1

MARCO ANTONIO VIEIRA PEDROSO

Trabalho de Conclusão de Estágio

PROPOSIÇÃO DE UM PLANO DE

NEGÓCIOS PARA UM RESTAURANTE

Trabalho de conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2008.

2

AGRADECIMENTOS

Em primeiro agradeço a Deus, por me permitir

chegar até aqui, e sei que sempre estava dando

forças quando parecia que nada ia dar certo.

Agradeço a toda minha família; a minha mãe Ivanete

Maria, ao meu pai Oscar Francisco, aos meus

Irmãos, Vinicius Eduardo e Maryan Francine, por me

compreenderem e por me apoiarem nesta jornada.

E também não posso esquecer de agradecer ao

meu digníssimo e amado orientador Prof. Edemir,

que acreditou no meu potencial e fez com que minha

idéia se transformasse nesse trabalho de pesquisa.

3

EPÍGRAFE

Perguntaram ao Dalai Lama...

“O que mais te surpreende na humanidade?”. Ele respondeu: “Os homens. Porque perdem a saúde para juntar dinheiro, depois perdem dinheiro para recuperar a saúde”. E por pensarem ansiosamente no futuro, esquecem do presente de tal forma que acabam por não viver nem o passado e nem o futuro. E vivem como se nunca fossem morrer... ...E morrem como se nunca tivessem vivido.

Dalai Lama, 1973.

4

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Marco Antonio Vieira Pedroso

b) Área de estágio

Administração Geral

c) Orientador de campo

Ovidio Felippe Pereira da Silva Junior, Dr. Coordenador

d) Orientador de estágio

Edemir Manoel Dos Santos, M. Eng.

e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração

Eduardo Krieger da Silva, M. Sc.

5

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social

Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI

Pré - Incubadora de Empresas Univali

b) Endereço

Rua Uruguai, 584. Centro – Itajaí - SC

Bloco 29 – 4° Andar

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Gestão de projetos

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Ovidio Felippe Pereira da Silva Junior, Dr. – Coordenador

f) Carimbo e visto da empresa

6

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

ITAJAÍ, 03 de novembro de 2008

A Pré - Incubadora de Empresas – UNIVALI , pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho

de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo

acadêmico Marco Antonio Vieira Pedroso

__________________________________ Ovidio Felippe Pereira da Silva Junior, Dr.

Coordenador do MEU

7

RESUMO

O Plano de negócios é uma ferramenta para auxiliar a implantação de organizações, inclusive no ramo alimentício de refeições a lá carte, como na unidade-caso, ou seja, o PEDROSO RESTAURANTE’S. Sua elaboração fez com que houvesse viabilidade no investimento realizado. Além disso, também utilizado para a expansão do negócio, a abertura de franchising, atrativo para investidores e solicitação de financiamento junto às instituições financeiras. A proposta do Plano foi viabilizar a instalação de um restaurante que ofereça refeições a lá carte em Balneário Piçarras – SC. A metodologia do trabalho foi a proposição de planos com enfoque qualitativo e quantitativo, a qual se apresentou nos relatórios do software de plano de negócios, bem como de entrevistas orais e por referencias bibliográficas. Os resultados foram satisfatórios e estão descritos no capitulo da pesquisa, com a definição de viabilidade do plano, através dos resultados obtidos no Software para o Plano de Negócios – Sebrae/MG.

Palavras – chaves: Empreendedorismo, Plano de Negocio, Restaurantes.

8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro - 1 Composto de Marketing 24 Figura - 1 Modelo Matricial adotado pelo MEU 36 Tabela - 1 Estudo dos Concorrentes 48 Figura - 2 Modelo de Formação Empreendedora 38 Tabela - 2 Estudo dos Fornecedores 49 Figura - 3 Ambiente da Pré – Incubadora 39 Tabela - 3 Estimativa dos Fornecedores 53 Figura - 4 Litoral Norte de Santa Catarina 42 Tabela - 4 Estoque inicial 54 Figura - 5 layout do Pedroso Restaurante’s 51 Tabela - 5 Estimativa de Faturamento Mensal 55 Tabela - 6 Custo de Mercadorias Vendidas 56 Tabela - 7 Custo com Mão – de – obra 57 Tabela - 8 Custos Fixos Mensais 58 Tabela - 9 Demonstrativo de Resultados 58

9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 10

1.1 Problema de pesquisa 11

1.2 Objetivos: geral e específicos 11

1.3 Aspectos metodológicos 12

1.3.1 Caracterização da pesquisa 12

1.3.2 Contextos e participantes da pesquisa 13

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados 15

1.3.4 Tratamento de analise de dados 15

2. REVISÂO BIBLIOGRÀFICA 16

2.1 Contexto e teorias da Administração 16

2.2 Áreas da Administração 19

2.2.1 Financeira 19

2.2.2 Produção 20

2.2.3 Recursos Humanos 21

2.2.4 Organização de Sistemas e Métodos 22

2.2.5 Marketing 23

2.3 Empreendedorismo 24

2.4 Plano de negócio 26

2.4.1 Característica do Plano de Negócio 28

2.5 Restaurante 30

3 PROPOSIÇÂO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA UM RESTAURANTE

33

3.1 Caracterização da Organização 33

3.1.1 Movimento Empreendedor – MEU 34

3.2 Delineamento do Plano de Negócio para Pedroso Restaurante’s

41

3.2.1 A localização do empreendimento – Balneário Piçarras 41

3.2.2 Plano de Negócios para Pedroso Restaurante’s 42

3.2.3 Algumas conclusões a partir do plano de negócios elaborado 59

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 60

5 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 61

6 APÊNDICES 64

7 ANEXOS 70

10

1. INTRODUÇÃO

A economia dos paises passa pela sua melhor fase, a população com um

alto poder aquisitivo, o consumo esta muito grande. Uma vez que os consumidores

querem suprir suas necessidades, cabe ao empreendedor descobrir qual é a melhor

forma de atender as necessidades deles.

Este trabalho propõe a elaboração de plano de negócios, para o Pedroso

Restaurante’s, que este localizado no vale do rio Itajaí – Açu no município de

Balneário Piçarras, para uma melhor elaboração do plano serão abordados assuntos

do curso de Administração de empresas que levem a agregar um valor a este

trabalho, como: Finanças, produção, recursos humanos, organizarão de sistemas e

métodos, marketing e empreendedorismo.

A existência de pessoas como empreendedores é a condição básica para o

surgimento de novos empreendimentos. Muitos desse montam seus próprios

negócios sem mesmo terem noção de um planejamento adequado, e muita menos a

elaboração de um plano de negócios.

Por uma dificuldade muitas vezes, social e econômica, é difícil conseguir

uma colocação no mercado de trabalho que proporcione uma plena satisfação,

considerando questões relacionadas aos objetivos de vida e características

pessoais. Assim, identificar no negócio próprio uma atividade uma atividade

profissional é o caminho que muitos jovens empreendedores têm trilhando ou

concluir seu curso de graduação.

Para BIRKEY, MUZYKA, (2001) O plano de negócio é uma das mais

eficientes ferramentas de gestão para a previsão do potencial da empresa, para

enxergar as possibilidades de fracasso e detectar a necessidade de correção, o

plano de negócio é essencial para avaliar a viabilidade do negócio.

Através do plano de negócio montado para o Pedroso Restaurante’s pode-

se analisar a viabilidade do negócio pretendido, avaliar e colocar em prática uma

idéia, reduzindo assim, possíveis desperdícios e esforços em um negócio inviável.

Este trabalho tem o intuito de ajudar os futuros empreendedores nas

tomadas de decisões e nos subsídios necessários para uma boa gestão de negócio.

11

1.1 Problema de pesquisa

Considerando que o plano de negocio como um documento que pode iniciar

ao empreendedor se o empreendimento idealizado tem potencial de sucesso ou se é

irreal, o desenvolvimento do presente trabalho buscara descobrir se é viável ou não

a abertura de um restaurante no Município de Balneário Piçarras. Desta forma, com

a elaboração do plano de negocio busca-se descobrir;

Quais fatores de sucesso que poderão ser idealizados através da

elaboração do plano de negócio para um restaurante

em Balneário Piçarras?

O trabalho é de grande importância para academia, porque pretende botar

em pratica o conhecimento adquirido e desenvolvido durante o curso de

Administração. Através desse trabalho serra possível determinar a implantação ou

não do negocio em foco, a partir da viabilidade do mesmo.

Para a pré – Incubadora de empresas – Fundação Univali, a importância

desse trabalho contribuirá para a realização de sua missão e alcance de seus

objetivos, que é incentivar a capacidade empreendedora do profissional no ambiente

acadêmico.

Quanto à viabilidade, este trabalho torna-se viável porque a academia

dispõe de recursos financeiros, tempo necessários para o estudo, disponibilidade de

ampla biografia necessária para o desenvolvimento do projeto, e acima de tudo,

interesse em adquiri novos conhecimentos e desenvolver novas habilidade.

1.2 Objetivo geral e específicos

Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um plano de negocio para o

Pedroso Restaurante’s.

Considerando o objetivo geral apresentado, define os seguintes objetivos

específicos:

12

• Identificar o mercado almejado

• Buscar informações importantes para a empresa, tais como

fornecedores, perfil dos clientes, entre outros.

• Analisar a viabilidade da idéia negócio a partir do software para

elaboração de plano de negócios do SEBRAE-Mg

1.3 Aspectos metodológicos

A metodologia consiste em descrever os métodos e técnicas de pesquisa

utilizada na coleta de dados, justificando a escolha da organização e dos

participantes, relatando as etapas, configurações e estruturação da analise de

conteúdos.

Na conceituação de Richardson (1999) método em pesquisa significa a

escolha de procedimentos sistemáticos para adstrição e explicação de fenômenos

explica também que é em uma classificação bastante ampla, que existe dos grandes

métodos que são o quantitativo e qualitativo. A escolha do método depende do tipo

de estudo que se pretender.

Já para Roesch (1999), metodologia é a definição do tipo de projeto a ser

realizado visando o mais apropriado para a obtenção do sucesso quanto à

viabilização do mesmo, o capítulo da metodologia descreve como o trabalho será

realizado.

1.3.1 Caracterização da pesquisa

Este trabalho caracteriza-se dentro da metodologia de proposição de planos.

Já que será realizada a elaboração de um plano de negócios, para apresentar e

definir cada passo para a empresa.

13

Roesch (1999), explana que a proposição de plano é um tipo de consultoria

em serviço especializado que busca apresentar proposta de planos ou sistemas para

solucionar problemas previamente identificados.

Este trabalho dera sustentado pela abordagem qualitativa, com informações

complementares de caráter quantitativo, por ser a abordagem mais apropriada para

este tipo de projeto que visa melhorar a compreensão e a efetividade do plano de

negocio.

Malhotra (2001, p. 155) define pesquisa qualitativa como “metodologia de

pesquisa não-estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que

proporciona insights e compreensão do contexto do problema”. Conforme o mesmo

autor, a pesquisa qualitativa busca alcançara uma compreensão das razões e

motivações subjacentes envolvem um pequeno numero de casos, a coleta de dados

é feita de forma não-estruturada e analise dos dados é feita através de avaliação do

conteúdo.

A pesquisa será complementada com dados de caráter quantitativo que

segundo Malhotra (2001), este tipo de pesquisa busca quantificar os dados e

generalizar os resultados para a população alvo que normalmente envolve um

grande número de casos representativos. Trata-se de pesquisa estruturada com

analise de dados feita por meio de estatísticas.

Será adotada uma pesquisa de aspectos quali - quanti, para a elaboração do

plano de negócio, fazendo assim, analise do mercado como perfil dos concorrentes,

clientes, fornecedores outros aspectos julgados como necessário.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Os participantes dessa pesquisa são todos aqueles que estão diretamente e

indiretamente relacionados com atividade que envolve uma empresa na área de

Restaurantes.

Por tratar-se de um trabalho de estagio cujo resultado será a elaboração de

um plano de negócios, envolvendo abordagem qualitativa onde não se consegue

14

definir claramente a população e amostra, a pesquisa será feita dentro do contexto

que envolve o ambiente de intermediação do Restaurante.

Na explicação de Malhotra (2001) a população é conhecida como a soma de

todos os elementos que compartilham algum conjunto de características comuns,

onde os parâmetros populacionais são tipicamente numerados, conformando o

universo para o propósito do problema de pesquisa. Já amostra, segundo o mesmo

autor, é um conjunto de elementos extraídos da população e selecionados para

participação do estudo em questão.

