrau de uma escada não
serve simplesmente para que
alguém permaneça em cima
dele, destina-se a sustentar o pé
do homem pelo tempo suficiente
para que ele coloque o outro um
pouco mais alto.”
Thomas Huxley
iii
Agradeço em primeiro lugar a
Deus, razão maior de existência
humana; a meu esposo José O.
Meneghelli pelo apoio, paciência
e colaboração que foi
fundamental para que chegasse
até aqui e meu filho Matheus
pela paciência e horas de
ausência em seu dia-a dia; aos
meus pais Luis e Mabile Bianchi
pelos ensinamentos. A meus
companheiros de trabalho, em
especial ao Sr. Gelson pelo
incentivo e ajuda para que este
trabalho fosse concretizado; e
ao Sr. Eliézer pelo incentivo e
apoio. Aos professores da
Univali pela cooperação e apoio
nesta importante vitória e em
especial ao professor Romeu
Zarske de Mello pela preciosa
orientação neste trabalho e
disposição para este grande
desafio, sem o qual não seria
possível realização.
iv
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Geneci Bianchi Meneghelli
b) Área de estágio
Administração de materiais
c) Supervisor de campo
Gelson de Aguiar
d) Orientador de estágio
Prof. Romeu Zarske de Mello, MSc
e) Responsável pelo estágio em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc
v
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
A. Angeloni & Cia. Ltda.
b) Endereço
Rua: Brusque, 358. Bairro: Centro, Itajaí SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Área de logística
d) Duração do estágio
340 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Gelson de Aguiar – Gerente Auxiliar
f) Carimbo e visto da empresa
vi
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 01 DE NOVEMBRO DE 2007
A Empresa A. ANGELONI & CIA LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio Supervisionado, pelo (a) acadêmico (a) Geneci B.
Meneghelli.
-------------------------------------------------------
JOSÉ FERNANDES
vii
RESUMO O setor supermercadista brasileiro encontra-se em um cenário de muitas mudanças, concorrentes internacionais, concentração e muita competição. Estes fatores têm levado as organizações a adotarem diversas estratégias como, por exemplo: marca própria, novas tecnologias, enfoque logístico, comércio eletrônico, ECR (resposta eficiente ao consumidor) e muitas outras que têm como objetivo aumentar a competitividade da organização. O ambiente organizacional tem passado por profundas transformações nestes últimos anos, e dentro deste cenário, as empresas têm buscado ferramentas que lhes proporcionem vantagens dentro de um ambiente globalizado e competitivo Um dos principais problemas enfrentados pelas empresas do setor supermercadista é o desabastecimento das gôndolas, os chamados pontos de ruptura. Está pesquisa teve como finalidade levantar o nível de ruptura do Setor de biscoitos do supermercado Angeloni da filial de Itajaí. Teve como objetivos principais verificar a composição do estoque do Setor de biscoitos da empresa; identificar os fornecedores dos produtos; avaliar o processo de reabastecimento; verificar as causas da ruptura e definir o nível de ruptura (%) do setor. Esse estudo foi realizado no setor operacional e no departamento de Materiais da empresa, utilizando fontes primárias e secundárias. Para o tratamento e análise de dados apresentados foi utilizada a técnica da análise estatística descritiva e os dados foram na forma de planilhas, gráficos, figuras e textos. O modelo teórico referencial da pesquisa foi constituído a partir das obras de Ballou (1995), Bowersox (2001), Dias (1995) e Martins (2000). Os resultados obtidos foram satisfatórios, tendo sido definido o nível de ruptura bem como e os principais motivadores deste problema que a empresa enfrenta. Concluído, mostra que a empresa tem um nível de ruptura 8% acima da média brasileira que é de 12%. Através desta pesquisa foi possível levantar as principais dificuldades e a pesquisa é pertinente, constando nela propostas de melhorias e direcionamento dos percentuais que podem ser trabalhados.
PALAVRAS-CHAVE: Logística, estoques, ruptura.
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estoque Mínimo .......................................................................................14
Figura 2 – Tempo de Reposição ...............................................................................15
Figura 3 – Ruptura de Estoque .................................................................................29
Figura 4 – Logotipo da Empresa ...............................................................................32
Figura 5 – Logotipo Responsabilidade Social ...........................................................36
Figura 6 – Logotipo Clube Angeloni ..........................................................................38
Figura 7 – Logotipo tempo ........................................................................................41
Figura 8 – Biscoito Recheado ...................................................................................52
Figura 9 – Biscoito Waffer .........................................................................................54
Figura 10 – Biscoito Salgado.....................................................................................55
Figura 11 – Biscoito Doce .........................................................................................56
Figura 12 – Biscoito Torradas ...................................................................................58
Figura 13 – Biscoito Diversos....................................................................................59
Foto 1 – Cantinho das Estrelas .................................................................................39
Foto 2 – Cozinha Dona Helena .................................................................................40
Foto 3 – Espaço Cultural ...........................................................................................41
Quadro 01 – Produtos departamento seção e linha do Setor de Biscoito .................47
Quadro 02 – Relação de Fornecedores ....................................................................50
Quadro 03 – Motivos de Rupturas do Setor de Biscoito............................................51
Gráfico 01 – Quantidade de Produtos por Linha .......................................................48
Gráfico 02 – Percentual de Produto por Linha ..........................................................49
Gráfico 03 – Biscoito Recheado................................................................................53
Gráfico 04 – Biscoito Waffer......................................................................................54
Gráfico 05 – Biscoito Salgado ...................................................................................56
Gráfico 06 – Biscoito Doce........................................................................................57
Gráfico 07 – Biscoito Torradas..................................................................................58
Gráfico 08 - Biscoitos Diversos .................................................................................60
Gráfico 09 - Causas da Ruptura................................................................................61
Gráfico 10 - Índice Médio de Ruptura........................................................................62
ix
SUMÁRIO
EPÍGRAFE .................................................................................................................. ii
AGRADECIMENTOS ................................................................................................. iii
EQUIPE TECNICA ..................................................................................................... iv
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA............................................................. v
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA................................................................................. vi
RESUMO....................................................................................................................vii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ........................................................................................viii
SUMÁRIO.................................................................................................................... x
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................1 1.1 Problema de pesquisa...........................................................................................2 1.2 Objetivo geral e específico ....................................................................................3 1.3 Aspectos metodológicos........................................................................................3 1.3.1 Caracterização da pesquisa ...............................................................................4 1.3.2 Participantes da pesquisa ..................................................................................5 1.3.3 Instrumentos de coleta de dados .......................................................................5 1.3.4 Tratamento e análise de dados ..........................................................................6 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ ...................................................7 2.1 Organizações ........................................................................................................7 2.2 Administração........................................................................................................8 2.3 Logística ..............................................................................................................10 2.4 Administração de Materiais .................................................................................12 2.4.1 Gestão de Estoques.........................................................................................13 2.4.2 Armazenagem..................................................................................................16 2.4.2.1 Objetivos da Armazenagem ..........................................................................18 2.4.2.2 Funções da Armazenagem ...........................................................................19 2.4.2.3 Layout............................................................................................................20 2.4.3 Gestão de Compras .........................................................................................22 2.5 Tecnologia da Informação...................................................................................23 2.5.1 ECR (efficient consumer response...................................................................24 2.6 Rupturas..............................................................................................................28 3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA......................... ...............................................32 3.1 Caracterização da Empresa ................................................................................32 3.1.1 Mercado de Atuação ........................................................................................33 3.1.2 Histórico ...........................................................................................................33 3.1.3 Organograma ...................................................................................................35 3.1.4 Princípios da Empresa ....................................................................................36 3.1.5 Produtos e Fornecedores.................................................................................37 3.1.6 Serviços............................................................................................................38
x
3.1.7 Concorrentes....................................................................................................44 3.2 Resultado da pesquisa........................................................................................45 3.2.1 Composição do Estoque do setor de Biscoito ..................................................46 3.2.2 Fornecedores ...................................................................................................49 3.2.3 Processo de Reabastecimento.........................................................................50 3.2.4 Causas da Ruptura de Estoque .......................................................................51 3.2.4.1 Biscoito Recheado ........................................................................................52 3.2.4.2 Biscoito Waffer ..............................................................................................54 3.2.4.3 Biscoito Salgado............................................................................................55 3.2.4.4 Biscoito Doce ................................................................................................56 3.2.4.5 Torradas ........................................................................................................58 3.2.4.6 Diversos ........................................................................................................59 3.2.4.7 Causas da Ruptura........................................................................................61 3.2.5 Índice Médio de Ruptura ..................................................................................62 3.3 Sugestões para Empresa....................................................................................64 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................. ......................................................65 5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................... ...............................................66 ANEXO .....................................................................................................................69 APÊNDICE ...............................................................................................................71 DECLARAÇÃO......................................... ................................................................77 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA............................. ..................................................78 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS........................ .............................................83
11
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, de acordo com as tendências de mercado, as empresas buscam
ser cada vez mais competitivas, incluindo o setor supermercadista que passa por
transformações nas áreas que estão ligadas ao processo de compras e venda das
mercadorias, onde a tecnologia e as informações vêm sendo usadas como
importantes ferramentas para o setor.
Essas ferramentas deverão ser bem trabalhadas através de colaboradores
preparados e treinados para prestar o melhor atendimento e propiciar ganhos
operacionais para a empresa.
Dentro de um panorama extremamente exigente, o setor supermercadista tem
buscado diferencial de competitividade, que não só lhe garanta vantagens em
relação a seus concorrentes, bem como, a sua própria sobrevivência. Dentre estes
diferenciais, destaca-se o processo de controle de rupturas que o setor vem
implantando, realizando, e atualizando com sucesso.
Para Bowersox e Closs (2001), é interessante como certas empresas utilizam
sua competência logística para obterem vantagem competitiva, proporcionando aos
clientes um serviço superior, passando a ser vistas como fornecedores preferenciais
e parceiros ideais.
Dentro desta ótica, diversas ações estratégicas estão sendo adotadas pelas
empresas do setor de supermercado, como: lançamentos de marca própria, novos
processos organizacionais, segmentação de mercado e enfoque logístico.
A Administração é um conjunto de conhecimentos o qual permite que o
administrador planeje e organize de forma a que tudo o que foi planejado ocorra da
melhor forma possível.
Segundo Stoner e Freeman (1995), a Administração é o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da
organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os
objetivos estabelecidos.
As organizações estão em constantes mudanças e o acompanhamento
destas mudanças requer certo cuidado o qual está presente no cotidiano do
administrador. Para que a empresa possa acompanhar as mudanças, e assim se
impor diante da pressão do mercado, a mesma precisa criar vantagens competitivas.
12
Este novo contexto do mundo administrativo exige cada vez mais dos
administradores, ações que possibilitem o melhor aproveitamento de todas as
funções, processos e técnicas administrativas, fazendo com que as organizações
tenham um diferencial de mercado, podendo assim oferecer produtos e serviços de
melhor qualidade, menor custo e que satisfaça todas as necessidades dos
consumidores.
1.1 Problema de Pesquisa
O problema de pesquisa sintetiza o tema central do trabalho e dá suporte ao
acadêmico para a seqüência lógica do mesmo.
Para este trabalho o acadêmico buscou possíveis alternativas que venham a
responder a seguinte pergunta de pesquisa, que foi o foco de todo o trabalho: qual o
nível de ruptura de estoque do Setor de Biscoitos do Supermercado Angeloni em
sua filial de Itajaí?
O presente trabalho justifica-se ao procurar encontrar maneiras de minimizar
a ruptura no Setor de Biscoito do Supermercado Angeloni, filial de Itajaí, já que
rupturas de estoques significam vendas não realizadas, ocasionando assim, perdas
de receitas e clientes.
O ativo circulante da empresa na loja de Itajaí é representado por uma boa
parte do estoque, sendo que, sob o ponto de vista financeiro já se traduz em um
argumento importante.
A importância deste trabalho se deu por pesquisar um tema pouco estudado e
um tema que não depende somente da empresa, pois a ruptura pode acontecer por
diversos fatores, ou seja, por conta do centro de distribuição, da loja, da gôndola,
desde a falta na entrega dos produtos por parte do fornecedor, bem como, pela falta
de abastecimento por parte de promotores / funcionários do Supermercado Angeloni
dentre outros motivos.
O fato de ser um tema inédito para a organização neste setor de biscoitos, é
de imprescindível relevância, pois oportuniza a tomada de decisão futura baseada
em informações advindas da pesquisa.
Com o objetivo de estudar a mensuração do processo de ruptura sob uma
13
perspectiva diferente e inovadora, este trabalho visou detectar os pontos de ruptura
ou, falta de produtos nas gôndolas, o que é percebido como um dos grandes
problemas que os supermercados enfrentam atualmente. O problema de pesquisa
foi realizado, uma vez que todas as informações foram disponibilizadas pela
empresa, que também forneceu todas as condições para a realização desde
problema, tais como acesso à pesquisa, informações e relatórios.
