Paulo Henrique de Almeida Moraes

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: estudo de caso em uma empresa automobilstica

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo curso de Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao ECA da Universidade de Taubat,

rea de Concentrao: Gesto de Recursos Socioprodutivos.

Orientador: Prof. Dr. Jos Glenio Medeiros de Barros

Taubat - SP 2004

Ficha catalogrfica elaborada pelo SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAUM827m Moraes, Paulo Henrique de Almeida Manuteno produtiva total: estudo de caso em uma empresa automobilstica / Paulo Henrique de Almeida Moraes. - - Taubat: UNITAU, 2004. 90f. : il. Orientador: Jos Glenio Medeiros de Barros Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat, Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado, 2004. 1. Eficincia global do equipamento. 2. Manuteno produtiva total. 3. Manufatura 4 Desenvolvimento industrial e tecnolgico - Dissertao. I. Universidade de Taubat. Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao. II. Barros, Jos Glenio Medeiros de (orient.) III. Ttulo.

PAULO HENRIQUE DE ALMEIDA MORAES

MANUTENO automobilstica

PRODUTIVA

TOTAL:

estudo

de

caso

em

uma

empresa

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP Data: ____ / ____ / ____ Resultado:............................................................................................................

COMISSO JULGADORA Prof. Dr..............................................INSTITUIO.................................................... Assinatura:.........................................

Prof. Dr..............................................INSTITUIO.................................................... Assinatura:.........................................

Prof. Dr..............................................INSTITUIO.................................................... Assinatura:.........................................

minha esposa Maristela, que soube fazer do esperar e do motivar, o modo de ser a minha principal ajuda na elaborao deste trabalho e ao meu pequenino Jos Paulo, ao qual desejo que a vontade de aprender e o amor ao prximo sejam a fonte de seu desenvolvimento.

AGRADECIMENTOS

A Deus, a fonte de tudo.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Jos Glenio Medeiros de Barros pelo conhecimento e dom de ensinar.

Ao Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves, ao Prof. Dr. Marco Antonio Chamon, ao Professor e Mestre Luis Carlos Laureano da Rosa e ao Professor e Mestre Jlio Malva pelo apoio na parte estatstica desse trabalho.

A Ford Motor Company do Brasil, na figura de todos aqueles que autorizaram e me auxiliaram nesta tarefa.

A Universidade de Taubat pela misso de desenvolvimento do conhecimento e da preparao de recursos para a regio.

MORAES, P.H.A.. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: estudo de caso em uma empresa automobilstica. 2004. 90 f. Dissertao (Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao, Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO Na definio e implementao de uma estratgia competitiva na indstria, a Manufatura pode ser considerada uma das mais importantes reas, cabendo lhe assim o papel de estabelecer uma cultura de melhoria contnua que possa servir como elemento norteador de toda a organizao. A Manuteno Produtiva Total, usualmente chamada de TPM, do ingls Total Productive Maintenance, pode ser um dos elementos de disseminao dessa cultura de melhoria contnua, especialmente pelo efeito direto que exerce sobre a capacidade produtiva, a produtividade, a qualidade, a pontualidade nas entregas, a segurana e a motivao de toda a organizao. Afim de se demonstrar os resultados obtidos com a implementao do TPM, este trabalho analisou um caso real de implementao ocorrido em uma empresa automobilstica. Utilizando-se do conceito de regresso de sries temporais para previso dos ndices de Eficincia Global do Equipamento (OEE),

Disponibilidade do Equipamento, Performance Operacional e Qualidade do Produto, caractersticos da implementao do TPM, e da posterior comparao dessas previses com os objetivos estabelecidos pelo Time de Implementao, foi possvel sugerir aes para melhoria dos resultados avaliados e destacar pontos essenciais a serem considerados tanto para implementao como para continuidade do TPM. Pela melhoria apresentada nos ndices estudados comprovou-se a importncia e o efeito positivo da implementao do TPM sobre os resultados da manufatura alm de se verificar a dificuldade em se manter ao longo do tempo, o nvel de melhoria alcanado com a implementao do TPM.

Palavras Chave: Eficincia Global do Equipamento, Manuteno Produtiva Total, Manufatura

MORAES, P.H.A.. Total Productive Maintenance: case study in automotive plant. 2004. 90 f. Dissertation (Master in Administration) Department of Economy, Accounting and Administration, University of Taubat, Taubat, BRAZIL.

ABSTRACT Manufacturing is one of the most important areas for the definition and implementation of a competitive strategy at the Industry, and must establish in such way a never ending improvement culture working as driver for the whole organization. The Total Productive Maintenance, usually called TPM, can be one of the key elements to diffuse this culture of never ending improvement due to its impact on capacity, productivity, quality, delivery, safety and motivation of the organization. In order to demonstrate the gains obtained with TPM implementation this Dissertation called Total Productive Maintenance presents a case study of TPM implementation in an automotive plant applying concepts of time series regression to foresee the results of Overall Equipment Effectiveness, Availability, Operational Performance and Quality of Products, comparing these previsions with the objectives established by the analyzed team, besides offering suggestions to improve the current results. The importance of TPM to the manufacturing results improvements and the difficulty to keep the achieved status has been proved through the analyzed metrics.

Key words: Overall Equipment Effectiveness, Total Productive Maintenance, Manufacturing.

SUMRIO

RESUMO ...................................................................................................................05 ABSTRACT ................................................................................................................06 LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................09 LISTA DE TABELAS ..................................................................................................10 SIGLRIO ..................................................................................................................11 1 INTRODUO .......................................................................................................13 1.1 Descrio do problema ..............................................................................13 1.2 Objetivos do Trabalho ................................................................................14 1.3 Delimitao do estudo................................................................................14 1.4 Relevncia do tema e do trabalho .............................................................15 1.5 Estrutura do trabalho..................................................................................15 2 REVISO DA LITERATURA ..................................................................................16 2.1 Falhas de equipamentos............................................................................16 2.1.1 Definio de falha ............................................................................16 2.1.2 Causas das falhas............................................................................17 2.1.3 Modelo de ocorrncia das falhas .....................................................17 2.1.4 Anlise das falhas ............................................................................19 2.2 Manuteno de equipamentos...................................................................21 2.2.1 Introduo manuteno ................................................................21 2.2.2 Definio do termo manuteno ......................................................24 2.2.3 Evoluo da manuteno.................................................................24 2.2.4 Tipos de manuteno.......................................................................25 2.2.5 Melhor poltica de manuteno ........................................................32 2.3 Manuteno Produtiva Total (TPM) ...........................................................33 2.3.1 Definies e caractersticas ............................................................33 2.3.2 Histrico do TPM..............................................................................35 2.3.3 Resultados do TPM..........................................................................38 2.3.4 Prmio de excelncia em TPM ........................................................39 2.3.5 Pilares do TPM ................................................................................40 2.3.6 Etapas de implementao do TPM .................................................41 2.3.7 TPM e os 5S's ..................................................................................42 2.3.8 Manuteno autnoma ....................................................................43 2.3.9 Eficincia Global do Equipamento (OEE) ........................................44 2.3.10 O TPM e o Gerenciamento Total da Qualidade .............................47

2.4 Sries Temporais (ST) ...............................................................................48 2.4.1 Definio ..........................................................................................48 2.4.2 Movimentos tpicos ..........................................................................49 2.4.3 Anlise da Sries Temporais (ST) ...................................................50 3 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL FORD (FTPM) ...........................................52 3.1 Sistema de Produo Ford (FPS) ..............................................................52 3.1.1 Viso geral do FPS ..........................................................................52 3.1.2 Princpios do FPS ............................................................................52 3.1.3 Fases da implementao do FPS ....................................................56 3.1.4 Elementos constituintes do FPS ......................................................56 3.1.5 Estrutura de implementao do FPS ...............................................59 3.1.6 Indicadores do FPS..........................................................................59 3.1.7 Processo de avaliao do FPS ........................................................60 3.2 Conceitos da Manuteno Produtiva Total Ford (FTPM)...........................60 3.2.1 Viso geral do FTPM .......................................................................60 3.2.2 Benefcios do FTPM.........................................................................61 3.2.3 Os Cinco Elementos do FTPM.........................................................62 3.2.4 Os trs tesouros do FTPM ...............................................................64 3.2.5 Sete Passos para a implementao do FTPM.................................65 3.2.6 Processo de avaliao da implementao do FTPM .......................68 4 METODOLOGIA.....................................................................................................69 4.1 Classificao ..............................................................................................69 4.2 Coleta e anlise dos dados .......................................................................69 5 - RESULTADOS E DISCUSSO ............................................................................72 5.1 Disponibilidade do equipamento ................................................................72 5.2 Performance operacional ...........................................................................75 5.3 Qualidade do produto.................................................................................78 5.4 Eficincia global do equipamento (OEE) ...................................................80 6 CONCLUSES ......................................................................................................86 REFERNCIA BIBLIOGRFICA................................................................................87

LISTA DE FIGURAS 2. 1 Relao entre esforo e resistncia do equipamento ........................................18 2.2 Combinao dos modelos de falha .....................................................................19 2.3 Exemplo de lista de aspectos para anlise das causas das falhas.....................20 2.4 Exemplo do mtodo dos cinco porqus ..............................................................22 2.5 As trs geraes de evoluo da Manuteno ...................................................25 2.6 Evoluo da Manuteno no Japo ....................................................................36 2.7 As quatro geraes do TPM................................................................................38 2.8 Resultados mensurveis passveis de obteno com o TPM .............................38 2.9 As 12 etapas de implementao do TPM............................................................41 2.10 As sete etapas de implementao da Manuteno Autnoma .........................44 2.11 Fatores para determinao do OEE.................................................................45 2.12 Exemplo terico de clculo de OEE .................................................................46 2.13 Interaes entre TPM e TQM ...........................................................................48 2.14 Exemplo de Srie Temporal ..............................................................................49 2.15 Movimentos tpicos de uma Srie Temporal .....................................................50 3.1 O modelo conceitual do FPS...............................................................................53 3.2 O foco no consumidor .........................................................................................53 3.3 A engrenagem das pessoas................................................................................54 3.4 A engrenagem da confiabilidade e manutenabilidade.........................................54 3.5 A engrenagem do fluxo contnuo ........................................................................55 3.6 A engrenagem externa do smbolo do FPS ........................................................55 3.7 Organizao para implementao do FPS..........................................................59 3.8 O logotipo do FTPM ...........................................................................................61 3.9 Os cinco elementos do FTPM ............................................................................62 3.10 As perdas abordadas pelo FTPM......................................................................63 3.11 Exemplo de Lio de Ponto nico (LPU) ..........................................................64 3.12 Sete passos de implementao do FTPM........................................................65 3.13 Etiquetas para identificao de inconvenincias...............................................66 3.14 Relgio de evoluo da implementao do FTPM............................................68 5.1 Causas de parada do equipamento estudado.....................................................74 5.2 ndice de Disponibilidade do Equipamento do time estudado.............................75 5.3 ndice de Performance Operacional do time estudado .......................................76 5.4 Nova linha de tendncia corrigida da Performance Operacional ........................78 5.5 ndice de Qualidade do Produto do time estudado .............................................79 5.6 Nova linha de tendncia corrigida da Qualidade do Produto ..............................80