Na conceituação de Luzes (2003), nessa etapa são tomadas as seguintes

decisões: definição do objetivo da pesquisa; definição do problema alvo; quem vai

conduzir a pesquisa, entre outros. O diagnóstico da coleta de dados é a fase que é

efetuada os contatos com as fontes de informação, aplicando entrevistas,

registrando os dados e enviando para a tabulação.

Foram considerados como participantes da pesquisa o empreendedor,

clientes potenciais, concorrentes e fornecedores.

A coleta de dados foi feita de forma direta, pelo acadêmico, através de um

questionário semi-estruturado. Embora os colaboradores a serem pesquisados

tenham informações comuns a todos, alguns outros pontos adicionais contribuíram

positivamente para a coleta de dados necessária. O uso de um roteiro semi-

estruturado favorece a coleta de dados, garantindo ao pesquisador uma maior

flexibilidade e permitindo que aproveite a resposta dos entrevistados.

Conforme Richardson (1999) a coleta de dados tem como objetivo a

obtenção da realidade que se deseja pesquisar, permitindo uma interação do

entrevistador com o entrevistado, maior numero de informações e melhor

aprofundamento das respostas. Tendo em vista o delineamento do projeto. Ficou

caracterizada a coleta dos dados através de duas fontes. As primarias e as

secundarias, pois a s entrevistas recolheram dados ainda não conhecidos, enquanto

os dados existentes nas empresas foram dados disponibilizados para o estudo.

Mattar (2000) considera que os dados primários são aqueles coletados pela

primeira vez junto aos pesquisado enquanto os secundários já serviram a outros

objetivos e serão utilizados para melhorar o entendimento da pesquisa, ou dar-lhe o

apoio necessário.

15

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

A coleta de dados terá como fonte os dados obtidos através de entrevistas a

possíveis parceiros para o negócio, estas que não serão estruturadas e transcritas e

de questionários com perguntas abertas e fechadas entregues diretamente aos

entrevistados, como: possíveis clientes. Os entrevistados serão divididos em

categorias para melhor analisar as respostas obtidas.

Segundo Gil (2007) as respostas conseguidas pelos elementos pesquisados

têm a tendência de serem bem variadas e organizar os entrevistados em categorias

facilita uma melhor interpretação das respostas.

De acordo com Roesch (2007), as fontes de dados têm natureza primária ou

secundária. Neste projeto serão trabalhados com essas duas naturezas de dados,

pois algumas informações ainda não estão disponíveis, necessitando serem

coletadas sendo denominadas informações primárias e as secundárias serão obtidas

por intermédio de pesquisa em material disponível na literatura.

1.3.4 Tratamento e analise de dados

O objetivo do tratamento e analise de dados é classificar, organizar e

interpretar os dados coletados, de maneira a facilitar a obtenção de respostas

requerida pelas pesquisas. Considerando o nível de satisfação definido pelos

participantes entrevistados.

Para Roesch (1999. p. 169) “a analise de texto em pesquisa cientifica tem

sido conduzida principalmente mediante um método denominado de analise de

conteúdo”. A academia demonstra os seus achados na forma de entrevistas,

podendo expor os dados levantados através mapas, gráficos, tabelas e quadros,

considerando a melhor maneira que atenda os objetivos da pesquisa.

Os dados e o plano de negócios foram tratados e elaborados a partir do

software para elaboração de plano de negócios do SEBRAE-MG

16

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Apresentada se aqui uma revisão de literatura sobre temas importantes, que

darão continuidade no desenvolvimento do trabalho e que servirá como base para o

desenvolvimento do plano de negócios.

2.1 Contexto e Teorias da Administração.

Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que

alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e

ambiental.

Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho do administrador é obter

resultados por meio das pessoas que ele coordena.

Segundo Drucker (1998) administrar é manter as organizações coesas,

fazendo-as funcionar e distinguir as principais funções administrativas como: Fixar

objetivos (planejar). Analisar: conhecer os problemas. Solucionar problemas.

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar). Negociar Tomar as decisões.

Mensurar e avaliar (controlar).

Henry Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador:

Planejar, Organizar, Controlar e Comandar (Dirigir). Destas funções a que sofreu

maior evolução foi o "comandar" que hoje chama-se de Liderança.

Segundo Lacombe (2003, p. 162) o planejamento é um processo

administrativo que visa determinar a direção a ser seguida para alcançar um

resultado desejado.

Para esse autor, o planejamento é uma ferramenta administrativa, que

possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro,

estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento

se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo

17

de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os

resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível,

alguns objetivos pré-definidos.

Segundo Drucker (1987, p. 210), “em sentido geral organizar é o modo como

se organiza um sistema. É a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar

objetos, documentos e informações”.

Controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A

função controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo

com as atividades que foram planejadas.

Para Oliveira (2005, p.427) controlar é comparar o resultado das ações com

padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigí-las se necessário.

E, por ultimo. Segundo Lacombe (2003, p. 123) liderança é o processo de

conduzir um grupo de pessoas. É o poder de motivar e influenciar os liderados para

que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização.

Segundo Chiavenato (2000, p.88) a Teoria das Relações Humanas

constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas.

Para Lacombe (2003, p.347) os líderes influenciam as pessoas graças ao

seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo,

poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do

saber, exercido graças aos conhecimentos que o líder detém.

Em relação as teorias da administração elas podem ser divididas em várias

correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira específica de

encarar a tarefa e as características do trabalho de administração.

Nesse modo, a administração científica é o modelo de administração

desenvolvido pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor, que é considerado o pai da

administração científica.

A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da

premissa de que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o

agrupamento social em organizações, procurou fazer um mapeamento de como se

estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as

organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem

hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.

18

A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol.

Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem

Econômico e pela busca da máxima eficiência.

Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos

incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e

responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri

Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na

alta administração.

Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus,

os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol

quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão

generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento

administrativo desconhecessem seus princípios.

A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um

conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão

criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.

Essas teorias criam novas perspectivas para a administração, visto que

busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação

de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito

mecanica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o

trabalhador passou a ser visto como homos social.

A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionarios na

tomada de decisões e na disponibilização das informações para eles.

A Teoria Estruturalista, de acordo com Chiavenato (2000, p. 222), surgiu por

volta da década de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria

da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela

Teoria das Relações Humanas.

A Teoria Estruturalista inicia os estudos dos ambientes dentro do conceito de

que a organização é um sistema aberto e em constante interação com o seu meio

ambiente. Até agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos

aspesctos internos da organnização dentro de uma concepção de sistema fechado.

Quando se inclui o ambiente na estrutura sistêmica, deve-se observar o

papel na sobrevivência do sistema, do principal agente: o gestor. Em um sistema

fechado, no qual o ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor

19

pode causar constantes reorganizações do sistema, perpetuando desperdícios. No

sistema aberto, com o ambiente como o entorno do sistema (ambiente externo), a

ação do gestor pode simplesmente destruir o sistema.

E por ultimo, a Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial de acordo

com Chiavenato (2000, p. 381) enfatiza que não há nada de absoluto nas

organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.

Para o autor a abordagem contigencial explica que existe uma relação

funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas

para o alcance eficaz dos objetivos da organização.

E que tambem as variáveis ambientais são variáveis independentes,

enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma

relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas

variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de

técnincas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as

variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes),

existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e

pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

E conforme isso, a relação funcional entre as variáveis independentes e

dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a

administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração

contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são

certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais

entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser

constantemente identificadas e especificadas.

2.2 Áreas da administração

2.2.1 Financeira

Gitman (1997), expla que finanças são definidas como a arte e a ciência de

administrar fundos. Gastam ou investem. Finanças se oculca dos processos,

20

instituições,mercados e intrumentos envolvidos na transferencia de fundos entre

pessoas, empresas e governo.

Deste modo a analise financeira favorece as decisões de investimendo de

um modo mais flexivel e carreto. No momento apropriado e vantajoso.

Gitman (1997) diz que as pricipais áreas de finanças podem ser divididas em

duas amplas partes de acordo com as oportunidades de carreira: Serviço Financeiro

e Administração Financeira.

Servisos Financeiros são as áreas da finanças voltadas a concepção e a

prestação de assessoria, tanto quanto a entrega de produtos fincanceiros a

individuos, empresa e governos.

Administração financeira fala a respeito das responsabilidades do

adiminstrador financeiro numa empresa. Os administradosres financeiros

administram ativamente as finaças de todos os tipos de empresas, financeiras ou

nao, privada ou publicas, grabdes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos, tambem

desempenham uma variedade de tarefas tais como:

• Orçamentos;

• Previsões financeiras;

• Administração do caixa;

• Administração do crédito;

• Analise de investimento;

• Captação de fundos.

Deste modo não podemos deixar de prestar atenção no que é mais

importante na organização, a obtenção de bons resultados, o que todas elas querem

é obter lucro, não importa se elas são grandes médias ou pequenas.

2.2.2 Produção

Administração da produção ou Administração de operações é a função

administrativa responsável pela produção de bens e serviços.

21

Segundo Slack (2006) todas as funções de produção nas organizações

representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços.

Qualquer organização possui uma função de produção porque produz algum tipo de

bem e/ou serviço e que são os gerentes de produção que exercem

responsabilidades em administrar os recursos envolvidos pela função da produção,

denominando-se esta atividade administração de produção.

De acordo Slack (1996, p.34) “a produção é a função central das

organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da

empresa, o seja, sua razão de existir”.

A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:

• Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção

para atender a demanda e ser competitivo.

• Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e

serviços.

• Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.

• Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e

produção enxuta.

• Ergonomia

• Estudo de tempos e movimentos

• Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado,

plano mestre de produção e seqüenciamento.

• Planejamento e controle de projetos

2.2.3 Recursos humanos

Chiavenato (2006) diz que a Administração de Recursos Humanos é uma

área interdisciplinar que envolve conceitos de psicologia industrial e organizacional,

sociologia organizacional, de engenharia industrial, de direito do trabalho, de

engenharia de segurança, de medicina do trabalho, de engenharia de sistemas

cibernética e etc. Algumas técnicas de Administração de Recursos Humanos são

22

aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação,

outras são aplicadas indiretamente ás pessoas.

Na gestão organizacional, é chamado recursos humanos o conjunto dos

empregados ou dos colaboradores dessa "organização". A Gestão de Recursos

Humanos freqüente é atribuída à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar

e reter os colaboradores da organização. Estas tarefas podem ser realizadas por

uma pessoa ou um departamento da organização.

Chiavenato (2006) que os processos de provisão estão relacionados com o

suprimento de pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos

insumos humanos envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de

mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas

organizacionais.

Assim sendo o objetivo básico que persegue a função de Recursos

Humanos com estas tarefas é alinhar as políticas de RH com a "estratégia" da

organização, que reservará para implantar a estratégia através dos trabalhadores.

2.2.4 Organização de Sistemas e Métodos

Organização e Métodos é um conjunto de técnicas administrativas que tem

como objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações. A função de

Organização e métodos é reconhecida pelas siglas: OSM (Organização, sistemas e

métodos).

Para Oliveira (2005, p. 478), a responsabilidade básica da área de Sistemas,

Organização e Métodos é a de executar as atividades de levantamento, análise,

elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa. O objetivo é o

de criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades,

eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, e solucionar

problemas, também chamados de patologias organizacionais.

Segundo Cury (2005, p.122) a função de Organização e Métodos é uma das

especializações de Administração que tem como objetivo a renovação

organizacional.

23

2.2.5 Marketing

Richers (1986) explana que Marketing são as atividades sistemáticas de

uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu

meio ambiente, visando benefícios específicos e satisfazer todos os seus

stakeholders.

Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de

pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e

livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER,

2006).

E ele ocorre em um ambiente onde sempre ocorrem mudanças rapidamente,

com a presença de computadores e redes de comunicação mundiais, a rapidez e

flexibilidade são instrumentos importantes para obtenção de resultados na

organização.

Já para Kotler (1998), a administração de marketing ocorre quando uma

parte de troca potencial reflete sobre os meios de atingir as respostas desejadas de

outras partes. Ou seja, é um processo de planejamento e execução da concepção,

preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que

satisfaçam metas individuais e organizacionais. E pode ser praticada em qualquer

mercado.

O surgimento do conceito de marketing ambiental, aqual assume a tarefa da

organização como “determinar as necessidades, desejos e interesses dos mercados

alvos e atender às satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que os

concorrentes, de maneira a preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores e

da sociedade” (KOTLER, 1998,p.62).