1.2 Objetivo geral e específico
O objetivo geral deste trabalho é identificar o nível de ruptura nos estoques do
Setor de Biscoito do supermercado Angeloni - filial de Itajaí.
Para atender ao objetivo geral acima se define os seguintes objetivos
específicos:
- Verificar a composição do estoque da empresa;
- Identificar os principais fornecedores dos produtos do setor de Biscoito
- Avaliar o processo de reabastecimento
- verificar as causas da ruptura
- Definir o nível de ruptura (%) do setor;
1.3 Aspectos Metodológicos
Este item estudou a metodologia que foi utilizada para a realização do
trabalho. Mostra também como a pesquisa foi caracterizada, qual a população e
amostra pesquisada, como foi feita à coleta de dados e por último, como se deu o
tratamento e análise dos dados.
Para Roesch (2005), metodologia é a definição a partir dos objetivos dos
quais será desenvolvido o projeto, e a definição do tipo de projeto a ser realizado
visando o mais apropriado para obtenção do sucesso quanto à viabilização do
mesmo.
1.3.1 Caracterização da pesquisa
14
A presente pesquisa utiliza a abordagem quantitativa. Para Roesch (2005),
é o mais recomendável para a medida de relações entre variáveis ou em avaliar o
resultado de algum sistema ou projeto.
Conforme Richardson (1999), o método quantitativo representa, em princípio,
a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e
interpretação, possibilitando, conseqüentemente, uma margem de segurança quanto
as inferências.
Esta escolha justifica-se uma vez que a pesquisa propõe-se a quantificar os
resultados alcançados pelo processo do sistema logístico adotado pelo
supermercado Angeloni em sua filial de Itajaí.
A tipologia utilizada é pesquisa-diagnóstico, que para Roesch (2005, p.77)
“implica em um diagnóstico do sistema atual onde se procura explorar o ambiente,
levantar e definir problemas, bem como dar sugestões para sua reformulação; isso
requer certa familiaridade com o sistema e, possivelmente, a possibilidade de
implementar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos”.
Esta tipologia foi utilizada levando-se em conta que algumas mudanças
poderão ser sugeridas e serem implementadas após se conhecer o sistema de
logística aplicado na empresa Angeloni.
1.3.2 Participantes da pesquisa
Esta pesquisa foi realizada junto aos colaboradores das áreas especificas
como área de materiais, logística e área de compras do Supermercado Angeloni,
filial de Itajaí SC.
Referente a amostra esta vai ser do tipo intencional, e envolverá todos os
colaboradores que trabalham nas áreas de logística armazenagem e materiais. O
setor é formado pelo chefe e quatro auxiliares; e o setor de materiais, este sendo
formado pelo chefe do setor e três auxiliares.
Na visão de Richardson (1999) a amostra intencional é caracterizada como
15
aquela que utiliza elementos que vão formar a amostra, possuindo certas
características criadas no plano e nas hipóteses estabelecidas pelo pesquisador.
1.3.3 Instrumentos de coleta de dados
Este trabalho foi realizado no departamento de materiais, departamento de
compras e departamento de logística da empresa apoiando-se nas informações
fornecidas pelos departamentos e documentos da organização, que inicialmente foi
através do uso de fontes primárias e secundárias, utilizando-se predominantemente
fontes de dados secundárias.
Para Roesch (2005), são informações já existentes na empresa, ou seja, são
dados disponíveis para consultas, sejam eles na forma de relatórios, banco de
dados, documentos, arquivos ou outras informações provenientes de determinada
área. Estes dados foram coletados através de relatórios de estoques da empresa.
Considerando-se que na maior parte da pesquisa foram usadas as fontes
secundárias, também foram utilizadas fontes de natureza primária que segundo
Roesch (2005), são dados colhidos diretamente pelo pesquisador, onde , neste
trabalho, será através da observação dos processos e métodos utilizados na
organização, já que a acadêmica trabalha na empresa e participa do processo
pesquisado.
Para Mattar (1996, p.48), “dados primários são aqueles que já foram
coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o
propósito de atender as necessidades especificas da pesquisa em andamento”.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Para o tratamento e análise dos dados foi usada a técnica da análise
descritiva. Os dados foram apresentados na forma de planilhas, gráficos, figuras e
textos.
16
Em resumo, os dados coletados foram apresentados e tratados de forma a
fornecerem informações sobre os processos do sistema logístico envolvido no setor
da pesquisa, de forma a facilitar a identificação dos problemas e se possível a sua
correção.
17
2 FUNDAMENTAÇAO TEORICA
Por se tratar de um trabalho cientifico, na fundamentação teórica foi abordado
os conceitos sobre administração, logística, materiais e também gestão de estoques,
objetivando assim, aprofundar os conhecimentos e a importância que essas áreas
têm para as organizações.
2.1 As Organizações
Nas organizações, a realização dos objetivos é um fator primordial, desta
forma, torna-se claro que estas e as pessoas que as administram, desempenham
esta função essencial, coordenando os esforços de diferentes indivíduos, as
organizações buscando assim alcançar metas que de outra forma seria muito difícil
ou até mesmo impossível conseguir.
Segundo Stoner e Freeman (1995), as organizações não devem ser
entendidas apenas como empresas, uma vez que, ao refletirem os valores e
necessidades culturalmente aceitas, servem a sociedade, organizando a vida e
transformando o mundo num lugar mais seguro e mais agradável de se viver.
As organizações são formas de instituições formais, com regras e
procedimentos internos que devem ser regidos por lei. Elas permeiam todos os
aspectos da vida moderna e envolvem a atenção, tempo e energia de numerosas
pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações.
Para Maximiano (2000), organização é uma combinação de esforços
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma
organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis
para uma pessoa.
18
2.2 Administração
A Administração é bastante antiga, pois em 1300 a.C. os egípcios sentiam
necessidade de organização e da administração. Desde então se vem aprimorando
esta necessidade, porém a Administração só passou a ser reconhecida como
ciência recentemente no século XX.
Em sua origem, a palavra administração se refere a uma “função que se
desenvolve sob o comando de outro, de um serviço que se presta a outro”,
(CHIAVENATO,1994, p.3 ).
O mesmo autor, afirma que no ambiente organizacional a Administração
possui o conceito de interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-
los em ação empresarial através do planejamento, da organização, da direção e do
controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos.
No decorrer dos anos muitos autores têm buscado conceituar e definir
Administração e sua importância para as organizações. A Administração é, em sua
essência, um conjunto de conhecimentos de várias ciências que baseado na
realidade observada, oferece a base para que o administrador planeje, ou seja,
projete um estado futuro desejado e meios para atingi-lo, organize a forma de
estruturar o planejado, dirija as tarefas sem que haja dispersão de recursos e por
último, controle para que saia como foi inicialmente planejado.
A aplicação da chamada ciência da Administração nas organizações exige
uma compreensão do processo de administrar. Stoner e Freeman (1995) ensinam
que a administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os
esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros
recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos.
Ainda segundo Stoner e Freeman (1995), a administração é um processo e
que por ser de natureza interativa, fica mais fácil sua compreensão descrevendo as
quatro atividades que o compõe:
Planejar – significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou
lógica, e não em palpites;
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Organizar – é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os
recursos entre os membros de uma organização, do modo que eles possam
alcançar eficientemente os objetivos da mesma;
Dirigir – significa liderar, influenciar e motivar empregados a realizar tarefas
essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos mais abstratos do
processo administrativo, a atividade de liderar é muito concreta: ela envolve o
trabalho com as pessoas;
Controlar – O administrador deve se certificar de que os atos dos membros da
organização levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos. Esta é a
função de controlar, exercida pela administração, e que envolve três elementos
principais:
• Estabelecer padrões de desempenho;
• Medir o desempenho atual;
• Comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos.
O administrador exerce um papel fundamental na vida das organizações e
cabe a ele o planejamento que direcione o caminho a ser seguido para atingir os
objetivos e metas, organizar e buscar os recursos necessários para o atendimento
do mesmo, dirigir as pessoas para que estas cumpram com a parte que lhes cabe
na organização e por último, controlar continuamente o processo para garantir que
se chegue aonde foi planejado.
A Administração se preocupa não só com a eficiência do processo, mas
também com a sua eficácia. Para Robbins (2001), a eficiência diz respeito à relação
entre insumos e produtos, fazer a coisa direito. Segundo o autor, ser eficiente não
basta.
Os gerentes também precisam estar concentrados em fazer com que suas
atividades sejam concluídas, ou seja, precisam alcançar eficácia. Desta forma,
conclui-se que eficiência significa fazer as coisas direito, e eficácia fazer a coisa
certa.
Já para Maximiano (1991), a Administração consiste em tomar decisões
sobre os objetivos a serem alcançados pela organização e sobre a utilização de
seus recursos. Essas decisões classificam-se em quatro tipos principais:
planejamento, organização, direção e controle. Tomar decisões e fazer
planejamento faz parte de um bom administrador.
20
2.3 Logística
A origem da Logística é militar. Foi desenvolvida visando colocar os recursos
certos, no local certo, na hora certa, com um só objetivo: vencer batalhas.
Até alguns anos atrás, o termo logística continuava associado a transporte,
depósitos regionais e atividades ligadas a vendas. “Logística é responsável pelo
planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação,
desde a fonte fornecedora até o consumidor”. (MARTINS e ALT, 2000,p.251).
Dentro de um cenário cada vez mais competitivo e em pleno crescimento, os
supermercados também procuram se adaptar a Logística e implantá-la de maneira
rápida e eficaz para que não venham a sofrer conseqüências irreparáveis no futuro.
Dentre destas conseqüências pode-se citar: o comprometimento da imagem
da empresa pela não realização de seus compromissos assumidos junto aos
clientes, o descrédito na praça que atua e, o desgaste de sua imagem junto à
sociedade e seus funcionários.
As empresas operam dentro de um ambiente em mutação constante, devido
aos avanços tecnológicos, às alterações na economia e na legislação e à
disponibilidade de recursos, sendo necessário se adaptarem o tempo todo às novas
exigências de desempenho, sendo assim “[...] a logística representa uma nova visão
empresarial, uma nova ordem nas coisas”. (BALLOU, 1995, p.17).
Desta forma, a Logística é o gerenciamento do fluxo das mercadorias e
serviços do produtor ao consumidor e visa, através de instrumentos de análise e
decisão, proporcionarem às empresas as melhores práticas no manuseio, transporte
e armazenagem das mercadorias com o único objetivo de atingir um nível de serviço
cada vez melhor ao cliente, sendo parte importante na criação de valor para o
mesmo.
A logística é um assunto vital. É um fato econômico que tanto os recursos quanto os seus consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica. Além disso, os consumidores não residem, se é que alguma vez o fizeram, próximos donde os bens ou produtos estão localizados. Este é o problema enfrentado pela logística: diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem (BALLOU, 1995, p. 17).
Para Bowersox (2001), a Logística é singular, nunca pára! Está ocorrendo em
todo o mundo 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano.
21
Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem os escopos
geográficos característicos da Logística. O objetivo da Logística é tornar disponíveis
produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são
desejados.
Segundo Markhan (2003), a logística é o processo pelo qual materiais e
informações agregam valor aos clientes, a partir de fontes de matéria prima que
atravessam vários estágios de fabricação e distribuição. Este processo continua até
o produto final chegar as mãos do consumidor.
A Logística é muito mais que uma estratégia, é a integração de várias áreas
(financeira, materiais, transporte, produção) em busca da velocidade e agilidade,
que são dois fatores essenciais para o sucesso da organização.
Conforme Markham (2003), gerenciar a Logística como um processo é a
chave para as empresas que esperam utilizar a satisfação do cliente como o
elemento principal de suas estratégias competitivas.
A principal preocupação das empresas na atualidade é buscar uma forma
eficaz e rápida de integração e controle dos processos em todos os níveis e áreas
da organização, buscando saber e identificar suas causas e efeitos.
Uma abordagem integrada para a logística, minimiza falhas e se adequadamente executada pode ser capaz de eliminar todas. Com esta abordagem o processo logístico é visto como um canal de atividades relacionadas. A questão da abordagem de canal é fazer com que todo o zelo não seja visto, como uma peça isolada, mas como um elo crítico para o sucesso da cadeira. O desempenho individual ainda é importante tanto como o trabalho em equipe e a integração. Cada elo deve estar disposto e trabalhar com os outros e ocasionalmente fazer sacrifícios no seu próprio desempenho final para o bem comum (MOURA, 2003,p.16).
Para Martins (2000), as empresas industriais e comerciais brasileiras viram-se
diante da necessidade de abandonar o empirismo, para abastecer mercados
emergentes em um país de dimensões continentais e com uma malha de transporte
incipiente.
A Logística de forma integrada pode proporcionar o equilíbrio necessário ao
ambiente onde a integração dos setores passa a ter suas funções interligadas
buscando reagir com maior rapidez às mudanças, onde é imprescindível que o
resultado seja de acordo com as estratégias.