5.7 ndice de Eficincia Global do Equipamento do time estudado (OEE) ...............81 5.8 Comparao entre as duas formas de previso do OEE ....................................82 5.9 Sugesto de objetivos para o time estudado ......................................................83

LISTA DE TABELAS 2.1 Relao % entre custo de manuteno e faturamento das empresas no Brasil ............23 2.2 Formas de atuao da Manuteno das empresas no Brasil .............................26 3.1 Posio nas avaliaes oficiais do FPS da Ford de Taubat .............................60 5.1 Valores coletados de OEE e seus constituintes..................................................73

SIGLRIO ABRAMAN: Associao Brasileira de Manuteno. BTS: Build to schedule, traduzido como Produzir conforme Programado. DTD: Dock to Dock, traduzido como tempo entre docas para a produo de uma pea. EMS: Engineering Materials & Standards, traduzido como Engenharia dos Materiais e Padres. FTPM: Ford Total Productive Maintenance: adaptao do TPM feita pela Ford Motor Company e aplicada mundialmente em suas unidades. FPS: Ford Production System, traduzido como Sistema de Produo Ford e que se refere ao sistema mundial de produo da Ford. FTTC: First Time Through Capability, traduzido como Fazer Certo da Primeira Vez. ISPC: In Station Process Control, traduzido como Controle de Processo na Estao de Trabalho. JIPE - Japanese Institute of Plant Engineering, traduzido como Instituto Japons de Engenharia de Planta. JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance, traduzido como Instituto Japons de Manuteno de Planta. LPU Lio de Ponto nico. Documento tpico do TPM que contm instrues de forma bem visual e utilizado para treinamento em tarefas bem especficas e puntuais. MA: Manuteno Autnoma MCBF: Mean Cicles Between Failures, traduzido como Nmero Mdio de Ciclos entre Falhas. MCTF: Mean Cicles to Failure, Nmero Mdio de Ciclos at a Falha. MTBF: Mean Time Between Failures, traduzido como Tempo Mdio entre Falhas. MTTR: Mean Time to Repair, traduzido como Tempo Mdio de Reparo. NBR: Norma Brasileira Regulamentadora. OEE: Overall Equipment Effectiveness, traduzido como Eficincia Global do Equipamento. PIB: Produto Interno Bruto.

PQCDSM: Resultados afetados pela implementao do TPM (Produtividade, Qualidade, Custo, Distribuio, Segurana e Moral). RCM: Reliability Centered Maintenance, traduzido como Manuteno Centrada na Confiabilidade. R&M: Reliability and Maintainability, traduzido como Confiabilidade e

Manutenabilidade. SAE: Society of Automotive Engineers, traduzido como Sociedade de Engenheiros Automotivos. SHARP: Safety and Health Assessment Review Process, traduzido como Reviso do Processo de Avaliao de Sade e Segurana. Um dos elementos constituintes do FPS. ST: Sries Temporrias de dados estatsticos cronolgicos. TPM: Total Productive Maintenance, traduzido como Manuteno Produtiva Total. 5Ss: Seiri (organizao), Seiton (arrumao), Seiso, (limpeza), Seiketsu (limpeza pessoal ou padronizao) e Shitsuke (disciplina).

1 INTRODUO A crescente concorrncia e a necessidade de constantes resultados positivos, acelerados pelo processo de globalizao da economia, tm levado as empresas , cada vez mais, buscarem modelos de gerenciamento baseados nos conceitos de eliminao de desperdcios, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e reduo de custos. Esta busca se torna ainda mais eficaz quando incorporada a uma adequada estratgia da empresa. Da estratgia da empresa devem participar todos os departamentos e nveis hierrquicos, afinal todos devem compreender sua funo e potencial dentro do conjunto de aes para execuo da estratgia adotada (PORTER, 1990, prefcio). Sem deixar de dar a devida importncia participao de todas as reas, pode se afirmar que a Manufatura representa um importante papel na implementao da estratgia para a obteno de vantagem competitiva em empresas industriais. Como ento possibilitar o envolvimento de todas as reas no sentido de fortalecer as manufaturas das empresas, estabelecendo assim uma vantagem competitiva? Uma das respostas para esta questo a implementao da Manuteno Produtiva Total, um modelo de gesto do trabalho, dependente do envolvimento de toda a empresa e que possibilita melhorias significativas de produtividade e qualidade da Manufatura (PEREZ, 1997, p.1). Ao longo desta Dissertao, o termo Manuteno Produtiva Total representado pela sigla TPM (Total Productive Maintenance), dada a aderncia desta sigla nos meios em que se aplica.

1.1 DESCRIO DO PROBLEMA Milhares de empresas iniciaram a implementao do TPM, mas somente algumas centenas tiveram sucesso nesta tarefa (MORA, 2000, p.1). Sendo assim, que fatores podem explicar esta falta de sucesso da grande maioria das empresas? Diferentes culturas e prioridades, excesso de programas mal sucedidos, falta de envolvimento de toda a organizao, falta de uma rotina de controle de resultados de eficincia, falta de conhecimento e de liderana podem ser apontadas como causas do insucesso na implementao do TPM nas empresas (WILLIAMSON, 2002, p.3-7). A resistncia s mudanas, caracterstica inerente ao comportamento humano, tambm um fator que dificulta ou at mesmo inviabiliza a implementao do TPM e que pode ser verificada em posicionamentos tais como: a Produo produz e a Manuteno mantm; TPM mais uma carga de trabalho para a Produo; o

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departamento de Manuteno perde sua importncia com a implementao do TPM; pessoas pouco treinadas da Produo podem se acidentar ao inspecionarem ou repararem os equipamentos; se a disponibilidade dos equipamentos boa ento por que alterar o sistema de manuteno (NAKAJIMA, 1989, p.49). luz dessas dificuldades apontadas, se faz necessrio demonstrar as melhorias na Manufatura obtidas com a implementao do TPM. Este trabalho apresenta ento um caso real de implementao do TPM em uma empresa automobilstica e os resultados obtidos com essa implementao.

1.2 OBJETIVO DO TRABALHO O presente trabalho teve como objetivo principal analisar o efeito da implementao do TPM nos ndices de Eficincia Global do Equipamento, Disponibilidade do Equipamento, Performance Operacional e Qualidade do Produto em um caso real de implementao em uma indstria automobilstica. Como objetivo secundrio esse trabalho sugeriu aes para melhoria dos resultados dos ndices estudados.

1.3 DELIMITAO DO ESTUDO A unidade da Ford Motor Company do Brasil em Taubat constituda de 32 linhas de produo, denominadas Times Integrados de Manufatura, distribudas entre as fbricas de componentes, de motores, de transmisso e de fundio de alumnio, todas elas aplicando a metodologia corporativa de implementao da Manuteno Produtiva Total Ford, representada pela sigla FTPM (Ford Total Productive Maintenance). Este estudo foi realizado em uma dessas 32 linhas de produo, baseando-se em dados referentes ao perodo de junho de 1999 a dezembro de 2003. Este perodo abrange tambm o perodo de implementao dos sete passos do FTPM no time estudado que se deu entre junho de 1999 e setembro de 2001. A linha de produo estudada constituda de uma nica mquina de usinagem do tipo Transfer, com controle numrico e composta de 12 estaes dispostas sobre uma mesma base e interligadas por um carregador areo automtico de peas. Produz um nico tipo de pea que deriva em dois modelos com poucas diferenas dimensionais. Por questes estratgicas no foram divulgados neste trabalho o nome do time estudado e a natureza das peas por ele produzidas.

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1.4 RELEVNCIA DO TEMA E DO TRABALHO Pode-se considerar o TPM como um tema relevante para estudo devido a sua capacidade de criar um ambiente de melhoria contnua e permitir as empresas elevarem sua manufatura a uma classe mundial de competitividade (JIPM, 2002, p.1), alm de sua compatibilidade com filosofias tambm muito importantes para a melhoria da Manufatura como por exemplo o Gerenciamento Total da Qualidade (TUBINO, 1999, p.26-29; SLACK, 1997, p.639 e MIRSHAWKA, 1991, p.102 ), e como o Sistema de Produo Toyota (NAKAJIMA, 1989, p.18-20; SHINGO, 1996, p.154 e GHINATO, 1995, p.11), compatibilidade essa devida aos seus objetivos de perda zero e envolvimento de toda a Organizao das empresas. J a relevncia deste trabalho est em poder oferecer empresa estudada, uma anlise crtica com base acadmica dos resultados obtidos com da implementao do TPM, alm de sugerir aes para melhoria desses resultados.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO O Captulo 1 contempla a introduo e o objetivo da Dissertao, a descrio do problema, a delimitao do estudo, alm da relevncia do tema e do prprio trabalho. O Captulo 2 apresenta uma reviso bibliogrfica de conceitos inerentes ao TPM e dos conceitos sobre Sries Temporais utilizados para a anlise dos resultados. No Captulo 3 esto descritos os conceitos do Sistema de Produo Ford, da Manuteno Produtiva Total Ford FTPM e dos indicadores afetados pela implementao do FTPM. O Captulo 4 apresenta a metodologia de elaborao da presente Dissertao com enfoque na coleta e avaliao dos dados provenientes da implementao do FTPM. No Captulo 5 so descritos e discutidos os resultados obtidos com a implementao do FTPM. Finalmente no Captulo 6 so apresentadas as concluses sobre os resultados e sobre a metodologia utilizada pela Ford de Taubat para a implementao do FTPM no time estudado.

2 REVISO DA LITERATURA Por ser a Manuteno Produtiva Total, ou TPM do ingls Total Productive Maintenance, um modelo de gesto relacionado melhoria da confiabilidade e produtividade de equipamentos, e por estarem estas caractersticas diretamente associadas s falhas dos equipamentos e qualidade e tipo de manuteno que se lhes aplica, se faz necessria inicialmente para um melhor entendimento do TPM, a abordagem de conceitos sobre Falhas e sobre Manuteno.