Las Casas (1994) descreve o composto de marketing com suas subdivisões,

ou seja: produto, preço, distribuição e promoção.

Assim, observando o Quadro 1, a seguir, quando a empresa planejar todos

os subitens, anteriormente descritos , de cada uma das variáveis do composto de

marketing de acordo com o objeto de comercialização, ela terá o composto

planejado.

24

I II III IV Produto Preço Distribuição Promoção Testes e Política de preços Canais de Propaganda Desenvolvimento Métodos para distribuição Publicidade do produto Determinação Transportes Promoção de Qualidade Descontos por Armazenagem vendas Diferenciação Quantidades especiais Centro de Venda pessoal Embalagem Condições de distribuição Relações públicas Marca Nominal pagamento Merchandising Marca registrada Marca nominal Serviços Marca registrada Assistência técnica Embalagem Garantias Quadro 1 – Composto de marketing com suas subdivisões Fonte: Las Casas (1994,p.19).

Conclui-se que o marketing é um processo de uma longa duração, muitas

empresas já possuem um estagio de marketing avançado e outros estão ainda se

adaptando a novos sistemas.

2.3 O Empreendedorismo e o empreendedor

Segundo Dolabela (1999, p. 30), “o empreendedorismo é um fenômeno

cultural, ou seja, empreendedores nascem por influência do meio em que vivem,

estes empreendedores tem sempre um modelo, alguém que lhes influencia”.

Já para Dornelas (2005, p. 29), “um primeiro exemplo de definição de

empreendedorismo pode ser creditado a Marco Pólo, que tentou estabelecer uma

rota comercial para o Oriente”.

Segundo ele como empreendedor Marco Pólo assinou um contrato com um

homem que possuía dinheiro, para vender mercadorias deste. Enquanto o capitalista

era alguém que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor

assumia papel ativo, correndo todos os riscos físicos e emocionais.

E segundo Dornelas (2001) Foi em 1990 que o movimento do

empreendedorismo começou a dar forma, quando surgiram entidades como: o

Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex

(Sociedade Brasileira de Exportação de Software). Os ambientes político e

25

econômico do país não eram propícios, e o empreendedor não encontrava

informações para auxiliá-lo.

Antes, o ensino de administração era voltado ao foco de formar profissionais

para administrar grandes empresas e não para criar empresas, o fato é que o

empreendedor, finalmente começa a ser tratado como é devido.

Há pouco tempo era considerado loucura, um jovem recém-formado

aventurar-se na criação de seu próprio negócio, a capacidade individual de

empreender: isso é tomar a iniciativa, buscar soluções inovadoras e agir no sentido

de encontrar a solução para problemas econômicos ou sociais, pessoais ou de

outros, por meio de empreendimentos esse s processos seria o conjunto de

conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas com a criação,

implantação e gestão de novas empresas ou organizações.

A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer

aquele que assume riscos e começa algo novo.

Dornelas (2001, p. 40) afirma que “o talento empreendedor resulta da

percepção, direção, dedicação e muito trabalho dessas pessoas especiais, que

fazem acontecer”.

Onde existe este talento, há a oportunidade de crescer, diversificar e

desenvolver novos negócios, mas talento sem idéias não adianta, além do talento

somado à tecnologia e pessoas com boas idéias, é ainda necessário um combustível

essencial para que o negócio saia do papel: o capital.

Dolabela (1999). Diz que empreendedor é uma pessoa que imagina,

desenvolve e realiza visões; o empreendedor aprende em clima de emoção e

aprende com os erros e fracassos; sempre quer realizar seus próprios sonhos,

busca sua auto-realização; tenta antecipar situações e preparar-se para elas, é

alguém com capacidade de observação e planejamento.

Já Dornelas (2001) diz que empreendedores são pessoas com

características especiais, que questionam, que arriscam, que querem algo diferente,

que são apaixonados pelo o que fazem, querem ser reconhecidos, os

empreendedores, é um administrador que planeja, organiza, dirige e controla, mas

com algumas diferenças consideráveis, pois os empreendedores são mais

visionários.

Ainda para Dornelas (2005) o empreendedor é aquele que destrói a ordem

econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de

26

novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos materiais e que

o empreendedor podem ser classificado em três áreas: técnicas, gerenciais e

características pessoais.

• As habilidades técnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as

pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber

liderar e trabalhar em equipe.

• As habilidades gerenciais incluem as áreas envolvidas na criação,

desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa: marketing,

administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão,

controle das ações da empresa e ser um bom negociador.

• As características pessoais incluem ser disciplinado, assumir riscos, ser

inovador, ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder

visionário.

2.4 Plano de negócios

O plano de negócio é uma ferramenta para o empreendedor expor suas

idéias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam e

principalmente que mostre a viabilidade e probabilidade do sucesso em seu mercado

de atuação. O plano de negócios se aplica tanto no lançamento de novos

empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras. É preciso que o

plano de negócio seja o cartão de visita do empreendedor, mas se for feito com

números fora da realidade pode se tornar um cartão de desqualificação.

Conforme Hisrich e Peters (2004) o plano de negócio é um documento

preparado pelo empreendedor em que estarão contidos todos os elementos

externos e internos relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento. O

mesmo autor fala que o plano de negócio deve ser preparado pelo empreendedor;

no entanto, ele pode consultar muitas outras fontes durante a preparação.

Advogados, contadores, consultores de marketing e engenheiros são úteis na

preparação do plano.

27

Chiavenato (2004) ao preparar um plano de negócio, ali deve estar contido a

descrição do setor, a natureza jurídica do negócio, a estrutura organizacional da

empresa, os relatórios financeiros simulados, um plano estratégico e um plano

operacional.

Segundo Hisrich e Peters (2004), o plano de negócio é valioso para o

empreendedor, para potenciais investidores e até para novos funcionários, que

estão tentando se familiarizar com o empreendimento, suas metas e objetivos. O

plano de negócio é importante para essas pessoas por que:

• Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um mercado

específico.

• Fornece orientação ao empreendedor na organização de suas

atividades de planejamento.

• Serve como instrumento importante para auxiliar na obtenção de

financiamento.

Ainda Hisrich e Peters (2004) não existem uma estrutura rígida e específica

para se escrever um Plano de Negócios, porém, deve possuir um mínimo de seções

as quais proporcionam um entendimento completo do negócio. Essas seções são

organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor,

do Plano de Negócios, entenderem como a empresa é organizada, seus objetivos,

seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação

financeira.

Para Chiavenato (2004, p.136), “o plano de negócio é um projeto

indispensável para definir os ramos atuais e futuros de um novo empreendimento”. O

mesmo destaca que o plano de negócio permite melhores condições para planejar,

organizar, dirigir, avaliar e controlar o negócio. Em outras palavras, ele serve para

retratar o inicio o meio e o fim de um empreendimento. É indispensável fazer

revisões contínuas no plano de negócio para mantê-lo atualizado e dinâmico.

Segundo Dornelas (2005), plano de negócio é um documento usado para

descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa.

Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e,

ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios.

28

2.4.1 Características do plano de negócios

Conforme Dornelas (2001, p. 22) plano de negócio é um documento usado

para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a

empresa, envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento.

Segundo Dornelas (2001, p. 31), para a pequena empresa, o plano tende a

ser menor e as seções mais curtas que o de uma grande organização.

Para BIRKEY, MUZYKA, (2001) O plano de negócio é uma das mais

eficientes ferramentas de gestão para a previsão do potencial da empresa, para

enxergar as possibilidades de fracasso e detectar a necessidade de correção, o

plano de negócio é essencial para avaliar a viabilidade do negócio.

O plano de negócio é uma formalização das idéias, da oportunidade, do conceito, dos riscos, das experiências similares, das medidas para minimizá-los, das respostas aos pré-requisitos, da estratégia competitiva, bem como plano de marketing, de vendas, operacional e financeiro para viabilizar o negócio (DEGEN, 1989, P. 177).

Os aspectos chave que sempre devem ser focados, segundo Dornelas

(2001, p. 132) são: Em que negócio a empresa está? O que realmente ela vende?

Qual o seu mercado alvo?

Conforme Degen (1989, p. 126) a elaboração de um plano de negócio é

importante por que:

• Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão que

seja de todas as partes do negócio;

• Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do negócio, bem

como suas necessidades operacionais e financeiras;

• Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de

marketing, de vendas, de produção e de finanças;

• Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com

base em simulações devidamente registradas;

• Condições favoráveis e de apoio em relação a clientes e fornecedores;

• Importante para o recrutamento de empregados, dando-lhes a correta

perspectiva do negócio e possibilidade de crescimento;

• Orienta todos os empregados na execução de suas tarefas.

29

O plano permite que o empreendedor veja a empresa no futuro, como ela vai

funcionar, para isso é preciso entender sobre o mercado em que se atua, definir os

consumidores alvos, fornecedores, canais de distribuição e os seus concorrentes.

Para Degen (1989, p. 140) a razão do plano de negócio é que ele aumenta

significativamente as chances de sucesso de um negócio, essa ferramenta

apresenta uma oportunidade para o empreendedor pensar e analisar todas as partes

de seu empreendimento.

Dornelas (2001, p. 72) destaca que empresas que já se encontra em

funcionamento, o plano devem mostrar não apenas aonde a empresa quer chegar,

mas também onde a empresa está no momento.

O plano de negócio serve para auxiliar todos os tipos de mercado, para

pequenas e grandes empresas.

Não existe um tamanho ideal, recomenda-se escrever o plano de acordo com as necessidades do público alvo. Qualquer que seja o tipo de plano de negócio, deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionarão um entendimento completo do negócio. (DORNELAS, 2001, p. 54).

Dornelas (2001, p.61), descreve três tipos e tamanhos de plano de negócio:

• Plano de negócio completo: quando se necessita apresentar uma

visão completa do negócio.

• Plano de negócio resumido: quando se necessita apresentar

algumas informações resumidas, com o objetivo de chamar a atenção

para que seja requisitado um plano completo.

• Plano de negócio operacional: é importante para ser utilizado

internamente pelos diretores e funcionários.

A estrutura de um plano, segundo Dornelas (2001, p. 65) não tem um

modelo padrão definido, já que todo negócio tem particularidades e semelhanças.

30

2. 5 Restaurantes

De acordo com Fonseca: “a definição para restaurantes é simples:

estabelecimento comercial onde se preparam e serve, refeições ou ainda lugar onde

servem refeições avulsas a certo número de pessoas” (apud Ferreira, 1995).

Assim pode se dizer que, o objetivo do restaurante é claro: prepara e servir

alimentos e bebidas para seus clientes.

Conforme artigo publicado na folha de São Paulo por Josimar melo,

estudioso concordam que o restaurante moderno surgiu em Paris e que ronda a

época da Revolução Francesa, de 1789. Em contra partida outros autores que

analisaram a historia da gastronomia, ou da França, registram os surgimentos dos

primeiros estabelecimentos de serviço de refeições privadas em locais públicos, e

constata o seu florescimento na nova ordem estabelecida após a revolução, na

França do século XIX.

Já Maricato (2001), diz que para alguns autores, o restaurante

propriamente dito surgiu em fins do século XVIII, Na França. Acrescenta ainda que,

os primeiros estabelecimentos que poderiam chamar ser chamado de restaurantes

surgiram antes da revolução francesa de 1789, na época de Luiz XIV e Luiz XV.

Ambos os autores concordam que o restaurante surgiu muito antes do

século XIX. Maricato afirma:

É difícil localizar as origens mais remotas dos restaurantes e bares. Locais para a venda de alimentos têm história secular. As trocas simples de produtos entre os povos já têm mais de 10 mil. Há mais de 2000 anos a.C. Os sumérios e egípicios já faziam e comercializavam cerveja e vinho. (2001, p. 23).

Percebe –se que a história do restaurante tem milhares de anos e que as

pessoas gostam de não apenas comer em sua residência, mas sem ir a algum outro

lugar se alimentar, lugar esse chamado de restaurante.

Segundo o IBGE, o segmento de restaurantes tem se apresentado como

sendo um dos segmentos mais promissores e que deverá continuar crescendo nos

próximos anos.