A importância da Logística fica evidenciada quando assume um papel de
integrar todas as etapas, da produção à venda de determinado bem ou produto, e
trazer para as empresas que a adotam uma vantagem competitiva, ao oferecerem
22
aos consumidores/clientes o diferencial e a percepção de valor agregado ao que
estão adquirindo.
Dentro do que foi apresentado acima, pode-se concluir que a Logística tem
uma visão sistêmica e holística dos processos que vem sendo implantados nas
organizações direcionando seu foco na redução de custos e ampliação dos níveis de
atendimento às necessidades dos clientes, sejam eles, internos ou externos.
A nova realidade está exigindo uma nova postura de gerenciamento que se
enquadre a esta nova realidade, onde o uso do planejamento, seja ele de curto,
médio ou longo prazo abranja estratégias que possam confrontar o momento vivido
pela organização.
Em resumo: Logística é a arte de comprar, receber, armazenar, separar,
expedir, transportar e entregar o produto/serviço certo, na hora certa, no lugar certo,
ao menor custo possível.
2.4 Administração de Materiais
Pode-se dizer que Administração de Materiais é um conjunto de atividades
que permite o planejamento e a operação de sistemas que envolvem as diversas
etapas, da matéria-prima, os produtos acabados até chegar ao consumidor final.
De acordo com Viana (2000, p.41), a Administração de Materiais pode ser
definida como sendo, planejamento, coordenação, direção e controle de todas as
atividades ligadas a aquisição de materiais para a formação de estoques desde o
momento de sua concepção até o consumo final.
Sem dúvida, o objetivo principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o
capital que nela foi investido, para isso, a empresa precisa e deve ter o controle
tanto físico como financeiro de seus estoques e matérias-primas a fim de alcançar e
atender suas expectativas frente ao planejado e realizado pela empresa. É
necessário também na Administração de Materiais fazer um planejamento do seu
estoque, trabalhar sempre com estoque necessário para a empresa sem que deixe
de atender ou comprometer seu desempenho frente aos clientes e assim, manter-se
no nível do lucro.
23
De acordo com Dias (1995), o importante é aperfeiçoar o investimento em
estoque aumentando o uso eficiente dos meios de planejamento e controle.
A Administração de Materiais visa minimizar as necessidades de capital para
o estoque, sendo que, estes estoques de produtos acabados dependem da matéria-
prima e material em processo para a produção do produto final.
2.4.1 Gestão de estoques
O conceito de gestão de estoque originou-se na função de compras em
empresas que compreenderam a importância da integração com o fluxo de materiais
e sua função de suporte.
Segundo Ching (1999), a gestão de estoque era vista como um meio de
reduzir os custos totais associados a aquisição e a gestão de materiais.
Dentro do processo logístico, o estoque é um dos mais importantes, pois,
pode absorver, segundo Ballou (1995), de 25% a 40 % dos custos totais,
representando uma porção substancial do capital da empresa.
A gestão de estoque constitui uma série de ações que podem permitir ao
administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, e localizados em
relação aos setores que deles se utilizam.
A gestão de estoques no varejo brasileiro foi, durante muito tempo, vista em
um segundo plano nas preocupações dos administradores das empresas varejistas.
Antes, em virtude da quase inexistência de grandes redes varejistas e, portanto,
pouquíssima competição, a maioria das lojas era gerenciada por seus proprietários e
estes executavam a gestão de seus negócios utilizando sua experiência prática.
Faziam reposição de mercadorias ou compras dos itens "da moda" quando visitados
por representantes dos fornecedores, definindo quantidades a comprar de maneira
empírica.
Segundo Martins e Alt (2003), a gestão de estoque compreende inúmeras
idéias para fazer com que o administrador analise os estoques para saber se estes
estão sendo bem usados com relação a outras áreas, consequentemente se estes
estão sendo controlados.
24
Neste sentido, a gestão de estoques tem uma função no sistema de
administração de materiais, onde o gerenciamento de estoque reflete os resultados
obtidos pela empresa ao longo do exercício financeiro. Assim, ao manter os
estoques em níveis economicamente satisfatórios, o atendimento as necessidades
de materiais de qualquer empresa constitui seu mais amplo objetivo.
Para Dias (1995), o capital de giro, tão difícil e caro para as empresas, muitas
vezes, fica parado em materiais que serão usados no futuro; áreas nobres da
empresa são ocupadas por estoques, esperando o momento certo de serem
utilizados; estoques geram gastos com manutenção, materiais tornam-se absoletos,
quebram, enfim há custos variados para a manutenção dos estoques.
Mesmo assim e apesar disto as empresas ainda precisam comprar e manter
estoques. A grande questão esta relacionada à quantidade a ser mantida em
estoque e por item. Assim, as empresas buscam ferramentas que possibilitem o
controle de estoque mínimo para que atenda a demanda de consumo dos clientes e
ao mesmo tempo não provoque a falta de produtos ocasionando rupturas.
ESTOQUE MÍNIMO - EMin
E.Min
T (tempo)
Q (qtide)
0
Figura 01: Estoque Mínimo Fonte:Apostila Prof º Romeu Z. De Mello
A definição de estoque mínimo depende da exatidão das informações e
previsões de venda dentro de um planejamento eficaz. A responsabilidade pela
definição do estoque mínimo é feito pela equipe responsável pelo planograma de
cada loja em conjunto com a área comercial, a qual efetua as compras conforme as
vendas informadas no sistema. O planograma é um programa interno da empresa
que visa auxiliar no controle de estoque e eficiência no abastecimento. Cada área
(bazar, eletro, bebida, higiene, limpeza mercearia ) tem uma equipe de analistas que
promovem o abastecimento das lojas conforme a necessidade das mesmas. Os
25
analistas fazem alteração nas quantidades dos produtos quando solicitados pela loja
ou pelo comprador, tem-se como exemplo as datas sazonais e itens promocionais,
que requerem uma atenção especial e, na maioria das vezes a duplicação do
estoque de determinado produto para atender aquela demanda.
De acordo com Dias (2005), o estoque mínimo, também chamado de estoque
de segurança, por definição, é a quantidade mínima que deve existir em estoque.
Uma das informações básicas de que se necessita para calcular o estoque
mínimo é o tempo de reposição apresentado na Figura a baixo.
PONTO DE PEDIDO
PP = C x TR + E.MnOnde: PP = Ponto de Pedido
C = Consumo médio
E.Mn = Estoque mínimo
E.Min
TR
PP
T (tempo)1 2 3
1. Emissão do pedido
2. Preparação do pedido
3. Transporte
TR = Tempo de Reposição
TR
Figura 02: Tempo de Reposição Fonte: Apostila Prof º Romeu Z. De Mello
Este tempo pode ser dividido em três partes:
a) Emissão de pedido: tempo que leva desde a emissão do pedido de
compra até ele chegar ao fornecedor.
b) Preparação de pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os
produtos, separar os produtos, emitir faturamento e deixa-los em
26
condições de serem transportados.
c) Transporte: tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela
empresa dos produtos comprados.
Altas taxas de juros e competição global cada vez maior forçam as empresas
a reavaliar as formas existentes de controle de estoque.
O PP, ou seja, ponto de pedido (pode ser visto na figura 2) é a quantidade de
determinado produto que se tem em estoque e que, deve garantir o atendimento as
necessidades da empresa sem comprometer a demanda de consumo pelos clientes
enquanto se aguarda a chegada da entrega do novo lote de compra de demanda da
empresa.
O ponto de pedido pode ser uma ferramenta no auxilio ao controle de estoque
vindo a complementar o processo de acompanhamento de estoque mínimo.
O giro de estoque proporciona o acompanhamento e a medida de quantas
vezes houve o giro ou a renovação do estoque, a cobertura de estoque tem por
finalidade informar em dias se o estoque disponível é suficiente para atender a
demanda média planejada., ou em outras palavras, para quantos dias de operação o
estoque é suficiente.
2.4.2 Armazenagem
A armazenagem tem por objetivo reduzir custos, facilitar o transporte e
diminuir o tempo de entrega agregando valor ao produto. O espaço físico para
armazenagem deve ser conhecido a ponto de saber se este atenderá a demanda
criada pela empresa e seus produtos, sendo que, teoricamente não haverá
necessidade de espaço físico se o transporte, a venda e a entrega estiverem
totalmente alinhados e em sincronia com a oferta e demanda.
De acordo com Martins (2003), é fundamental no ambiente corporativo,
independente do setor de atuação uma estratégia de armazenamento, buscando um
planejamento que permita a concretização das informações com foco na
disponibilidade, segurança e integridade dos dados, porém com menor custo, já que
o armazenamento é um recurso limitado e com altos custos.
27
Ainda segundo Martins (2000, p.23), “o armazenamento de materiais é uma
atividade especializada e consiste em armazenar adequadamente os materiais para
que seja possível sua rápida recuperação e a manutenção dos níveis de qualidade e
para que a entrega seja facilitada. A Logística de Distribuição visa a entrega dos
materiais no ponto certo, ao menor prazo mantendo suas condições de qualidade.”
Desta forma, a logística é o gerenciamento do fluxo das mercadorias e
serviços do produtor ao consumidor e visa, através de instrumentos de analise e
decisão, proporcionar às empresas as melhores praticas no manuseio, transporte e
armazenagem das mercadorias com o único objetivo de atingir um nível de serviço
cada vez melhor ao cliente, sendo parte importante na criação de valor para o
mesmo.
Na essência, a principal função da armazenagem é a administração do espaço e do tempo. O espaço é sempre limitado e, portanto, os bons operadores usam o espaço disponível efetivamente. O tempo e a mão-de-obra são significativamente mais difíceis de gerenciar que o espaço (BANZATO, 2003, p.9).
A armazenagem também tem a importância como fator de garantia contra
custo especulativo dos produtos. Este aspecto deve ser analisado cuidadosamente
e a decisão de investir em estoques contra possíveis especulações, acontece
principalmente quando as mercadorias encontram-se sujeitas as oscilações no
mercado mundial e quando a aquisição de maiores quantidades se torne mais
interessante em função de ganhos em escalas pelo volume negociado.
Para Ballou (2001), os armazéns podem ser classificados em um número
limitado de grupos, conforme segue:
• Armazéns de commodities: este tipo de armazém limita seus serviços à
estocagem e ao manuseio de determinadas commodities, como por
exemplo o algodão e outros produtos que se danificam facilmente;
• Armazéns de estoques a granél: oferecem estocagem e manuseio de
produtos a granél, tais como líquidos químicos. Também misturam
produtos e fracionam volumes como parte de seu serviço;
• Armazéns com temperatura controlada: são armazéns que controlam o
ambiente da estocagem, com temperatura e umidade que podem ser
reguladas. Estocam alimentos perecíveis, como frutas, legumes e
congelados, e alguns produtos químicos e medicamentos que requerem
este tipo de estocagem;
28
• Armazéns de utensílios domésticos: a estocagem e o manuseio de
utensílios domésticos e de móveis são as especialidades destes
armazéns, sendo mais utilizados por empresas de mudanças;
• Armazéns de mercadorias gerais: estes armazéns, que são o tipo mais
comum, manuseiam uma larga faixa de mercadoria; visto que a
mercadoria não requer instalações especiais nem manuseio especial;
• Miniarmazéns: são armazéns pequenos em que são agrupadas as
mercadorias freqüentemente em conglomerados. São vistos como um
espaço extra e poucos serviços são fornecidos.
2.4.2.1 Objetivos da armazenagem
O objetivo primordial do armazenamento é utilizar o espaço de maneira
segura e adequada aos materiais e da maneira mais eficiente possível. As
instalações do armazém devem proporcionar movimentações, rápida e fácil de
suprimento desde o recebimento até a expedição.
Estes objetivos segundo Moura (1998) são:
� Máximo aproveitamento do espaço – Poucos reconhecem que qualquer
espaço no armazém tem seus custos, sendo usado ou não, e por isso não
têm consciência da necessidade de aproveitar os espaços nas três
dimensões possíveis (altura, largura e comprimento); preocupam-se em
utilizar bem os metros quadrados ao invés de utilizar o espaço cúbico, isto
é , metros cúbicos.
� Utilização efetiva de mão-de-obra e equipamento - É óbvio que o uso
econômico desses fatores é tão importante na armazenagem como em
qualquer outra atividade. Neste caso deverá ser dada uma importância
maior, pois estes recursos não estarão envolvidos numa função produtiva.
� Acesso fácil a todos os itens – A armazenagem tem como função
adicionar valor de tempo às mercadorias pela sua proximidade aos
consumidores, logo, a facilidade de acesso aos itens torna-se um meio
pelo qual o armazém seja realmente um agregador de valor de tempo para
29
seus clientes.
� Movimentação eficiente dos itens – A movimentação representa um
volume muito grande de custos e mão-de-obra dentro da maioria dos
armazéns, por este motivo á avaliação sobre equipamento de
movimentação deve ser feita a fim de se verificar a viabilidade de melhoria
das operações relativas às reduções de custos e aumento de
produtividade.