2.1 FALHAS DE EQUIPAMENTOS 2.1.1 DEFINIO DE FALHA A falha de um equipamento a situao na qual este se torna incapaz, total ou parcialmente, de desempenhar uma ou mais funes para qual foi projetado e construdo (XENOS, 1998, p.67 e SAE, 1993, p. G-1). As interrupes da funo do equipamento tambm podem ser definidas como mau funcionamento ou avarias e classificadas conforme mostrado a seguir (TAKAHASHI, 1993, p.56-57, 67-68; NAKAJIMA, 1989, p.36 e SHIROSE, 1992, p.39): i) Avarias abruptas fatais : mais de trs horas de durao de longa durao : mais de uma hora gerais: de cinco a dez minutos menores: menos de cinco minutos ii) Avarias por deteriorao: inicialmente no levam parada, mas ao longo do tempo comprometem a funo do equipamento. por deteriorao funcional por deteriorao da qualidade A classificao de avarias por deteriorao equivale ao conceito de falha potencial ou anomalia, no qual se considera que muitas das falhas no acontecem abruptamente. Pelo contrrio elas se desenvolvem ao longo do tempo e apresentam dois perodos distintos: o perodo entre a condio normal at o primeiro sinal da falha e um segundo perodo que vai do surgimento do primeiro sinal at a perda total ou parcial da funo do equipamento. Um exemplo desse conceito o surgimento de uma trinca em um equipamento qualquer que inicialmente no afete seu funcionamento, mas que ir se propagar com o uso, levando a perda total ou parcial da funo do referido equipamento (XENOS, 1998, p.77 e NAKASATO, 1994, p.3036).

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O entendimento dos conceitos de avarias abruptas ou por deteriorao e do conceito de falha potencial ou anomalia de grande importncia no auxilio da definio das aes para deteco, correo e preveno das avarias.

2.1.2 CAUSAS DAS FALHAS As causas das falhas so diversas e podem se apresentar isolada ou simultaneamente. Essas causas podem ser agrupadas em trs grandes categorias (XENOS, 1998, p.68; MIRSHAWKA, 1991, p.91 e NAKASATO, 1994, p.30-36): falta de resistncia: proveniente de uma deficincia de projeto, especificao inadequada do material, deficincia na fabricao ou montagem; uso inadequado: exposio do equipamento a esforos e condies de uso acima da resistncia especificada em projeto; manuteno inadequada: inadequao ou ausncia de aes de manuteno para evitar a deteriorao. Com base nessas trs categorias pode-se dizer que uma falha acontece porque o esforo aplicado ao equipamento ultrapassa sua resistncia. Considerando que tanto o esforo como a resistncia, so variveis e que podem, portanto, ser representadas por uma distribuio estatstica normal, observa-se por meio da Figura 2.1, que se no houver uma sobreposio das distribuies de esforo e resistncia, a falha no ir acontecer (XENOS, 1998, p.68-69 e TAKAHASHI, 1993, p.191-192). Resumindo, as falhas acontecem geralmente por fatores tais como: erros de fabricao, de montagem, de operao ou de manuteno, lubrificao ou refrigerao inadequada, sujeira, objetos estranhos, folgas, vazamentos, deformaes, trincas, condies ambientais desfavorveis, vibrao, oscilao de presso, de temperatura e de tenso, torque incorreto, oxidao, corroso, obstruo de dutos e tambm por colises, (XENOS, 1998, p.74-76, MIRSHAWKA, 1991, p.88,91; TAKAHASHI, 1993, p.56; SHIROSE, 1994, p.7 e SUZAKI, 1987, p.116 ).

2.1.3 MODELO DE OCORRNCIA DAS FALHAS Pelos conceitos da Engenharia de Confiabilidade, as freqncias de ocorrncia das falhas em um equipamento podem ser classificadas em decrescente, constante ou aleatria e crescente, e esto em geral associadas ao estgio do ciclo de vida do equipamento (NAKAJIMA, 1989, p.34-35; XENOS, 1998, p.70-72; SLACK, 1997, p.624; TAKAHASHI, 1993, p.225 e DIAS, 2002, p.3). As falhas de freqncia decrescente so associadas ao incio da vida do equipamento e normalmente so causadas por problemas de projeto, de fabricao e

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de instalao ou erro na operao por falta de treinamento inicial. Esse perodo de vida do equipamento em que as falhas so decrescentes e prematuras denominado perodo de mortalidade infantil ou vida inicial.E (Esforo) R (Resistncia)

Projeto correto do equipamento. No ocorrem falhas, pois o maior esforo menor que a resistncia mais baixa.

Margem de segurana

Falha por projeto deficiente do equipamento, pois a resistncia e o esforo foram incorretamente avaliados

Falha por operao incorreta do equipamento, causando aumento do esforo

Falha por manuteno deficiente do equipamento, causando a diminuio da sua resistncia

As reas hachuradas indicam que o esforo (E) ultrapassou a resistncia (R), resultando em falha do equipamento

Fonte : adaptado de XENOS, 1998, p.69

Figura 2.1 Relao entre esforo e resistncia do equipamento

As falhas de freqncia constante ou aleatria so associadas ao que se costuma denominar vida normal ou fase de estabilidade do equipamento. Em geral a freqncia dessas falhas menor quando comparada s falhas de freqncia crescente ou decrescente e esto associadas aplicao de esforos acidentais, erros de manuteno e operao e que no tendem a variar medida que o equipamento envelhece. As falhas de freqncia crescente so associadas ao perodo de instabilidade inerente ao fim da vida til do equipamento onde o mesmo entra em degenerao por fadiga e desgaste.

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A Figura 2.2, costumeiramente denominada Curva da Banheira devido a sua forma, mostra a combinao dos trs perodos de freqncia das falhas.

1 Freqncia de Ocorrncia de Falhas 3Curva da Banheira

Freqncia de falhas aleatria Freqncia de falhas crescente Freqncia de falhas decrescente

2 3

1

2

Tempo

Perodo de Falhas Prematuras

Perodo de Falhas Aleatrias

Perodo de Falhas por Desgaste

Fonte: XENOS, 1998, p.71

Figura 2.2 Combinao dos modelos de falha

2.1.4 ANLISE DAS FALHAS Medidas como limpeza e inspeo dos equipamentos, conhecimento e obedincia as condies de uso previstas em projeto, recuperao das degeneraes, correes das deficincias provenientes do projeto ou fabricao e maior capacitao tcnica dos usurios e mantenedores so aes bsicas para a eliminao das falhas e no podem ser negligenciadas (NAKAJIMA, 1989, p.37 e NAKASATO, 1994, p. 3.36). Porm to importante quanto as aes para eliminao das falhas ocorridas, o estudo detalhado de suas causas e a utilizao dos resultados desse estudo como uma ferramenta poderosa para evitar sua reocorrncia. O ato de reunir-se no local da falha para sua anlise imediata chamado pelos japoneses de Princpio dos Trs Gens que significam ir ao local da ocorrncia (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Genjitsu) (XENOS, 1998, p.99 e SUZAKI, 1993, p.6). Nessa reunio para anlise da causa raiz da falha, devem estar presentes a Manuteno, Engenharia, Produo e quaisquer outras pessoas que possam contribuir para a anlise.

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Para facilitar e sistematizar a investigao da causa raiz da falha, pode-se adotar uma lista de verificao conforme mostrado na Figura 2.3.

Principais aspectos a serem observados na busca das causas fundamentais das falhasAspectos Contedo da observaoExistem padres de inspeo? A periodicidade das inspees e seus critrios de julgamento (valores-padro) esto definidos? Existem padres de reforma dos equipamentos? A periodicidade das reformas est definida? Existem padres de troca de peas? A periodicidade de troca e seus critrios de julgamento esto definidos? Existem procedimentos de inspeo, reforma e troca de peas (manuais de manuteno)? Existem meios para registrar os resultados reais das inspees, reformas e troca de peas? As inspees, regulagens e troca de peas dos equipamentos esto sendo feitas com base nos padres e de acordo com a periodicidade estabelecida? As inspees, regulagens e troca de peas dos equipamentos esto sendo feitas com base nos procedimentos (manuais de manuteno)? Os resultados reais das inspees, regulagens e troca de peas esto sendo registrados? Existem procedimentos padro para operar os equipamentos (manuais de operao)? Os equipamentos esto sendo operados de acordo com os procedimentos padro? O ambiente de operao do equipamento favorvel? Observar o ambiente de operao dos equipamentos quanto a presena de poeira, gua, leo, eletricidade esttica e agentes corrosivos e quanto as condies desfavorveis de temperatura, umidade e vibrao. As especificaes dos equipamentos esto disponveis? Verificar se existem erros de projeto e de fabricao de peas quanto a resistncia dos materiais, tipos de materiais utilizados e dimensionamento. Introduzir melhorias. Houve erro de operao ou sobrecarga do equipamento, ultrapassando sua capacidade? Revisar os procedimentos padro de operao. Respeitar a capacidade do equipamento e introduzir melhorias para atender a necessidade de produo quanto ao volume, velocidade e carga. Houve erro de manuteno durante a inspeo, regulagem e troca de peas dos equipamentos? Revisar padres de manuteno. Houve erro na compra de peas de reposio (peas fora de especificao)? As condies de manuseio e armazenamento das peas de reposio so desfavorveis? Existem padres de inspeo de recebimento de peas de reposio? Houve erro durante a inspeo de recebimento das peas de reposio? O conhecimento e habilidade do pessoal de manuteno e produo so suficientes? As condies de trabalho do pessoal de manuteno e produo so adequadas? Verificar se o ambiente de trabalho contribui para erros de manuteno e operao. Todos as ferramentas e instrumentos necessrios manuteno e produo esto disponveis e calibrados? Verificar a existncia e as condies dos dispositivos de segurana dos equipamentos.

Padronizao da Manuteno

Cumprimento dos padres de manuteno

Condies de operao do equipamento Ambiente de operao dos equipamentos

Evidncia das peas danificadas

Outros

Fonte: XENOS, 1998, p.102

Figura 2.3 Exemplo de lista de aspectos para anlise das causas das falhas

Outra maneira simples, rpida e eficaz de se avaliar com profundidade a causa de uma falha o Mtodo dos Cinco Porqus criado por Taiichi Ohno e que tem servido como base para a prtica e evoluo do Sistema de Produo Toyota. Nesse mtodo aps a ocorrncia da falha, o pessoal de Manuteno em conjunto com Engenharia e com o usurio do equipamento, inicia uma srie de questionamentos sobre o porque da falha ter ocorrido. Em geral at o quinto questionamento seqencial efetuado pelo grupo, j se pode identificar a causa raiz da falha (OHNO, 1997, p.37; MIRSHAWKA,

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1991, p.92; NAKASATO, 1994, p.9.33; XENOS, 1998, p.10 e SUZAKI, 1987, p.116). Um exemplo de aplicao do Mtodo dos Cinco Por qus mostrado na Figura 2.4. Uma vez analisadas as causas das falhas, seja pelos mtodos aqui apresentados ou por quaisquer outros tidos como mais adequados pelas empresas, para que realmente as falhas sejam erradicadas deve-se estabelecer um plano que contenha contramedidas para as causas das falhas, as justificativas para cada contramedida, os responsveis e reas, alm da data prevista e os recursos necessrios para a sua implementao. A essa metodologia d-se o nome de Plano de Ao 5W1H onde o W e H provm dos termos em ingls What, Why, Who, Where, When e How cujas tradues so respectivamente O que, Por que, Quem, Onde, Quando e Como (XENOS, 1998, p.103-107).