Existem atualmente diversos tipos de restaurantes. Conforme Fonseca

(2004), estes tipos se definem como:

31

• Restaurante tradicional – suas principais características são compostos

por um cardápio extenso, com preparações tradicionais e de aceitação geral. São

restaurantes que servem um publico eclético, podendo atender desde um acriança

até um senhor de idade. Sua decoração e normalmente simples e tradicional e suas

locas sem muito luxo ou sofisticação;

• Restaurante Internacional – São restaurantes em sua maioria localizados

em hotéis e que possuem cardápios com preparações reconhecidas e consagradas

internacionalmente. O ambiente é decorando de forma clássica com decoração de

primeira linha, com musica para acompanhar. O cardápio nem sempre são muitos

inovadores, porém a carta de vinho costuma ser bem representativa, com vinhos de

diversas regiões;

• Restaurante Gastronômico – Caracteriza pela associação de um chefe de

cozinha de renome e um cardápio de grande inventividade, com ambiente

decorando de maneira bastante elegante e com funcionários bem treinados. Além

disso, são restaurantes com dimensões reduzidas com poucos lugares e uma baixa

rotatividade por lugar, aproximadamente 1 assento por lugar, devido ao longo tempo

das refeições;

• Restaurantes de Especialidades – Podem apresentar diversas formas,

com especialização em determinados produtos, preparação, país ou região, com

cardápios restritos dentro das especialidades. Podem existir diversos tipos de

especialização; como por exemplo, em grelhados, comida baiana, ou mineira, Os

mais conhecidos no Brasil são: Grill, Brasserie, choperia, fusion food, típicos, fast-

food;

• Restaurante de Coletividade – São restaurantes situados em prédios ou

complexos industriais ou comerciais, com intuito de oferecer alimentação para os

empregados da respectiva empresa. Normalmente atende a uma quantidade muito

grande de pessoas. Deve conter um cardápio bem balanceado a fim de atender as

necessidades nutritivas do diferentes níveis da empresa. Algumas empresas adotam

restaurantes coletivos para determinada classe da empresa e outro restaurante

menor para os gerentes e diretores para eventuais pessoas externas e;

• Outros - que abrangem outros tipos classificados como restaurantes. São

as casas noturnas, danceterias, casas de sucos e vitaminas, Pubs, sorveterias entre

outras.

32

Observa-se a grande variedade de restaurantes, formas e maneiras na qual

são servidos os alimentos, tudo isso com a finalidade de melhor servir e

disponibilizar opções aos clientes, além de maximizar a gama de variações para os

empreendedores que terão a maiores opções na hora de planejar e administra um

restaurante.

Para o restaurante apresentado nessa proposição de plano de negócio

podemos classificá-lo como um restaurante tradicional.

33

3. PROPOSIÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA UM

RESTAURANTE

Neste capitulo foram demonstrados os resultados do trabalho de campo,

iniciando pela caracterização da organização e após as linhas gerais do projeto.

3.1 Caracterização da Organização

A UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí é uma das maiores instituições

de ensino superior do Brasil. Localizada no litoral norte de Santa Catarina, esta

presente nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Balneário Piçarras, São José e

Tijucas.

Seguindo a trajetória natural do ensino superior na região do vale do Itajaí, a

historia da universidade teve inicio em 1964, como sociedade Itajaiense de ensino

superior. Em 25 de outubro de 1968 é publicada a lei Municipal 892, que cria a

autarquia Municipal de Educação e Cultura da Cidade de Itajaí. EM 1970, a

autarquia e transformada em Fundação de ensino do Pólo Geoeducacional do Vale

de Itajaí (fepevi). Em 1986, as faculdades isoladas de ciências jurídicas e sociais,

Filosofia, Ciências, Letras, Enfermagem e Obstetrícia São transformadas em

faculdades integradas do Litoral Catarinense (Filcat) e em 16 de fevereiro de 1989 a

Filcat torna-se Universidade do Vale do Itajaí, através da portaria ministerial 51/89,

instalada oficialmente em 21 de março de 1989. Na condição de Universidade, a

Univali passa a ter autonomia para a abertura de novos cursos – um dos fatores que

a impulsionaram a se transformar na maior instituição de ensino superior do Estado.

Atualmente, a Univali possui mais de 30 mil alunos, que contam com 170 mil

m² de área construída, 485 salas de aulas e 950 salas de apoio e laboratórios, todos

equipados com tecnologia de ponta e monitorados por profissionais altamente

capacitados. Além disso os estudantes dispõem de espaços reservados às

atividades práticas. Como clínicas, agências, escritórios , teatro, auditórios, ginásios

34

de esporte e quadras poliesportivas, piscina e oito bibliotecas, que reúnem um

acervo de 119,5 mil títulos de livros, 267,2 mil exemplares e cerca de 3,3 mil títulos

de periódicos, com 85, 7 mil exemplares.

A seguir caracterize-se a missão e a visão da Univali, extraídos do seu

portal, onde se percebe seu compromisso com as finalidades básicas de um parque

tecnológico: empreender, projetos sociais, pesquisas, parcerias solidárias...

MISSÃO

“Produzir e socializar o conhecimento pelo ensino, pesquisa e extensão, estabelecendo parcerias

solidárias com a comunidade, em busca de soluções coletivas para problemas locais e globais,

visando à formação do cidadão crítico e ético”.

VISÃO

“A visão da Univali é ser reconhecida como Universidade de excelência na atividade de ensino,

como desenvolvimento e na divulgação de pesquisa e na gestão criativa e

empreendedora de projetos sociais”.

A Universidade do Vale do Itajaí possui mais de 50 cursos superiores, isso

somando os cursos de graduação e os cursos seqüenciais de informação específica.

Possui ainda cerca de 36 cursos de especialização/aperfeiçoamento, oito mestrados

e dois doutorados. Alem disso, dedicam-se à educação de jovens e adultos e à

Educação Básica com o Colégio de aplicação Univali (CAU) em Itajaí, Tijucas e

Balneário Camboriú, atendendo mais de mil crianças e adolescentes, da Educação

infantil até o Ensino Médio.

3.1.1. Movimento de Empreendedorismo da Univali – MEU

A Universidade do Vale do Itajaí sensível às mudanças do mercado

compreende a importância do empreendedorismo para a formação dos seus alunos,

introduzindo assim no fim da década de 90 a disciplina Empreendedorismo no

35

currículo dos cursos de administração e em 2000 em ciências contábeis. No mesmo

ano criou o curso Gestão Empreendedora no Campus de Balneário Camboriú. No

mesmo sentido, foram criadas Empresas Juniores vinculadas ao Curso de

Administração (Unijunior), de Comercio Exterior (Trade Junior), de Turismo e

Hotelaria (Acatur), de Oceanografia (Oceânica) e ao Curso de Design.

Tais iniciativas representaram mudanças importantes na formação dos

acadêmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relações com o mercado de

trabalho e vivenciar experiências voltadas para as respectivas áreas de atuação

como instrumentos de formação complementar dos acadêmicos, sua capacidade de

disseminação de uma cultura empreendedora se mostrou acanhada, na medida em

que as ações decorrentes as sua atuação ficaram restritas aos respectivos cursos,

no âmbito de uma ou mais disciplinas focadas muito mais em técnicas e

instrumentos do que em componente e atitude.

Noutra vertente, foram desenvolvidos esforços no sentido de implantar uma

incubadora de empresas, diversos fatores contribuíram para que a iniciativa não

lograsse êxito. No inicio de 2004 um novo grupo de professores retoma a idéia e

obtém, da alta administração da Universidade, endosso para a implementação de

uma incubadora de empresas.

Deste desafio nasce o MEU – Movimento de Empreendedorismo da Univali,

um modelo que incorpora um componente educacional que extrapola o

empreendedor incubado, como preconizam os teóricos do ramo, mas que visa

difundir conceitos e criar uma cultura empreendedora no ambiente acadêmico e

transformar a Univali em Universidade empreendedora.

Assim, concebido como um “movimento”, o MEU tem suas atividades

orientadas por força-tarefa, atuando na expansão da idéia empreendedora dentro da

Universidade. O grupo vem desenvolvendo atividades, oficinas, palestras e

garantindo as iniciativas de incubadoras e pré-incubadoras nos campi.

A formação do movimento foi o trunfo de reflexões e experiências de um

grupo de professores de diversos centros e dos vários Campi, inicialmente focados

no desenvolvimento de uma pré-incubadora na Universidade, apoiado pela Pró-

Reitoria de pesquisa, Pós-Graduação, Extensão e Cultura (ProPPEC) e Fundação

de Apoio à Pesquisa Cientifica e Tecnológica do Estado de Santa Catarina (Fapesc).

Como descrito anteriormente, o movimento se insere na estrutura formal da

Univali e fica vinculado ao Departamento de pesquisa, da ProPPEC, e tem como

36

função principal a articulação com a ProEn, com os Centros de Ensino, com as

representações empresarias e agente de promoção e fomento ao

empreendedorismo.

Cada Centro de Ensino, representados pela SEPAI, ficando subordinado ao

respectivo Diretor, tendo, portanto, um professor designado para executar as

atividades necessárias à consecução dos objetivos do MEU, o qual atua,

preferencialmente, com base em projetos que permitam o aporte de recursos de

recursos provenientes de fontes externas de financiamento, de parcerias com

empresas e entidades promotoras de desenvolvimento onde a Universidade entra

com a contra partida as instalações, laboratórios, professores e acadêmicos

bolsistas.

A seguir, demonstra - se o modelo matricial adotado pelo MEU (figura 1),

que procura preservar a autonomia dos Centros de Ensino, cabendo-lhes a iniciativa

das ações e dos projetos.

Figura 1: Modelo Matricial adotado pelo MEU Fonte: Arquivo da pré-incubadora

Os recursos matérias, humanos e financeiros para a manutenção e

operação das atividades permanentes do MEU são alocadas à ProPEC e à SEPAI

de cada Centro de Ensino. Portanto, a ação do MEU consiste, fundamentalmente,

na articulação dos recursos já disponíveis na Instituição para a consecução dos seus

objetivos de buscar a disseminação e instalação da cultura empreendedora,

incentivar o desenvolvimento de empreendimentos voltados para a inovação, e na

instalação e operação de mecanismos que privilegiem a transformação de

conhecimento em riqueza. Este esforço ocorre mediante a gestão se quatro

processos básicos.

IIttaajjaaíí SSããoo JJoosséé

BBiigguuaaççuu TTiijjuuccaass

BBaallnneeáárriioo CCaammbboorriiúú

BBaallnneeáárriioo PPiiççaarrrraass

IInnoovvaaççããoo ee PPrroopprriieeddaaddee IInntteelleeccttuuaall

IInnccuubbaaddoorraa

FFoorrmmaaççããoo EEmmpprreeeennddeeddoorraa

RReellaaççõõeess ccoomm oo MMeerrccaaddoo

37

Pré-Incubação que se encarrega dos seguintes subprocessos:

• Preparação de gestão dos editais de administração de Incubados.

• Gerências dos serviços e recursos se apoio oferecido aos incubados

• Controle e avaliação dos projetos incubados.

• Estabelecimento de parcerias e de fontes de financiamentos.

Formação Empreendedora que se encarrega dos seguintes subprocessos.

• Desenvolvimento e operação do Modelo de Formação Empreendedora.

• Preparação e Implementação de programa de capacitação para

incubados.

• Desenvolvimento de projetos voltados para a disseminação da cultura

empreendedora.

Relacionamento com o Mercado que se carrega dos seguintes subprocessos:

• Estabelecer a rede de contato que darão aos demais processos.

• Criar uma rede de relacionamento de suporte ao empreendedor.

• Estabelecer alianças e parcerias de apoio institucional, acesso a

laboratórios, a agência de fomento e instituição de pesquisa e

inovação, articulação política e com o mercado.

Inovação e Propriedade Intelectual que se encarrega dos seguintes subprocessos:

• Coordenar o estabelecimento dos processos para a proteção da

propriedade intelectual relativo ao domínio de técnicas e procedimentos.

• Orientar os autores no que diz respeito ao registro de patentes.

O processo de formatação empreendedora (figura 2 – ver página seguinte)

tem sua ação voltada para dois públicos alvos:

• o publico interno cujo escopo é a capacitação técnica, gerencial e

empreendedora do incubado, e

• o publico externo com o qual tem o compromisso de disseminar o

conceito de empreendedorismo e de promover o desenvolvimento da

cultura empreendedora desenvolvendo ações voltadas para os corpos

38

docentes e discentes da Universidade, focando precipuamente o

comportamento e atitudes, conceito de si, analise de ambiente,

formulação de visões, identificação de oportunidades e

desenvolvimento de conceitos de negócio.

Figura 2: Modelo de formação empreendedora Fonte: Arquivos da pré-incubadora de empresas

Desta forma acredita-se poder experimentar e avolluir sistematizando o

empreendedorismo na UNIVALI. Ao adotar O modelo gera-se a normalização das

funções e atividades implementadas em cada um dos centros e cursos. Neste

Modelo temos a unicidade do movimento e a preservação das particularidades de

cada Centro e Curso.