� Máxima proteção dos itens – Sem dúvida a armazenagem tem na guarda
dos produtos a atividade que compreende um de seus propósitos
principais, ela tem de assegurar que os mesmos permaneçam em
perfeitas condições de uso desde o momento em que entram no armazém
até a hora em que forem solicitados.
Ballou (1995) define que a armazenagem adequada de materiais, permite
diminuir os custos de operações e acelerar o ritmo dos trabalhos, diminuindo
também o risco de acidente de trabalho e os problemas de administração.
2.4.2.2 Funções da armazenagem
O projeto das facilidades geralmente reflete a natureza dos serviços que esta
desempenha. Para Ballou (1995), esses serviços são: abrigo, consolidação,
transferência ou transbordo e agrupamento ou composição.
Abrigo de produtos – este serviço de armazenagem e a guarda de
estoques, gerados pela oferta e demanda. Os armazéns providenciam proteção para
as mercadorias cuja demanda e muito grande.
Consolidação - especialmente quando contém reduções substanciais para
grandes lotes. Se a mercadoria é originária de muitas fontes diferentes, a empresa
pode economizar no transporte se as entregas forem feitas num armazém, onde as
cargas são agregadas ou consolidadas e então transportadas num único
carregamento até seu destino final. O armazém de consolidação é mais freqüente no
suprimento de materiais.
Transferência - uma das formas mais populares do uso de depósitos é
30
desagregar ou fracionar grandes volumes para as quantidades menores
demandadas pelos clientes. É aplicação do importante princípio logístico de
despachar tão longe quanto possível com o maior volume viável.
Agrupamento é utilizado para depósitos, é o agrupamento de itens de
produto. Algumas empresas com linha extensa de produtos podem fabricá-la
integralmente em cada uma das plantas industriais.
Para Messias (1983), armazenagem é um conjunto de atividades
relacionadas com as funções de abastecimento, que requer meios e métodos mais
adequados bem como instalações apropriadas e que tenha como propósito o
recebimento, estocagem e a distribuição de materiais.
2.4.2.3 Layout
O layout busca a atender as necessidades de armazenagem de determinado
produto para que se processe dentro do padrão de máxima economia e
rentabilidade. De acordo com Viana (2000, p.309), “o significado de Layout pode ser
explicado por meio das palavras desenho, plano, esquema, ou seja, é o modo pelo
qual ao se imaginarem figuras e gravuras surge uma planta, podendo-se por
conseguinte afirmar que layout é uma maquete no papel” .
Ainda para Dias (1993), é uma proposição global inseparável de seus
diversos elementos, já que a melhoria das condições de operação, em determinado
setor pode ser completamente neutralizada se outro setor dependente, não é
beneficiado por esta ação.
Para Cury (2005, p.396), “o layout corresponde ao arranjo de diversos pontos
de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo além da
preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a
natureza das atividades desempenhadas, a arrumação dos móveis, máquinas,
equipamentos e matérias-primas”.
Os objetivos de um projeto de layout são:
- otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
31
- racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
- racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o
espaço útil disponível;
- minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambiência organizacional.
Já Moreira (1998), conceitua o arranjo físico como centro de trabalho,
qualquer coisa que ocupe espaço como: um departamento, uma sala, uma pessoa,
uma máquina, equipamento, bancadas e estações de trabalho.
Foram criados a partir de um conceito essencial: promover uma boa
experiência de compra para o consumidor. Não é à toa que, de gigantes
internacionais a empresas locais, todos se preocupam em aprofundar o
conhecimento sobre seus clientes: hábitos e desejos.
O que caracteriza um layout eficiente é o seu poder de provocar boas
experiências para o consumidor, conforto, rapidez, prazer em comprar, diversão,
sensação de bem-estar, sofisticação, e prestígio. O que não se pode ignorar,
contudo, é o fato de ser mais fácil criar um layout a partir do zero do que adaptar
outro já em vigor.
Segundo Adilson Borges, professor de marketing da Reims Management
School, da França, quando uma empresa decide mudar o layout da loja ou de uma
seção deve se preocupar com o impacto que isso terá para o negócio como um
todo. Com a mudança de layout, lembra ele, talvez se tenha que alterar o sistema de
compra e redimensionar repositores, entre outros fatores. Considerados esses
pontos, simples: é só pensar no futuro e nas vendas.
2.4.3 Gestão de compras
Antes da primeira Guerra Mundial, as compras possuíam um papel
essencialmente burocrático, sendo que, a função aquisição passou por grandes
transformações após a década de 1970, principalmente devido à crise do petróleo,
resultando negativamente na redução de matérias-primas e conseqüentemente no
aumento de preços.
32
Para Baily et al. (2000) a função compras significa um acordo comercial entre
o comprador e o vendedor, com o intuito de encontrar um fornecedor disposto a
trocar bens ou serviços por uma determinada quantia em dinheiro.
As organizações que ainda estão considerando compras e suprimentos como
uma função na qual não e necessário ter profissionais qualificados ou, que não vê
como estratégia de ganho de competitividade, com certeza esta fadada a ser
suprimida pela concorrência.
A partir do momento que uma empresa reconhece compras e suprimentos
como um elo de grande relevância na cadeia de suprimento, a função é focada em
atividades de negociação de relacionamento a prazo mais longo, desenvolvimento
de fornecedores a redução do custo total, em vez de fazê-lo em rotinas de pedido e
de reposição de estoque.
Para Martins e Alt (2000), hoje a função de compras é vista como parte do
processo logístico das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de
suprimentos (Supply Chain), sendo analisado o processo de compras como um todo,
e não como a tradicional transação em si, onde havia a função de compras, que
nada mais era do que uma negociação baseada em preço, prazo e qualidade.
O objetivo do departamento de compras atualmente é o de manter e
organizar a entrada e saída contínua de suprimentos e materiais com um custo
mínimo de investimento; adquirir materiais com qualidade e quantidade solicitadas,
visto que o primordial é procurar sempre melhores condições de preços.
Para Viana (2000), comprar e uma arte talvez das mais antigas, motivo pelo
qual o padrão atual exige que o comprador possua qualificações, demonstrando
conhecimento dos procedimentos a serem citados, das características dos materiais
bem como da arte de negociar, essencial na prática das transações.
O mesmo autor complementa que o ato de comprar inclui as seguintes
etapas:
• Determinação do quê, de quanto e de quando comprar;
• Estudos dos fornecedores e verificação de sua capacidade técnica,
relacionando-os para consulta;
• Promoção de concorrência, para a seleção do fornecedor vencedor;
• Fechamento do pedido, mediante autorização de fornecimento ou
contrato;
33
• Acompanhamento ativo durante o período que decorre entre o pedido e a
entrega;
• Encerramento do processo, após recebimento do material, controle da
qualidade e da quantidade.
As compras necessitam estar interligadas entre todos os
departamentos da empresa, e para isto deve haver programas que facilitem a
transação de informações entre os setores, de modo que agilize o atendimento ao
cliente.
2.5 Tecnologia da informação
Atualmente, com o mercado cada vez mais dinâmico e competitivo, exigindo
comunicações complexas devido a multiplicidade de parceiros, bem como ao
grande volume de transações mercantis, a tecnologia vem beneficiar os
relacionamentos de negócios através da agilização das trocas de informações.
Na visão de Martins (2001), a tecnologia e um recurso que ganha importância
a cada dia. Assim, as tecnologias mais avançadas produzem um diferencial em
relação às anteriores, normalmente traduzido em menores custos, ou em outro
diferencial que possa ser transformado em algum tipo de vantagem econômica,
como maior lucro.
No atual mercado onde as coisas acontecem de forma rápida, é necessária
incorporar a tecnologia como fonte de apoio em todas as areas da cadeia de
suprimentos para ganhar tempo e eficiência nas operações, passando assim a atuar
de forma estratégica.
Segundo Martins (2001), os recursos tecnológicos são um fator importante
para gerir o conhecimento dentro das empresas, criando uma cultura voltada a fazer
da tecnologia um facilitador para o desenvolvimento do negócio essencial da
empresa.
Um cadeia de suprimento liga todas as atividades de produção e distribuição
de matérias-primas, até à entrega final ao cliente. A freqüência e velocidade de
comunicação por meio da cadeia têm um efeito significativo nos níveis de estoque,
34
eficiência, custo e lead time.
Muitas iniciativas, programas e sistemas têm sido desenvolvidos
recentemente para acelerar esse fluxo de informação. Esse sistema de
comunicações eletrônicas entre fabricante e distribuidor tem uma série de nomes:
intercâmbio eletrônico de dados (electronic data interchange – EDI ), e resposta
eficiente ao consumidor (efficient consumer response – ECR ). Em qualquer
atividade é essencial a presença da tecnologia como ferramenta de apoio para uma
boa gestão eficiente.
2.5.1 Efficient Consumer Response (ECR) ou “Resposta Eficiente ao
Consumidor”
A Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) foi um movimento que provocou
uma mudança radical no setor alimentício dos Estados Unidos, o qual se espalhou
para outros setores e outros países. No ano de 1992, duas associações comerciais
do setor de alimentos encomendaram um estudo sobre os métodos aplicados pelas
mercearias.
O relatório criticou duramente os canais existentes e propôs uma série de
mudanças radicais e complexas para esses canais.
Esse programa de mudança foi nomeado de acordo com seu objetivo: atingir
resposta (só fornecendo o que é desejado) eficiente (em oposição ao desperdício)
ao consumidor (o comprador final).
O objetivo geral do ECR é o de construir um processo dirigido para o
consumidor, no qual os fornecedores e distribuidores trabalhem em conjunto, como
aliados, no sentido de maximizar a satisfação do consumidor e minimizar custos.
Conforme Pires (2004) a prática do ECR é relativamente recente. A primeira
iniciativa para se garantir a integração em uma cadeia de suprimentos ocorreu em
1992, quando 14 associações de negócios na Europa e nos Estados Unidos criaram
um grupo chamado ‘Movimento ECR’ com o propósito de liderar uma transformação
sem precedentes nas práticas de negócios. Um documento inicial desse grupo
pregava que muitos benefícios na gestão da cadeia de suprimentos poderiam ser
35
obtidos através da eficiência em quatro processos básicos:
• promoções: maximizando o retorno sobre o investimento em promoções
de vendas, executando um planejamento conjunto do varejo com seus
fornecedores;
• reposição de estoques: buscando atingir o propósito principal do ECR,
que é otimizar os sistemas de reposição via identificação da demanda real
dos clientes;
• sortimento (mix) dos estoques: buscando a definição de um mix de
produtos que melhor atenda às demandas dos clientes;
• introdução de novos produtos: buscando melhor desempenho no
processo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos, via
compartilhamento de informações relevantes sobre o novo produto, sobre
seus potenciais clientes e sobre o mercado no geral.
Desde o início, os idealizadores do movimento também já pregavam a
necessidade de se desenvolver uma relação baseada na confiança entre produtores
e varejistas com o compartilhamento de informações estratégicas para a otimização
dos resultados da cadeia de suprimentos como um todo.
O ECR é um método voltado para a satisfação do consumidor de
supermercado, que deve ser beneficiado pela agregação de valor resultante da
otimização do desenvolvimento da Cadeia de Logística Integrada. Essa satisfação
traduz-se em maior fidelização dos clientes.
Para Ching (1999), o ECR é um modelo estratégico de negócios na qual
produtores e varejistas trabalham de forma integrada, buscando melhorar a
eficiência da cadeia de abastecimento, possibilitando fornecer um maior valor ao
consumidor final.
As organizações que conseguirem criar um vínculo entre estratégia e
tecnologia da informação, focalizando seus investimentos em tecnologia nas áreas
mais importantes para o sucesso da estratégia escolhida, certamente estarão no
caminho certo para obter um excelente desempenho em qualquer organização.
Segundo Salviano (2001) o ECR permite eliminar custos em excesso
liberando um maior capital de giro para investimentos, através da redução dos
estoques e da otimização da Logística na cadeia de abastecimento; aumentar a
disponibilidade e qualidade dos produtos para os consumidores, com um melhor
planejamento das entregas.
36
De acordo com Martins e Alt (2000) o Efficient Consumer Response ou
Resposta Eficiente ao Consumidor é uma estratégia bastante utilizada no setor de
supermercados na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para
proporcionar maior valor ao consumidor e minimização dos custos.
Para Ching (1999) o valor ao consumidor é criado por meio de melhores
produtos, preços baixos, maior variedade e conveniência, melhor disposição e
produtos mais frescos.
Para oferecer isso aos consumidores, a indústria precisa conseguir
economias por meio de melhorias de eficiência, giros mais rápidos de estoque,
menores níveis de inventário e perda de produtos reduzida.