2.2 MANUTENO DE EQUIPAMENTOS 2.2.1 INTRODUO MANUTENO De mal necessrio uma parte integrante dos esforos estratgicos de produtividade das empresas. Da preocupao nica com a disponibilidade do equipamento priorizao da efetividade do negcio por meio do gerenciamento dos custos e priorizao da integridade das pessoas e do meio ambiente. Do simples atendimento a Produo pea fundamental na garantia do atendimento ao cliente por meio da melhoria da confiabilidade dos equipamentos e processos. Essas so algumas formas de como se via a Manuteno e em alguns casos ainda se v, e como se deve v-la nos dias de hoje. O que levou e segue levando muitas empresas tentarem mudar seus paradigmas e a viso simplista sobre o papel da Manuteno? Algumas causas podem ser facilmente apontadas (XENOS, 1998, p.13-15; MOUBRAY, 1997, p.5 e CONTADOR, 1998, p.397): maiores exigncias de qualidade e produtividade ditadas pelo mercado e por novas filosofias de gerenciamento da Manufatura e da Qualidade; crescente desenvolvimento de novas tecnologias, da automao e de complexidade dos equipamentos; maior competitividade entre as empresas; maior rigor na elaborao e aplicao de regulamentaes sobre segurana dos trabalhadores e do meio ambiente.

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Vazamento de leo pela mangueira do cilindro atuador

Baixo Nvel de

Por Qu?

leo Hidrulico

Por Qu?

Mangueira rachada prxima a conexo superior do cilindro

Causas fundamentais

Por Qu?

A mangueira est mal posicionada e torcida

A mangueira foi

Por Qu?

instalada incorretamente

A borracha da mangueira est deteriorada A mangueira ficou exposta ao calor, luz e

Por Qu?

umidade durante a estocagem

A mangueira permaneceu estocada por mais de 5 anos

Utilizar o Princpio dos 3 Gen: Ir ao local (Genba), observar as evidncias (Genbutsu e entender o fenmeno ( Gensho)Mangueiras de borracha no so trocadas periodicamente

Fonte: XENOS, 1998, p.104

Figura 2.4 Exemplo do mtodo dos cinco porqus

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Outra caracterstica que ajuda a demonstrar a importncia estratgica da Manuteno para as empresas e que pode influenciar na mudana de posicionamento em relao Manuteno, est ligada ao montante que esse setor da atividade empresarial movimenta no Brasil e no mundo. Segundo a Associao Brasileira de Manuteno, a ABRAMAN, esse valor aproxima-se dos US$ 35 bilhes por ano. Nos Estados Unidos, Japo e Alemanha os valores movimentados anualmente so respectivamente, US$ 300, US$175 e US$ 130 bilhes. Essas cifras demonstram o potencial da Manuteno no que se refere lucratividade das empresas (ARCURI, 2001, p. 2). Outro dado que refora a importncia e o impacto da Manuteno nas finanas das empresas mostrado na Tabela 2.1 que aponta a relao entre os custos de manuteno e o faturamento anual das empresas no Brasil. A mdia desses valores no perodo de 1995 a 2001 representa US$ 28 bilhes e equivale a 4,2% do Produto Interno Bruto (PIB) mdio brasileiro do mesmo perodo (ABRAMAN, 2001, p.10).

Tabela 2.1 Relao % entre custo de manuteno e faturamento das empresas no Brasil Ano 2001 1999 1997 1995Fonte: ABRAMAN, 2001, p. 10

Custo total de Manuteno / Faturamento Bruto 4,47% 3,56% 4,39% 4,26%

Mas se a mudana de atitude com relao Manuteno parece ser to lgica lucrativa e necessria, por que diversas empresas ainda no conseguiram efetuar essa mudana? Aspectos como recursos materiais e humanos escassos ou inadequados, deficincia ou ausncia de uma cultura para anlise e preveno das constantes falhas dos equipamentos, procedimentos deficientes para registro e gerenciamento das atividades de manuteno, alm da falta de padres tcnicos e de conduta, acabam contribuindo para que a Manuteno no tenha o reconhecimento de sua importncia e um lugar de destaque na estratgia das empresas. Somente o reconhecimento dessas causas e o empenho das lideranas em suprim-las, iro permitir a mudana dos paradigmas e da situao em que se encontram as manutenes de muitas das empresas no Brasil (XENOS, 1998, p.1315; MOUBRAY, 1997, p.5 e CONTADOR, 1998, p.397).

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2.2.2 DEFINIO DO TERMO MANUTENO Algumas definies podem ser apresentadas para o termo manuteno: Ato ou efeito de manter (MICHAELIS, 2003). Os cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de motores e mquinas (AURLIO, 2003). Combinao de aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida (NBR 5462, 1994). Forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas, cuidando de suas instalaes fsicas (SLACK, 1997, p.635). Fazer tudo que for preciso para assegurar que um equipamento continue a desempenhar as funes para as quais foi projetado, em um nvel de desempenho exigido (XENOS, 1998, p.18). Um conjunto de atividades com o objetivo de suprimir defeitos de qualidade produzidos pelas avarias e eliminar a necessidade de ajustes dos equipamentos (SHIROSE, 1994, p.13).

Com base nas definies apresentadas pode-se dizer ento que Manuteno o ato de estabelecer e gerenciar de forma contnua e sistemtica as aes para eliminao de falhas j ocorridas e potencias dos equipamentos, assegurando durante toda sua vida til, as caractersticas especificadas em projeto, alm de garantir a sade e segurana de seus usurios e a preservao do meio ambiente.

2.2.3 EVOLUO DA MANUTENO A necessidade de consertar ou reformar coisas sempre existiu, portanto difcil definir de forma precisa quando surgiu de fato a atividade de manuteno. Sabe-se que historicamente na Europa em torno do sculo XVI, a fabricao dos primeiros relgios mecnicos fez surgir tambm os primeiros tcnicos de montagem e reparao. A Revoluo Industrial e a Primeira Grande Guerra deram espao a expanso das tarefas de manuteno emergenciais. Na Segunda Grande Guerra conceitos de disponibilidade e produtividade j eram mais explorados e levaram ao que chamamos de manuteno preventiva e posteriormente aos modernos tipos de manuteno que veremos no item 2.2.4 da presente Dissertao (GERAGHETY, 2000, p.2 e BIBVIRT, 2000, p.2). A evoluo da Manuteno em um contexto mundial pode ser representada por trs geraes descritas a seguir (SIEVULI, 2001, p.8) e resumidas na Figura 2.5:

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1a gerao (1930 a 1940): caracterizada pelo conserto aps a falha ou manuteno emergencial; 2a gerao (1940 a 1970): caracterizada pela disponibilidade crescente e maior vida til dos equipamentos, pelas intervenes preventivas baseadas no tempo de uso aps a ltima interveno, pelo custo elevado de manuteno quando comparado aos benefcios, pelos sistemas manuais de planejamento e registro das tarefas e ocorrncias de manuteno e posteriormente pelo incio do uso de computadores grandes e lentos para execuo dessas tarefas; 3a gerao (Desde 1970): caracterizada pelo aumento significativo da

disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos, pela melhoria na relao entre o custo e o benefcio da manuteno, pelas intervenes nos equipamentos baseadas na anlise da condio e no risco da falha, pela melhor qualidade dos produtos, pelo controle dos riscos para a segurana e sade do trabalhador, pela preocupao com o meio ambiente, por computadores portteis e rpidos com potentes softwares para intervenes e gerenciamento da manuteno, alm do surgimento dos grupos de trabalho multidisciplinares.

1a GERAO (1930 1940) - Conserto aps a falha - Baixa disponibilidade do equipamento - Manuteno Corretiva de emergnciaFonte: o autor

2a

GERAO

(1940

3a GERAO (Desde 1970) - Monitoramento com base na condio. Engenharia de Manuteno - Confiabilidade e Manutenabilidade - Softwares potentes de planejamento e controle - Grupos de trabalho multidisciplinares

1970) - Monitoramento com base no tempo. Manuteno Planejada - Disponibilidade crescente - Planejamento e controle manuais

Figura 2.5 As trs geraes de evoluo da Manuteno

2.2.4 TIPOS DE MANUTENO Quanto a centralizao a Manuteno pode ser classificada em centralizada, descentralizada e mista (ANTUNES, 2001, p.1 e CAMARA, p.5.4). Na manuteno centralizada todos os recursos materiais e humanos so locados em um nico ponto e de l so direcionados para o atendimento de todas as demais reas da empresa. Uma manuteno centralizada apresenta maior eficincia global que a descentralizada devido a maior flexibilidade no direcionamento e uso otimizado da mo de obra ao longo de toda a empresa, o que permite uma estrutura mais enxuta

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alm da otimizao tambm dos estoques de peas de reposio, de ferramentas e instrumentos. Por outro lado, a centralizao dificulta o acompanhamento das tarefas, dada a necessidade de deslocamento dos supervisores at as vrias frentes de trabalho. O treinamento e especializao tambm so dificultados devido a uma maior quantidade de equipamentos sob responsabilidade da equipe de manuteno. Maiores distncias entre as reas atendidas e o setor de manuteno tambm acarretam maiores custos e riscos, principalmente no que se refere ao transporte de materiais. Na descentralizao, divide-se a fbrica em diversas reas, tendo cada uma o seu setor de manuteno. Esse conceito aplicado principalmente em reas onde as tarefas de manuteno apresentam baixa complexidade e no demandam grande especializao de seus executantes. As vantagens e desvantagens da estrutura descentralizadas so aquelas consideradas respectivamente como desvantagens e vantagens na centralizao, ou seja, o que se entende como vantagem em uma estrutura se apresenta como desvantagem na outra. Vale ressaltar que na estrutura descentralizada a principal vantagem a maior integrao entre os departamentos de Produo e Manuteno, o que facilita a implementao dos conceitos de Manuteno Produtiva Total, principalmente no que se refere Manuteno Autnoma, detalhada no item 2.2.8 do presente Captulo. Uma condio intermediria entre a centralizao e a descentralizao o que se costuma chamar de estrutura mista e que em geral se adota principalmente nas empresas com amplas instalaes e diversos setores de produo. Uma tendncia de crescimento da utilizao das formas descentralizada e mista de manuteno no Brasil pode ser observada na Tabela 2.2. Um total de 57,2% das empresas brasileiras em 1995, utilizava uma estrutura de manuteno mista ou descentralizada. Em 1999 esse nmero subiu para 59,5% e para 63,4% em 2001. Esse fato pode estar relacionado adoo cada vez mais intensa de tcnicas de gesto participativa da Qualidade e da Manufatura.