PPrréé

IInnccuubbaaddoorraa

TTCCCC

OOffiicciinnaass ddee sseennssiibbiilliizzaaççããoo

OOppoorrttuunniiddaaddee ee oo MMeerrccaaddoo

SSeerr EEmmpprreeeennddeeddoorr

IInnttrroodduuççããoo ee oo SSoonnhhoo

PPllaannoo ddee NNeeggóócciioo

OOffiicciinnaa ddoo EEmmpprreeeennddeeddoorr 6600 HHoorraass//aauullaa

CCaappaacciittaaççããoo eemm ggeessttããoo

MMeerrccaaddoo EEmmpprreessaass // EEmmpprreeeennddeeddoorreess // AAggêênncciiaass

RReecceeppççããoo ddee

CCaalloouurrooss

EEmmpprreessaa JJrr.. ((LLaabboorraattóórriioo))

FFoorrmmaaççããoo CCoonnttiinnuuaaddaa

SSeennssiibbiilliizzaaççããoo ddee

PPrrooffeessssoorreess

MMOODDEELLOO DDEE FFOORRMMAAÇÇÃÃOO EEMMPPRREEEENNDDEEDDOORRAA

39

Figura 3 – Ambiente da Pré-incubadora de Empresas Fonte: Elaboradas pelo Estagiário

Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propício para a realização de

processos, produtos e serviços inovadores com potencial para o desenvolvimento de

novos negócios, colocando-se como elemento catalisador, atendendo ao

desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da região de Itajaí e toda

40

área de influencia da Universidade. Para isso, as diretrizes estratégicas do

movimento buscam a concretização da pré-Incubadora (inaugurada em março de

2006), da incubadora (em desenvolvimento com o governo municipal e estadual) e

por ultimo o parque tecnológico.

A decisão pela implantação, prioritariamente, da pré-incubadora de base

tecnológica deu-se pela participação em edital de financiamento à implantação de

incubadoras lançado pela Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Santa

Catarina, com êxito, o que ocorreu em 2005, funcionando no ano de 2006

inicialmente com 6 empreendimentos, no campus sede. Em 2007 amplia-se para

todos os Campi, com a participação de 46 novos projetos de empreendimentos no

processo de seleção de pré-incubação.

O Projeto Incubadora de Empresas teve sua elaboração iniciada com o

objetivo de desenvolver empreendimentos de base tecnológica, e como parte das

ações do Movimento de Empreendedorismo UNIVALI, fomentando a criação de

novas oportunidades de negócios e empresas, integrados aos arranjos produtivos

locais e regionais. Novos recursos financeiros foram captados em 2007, por meio do

Edital FAPESC/SEBRAE, incrementando as atividades do movimento.

Apesar do início concentrado nas ações voltadas à incubação tecnológica,

fruto dos incentivos mencionados, as estratégias para constituição de incubadora

social não foram interrompidas.

Da articulação da Prefeitura Municipal de Itajaí, UNIVALI e de inúmeras

iniciativas solidárias resultou a participação com êxito, do Edital PNUD, que

proporcionou a implantação do Centro Público de Economia Solidária de Itajaí –

CEPESI. E em 2007, foi aprovado projeto junto ao PROGRAMA NACIONAL DE

INCUBADORAS DE COOPERATIVAS POPULARES – PRONINC - MTE, para

implantação da Incubadora Social UNIVALI, incorporando-se ao MEU.

Assim, nesse contexto, o MEU estrutura-se para desenvolver essas duas

frentes do processo de incubação – Tecnológica e Social. Ou seja, a Incubadora

Social, passa a integrar as experiências e iniciativas do movimento, especialmente

na Formação Empreendedora, no apoio em Integração e Comunicação, na

Incubação Tecnológica, bem como aspectos de gestão envolvendo esses núcleos

de apoio ao empreendedorismo.

41

3.2 DELINEAMENTO DO PLANO DE NEGÓCIO PARA PEDROSO

RESTAURANTE’S

3.2.1 A localização do empreendimento - Balneário Piçarras

Balneário Piçarras da vocação natural que o povo português tem pela pesca.

Na segunda metade do século XVIII, pescadores de origem portuguesa, a partir de

São Francisco do Sul, descem à costa em busca de baleias.

Alguns desses desbravadores se fixam no pedaço de terra do litoral

catarinense que mais avança pelo mar, ao qual chamam Ponta do Itapocorói, núcleo

inicial do município de Piçarras. Na Ponta do Itapocorói os pescadores de baleias

fundam uma armação de baleias, a armação do Itapocorói, e aos poucos moradores

que já se espalham ao longo da costa passam a ser visitados com mais freqüência

por comerciantes do Rio de Janeiro.

Com a extinção progressiva da baleia, muda o panorama econômico e

político da região e os distritos em torno de Armação vão aos poucos se

emancipando.

Balneário Piçarras torna-se município em 14 de dezembro de 1.963. Hoje

com cerca de 12.000 habitantes, chega a receber na temporada de verão cerca de

100 mil turistas, que vêm em busca da combinação harmoniosa da mata atlântica,

com o mar e o rio que corta a cidade.

O nome Piçarras tem origem na piçarra, rochas de argila abundantes no

subsolo do município.

O Município se localiza ao norte do litoral catarinense, é privilegiado por

possuir uma das mais belas orlas marítimas do estado, com 7 (sete) quilômetros de

praia de águas calmas e duas belas ilhas (Ilha Feia e Ilhas Itacolomi). Tem como

principais atrativos turísticos seus recursos naturais, com atenção especial para suas

águas. A praia é considerada uma das mais limpas do Estado, possui balneabilidade

em toda a orla marítima, tendo também turismo rural, sendo uma opção excelente

para toda a família.

42

Balneário Piçarras tem localização geográfica privilegiada (Figura 4): fica a

12 quilômetros do aeroporto de Navegantes e está ligada à BR-101 por vias

pavimentadas, o que garante acesso fácil a outros pólos de diversão e consumo

como o Beto Carrero World (Penha), Blumenau e Brusque e tem os limites: Barra

velha ao Norte, Oceano Atlântico ao leste, Penha ao Sul e Luiz Alves ao Oeste.

Figura 4: Litoral Norte de Santa Catarina Fonte: www.guiasantacatarina.com.br

Balneário Piçarras faz parte da AMFRI, Associação dos Municípios da Foz

do Rio Itajaí. Segundo dados do IBGE, a área municipal é de 154 quilômetros

quadrados, com uma topografia que se eleva suavemente de leste para oeste, até

atingir altitudes de cinco e sete metros, formando uma planície entre o mar, o rio

Piçarras e a BR-101.

3.2.2 Plano de Negócios para Pedroso Restaurante’s

A partir do software de plano de negócios SEBRAE MG delineou-se o Plano

de Negócios para a unidade-caso.

43

Assim, descreve-se o sumario executivo, que é um resumo do plano de

negócios com as principais características, o qual ficou no seguinte formato:

O Pedroso Restaurante’s esta localizado na Avenida José Temístocles de

Macedo (Beira Mar) s/n° em frente ao 1° Posto de Guarda-Vidas, no Município de

Balneário de Piçarras, SC.

O Restaurante possui dois sócios: Marco Antonio Vieira Pedroso e Oscar

Francisco Pedroso e ficará na forma jurídica de caráter Sociedade Empresaria

Limitada.

O Restaurante Buscará atender ao mercado consumidor com um médio e

alto poder aquisitivo que residam ou estão de férias em Balneário Piçarras, na

prestação de serviços alimentícios, focalizado em pratos A La Carte de: Frutos do

Mar, Carnes e aves.

A estratégia competitiva do Pedroso’s Restaurante será atender os clientes

superando suas expectativas de sabor do produto, higiene, atendimento,

comodidade e agilidade nas refeições servidas.

O mercado de Restaurantes Possui uma grande concorrência no Município

de Balneário Piçarras, embora possua poucos restaurantes A La Carte. Este produto

então acaba sendo um diferencial competitivo, pois a Av. da Praia possui

aproximadamente 3,5 km pavimentada e mais 2km de estrada sem pavimento. E

nesse percurso todo só existem dois restaurantes que servem refeições A La Carte,

Sobre a viabilidade e questões financeiras pode – ser dizer que a empresa

Pedroso Rstaurante’s esta sendo estruturada para atuar com um custo fixo mensal

de R$ 11.518.35, tendo um investimento inicial estipulado de R$ 39.157,00 sendo

este valor utilizado a partir do capital dos sócios e a projeção de faturamento

aproximado de R$ 539.040,00 para o primeiro ano de funcionamento, o ponto de

equilíbrio do Restaurante é de R$ 25.595.57, a lucratividade é de 19,36% , a

rentabilidade de 22,21% e o prazo de retorno é de 5 meses.

Para Chiavenato (1999) A visão pretende estabelecer uma identidade

comum aos propósitos da organização, com fim de orientar o comportamento dos

membros quanto ao futuro que ele deseja construir.

Já ara Walcoff (2003) a declaração da visão é uma tentativa de representar,

e, poucas palavras, a imagem do seu sonho. Ou seja, como seria a empresa na

mente de seus clientes, empregados e stakeholders.

44

Para o Pedroso Restaurante’s sua visão ficou do seguinte modo:

“Ser uns estabelecimentos alimentícios reconhecido, buscando a eficiência e

a eficácia no atendimento ao cliente”.

A missão de uma organização para Chiavenato (1999), significa a razão de

sua existência. A finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para que

ela deve servir. A definição da missão deve responder três perguntas básicas: quem

somos nós? O que fazemos? E porque fazemos o que fazemos?

Já para Rosa (2007) A missão da empresa é o papel que ela desempenha

em sua área de atuação. É razão de sua existência hoje e representam seu ponto de

partida, pois identifica e da rumo ao negócio. E para definir sua missão deve

responder as seguintes perguntas: Qual é o seu negocio? Quem é o consumidor? O

que é valor para o consumidor? O que é importante para os empregados,

fornecedores, sócios e comunidade.

A missão do Pedroso Restaurante’s ficou do seguinte modo:

“Servir alimentos saborosos e com qualidade. Atendendo as necessidades

dos clientes com eficiência e rapidez, proporcionando as clientes uma maior

satisfação”

Wright, Kroll e Parnell (2000) definem a análise SWOT como uma análise

que tem como finalidade cotejar os pontos fortes e fracos de uma empresa com as

ameaças e oportunidades.

A analise SWOT é a abreviação das palavras da língua inglesa Strenghts,

Weaknesses, Opportunities e Threates, que traduzindo para o português tem o

significado de pontos fortes, pontos fracos, oportunidade e ameaças

respectivamente.

Para Dornelas (2001) na analise das ameaças e oportunidades, o

empreendedor deve procurar identificar os cenários de ordem macroambiental:

econômicos, tecnológicos, políticas – legais, sócio – culturais e os micro ambientais

importantes: consumidores, concorrentes, canais de distribuições, fornecedores que

afetam diretamente a empresa.

Já para pontos fortes e fracos Churchil Jr. Peter (2000), Diz que são os

empreendedores que avaliam os pontos fortes e pontos fracos de sua organização.

45

As forças incluem fatores como capacidade de produzir bens e serviços a uns custos

relativamente baixos e recursos financeiros disponíveis para perseguir novas

oportunidades, lealdade dos clientes e patentes. Os Pontos fracos possíveis são a

falta de financiamento, marcas que não sejam bem conhecidas ou respeitadas e

custos altos.

Para o Pedroso Restaurante’s a analise SWOT ficou no seguinte formato:

Oportunidades:

• Balneário Piçarras é uma das cidades do Litoral norte de Santa

Catarina que esta em crescimento e tem um ótimo fluxo de turismo.

• O Pedroso Restaurante’s esta localizado em uma posição estratégica

• Em frente ao restaurante existe um posto Guarda – vidas onde possui

uma grande concentração de pessoas.

Ameaças:

• Novos concorrentes

• Restaurantes que oferecem refeições a quilo ou Buffet.

• O turismo da cidade ficar escasso.

Pontos Fortes:

• Clientes que gostem de restaurantes à la carte e tenderam a ser fieis a

o restaurante.