As ferramentas que dão suporte à visão global do ECR e às estratégias são
as seguintes:
• gerenciamento de categoria, ou category management: forma de os
varejistas gerenciarem categorias de produtos para maximizar a eficiência
e a lucratividade;
• reposição contínua, ou continuous replenishment: metodologia just in time
para esse segmento de supermercados;
• custeio baseado em atividade, ou activity based costing: forma de
entender os custos e a rentabilidade associados aos produtos, serviços,
canais, clientes e processos da empresa;
• benchmark das melhores práticas, ou best practices benchmarking:
maneira de as empresas compararem suas performances em certas
áreas com as melhores práticas da indústria;
• pedido acompanhado por computador, ou computer assisted ordering:
automação da emissão de pedido por computador e movimentação de
mercadorias realizada por leitura óptica e recebimento eletrônico.
Assim, o ECR é uma iniciativa em que fabricantes de produtos alimentares e
não alimentares, varejo, atacado e demais facilitadores trabalham em conjunto para
reduzir custos dessa Cadeia Logística Integrada e trazer maior valor ao consumidor
de supermercados, que é o elo final dessa cadeia.
Com a preocupação de atenuar as rupturas de estoque e otimizar o processo
de reposição em lojas de varejo, as indústrias em parceria com distribuidores e
varejistas estão disseminando o uso do ECR, com o propósito de conhecer melhor
37
os consumidores e seu ciclo de compras.
A relação entre fornecedor e cliente no ECR deve evoluir do tipo parceria para o tipo simbiótico marcado por relacionamento de confiança e unidade. Já não se discutem preço, volume e descontos, já não se barganham posições de conflito. Todos os integrantes estão conscientes de que devem agregar valor ao consumidor (CHING, 1999, p.73).
Uma condição para o êxito da estratégia do ECR é a utilização do EDI
(Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados) para o processo
de emissão de pedidos por parte do supermercado, o que ajuda a agregar valor.
A utilização dessa técnica evita as intervenções manuais na gestão do
processo de compras, que agregam custos. Assim, conforme Jacobsen (2003) o
ECR pode trazer diversos benefícios, destacando-se os seguintes:
• aumento do giro de mercadorias;
• melhoria do fluxo de caixa;
• redução dos níveis de estoque;
• redução de custos;
• otimização da utilização de espaço nos armazéns;
• redução das avarias e perdas;
• repasse dos ganhos nos preços para todos os agentes da cadeia logística;
• aumento da acuracidade na previsão de vendas;
• otimização do nível de serviço;
• aumento da satisfação do consumidor, que poderá obter produtos mais
frescos, com mais qualidade e por um preço melhor.
Na reposição eficiente, o cliente deseja receber o produto certo, no momento
certo, no local certo, na quantidade certa e na qualidade adequada.
Para garantir esse atendimento, é necessário que a cadeia de distribuição do
ECR esteja amparada por um Sistema de Informações compartilhado em tempo real,
de forma integrada.
Conforme Jacobsen (2003), o supermercado é interligado ao fornecedor
através de softwares, sendo informado sobre as saídas das mercadorias
encomendadas (número da nota fiscal, códigos das mercadorias, data prevista de
saída do fornecedor, de chegada no supermercado e outras). Na chegada das
mercadorias, após as conferências, por meio de leitura por código de barras dá-se a
entrada no estoque, ocorrendo o que se denomina de recebimento informatizado no
supermercado.
38
Do mesmo modo que as entradas, as saídas das mercadorias nos check
out, ocorrem por meio de leitura de código de barra, a atualização eletrônica das
movimentações de entradas e saída das mercadorias em tempo real, deverá ter
saldos de estoques exatos. Contudo, considerando a existência de furtos, erros de
manipulação e outros, a exatidão dos saldos é comprometida, o que deve ser
corrigido com contagens físicas permanentes.
Afirma Jacobsen (2003) que para garantir que o supermercado tenha a
reposição de suas mercadorias feitas com precisão, mesmo que utilize a leitura por
código de barra, é imprescindível que no cadastramento do SKU – Stock Keeping
Unit (Unidade de Manutenção de Estoque ou Item de Estoque) sejam consideradas
todas as informações que lhe são inerentes (tamanho, cor, peso, comprimento,
embalagem, sabor, denominação, preço e outros).
2.6 Rupturas
Como a figura 3 abaixo, tem-se ruptura quando o estoque de determinado
item chega a zero, isto é, não existe disponibilidade para atendimento ao cliente,
interno ( produção ) ou externo ( varejo/ gôndola ).
O setor supermercadista está preocupado com a perda de vendas procurada
pela falta de produtos nas gôndolas de supermercados, situação conhecida como
ruptura.
A figura representa a ruptura.
Q - Quantidade
T - TempoE. zero
Figura 3: Ruptura do Estoque Fonte: Apostila Prof º Romeu Z. De Mello
39
Por causa disto, muitos consumidores chegam até a abandonar as compras
em determinada loja,estabelecendo-se uma situação em que todos perdem:
indústria e comércio não vendem e o consumidor perde tempo ao ir em busca de
outra loja para encontrar o produto que deseja.
Apesar dos avanços no uso de tecnologia e os mais modernos recursos de
gestão, as rupturas de gôndolas ainda são freqüentes em todo o mundo.
Além das rupturas e suas causas, os estudos até aqui feitos, investigam a
reação do consumidor ao não encontrar os produtos que pretendia adquirir.
Dependendo do momento ou da importância do item para o cliente, ele pode
optar por adquirir outra marca ou comprar em outra loja / rede.
Os consumidores escolhem o local de compras de acordo com a
disponibilidade do produto nas gôndolas. A constatação, feita pela consultoria
internacional Marco Bochi em pesquisa com super e hipermercados publicados na
revista Super Mercado Moderno em fevereiro de 2001, traz à tona um aspecto pouco
discutido da ruptura: o comportamento do cliente, mas quase nada sobre a imagem
negativa criada da empresa, e em muitos casos, à perda do cliente, o que pode
custar muito mais caro para a empresa reconquistá-lo do que prevenir os buracos
nas gôndolas.
A pesquisa constatou que 41% dos consumidores de super e hipermercados,
buscam o item em falta, na concorrência, outros 21% adquirem o produto em outra
ocasião na mesma loja, ou seja, o varejo perde vendas com um percentual muito
elevado, próximo a 42%.
Segundo Morita (2001, p.56) “a falta de produtos nas prateleiras dos
supermercados chega a 25% do sortimento de uma loja, é um problema que pode
reduzir as vendas em 5% a 10%.”
Para que o processo de combate a ruptura dê certo, algumas mudanças são
necessárias na filosofia e metodologia de trabalho de alguns gerentes e até mesmo
compradores, podendo assim, evitar, como é comum, que os mesmos alterem os
pedidos por duvidarem das quantidades estabelecidas pelo sistema.
Nesse caso, treinamento é a solução. Alterar o número de frentes do produto
na gôndola, sem repassar essa informação para os envolvidos no processo, também
contribui para furos no estoque. A alteração ocorre no momento da negociação entre
varejo e indústria e acaba anulando o planograma definido no gerenciamento por
categoria e influenciando a demanda. Como o sistema não obteve essa informação,
40
tende a calcular quantidades insuficientes de reabastecimento.
Como há carência de ferramentas para análise e solução de ruptura, muitas
empresas desenvolvem seu próprio sistema. Caso da Procter & Gamble, que criou
um software capaz de gerar relatórios detalhados sobre falta de cada item, em cada loja.
Em uma grande rede varejista, a empresa aplicou a ferramenta e criou
equipes multifuncionais, reunindo profissionais dos dois lados, para responder por
melhorias nas áreas Comercial e Logística, como a implementação do EDI,
Resultado: a falta de produtos caiu de 5,1% para 2,5%. Com as empresas se
voltando mais para o problema, a tendência é surgir novas tecnologias para reduzir
a ruptura.
São muitos os fatores que levam à falta de produtos. E eles estão
relacionados a problemas tanto no supermercado quanto na indústria. Por isso,
prega-se que as duas pontas tracem estratégias comuns.
A automação das compras, contudo, ainda é bem mais eficiente e bem menos
sujeita a riscos do que o esquema tradicional de tirar pedido. Com a utilização
combinada das ferramentas EDI (Troca Eletrônica de Dados) e Reposição Contínua,
os dados são transmitidos automaticamente e ficam menos sujeitos aos erros
humanos. Implantar um bom sistema, contudo, não evitará a falta de produtos nas
prateleiras, se o supermercado deixar de atacar outras fontes do problema: a falha
no abastecimento das gôndolas, por exemplo, feita por funcionários da casa e
promotores, a reposição muitas vezes é mal planejada, lenta e envolve concorrência
entre promotores.
Há dois anos, a ECR Brasil (2007) realizou a primeira pesquisa brasileira de
ruptura e descobriu que, a cada cem produtos procurados nas lojas, o consumidor
deixa de encontrar oito, na média.
O levantamento sobre rupturas realizado pela ECR Brasil, constatou ainda
alguns dados curiosos. Na categoria de chocolates, por exemplo, o percentual das
pessoas que compra outra marca ao não encontrarem o produto de sua preferência
é de 43%, 10 pontos percentuais abaixo da média geral. Na outra ponta, 17%
desistiram da compra, contra os 8% do estudo como um todo.
Na sessão dos biscoitos, a troca de marca é mais freqüente. A pesquisa da
ECR Brasil mostra que 58% dos consumidores compram outra marca ao não
encontrarem a que procuravam e só 31% insistem em adquirir o produto da sua
preferência em outro lugar.
41
3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
Neste capítulo apresenta-se o resultado da pesquisa mostrando a forma como
se caracteriza a empresa, fazendo uma abordagem rápida ao setor
supermercadista brasileiro, o ranking nacional, um pouco de sua história e, as
características da empresa, produtos serviços, fornecedores e concorrência, sendo
posteriormente apresentado o resultado da pesquisa.
3.1 Caracterização da Empresa
Figura 04: Logotipo da Empresa Fonte: Angeloni (2007)
42
3.1.1 Histórico
A rede Angeloni teve seu início em 1958, quando o projeto profissional de
Antenor Angeloni começou a tomar forma, ano em que foi inaugurada a fiambreria
em Criciúma . O empreendimento se fortaleceu e tomou novos rumos com a entrada
do irmão Arnaldo Angeloni, iniciando-se então a expansão na região sul do estado,
com a abertura de lojas nas cidades de Criciúma, Tubarão e Laguna.
Em meados de 1978, mesmo ano em que a empresa implantou a primeira
grande loja da rede em Criciúma, o Supercenter, também criou e implantou sua
logomarca.
O conceito Angeloni de bem servir chegou a capital do estado em 1983,
através de uma loja climatizada, com estacionamento coberto e elevadores, conforto
absolutamente inédito nos supermercados do estado até então.
Em 1987, um ano após a inauguração da loja de Lages, Santa Catarina
ganhou seu primeiro Hipermercado, uma construção de 24 mil metros quadrados,
instalada no bairro Capoeiras,em Florianópolis. Na mesma época, o marketing e a
informática começaram sua estruturação onde muito contribuíram para que o
Angeloni se transformasse em um modelo na área de supermercados. Assim, ao
comemorar, em 1988, seus 30 anos, a loja matriz, onde tudo começou, fez o teste
pioneiro da automação comercial, e as campanhas publicitárias receberam o Top de
Marketing, que confirmou o reconhecimento de uma comunicação diferenciada,
criativa e inovadora. Os anos seguintes foram de ampla expansão:
� Em 1989, foi inaugurada a terceira loja de Florianópolis, na avenida Beira
Mar, já totalmente informatizada.
� Em 1992, o Angeloni segue em sua expansão pelo território catarinense,
inaugurando outro Hipermercado, desta vez em Blumenau, no bairro da
velha.
� Em 1995, confirmando sua filosofia de crescimento dentro do estado,
chega ao norte de Santa Catarina, mais precisamente em Joinville, onde
inaugura a loja no Muller Shopping Center.
� Em 1996, já com sua nova logomarca, inicia um amplo ciclo de reformas,
que tem como objetivo modernizar e incrementar todas as lojas da rede.
� No ano de 1997,a empresa define sua diretoria executiva e expande-se
43
ainda mais, com a instalação da loja de Jaraguá do Sul e da segunda
unidade de Blumenau no bairro Garcia, juntamente com a primeira
farmácia Angeloni.
� Ao completar 40 anos em 1998, o Angeloni reafirmou ainda mais sua
posição de liderança no Estado, com a instalação da segunda farmácia na
capital, adquirindo mais um posto de combustível e duplicando de
tamanho sua unidade da Beira Mar, em Florianópolis, já com o conceito
“one stop shop” (posto, farmácia, praça de alimentação, agência bancária,
e diversos outros serviços). Lança também o Clube Angeloni, o programa
de fidelização de clientes.
� Em 1999 a empresa chega ao litoral, inaugurando a loja de Balneário
Camboriú com 12 mil metros quadrados de área construída, sendo 3900
de área de vendas.
� Em 2000,a empresa teve uma postura mais ofensiva e adquiriu 2 lojas
concorrentes, uma em Florianópolis, no bairro Santa Mônica, e outra em
Joinville, no centro. Na mesma linha expansionista e totalmente voltada
para o cliente, é implantado o primeiro atendimento pessoal e diferenciado
na área supermercadista, através da figura do Ombudsman.