Tabela 2.2 Formas de atuao da Manuteno das empresas no BrasilFORMA DE ATUAO 1995 Centralizada Descentralizada Mista Fonte: ABRAMAN, 2001, p.3 46,20 13,70 33,50 1997 42,50 15,83 41,67 % 1999 40,52 21,55 37,93 2001 36,62 21,13 42,25

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Quanto as polticas de aplicao, a Manuteno pode ser dividida em No Planejada e Planejada (BIBVIRT, 2000, p.1.3). A poltica de Manuteno No Planejada consiste em permitir que o equipamento trabalhe at a quebra e a conseqente paralisao para ento efetuar o reparo, atuando portanto de forma totalmente reativa e ocupando para o reparo um tempo no programado no qual deveria estar produzindo (ALMEIDA, 1999, p.2 e CONTADOR,1998, p.405). A essa forma de ao tambm se denomina manuteno corretiva emergencial, manuteno de crise ou manuteno por avaria (Antunes, 2001, p.8 e TAKAHASHI, 1993, p.177). A aplicao da poltica de Manuteno No Planejada geralmente ocorre quando a opo de deixar quebrar ainda mais econmica que a preveno (XENOS, 1998, p.23) ou quando a preveno da falha no se mostrou eficaz. Tambm so freqentemente passveis de manuteno corretiva emergencial os equipamentos que trabalham em ambientes contaminados e agressivos e que apresentam variaes bruscas no processo de deteriorao, dificultando assim a aplicao da poltica de manuteno preventiva baseada no tempo de uso ou no nmero de ciclos (TAKAHASHI, 1993, p.17). Sob o ttulo de Manuteno Planejada esto as polticas chamadas de Preventiva, Preditiva, Corretiva Preventiva ou Manuteno de Melhoria, Manuteno Centrada na Confiabilidade, Preveno da Manuteno, Manuteno Detectiva e a Terotecnologia, alm da Manuteno Produtiva Total.

2.2.4.1 MANUTENO PREVENTIVA A Manuteno Preventiva juntamente com a Corretiva Emergencial

representam a parte mais significativa do percentual das atividades de manuteno das empresas no Brasil (CAMARA, 2001, p. 3.8). Considerada o corao da manuteno, a Preventiva se caracteriza por atividades peridicas como limpeza, lubrificao, inspees simples, recuperao ou troca de componentes, executadas de forma programada antes da quebra do equipamento (XENOS, 1998, p.24; SLACK, 1997, p. 636 e BIBVIRT, 2000, p.1.3). Na poltica preventiva as trocas de componentes com prazo fixo, ou seja, baseadas no tempo de uso ou nmero de ciclos do equipamento, acontecem quando a inspeo dificultosa ou mais onerosa (TAKAHASHI, 1993, p.176). Mesmo sendo bastante praticada, a troca de um componente baseada no tempo tambm pode acarretar desperdcios pela substituio prematura, caso a freqncia de troca no

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coincida com o fim de vida do componente, o que no raro de acontecer (CONTADOR, 1998, p. 405). Para se definir o momento da troca de um componente com base na poltica preventiva, pode-se utilizar o histrico do equipamento ou de similares, a experincia da equipe ou orientaes do fabricante que vo assegurar inclusive o direito garantia do equipamento (ANTUNES, 2001, p.2) De uma forma mais tcnica, esse perodo de troca pode ser definido pelo tempo mdio entre falhas do componente (ALMEIDA, 1999, p.3), representado usualmente pela sigla MTBF (Mean Time Between Failures). Definir esse tempo de troca, mesmo que de maneira mais tcnica como um jogo de probabilidades, onde de certa forma se aposta na previso da vida til do componente (GERAGTHEY, 2000, p.1).

2.2.4.2 MANUTENO PREDITIVA A avaliao dos sinais vitais do equipamento antes de uma interveno, o conceito bsico da poltica de manuteno preditiva (GERAGTHEY, 2000, p.1). Diferentemente da Preventiva que se baseia no tempo de vida estimado do componente, a Preditiva baseia-se na anlise de suas condies, permitindo a operao ininterrupta do equipamento durante o maior tempo possvel, antes de uma interveno corretiva planejada (CAMARA, 2001, p.3.4), alm de otimizar os custos relativos a uma troca prematura caracterizada pela Preventiva. A Preditiva, evitando o que se pode chamar de tendncia a uma super manuteno, tambm auxilia na reduo do volume de trabalho da Preventiva e na melhoria da qualidade do produto (TAKAHASHI, 1993, p.196-199), como por exemplo, a melhoria na rugosidade superficial. Tcnicas de inspeo mais sofisticadas que as utilizadas na Preventiva, caracterizam a poltica de manuteno preditiva. Problemas como desgastes e contaminaes, podem ser detectados por meio de uma anlise fsico-qumica dos lubrificantes em uso no equipamento, anlise essa que leva o nome de Ferrografia. Atritos excessivos, falhas de isolamento e mau contato podem ser detectados pela Termografia, que analisa o espectro de temperatura das partes do equipamento. Alteraes de densidade e de espessura podem ser detectadas por ultra-sonografia. Outras tcnicas como a fluorescncia para deteco de trincas, a anlise de vibrao e o alinhamento a laser completam o arsenal da Manuteno Preditiva (ANTUNES, 2001, p.2 e MIRSHAWKA, 1991, p.161168).

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2.2.4.3 MANUTENO DE MELHORIA A poltica de Manuteno de Melhoria, tambm conhecida por Manuteno Corretiva Preventiva, consiste no reparo programado das avarias detectadas durante as inspees preventivas ou preditivas. Tambm esto dentro dessa poltica os reparos que visam tornar o equipamento mais confivel e mais fcil para inspecionar e reparar. Aes como melhoria dos sistemas de lubrificao, melhoria de protees, eliminao de fontes de contaminao, reduo do risco de acidentes e melhorias na forma, tipo e acesso aos componentes, caracterizam essa poltica de manuteno (TAKAHASHI, 1993, p.177 e SHIROSE, 1994, p.15). Aes de melhoria aplicadas de forma gradativa e contnua constituem - se no Kaizen de manuteno, um termo de origem japonesa que representa a idia de aplicao de melhorias (XENOS, 1998, p.25).

2.2.4.4 MANUTENO CENTRADA NA CONFIABILIDADE A Manuteno Centrada na Confiabilidade, poltica representada pela sigla RCM (Reliability Centered Maintenance) foi desenvolvida por Stan Nowlan e Howard Heap, ambos da United Airlines em 1978, a partir da necessidade de aumento da confiabilidade das aeronaves civis americanas (NETHERTON, 2001, p.1 e GERAGHETY, 2000, p.2). Com o RCM busca-se fazer com que o equipamento cumpra, de modo confivel, as funes e o desempenho previstos em projeto, por meio da combinao e otimizao do uso de todas as polticas de manuteno disponveis. Para se atingir esse objetivo a poltica do RCM considera necessrio que as equipes ligadas a operao e manuteno dos equipamentos devem responder claramente as seguintes questes: quais so as funes e nveis de desempenho previstos no projeto do equipamento e de seus subsistemas? por que e como podem ocorrer falhas nessas funes? quais as conseqncias da falha? possvel predizer ou prevenir a falha? Caso no, que outra poltica de manuteno pode ser utilizada para impedir a ocorrncia da falha? Dentro ainda da poltica de confiabilidade, outro conceito bastante difundido e til para a garantia da eficincia dos equipamentos o conceito de confiabilidade e manutenabilidade (SAE, 1993, p. 1.1), representado pela sigla R&M (Reliability and Maintainability).

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Por confiabilidade entende-se a probabilidade de um equipamento operar continuamente sem falhas por um perodo definido de tempo ou nmero de ciclos, dentro das condies de desempenho especificadas em projeto (SAE, 1993, p.1.1 e EMS, 1994, p.14). A confiabilidade dos equipamentos pode ser expressa por (SAE, 1993, p3.1): MTBF (Mean Time Between Failures) que representa o tempo mdio de operao entre uma falha e outra do equipamento ou MCBF (Mean Cicles Between Failures) que representa o nmero mdio de ciclos entre uma falha e outra; MTTF (Mean Time to Failure) ou MCTF ( Mean Cicles to Failure) que representam respectivamente o tempo mdio ou nmero mdio de ciclos at a ocorrncia da falha, aplicvel a itens no reparveis, ou seja que demandam substituio completa aps a falha. Esses valores so obtidos dividindo-se a somatria dos tempos de operao ou o nmero de ciclos sem falhas pela quantidade de falhas ocorridas no perodo analisado. Por manutenabilidade entende-se a probabilidade de um reparo em um equipamento ser executado dentro do tempo e dos procedimentos previamente determinados e est ligado s condies de acesso ao equipamento, habilidade para diagnstico da falha alm dos recursos materiais e humanos disponveis e adequados para a realizao do reparo (SAE, 1993, p A.1; EMS, 1994, p.15). Pode se expressar a manutenabilidade de um equipamento por meio do termo MTTR (Mean Time to Repair ou Mean Time to Replace) que representa o tempo mdio para reparo ou substituio de um componente em falha. Obtm se esse valor dividindo-se a somatria dos tempos dispendidos com reparos ou substituies pelo numero de vezes que se efetuou essas tarefas. A associao dos ndices de confiabilidade e manutenabilidade permite definir a disponibilidade (D) dos equipamentos em termos percentuais (EMS, 1994, p.13), conforme mostrado na Equao 2.1.

D% =

MTBF x 100 MTBF + MTTR

Equao 2.1

Onde: D% = disponibilidade percentual do equipamento MTBF = tempo mdio entre falhas MTTR = tempo mdio para reparo O mesmo conceito aplicvel quando se utiliza o tempo mdio entre ciclos ou tempo mdio para substituio.

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2.2.4.5 PREVENO DA MANUTENO Tambm definida como Engenharia de Manuteno, a poltica de Preveno da Manuteno tem como princpio melhorar a confiabilidade e a manutenabilidade dos equipamentos quando ainda estiverem na prancheta ou de forma mais moderna, quando ainda estiverem no computador, por meio da identificao e modificao das causas bsicas de situaes crnicas de mau desempenho (XENOS, 1998, p.26 e CAMARA, 2001, p.3.6). Outro princpio da Engenharia de Manuteno a minimizao do custo do ciclo de vida dos equipamentos ainda durante a fase do projeto, pois esse custo do ciclo de vida praticamente imutvel aps o trmino do projeto, pelo fato de que 90% a 95% do equipamento so imutveis aps sua construo (NAKAJIMA, 1989, p.8081). O conceito do custo do ciclo de vida dos equipamentos surgiu com o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da Amrica em 1966 (NAKAJIMA, 1989, p.20) e engloba os seguintes custos (SAE, 1993, p. C1-C7): custos de aquisio: preo de compra do equipamento pago ao fornecedor, custos internos de administrao e engenharia, transporte e taxas, custos de instalao e custos de treinamento em operao e manuteno; custos de operao: custos de mo de obra direta para operao, consumo de energia eltrica, ar, gua, vapor, gs e outras fontes de energia, custos de materiais consumveis como lubrificantes, refrigerantes e filtros, coleta e descartes de resduos, custos das perdas de produo por falha do equipamento ou baixo desempenho, alm dos custos de manuteno dos estoques de peas consumveis e de reposio; custos de manuteno planejada e no planejada: custos fixos e variveis de mo de obra de manuteno, custos com peas de reposio realmente utilizadas; custos de converso e descarte: custos associados a converso ou Adaptado de do equipamento a um novo produto; custos com descarte de peas de reposio e do prprio equipamento incluindo-se a limpeza e em alguns casos a

descontaminao da rea de utilizao aps o descarte. Para que seja apontado corretamente o custo do ciclo de vida do equipamento, fundamental a parceria e a retroalimentao de informaes entre fabricantes e usurios. Essa parceria permite tambm identificar em equipamentos iguais ou similares as oportunidades de melhoria da confiabilidade e da manutenabilidade, serem implementadas ainda na fase de projeto de novos equipamentos (SAE, 1993, p.2; NAKAJIMA, 1989, p.80 e XENOS, 1998, p.26).