• Baixa concorrência

• Alto poder de barganha com os fornecedores

Pontos Fracos:

• O Restaurante na possui disk entrega

• Custo elevado dos produtos e serviços

De acordo com Rosa (2007), dado dos empreendedores é à parte do Plano

de Negócio, que se devem, descrever as características dos sócios tendo ela suas

experiências profissionais e atribuições pensando em como será possível utilizar

isso a favor do empreendimento. No meu empreendimento terá como sociedade

duas pessoas de mesma família, eu; Marco Antonio Vieira Pedroso, Acadêmico da

UNIVALI, cursando o 8° período de administração de Empresas com uma

experiência profissional de mais de 8 anos em restaurantes, exercendo funções

financeiras e atendimento ao publico e meu pai, Oscar Francisco Pedroso, um ótimo

empreendedor um dos únicos que atuam no ramo a tanto tempo com vários anos de

46

tradição. Chegou na praia de Balneário Piçarras na metade da década de 70 desde

então trabalhou com restaurantes, com uma experiência profissional de mais de 35

anos.

Rosa (2007), explana que dados do empreendimento é a parte onde se

descreve a etapa que se ira informar o nome da empresa no cadastro nacional de

pessoas jurídica. No meu caso fiou sendo Pedroso Restaurante’s CNPJ/CPF

052.417.399-04. Para Rosa (2007), a missão da empresa descreve de que forma ela

vai desempenhar o papel de atuação na sua área. Respondendo as perguntas

chaves. Qual é o seu negocio? Quem é o consumidor? O que é o valor para o

consumidor?. Para o meu empreendimento minha missão é servir alimentos

saborosos e com qualidade, atendendo as necessidades dos clientes com eficiência

e rapidez, proporcionando a ele maior satisfação.

Conforme Rosa (2007) setores de atividades. São alguns negócios que atua

em determinados setores como: agropecuário cuja atividade é cultivar o solo, a

produção de vegetais ou criação e tratamento de animais, industria são as empresas

que transformam matérias-primas em produtos acabados, com auxilio de maquinas

ou manualmente, comercio são empresas que vendem mercadorias diretamente ao

consumidor, prestação de serviços são as empresas que oferecem seus próprios

trabalhos ao consumidor. O meu PN se inclui no setor de atividade de comercio.

Segundo Rosa (2007), forma jurídica determina pela qual maneira ela será tratada

pela lei, e também com o relacionamento jurídico com terceiros, as formas jurídicas

mais comuns para micro e pequenas empresas: saciedade limitada quando duas ou

mais pessoas se se associam para a criação de uma pessoa jurídica. Empresário, é

aquele que exerce individualmente atividades voltadas para a produção ou

comercialização de bens e serviços, sendo obrigatório o seu registro na junta

comercial. No meu Plano descreveu – se da seguinte forma jurídica: Sociedade

Empresária.

Rosa (2007), enquadramento tributário tem duas formas diferentes para o

calculo de recolhimento de imposto junto ao governo federal: O regime normal ou

regime simples, no normal são as empresas que recolhem impostos de forma

tradicional que cumprem todos os requisitos previstos em lei para cada imposto

existente, e no simples. São empresa que estão beneficiadas com o recolhimento de

um único imposto junto a união que é reduzido e simplificado cujo tem que ser

aprovado pela receita federal e leva em consideração o faturamento anual. O PN

47

delineou–se no enquadramento de regime simples e no âmbito estadual de regime

simplificado.

Para Rosa (2007), o capital social é representado por todos os recursos

como: dinheiro, equipamentos, ferramentas. Colocados pelos proprietários para a

montagem do negocio.

No Pedroso Restaurante’s os sócios Marco Antonio Vieira Pedroso e Oscar

Francisco Pedroso, ambos investiram com capital próprio de R$ 30.000,00 cada.

Com uma porcentagem de 50% da parte societária.

A descrição dos principais Produtos Para Rosa (2007) são todos os itens

que serão vendidos pela empresa ou dos serviços que serão prestados. Informando

quais as linhas de produtos, especificando detalhes como tamanho, modelo, cor,

sabores, rótulo e marca.

Os principais produtos que serão servidos no Pedroso Restaurante’s são:

Peixe a o molho de camarão; que acompanha file de Merluza a milanesa, molho de

camarão, pirão, arroz, batata frita e salada. Alcatra grelhada, que acompanha;

maionese, farofa, arroz, batata frita e salada. Peito de frango a milanesa ou

grelhado, que acompanha; farofa, arroz, batata frita e salada.

Rosa (2007), explana que a analise de mercado descreve-se com o estudo

dos clientes identificados, as características gerais deles sendo elas: faixa etária? Se

são homens ou mulheres? Famílias grandes ou pequenas?Quanto ganham?

Escolaridade? Onde moram? Se são pessoas jurídicas? Descobrindo o

comportamento e interesses deles o que levam eles a comprar. Que quantidade e

com qual freqüência compram esse tipo de produto e que preço pagam? O prazo de

entrega? Prazo de pagamento? Atendimento da empresa? Identificando onde estão

os clientes. Qual é o tamanho de mercado de atuação?

Através de uma pesquisa interna descobriu-se que o perfil do publico alvo

que freqüenta o restaurante são famílias entre 3 a 7 membros cujo faixa etária esta

entre 20 a 60 anos com uma renda familiar de no mínimo 6 salários mínimos com

uma escolaridade de no mínimo o 2° completo que geralmente são turistas ou

veranistas que moram em Santa Catarina, Rio grande do Sul, Paraná e São Paulo.

O comportamento desses clientes geralmente é ser bem servido, não interessa o

quanto custa. Eles querem comer bem e serem bem atendidos. Consomem com

freqüências se o período de férias deles é 10 dias. São 10 dias consumindo. Uma

família que fica o dia todo na praia gasta no mínimo 100 reais com alimentação. O

48

restaurante tem como abrangência a praia de Balneário Piçarras. Futuramente será

implantado um serviço de disk entrega, podendo assim abranger toda a cidade e

municípios vizinhos.

No estudo dos concorrentes, Rosa (2007) diz que. São as mesmas empresas que atuam no mesmo ramo de atividade e que estão dispostos a atender as necessidades dos clientes.

Tabela 1: Estudo dos Concorrentes Fonte: ROSA, Cláudio Afrânio. Como Elaborar um Plano de Negócio/ Cláudio Afrânio Rosa. Brasília: SEBRAE, 2007.

Com o estudo dos concorrentes conclui que o PEDROSO RESTAURANTE’S possui

uma competitividade muito boa. Pois alem de ter uma maior capacidade para

atender os clientes também tem um preço acessível de seus pratos A La Carte,

entre 22 reais a 38 reais, e é um dos primeiros a começar seu horário de

funcionamento.

Rosa (2007) diz que o estudo dos fornecedores compreende todas as

pessoas e empresas que irão fornecer as matéria – primas e equipamentos

utilizados para a fabricação ou venda de bens e serviços.

PEDROSO

RESTAURANTE’S

RESTAURANTE

RUA DA PRAIA

RESTAURANTE DO

CAPITÃO

QUALIDADE É um estabelecimento bem montado com cores vivas bem decoradas, possui uma variedade de produtos, com capacidade para 90 pessoas.

É estabelecimento novo, com cores vivas, possui uma variedade de produtos e atendo um publico mais sofisticado. Com capacidade para 75 pessoas

É um estabelecimento antigo, as cores na me agradam, tem uma capacidade para umas 82 pessoas,

PREÇO Serviço a la carte: as refeições estão em torno de 22 reais a 38 reais.

Serviço a la carte: o refeições em torno de 25 reais a 69 reais.

Serviço a la carte: o refeições em torno de 19,90 reais a 45 reais.

CONDIÇÕES DE PAGAMENTO

A vista, cartão, cheque, mais taxa adicional 10% ao serviço prestado pelo garçom.

A vista, cartão, cheque, mais taxa adicional 10% ao serviço prestado pelo garçom.

A vista, cartão, cheque, mais taxa adicional 10% ao serviço prestado pelo garçom.

LOCAIZAÇÃO Avenida José Temístocles de Macedo s/n° Ponto de referencia em frente a posto de Guarda-vidas n° 1 (meio da praia)

Avenida José Temístocles de Macedo s/n°

Avenida José Temístocles de Macedo n° 300

ATENDEMINTO Pelos garçons

Pelos garçons Pelos garçons

SERVIÇOS AO CLIENTE

Horário de funcionamento: Começas as 9:00 hrs e não tem horário para fechar.

Horário de funcionamento: Começas as 9:00 hrs e não tem horário para fechar.

Horário de funcionamento: Começas as 10:00 hrs e não tem horário para fechar.

49

Conforme pesquisa feita, foi possível escolher através do estudo dos

fornecedores os melhores fornecedores para o Restaurante Pedroso’s que ficou no

seguinte formato conforme a tabela 2.

NOME DO FORNECEDOR

DEQUECH DISTRIBUIDOR DE BEBIDAS E ALIMENTOS

HORTI FRUTI CUNHA

COMERCIO E REPRESENTAÇÕES CIDADE JARDIM

AMBEV

DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS

WHISKY, RUN, VODKA, GIN, VINHO

VEGETAIS, FRUTAS E VERDURAS.

PRODUTOS ALIMENTICIOS, LIMPEZA, EMBALAGENS.

AGUA, REFRIGERANTES E CERVEJAS

PREÇO DE R$ 14,56 A R$189,60

DE R$ 0,56 ATÉ R$73,98

DE R$3,99 ATÉ R$159,00

DE R$7,99 ATÉ R$55,89

CONDIÇÕES DE PAGAMENTO

A VISTA, A PRAZO E BOLETO.

A PRAZO E A VISTA

BOLETO, A PRAZO E A VISTA.

BOLETO, A PRAZO E A VISTA.

PRAZO DE ENTREGA

3 DIAS 2 DIAS 2 DIAS 3 DIAS

LOCALIZAÇÃO GUARAMIRIM – SC

BALNEARIO PIÇARRAS-SC

BLUMENAU -SC BALNARIO CAMBORIU - SC

Tabela 2: Estudo dos fornecedores Fonte: Elaborado Pelo Estagiário

De acordo com Rosa (2007) as estratégias promocionais são todas ações

que tem como objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de

consumir os seus produtos ou contratar os seus serviços e não os dos seus

concorrentes. Como: Propaganda em rádio, jornais e revistas, amostras grátis, mala

direta, folhetos e cartões de visita, Catálogos, brindes, sorteios e descontos.

O Pedroso Restaurante’s optou como as melhores estratégias promocionais

para o restaurante como a divulgação e jornais locais e regionais, Internet, outdoor e

folhetos.

Rosa (2007) fala que a estrutura de comercialização diz respeito aos canais

de distribuição, como seus produtos e/ou serviços chegarão até os seus clientes. A

empresa pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e

externos, representantes.

Os produtos oferecidos pelo Pedroso restaurante’s serão comercializados no

próprio local físico do empreendimento alimentício, localizado em posição

estratégica, de fácil acesso na Avenida José Temístocles de Macedo(Beira Mar)

s/n°, dispondo-se de uma área confortável de agradável qualidade, comodidade

objetivando a plena satisfação de sua clientela, sendo que o restaurante priorizou de

50

maneira eficiente o treinamento de seus funcionários para que a interação entre

serviço e cliente se estabeleça de maneira satisfatória .

De acordo com rosa (2007) a localização do negocio deve - se identificar

qual a melhor localização para a instalação de um negócio e justificar os motivos da

escolha desse local. A definição do ponto está diretamente relacionada com o ramo

de atividades da empresa. Um bom ponto comercial é aquele que gera resultados e

um volume razoável de venda. Por isso, se a localização é fundamental para o

sucesso de seu negócio.

O Pedroso restaurante’s se encontra na Avenida Jose Temístocles de

Macedo (beira Mar), centro, Balneário Piçarras – SC. Sua localização é um ótimo

local estratégico fica no centro da praia, e possui um posto de guarda-vidas na frente

fazendo a segurança dos clientes e assim dando uma maior comodidade os clientes

que querem ficar saboreando uma boa comida e conversando com os seus

convidados e deixe com que seus filhos brinquem no mar sem se preocuparem.

Também tem um ótimo estacionamento, e um fácil acesso ao restaurante.

Conforme Rosa (2007) irá definir por meio do layout ou arranjo físico, como

será a distribuição dos diversos setores da empresa, de alguns recursos como:

mercadorias, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, móveis e das

pessoas no espaço disponível. Um bom arranjo físico traz uma série de benefícios,

como por exemplo: O aumento da produtividade, diminuição do desperdício e do

retrabalho, maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de

vendas, melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.

Para desenhar o layout do Pedroso Restaurante’s inicialmente demonstra-se

às áreas do restaurante e a seguir o referido layout.