� No final de 2001 a empresa chega a Itajaí e inaugura um moderno
supercenter com mais de 25.000 metros quadrados, em uma loja que
possui praça de alimentação, farmácia, entre outros serviços;
� No ano de 2002 o Angeloni ultrapassa a fronteira de Santa Catarina e
chega a Curitiba, aumentando para 17 o número de unidades da rede.
� No ano de 2004 a empresa investe em mais uma loja na cidade de
Joinville, tendo assim, três lojas na cidade. Neste mesmo ano a empresa
expande seus negócios no ramo de farmácias e adquire 15 novas
farmácias externas oportunizando aos seus clientes o mesmo nível de
serviços encontrados em suas farmácias nos supermercados.
� No ano seguinte a empresa contempla a cidade de Jaraguá do Sul, com
mais uma unidade, chegando a 19 lojas. Sendo esta unidade considerada
Super Center.
� No ano de 2006, a rede Angeloni passou a reunir em um único Centro de
Distribuição todas as operações de abastecimento das suas unidades de
varejo (com exceção dos postos de combustíveis).
44
3.1.2 Mercado de atuação
A rede de Supermercados Angeloni atua nos estados de Santa Catarina e
Paraná.
Santa Catarina situada ao sul do Brasil, entre os estados do Paraná e Rio
Grande do Sul, o estado catarinense reúne, em 95 mil km², mais de 5 milhões de
habitantes, em uma diversidade de cenários, que contemplam desde praias de
areias brancas, até matas tropicais e serras nevadas.
Colonizada pelos portugueses, alemães e italianos, tem uma agricultura forte,
é o quarto maior parque industrial do país, com portos de exportação e uma vocação
turística nata.
O dinamismo da economia catarinense reflete-se nos elevados índices de
crescimento, alfabetização, emprego e rendas per capita, muito superiores à média
nacional.
Curitiba é reconhecida internacionalmente por soluções urbanas inovadoras,
tem 55 m² de área verde por habitante, é considerada a capital ecológica do Brasil e
é referência na área de planejamento urbano. A cidade tem o mais eficiente sistema
de transporte coletivo do país e uma renda per capita que supera a média nacional.
3.1.3 Organograma
Com um quadro atual de mais de 6.200 empregados, a estrutura
organizacional da empresa permaneceu praticamente inalterada até 1997, quando
foi definida a diretoria executiva. No ano de 2003, a empresa reformulou totalmente
a sua estrutura com a criação do Conselho de Administração, criação da Vice
Presidência Executiva e de duas Superintendências: Superintendência de Gestão
compreendendo as áreas: Administrativa, Financeira, Logística, Informática, Obras,
Recursos Humanos e Postos de Combustíveis e Superintendência de
Comercialização compreendendo as áreas: Comercial, Marketing, Operações e
45
Farmácias. Foram ainda criadas a Diretoria de Marketing e extinta a Diretoria de
Expansão.
Com esta nova estrutura, a 1ª geração da empresa (Srs. Arnaldo e Antenor
Angeloni), passam a integrar o Conselho de Administração como presidente e vice,
respectivamente conforme organograma apresentado no Anexo A.
3.1.4 Princípios da empresa
A seguir são apresentados os princípios que norteiam a empresa nestes seus
49 anos de existência:
• Bem-estar do ser humano
“A nossa prioridade é, e sempre será, o bem-estar do ser humano. O mesmo
cuidado e respeito que temos com nossos clientes está presente em todas as
nossas relações com funcionários, fornecedores e comunidade onde atuamos.”
• Responsabilidade Social
Figura 5: Responsabilidade Social Fonte: Angeloni (2007)
46
O Angeloni busca desenvolver projetos que estejam em sintonia com os
nossos princípios de responsabilidade social. São iniciativas que visam desenvolver
o potencial humano, como o CAED - Centro Angeloni de Educação e
Desenvolvimento, o qual propicia que todos os funcionários da rede tenham
treinamento técnico e comportamental durante o horário de trabalho, promovendo o
conhecimento e o aprimoramento da equipe.
Também existem os programas de contratação de profissionais da terceira
idade e de pessoas com necessidades especiais que proporcionam uma rica troca
de conhecimentos na equipe e refletem o comprometimento com a inclusão social.
Mas, o que mais representa a consciência social é a Ação Social Angeloni e o Troco
da Bondade que envolvem toda a comunidade em prol de um objetivo comum:
ajudar inúmeras entidades assistenciais e famílias carentes através de arrecadações
e doações em dinheiro, agasalhos e alimentos. O Angeloni acredita que é
imprescindível sonhar, mas principalmente unir esforços para transformar sonhos em
realidade.
Foram esses os princípios que transformaram o Angeloni na maior empresa
do setor de supermercados de Santa Catarina e no grande companheiro de compras
dos catarinenses e paranaenses.
3.1.5 Produtos e fornecedores
A rede Angeloni comercializa atualmente em seus supermercados e
hipermercados, um mix de mais de 45.000 itens distribuídos nos setores de
açougue, bazar, bebidas, frios, higiene, limpeza, mercearia, produção e
hortifrutícolas. O mix de produto é definido pela área comercial de acordo com o
tamanho da loja e perfil dos consumidores de cada região.
Conta atualmente com mais de 1600 fornecedores que vão desde pequenas
empresas, que geralmente fornecem para determinada região, até empresas
multinacionais.
47
3.1.6 Serviços
A empresa sempre norteou sua atuação em oferecer não somente produtos
de qualidade, mas agregar de forma muitas vezes pioneira, serviços que diferenciem
a empresa das demais e que acima de tudo, consigam a cada dia encantar os
milhares de clientes que freqüentam suas lojas. A seguir alguns destes serviços.
• Clube Angeloni
O Clube Angeloni Visa, que se trata de um cartão de crédito que oferece
vantagens como, por exemplo, a possibilidade de pontuar em outros
estabelecimentos comerciais (exceto postos, farmácias e outros supermercados),
como mostrados a seguir na figura 06.
Figura 06: Logotipo Clube Angeloni Fonte: Angeloni (2007)
O Clube Angeloni é um programa de relacionamento especial, com vantagens
exclusivas para os sócios. Com ele, as compras na rede Angeloni passam a valer
pontos que, acumulados, dão direito a recompensas. A adesão é totalmente grátis,
sendo que é paga a taxa de anuidade só nos cartões de credito.
48
• Cantinho das estrelas
O Cantinho das Estrelas é um lugar onde as crianças de 3 a 8 anos podem se
divertir a vontade e com muita segurança. Como mostrado a seguir na Foto 1.
Foto1: Cantinho das estrelas Fonte: Angeloni (2007)
O cantinho das estrelas visa dar maior comodidade e tranqüilidade aos
clientes que visitam a loja do Angeloni de Itajaí para efetuar suas compras tendo
assim, a certeza que as crianças ali deixadas, estarão sendo bem cuidadas por uma
equipe completa de profissionais e que darão o atendimento necessário a criança.
• Cozinha Dona Helena
Local onde os sócios do Clube Angeloni podem participar dos inúmeros
cursos de culinária promovidos pelo Angeloni e seus parceiros (fornecedores), como
mostrado a seguir na Foto 2.
Foto2: Cozinha Dona Helena Fonte: Angeloni (2007)
49
Trata-se de uma cozinha completa montada na loja somente para esta
finalidade. Os cursos são ministrados por profissionais da área de culinária e
exclusivo a sócios do clube tendo como taxa de inscrição 1kg de alimento não
perecível, que ao final do curso e sorteada uma entidade indicada pelos
participantes do curso de culinária para receber os alimentos ali arrecadados.
• Tempo
O Tempo é o serviço de compras que leva o Angeloni até a casa dos clientes.
Com ele podem-se fazer as compras no site e, depois, escolhe se quer recebê-las
em casa ou buscá-las na loja. Como mostra a seguir na figura 07.
Figura 07: Logotipo Tempo Fonte: Angeloni (2007)
O serviço funciona 24h por dia, sete dias por semana. Além disso, também
pode-se comprar na loja e solicitar entrega em domicílio. Basta se associar
gratuitamente ao Clube Angeloni.
• Espaço Cultural
O Espaço Cultural é um palco abertas às mais diversas manifestações
culturais, com o objetivo de estimular, principalmente, os talentos locais. O Espaço
Cultural está sempre à disposição dos artistas. Como mostra a seguir na foto 3.
50
Foto3: Espaço Cultural Fonte: Angeloni (2007)
A proposta é que se tenha um local onde a expressão artística tenha lugar
garantido. Este espaço não se encontra em todas as lojas.
• Ouvidoria
A ouvidoria está no Angeloni para facilitar a vida de seus clientes. Ele está
sempre pronto para ouvir as opiniões, sugestões e tirar dúvidas.
Quando o cliente tiver alguma dúvida ou sugestão sobre as lojas, produtos ou
sobre o atendimento, ele pode entrar em contato com o Ombudsman (ouvidoria)
através do telefone 0800-6437040, ou do site www.angeloni.com.br ou ainda das
caixas de sugestões colocadas em todas as lojas.
• Orientadoras de atendimento
Ninguém conhece tanto o Angeloni como as Orientadoras de Atendimento,
elas estão por dentro de tudo o que acontece nas lojas e podem dar as informações
mais corretas sobre a loja.
As orientadoras de atendimento podem ajudar o cliente a encontrar o que
procura com maior rapidez e agilidade. Além disso, as Orientadoras têm dicas úteis
para facilitar as compras e o dia-a-dia.
Além desses serviços a rede Angeloni possui além dos supermercados outras
duas unidades de negócio: os postos de combustíveis e as farmácias Angeloni.
51
• Postos Angeloni
Os quatro Postos de Combustíveis Angeloni oferecem produtos das melhores
marcas, com tecnologia de última geração e de procedência e qualidade garantida,
pois a pureza dos combustíveis é testada periodicamente.
Os postos proporcionam ao cliente o melhor produto, atendimento
personalizado e condições de pagamento diferenciadas, além de comodidade e
rapidez na hora de abastecer. Dois dos postos estão na capital de Santa Catarina e
atuam sob a bandeira da Shell.
O terceiro está localizado na cidade de Criciúma, no sul do estado, onde
comercializa a marca Esso, o quarto está em Porto Belo com a bandeira Petrobrás.
Em 2004, o posto Angeloni em Criciúma incluiu o Gás Natural Veicular em
seu portfólio de produtos.
• Farmácias Angeloni
A comercialização de medicamentos iniciou em 1997 na loja número 17 em
Blumenau, onde em outubro de 2001, foram implantadas mais 6 unidades, todas em
Supermercados, da rede
Até julho de 2001, esta área era tratada como um departamento da loja, ou
seja, a empresa não entendia as farmácias como negócio e sim como uma
conveniência, para atendimento aos clientes do supermercado.
Posteriormente, dando ênfase no negócio com missão e política bem
definidas, implementou-se mais seis unidades, atingindo as praças de Itajaí, Lages,
Florianópolis e Curitiba.
Com o objetivo de buscar preços competitivos, foi implantada a área
comercial do negócio, que buscou a organização dos mais de 8.000 produtos hoje
comercializados nas farmácias, em uma média de área de vendas 70 metros
quadrados. De posse das informações, foi traçado um plano de ação em relação a
negociação com os fornecedores, buscando melhores condições para
comercialização.
Houve, e ainda há investimento maciço em treinamento direcionando ao
atendimento, que juntamente com a boa política de preços, são peças fundamentais
para o sucesso do negócio.
Atualmente, as Farmácias Angeloni, possuem a melhor receita por metro
52
quadrado, por funcionário e por Unidade de Negócios do Estado de Santa Catarina,
e está em terceiro na região Sul.
O Organograma atual é definido como diretoria de comercialização, gerente
de negócios, supervisão, gerente de unidade, farmacêutico e atendente. Existe
ainda a função de compradores que atualmente conta com duas profissionais.
A Décima segunda unidade, inaugurada em agosto 2005, está sendo a
primeira unidade fora dos Supermercados, onde se adotou o sistema de Drugstore,
que consiste em uma loja de conveniência que comercializa medicamentos, em um
posto de combustível na Trindade em Florianópolis. Esta experiência, caso seja
positiva, será o início de uma expansão fora do ambiente do Supermercado. Por fim,
a idéia seria passar uma política de qualidade de vida, ao focar principalmente as
perfumarias importadas, vitaminas e suplementos..
3.1.7 Concorrentes
A empresa considera que não existe principal concorrente, todos que atuam
no mesmo segmento, sejam pequeno, médio ou grande passam a ser concorrente.
No entanto, a disputa de mercado no varejo no Brasil nos últimos anos foi marcada
pelo aperto da concorrência entre as grandes redes estrangeiras e as redes
regionais, como o Angeloni em Santa Catarina e o Super Muffato no Paraná.