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2.2.4.6 MANUTENO DETECTIVA Manuteno Detectiva a poltica aplicada em equipamentos nos quais as polticas de Corretiva Emergencial, Preventiva e Preditiva no so totalmente adequadas. Em geral so equipamentos de proteo cuja falha s poder ser identificada no momento do uso, comprometendo de maneira significativa a sua funo. Exemplos desse tipo de equipamento so os sistemas de alarme e combate a incndios e iluminao de emergncia (GERAGHETY, 2000, p1-2). Para se detectar as falhas ocultas desses equipamentos, so empregados dispositivos como lmpadas de sinalizao e alarmes de painel. Com o advento dos computadores e crescente automao dos processos de fabricao, uma infinidade de arquiteturas de controle, podem ser empregadas para a implementao dos dispositivos de deteco (CAMARA, 2001, p.3.5), fortalecendo assim a poltica detectiva de manuteno.

2.2.4.7 TEROTECNOLOGIA O conceito da Terotecnologia criado pelos ingleses em 1970 equivale a administrao dos bens fsicos com base no seu custo do ciclo de vida, abordando aspectos inerentes a atividade social, econmico-financeira, tecnolgica, de operao e de manuteno (NAKAJIMA, 1989, p.19-21 e CAMARA, 2001, p. 2.2).

2.2.5 MELHOR POLTICA DE MANUTENO Com base nas polticas de manuteno planejadas ou no planejadas mostradas no item anterior, qual poltica pode ser considerada a mais adequada para as empresas? A melhor resposta para essa questo pode ser a combinao dessas polticas, de maneira a garantir uma melhor eficincia dos equipamentos, analisando-se sempre a relao entre o custo da manuteno e o custo total de uma falha (XENOS, 1998, p.26). Polticas como a Manuteno Preditiva, podem aparentar um custo elevado principalmente no que se refere aquisio de equipamentos, ao treinamento ou contratao de consultoria para implementao, mas que evitam custos elevados de parada e danos principalmente em equipamentos grandes e de processos contnuos. Na anlise dos custos da Manuteno, deve-se considerar no somente os custos relacionados aos materiais, mo de obra e de servios subcontratados, mas tambm os custos inerentes s perdas direta de produo. Outros custos geralmente pouco considerados nessa anlise so:

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baixa na moral e no ritmo das equipes de produo e de manuteno face s freqentes paralisaes; dano imagem junto aos clientes pelo no cumprimento dos prazos, levando a perda de oportunidade de novos negcios; estoques de produtos acabados por falta de confiabilidade e eficincia dos meios de produo. Cabe aos gestores das empresas e em especial aos ligados Manufatura, identificarem corretamente a relao entre o custo e o benefcio com base no exposto acima e liderarem a implementao das polticas de manuteno que julgarem mais adequadas para cada empresa em particular. Outra poltica de manuteno ainda no abordada nesse captulo refere-se a Manuteno Produtiva Total, que tem como objetivo a melhoria da eficincia global dos equipamentos, agregando todos os conceitos das polticas citadas anteriormente, indo entretanto um pouco alm da forma e dos aspectos tcnicos de aplicao das polticas de manuteno. A Manuteno Produtiva Total altera o comportamento organizacional, gerando uma cultura diferenciada de tratamento dos problemas tanto de manuteno como os demais ligados diretamente ao processo produtivo (MARTINS, 1999, p. 352). A poltica de Manuteno Produtiva Total, detalhada a seguir, pode ser apresentada como a resposta mais adequada necessidade de mudana dos paradigmas e da viso atual sobre a manuteno nas empresas (NAKAJIMA, 1989, p.1; SHIROSE, 1994, p.xiii; ANTUNES, 2001, p.6; PALMEIRA, 2002, p.12 e ROBERTS, 1997, p.1).

2.3 A MANUTENO PRODUTIVA TOTAL 2.3.1 DEFINIES E CARACTERSTICAS Vrias definies podem ser encontradas na literatura, para a poltica de Manuteno Produtiva Total, conhecida nos meios onde se aplica pela sigla TPM (Total Productive Maintenance). Entre elas, tem-se que TPM :Esforo elevado na implementao de uma cultura corporativa que busca a melhoria da eficincia dos sistemas produtivos, por meio da preveno de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo Produo, Desenvolvimento, Marketing e Administrao, requerendo o completo envolvimento desde a alta administrao at

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a frente de operao com as atividades de pequenos grupos. (JIPM, 2002, p.1)

Falha zero ou quebra zero das mquinas ao lado do zero defeito nos produtos e perda zero no processo (NAKAJIMA, 1989, prefcio). Campanha que abrange a empresa inteira, com a participao de todo o corpo de empregados, para conseguir a utilizao mxima dos equipamentos, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o equipamento (TAKAHASHI, 1993, p.7). Processo de maximizao da performance dos equipamentos, disponibilidade e qualidade, com o total envolvimento dos operadores de produo, tcnicos, engenheiros, supervisores e gerentes (PEREZ, 1997, p.315). Com base nas definies acima, pode-se dizer que TPM no apenas uma poltica de manuteno, mas sim uma filosofia de trabalho, com extrema dependncia do envolvimento de todos os nveis da organizao, capaz de gerar um senso de propriedade sobre os equipamentos, sobre o processo e sobre o produto. O conceito de perda zero, que leva a obteno de resultados imediatos, acaba servindo tambm como fator motivacional para a continuidade e acelerao da implementao. Trs caractersticas importantes podem ser observadas no TPM (NAKAJIMA, 1989, p.12-13 e XENOS, 1998, p.28): busca da economicidade, ou seja, tornar a manuteno uma atividade geradora de ganhos financeiros para a empresa. Essa caracterstica est presente em todas as polticas de manuteno baseadas nos conceitos de preveno de falhas e na melhoria da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos; integrao e otimizao de todas as polticas de manuteno disponveis, de maneira a promover a melhoria da eficincia global dos equipamentos; participao voluntria de operadores de produo nas atividades de manuteno, levados pelo conceito de gerenciamento dos resultados e de atividades de pequenos grupos. A valorizao dos operrios que participam da implementao do TPM pode ser percebida na satisfao ao verem seus rostos estampados nos quadros de atividades das reas, ao lado de mensagens de agradecimento e reconhecimento e ao lado de grficos que mostram os resultados de seus esforos e participao (MORA, 2000, p.2 e WIREMAN, 2000, p.6). Considerando que as falhas podem ser relacionadas ao comportamento organizacional da empresa, torna-se importante o entendimento de todos os envolvidos com os equipamentos de forma direta ou indireta alm das reas de suporte, no que refere aos papis, responsabilidades e formas de se ajudarem

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mutuamente na eliminao das falhas. Nesse aspecto o TPM apresenta uma caracterstica marcante de interao entre os departamentos e nveis organizacionais das empresas (SUZAKI, 1987, p.122). Dentro da filosofia do TPM preciso perceber o conceito da melhoria contnua representado pela busca do constante crescimento da eficincia global dos equipamentos. A percepo e interiorizao desse conceito de melhoria contnua, leva os envolvidos com TPM a auto-avaliao de suas condutas, gerando a j mencionada mudana cultural nas empresas (BECK, 1999, p1-2).

2.3.2 HISTRICO DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL Com o final da Segunda Guerra mundial, as empresas japonesas obrigadas pela necessidade urgente e por metas governamentais agressivas de reconstruo do pas, tornaram-se fiis seguidoras das tcnicas americanas de gesto e de produo. A partir de 1950 deixaram de utilizar somente a poltica de Manuteno Corretiva de Emergncia e deram incio a implementao dos conceitos de Manuteno Preventiva baseada no tempo, aos quais se agregaram posteriormente os conceitos de Manuteno do Sistema de Produo, de Manuteno Corretiva de Melhorias, de Preveno da Manuteno e de Manuteno Produtiva que buscavam a maximizao da capacidade produtiva dos equipamentos (NAKAJIMA, 1989, p.10, NAKASATO, 1994, p.1.2 e PALMEIRA, 2002, p.81-88). At 1970, a aplicao desses conceitos era basicamente uma atribuio do departamento de Manuteno e no vinha atendendo de maneira efetiva aos objetivos de zero quebra e zero defeito da indstria japonesa (SHIROSE, 1989, p.16). Em 1971, o envolvimento de todos os nveis da organizao, o apoio da alta gerncia e as atividades de pequenos grupos de operadores originaram a Manuteno Produtiva Total, mais conhecida como TPM (Total Productive Maintenance), aplicada pela primeira vez pela empresa Nippondenso, um dos principais fornecedores japoneses de componentes eltricos para a Toyota Car Company, sob a liderana do Instituto Japons de Engenharia de Planta (JIPE - Japanese Institute of Plant Engineering) na figura de Seiichi Nakajima. O JIPE foi o precursor do Instituto Japons de Manuteno de Plantas (JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance), o rgo mximo de disseminao do TPM no mundo (PALMEIRA, 2002,p.86 e KENEDY, p. 4). A Figura 2.6 resume a evoluo da manuteno preventiva no Japo. Somente em meados dos anos 80, surgiram os primeiros livros e artigos sobre TPM, escritos por Seiichi Nakajima e por outros autores japoneses e americanos. O

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primeiro congresso mundial de TPM aconteceu nos Estados Unidos em 1990 (ROBERTS, 1997, p.2).