1 - Área de Serviço 9 - Armários 2 - Vestiário de funcionários 10 - Despensa 3 - Escritório da Gerência 11 - Adega de bebidas 4 - Banheiro Feminino 12 - Freezer 5 - Banheiro Masculino 13 - Geladeira 6 - Pia 14 - Mesa de Preparo de Alimentos 7 - Fogão semi-industrial 15 - Aparador 8 - Mesa de produtos Prontos

51

Figura 5: layout do Pedroso Restaurante’s Fonte: Elaborado Pelo Estagiário

Rosa (2007) explana que é importante estimar para a capacidade produtiva

a capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto pode ser produzido ou quantos

clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, é possível

diminuir a ociosidade e o desperdício.

O pedroso Restaurante’s A capacidade que o restaurante oferece com a

casa cheia são de 88 lugares, mais com a rotatividade e expectativas que cada

família leve 60min para fazer sua refeição. Estima - se que de para fazer no mínimo

172 refeições sendo que cada refeição equivale a duas pessoas, ou seja, poderá ser

atendido em 4hrs 352 pessoas (das 11hrs até 15hrs). Com esse calculo o Pedroso

Restaurante's poderá então estimar a quantidade mínima de matéria - prima que o

restaurante terá que comprar para produzir as refeições como estoque mínimo.

Rosa (2007), o processo de produção é o momento de se registrar como a

empresa irá funcionar. Você deve pensar em como serão feitas as várias atividades

do negócio, descrevendo, etapa por etapa, como se dará à fabricação dos produtos,

52

a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas

administrativas.

Identifique que trabalhos serão realizados, quais serão os responsáveis,

assim como os materiais e equipamentos necessários.

Para isso, você mesmo poderá elaborar um roteiro com tais informações.

Veja, a seguir, o exemplo do processo de fabricação de uma confecção de artigos

do vestuário e, em seguida, faça o mesmo para as diversas atividades da sua

empresa.

Para o Pedroso restaurante’s, o processo de produção será simples um dos

sócios ficará responsável em conferir as mercadorias que chegarem no dia pela

manhã, após essa etapa os auxiliares de cozinha pegarão as matérias – primas para

cozinheiras irem adiantando as refeições deixando as pré – pronto e ficaram

responsáveis pela organização da cozinha. As auxiliares de cozinha ficarão

responsáveis em preparar as saladas e lavar as louças. Os garçons ficarão

responsáveis em deixar o salão limpo e organizado. O copeiro ficará responsável em

deixar a copa limpa e organizada e em entregar as bebidas e lavar copos, os sócios

ficarão responsável pela administração do restaurante e supervisão das atividades

dos colaboradores. Quando o restaurante estiver em funcionamento um dos sócios

ficara no caixa e outro passando pedidos para a cozinha, os garçons tirarão os

pedidos dos clientes, que passará os pedidos para o caixa que será um dos sócios

que ficará registrando os pedidos na comanda das mesas. Logo após essa etapa

será enviado o pedido das refeições para a cozinha, onde a cozinheira identificara o

pedido e fará os pratos conforme os pedidos que ela for identificando, na outra

etapa, entregara os pratos prontos com os pedidos juntos para identificar a mesa do

pedido e os garçons ficarão responsáveis em levar os pedidos às suas respectivas

mesas.

Para Rosa (2007), a necessidade de pessoal é necessário que você faça

uma projeção de todo o pessoal que necessitará para que o negócio funcione. Esse

item inclui os(s) sócios(s), familiares que trabalharão na empresa, se for o caso, e as

pessoas a serem contratadas.

O Pedroso restaurante tem um quadro de funcionários que possui dois

sócios - gerentes, um copeiro, duas cozinheiras, duas auxiliar de cozinha e três

garçons.

53

Rosa (2007), diz que plano financeiro a estimativa do investimento total

determina o total de recursos que será investido para que a empresa comece a

funcionar. O investimento total é formado pelos Investimentos Fixos, Investimentos

Financeiros, Investimentos Pré-operacionais. Assim, os investimentos para o

Pedroso Restaurante’s foram de R$ 29.994,20 para investimentos fixos, R$ 4.091,80

para investimentos financeiros e R$ 2.100,00 para investimentos pré – operacionais.

Num total de R$ 36.186,00.

Os seguintes móveis, utensílios e computadores adquiridos pelo Pedroso

Restaurante’s foram:

N° Descrição Qtde Valo (R$) Total (R$)

1 Mesas 18 100,00 1.800,00

2 Cadeiras 78 60,00 4.680,00

3 Pias para cozinha 2 250,00 500,00

4 Fogão industrial 6 bocas 1 800,00 800,00

5 Freezer horizontal 420L 2 1.900,00 1.600,00

6 Geladeira industrial em Inox 6 portas 1 3.900,00 1.150,00

7 Balcão 1 600,00 600,00

8 Frigideiras 2 49,00 98,00

9 Escorredor de Louças 2 24,00 48,00

10 Banho Maria industrial 1 700,00 700,00

11 Fritadeiras elétrica com 2 cestos 2 200,00 700,00

12 Copos 100 1,99 199,00

13 Armário para cozinha 2 200,00 400,00

14 Sistema de Exaustão 1 850,00 850,00

15 Mesa Inox para cozinha 1 900,00 900,00

16 Baldes de Lixo 4 25,00 100,00

17 Uniformes 10 70,00 700,00

18 Toalhas de Mesa 36 35,00 1.260,00

19 Chapa a gás com 4 queimaduras 1 537,00 537,00

20 Panela tipo caldeirão 5 70,00 350,00

21 Panela tipo caçarola 5 55,00 275,00

22 Pratos rasos 172 4,60 791,20

23 Faqueiro 42 Pçs Fino Inox Maresias Tramontina. 30 99,90 2.997,00

24 Tigelas de barro 720 3,40 2.448,00

25 Travessas 180 6,90 1.242,00

26 Computadores 2 1.500,00 3.000,00

27 Balança para cozinha capacidade de 5 kg 1 27,00 27,00

28 Liquidificador Industria em Inox Capacidade para 3 L 1 250,00 250,00

29 Prateleiras para cozinha 5 70,00 350,00

Total dos investimentos fixos 32.965.20 Tabela 3: estimativa do investimento fixo Fonte: Elaborado Pelo Estagiário

54

Rosa (2007) explana que os investimentos financeiros são aqueles

destinados à formação de capital de giro para o negócio. O capital de giro é o

montante de recursos em dinheiro necessário para o funcionamento normal da

empresa, compreendendo a compra de matérias-primas ou mercadorias,

financiamento das vendas, pagamento de salários e demais despesas. O estoque

inicial é composto por todos os materiais (matéria-prima, embalagens, etc.)

indispensáveis para a fabricação de seus produtos ou pelas mercadorias que serão

revendidas.

O Total de Estimativa dos Investimentos Financeiro é 4.091,80 O capital de

giro que o Pedroso Restaurante necessita diariamente é de R$ 2.000,00 e o seu

estoque inicial é de 2.091,80, as matérias primas necessária que o restaurante

necessita para fazer seus pratos estão demonstrado na tabela 4.

N° Descrição Qtde Valo (R$) Total (R$)

01 Água mineral 500 ml caixa com 6 unid.

20 2,94 58,80

02 Refrigerante lata 355 ml caixa com 12 unid.

30 13,80 392,40

03 Cerveja lata 355ml caixa com 12 unid.

14,28 10 142,80

04 Alcatra kg 13,81 10 138,10

05 Merluza kg 7,80 10 78,00

06 Peito de frango 7,99 10 79,90

07 Arroz 5kg 6,60 3 19,80

08 Lata de óleo 1,98 10 19,80

09 Batata frita pré-pronta 500 gr 2,99 30 89,70

10 Cenoura kg 1,00 5 5,00

11 Tomate kg 1,20 5 6,00

12 Cebola kg 1,00 5 5,00

13 Beterraba kg 1,00 5 5,00

14 Alface unid. 0,55 30 16,50

15 Batata kg 1,00 5 5,00

16 Camarão pra molho 12,00 10 120,00

17 Cervejas 600 ml caixa com 24 unid. 45,50 20 910,00

Total 2.091,80

Tabela 4: Estoque inicial Fonte: Elaborado pelo Estagiário

55

Para Rosa (2007) A Estimativa dos Investimentos Pré – Operacionais

compreendem todos os gastos realizados antes do início das atividades da empresa,

isto é, antes que o negócio abra as portas e comece a faturar. São exemplos de

investimentos pré-operacionais: despesas com reforma do imóvel (pintura,

instalação elétrica, troca de piso, etc.) ou mesmo as taxas de registro da empresa.

O Pedroso Restaurante”s gastou com investimentos Pré – Operacionais, R$

900,00 com despesas de legalização, R$ 900 R$ com Divulgação e R$ 300,00 com

cursos e treinamentos.

Rosa (2007) diz que a Estimativa do Faturamento Mensal da Empresa é

uma forma de estimar o quanto à empresa deverá faturar por mês é multiplicar a

quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preço de venda, baseado nas

informações de mercado isso, considerando: O preço praticado pelos concorrentes

diretos; e quanto os seus potenciais clientes estão dispostos a pagar.

Para o Pedroso Restaurante’s a sua estimativa de faturamento mensal é de

R$ 44.920,00 os itens produtos vendidos no mês estão demonstrados na tabela 5.

N° Descrição Qtde Valo (R$) Total (R$)

01 Cerveja 600 ml caixa com 24 70 96,00 6.720,00

02 Cerveja lata 355 ml caixa com 12

50 36,00 1.800,00

03 Refrigerante lata 355 ml caixa com 12 unid.

100 30,00 3.000,00

04 Peixe ao molho de camarão p/ 2 pessoas

300 38,00 11.400,00

05 Peito de frango grelhado p/ 2 pessoas

300 35,00 10.500,00

06 Alcatra grelhada p/ 2 pessoas

300 38,00 11.400,00

07 Água mineral 500 ml caixa com 6 unid.

50 2,00 100,00

Tabela 5: Estimativa de Faturamento Mensal Fonte: Elaborado pelo Estagiário

Apuração das mercadorias vendidas, Rosa (2007) diz que nesta etapa, deve

– se apurar o CMV – Custo das Mercadorias Vendidas, representa o valor que

deverá ser baixado dos estoques da empresa pela sua venda efetiva. Para calculá-

lo, basta multiplicar a quantidade estimada de produtos a serem vendidos pelo seu

56

custo de fabricação ou de aquisição e que é classificado como custo variável, isto é,

um gasto que aumenta ou diminui em função do volume de produção ou de vendas.

O custo da aquisição das mercadorias vendidas do Pedroso restaurante’s

estão demonstrados na (tabela 6) com um total de R$ 21.561,00

N° Descrição Qtde Valo (R$) Total (R$)

01 Cerveja 600 ml caixa com 24 1680 1,90 3.182,00

02 Cerveja lata 355 ml caixa com 12

600 1,19 714,00

03 Refrigerante lata 355 ml caixa com 12 unid.

1200 1,09 1.308,00

04 peixe ao molho de camarão p/ 2 pessoas

300 18,00 5.400,00

05 Peito de frango grelhado p/ 2 pessoas

300 17,00 5.100,00

06 Alcatra grelhada p/ 2 pessoas

300 19,00 5.700,00

07 Água mineral 500 ml caixa com 6 unid.

300 0,49 147,00

Tabela 6: Custo das Mercadorias Vendidas Fonte: Elaborado pelo Estagiário

A Estimativa dos Custos de Comercialização Rosa (2007) diz que esse tipo

de despesa incide diretamente sobre as vendas e, assim como o custo dos materiais

ou mercadorias vendidas, é considerado como um custo variável. Registrando os

gastos com impostos e comissões a vendedores ou representantes.

O Pedroso Restaurante’s tem como custo de comercialização R$ 1.796,80

que é equivalente ao 4% do imposto simples que é deduzido do faturamento

estimado de R$ 44.920,00 e também um gasto com 3% do faturamento mensal com

propagando de da um custo de R$ 1.347,60 por mês.

De acordo com Rosa (2007) o Custo de Mão de Obra deve – se definir

quantas pessoas serão contratadas para realizar as diversas atividades do negócio.

Pesquisando e determinando quanto cada empregado receberá mensalmente. Não

se esquecendo de que, além dos salários, deve ser considerar o custo com

encargos sociais (FGTS, férias, 13º salário, INSS, horas-extras, aviso prévio, etc.)

Sobre o total de salários, deve - se aplicar o percentual relativo aos encargos

sociais.

Para o Pedroso Restaurante’s o quadro de funcionários tem um custo de R$

6.203,00 (tabela 7) e mais 45% do recolhimento de encargos sócias que equivale a

2.791,35 tendo um custo total de R$ 8.994,35.