Essas redes regionais, que resistiram às investidas de redes como a
portuguesa Sonae, deixaram bem claro que não cederiam facilmente a pressão e
iriam brigar com unhas e dentes pelo mercado conquistado. Como resultado, apesar
do poderio e dos altos investimentos das redes estrangeiras em marketing, o público
consumidor ainda mantém a preferência por estas redes regionais.
O Angeloni é a 9ª rede do Brasil, faturando R$ 960.000,000, 00 milhões de
reais em 2006, com meta de chegar a mais de um bilhão de reais em 2007. Tem
6.200 funcionários, estando na vanguarda tecnológica de varejo no país.
Os números da empresa deixam bastante claro os resultados alcançados: 49
anos de liderança absoluta em Santa Catarina; 19 lojas em SC e PR; primeiro lugar
em faturamento no estado de SC; nono lugar em faturamento no Brasil; eleito por
53
seis vezes consecutivas o supermercado do ano pela ACATS (Associação
Catarinense de Supermercados); eleito por treze vezes TOP OF MIND do setor
supermercadista em Santa Catarina; 04 postos de combustível em Santa Catarina;
26 farmácias em Santa Catarina e Paraná.
3.2 Resultado da pesquisa
Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa Angeloni &
Cia Ltda, filial de Itajaí com o objetivo de analisar o nível de ruptura de estoques do
Setor de Biscoito.
As informações obtidas na filial Angeloni de Itajaí referente à pesquisa sobre
rupturas no setor de biscoitos no período de 15/07/2007 a 15/08/2007 também
sinalizou com informações sobre outros setores da loja conforme pode-se observar a
seguir: a loja como um todo apresentou neste período 238 itens com rupturas, sendo
divididos nos setores da seguinte forma:
• Mercearia com 149 itens correspondendo a 62,61%;
• Frios e lacticínios com 30 itens correspondendo a 12,61%;
• Higiene com 23 itens correspondendo a 9,66%
• Bebidas com 14 itens correspondendo a 5,88%
• Limpeza com 11 itens correspondendo a 4,62%
• Bazar com 10 itens correspondendo a 4,20%
• Carnes com 1 item correspondendo a 0,42%
Cada filial é formada por diversos setores, e os mesmos são constituídos por
departamento, seção e linha. O objeto de pesquisa deste trabalho está inserido no
departamento de mercearia.
A pesquisa constatou que a Mercearia, por conter o maior número de itens no
setor, também teve o maior número de ruptura. O fato do departamento de
Mercearia ser responsável pelo maior número de rupturas dá-se em dois momentos
significativos: o primeiro momento é por conter número de itens bem maior que os
demais departamentos, bem como, os produtos de maior giro também estarem na
mercearia, o que também influencia nas rupturas do departamento; em um segundo
momento, o fato determinante para o acontecimento das rupturas se dá em face do
54
não reabastecimento por parte dos repositores e promotores como também por
mercadorias armazenadas em local errado no depósito e na desatenção do repositor
em não perceber a chegada do produto ao depósito.
Em situação contrária a do departamento de mercearia, o departamento de
carnes teve o menor índice de rupturas, isso se dá em decorrência do departamento
não ter estoque alto, pois, os produtos são de giro rápido e até por se tratar de
produto perecível, não é aconselhável manter o estoque parado por muito tempo.
Outro fator no departamento de carnes que contribue para não haver
rupturas é o acompanhamento diário dos produtos pelo próprio chefe departamento,
diferentemente da mercearia onde esta responsabilidade é do repositor e promotor
do produto.
O acerto de estoque entre o físico e o virtual, também se dá com maior
rápidez no departamento de carnes do que na mercearia, pois, enquanto a
mercearia tem que aguardar a recontagem e até mesmo a informação de estoque do
CD, o departamento de carnes faz somente a contagem e conferência em sua
câmara fria na loja promovendo mais agilidade no acerto do estoque e evitando
assim uma ruptura desnecessária ao departamento.
3.2.1 Composição do estoque do setor de Biscoito
O Supermercado Angeloni de Itajaí tem em seu portifólio de produtos
aproximadamente 26.000 itens distribuídos nos setores de açougue, bazar, frios,
limpeza, mercearia, produção e hortifrutícolas.
O setor de biscoito, objeto da pesquisa trabalha com 364 produtos divididos
em 01 seção e 06 linhas de produtos descritas no quadro 1.
55
Quadro 1: departamento, seção e linha Fonte: Angeloni (2007)
A seguir o gráfico 1 mostra que dos 364 produtos que compõe a seção de
biscoitos, 98 itens pertencem à linha doce e 78 itens a linha de recheados. O fato de
se ter mais itens na linha doce se dá em virtude de a maioria das empresas
trabalharem com esta linha. A linha recheados esta em segundo lugar na
composição da seção de biscoitos devido justamente que nem todas as empresas
trabalham com recheados, citando como exemplo a Visconti, Germani e Arco-íris.
Porém, para algumas empresas que trabalham com a linha de recheados, esta linha
é considerada carro chefe para a empresa.
A linha de Salgados tem também uma grande participação na seção 53 itens
vindo logo a seguir com 27 itens a linha de Torradas
Recheados Waffers Salgado Doce Torrada Diversos
Seção:
Biscoitos
Linha
Departamento:
Mercearia
56
78
66
53
98
27
42
Recheados
Waffers
Salgado
Doce
Torradas
Diversos
Gráfico 1: Produtos por linha Fonte: Angeloni (2007)
O Gráfico 2 mostra em percentual que dos 364 produtos que compõe a seção
de biscoitos, a linha doce é responsável com 27% dos itens na composição do
setor, em segundo lugar à linha de biscoito recheados com 21% dos itens na
composição do setor e, em terceiro lugar, a linha de biscoito waffers com 18% dos
itens na composição do setor.
21%
18%
15%
27%
7%
12%
Recheados
Waffers
Salgado
Doce
Torradas
Diversos
Gráfico 2: Percentual de Produto por Linha Fonte: Angeloni (2007)
3.2.2 Fornecedores
57
Os fornecedores da organização onde se desenvolveu a pesquisa são
importantíssimos, pois, como a mesma trabalha com grande número de produtos é
necessário um bom relacionamento com os mesmos visando sempre à qualidade
nos produtos adquiridos, garantia nas entregas e variedades de prazos a serem
negociados.
A rede Angeloni conta atualmente com mais de 1.300 fornecedores, sendo
que o setor em estudo possui 12 fornecedores apresentados no Quadro 2, bem
como os respectivos números de itens que cada um fornece.
Relação de Fornecedores
Fornecedores Itens Pandurata Alimentos Ltda 90 Kraft Foods Brasil S/A 32 Irmãos Ruivo Ltda. 09 Germani Alimentos Ltda. 07 Arco Íris Produtos Alimentícios Ltda. 11 Marilan Alimentos S/A 44 Adria Alimentos Brasil Ltda. 26 Nestlé Brasil Ltda. 79 Parati S/A 31 Bagley do Brasil Alimentos Ltda. 20 Edna Aparecida Alves dos Santos 09 Natura Vila Ind. Com. Prods. Naturais Ltda. 06 Quadro 2: Relação de Fornecedores Fonte: Angeloni (2007)
O fornecedor tem papel importante para a empresa de modo que se procura
obter o melhor relacionamento com o mesmo, pois é dele que a empresa pode
conciliar promoções e preços atrativos; uma boa campanha só tem sucesso com a
participação do fornecedor e muitas delas são exclusivamente responsabilidade do
mesmo, sendo assim, é primordial que se tenha uma política de confiança mútua.
3.2.3 Processo de Reabastecimento
As mercadorias do setor de biscoito é entregue por seus fornecedores no
58
Centro de Distribuição Angeloni ( CDA), onde este faz a distribuição para as lojas,
conforme a necessidade da mesma.
As entregas são feitas diariamente por uma empresa terceirizada que utiliza
carretas para o transporte das mercadorias. Na loja de Itajaí são feitas em média
três entregas por dia. A descarga na loja é feita em seu depósito, que possui três
docas para as operações de carga e descargas. A estrutura de armazenamento do
depósito da loja é de 1.100 pallets, sendo disponibilizados 50 pallets para o setor de
biscoito. Após a descarga dos produtos, a mercadoria é colocada em uma área
intermediária, onde é feita a separação e o armazenamento no local destinado ao
setor de biscoito. Esta operação é feita por 08 funcionários, que têm a sua
disponibilidade 02 empilhadeiras, 01 transpaleteira elétrica e 08 transpaleteira,
hidráulica ( jacarés).
Após este processo é feito o abastecimento das gôndolas na área de venda
por repositores de loja junto com promotores de cada empresa.
3.2.4 Causas da ruptura do estoque
A seguir serão apresentados os resultados da pesquisa feita para a
identificação das causas das rupturas. Este levantamento foi realizado de forma
aleatória durante o período da pesquisa de campo, compreendido entre 15/07 a
15/08/2007.
59
1 Imprecisão de Inventário 2 Mercadoria Avariada 3 Mercadoria endereço errado no depósito 4 Não reabastecimento de gôndola
LOJA
5 Erro de transferência do CD 1 Atraso entrega CD / Lojas 2 Erro Inventário CD 3 Erro processo Cross-Docking 4 Mercadoria Avariada - CD 5 Divergência no estoque/ erro estoque CD
LOGÍSTICA
6 Estoque insuficiente para atender a rede 1 Fornecedor não entregou pedido corretamente 2 Comercial não fez pedido 3 Dificuldade negociação comercial / fornecedor 4 Mercadoria aguardando liberação (importação) 5 Atraso na entrega de fornecedor
COMERCIAL
6 Fornecedor sem produto Quadro 3: Motivos de Rupturas Fonte: Angeloni (2007)
Ainda como forma de facilitar a identificação das rupturas foram utilizadas
as informações fornecidas pela empresa referente ao setor de mercearia e seus
respectivos produtos que compõem o departamento (setor) apresentados no item
3.2.1. Os resultados foram os seguintes:
3.2.4.1 Biscoito Recheados
A seção de biscoito Recheados é composta por 78 itens, sendo responsável
por 27% da venda do setor de biscoitos. De acordo com a pesquisa os maiores
consumidores são adolescentes e jovens. Destacam-se neste segmento as
seguintes marcas: Nestlé (biscoito Negresco e Bono), Isabella (biscoito Tortinhas) e
Kraft (biscoito Trakinas).
60
Figura 8: Biscoito Recheado Fonte: site empresas Isabela, Nestlé
Biscoito Recheado
89%
4% 3%1%
3%
Itens sem ruptura
Imprecisão de inventário- loja
Atraso entrega CD/ Loja
Não reabastecimentogôndolas
Atraso entregafornecedor
Gráfico 03: Biscoito Recheado Fonte: Elaborado pela acadêmica
Do total de itens, 11% apresentaram rupturas no período, sendo que, a
principal causa foi o não reabastecimento das gôndolas por parte dos funcionários
do Angeloni. Isto significa que estes itens estavam em estoque no depósito da loja,
porém, não estavam na gôndola à disposição do cliente como deveriam, seja por
falta de atenção, controle, desconhecimento do produto entre outros aspectos que
contribuíram para a ruptura conforme foto 9 do Apêndice A. .
Tem-se também em segundo lugar o atraso na entrega por parte do
fornecedor ocasionando perdas de vendas; o motivo no atraso passa pela falta de
produtos acabados, bem como a falta de matéria prima para a produção do produto
no fornecedor.
61
3.2.4.2 Biscoito Waffer
Figura 9: Biscoito Waffer Fonte: Site empresa Bauducco e Nestlé
Esta linha de biscoito é composta por 66 itens, sendo responsável por 14%
da venda no setor de Biscoitos. Seus maiores consumidores são crianças e
adolescentes, pois é um ótimo produto para lanche escolar. Tem destaque neste
segmento as seguintes marcas, Bauducco e Nestlé.
O Gráfico 4 a seguir apresenta o comportamento da ruptura para esta linha.
Biscoito Waffer
88%
2%3%5%
2%
Itens sem ruptura
Fornecedor sem produto
Não reabastecimentogôndola
Atraso entrega cd/loja
Imprecisão de inventário- loja
Gráfico 04: Biscoito Waffer Fonte: Elaborado pela acadêmica
62
Do total de itens da linha, 12% apresentaram rupturas no período, sendo
que a principal causa foi também o não reabastecimento das prateleiras por parte
dos funcionários encarregados por esta atribuição. Verifica-se então que estes itens
estavam em estoque no depósito da loja, porém, não estava nas gôndolas a
disposição dos clientes como deveriam, seja por falta de atenção, controle,
desconhecimento do produto entre outros aspectos que contribuem para a ruptura
conforme fotos 12 e 13 do apêndice A. O atraso na entrega CD / loja aparece como
a segunda maior causa de ruptura para este item é ocasionado em parte pelo
volume de entregas diretas de fornecedores ao CD e às vezes por falta de espaço
físico no CD devido ao volume de recebimento.
A dificuldade de negociação entre comercial e fornecedor é outro fator
importante e se dá em parte pelo preço solicitado pela empresa e até mesmo da
quantidade disponibilizada pelo fornecedor para atender ao pedido feito pela
empresa, pois, em muitos casos o preço está atrelado ao volume de compras.