DCADA DE 50: busca da consolidao da funo e Dcada performance por meio da manuteno preventiva

DCADA DE 60: conceitos de confiabilidade, segurana e economicidade passam a ser visualizados como tpicos fundamentais dentro dos projetos de instalaes industriais ( Era da Manuteno do Sistema de Produo)

DCADA DE 70: nfase na pessoa, administrao participativa e viso global de sistema; incorporao dos conceitos de preveno da manuteno com o desenrolar concomitante do TPM

Manuteno Preventiva Administrativas (MP - a partir de 1951) Manuteno do Sistema Produtivo (MSP a partir de 1954) Manuteno corretiva com a incorporao de melhorias (MM a partir de 1957) Tcnicas

Preveno da Manuteno (PdM a partir de 1960) Engenharia de Confiabilidade (a partir de 1962) Engenharia Econmica

Incorporao de conceitos das cincias comportamentais Desenvolvimento da Engenharia de Sistemas Logstica e Terotecnologia

1951: Introduo da sistemtica 1960: I Simpsio Japons de de Manuteno Preventiva (MP) nos moldes americanos pela Towa Fuel Industries 1953: Criao de um comit para Estudo da MP, integrado por 20 Fatos em destaque empresas que abraaram o programa, dando origem ao embrio do JIPM 1954: Visita de George Smith ao Japo para disseminao dos conceitos de PM Manuteno 1962: Visita aos Estados Unidos da 1 Delegao Japonesa para Estudo da Manuteno de Instalaes promovido pela JMA (Japan Management Association) 1963: Simpsio Internacional de Manuteno em Londres 1964: Incio do Prmio PM, de excelncia em manuteno 1968: Simpsio Internacional de manuteno em New York 1969: Criao do JIPE (Japan Institute of Plant Engineering) Fonte: NAKAJIMA, 1989, p.11a

1970: Simpsio Internacional de Manuteno de Tokyo promovido em conjunto pelo JIPE e JMA, alm do Simpsio Internacional de Manuteno na Alemanha Ocidental 1971: Simpsio Internacional de Manuteno em Los Angeles 1973: Simpsio de Manuteno e Reparo em Tokyo, alm do Simpsio Internacional de Terotecnologia em Bruxelas 1974: Simpsio Internacional de Manuteno em Paris 1976: Simpsio Internacional de Manuteno na Iugoslvia 1981: Fundao do JIPM (Japanese Institute of Plant Maintenance)

Figura 2.6 Evoluo da Manuteno no Japo

A partir tambm dos anos 80, os pequenos grupos de operadores puderam incorporar s suas atividades de TPM, as tcnicas de manuteno preditiva que marcavam o incio da era da manuteno baseada no mais no tempo de uso do equipamento, mas sim na sua condio. Desde seu nascimento em 1971 o TPM segue uma evoluo constante que pode ser dividida em quatro geraes (PALMEIRA, 2002. p.88-91 e JIPM, 2002, p.2 ).

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No incio do TPM as aes para maximizao da eficincia global dos equipamentos focavam apenas as perdas por falhas e em geral eram tomadas pelos departamentos relacionados diretamente ao equipamento. Esse perodo pode ser denominado a primeira gerao do TPM. A segunda gerao do TPM se inicia na dcada de 80, perodo em que o objetivo de maximizao da eficincia passa a ser buscado por meio da eliminao das seis principais perdas nos equipamentos divididas em: perda por quebra ou falha, perda por preparao e ajuste, perda por operao em vazio e pequenas paradas, perda por velocidade reduzida, perda por defeitos no processo e perda no incio da produo. No final da dcada de 80 e incio da dcada de 90 surge a terceira gerao do TPM, cujo foco para maximizao da eficincia deixa de ser somente o equipamento e passa a ser o sistema de produo. A maximizao da eficincia passa a ser buscada ento por meio da eliminao de dezesseis grandes perdas divididas em: Oito perdas ligadas aos equipamentos: por quebra ou falha, por instalao e ajustes, por mudanas de dispositivos de controle e ferramentas, por incio de produo, por pequenas paradas e inatividade, por velocidade reduzida, por defeitos e retrabalhos e perda por tempo ocioso; Cinco perdas ligadas s pessoas: falha na administrao, perda por mobilidade operacional, perda por organizao da linha, perda por logstica e perda por medies e ajustes; Trs perdas ligadas aos recursos fsicos de produo: perda por falha e troca de matrizes, ferramentas e gabaritos, perda por falha de energia e perda de tecnologia. A quarta gerao do TPM que se inicia a partir de 1999, considera que o envolvimento de toda a organizao na eliminao das perdas, reduo dos custos e maximizao da eficincia ainda limitado. Essa gerao contempla uma viso mais estratgica de gerenciamento e o envolvimento tambm de setores como comercial, de pesquisa e desenvolvimento de produtos, para eliminao de 20 grandes perdas divididas entre processos, inventrios, distribuio e compras. A Figura 2.7 mostra um resumo das quatro geraes do TPM.

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1a gerao 1970 Estratgia

2a gerao 1980

3a gerao 1990 Produo e TPM Sistema de Produo Dezesseis perdas (equipamentos, fatores humanos e recursos na produo)

4a gerao 2000 Gesto e TPM Sistema geral da Companhia

Mxima eficincia dos equipamentos Equipamento

Foco

Seis Perda por Perdas falha principais perdas nos equipamentosFonte: PALMEIRA, 2002, p.92

Vinte perdas (processos, inventrio, distribuio e compras)

Figura 2.7 As quatro geraes do TPM

2.3.3 RESULTADOS DO TPM Benefcios no mensurveis podem ser atribudos a implementao do TPM, tais como uma maior interao da organizao, melhoria no ambiente de trabalho, desenvolvimento intelectual, motivao e autoconfiana dos empregados

(NAKASATO, 1994, p1.9 e PALMEIRA, 2002, p.214). Porm, por meio de resultados mensurveis que se observa, de forma mais efetiva, os benefcios passveis de serem obtidos com a implementao do TPM. Esses resultados podem se divididos em seis grandes grupos representados pela sigla PQCDSM e esto mostrados na Figura 2.8.Aumento da produtividade de mo de obra de 1,4 a 1,5 vezes Aumento da produtividade em termos de valor agregado de 1,5 a 2 vezes Aumento do ndice operacional dos equipamentos de 1,5 a 2 vezes Reduo do ndice de falha de processo para at 10% dos nveis anteriores de falha Reduo do ndice de refugo para at 3% dos nveis anteriores Reduo do nvel de reclamaes de clientes para at 25% dos nveis anteriores Reduo de at 30% nos estoques de processo Reduo de at 30% do consumo de energia Reduo dos nveis de consumo de fluidos hidrulicos para at 20% dos nveis anteriores Reduo de at 30% no custo total de fabricao Reduo de at 50% do estoque de produtos acabados em no de dias Aumento de 2 vezes no giro de estoque ( 3 a 6 vezes ao ms) Zero absentesmo por acidentes Zero ocorrncia de contaminao do meio ambiente Aumento de at 5 a 10 vezes no no de sugetes Aumento de at 2 vezes no no de reunies de pequenos grupos

P Produtividade

Q Qualidade

C Custo D Distribuio S Segurana M Moral

Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.7; NAKASATO, 1994, p.1.8 e SHIROSE, 1994, p.10-12

Figura 2.8 Resultados mensurveis passveis de obteno com o TPM

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2.3.4 PRMIO DE EXCELNCIA EM TPM Desde 1971 o JIPM vem premiando empresas dentro e fora do Japo que apresentam excelncia na implementao e sustentao do TPM. Nessa avaliao considerada a efetividade de aspectos prticos relacionados aos meios produtivos, tais como: padronizao, sistematizao, administrao, melhoria da qualidade e da produtividade, reduo de custos, eliminao de desperdcios, aumento da confiabilidade dos equipamentos, segurana das pessoas e do meio ambiente (NAKAJIMA, 1989, p.4). O JIPM divide a premiao de excelncia em TPM nas seguintes categorias (JIPM, 2002, p.3): por classe mundial em resultados especial para resultados em TPM excelncia e consistncia na continuidade do TPM (primeira categoria) excelncia em TPM (primeira categoria) excelncia e consistncia na continuidade do TPM (segunda categoria) excelncia em TPM (segunda categoria) A primeira empresa a conquistar o prmio de excelncia foi a Nippondenso, uma empresa de autopeas japonesa, pioneira na implementao do TPM. (NAKAJIMA, 1989, p.2). Na Amrica do Sul diversas empresas j tiveram seu reconhecimento por parte do JIPM (IMC, 2003) conforme mostrado a seguir: Prmio de Excelncia 1a Categoria 1996 - Pirelli Cabos - Cerquilho (BR) e Pirelli Pneus - Sto Andr (BR) 1998 - Pirelli Pneus - Campinas (BR); Unilever - Valinhos (BR); Unilever - Anastcio (BR) e Unilever - Carrascal (Chile) 1999 - COPENE - Camaari (BR) 2000 - Unilever - Vinhedo (BR); Unilever - Indaiatuba (BR);Unilever Best Foods Valinhos (BR); Eletronorte - Mato Grosso (BR) 2001 - Eletronorte - Maranho (BR); Eletronorte - Tocantins (BR); Eletronorte - Par (BR); Eletronorte - Tucuru (BR); Unilever - Vespasiano (BR); Bresler - San Bernardo (Chile); Unilever - Tortuguitas (Argentina); Unilever - Rosrio (Argentina); Unilever - Avellaneda (Argentina) 2002 - Eletronorte - Porto velho (BR); Eletronorte - Macap (BR); Votocel - Sorocaba (BR); Yamaha - Guarulhos (BR); Yamaha - Manaus (BR)

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Prmio de Excelncia e Consistncia 1a Categoria 2001 - Unilever - Valinhos (BR) 2002 - Unilever - Vinhedo (BR); Unilever - Indaiatuba (BR); Unilever - Carrascal (Chile); Unilever - Gualleguaych (Argentina).

2.3.5 PILARES DO TPM Embora cada empresa, em funo se sua cultura, tenha suas peculiaridades para a implementao do TPM, existem alguns princpios que so bsicos para todas elas e que so denominados os pilares de sustentao do TPM (Nakajima, 1989, p.42, JIPM, 2002, p.2 e PALMEIRA, 2002, p.113). Pilar da Melhoria Focada ou Especfica: utiliza-se do conceito de Manuteno Corretiva de Melhorias para atuar nas perdas crnicas relacionadas aos equipamentos; Pilar da Manuteno Autnoma: baseia-se no treinamento terico e prtico recebidos pelos operrios e no esprito de trabalho em equipe para a melhoria contnua das rotinas de produo e manuteno; Manuteno Planejada: refere-se as rotinas de manuteno preventiva baseadas no tempo ou na condio do equipamento, visando a melhoria contnua da disponibilidade e confiabilidade alm da reduo dos custos de manuteno; Treinamento e educao: refere-se a aplicao de treinamentos tcnicos e comportamentais para liderana, a flexibilidade e a autonomia das equipes. Gesto antecipada: baseia-se nos conceitos de Preveno da Manuteno onde todo o histrico de equipamentos anteriores ou similares utilizado desde o projeto afim de que se construa equipamentos com ndices mais adequados de confiabilidade e manutenabilidade; Manuteno da qualidade: refere-se a interao da confiabilidade dos

equipamentos com a qualidade dos produtos e capacidade de atendimento a demanda Segurana, Sade e Meio Ambiente: dependente da atuao dos demais pilares, esse pilar tem o enfoque na melhoria contnua das condies de trabalho e na reduo dos riscos de segurana e ambientais. Melhoria dos processos administrativos: tambm conhecido como TPM de escritrio, utiliza-se dos conceitos de organizao e eliminao de desperdcios nas rotinas administrativas, que de alguma maneira acabam interferindo na eficincia dos equipamentos produtivos e processos.