57

N° Função N° de empregados

Salários (R$)

Total (R$)

01 Sócio – gerente Marco Antonio V. Pedroso.

1 1.200 1.200,00

02 Sócio – gerente Oscar Francisco Pedroso

1 1.200 1.200,00

03 Copeiro 1 465,00 465,00

04 Cozinheira 2 506,50 1.013,00

05 Auxiliar de cozinha 2 465,00 930,00

06 Garçom 3 465,00 1.395,00

Tabela 7: Custo com mão – de – obra. Fonte: Elaborado pelo Estagiário

Conforme Rosa (2007) Os custos fixos são todos os gastos que não se

alteram em função do volume de produção ou da quantidade vendida em um

determinado período. Por exemplo, imagine que, em um determinado mês, uma

empresa venda uma quantidade pequena de itens. Ainda assim, terá que arcar com

as despesas de aluguel, energia, os salários, etc. Esses valores são considerados

custos fixos porque devem ser pagos, normalmente, mesmo que a empresa não

fature.

Os custos Fixos Mensais do Pedroso Restaurante’s estão demonstrados na

tabela 7

Descrição Custo Total Mensal

IPTU 700,00

Água 300,00

Energia Elétrica 700,00

Telefone 200,00

Honorários do Contador 200,00

Pró - Labore 2.400,00

Manutenção dos equipamentos

150,00

Salários + Encargos 8.994,35

Material de Limpeza 150,00

Material de Escritório 100,00

Depreciação dos Moveis e utensílios

308,28

Total (R$) 11.518,35

Tabela 8: Custo Fixos mensais Fonte: Elaborado pelo Estagiário

Rosa (2007) explana que após reunir as informações sobre as estimativas

de faturamento e o total dos custos, sejam eles fixos ou variáveis, é possível prever

58

o resultado da empresa, verificando se ela possivelmente irá operar com lucro ou

prejuízo.

O demonstrativo de Resultado do Pedroso restaurante ficou no seguinte

formato, conforme tabela 8.

Descrição Valor %

1. Receita Total com Vendas 44.920,00 100

2.1 (-) Custos com mercadoria vendida 21.561,00 48,00

2.2 (-) Impostos sobre Venda 1.796,80 4,00

2.3 (-) Gastos com Vendas 1.347,60 3,00

Subtotal de 2 (2.1 + 2.2 + 2.3) 24.705,40 55,00

3. Margem de Contribuição (1 - 2) 20.214,60 45,00

4. Custos Fixos Totais 11.518,35 25,64

5. Lucro (3 – 4) 8.696,25 19,36

Tabela 9: Demonstrativo de resultados Fonte: Elaborado pelo Estagiário

Rosa (2007) explica que o ponto de equilíbrio representa o quanto sua

empresa precisa faturar ou quantas unidades de um determinado produto ou serviço

precisam ser vendidas para pagar todos os seus custos em um determinado

período, que a lucratividade é um indicador que mede o lucro líquido em relação às

vendas. É um dos principais indicadores econômicos das empresas, pois está

relacionado diretamente à competitividade. Se sua empresa possui uma boa

lucratividade, ela apresentará uma maior capacidade de competir, como, por

exemplo, realizar maiores investimentos em divulgação, na diversificação dos

produtos, na aquisição de novos equipamentos, etc. A rentabilidade é um indicador

de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital investido aos sócios. É

obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (por exemplo, mês ou ano).

É calculado através da divisão do lucro líquido pelo investimento total. A

rentabilidade deve ser comparada com os índices praticados no mercado financeiro.

Prazo de Retorno do Investimento Assim como a rentabilidade, também é um

indicador de atratividade. Indica o tempo necessário para que o empreendedor

recupere o que investiu no seu negócio

Os Indicadores de viabilidade do Pedroso Restaurante’s farão positivos, o

ponto do equilíbrio do restaurante ficou em R$ 25.595,57, a lucratividade em

19,36%, a rentabilidade 22,21% e o prazo de retorno em 5 meses.

59

Rosa (2007) explana que a avaliação do plano de negocio é um valioso

instrumento de planejamento. Por ser o seu mapa de percurso, ele deve ser

consultado a todo instante e acompanhado permanentemente. Avalie cada uma das

informações encontradas. Saiba que o mundo e o mercado estão sujeitos a várias

mudanças. A cada dia surgem novas oportunidades e ameaças. Assim sendo,

procure adaptar seu planejamento às novas realidades. É por este motivo que um

plano de negócio é ‘feito a lápis’‘ para que possa ser corrigido, alterado e ajustado

ao longo do caminho. Empreender é sempre um risco, mas empreender sem

planejamento é um risco que pode ser evitado. O plano de negócio, apesar de não

ser a garantia de sucesso, irá auxiliá-lo a tomar decisões mais acertadas, assim

como a não se desviar de seus objetivos.

3.2.3 Algumas conclusões a partir do plano de negócios elaborado

O estudo de caso para o Plano de negócio do Pedroso Restaurante’s foi

orientado por uma metodologia qualitativa, por se tratar da criação de um plano de

negócio específico para um restaurante; foram realizadas entrevistas com

proprietários de restaurantes concorrentes do mesmo ramo de negócio.

A partir do software do sebrae pode se verificar que o retorno do payback

deu – se em 5 meses um desses motivos por o retorno ser tão rápido foi porque os

sócios já possuíam um imóvel próprio.

Para o Pedroso Restaurante’s foram abordados aspectos sobre: A descrição

da empresa, sua estratégia de produto e seus planos; operacionais, financeiros e de

marketing. De acordo com essas ferramentas de Plano de Negocio, pode – se

verificar a analise da viabilidade do empreendimento.

60

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo devido ás características do plano de negócios, oferece ao

acadêmico uma possibilidade de retornar grandes partes do conteúdo do curso de

Administração de Empresas, uma vez que englobou diversas áreas da

administração, exigindo de mim conhecimento amplo e aprofundado dos conceitos

teóricos explorados, bem como, um melhor conhecimento do ramo do

empreendimento.

Pode – se ainda a relação estreita que existe entre empreendedorismo e a

ferramenta: Plano de Negócios, pois este serve ao empreendedor para apontar

elementos internos e externos relevantes no estabelecimento do novo

empreendimento, sendo uma ferramenta importante para ajudar a reduzir os riscos

do negócio.

Os objetivos propostos para a elaboração deste estudo foram plenamente

alcançados, pois a concretização do plano de negócios proposta foi afirmada através

da criação deste TCE. Destaca – se ainda, a partir de um novo negocio, sendo o

Plano de Negocio um facilitador na obtenção de investidores, oferecendo ao

empreendedor umas visões globais de sua empresa, apontando, metas e possíveis

riscos.

Para concluir este TCE, com a apresentação do Plano de Negócios para o

Pedroso Restaurante’s, pode – se verificar que são grandes as oportunidades e

possibilidades de prosperar o ramo de restaurantes em Balneário Piçarras, devido a

vários fatores levantados na estratégia do produto.

Contudo, a realização deste estudo foi de grande importância acadêmica

para mim, pois permitiu a relação entre o conhecimento teórico desenvolvido ao

longo do curso de Administração de Empresas e a pratica de uma realização

cientifica, significando mais os conhecimentos adquiridos na graduação. Para a

formação profissional e destaca – se o significado deste estudo que representa a

consolidação de uma de uma conquista e simboliza o anuncio de uma nova etapa.

61

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERNARDES, Cyro e MARCONDES, Reinaldo C. Criando empresas para o sucesso. São Paulo: Saraiva, 2004. BIRKEY, Sue e MUZYKA, Daniel F. Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo: Makron, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999. -------------------, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron, 2000. CHURCHILL, Gilberto A. Jr., PETER, J. Paul marketing: criando valor para os clientes. São Paulo, SP: Saraiva, 2000, COBRA, Marcos. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1994. CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005 DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. SãoPaulo: McGraw-Hill, 1989. DOLABELA, Fernando. O segredo de Luiza. SãoPaulo: Cultura Editores associados, 1999. DORNELAS, José C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DRUCKER, Ferdinand Peter. Inovação e espírito empeendedor. SãoPaulo: Pioneira, 1987. --------------, Ferdinand Peter. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira, 1998. FONSECA, MarceloTraldi. Tecnologia gerenciais de restaurantes. 3.ed. São Paulo: Senac São Paulo,2004 GIL, Antonio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 3ª Edição. S.Paulo: Atlas: 1991. ----, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. GITMAN. Lawrence J. Principios de Administração financeira. São Paulo: Harbra, 1997.

62

GRACIOSO, Francisco. Marketing, uma experiência brasileira. São Paulo: Cultrix, 1971. HISRICH, Robert; PETERS, Michael. Empreendedorismo. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. KOTLER, Philip. Marketing. São Paulo: Atlas, 1980. -----------, Philip. Marketing. São Paulo: Atlas, 1996. -----------, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. ----------, Philip e ARMSTRONG, Gary. Introdução de Marketing. São Paulo: LTC, 1999. ----------, Philip e KELLER, Kevin. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2006. LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceito, Exercícios e Casos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada trad. Nivaldo Montingelli Jr. E Alfredo Alves de Farias. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurante. 5.ed. São Paulo: Senac São Paulo, 2004. MATTAR, Fauze N., Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. São Paulo: Atlas, 2000. MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 2003. OLIVEIRA, Marco A., Terceirização: estruturas e processos em xeque nas empresas. São Paulo: Nobel, 1994. OLIVEIRA, Djalma.P.R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2005. PEREIRA, Heitor José. Criando o Seu Próprio Negócio: Como Desenvolver o Seu Potencial Empreendedor. Brasília: Edição SEBRAE, 1995. PORTER, Michael E. Administração de Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

63

RICHARDSON, Roberto jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999. RICHERS, Raimar. O que é marketing. São Paulo: Brasiliense, 1986. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estagio e de pesquisa em Administração: guia para estagio, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. ROSA, Cláudio Afrânio. Como Elaborar um Plano de Negócio. Brasília: SEBRAE, 2007 SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. São Paulo: Atlas, 1996. WRIGHT. Peter, KROLL, Mark & PANER, John. Administra Estratégicas – Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. SECRETAIRA DE TURISMO DE BALNEARIO PIÇARRAS. Apresenta dados sobre Balneário Piçarras. Disponível em: www.balneariopicarras.com.br. Acessado em 23 de maio de 2008 Explore vale. Disponível em: www.explorevale.com.br/costadosol/picarras. Acessado em 22 de junho de 2008 Guia Santa Catarina www.guiasantacatarina.com.br. Acessado 28 de julho de 2008

64

6 APÊNDICES

APÊNDICE I

Modelo de Entrevista

Data: ____/____/____

Local: Balneário Piçarras.

Entrevistado: __________________________________________________________

Entrevistador: Marco Antonio V. Pedroso (Acadêmico)

1)Quais são os principais produtos comercializados pelo seu restaurante?

2) Dentro destes produtos, quais são os mais vendidos?

3) qual é o seu produto mais caro e o seu produto mais barato?

4) Quem são seus fornecedores?

5) qual é o seu horário de funcionamento?

6) Você faz algum tipo de promoção para atrair clientes?

7) você acrescenta a taxa de 10% adicional na conta dos clientes para os garçons?

8) Que tipos de condições de pagamento você oferece para seus clientes?

9) você sabe a cidade de origem de seus clientes?

10) você tem nação da renda familiar dos seus clientes?

65

APÊNDICE II

Plano de negócios Pedroso Restaurante’s

66

7 ANEXOS

ANEXO I

Ilustrações de Balneário Piçarras

67

ANEXO I

Ilustrações de Balneário Piçarras

68

ANEXO II

Acordo Coletivo (parte)

69

DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO

A Pré-Incubadora de Empresas - UNIVALI declara, para os devidos fins, que

o estagiário MARCO ANTONIO VIEIRA PEDROSO, aluno do Curso de

Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade

do Vale do Itajaí - UNIVALI, de 28/02/2008 a 03/11/2008, cumpriu a carga horária de

estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no

Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.

Itajaí (SC), 03 de novembro de 2008.

________________________________________

Ovídio Felippe Pereira da Silva Junior, Dr.

70

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

______________________________________

Marco Antonio Vieira Pedroso

Estagiário

______________________________________

Ovidio Felippe Pereira da Silva Junior, Dr.

Supervisor de campo

______________________________________

Edemir Manoel dos Santos, M. Eng.

Orientador de Estágio

______________________________________

Eduardo Krieger da Silva, M.Sc.

Responsável pelo Estágio em Administração