3.2.4.3 Biscoito Salgado
Figura 10: Biscoito Salgado Fonte: Site empresa Nabisco, Tostines e Bauducco
A linha de biscoito salgado é composta por 53 itens, sendo responsável por
12% da venda do setor. Seus maiores consumidores são as mulheres e pessoas da
terceira idade que gostam de um lanche mais leve, destacando-se neste segmento,
as marcas. Nabisco (biscoito club social) e os biscoitos Crean Cracker.
63
Biscoito Salgado
86%
6%2%4% 2% Itens sem ruptura
Não reabastecimento gôndolas
Imprecisão de inventário
Atraso entregafornecedor
Comercial não fezpedido
Gráfico 05: Biscoito Salgado Fonte: Elaborado pela acadêmica
Do total de itens, 14% apresentaram rupturas no período, tendo como
principal causa o não reabastecimento por parte dos funcionários e promotores do
setor mercearia. Significa mais uma vez que estes itens estavam em estoque no
depósito da loja, porém, não estava na gôndola à disposição do cliente como
deveriam, pelos mesmos motivos explicados anteriormente conforme mostra as
fotos 10 e 11 do apêndice A. O atraso de entrega fornecedor vem como segundo
item que ocasiona mais ruptura no setor; o motivo no atraso vai da falta de produtos
acabados, bem como pela falta de matéria- prima para a produção do produto no
fornecedor.
3.2.4.4 Biscoito Doce
Figura 11: Biscoito Doce Fonte: Site empresa Bauducco e Triunfo
64
A linha de Biscoito Doce possui 98 itens, sendo responsável por 23% da
venda no setor. Seus maiores consumidores são adolescentes e mulheres que
gostam de utiliza-los em sobremesas. Destacam neste segmento a Triunfo e Isabela
(biscoito maizena), Parati (biscoito Maria) e Bauducco (biscoito Champanhe).
Biscoito Doce
90%
3%1% 2%1%
3%
Itens sem ruptura
Imprecisão de inventário- loja
Comercial não fezpedido
Não reabastecimentogôndolas
Atraso entrega CD/ loja
Produto armazenado nolugar errado
Gráfico 06: Biscoito Doce Fonte: Elaborado pela acadêmica
Na linha de biscoitos Doce o motivo “não reabastecimento de gôndolas”
teve 10 itens com rupturas. Já o atraso na entrega CD / loja é ocasionado em parte
pelo volume de entregas diretas de fornecedores no CD e às vezes por falta de
espaço físico no CD devido ao volume de recebimento. Outro motivo também que
precisa de muita atenção são mercadorias armazenadas em local errado, ou seja,
junto com outras mercadorias, onde os funcionários responsáveis pelo
abastecimento não encontram o produto no lugar para abastecimento, ocasionando
ruptura nas gôndolas conforme fotos 4, 5 e 6 do Apêndice A .
65
3.2.4.5 Torradas
Figura 12: Torradas Fonte: Site Empresa Bauducco e Visconti
A seção de torradas é formada por 27 itens, sendo responsável por 9% da
venda no setor de biscoito. Seus principais consumidores são mulheres, pessoas da
terceira idade e homens que gostam de um lanche leve e rápido. Destacam as
marcas Bauducco e Visconti.
Biscoito Torradas
81%
4%
11%4%
Itens sem ruptura
Imprecisão de inventário- loja
Não reabastecimentogôndolas
Mercadoria avariada
Gráfico 07: Biscoito Torradas Fonte: Elaborado pela acadêmica
66
Do total de itens, desta linha, 19% apresentaram rupturas no período, sendo
que, a principal causa foi o “não reabastecimento de gôndolas”, ou seja, estavam em
estoque, porém, não estavam à disposição do cliente na gôndola. Outro motivo
importante e a “mercadoria avariada”. Por se tratar de um produto sensível e de
cuidados especiais, as avarias acontecem no transporte do fornecedor, transporte
CD/loja, na hora da armazenagem no depósito da loja e até mesmo na hora do
abastecimento pelo repositor na área de venda conforme foto 7 do apêndice A.
3.2.4.6 Diversos
Figura 13: Diversos Fonte: Site Empresa de Importados
A linha de diversos é formada por 42 itens, sendo responsável por 15% da
venda do setor de biscoito. Seus principais consumidores são pessoas que buscam
novidades e produtos diferentes. Destacam neste segmento os biscoitos
amanteigado importados.
67
Biscoito Diversos
84%
5%5% 2% 2%
2%
Itens sem ruptura
Imprecisão de inventário- loja
Fornecedor sem produto
Mercadoria aguardando liberação- importação
Comercial não fezpedido
Atraso entraga CD/loja
Gráfico 08: Biscoito Diversos Fonte: Elaborado pela acadêmica
Outra linha que necessita de uma atenção especial por parte da empresa é
a de biscoitos diversos, pois dos 16% itens que apresentaram problemas de
rupturas, destaque para a ruptura por motivo de fornecedor sem produto, ou seja, o
fornecedor não atendeu ao pedido da empresa devido à falta de matéria-prima, pois,
em determinados produtos a demanda é maior que a produção causando assim
ruptura nas gôndolas dos supermercados conforme foto 8 do Apêndice A. Outro
motivo é a questão da linha diversos contar com muitos produtos importados pelo
Angeloni e, assim, nem todos têm sua liberação dentro da data programada, pois,
dependem de liberação dos órgãos federais responsáveis pelos processos de
exportação.
68
3.2.4.7 Causas da Ruptura
87%
1%1%
4%3%1%
1%1%1%
Itens sem ruptura
Não reabastecimento degôndola
Imprecisão de inventário
Atraso entregafornecedor
Atraso entrega CD/lojas
Mercadoria avariada
Mercadoria aguardandoliberação fornecedor -importado
Fornecedor semproduto
Comercial não fezpedido
Gráfico 09: Causas das Rupturas Fonte: Elaborado pela acadêmica
A pesquisa realizada no período de 15/07/2007 a 15/08/2007 constatou que
entre as causas de rupturas detectadas no setor, a que mais contribuiu para a causa
foi “o não reabastecimento de gôndola”, seja ele, por desatenção dos repositores e
promotores, bem como, pelo fato da mercadoria estar posicionada erradamente no
depósito.
A segunda causa que mais influenciou nas rupturas foi o “impresição de
inventário”, situação que ocorre devido o grande volume de produtos no mix da loja,
onde ocorre contagem errada ou digitado errado ocasionando um estoque virtual
onde na realidade não existe o produto e prejudicando o abastecimento por parte do
fornecedor .
69
3.2.5 Índice médio de Ruptura
Pode-se verificar que as rupturas hoje são os maiores desafios que os
supermercadistas têm enfrentado. A evolução globalizada da Logística não é o
suficiente para acabar de vez com as rupturas, ou seja, falta de mercadoria na loja.
Quando ocorre alguma falha no processo, que é muito complexo esta pode
ser originado por inúmeras fontes, desde a entrega do produto pelo fornecedor ou
até a simples operação em que o repositor ou promotor de vendas realiza na loja.
88%
12%1
2
Com Ruptura
Sem Ruptura
Gráfico 10: índice Médio de Ruptura Fonte: Elaborado pela acadêmica
Conforme o gráfico 10, o índice médio de itens sem ruptura é de 88%, em
contra partida os itens com rupturas alcançaram o índice de 12%, este percentual de
itens com ruptura se mostra acima da média nacional que é de 8%. Neste novo
cenário de combate a ruptura, a empresa busca em curto prazo de tempo não só
alcançar, mas ficar abaixo da média nacional.
70
3.3 Sugestões para empresa
Após os estudos realizados com as informações colhidas através dos dados
referentes ao nível de rupturas do Setor de Biscoito da empresa a estagiária teve a
oportunidade de concluir a pesquisa propondo sugestões para o aprimoramento das
atividades ligadas ao tema estudado.
1. Arrumação do depósito com identificação de D/S/l (departamento, Seção e
linha);
2. Separar adequadamente as mercadorias vindas do Centro de Distribuição
da empresa, evitando que se “percam” no depósito (já vir separado);
3. Trabalho de monitoramento mais intenso sobre os produtos de maiores
vendas;
4. Monitorar melhor o cadastro de mercadorias no sistema , para que
mercadorias fora de mix ou descontinuada não permaneçam na lista de
mercadoria do setor;
5. Adequar horários dos armazenistas do depósito com o horário de chegada
das mercadorias do CD.
6. Treinamento para todos os colaboradores da loja, uma vez que a ruptura é
facilmente observada pelos os mesmo que circulam pela loja e que
poderiam sinalizar ao responsável onde elas estão existido;
7. Realização de palestra de conscientização com colaboradores,
intensificando a prevenção das rupturas;
8. Investimento em TI;
9. Programação de entrega do CD (final de semana);
71
10. Fazer levantamento do índice de ruptura para todos os setores da loja de
itajaí;
11. Análise do aspecto financeiro da ruptura para a instituição (no setor da
pesquisa e nas demais), como forma de sensibilização para a adoção de
medidas dinâmicas para a resolução do problema;
72
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A quantidade de informações obtidas no desenvolvimento da pesquisa
proporcionou a acadêmica uma ampla visão sobre o problema estudado, já que a
mesma está a pouco tempo nesta função,o que proporcionou o aprimoramento de
seus conhecimentos.
Pode ser também observado e identificado no setor de biscoito, problemas,
que possibilitam à empresa, a adoção de medidas para a diminuição de ruptura do
setor.
A partir dos resultados obtidos pela pesquisa constatou-se que a empresa
possui um índice de rupturas acima da média dos supermercados brasileiros,
necessitando de uma atenção especial da empresa para o assunto abordado.
Contudo, a implementação das sugestões propostas está sendo analisada
pela organização, que pretende verificar as reais necessidades dos ajustes e os
benefícios que essas sugestões podem refletir em resultados significativos para a
melhoria do problema para a empresa.
Para concluir pode-se afirmar que o trabalho foi altamente significativo, pois
possibilitou a experiência, do aprendizado, com o alcance do objetivo geral do
trabalho, superando as expectativas inicialmente atribuídas.
73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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75
Anexo 01
76
ConselhoFiscal
GerênciaR.H.
Vice-PresidênciaExecutiva
Assessoria doConselho
Diretoriade Operações
Diretoria deInformática e
Logística
ORGANOGRAMADEPARTAMENTAL
Data de Emissão: 14/02/2005 Versão: 08
Diretoria deMarketing
Assesoria de Obrase Manutenção
GerênciaAdm
GerênciaLogística
GerênciaR.T.
GerênciaOrçamento
GerênciaFinanceiro
Gerência deInformática
Gerência deOperações
Gerência deSuperm.
GerênciaMarketing
GerênciaClube
Superv. deMarketing
Gerência dePostos
Coorden.Prev. Perd.
Superv. deSegurança
Superv. deInventário
Superv. deAuditoria
Diretoria de R. H.
Ger.NegóciosFarmácias
Gerência deFarmácias
DiretoriaComercial
Diretoria Adm. eFinanceira
Superv.SESMT
ConselhoAdministrativo
Távola RedondaParticipações Ltda
Três RibeirõesPaticipações Ltda
A. Angeloni & CiaLtda
Gerênciade
Desenv.
Gerência deNegócios
Superv.Pessoal
77
APÊNDICE
78
APÊNDICE A – FOTOS DE RUPTURA DA LOJA
Foto 4: Produto armazenado no endereço errado Fonte; Elaborado pela acadêmica
Foto 5: Produto armazenado no endereço errado Fonte: Elaborado pela acadêmica
79
Foto 6: Produto armazenado no endereço errado Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Foto 7: Mercadoria avariada Fonte: Elaborado pela acadêmica.
80
Foto 8; Ruptura na área de venda por falta de abastecimento Fonte; Elaborado pela acadêmica.
Foto 9; Ruptura na área de venda por falta de abastecimento Fonte; Elaborado pela acadêmica.
81
Foto 10; Ruptura na área de venda por falta de abastecimento Fonte; Elaborado pela acadêmica
Foto 11; Ruptura na área de venda por falta de abastecimento. Fonte; Elaborado pela acadêmica.
82
Foto 12; Ruptura na área de venda por falta de abastecimento Fonte; Elaborado pela acadêmica.
Foto 13; Ruptura na área de venda por falta de abastecimento Fonte; Elaborado pela acadêmica.
83
DECLARAÇÃO
A empresa A. ANGELONI & CIA LTDA declara, para devidos fins, que a estagiária
Geneci B. Meneghelli, aluna do curso de Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária
prevista para o período de 01/04/07 à 30/10/2007, seguiu o cronograma de trabalho
estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí-SC, 04 de novembro de 2007.
---------------------------------------------
José Fernandes
84
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Geneci B. Meneghelli Estagiária
Gelson de Aguiar Orientador de campo
Prof. Romeu Zarske de Mello, MSc Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc Responsável pelo Estágio Supervisionado