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2.3.6 ETAPAS DE IMPLEMENTAO Para que o TPM seja implementado com sucesso e alcance os resultados esperados, se faz necessrio cumprir 12 etapas descritas na Figura 2.9.

Fases

Preparao

Introduo

Implantao

Consolidao

Contedo Uso de todos os meios de comunicao disponveis Seminrios para gerncia 2 - Educao, treinamento e divulgao mdia/alta do incio da implementao Vdeos para os operadores Identificao das 3 - Estruturao das equipes de lideranas e montagem dos multiplicao e implementao comites Identificao das grandes 4 - Estabelecimento da poltica bsica e perdas e definio dos ndices metas do TPM relatiovos ao PQCDSM 5 - Elaborao do plano diretor par Detalhamento do plano implementao do TPM 6 - Lanamento do projeto empresarial Convite a fornecedores, TPM clientes e empresas afiliadas Incorporao da das melhorias especficas Conduo da manuteno preventiva e autnoma 7 - Sistematizao para melhoria do Educao e treinamento rendimento operacional em cascata de todos os envolvidos com a implementao com foco na autonomia da equipe Preveno da manuteno com o controle da fase inicial 8 - Gesto antecipada dos equipamentos e do custo do ciclo de vida. Prevenir perdas crnicas. Foco nas falhas freqentes e ocultas e nos 9 - Manuteno da Qualidade processos que afetem a qualidade do produto e das entregas TPM de escritrio, reviso 10 - Melhoria dos processos das rotinas administrativas com administrativos base na filosofia do TPM de eliminao de perdas Aes e recuperao e preveno de riscos a sade e 11- Segurana, Sade e Meio Ambiente segurana dos operrios e do meio ambiente. Obteno de resultados que demonstrem o alcance e a manuteno da excelncia em 12 - Aplicao total do TPM TPM Candidatura ao Premio de excelncia do JIPM

Etapas 1- Declarao oficial da deciso da Diretoria pela implementao do TPM

Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.47 e PALMEIRA, 2002, p.103

Figura 2.9 As 12 etapas de implementao do TPM

Por ser o TPM uma filosofia que transforma as organizaes e que tambm depende do aprendizado, da motivao e amadurecimento intelectual dos envolvidos,

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em geral as suas 12 etapas requerem aproximadamente 3 anos para a implementao e podem ser agrupadas em quatro fases (NAKAJIMA, 1989, p. 45-46): 1a fase: Preparao que corresponde a obteno de um ambiente propcio para o incio da implementao, onde se busca a conscientizao e o comprometimento de toda a organizao; 2a fase: Introduo onde ocorre o lanamento do projeto. As atividades relacionadas ao lanamento devem servir como elemento motivador para toda a organizao 3a fase: Implantao, onde todas as atividades relacionadas a melhoria da eficincia global dos equipamentos e sistemas so postas em marcha. 4a fase: Consolidao, onde a manuteno dos resultados obtidos durante a implementao passa a ser o grande desafio, incluindo a candidatura ao prmio de excelncia do JIPM.

2.3.7 TPM E OS 5Ss O envolvimento dos funcionrios com a implementao do TPM e o comprometimento com a manuteno dos nveis de excelncia alcanados podem ser observados pelo gerenciamento dos 5Ss na fbrica. Fontes de contaminao, desorganizao e outros indcios de descaso com o ambiente de trabalho e com os recursos produtivos denotam que o TPM no tem bases slidas de implementao e que os resultados relacionados ao PQCDSM no podero ser mantidos por muito tempo (TAKAHASHI, 1993, p.122; NAKAJIMA, 1989, p.6). Ao entenderem a natureza das falhas e os princpios de funcionamento dos equipamentos os operadores deixam de praticar os 5Ss somente nas reas de mais fcil aplicao como por exemplo nos corredores e armrios e passam a aplic-los tambm nas partes mais complexas e menos visveis dos equipamentos onde a contaminao e a falta de limpeza geralmente atuam como aceleradores das falhas (XENOS, 1998, p.297). Os cinco conhecidos Ss so: Seiri (organizao), Seiton (arrumao), Seiso, (limpeza), Seiketsu (limpeza pessoal ou padronizao) e Shitsuke (disciplina). Seiri (organizao): consiste em distinguir itens necessrios e desnecessrios com base no grau de necessidade, que determinar onde o item dever ser guardado ou se dever ser descartado. Itens raramente utilizados sero aqueles com freqncia maior que seis meses. Os utilizados ocasionalmente tm freqncia de uso entre dois e seis meses e os utilizados freqentemente podem ser divididos entre uso horrio at dirio ou semanal (TAKAHASHI, 1993, p.127).

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Seiton (arrumao): consiste em definir a forma e identificao da armazenagem bem como a quantidade e a distncia do ponto de uso. Fatores como freqncia de uso, tamanho, peso e custo do item influem nessa definio. Seiso (limpeza): limpar significa muito mais do que melhorar o aspecto visual de um equipamento ou ambiente. Significa preservar as funes do equipamento e eliminar riscos de acidente ou de perda da qualidade. Eliminao das fontes de contaminao, a utilizao de cores claras e harmoniosas e o revezamento nas tarefas de limpeza, contribuem para a motivao e manuteno desse senso. Seiketsu (limpeza pessoal ou padronizao): a nfase na padronizao, no cuidado e asseio com uniformes, com ferramentas e com os objetos e utenslios utilizados no setor de trabalho o ponto marcante desse senso. Shitsuke (disciplina): esse conceito prega a educao, obedincia s regras de trabalho, principalmente no que se refere a organizao e segurana. uma mudana de conduta que assegura a manuteno dos demais sensos j implementados. Um sexto S foi apontado na implementao do TPM na unidade de Nishio, Japo, da empresa Aisin Seiki Co, uma planta de usinagem e montagem de bombas dagua automotivas. A possibilidade de seus operrios participarem com opinies e aes para melhoria do ambiente de trabalho e da eficincia global, os motivou de tal maneira, que passaram a comparecer em dias de descanso na fbrica para a reconstruo de suas reas de trabalho. A essa atitude se denominou Shikkari Yarou que pode ser traduzido como Vamos prosseguir coesos e com passos firmes (NAKAJIMA, 1989, p.6).

2.3.8 MANUTENO AUTNOMA Considerada como um dos pilares do TPM e iniciada a partir da stima etapa de implementao, a Manuteno Autnoma (MA) consiste nas atividades que envolvem os operadores na manuteno de seus prprios equipamentos,

independentemente da interferncia do departamento de manuteno (JIPM, 1997, p.1). A filosofia da MA consiste na quebra de barreiras entre as funes de operao e manuteno. A expresso da minha mquina cuido eu a tnica da MA (NAKAJIMA, 1989, p.61). A capacitao e principalmente o convencimento dos operadores de que a sade dos equipamentos depende diretamente deles uma das chaves do sucesso da implementao da MA. As sete etapas de implementao da MA mostradas so mostradas na Figura 2.10, das quais, as trs primeiras podem ser consideradas crticas por influenciarem

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diretamente e de forma mais significativa, o nvel de deteriorao dos equipamentos (TAKAHASHI, 1993, p.231 e NAKAJIMA, 1989, p.61).

Etapa 1

Atividade Limpeza inicial

Contedo Limpeza, inspeo, lubrificao e aperto da partes dos equipamentos, identificando e corrigindo as anomalias

Eliminao 2

das

fontes

de Eliminao das fontes de contaminao, melhoria na posio

inconvenincias e locais de de elementos do equipamento inspecionar, mudanas de difcil acesso Elaborao de padres altura e fixao de protees. de Implementao de aes e procedimentos que permitam a inspeo, lubrificao e aperto de forma rpida e eficaz e nas freqncias pr-estabelecidas.

3

lubrificao e inspeo

4

Inspeo geral

Elaborao de manuais simples e eficazes para inspeo e reparos. Identificar e eliminar as causas das inconvenincias

5

Inspeo voluntria

Elaborao de listas de verificao dos equipamentos para execuo do autocontrole.

Organizao e ordem 6

Padronizao de atividades de inspeo, de lubrificao, de manuteno de ferramentas e moldes alm da padronizao dos registros de dados.

Consolidao da manuteno Melhoria contnua do nvel de excelncia do autocontrole dos 7 autnoma equipamentos, atrelada ao gerenciamento dos objetivos e

metas da organizaoFonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.63 e JIPM, 1997, p.9

Figura 2.10 As sete etapas de implementao da Manuteno Autnoma

2.3.9 EFICINCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO (OEE) As perdas abordadas pelo TPM, apresentadas no item 2.3.2 da presente Dissertao, afetam diretamente a eficincia dos equipamentos ou dos sistemas de produo por meio de trs fatores principais que so a Disponibilidade do Equipamento, a Performance Operacional e a Qualidade dos produtos. Conforme mostrado na Figura 2.11, a multiplicao desses trs fatores na forma percentual determina o ndice de Eficincia Global do Equipamento, representado pela sigla OEE do ingls Overall Equipment Effectiveness. Esse ndice mundialmente usado para medir os resultados oriundos obtidos com a implementao do TPM (JIPM, 2002, p.2, NAKAJIMA, 1989, p.25).

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OEE (%) Eficincia Global do Equipamento

=

Disponibilidade do Equipamento (%)

x

Performance Operacional (%)

x

Qualidade dos Produtos (%)

Quebra/falha Preparao ou ajustes Desgaste de ferramentas

Ociosidade Pequenas paradas Velocidade reduzida

Refugos retrabalhos Perdas por incio de produo

Fonte: adaptado de JIPM, 2002, p.2, NAKAJIMA, 1989, p.25

Figura 2.11 Fatores para determinao do OEE

ndice de Disponibilidade Expressa a relao percentual entre o tempo em que o equipamento realmente

operou e o tempo que deveria ter operado, conforme Equao 2.2:

Disp (%) =

Tempo total programado paradas planejadas paradas no planejadas x 100 Tempo total programado paradas planejadas

Equao 2.2

Onde : Tempo total programado: tempo de carga programado para o equipamento,

com base no tempo terico de ciclo e na demanda de produo. Paradas planejadas: tempo programado para descanso, almoo, reunies,

treinamentos, manuteno planejada. Paradas no planejadas: tempo gasto com paradas inesperadas, como por

exemplo, manuteno de emergncia, aquecimento no incio de produo, troca de modelos, troca ou ajustes de ferramentas.

ndice de Performance Operacional a relao percentual entre o tempo de ciclo real do equipamento quando o

mesmo est em operao e o tempo terico de ciclo normalmente determinado pela Engenharia de Industrial, conforme Equao 2.3. Esse ndice normalmente afetado por redues intencionais na velocidade de operao dos equipamentos, por pequenas paradas no